Uzleti dontestamogato modszerek 1

VÁ

Vál

„…

„A Kavala

(TÁM

ÁMTM

lalati Gyak

Üzlet

…hogy a

posvári Egyamint a hazaOP‐4.2.3‐08

Menekorlati

Csonk

ti dön(elmé

a problém

yetem tudásai mezőgazd8/1‐2009‐0

t

edzsmMened

a Arno

téstáméleti alap

Le

Bor

mák hely

sbázisának daság és éle016) az Eurtársfinanszí

ment Tdzsmen

old – Pa

mogatpok, prob

ektorált

rbély Cs

yett a m

innovatív helmiszeripaópai Unió tírozásával v

udom

2011.

nt Tanu

alavics J

tó móblémafelt

ta:

aba

megoldáso

asznosításar fejlesztéseámogatásávalósult meg

mányos Műhhely ulmányyok 6.

József:

ódszertárás)

ok ember

a a kutatói be érdekébeval, az Euróg.

rek 1.

re legyél!”

bázis utánpón” című proópai Szociáli

ótlása, ojekt s Alap

Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ............................................................................................................................ 3 2. Egy kis pszichológia – a döntéshozatalról dióhéjban ......................................................... 3

2.1. A problémamegoldás alapjai ....................................................................................... 3 2.1.1. A probléma fogalma és sajátosságai .................................................................... 3 2.1.2. A problémamegoldás folyamata ........................................................................... 6

2.2. döntéshozatal alapmodellje .......................................................................................... 7 2.3. Mit várunk a modellektől? ........................................................................................... 9 2.4. MeREMM vagy nem meREMM? Az emberi viselkedés modellje ........................... 12 Konklúzió ............................................................................................................................. 16

3. A problémafeltárás elemi eszközei .................................................................................. 17 3.1. ABC-elemzés ............................................................................................................. 17 3.2. Az ok-okozati összefüggések feltárásának elemi módszerei ..................................... 21

3.2.1. Az „5 Miért?” (5W) módszer ............................................................................ 21 3.2.2. Problémafa-célfa ................................................................................................ 22 3.2.3. A halszálka (Ishikawa) diagram ......................................................................... 24

4. Felhasznált és ajánlott irodalmak ..................................................................................... 25

2

Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.

1. Bevezetés

Az üzleti vállalkozások működése döntések láncolatán keresztül valósul meg. E döntések

lehetnek egyszerűek, rutinszerűen ismétlődőek, ugyanakkor komplex, váratlan kihívásokra is

vonatkozhatnak. A vállalkozások, és általában a szervezetek sikeressége legnagyobb

mértékben – legyenek bármilyen nagy jelentőségűek az erőforrások és a piaci körülmények –

a különböző szinteken található döntéshozókon múlik. Jelen tanulmánnyal nem célunk a

döntéshozatal „varázsreceptjének” megadása. A nagy üzleti döntések hátterében meghúzódó

intuíció, kreativitás és szakmai tapasztalat véleményünk szerint nem ragadható meg

tanulmányok írásával. Hasznos lehet ugyanakkor néhány olyan egyszerű döntéstámogató

módszer példákkal alátámasztott bemutatása, amelyek hatékonyabbá és egyszerűbbé tehetik

az üzleti döntéseink meghozatalát.

2. Egy kis pszichológia – a döntéshozatalról dióhéjban

2.1. A problémamegoldás alapjai

A döntéselméletet a problémák megoldása iránti vágy és szükséglet hívta életre. A

döntéshozatal célja a problémamegoldás, amihez elengedhetetlen, hogy ismerjük a probléma

helyzetek lényegét, típusait, megoldási módjait.

2.1.1. A probléma fogalma és sajátosságai

Példaként gondoljunk csak a korábbi közgazdaságtani tanulmányainkból a gazdálkodás

fogalmára! E szerint a gazdasági szféra funkciója az emberi szükségletek kielégítése a

szűkösen rendelkezésre álló erőforrások mellett. Maga a gazdálkodási tevékenység pedig nem

más, mint e termelési erőforrások céltudatos és ésszerű felhasználása a szükségletek lehető

legmagasabb fokú kielégítése érdekében. Mivel azonban az erőforrások szűkösen állnak

rendelkezésre, ezért a gazdálkodás során folyamatosan döntésekre kényszerülünk. El kell

döntenünk, hogy mit, hogyan és kinek termeljünk.

Pontokba szedve nézzük meg, hogy a fenti példában mely tényezők idézik elő a döntés

szükségességét!

a) A gazdaság szereplői jelenlegi helyzetükkel nincsenek megelégedve, azon

változtatni szeretnének, a bennük lévő hiányérzeteket (szükségleteket) meg

kívánják szüntetni.

3


b) E kívánatos állapot elérése általában - az erőforrások korlátoltságából fakadóan -

nem oldható meg automatikusan. A gazdasági szereplők választásokon,

tevékenységük tudatos és racionális megtervezésén keresztül érhetik el a kívánt

állapotot.

Az ilyen és ehhez hasonló szituációkat nevezzük problémának. A következőkben a

konkrét példánktól elvonatkoztatva ennek általános meghatározását ismertetjük.

A probléma pszichológiai definíciója: az a helyzet, melyben bizonyos célt akarunk

elérni, de a cél elérésének útja számunkra ismeretlen. Minden olyan kérdés, feladat problémát

jelent, amelyre a választ nem tudjuk azonnal, pontosan megtalálni.

Néhány megjegyzés a definícióhoz:

A problémaszituációnak két alapvető összetevője van:

ami adott (vagyis a kiinduló, kezdeti állapot);

és ami elérendő (amit nevezhetünk cél-, illetve megvalósítandó

állapotnak, esetleg megoldásnak is).

Meg kell különböztetnünk a probléma és a feladat fogalmát. Feladatról akkor

beszélhetünk, ha célt és az eléréséhez vezető utat ismerjük. A probléma esetében

azonban nem rendelkezünk a megoldáshoz szükséges algoritmussal, eljárással.

Fogalmazhatunk úgy is, hogy a cél eléréséhez akadály(oka)t kell leküzdenünk. A

jó döntés meghozatalához mind a célt, mind az akadályt ismerni kell.

A probléma szubjektív és relatív. Az, hogy egy adott helyzet problémának

minősül-e vagy sem, alapvetően az érintett egyének (valamint az általuk alkotott

csoportok, közösségek és szervezetek) értékítéletén, preferenciáin, észlelésén,

képességein, erőforrásain, tapasztalatain, stb. múlik.

Gondoljunk végig egy nagyon egyszerű helyzetet: „diplomásként havonta nettó 120.000

Ft-ért középvezetőként dolgozni egy magyar tulajdonú kisvállalatnál”!

4


Mit jelent ez az állapot egy szabolcsi kisváros középkorú lakosának? Hogy fogja ugyanezt

a szituációt értékelni egy több nyelvet beszélő, budapesti, fiatal közgazdász? Lehet-e

egyáltalán ezekre a kérdésekre általánosan helytálló választ adni?

A szubjektivitás és relativitás figyelmen kívül hagyása az egyik legnagyobb buktatója a

vezetői elképzelések sikeres megvalósításának.

Forrón ISO feszültség – elvek versus gyakorlat

A gyakorlatban dolgozó, levelező tagozaton diplomát szerezni kívánó alsóvezetőkkel

folytatott legizgalmasabb beszélgetéseim évről-évről az ISO minőségirányítási rendszerekről

szólnak. Tíz esetből nyolcszor negatív visszajelzéseket kapok a rendszer bevezetésével

kapcsolatban. Világos, hogy a teljes körű minőségmenedzsment alapelveivel mindenki egyet

ért. Akkor mégis minek köszönhető ez a negatív visszajelzés? A válasz a szervezet tagjainak

minőségirányítási rendszerrel szembeni szubjektív és relatív viszonyában rejlik:

A felsővezetők a piaci előnyt a certifikát megszerzésétől, illetve megőrzésétől várják. A

fő céljuk tehát az, hogy a bürokratikus elemekre koncentráló időközi auditokon megfeleljen a

szervezet adminisztrációja.

Az auditokra felkészítő és tanácsadó cégek képviselői sok esetben „konzervből”, máshol

bejáratott sablonokra alapozva megadják az ehhez szükséges adminisztratív keretet. Fő céljuk,

hogy a szervezetet alkalmassá tegyék az auditokon való megfelelésre.

A fentiekből fakadóan a közép- és alsóvezetők szintjén a rendszer működtetése már mint

külső kényszer, a felsővezetés ez irányú igényének minél magasabb fokú kielégítéseként

jelenik meg. A működtetés felelőssége mint szükséges rossz terhelődik a vállukra. Ezt az

érzést természetesen nem, vagy csak nagyon korlátozott körben oszthatják meg a hatáskörük

alá tartozó kollégákkal. Ez utóbbiak motiválását más eszköz híján „rend a lelke mindennek”,

illetve „mindannyiunk érdeke” típusú közhelyek segítségével igyekeznek elérni. Az

adminisztrációs elvárásoknak való megfelelés és az ezzel járó terhek sok esetben szolgai

bürokratává teszi a vezetőket.

A beosztottak esetében ezt a helyzetet tovább „fűszerezi” a menedzsmenttel szembeni

természetes szembenállás. Számukra az új adminisztrációs feladatrendszer jelentése

egyszerűen megfogalmazható: ugyanannyi pénzért több munka. Számukra az elvont, „közös

5


célunk” jellegű haszon nem jelent túl sokat. Ennek munkamorálra és a minőség iránti

elkötelezettségre gyakorolt hatását könnyen el tudjuk képzelni. Pár hónapon belül

bekövetkezik a „papírozás” utólagos, a vezetők aktív vagy hallgatólagos beleegyezésével

történő kreatív (értsd: valóságot megmásító) végrehajtása. A minőségirányítási rendszer egy

kis szeggé válik a szervezet koporsójában.

Adott tehát egy többmilliárdos biznisz, amelyik a vállalatok, és végeredményben a piacok

hatékonyságát rontja. Van-e megoldás erre a helyzetre? Tanulságos kivételek természetesen

mindig vannak. A működőképes rendszerek mindegyike a különböző preferenciákkal

rendelkező belső érintettek megfelelő motiválásán alapul:

A felsővezetők a piaci előnyt a minőségi teljesítmény valós javulásától várják. Fő cél a

kollégák minőség iránti elkötelezettségének kialakítása.

A tanácsadók az ehhez szükséges, szervezetre szabott „munícióról” gondoskodnak

(elvek, szervezeti kultúra, valós teljesítménymérés, motivációs rendszer). Az adminisztrációs

rendszer nem cél, hanem az előbbiek megvalósítását támogató eszköz.

A legfontosabb közép- és alsóvezetők érdekeltté válnak a fogyasztói minőség javításában

(prémium, előmeneteli lehetőség, szervezeten belüli pozíció erősödése).

A beosztottak számára világossá teszik, hogy milyen közvetlen hasznokban részesülnek

a rendszer sikeres működtetése esetén.

Ez utóbbi feltételek teljesítése persze több kezdeti ráfordítással jár, ami egy költségvetés

szemléletű felsővezetés számára nem túl szimpatikus. Hosszú távon azonban csak egyedül e

kritériumok teljesülése esetén van értelme a minőségmenedzsmenttel foglalkozni.

2.1.2. A problémamegoldás folyamata

A problémamegoldás folyamata jól leírható általánosan. Jelen tanulmányban Wilson és

mtsai (1993) ciklikus modellje mentén tárgyaljuk a problémamegoldás lépéseit.

6

Csonka

A. – Palaviics J.: Üzlet

1. áb

A p

koordin

problém

2.2. d

A d

lehetősé

választá

alacsony

üzleti d

alapmod

1.

2.

bra

problémame

náció a vez

ma megértés

döntéshoza

döntéshozat

égek közöt

ási lehetősé

y. Ebből fa

döntéseink

dell. Amely

A döntés

értékelni

A jó mod

és rövidt

értékelési

Értékelés

milyen ir

A

egoldás egy

zetési folyam

s és a tervké

atal alapmo

tal célirány

tt. Egy ol

günk, nem

akadóan ne

rendszereze

ynek elemei

shozó (szem

tudjuk, elős

dell felépíté

távú terveik

i tényezőket

si tényezők,

ányba szere

A problémam

ymással köl

mat kereté

észítés fázis

odellje

yos válasz

lyan helyz

beszélhetü

em árt, ha r

ett átgondo

t az alábbia

mély vagy

ször is tisztá

séhez tisztá

ket. E ténye

t és kritériu

, kritériumo

etnénk vinn

megoldás c

lcsönösen á

ében valósu

ait támogat

ztás a ren

etben, ame

nk döntésrő

rendelkezün

olását és ér

akban közölj

csoport):

ázni kell, ho

án kell látnu

ek ismeretéb

umokat.

ok: ezekkel

ni a rendszer

ti döntéstám

ciklikus mo

F

átjárható lép

ul meg. Ta

tó módszere

delkezésre

elyben kén

ől. E helyze

nk olyan fo

tékelését. E

jük.

ahhoz, hog

ogy ki, vagy

unk preferen

ben fogalma

célparamét

r állapotát. A

mogató mód

odellje

Forrás: Wils

pésekből á

anulmányun

eket fogjuk b

álló alter

nyszerpályá

etek száma

olyamatmod

Ezt a célt

gy a válas

y kik leszne

nciáikat, szá

azhatjuk me

terekkel tud

Az értékelé

dszerek1.

son és mtsai

ll, amelyek

nkban elsős

bemutatni.

rnatívák, v

án vagyunk

azonban re

dellel, ame

szolgálja a

ztási lehető

ek a döntés

ándékaikat,

eg az alkalm

djuk megad

ési tényezők

i. (1993)

k közötti

sorban a

álasztási

k, nincs

endkívül

ly segíti

döntési

őségeket

hozó(k).

hosszú-

mazandó

dni, hogy

k jelentik

7


azokat a szempontokat, amelyek alapján választási lehetőségeink megméretnek

egymással szemben. Az alkalmazott értékelési tényezők kialakításakor oda kell

figyelnünk bizonyos tulajdonságok érvényesülésére:

teljesség: ne maradjon ki egyetlen fontos tényező sem;

operacionalizálhatóság: elemzésre alkalmas tényezőkről legyen szó;

felbonthatóság: az alternatívákat lehessen külön-külön is vizsgálni az egyes

tényezők szerint;

redundancia kiszűrése: ne legyen ismétlődő, halmozódó szempont;

minimalitás: a lehető legkisebb tényezőhalmazzal írjuk le a problémákat.

3. Cselekvési változazok (alternatívák): Egy döntési helyzet megoldására különböző

lehetőségek vannak. Ezek rendszerezett halmazát nevezzük döntési térnek, amelyet

a legkülönfélébb módon megadhatunk (pl. egzakt matematikai függvényekkel vagy

egyszerű felsorolással).

4. Tényállapotok: A döntéseink nagyon fontos jellemzője a környezeti kitettség. A

cslekvési változataink lehetséges eredményeit nagy mértékben meghatározzák a

döntéshozótól független külső körülmények, adottságok. Ezek előrejelzése

meglehetősen nehéz. Az így előálló bizonytalanságot ha megszűntetni nem is, de

csökkenteni mindenképpen tudjuk. Ez úgy érhető el, hogy az alternatívákat

különböző forgatókönyvek (tényállapotok) mentén értékeljük.

Láthatjuk, hogy a döntéstámogató modellek felépítése aprólékos és időigényes eljárás,

amelyet a vállalkozói (kiváltképp a kkv) szféra döntéshozói rendszerint szeretnek

megspórolni. A posztmodern, „tudásalapúnak” nevezett gazdaságban az üzleti döntéseket

tömegesen a szubjektív értékítéletek, a személyes érdekek, az emberi kapcsolatok s a

kommunikáció határozzák meg. A mérnöki szemlélet hiánya a menedzsmentben azonban

továbbra is fenntarthatatlan, pazarló és labilis gazdasághoz vezet. Nagy szükség van tehát

arra, hogy a jövő vállalati szakemberei legalább az elemi szintű döntéstámogató módszereket

képesek és hajlandóak legyenek használni.

8


2.3. Mit várunk a modellektől?

A válasz látszólag egyszerű: lehetőleg számszerűen igazolható módon mutassák meg,

hogy adott helyzetben, adott lehetőségek közül melyiket kell választanunk a lehető legjobb

eredmény eléréséhez. Itt rögtön felmerül egy újabb kérdés: mennyire vagyunk maximalisták a

„lehető legjobb” tartalmát illetően?

A döntéselmélet klasszikus, ámde meglehetősen arrogáns felfogása szerint a döntéshozó

tökéletesen informált. Képes az összes cselekvési változatot összegyűjteni, objektíven,

számszerűen értékelni, valamint ez alapján egyértelműen rangsorolni. Ebből fakadóan a a

modell segítségével képes megtalálni az optimális (létező legjobb), racionális döntést.

A valóság sajnos az, hogy a döntéshozók életét legtöbbször a korlátozott racionalitás

nehezíti. Információik hiányosak, vagyis esélyük sincs az összes lehetséges alternatíva

feltárására. A cselekvési változatok értékelését nem mindig tudjuk számszerűen elvégezni, az

értékelést esetenként kisebb-nagyobb mértékű szubjektivitás jellemzi. Mivel a döntéshozónak

esélye sincs az összes alternatívát beazonosítani, ezért először elkezdi a legkézenfekvőbb

választási lehetőségeket értékelni. Amikor ezek közül talál egy számára elegendően jónak

tűnő megoldást, leáll a további kereséssel. Ebben az esetben a döntéshozó lemond az optimum

eléréséről, megelégszik a kielégítő döntéssel. A kielégítő döntések világában óriási

jelentősége van annak, hogy milyen elv mentén igyekszünk a „legkézenfekvőbb”

megoldásokat beazonosítani. A korlátozott információkból fakadóan erre rendszerint nem

állnak szabatos logikai lépések és algoritmusok, ezeket heurisztikákkal próbáljuk pótolni.

A heurisztika az egyértelmű algoritmusok helyett próbálkozásokkal, korábban

megszerzett tapasztalatok felhasználásával működő feladatmegoldási módszer.

A heurisztikus feladatmegoldás legismertebb modelljét Pólya György fogalmazta meg:

1. Értsd meg a feladatot!

2. Keress összefüggést az adatok és az ismeretlen között! Ha nem találsz közvetlen

összefüggést, nézz segédfeladatok után! A segédfeladatok megtalálása történhet

többek között specializálással, általánosítással, analógiával, igényesebb vagy

részfeladat keresésével. Végül készítsd el a megoldás tervét!

3. Hajtsd végre a tervedet!

4. Vizsgáld meg a megoldást!

9

http://hu.wikipedia.org/wiki/Algoritmus


Salamon, a heurisztika királya; avagy: a gyerek sem félember!

A heurisztikus problémamegoldás egyik legszemléletesebb példáját egy bibliai

történetben találhatjuk.

„Akkortájt elment a királyhoz két szajha. Eléje járultak, s az egyik asszony azt mondta:

„Engedj meg, Uram! Én, és ez az asszony itt ugyanabban a házban lakunk. Szültem a

jelenlétében a házban. Három nappal lebetegedésem után ez az asszony is szült. Együtt

voltunk, nem volt senki idegen a házban, csak mi ketten voltunk a házban. Aztán éjszaka

ennek az asszonynak meghalt a fia, mert agyonnyomta. Erre éjnek idején fölkelt, s míg

szolgálód aludt, elvette mellőlem fiamat és saját keblére fektette, az ő halott fiát meg az én

keblemre tette. Amikor fölkeltem, hogy megszoptassam, lám, halott volt a fiam. De

virradatkor jobban megnéztem, s kiderült, hogy nem az én fiam volt, akit szültem." A másik

asszony azonban ellene vetette: "Nem igaz, a te fiad halott, s az enyém az élő." Így

vitatkoztak a király előtt.” (1Kir 3:16-22)

A király tehát nem kis feladat előtt áll: el kell döntenie, kié a gyerek. Tanúk nincsenek, a

DNS teszt lehetőségétől pedig pár ezer év választja el. Mi tehát megoldás? Ha a korabeli

szokásokhoz ragaszkodna, összehívhatná az udvari bölcseket és álomlátókat, majd adhatna

nekik 1-2 napot a döntéshozatalra. A döntést kénytelen-kelletlen mind a két fél elfogadná. A

királynak azonban jön egy váratlan ötlete: a helyes választ sokkal gyorsabban és

megbízhatóbban fellelheti, ha a két nő anyai ösztönét kezdi el „tesztelni”.

S a király így szólt: "Vágjátok ketté az élő gyermeket, s adjátok az egyik felét az

egyiknek, a másik felét a másiknak!" Akkor az az asszony, akinek a gyerek a sajátja volt -

mivel fölébredt benne a fia iránti szeretet -, azt mondta a királynak: "Engedelmeddel,

uram, adjátok oda neki a gyermeket, ne öljétek meg!” A másik ellenben így kiabált: "Ne

legyen se az enyém, se a tied, vágd ketté!" (1Kir 3:25-26)

Az elképzelés tehát bevált: az igazi anya számára sokkal fontosabb volt a gyermeke élete,

mint az, hogy hozzá kerüljön. Az ötlet persze hordozott magában egy bizonyos fokú

kockázatot: mi van, ha a másik „anyában” is van annyi emberség, hogy szintén tiltakozik? Ez

esetben a király nem jöhet jól ki a történetből: ha nem akar hírhedt gyerekgyilkos lenni,

szégyenszemre, eredménytelenül kell visszavonni a parancsát, összedöntve ezzel a róla

kialakult „Bölcs Salamon” imázst.

10


A történet még annak is sok tanulsággal szolgálhat, aki csak szépirodalmi értékűnek

tekinti. Heurisztikus problémamegoldás feltételez egy olyan intuitív belső mozzanatot amit a

köznyelvben az ”isteni szikrának” a pszichológiában pedig az „aha-élménynek” nevezünk. A

jó megérzések azonban a látszat ellenére nem az ablakon berepülő sült galambként

fogalmazódnak meg bennünk. Igenis sokat tehetünk azért, hogy a bizonytalan,

információhiányos helyzetekben sikeres ötletekkel rukkoljunk elő. A teljesség igénye nélkül

álljon itt egy rövid lista, amivel a kreativitásunkat növelhetjük:

Tudatosan foglalkozz rosszul struktúrált problémákkal! Sajnos automatizált világunkban

spontán módon egyre kevesebb ilyen magánéleti helyzettel találkozhatunk. A fogyasztói

társadalom emberének a reklám és a csomagolás mondja meg, hogy mit vegyen; a

médiakultúra határozza meg, hogy milyen helyzetben, hogyan viselkedjen; pénzügyi

„tanácsadók” mondják meg, miként lehet háza, gyerekének diplomája, saját magának bőséges

nyugdíja. A ma embere – miközben nagyon is függetlennek tartja magát – tevékenységeinek

nagy részét mások által megfogalmazott kész receptek alapján hajtja végre. Ez kétségkívül

gyorsabbá és hatékonyabbá teszi életét, azonban elveszetté válik amint egy kicsit is

bonyolultabb, vagy számára ismeretlen problémát kell megoldania. Ez nem gond addig, amíg

a munkahelyen beosztottként, vagy felülről szigorúan kontrolált vezetőként szeretnénk

dolgozni.

Ha ennél többre vágyunk, igenis edzenünk kell magunkat. Rengeteg lehetőségünk van

erre. A kreativitásunkat kiválóan fejleszthetik a csapatsportok, a zenélés, a stratégiai játékok,

a társas- és kártyajátékok, a rejtvények, logikai feladványok. Mindegy, hogy miben testesül

meg: a lényeg, hogy szabadidős tevékenységeinkben is keressük a kihívásokat!

Folyamatosan fejleszd szakmai ismereteidet! Az felsőoktatási tanulmányaink során olyan

tankönyvekkel találkozunk, amelyek az adott szakterület ismeretanyagának a lényegi

kivonatát adják. Ahhoz, hogy igazán jól felkészült szakemberek lehessünk, ennél jóval több

információforrásra (és természetesen munkatapasztalatra) van szükségünk.

11


És végül, de elsősorban: olvass!

Könyv szerinti érték

„Szabadidejüknek csupán 4%-át fordítják olvasásra a magyarok - derült ki egy friss

felmérésből. Négyszer többet interneteznek, és tízszer annyit tévéznek. Szépirodalmat a

lakosság fele egyáltalán nem olvas.

Egy átlagos 15 év feletti ember a szabadidejének csaknem felét tévénézéssel tölti.

Negyedét rádióhallgatással, 15%-át pedig internetezéssel. Könyvolvasásra a szabadidőnek

mindössze 4%-a jut - derült ki az Országos Széchenyi Könyvtár legfrissebb felméréséből.

Pedig a szakemberek szerint az olvasás a kreativitást, a fantáziát és a figyelmet is fejleszti.

Egy friss felmérés eredménye szerint azonban a 14 évesek ötöde nem érti, amit olvas.

Gombos Péter irodalomtörténész úgy véli: az a gond, amikor az olvasás teljes egészében

kivonul a szórakoztatásból.”

(Nem kelendő a szépirodalom - kapos.hu, 2011.02.06, 16:11:38)

2.4. MeREMM vagy nem meREMM? Az emberi viselkedés modellje

A döntéseink kimenetelét nem kis mértékben befolyásolják az emberi reakciók. Minden

döntéshozónak elemi érdeke, hogy tisztában legyen az emberi viselkedést befolyásoló

tényezőkkel, motivációkkal. Az emberi természetről Jensen és Meckling 1994-es tanulmánya

alapján írunk.

A találékony, mérlegelő, maximalizáló ember (REMM) jellemzői

1. Az egyént sok minden foglalkoztatja, ezek között mérlegel

a. Az egyént szinte minden foglalkoztatja, ami a világban fellelhető. Ezt az

érdeklődést nem szűkíthetjük le egy-két tényezőre, mint ahogy azt például

a méltatlanul oly népszerű „pénz és szex” közhely teszi

b. A REMM mindig hajlandó cserére és helyettesítésre. Az egyének mindig

hajlandók az egyik jószágból egy megfelelően kis mennyiséget feláldozni

egy másik jószág megfelelően nagy mennyiségéért. Ez a mérlegelés relatív:

a jószágok egységértékét nagyban befolyásolja, hogy mennyit birtoklunk

már belőlük

12


c. Az egyéni értékítéletek tranzitívek: ha „A”-t előnyben részesítjük „B”-vel

szemben, és „B”-t „C”-vel szemben, akkor „A”-t is előnyben részesítjük

„C”-vel szemben.

2. Az egyéni szükségletek nem végesek

a. Az egyén a több jószágot előnyben részesíti a kevesebbhez képest. A

jószág bármi lehet a fizikai tárgyaktól az elvont szellemi/erkölcsi értékekig

b. A REMM-et nem lehet kielégíteni: az ember valamiből mindig többet akar.

3. Minden egyén maximalizál

Az egyén annak érdekében cselekszik, hogy a lehető legnagyobb értéket

élvezhesse, azonban ennek során mindig korlátokkal szembesül (vagyon, idő,

fizikai törvényszerűségek). Ezek a korlátok jelentősen befolyásolják az egyének

által elérhető lehetőségeket. Szintén szűkítik a lehetőséghalmazt a javakkal

kapcsolatos ismeretek és információk, illetve ezek megszerzésének költsége

4. Az egyén találékony

Az egyének kreatívak. Képesek a környezet változásait megérteni, ezek

következményeit előre jelezni és új lehetőségek létrehozásával válaszolni.

A fenti jellemzők ismerete elengedhetetlenül fontos a szervezeten belüli és kívüli egyének

viselkedésének megértéséhez. A maximalizálás, mérlegelés és találékonyság figyelmen kívül

hagyása könnyen vezethet az értékes belső munkatársak és az ügyfelek elvesztéséhez. A

REMM modell jelentősége abban áll, hogy minden más modellnél pontosabb képet ad a

szervezett érintettjeinek működéséről. Szakít a klasszikus közgazdaságtan korlátolt,

jövedelemre és vagyoni helyzetre fókuszáló feltételezéseivel, cáfolja a szociológiai azon

kiindulópontját, hogy az ember a környezete „terméke”, s nem helyezi az egyén fölé a

„gondoskodó politikus” döntéshozói készségeit.

A modell egyik legnagyobb érdeme, hogy végre életképes alternatívát adott a gazdasági

tárgyak keretében oly népszerűen oktatott Maslow-piramissal szemben. A Maslow-féle

„világban” az emberek elengedhetetlen szükségletekkel rendelkeznek, amelyek szigorú

hierarchiába rendezettek (fiziológiai biztonság szeretet elismerés önmegvalósítás). Ha

bármelyik szinten kimarad a szükséglet kielégítése, elakad a motiváció, a személy megakad

azon a szinten, ahol még kielégítetlenek szükségletei: fejlődése elmarad, nem jut fel az

önmegvalósítás csúcsára. Ez azt jelenti, hogy az egyén pl. semennyi élelmet nem hajlandó

feláldozni valamennyi biztonságért, amíg élelemszükségletét ki nem elégítette. Csak azután

fog törődni a biztonsággal, amikor élelemszükséglete kielégült.

13


A gyakorlat azt mutatja, hogy Maslow piramiselmélete kiválóan magyarázza azt, hogy az

emberek – különböző jóléti szinteken – hogyan osztják meg erőforrásaikat (milyen arányban

költik el pótlólagos jövedelmeiket) a lehetséges javak között. Amikor viszont motivációról

beszélünk, jóval helytállóbb a cserearányok mérlegeléséből kiindulni. Ennek alátámasztására

álljon itt két, teljesen eltérő jóléti szinten élő emberekről szóló példa.

A felszín alatt

Mélyszegénységben élő emberekkel rendszeresen időt tölteni rendkívül tanulságos és

hasznos dolog. Hasznos, mert az ember, ha mással nem, hát a jelenlétével és odafigyelésével

tud egy kis támaszt, kitartást adni a hétköznapok elviseléséhez. Tanulságos is, hiszen az

ember megtanulja átértékelni a saját társadalmi pozícióját, az élethez való viszonyulását, apró-

cseprő problémáinak súlyát. Megtanulja azt, hogy mit is jelent a „Sosem volt úgy, hogy

valahogy ne lett volna” mentalitás azok számára, akiknek időnként ez az egyetlen

kapaszkodója. És végül, tanul arról is, hogy a Maslow piramis alján bukdácsoló emberek

motivációi - láss csodát – nem feltétlenül, és végképp nem mindig ragadnak meg a fiziológiai

szükségletek szintjén. Az éhezés határát felülről éppen hogy súroló, időnként alá is merülő

családok is folyamatosan küzdenek a biztonságért, szeretetért, elismerésért, önmaguk

megvalósításáért. Képesek erkölcsi értékek eléréséért anyagi áldozatokat hozni, a közösségi

lét érdekében háttérbe szorítani egyéni érdekeiket.

„Nem nagyon házasodik a cigány – mondja Blatt Antal, Iharosberény polgármestere,

miközben a József Attila utcában a roma keresztény gyülekezet istentiszteletére tartunk. –

Ha összeállnak, még mindketten kapják a szociális segélyt, ám a házasság után csak az

egyikük. Ezért aztán sokan úgy vélik, megbolondultak ezek a vallásos romák, ha még a

kevesebb pénzért is vállalják, hogy Isten előtt is összekössék az életüket (…)„Annak idején a

felhőt is megittam volna, benn voltam a balhékban is. Aztán megismertem a gyülekezetet,

(…). Azóta lettünk egy csapat. Segítünk egymásnak, még az utolsó szelet kenyér sem nekem

fontos, hanem annak, aki éhes” – hangsúlyozza Zoli. A keménykötésű fiatal cigány férfi

állatokat nevel, szeretne földet bérelni az önkormányzattól, gazdálkodni, hogy a

családjának, és két gyermekének minél jobb körülményeket teremthessen.”

(Magyar Hírlap Online – 2010.02.05)

14


Mennyit ér egy kéz?

A REMM modell helytállóságának szomorú bizonyítéka a közelmúltban történt Kubica-

baleset.

„Vasárnapi ralibalesete után veszélybe került Robert Kubica pályafutása. A Forma-1-es

világbajnoki sorozat új generációjának egyik legtehetségesebb képviselőjének megmentették

az orvosok a kezét, ám az továbbra is kérdéses, mikorra épülhet fel teljesen. (…)A ralizást a

legtöbb csapat kifejezetten tiltja versenyzőinek, ám Kubica engedélyt kapott a Renault-tól.

Eddig jobbára "gyengébb", Renault típusú autóval vett rész a raliversenyeken, és most

kapott először lehetőséget arra, hogy más márka autóját vezesse.”

(http://gigamad.hu/magazin/hobbija_sodorta_veszelybe_kubica_palyafutasat)

Mi vezet rá egy sikeres, milliomos autóversenyzőt, hogy egy kissé sem veszélytelen

„hobbival” kockáztassa pályafutását? Bármennyire szeretnénk, Robert Kubica ez irányú

döntését nem tudjuk a Maslow-piramissal magyarázni. Az ominózus (és a többi)

raliversenyen való indulás nem magyarázható a piramis logikája szerinti szükségletekkel. A

futamrészvétel a pilóta életében egyetlen haszonnal járt: a ralizás élményével. Ez az élmény

(viszonylagos ritkaságából fakadóan is) viszont oly nagymértékű hasznosságot jelentett

számára, amiért hajlandó volt bizonyos szinten kockáztatni tenni biztonságát (tipikusan

alacsonyabb szintű Maslow-szükséglet), és a sikeres sportolói pályafutását.

„Robertet nagyon szeretjük; természetesen szomorúak vagyunk a balesete miatt, sokkolt

minket. Hogy egy Lotusban, egy Renault-ban vagy egy Skodában történt a dolog,

egyáltalán nem számít: ez nem üzleti kérdés. Azért engedtük neki, hogy rajthoz álljon, mert

imád ralizni. A ralizás kulcsfontosságú Robert lelki egyensúlya szempontjából. Emellett ez

kétoldalú megegyezés volt. Ő is, mi is tisztában voltunk a kockázatokkal. Nem egy robotot

vagy vállalati embert akarunk versenyzőnek."

(http://www.f1csatorna.hu/hirek/renault-nem-banjuk-hogy-kubica-ralizott)

A cserearány-elmélet tehát működik, amelyet Bernie Ecclestone egy interjú során

zseniálisan ismert fel:

„Vegyük Kubicát. Két teszt között ralizott, és akkor lett ez a balesete. Én mondtam volna

neki, hogy ’Figyelj, a jövő héten ralizol, szóval azt hiszem, egy kicsit túl fáradt lennél a

15

http://gigamad.hu/magazin/hobbija_sodorta_veszelybe_kubica_palyafutasat

http://www.f1csatorna.hu/hirek/renault-nem-banjuk-hogy-kubica-ralizott


teszthez a következő héten. Szóval legyen a csapattársad és a tartalékversenyző, akik

teljesítik a teszteket’. Gondolja, hogy kockáztatna és ralizna? Nem hiszem.”

(http://www.motorsportal.hu/forma1/ecclestone-mesterseges-esovel-bolonditana-meg-a-

futamokat-c39226.html)

Lefordítva: ha a emelünk egy kicsit a téten, ha a „lehetséges kockázat” helyett a „a

tesztekről való biztos kimaradást” kell kifizetnie a ralizás élményéért.

Miért nem e szerint járt el a Renault vezetése? Kétség kívül ők is mérlegeltek. Nem kell

feltétlenül elhinnünk, hogy e mérlegelés fő szempontjául „Robert lelki egyensúlya” szolgált.

Relatíve kisebb költségvetésű csapatként a ralifutamokkal kapcsolatos alku része volt annak,

hogy megtarthassanak egy top-pilótát.

Konklúzió

Az emberi viselkedés REMM modellje fontos üzeneteket hordoz az üzleti döntéshozók

számára. A szervezet belső és külső érintettjei mind e modell szerint működnek, az üzleti

döntéshozóknak pedig nem szabad ezt figyelmen kívül hagynia. Éppen itt az ideje, hogy a

szervezet tagjait és az ügyfeleket ne automata robotként kezeljük, akiknek a viselkedését jobb

esetben is pár évtizedes alapelvek alapján igyekszünk befolyásolni. Egy vezetőnek ismernie

kell a felelőssége alatt dolgozó emberek motivációit, mérlegelési szempontjait ahhoz, hogy jó

döntéseket tudjon hozni (ne feledjük: a jó tervek 80-90 százaléka az emberi tényezőn bukik

meg). Minél kvalifikáltabb szakemberekkel kell együtt dolgoznia, annál kevésbé tudja

embereit a szokásos konzervmegoldásokkal (munkahely elvesztésétől való félelem,

teljesítménybérezés, karrierlehetőség) motiválni.

2.5. A döntések üzleti környezete

A válasz látszólag egyszerű: lehetőleg számszerűen igazolható módon mutassák meg,

hogy adott helyzetben, adott lehetőségek közül melyiket kell választanunk a lehető legjobb

eredmény eléréséhez

16


3. A problémafeltárás elemi eszközei

3.1. ABC-elemzés

Az ABC-elemzés a problémás területek feltárásának legáltalánosabb módja. Hátterében az

úgynevezett Pareto-elv áll, amely szerint a problémák 80 százaléka az előidéző okok 20

százalékára vezethető vissza. Ha gyors és látványos javulást akarunk elérni, akkor nyilván

erre a korlátozott számú, de nagy hatású okra kell koncentrálnunk.

A módszer általános menete:

1. a megfigyelések relatív gyakoriságának (százalékos arányának) meghatározása

valamely mutató alapján;

2. a megfigyelések csökkenő sorrendbe rendezése a relatív gyakoriságok alapján;

3. az egyes megfigyelésekhez tartozó kumulatív (összegzett) relatív gyakoriságok

kiszámítása;

4. kategóriák („A”, „B” és „C”) meghatározása a kumulatív arányok alapján;

Gyakori alkalmazási területek:

• beszerzendő anyagok csoportosítása beszerzési érték alapján

• készletek csoportosítása mennyiség vagy átlagos készletérték alapján

• vevők csoportosítása az értékesítési forgalom alapján

• minőségi kifogások csoportosítása vevői visszajelzések alapján

• belső szervezési problémák feltárása a munkatársak visszajelzése alapján

Készletcsoportosítás ABC-elemzéssel

Nyissuk meg az „ABC_példa.xls fájlt!

ABC_példa.xlsx

Az „eredeti” munkalapban egy (kiárusítási) készletnyilvántartást láthatunk, amely

összesen 1049 termékcikket tartalmaz. Hogyan tudjuk lefuttatni az ABC-elemzést ezen a

nyilvántartáson?

Kattintson az ikonra!

17


Válasszuk ki az egyes cikkek mennyiségét csoportosítási alapnak! Az elemzés logikája

szerint a következő feladatunk a teljes készletmennyiség, illetve ez alapján a mennyiség

szerinti arányok kiszámítása. Az arányok szerint csökkenő sorrendbe rendezzük a termékeket,

majd meghatározzuk az egyes termékcikkekhez tartozó kumulált arányt. E lépések

eredménye, illetve az alkalmazott képletek a „menny_arány” munkalapon megtalálhatóak

(narancs színezéssel jelölve). Az „I” oszlopot kijelölve a beszúrás vonaldiagram

parancsokkal a kumulált arányokat grafikusan is, ún. Pareto-diagrammal ábrázolhatjuk

(„Diagram_menny_arány” munkalap).

Most érkeztünk az elemzés lényegi részéhez. Meg kell határozni azokat a kumulált arány

határokat, amelyek mentén elválasztjuk a kategóriákat. Ha ragaszkodni szeretnénk a korábban

bemutatott Pareto-elvhez, akkor az első határvonalat 80 százaléknál húznánk meg, amely a

táblázat 31. sorának felel meg. Tekintsünk most rá az egyedi arányokat tartalmazó „H”

oszlopra! A 31. sorban szereplő proxy kártya a teljes készletmennyiség 1 százalékát teszi ki.

Ugyanúgy, mint a 32. sorban szereplő koax dugó, és még további 14 termék. Nyilván nem

tehetjük meg, hogy egy elvi szabály kedvéért némely „1 százalékos” terméket az „A”, míg

másokat a „B” kategóriába sorolunk. A kategóriahatárokat az egyedi arányokban („H”

oszlop”) fellelhető töréspontokhoz kell igazítanunk. Logikus megoldás az „A” kategória

záróelemének a 23. sorban található, „F81751” cikkszámú terméket választani (utolsó „2

százalékos” elem). Így az „A” kategória a teljes mennyiség mintegy 71 százalékát fedi le.

Hasonló megfontolásból a „C” kategória kezdőeleme 41. sorban található termék lesz. A

kategóriajelöléseket nem szükséges egyenként beírnunk, ez megoldható egy egyszerű „HA”

függvénnyel (ld. a „J” oszlopban alkalmazott képletet).

Mihez kezdhetünk a kategóriákkal?

Az eljárásunk előnye, hogy sikerült az eredeti 1049 termékből kiválasztani azt a néhányat,

amelyek a legnagyobb készletezési/raktározási/értékesítési kihívást jelentik. Az e területek

optimalizálásakor (pl. a raktárhelyek kiválasztásakor) elsődlegesen e termékekre kell

koncentrálnunk, hiszen ezekkel érhetjük el a legnagyobb eredményt.

Fontos!

Az itt bemutatott mennyiségalapú eljárást általában ritkán alkalmazzuk. Ennek egyik oka,

hogy a vizsgált termékek nem mindig mérhetőek azonos mértékegységgel, s elég nehéz lenne

18


a darabot pl. kilogrammal összevetni. A másik ok, hogy a készletérték számos szempontból

nagyobb gazdasági jelentőséggel bír, mint a naturális mennyiség.

Gyakorló feladat:

Végezze el az ABC-elemzést a készletérték alapján is („G” oszlop)! Mennyiben vezet ez az

eljárás más eredményre? A döntéshozó helyében Ön melyik eljárást választaná, és miért?

Bár az ABC-elemzés igen népszerű a fenti példához hasonló logisztikai területeken,

használata nem ismeretlen a kevésbé egzakt módon mérhető területeken sem. E

vonatkozásban is álljon két gondolatébresztő példa az alábbiakban!

Az ügy féligazsága helyett keressük az ügyfél igazságát!

A mai piackutatási gyakorlat jellemzően a vállalkozások előzetes várakozásainak,

ötleteinek, esetleg innovációinak fogyasztói tesztelésében merül ki. Az oly népszerű

fogyasztói kérdőívezések és fókuszcsoportok– tisztelet a kivételnek – mind azt vizsgálják,

hogy az ügyfelek mit gondolnak arról, amit a vállalkozás már kigondolt. Korunk egyik

legismertebb stratégia-szakértője, C.K. Prahalad professzor szerint azonban a vállalati

stratégia alkotásnak teljesen fordítva kellene működnie. Véleménye szerint ahelyett, hogy a

vállalkozás megpróbálná kitalálni, hogy mi kell a fogyasztónak, sokkal eredményesebb, ha a

fogyasztót aktív partnerként bevonjuk az értékteremtés folyamatába. Ez lényegesen mélyebb

és hosszabb távú együttműködést jelent, mint az eseti fogyasztói megkérdezések.

Az elv gyakorlatba való átültetése sok kérdést felvet, de a rendszeres ABC-elemzés egy

fontos építőeleme lehet a közös értékteremtésnek. Ma már több, akár ingyenes on-line eszköz

áll a vállalkozások rendelkezésére ahhoz, hogy fogyasztói klubokat, hálózatokat hozzanak

létre, és velük aktív párbeszédet folytassanak. E párbeszéd keretében könnyen módot

lelhetünk arra, hogy az ügyfelek szabadon, előzetesen szabott korlátok nélkül elküldjék a

vállalkozás tevékenységével kapcsolatos észrevételeiket, minőségi kifogásaikat, fejlesztési

javaslataikat. A javaslatokat tároló adatbázison időről-időre lefuttatott ABC-elemzések

segítségével könnyen beazonosíthatjuk a fogyasztók által elvárt legfontosabb fejlesztési

irányokat.

19


Mi fontos a hallgatóknak?

Az általam ismert hivatalos hallgatói elégedettség kérdőívek elsősorban az oktatók

prezentációs/oktatási készségével, a követelményrendszerrel, következetességgel

kapcsolatban gyűjtik össze a visszajelzéseket.

Mi történne, ha egy felsőoktatási intézményben a hallgatók elégedettségét nem kérdőív-

dömpinggel, hanem ABC-elemzéssel mérnénk? Nos, egy biztos: le kellene mondanunk arról,

hogy az oktatói teljesítményt számszerűen mérjük. De nyerünk-e valamit ez által? Erre a

kérdésre kerestem a választ, amikor egy hazai egyetemen és egy főiskolán a menedzsment

kurzusok keretében elkezdtem ABC-elemzéseket készíteni a hallgatókkal.

Mik azok a rendszeresen visszatérő elemek, amelyek a teszt ABC-elemzéseinken a

legfontosabbnak bizonyultak? A főiskolai és egyetemi kurzusokon kivétel nélkül a

tanulmányi osztály működésével kapcsolatos kifogás viszi a prímet, kiszorítva minden más

szempontot az „A” kategóriából. A hallgatói elégedettséget tehát a tanulmányi osztály

működésének javításával lehetne a leginkább növelni. Ez az a terület, amelyre a szóban forgó

két intézménynek a legnagyobb figyelmet kell szentelnie. Ez nem azt jelenti, hogy az oktatók

ez irányú vizsgálatára nincs szükség. Azt viszont kijelenthetjük, hogy a tanulmányi

igazgatóság a felsőoktatásban nem melléküzem, hanem az egyetem arculatának legfontosabb

eleme, aminek teljesítményét legalább olyan fontosnak kell ítélnünk, mint az oktatókét.

Fától az erdőt

Egy erdészeti vállalkozás vezetőinek tartott logisztikai tréning elején ABC-elemzéssel

tártuk fel, hogy melyek a vállalat logisztikai rendszerével kapcsolatos legfontosabb

problémák. A jelenlévő mintegy 30 vezető mindegyike egy lapra írhatta fel a három

legfontosabb kifogását, amelyeket aztán fel is olvastak. A felsővezetők csupa olyan problémát

írtak fel, amelyek döntően külső, tőlük független tényezőkön alapultak. A közép- és

alsóvezetők elsöprő többsége – annak ellenére, hogy előzetesen erről nem is beszéltek -

viszont azt jelölte meg legnagyobb gondjának, hogy a munkahelyen csak asztali

számítógéppel rendelkeznek. Mivel sokat vannak „terepen”, nagy időveszteséget okoz, hogy a

kinti adatokat először papírra írják, aztán az irodába visszaérve számítógépre is rögzítik.

„Mi köze ennek a logisztikához?” – A kérdés jogos, de lényegtelen. A fontos az, hogy az

elemzés eredményeként felmerült egy reálisan orvosolható, gyakorlati probléma, amelyre a

20

Csonka

A. – Palavi

felsővez

hajtás s

nincsen

munkah

3.2. A

3.2.1. A

Ezt

találhatt

hogy a

„Miért…

(root ca

Néz

példa új

Mié

Mié

Mié

Mié

Mié

ics J.: Üzlet

zetők – sajá

során az

nek egyedül

helyi problé

Az ok-okoz

Az „5 Miért

a módszert

tuk, hogy az

az ok-okoza

…” kezdetű

ause).

zzük meg az

jragondolás

ért?

ért?

ért?

ért?•

ért?

Problém

át bevallásu

alsóbb szi

l gondjukka

mák feltárá

zati összefü

t?” (5W) m

t elsősorban

z eszköz fel

ati kapcsol

ű kérdéssel.

z 5W módsz

sával!

1. ábr

•

Mert a fels

•Mert ninkö

ma (okozat)

k szerint –

inteken elh

al. Az ABC

ásában is.

üggések felt

módszer

n a lean-me

ltalálója a T

latokat mél

Cél, hogy

zer alkalmaz

ra: Az 5W

• Mert túl

Mert duplá

• Mert ni

sővezetés n

csen a probözépvezető

: a középve

korábban n

helyezkedő

C-elemzés t

tárásának e

enedzsment

Toyota alap

lységében,

az ötödik l

zását a „Fát

módszer p

sok időt vis

án kell dolgo

ncs laptopj

em tud ez i

blémák jelzi fórum (gy

ezetők admi

ti döntéstám

nem is gond

vezetők pe

ehát hatéko

elemi móds

t részeként

ítója, Sakic

derítsük f

lépésig elju

tól az erdőt”

éldaalkalm

sz el

ozniuk

uk

rányú igény

ésére alkalmökérok)

nisztrációva

mogató mód

oltak. A mi

edig arról

ony segédes

szerei

alkalmazzá

hi Toyoda.

fel, még h

ussunk a pro

” esettanulm

mazása

yükről

mas

al szembeni

dszerek1.

indennapi m

nem tudta

szköz lehet

ák. Ebből m

Az eljárás

ozzá legfe

obléma gyö

mányban be

i ellenállása

munka és

ak, hogy

t a belső

már ki is

lényege,

ljebb öt

ökeréhez

emutatott

a

21

Min

ugyanak

átgondo

vakvágá

Ez egy

hátteréb

problém

3.2.2. P

A p

igyeksz

okokat s

okok, fe

Megrom

Az

problém

mélység

Ne

nt látható, a

kkor, hogy

oltan fogalm

ányra futhat

komplexeb

ben általába

mafa-célfa.

Problémafa

problémafa

ünk a probl

strukturálta

elül pedig az

mlott profit

FMCG (gy

mája a lejáró

geit akarnán

k

em megfelelőválaszték

Gyaakorlati Mennedzsment TTanulmányook 6.

a módszer

ténylegesen

mazzuk m

t. Az eljárás

bb problém

an több ok

a-célfa

alkalmazá

lémát megé

an, az alá-fö

z okozatok

t

yorsan forgó

ó szavatossá

nk boncolga

2. áb

Lassú készletforgás

ő a M

fő előnye

n használha

meg a kérd

s nagy hátrá

ma esetén e

k is meghú

ása során

rteni. Ennek

ölé rendeltsé

találhatóak

ó) termékek

ági időből f

atni, nézzük

bra: Példa

M

s

Marketing hiá

a lényegre

ató eredmén

déseinket.

ánya, hogy

elég irreális

úzódik. Ebb

nem csak

k érdekében

égi viszonyo

k. Nézzünk m

kkel foglalk

fakadó mag

k meg, milye

a problém

Magas selejta

ánya

törő gyors

nyhez csak

Ennek hiá

egy okozat

s feltételezé

ből fakadó

mélységéb

n a központ

okat rögzítv

meg erre is

kozó kisker

gas selejtará

en okokból

afa felépíté

rány

Rossz kereselőrejelzé

saság. Nem

k akkor jutu

ányában a

thoz csak eg

és, hiszen

óan vált né

ben, hanem

ti (vizsgált)

ve ábrázolju

egy egyszer

reskedelmi

ány. Anélkü

tevődhet ez

ésére

Túlzott rend

m szabad el

unk, ha alap

módszer k

gyetlen oko

egy követk

épszerű esz

slet és

m szélesség

problémát

uk úgy, hogy

rűsített péd

egységek e

ül, hogy a p

z össze?

delés

Rugalmatrendelé

lfelejteni

posan és

könnyen

ot rendel.

kezmény

zközzé a

gében is

előidéző

y alul az

át!

egyik fő

probléma

tlan és

22

Csonka

A. – Palavi

Aká

haladni

tételeke

terméke

részlete

rögzítés

rugalma

kiskeres

A prob

problém

A cé

hogy ez

e.

A p

felépítv

utakat. M

mentén

munkac

ra

ics J.: Üzlet

árcsak az 5

az okok f

et rendelünk

ek. Ezen els

zni. A rossz

séből/elemz

atlan rende

skedelmi eg

blémafa ism

mamegoldó

élfa termész

zek mindegy

problémafa

ve, szélesség

Mivel elkés

gondolko

csoportokba

K

Választék acionalizálás

W módszer

felé. Láthat

k bizonyos á

sőszintű ok

z kereslet e

zéséből, rés

elés egyik

gység nem m

meretében f

intézkedése

3

zetesen pus

yikével egy

a-célfa mód

gében érthe

szítésekor fa

odnunk k

an alkalmazn

Készletforgásnövekedése

sM

rnél, itt is

tjuk, hogy

áruféleségek

koknak is v

lőrejelzés p

szben pedig

oldalról

megfelelően

fogalmazha

ek, míg felső

3. ábra: Pé

sztán lehető

szerre, vagy

dszer vitat

etjük meg á

antáziánk sz

kell), szer

ni.

s

Marketingmixalkalmazása

érdemes az

a magas s

kből, másré

vannak tová

pl. részben a

g a piacku

a szállító

n átgondolt

atjuk meg

őbb szintjei

élda a célfa

őségeket ír l

y a célfának

thatatlan e

általa a pro

zabadon szá

rencsés a

Selejtaránycsökken

x a

ti döntéstám

z okozatból

elejtarány o

észt nem fog

ábbi okai, a

a múltbéli f

utatás hián

minimum

rendelési m

a célfát, a

in ezek hatá

felépítésér

le, a döntés

k csak egy k

előnye, hog

oblémákat,

árnyalhat (n

módszert

R

Kereslet-előrejelzésimódszerek

mogató mód

l kiindulni

oka kettős:

gynak elégg

amelyeket s

forgalmi ada

nyából faka

előírásai,

mechanizmu

amelynek a

ásai található

re

shozó szaba

kiválasztott

gy egyérte

illetve a m

nincs előre k

t nem e

Rendelési tétecsökkenése

i k

dszerek1.

és lépésről

egyrészt t

gé gyorsan b

zintén lehe

atok nem m

adhat. Ugy

másik old

usa idézheti

alsóbb szin

óak.

adon válasz

ágával fogl

elmű hierar

megoldáshoz

kötött strukt

egyénileg,

elek e

Rendelésigyakorlat

újragondolá

l-lépésre

túl nagy

bizonyos

etne még

megfelelő

yanígy a

dalról a

elő, stb.

ntjein az

i t ása

ztja meg,

lalkozik-

rchiában

z vezető

túra, ami

hanem

23


3.2.3. A halszálka (Ishikawa) diagram

A halszálka diagram nevét jellegzetes alakjáról kapta. Alkalmazásának lényege abban

van, hogy vizsgálja az adott helyzet kialakulását befolyásoló okokat. Alkalmazása irányulhat

egy konkrét probléma okainak meghatározására, vagy egy folyamat működőképességének a

javítására. Annyiban különbözik az előző alpontban bemutatott problémafától, hogy a

lehetséges okokat egy előzetesen rögzített struktúra mentén keressük. Ez a struktúra nagyon

sok féle lehet, de vannak általánosan ismert sémák. Egy ilyen lehetséges felosztás az alábbi

okcsoportokat tartalmazza:

• ember (Man);

• eszköz (Machine);

• módszer (Method);

• anyag (Material).

A listát természetesen lehet bővíteni, kiegészíteni és változtatni is, azonban véleményünk

szerint ezzel a négyes felosztással viszonylag jó leírható minden (belső) probléma.

Alkalmazzuk a halszálka módszert a „Megromlott profit” esettanulmányon! Ez esetben

tehát nem alá-fölé rendeltségi viszonyokban, hanem okcsoportokból álló struktúrákban

gondolkozunk.

3. ábra: Példa a halszálka diagram alkalmazására

emberekmódszerek

vezetői információs rendszer hiánya

rendelési algoritmus hiánya

rendeléstámogató szoftver hiánya

marketing ismeretek hiánya

adatelemzési készség hiánya

Elaprózott termék‐választék

rendelési mechanizmus rossz

nincsenek termékenként rögzítve a forgalmi adatok

anyagok eszközök

Magas selejtarány

24


25

4. Felhasznált és ajánlott irodalmak

• Csontos László (szerk.): A racionális döntések elmélete. Osiris –Láthatatlan Kollégium, Budapest, 1998.

• Dr. Gaál Zoltán: A döntéshozatal alapjai. Jegyzet. Veszprém, 1989.

• Fodor László (szerk.): Gazdaságpszichológia szöveggyűjtemény II. Perfekt Kiadó, Budapest, 2007.

• Goldsby, Thomas – Martichenko, Robert: Lean Six Sigma Logistics. J.Ross Publishing, Boca Raton, Florida, 2005.

• Jensen, Michael C.: Tulajdonosok és menedzserek. Alinea Kiadó – Rajk László Szakkolégium, Budapest, 2008.

• Kindler József: Fejezetek a döntéselméletből. Aula Kiadó, Budapest, 1991.

• Mérő László: Mindenki másképp egyforma. Tericum Kiadó, Budapest, 2007.

• Mérő László: Új észjárások. Tericum Kiadó, Budapest, 2001.

• Prahalad, C.K: Új menedzsmentparadigmák felé. Alinea Kiadó – Rajk László Szakkolégium, Budapest, 2009.

• Sántáné-Tóth Edit - Biró Miklós - Gábor András - Kő Andrea - Lovrics László: Döntéstámogató rendszerek. Panem Gazdaságinformatika, Budapest, 2008.

• Temesi József: A döntéselmélet alapjai. Aula, Budapest, 2002.

• Wilks, Colin - Burke, Louise: Management Accounting – Decision Management. CIMA Publishing, Oxford, 2008.

• Zoltayné Paprika Zita: Döntéselmélet. Alinea Kiadó, Budapest, 2005.

Documents

Uzleti dontestamogato modszerek 1