Embed Size (px)
Citation preview
VADOVŲ DARBO UŽMOKESČIO RYŠIO SU ĮMONĖS DARBO REZULTATAIS TYRIMAS
Dr. Antanas Bosas
Klaipėdos Universitetas
Šioje monografijos dalyje išanalizuoti mokslo darbai apie vadovų (įvairių rangų)
darbo užmokesčio skatinamuosius veiksnius, darbo užmokesčio diferenciaciją priklausomai
nuo užimamų pareigų ir to skirtingumo dydžio poveikį skirtingo rango vadovų veiklai
organizacijos naudai. Ištirta skirtingose veiklos sferose efektyviai dirbančių Vakarų Lietuvos
pramonės ir finansų korporacijos įmonių visų rangų vadovų požiūriai į jų darbo užmokesčio
skatinamuosius poveikius bendriems įmonių galutiniams rezultatams. Gauti duomenys leidžia
sukurti vadovaujančių darbuotojų apmokėjimo už darbą sistemą, galinčią teigiamai įtakoti
galutinius darbo rezultatus. Anoniminės apklausos rezultatai apdoroti SPSS programa,
pateikta procentinė grafinė analizė.
ĮVADAS
Carpenter ir Wade (2002:1) teorija teigia, kad egzistuoja tiesioginis ryšys tarp
įvairių rangų vadovų atlyginimo ir pareigų, ir kad jų dalyvavimas sprendimų priėmime
(vidutinio rango vadovų funkcinis statusas) priartintas prie aukščiausiųjų vadovų statuso ir
padėties, sietinas su organizacijos darbo efektyvumo didėjimu. Vadovų (vadovaujančio
personalo) darbo apmokėjimas yra neatsiejama įmonės valdymo sudedamoji dalis. Didžiulis
dėmesys skiriamas atlyginimui už darbą gali būti siejamas su įsigalėjusiu įsitikinimu, jog
atlyginimas, jei tinkamai valdomas, daro poveikį vadovų (vadovaujančių darbuotojų)
sampratai apie tai, kas yra nešališkumas ir sąžiningumas, motyvuoja jų elgseną ir to išdavoje,
turėtų teigiamai veikti ir darbo rezultatus bei kitus reikšmingus įmonės veiklos rodiklius. Taigi
dėl šios priežasties yra labai svarbu tiek teoriškai, tiek praktiškai suprasti vadovaujančio
personalo atlyginimą lemiančius veiksnius.
Carpenter ir Wade (2002) teigia, kad didžioji dalis tyrimų apie vadovaujančių
darbuotojų (vadovų) atlyginimą, pateiktose strategijos ir organizavimo teorijose, akcentuoja
aukščiausiųjų vadovų atlyginimą ir sąlyginai menkas dėmesys skiriamas kitų vadovų
(vadovaujančio personalo) darbo apmokėjimui.
Stajkovič ir Luthans (2001:580) teigia, kad įvairių skatinimo formų, kurios
didintų darbo efektyvumą panaudojimas, yra daugiausia ignoruojamas ar, geriausiu atveju, tai
traktuojama, kaip jau egzistuojančio atlyginimo, priemokų (papildomo pelno, pašalpos) ar
metų gale gauto pelno pasidalijimo, ar premijos gavimas,
Henderson ir Fredrickson (2001:96) tvirtina, kad visų rangų vadovų (ypač
aukščiausio lygmens) apmokėjimo už darbą skirtumai ( kartais nepagrįstai dideli) menkina
galimybę priimti koordinuotus sprendimus ir trukdo komandiniam darbui, ir todėl kaip
pasekmė – menkina organizacijos veiklos efektyvumą. Šiuo atveju nesutampa skirtingi
požiūriai į darbo apmokėjimą. Elgsenos teorijų požiūris teigia, kad lygesnis (su mažesniu
skirtumu) vadovų darbo apmokėjimas skatina bendradarbiavimą, kuris skatina visų žinių
panaudojimą bei galimybę priimti racionaliausius valdymo sprendimus ( ypač grupinius,
komandinius) ir tuo pačiu didina organizacijos ekonominį efektyvumą. Ekonominiu požiūriu
teigia priešingai – kadangi didesnis skirtumas (darbo užmokesčio) sukuria iniciatyvos
konkurenciją, tai skatins siekti efektyvesnių įmonės rezultatų. Nors autoriai savo tyrimu
2
nenustatė tarp elgsenos ir ekonominės teorijos skirtumų (privalumų), jie rado, kad tarp šių
požiūrių yra pusiausvyra, kalbant apie įmonės veiklą, galima manyti, kad realybėje taip nėra.
Suprantama, kad vadovai paprastai yra geriau apmokami už savo pavaldinius, netgi už tuos,
kurie patys yra pasižymėję vadovai.
Atitinkamai, vidurinio lygmens vadovai yra geriau apmokami už žemesniosios
grandies vadovus ir t.t. Elgsenos teoretikai ir ekonomistai turi radikaliai skirtingus požiūrius į
tokius apmokėjimo pagal rangą skirtumus, ypatingai, kai jie žiūri į kontekstą, kuriame
priimami koordinuoti (sutarimu) sprendimai. Anot elgsenos atstovų, dideli atlyginimų
skirtumai pakerta koordinaciją ir sukuria sąlyginės skriaudos pojūtį tarp pavaldinių.
Ekonomistai priešingai – koncentruoja dėmesį į problemas, susijusias su išsisukinėjimu bei
nesikišimu, kylančias dėl sunkumų atskirti asmeninį individo indėlį į bendro darbo rezultatus.
Jie teigia, kad esant pakankamos koordinacijos poreikiui, dideli apmokėjimo skirtumai yra
naudingi, kadangi skatina stiprų iniciatyvumą ir potenciją, nors individo kontrolės pastangos
yra nerealios (Rosen, 1986).
Stajkovič ir Luthans (2001:580) pateiktas organizacijos elgesio tobulinimo
modelis (E.T.M.), kuris dažnai buvo naudojamas ugdyti ir skatinti įvairių motyvacijos
veiksnių efektyvumą skirtingų tipų organizacijose. Paremtas elgesio tobulinimo principais
E.T.M. modelis, atskleidžia penkių pakopų schemą, leidžiančią identifikuoti, palyginti,
analizuoti, sąlygiškai tarpininkauti ir įvertinti tarnautojų (tame tarpe ir vadovų) darbo elgseną,
siekiant darbo proceso tobulinimo. Autoriai, ištyrę 20-ties metų senumo empirinius duomenis,
nustatė, kad 17 % vidutiniškai padidėjo darbo efektyvumas tose organizacijose, kurios
naudojo (E.T.M.) modelį.
Remiantis skirtingomis charakteristikomis, tokiomis, kaip rezultato
naudingumas, informacinis turinys bei mechanizmai, per kuriuos jie veikia kontroliuodami
žmogaus veiksmus, darbo atlikimo augimo, tobulinimo skatinamieji veiksniai, dažniausiai
naudojami organizacijose, gali būti suklasifikuoti kaip:
1. pinigai;
2. socialinis pripažinimas;
3. darbo atlikimo grįžtamasis ryšys.
3
Nors šių skatinamųjų veiksnių tiesioginis poveikis darbo atlikimui buvo
patvirtintas, tyrėjai dar turi išsiaiškinti įvairių motyvacijos poveikių skirtumus darbo atlikime,
kai jie yra analizuojami kaip neatskiriama dalis toje pačioje tyrimų aplinkoje, ir kai
atsižvelgiama į sistemingo taikymo procedūras (Stajkovič ir Luthans, 2001:580). Autoriai
ištyrė kaip įtakoja pinigai (labiausiai įprastas skatinimasis veiksnys) darbo atlikimą, kai jie yra
mokami įprasta tvarka už darbo atlikimą ir palyginus su sistemingai taikomu per teoriškai
patvirtinto (E.T.M.) modelio pakopas. Minėti autoriai paaiškino, kodėl tradiciškai
naudojamas, duodamas užmokestis už atliktą darbą taip neveikia, kaip to tikisi vadovybė. Ši
prielaida buvo paremta socialine procesine arba elgesio (kognityvine) motyvacine teorija,
pagal kurią „žmogaus elgesys … negali būti pilnai suprastas neatsižvelgiant į reakcijos
pasekmių reguliuojančią įtaką“ (Bandūra, 1986:228) ir dar specifiškiau, kad žmonių veiksmai
yra lengviau apskaičiuojami priklausomai nuo turinio, negu nuo absoliutaus skatinamojo
motyvaciją veiksnio kiekio.
Seilius (1998:192), rašydamas apie dalyvavimo valdyme formas, teigia, kad
organizacijos vadovų (savininkų) tikslas – paveikti, kad kiekvienas dirbantysis žmogus
sąmoningai siektų savo ir tik savo organizacijos tikslų, kad šie tikslai sutaptų, kad dirbančiojo
ir organizacijos išlikimas būtų glaudžiai susietas, ir kad darbuotojas jaustų moralinį ir dvasinį
pasitenkinimą savo veikla organizacijos ir savo naudai, matytų savo ir kitų šeimos narių
laimingą ateitį ir tikėtų, kad organizacija, kurioje jis dirba, nuolatos klestės, bus gerai
vertinama visuomenėje ir patenkins „proto ribose materialinius žmogaus poreikius“. Toliau
autorius (1998:195) teigia, kad „suvokiamas gebėjimas bendrai priimti sprendimus, susijusius
su darbu, yra pagrindinę veiklą skatinantis veiksnys, t.y. „polinkis daryti įtaką yra įtakingesnis
negu polinkis gauti premijas“ (Hatcher ir kiti, 1991:41). Naudojamos metodologijos prigimtis
lemia socialinių polinkių padidėjimą, kadangi individai gali išreikšti norą daryti gerus darbus
(galimybė padėti kitiems ir prisidėti asmeniškai) viešai neatskleisdami asmeninių motyvų su
neigiamomis antrinėmis reikšmėmis (savanaudiškas godumas, noras gauti premijas, pareigas).
Taigi, autorius, neatmesdamas darbo užmokesčio reikšmės, visgi nemano, kad darbo
užmokestis turėtų būti svarbiausias motyvacinis veiksnys. Įvertinant Lietuvos šiuolaikines
ekonomines sąlygas teigia, kad tik „kol kas, pagrindinis motyvacinis veiksnys gali būti darbo
užmokestis, tačiau vis dėlto reikia laikytis tam tikrų taisyklių, kurios padės išvengti klaidų,
nustatant darbo užmokestį (Bosas, 2002, Seilius, 1994:277):
• darbo užmokesčio augimo tampai neturi viršyti darbo našumo augimo tempų;
4
• nei vienas darbuotojas nesutiks, kad jo atlyginimas sumažėtų, todėl darbo užmokestis
turi būti uždirbtas;
• stabili darbo užmokesčio dalis ir kintamoji turi keistis, priklausomai nuo našumo ir
pelningumo;
• skiriant atlyginimą nereikia vadovautis gyvenimo lygio ar kitais veiksniais;
• darbo užmokesčio sistema turi būti lanksti;
• atlyginimų didinimas veda prie bedarbystės;
• fiksuoti atlyginimai didina bedarbystę;
• darbo užmokestis turi turėti motyvacinį efektą;
• darbo užmokestis turi didinti norą kelti kvalifikaciją ir siekti bendro tikslo;
• darbo užmokestis turi jungti, bet neišskirti žmones;
• darbo užmokestį reikia ne mažinti, bet tobulinti darbo užmokesčio sistemą.
Taigi, egzistuoja darbuotojų darbo apmokėjimo problema. Ypač svarbi problema yra
ryšio tarp vadovaujančių darbuotojų darbo užmokesčio ir įmonės darbo efektyvumo
nustatymas.
Šio darbo tikslas ištirti:
1. Kaip vadovų darbo užmokestis įtakoja įmonės darbo ekonominius rezultatus?
2. Kokios vadovų darbo užmokesčio formos yra efektyviausios?
Tikslui pasiekti sprendžiami sekantys uždaviniai:
1. Vadovų darbo užmokesčio motyvacinio veiksnio teorijų analizė.
2. Vadovų darbo užmokesčio ryšio su įmonės ekonominiais rezultatais tyrimas.
5
Metodai – vadovų darbo užmokesčio kaip skatinančio efektyvesnes nei organizacijų
veiklai teorijų analizė, loginės išvados, sintezė bei realių organizacijų vadovų požiūrio į darbo
užmokestį tyrimas. Įmonių finansinių ataskaitų ir darbo užmokesčio ryšio analizė. Visų rangų
vadovų anoniminė apklausa. Duomenų statistinė analizė.
TEORINIŲ POŽIŪRIŲ ANALIZĖ
Dar mokslinio valdymo teorijų pradininkas F. Taylor’as (1991) kompleksiškai
nagrinėjo darbo našumui bei rezultatyvumui įtakos turinčius veiksnius.
Vienas iš esminių tikslų ir idėjų atsispindi pirmosiose jo autorinio darbo eilutėse.
”Svarbiausia yra ne vien pelno maksimizavimas, bet jo maksimizavimas sukuriant maksimalią
gerovę kiekvienam įmonės darbininkui”, t.y. siekiama gauti pastovų pelno prieaugį, didinant
kiekvieno darbuotojo našumą, gerinant atliekamo darbo kokybę bei didinant darbo užmokestį.
Tam tikslui jis išskyrė keturis pagrindinius mokslinio valdymo principus:
1. darbo sąlygų ir įrankių standartizavimas, moksliniu pagrindu jų tobulinimas;
2. moksliniu pagrindu vykdoma darbuotojų atranka, apmokymas, lavinimas,
treniravimas;
3. glaudus vadovybės ir darbuotojų bendradarbiavimas;
4. tikslus, beveik lygus, darbo ir atsakomybės pasidalijimas tarp įmonės darbuotojų ir
vadovybės.
Anot F. Taylor, darbas tik tada gali būti našus, kai jis organizuotas pagal taisykles,
principus, standartus, parengtus panaudojant naujausius mokslo pasiekimus ir praktinę patirtį.
Vadovaujantis mokslinio valdymo principais, darbuotojui, kuris neįvykdo jam skirtos
užduoties, priskiriamas kompetentingas instruktorius, kuris tiksliai nurodytų kaip geriausiai
įvykdyti paskirtą užduotį, padėtų, paskatintų ir tuo pat metu išsiaiškintų darbininko
sugebėjimus. Organizacijos valdymo sistema orientuota į glaudžius tarpusavio santykius,
sudaro prielaidas teigiamam požiūriui į vadovybę. Į viršininkus, prižiūrėtojus, instruktorius
buvo žiūrima kaip į geriausius draugus, kurie mokydavo bei padėdavo užsidirbti daug didesnį
darbo užmokestį.
6
Tačiau F. Taylor bendradarbiavimą traktuoja kaip darbininko įsisąmoninimą, kad
vadovai niekada blogai nesiūlo ir būtina drausmingai vykdyti jų nurodymus. Beje, taikant
mokslinės vadybos teorijos principus, vadovybė, bendradarbiaudama su darbininkais, turėjo
atlikti ir savo darbą – taikant standartinius metodus, naudojant geriausius įrankius ir
bendradarbiaujant užtikrinti bendrąjį darbo tempo augimą.
F. Taylor pakeitė tradicinį požiūrį, jog kiekvienas darbuotojas turi prisiimti beveik visą
atsakomybę tiek už bendrą planą, tiek už atskiras darbo dalis. Jis pirmas suskaidė darbą į
užduotis, o darbo užduotis į smulkesnes operacijas, tokiu būdu sudarydamas palankesnes
sąlygas darbininkų galimybių išsiaiškinimui. Mokslinio valdymo principų pagrindu daroma
išvada, jog veikla ekonomiškesnė ir geriau vykdoma tuo atveju, jei darbo pasidalijimas tarp
vadovų ir darbininkų yra platus, tikslus, kiekvienas yra geras savo srities specialistas,
veikiantis pagal detalius planus, instrukcijas ir pan. Vadovybė privalo padėti, skatinti, pašalinti
kliūtis, o ne likti nuošalyje, suteikiant tik minimalią pagalbą ir užkraunant visą atsakomybę
darbininkams dėl metodų, darbo įrankių, tempo pasirinkimo ir harmoningo bendradarbiavimo
užtikrinimo.
Pagrindinis teiginys – vadovai darbą išmano geriau už darbininkus, kurie paprastai yra
tingūs ir kuriuos galima paskatinti pinigais. Darbo motyvacija tokioje aplinkoje apsiriboja
vien tik tiksliu vykdymu to, ko reikalaujama iš darbininko. Šis principas buvo populiarus, mat
atitiko to laikotarpio nuostatą – darbuotojas norėjo turėti darbą, kad galėtų garantuoti jam ir jo
šeimai pragyvenimą.
F. Taylor iškelia problemą, kuri yra daugiau ar mažiau aktuali ir šiuolaikinėje
organizacijoje nepriklausomai nuo jos dydžio, veiklos pobūdžio ar kt. Kriterijų, - kaip išjudinti
didžiausią kiekvieno darbuotojo iniciatyvumą, kad jis dirbtų panaudodamas visas savo
pastangas, darbą, žinias, meistriškumą, įgūdžius ir valią – visą savo potencialą. Tai nėra
paprasta žinant, kad dauguma darbuotojų laiko prieštaringais savo interesams pilnai atskleisti
iniciatyvą. Siūlomas sprendimas – individualus ir savalaikis finansinis skatinimas kaip viena
iš skatinimo elementų šalia karjeros galimybės, palankesnių darbo sąlygų (darbo laiko
sutrumpinimas), pagarbos, dragiškų santykių kolektyve, bonus taškų sistemos ir kitų
nematerialinio skatinimo priemonių. Tik suteikiant dingstį ar motyvą organizacijos savininkas
gali tikėtis iniciatyvumu bei didesnio našumo iš darbuotojo. Be to, specialų paskatinimą, anot
F. Taylor, turi lydėti asmeninė pagarba ir draugiški santykiai su darbuotojais.
7
Taylorizmas kritikuojamas dėl individualizmo prielaidų, kurios suteikia prioritetą
individualiai motyvacijai, individualiam atlyginimui ir personalinei kontrolei, nukreiptai į
darbo grupės kolektyvinės galios silpninimą. Pastebima, kad kiekvienu konkrečiu atveju
vienas iš pagrindinių naujos sistemos valdymo elementų, mokslinio darbo organizavimo
principų gali būti svarbesnis už kitus, tačiau yra tikimybė, jog visuminis šių principų taikymas
šiuolaikinėje organizacijoje sąlygos geresnius rezultatus ir labiau priartins prie lygybės
“darbuotojų gerbūvis = darbdavių gerbūvis”.
Kaip teigia Seilius (1998:41) Taylor sistemą visapusiškiau galima įvertinti
panagrinėjus keletą darbų. Jo mokslinės veiklos evoliucijoje matome 3 fazes.1 – klausimas dėl
iniciatyvos ir darbo užmokesčio diferencijavimo. Buvo pasiūlyta įsteigti specialų padalinį,
kuris turėjo įtikinti darbininkus, kad vadovybė nusprendė premijuoti tik gerą, bet ne bet kokį
darbą. Šio skyriaus darbas buvo tikslių dienos išdirbio normų įtemptai dirbant nustatymas.
Tačiau buvo apsirikta, nes darbininkai nenorėjo savęs prievartauti, kadangi normos buvo
didinamos. Taylor klaidingai manė, kad griežtas normų reglamentavimas ir atitinkamas darbo
užmokesčio santykinis didinimas ar mažinimas išspręs našumo problemas. Tačiau tai buvo
bandymas nustatyti tiesioginį ryšį tarp darbo užmokesčio ir išdirbio normų. Iš esmės darbo
užmokesčio lygiavos panaikinimas buvo labai konstruktyvus pasiūlymas.Visgi tarp
sumanymo ir realizavimo buvo milžiniškas atotrūkis, nes numatyta, kad neįvykdžius normų
turėjo būti mažinamas atlyginimas. Tiksliau sakant, buvo numatyta ne premijavimas už darbą,
bet nuobauda už neįvykdymą (Seilius, 1998-41). Taigi pirmieji bandymai susieti darbo
užmokestį (įvairiose jo formose) su galutiniais įmonių darbo rezultatais, su įmonių
ekonominiu efektyvumu buvo pakankamai rezultatyvūs, nors ir neišvengta klaidų.
F. Tayror amžininkas H. Emersonas (1972) pateikia dvylika našumo principų, kuriuose
esminiu dalyku laiko darbo našumo didinimą. O pagrindiniu veiksniu darbuotojų darbo
apmokėjimo principą.
Šio principo esmę sudaro garantuotas valandinis apmokėjimas ir progresyvinė premija
už našumą. Garantuotas valandinio užmokesčio dydis apskaičiuojamas, remiantis normuota
operacijų trukme, kuri, H. Emersono nuomone, turi būti nustatoma, atsižvelgiant į techninius
įrengimų duomenis, darbo sąlygas ir net darbininko asmenines savybes. Darbo normos ir
įkainiai, kintant sąlygoms, turi būti nuolatos peržiūrimi. Progresyvi premija pradedama
mokėti jau už žemą našumą, kurį pasiekti lengva visiems darbininkams. Atlyginimas už
8
našumą turi atitikti jo našumą: kas menkai našus, tam menkas atlyginimas, kas ypatingai
našus, tam aukščiausias atlyginimas. (Emerson, 1972).
Čia Emersonas pateikia įdomią mintį: pagal jį esminis skirtumas tarp gyvo ir negyvo
organizmo yra tas, jog gyvas reaguoja į paskatinimą už darbo našumą, o negyvas – ne. Kaip
pavyzdį jis pateikia medžio augimą, kuris stiebiasi, skuba augti į viršų, kad gautų daugiau
saulės, ir, galų gale, jo pastangos nenueina veltui. Iš tikrųjų, jeigu sunaikintume stimulą siekti
didesnio našumo, gamtoje įvyktų nepataisomų dalykų.
Tą patį galima pritaikyti ir žmonių tarpusavio santykiams, taip pat ir gamybai. Tie,
kurie nenori, kad gamyboje būtų taikomas paskatinimas už darbo našumą, neišvengiamai
praloš. Tačiau čia reikia pabrėžti, kad šiuo klausimu yra įvairių nuomonių. Autoriaus
nuomone, visa tai, ką žmogus pasiekė, jis pasiekė principo “paskatinimas už darbo našumą”
dėka.Jis teigia, jog senos galingos žmonių dinastijos susikrovė turtus, pasiekė valdžios
viršūnes protingai išnaudodamos principą skatinti už darbo našumą. Tačiau dažnai, pasiekus
savo tikslus, šis principas pamirštamas arba jį pakeičia kitas, pavyzdžiui, ”tau atlygins
Dievas”.
Autoriaus nuomone, už darbo našumą labai svarbu atlyginti ir gamyboje. Darbininkai
turi gauti paskatinimą, jei jų darbo našumas 100 proc., o premijos dydį už nustatytos normos
įvykdymą jis siūlo 20 proc. Taigi, reikia dirbti labai prastai tam, kad visiškai negautum
premijos. Tuo tarpu negamybinėse srityse šis principas, jo teigimu, veikia savaime.
Pavyzdžiui, medžiotojas, kuris atsikels anksti, daug vaikščios, ilgesnį laiką paaukos
medžioklei, to ir laimikis bus svaresnis.
Plačiąja prasme šis Emersono požiūris yra teisingas, kadangi premijavimas už gerą
darbą yra efektyvus darbuotojų skatinimo metodas. Tačiau šiandien tai priklauso nuo
kiekvienos įmonės vidaus politikos, finansinių galimybių, veiklos specifikos ir kt.
H. Emersonas pažymi, kad siekiant konkurentabilumo, veiklos inovacijų ir sėkmingo
organizacijos vystymosi, būtina visų darbuotojų iniciatyva ir kūrybingumas, nes savo
organizacijos ateitį reikia susikurti, o ne kopijuoti – priešingu atveju lyderiu niekada netapsi.
Todėl didelį dėmesį H. Emersonas skiria atlygio už darbą klausimams. Jis įsitikinęs,
kad plačiai taikoma valandinio atlygio sistema yra ydinga. Pasak jo, visas pasaulis gyvena
pagal apdovanojimo už našumą sistemą, o darbo apmokėjimas, būdamas vienas iš svarbiausių
gyvenimo kokybės lygiui įtaką darančių veiksnių, daugeliu atvejų visiškai prieštarauja šiam
9
principui. Tokia apmokėjimo sistema yra nesąžininga, nes gaunamas atlyginimas nėra
atitikmuo faktiškai atliktam darbui. H. Emersonas piktinasi egoistiškumu, kuriuo
vadovaudamiesi jie ilgą laiką visą pelną pasilikdavo sau, nepremijuodami darbuotojų už
našumą, nors būtent tai ir lemdavo jų pajamas. Tačiau H. Emersonas prieštarauja ir kai kuriose
įmonėse pritaikytai “dalyvavimo pelne” sistemai, nes galutinis veiklos rezultatas nėra
tiesiogiai proporcingas darbininkų indėliui, jam įtakos daro daugybė kitų veiksnių, ko
pasekmėje toks pelno pasidalijimas nėra sąžiningas įdėto darbo atitikmuo. H. Emersonas siūlo
dvejopą apmokėjimą, kai darbuotojams sumokama už darbo laiką ir už dirbto laiko kokybę,
t.y. našumą, taikant progresyvinį apmokėjimą. Negalima suvienodinti darbininkų atliekamo
darbo ir jų indėlio į organizacijos sėkmę. Būtina leisti kiekvienam išreikšti save bei būti
iniciatyviam, skatinti našumą suteikiant darbuotojams už tai atitinkamą atlygį. H. Emersonas
pabrėžia, jog premijavimas visai nebūtinai turi būti prilyginamas piniginiam atlygiui ir
organizacijose gali būti taikoma daugybė įvairiausių nematerialinių darbuotojų skatinimo
priemonių. Tačiau bet kokiu atveju darbuotojai turi tikėtis didesnio atlygio už didesnį atliktą
darbą, nes priešingu atveju jiems nebus suteiktas stimulas dirbti.
DARBO UŽMOKESČIO POVEIKIS DARBO ATLIKIMUI
Stajkovič ir Luthans (2001:581) mano, kad organizacijos elgesio tobulinimo modelis (ETM),
nors ir pakankamai efektyvus, tačiau negali pilnai paaiškinti kaip įtakoja pinigai (labiausiai
įprastas skatinamasis motyvacijos veiksnys) darbo atlikimą ir kokie dar susiję pinigų,
socialinio pripažinimo ir grįžtamojo ryšio veiksniai. Autoriai savo studiją parėmė dviem
principinėm prielaidom. Pirma, jie argumentavo, kad kontraversiška užmokesčio už darbą
aplinka labiau atspindi įdiegimo rezultatą (problemą) ir netyrinėja skatinamojo pinigų
vertingumo per save. Antra, įdiegimas laikomas nuolatiniu per ETM modelį, todėl jie mano,
kad įprastai naudojami skatinamieji motyvacijos veiksniai teoretiškai yra skirtingos
prigimties, bei skirtingai įtakoja darbo atlikimą. Tai akivaizdu žmogaus veiklos pasėkoje ir
išplitę (įsišakniję) socialinėse sistemose, panašaus pobūdžio literatūroje, todėl skirtingi
skatinamieji veiksniai gali nevienodai įtakoti darbo atlikimą, priklausomai nuo iš to sekančio
rezultato naudingumo, informacinio turinio ir mechanizmų, per kuriuos jie veikia
kontroliuodami žmogaus veiksmus.
10
Straipsnio autoriai mano, kad pinigų, kaip konstrukto ir kaip skatinančio
motyvacijos veiksnio kilmė (prigimtis), gali būti paaiškinama per socialinės elgesio
(kognityvinės) teorijos dimensijas.
Nors piniginiai veiksniai gali turėti keletą formų (pvz. realios kainos (materiali
išraiška, mokamos atostogos), organizacijoje mokėjimas grynaisiais yra labiausiai paplitęs
(dominuojantis) pagrindinis piniginis skatulys. Pagrindinė visų piniginių skatulių
charakteristika yra ta, kad jie organizacijai kainuoja. Kadangi premijos (prizai,
apdovanojimai) ir visa kita, kyla iš jų motyvacinio potencialo bei tikro (faktiško) turinio,
pinigų rezultato naudingumas kyla iš teiginio, kad galiausiai veda prie tam tikros materialios
išmokėjimo formos. Taigi skatinamasis pinigų vertingumas paremtas jų mainų funkcija, dėl to
pinigai gaili būti keičiami į daugumą prekių, paslaugų ir privilegijų. Kaip to pasekmė, žmones
kurie (yra įtraukti) dirba gerai apmokamus darbus, sutelkia papildomas pastangas veiklai, kuri
jiems neštų didesnį užmokestį, ir tampa (pasimetusiais) sumišusiais, kai jų atlygis
sumažinimas (Stajkovič ir Luthans, 2001).
Informacinis pinigų vertingumas daugiausia priklauso nuo to ar jis yra
pateikiamas fiksuota (nustatyto kiekio išmokėjimo čekis), ar kintančia (komisiniai
priklausantys nuo pardavimų) tvarka. Pirmu atveju darbas turi teikti pasitenkinimą, kol
gausime užmokestį. Antruoju atveju, skirtingi pinigų kiekiai rodo skirtingą darbo atlikimo
lygį, tada informacinis pinigų turinys išauga iki įprasto lygio, kol jis daugiau specifiškai
atskleidžia didelį neatitikimą tarp potencialaus darbo atlikimo standarto. Galbūt, jokiu kitu
atveju gaunami pinigai negali suteikti tiek daug su darbu susijusios informacijos, dėl darbo
atlikimo pastangų, reikalingos informacijos užuominų ir elgesio turinio.
Reguliuojant žmogaus veiksmus, pinigai gali įgyti instrumentines ar simbolines
motyvacines ypatybes. Jeigu suvoktumėm jų instrumentinę formą, pinigai motyvuoja todėl,
nes gali suteikti rezultatą, patenkinantį psichologinius ir fiziologinius poreikius. Tačiau
suprantant simboliškai, pinigai teikia socialinio lyginimo informaciją, kuri gali nurodyti
asmens (vietą, požiūrį) poziciją, atskleidžiančius psichologinius troškimus, ypač vertinamiems
ir trokštamiems socialinio gyvenimo aspektams (tokiems kaip socialinė padėtis).
Logiška, kad reguliavimo fazėje, kaip ir instrumentiniame ar simboliniame
suvokime, gali būti tam tikra dinamiška seka. Ji atsiranda tam, kad paskatintų tuos simbolinius
palyginimus (panašios padėties suvokimas), kurie yra linkę dominuoti individų reguliaciniame
kognityviniame procese, jeigu psichologiniai ir fiziologiniai poreikiai (yra) suvokiami kaip
11
priežastingai susiję su dabartimi ir ateitimi tam, kad tai taptų stimulu asmeniui, turinčiam
dideles pajamas ar santaupas.
Be to, aiškinant abstrakčią (schematišką) pinigų prigimtį, teorija apie pinigų,
kaip skatinančio motyvacijos veiksnio poreikį, gali pademonstruoti, kaip geriau galima jį
diegti į darbo atlikimo tobulinimą. Vienas iš pačių paprasčiausių būdų, kur pinigai buvo įvesti
tam, kad gerintų produktyvumą organizacijose, buvo įtraukti į atlygio už darbo atlikimą
planus. Atlygis už darbą buvo apibrėžtas kaip „mokėjimas iš anksto nurodytų pinigų kiekių
asmenims už atliktą kiekvieną (darbo) vienetą ar bendrą atidirbtų valandų skaičių“ (Lewler,
1990:57).
Nepaisant nuolatinio pinigų, kaip skatinančio motyvacijos veiksnio naudojimo
už darbo atlikimą, buvo suabejota šio veiksnio vertingumu tarnautojams, atsižvelgiant į šio
požiūrio efektyvumą. Iš esmės su keletu išimčių, dauguma įrodymų atspindinčių mokėjimo už
darbo atlikimą efektyvumą, yra paremti anekdotiniais liudijimais ir įvykusiais kompanijos
atsitikimais, bylomis labiau negu tiksliomis mokslinio metodo empirinėmis studijomis. Tai
sąlygojo neaiškų ar netgi trikdantį įrodymą (pagrindą) apie tai, kaip, kur ir netgi kuriuo atveju
naudoti mokėjimą už darbo atlikimą tam, kad patobulintumėm darbo atlikimo procesą.
Pagrindinė priežastis silpniems ir mišriems mokėjimo efektams (pasekmėms,
rezultatams) už darbo atlikimą, atsiskleidžia pačiose vadovavimo įdiegimo procedūrose.
Todėl nors Pfeffer pažymėjo, „kad vienas iš seniausių ir labiausiai patikimų atradimų
(laimėjimų) psichologijoje yra pastiprinimo principas“, jis taip pat teigė, kad „nestabilumas
(neužtikrintumas) atpildo praktikoje nėra susijęs su nestabilumu (pagrindiniais) žemiau
išvardintais žmogaus elgesio principais; dar labiau panašu, kad jis yra sukeltas … neišsamių
socialinių mokslų žinių pagrindo… [ir] to, ką mes žinome apie elgesį“ (1995:60).
Paprasčiausiai, po išplėstinės literatūros apžvalgos, Lawler (1990) taip pat padarė išvadą, kad
procesas ir planavimo (modeliavimo) problemos riboja mokėjimo už darbą atlikimo
efektyvumą. Jis teigė, kad „Tai, ko reikia, yra rinkinys iš esmės skirtingų požiūrių į
schematiškas (abstraktų) ir struktūrines mokėjimo sistemas, nes tradicinės praktikos neveikia
(nesumuoja rezultatų) pakankamai gerai, kada yra įvertinama dar prieš pateikiant tam tikros
rūšies rezultatus, kuriuos mokėjimo sistema turėtų teikti. Trumpiau tariant, nors turima
omenyje, kad mokestis už darbo atlikimą turėtų gerinti tarnautojų elgesį, jis dažnai nuveda iki
„neteisingo elgesio“.
12
Sprendžiant šias taikomąsias problemas, autoriai siūlo naudoti ETM modelį
didinat mokėjimo už darbo atlikimą efektyvumą. Siūlo naudoti minėtą modelį, kuris yra
paremtas teorija, dar ir orientuotas į taikomąjį, specifinį analitinių procedūrų pritaikomumą
(tinkamumas) elgesio principams, tokiems kaip identifikavimas ir kritiško atlikimo elgesio
matavimas, funkciškai įterpiant skatinamųjų motyvatorių kontingentą, bei vertinant atlikimo
rezultatus. Iš esmės mokėjimo už darbo atlikimą taikymas gali iš esmės didėti, jeigu užduočių
atlikėjai (tiriamieji) aiškiai suprantama, būtent koks (tikslus) elgesys yra būtinas ir susijęs su
darbo atlikimo procesu, ir kaip jie bus realiai matuojami. Taigi, įvertinus aukščiau analizuotas
teorijas galima suformuluoti 1 hipotezę:
Hipotezė 1: Pinigai (darbo užmokestis) sistemingai valdomi teigiamai įtakos
organizacijų darbą.
ELGSENOS POŽIŪRIS Į DARBO UŽMOKESČIO SKIRTUMUS
Henderson ir Fredrickson (2001:97) remdamiesi elgsenos teorija teigia, kad
darbo apmokėjimas pagal rangus yra kritinis firmos socialinis psichologinis bei socialinis
politinis kontekstas, reikšmingai įtakojantis tai ar žmonės egoistiškai gina savo interesus, ar
bendrai siekia organizacijos tikslų. Vienas tokios perspektyvos komponentas yra teisingumo
arba sąlyginės skriaudos teorija, kuri yra didžioji mokslo darbų apie paskirstymo teisingumą
dalis. Pagal šią teoriją, asmenys lygina savo darbo apmokėjimą su organizacijos aukštesniojo
lygio asmenų apmokėjimu. Jei žemesnio lygio darbuotojai suvokia, kad jie gauna mažiau nei
nusipelno, jie jaučiasi skriaudžiami ir tai sukelia atvirkštinę reakciją: aplaidžiai pradeda dirbti,
vėluoja į darbą arba net neišeina, arba streikuoja. Taigi, bendradarbiavimas tarp visų lygių
vadovų nukenčia, nes eilė įvairių rangų vadovų pasidaro abejingi organizacijos tikslams.
Būtina pabrėžti, kad teisingumo (skriaudos) teorija neteigia, kad skriaudžiamasis būtinai
teisus. Jis tik subjektyviai įvertina ir taip jam atrodo, kad jis teisus. Ta skriauda apima
rezultato palyginimą, o ne įnašo, tokio kaip pastangos, sugebėjimai ar įgūdžiai (Martin, 1981).
Darbuotojai dažnai neįvertina nuopelnų skirtumų dėl stipraus ir plačiai visuomenėje paplitusio
prioriteto lygiavai (Jasso ir Rossi, 1977) ir dėl to, kad žmonės pervertina savo sugebėjimus bei
nuopelnus kitų atžvilgiu (Meyer, 1975). Be to, darbo apmokėjimo skirtumai labai greitai
pastebimi, tuo tarpu nuopelnus išmatuoti sunkiau, taigi darbuotojai daugiau linkę spręsti pagal
tai ką jie gauna, o ne pagal tai ką jie įneša (Pfeffer, Langton, 1993). Todėl dideli apmokėjimo
skirtumai, netgi sąlygojami produktyvumo skirtumų, dažnai yra pagrindiniai nepasitenkinimo
13
šaltiniai (Bloom, 1999). Taigi teisingumo (skriaudos) teorija teigia, kad dideli apmokėjimo
skirtumai bus suvokti kaip neteisingi, net jeigu aukštesnio rango vadovų kasdieninis indėlis
yra didesnis nei kitų žemesnio rango vadovų. Tą akivaizdžiai liudija šiandieninė Lietuvos
socialinė padėtis, Visuomenės politinį bei emocinį susiskaldymą nulėmė visuomenės turtinė
diferenciacija, visiškai nepriklausomai nuo konkrečių priežasčių, dėl kurių diferenciacija
įvyko. Tas pats ir įmonėse. Darbuotojai daugumoje nepatenkinti atlyginimais (sutinku, kad
labai maži), tačiau niekas iš jų netvirtina, kad jų darbo našumas, žinios ir gebėjimai menki.
Apibendrinant elgsenos teorijas galima suformuluoti 2 hipotezę:
Hipotezė 2: Vadovaujančių darbuotojų (visų rangų) darbo užmokesčio
skirtumų mažinimas turės teigiamą įtaką galutiniams darbo rezultatams.
EKONOMINIS POŽIŪRIS Į DARBO APMOKĖJIMO SKIRTUMUS
Ekonomistai, atvirkščiai negu elgsenos teorijų atstovai, nurodo konkurenciją ir
skatinimą kaip priemonę paveikti darbuotojus, linkusius išsisukinėti nuo aktyvaus darbo, taip
vadinama lenktyniavimo teorija (Rosen, 1986) paremta žaidimo teorijos požiūriu, viršininko ir
pavaldinio santykiais, tiesiogiai kalba apie vadovų priklausomai nuo rango darbo apmokėjimo
skirtumo dydį. Ši teorija buvo sukurta paaiškinti labai dideliems skirtumams, aptinkamiems
tarp aukščiausio ir vidutinio lygio vadovų apmokėjime. Henderson ir Fredrickson (2001:98)
rašo, kad „Dieną, kai tam tikras asmuo yra paaukštinamas nuo viceprezidento ir prezidento, jo
atlyginimas gali patrigubėti. Sunku patikėti, kad jo įgūdžiai patrigubėjo per vieną dieną“.
Panašių pavyzdžių yra ir Lietuvoje.
Standartinė ekonominė teorija, kur apmokėjimas susijęs su ribiniu produktu,
negali paaiškinti tokių rezultatų, bet jie yra paaiškinami, jei darbuotojai (žemesnio rango
vadovai) traktuojami kaip konkurentai, lenktyniaujantys dėl paaukštinimo, kurio laimėtojas
gauna visus prizus (2001:98). Dideli prizai (premijos, papildomos pajamos) yra stiprūs
motyvatoriai. Todėl žemesnio rango vadovams, pretenduojantiems užimti aukštesnes pareigas,
suteikia daug šansų lenktyniauti dėl stambiausių apdovanojimų (natūralus žmogaus noras
siekti ne tik aukštų pareigų, bet ir aukšto atlyginimo) aukštesniuose postuose. Iš to išplaukia
sekanti 3 hipotezė:
14
Hipotezė 3: Ekonominiu požiūriu visų rangų vadovų pagal hierarchiją darbo
užmokesčio skirtumų didinimas, turės teigiamą įtaką vadovų darbo intensyvumui ir tuo
pačiu įmonės galutiniams darbo rezultatams.
VIDURINIO IR ŽEMESNIOJO LYGMENS VADOVŲ DARBO UŽMOKESČIO DYDŽIO
ĮTAKA ĮMONĖS REZULTATAMS
Kaip teigia Carpenter ir Wade (2002:1086) viduriniojo ir žemesniojo lygmens
vadovų darbo užmokesčio dydžio, jų santykio su aukščiausio lygio vadovais bei įtakos
galutiniams įmonių rezultatams beveik nėra. Aprioriškai galima teigti, kad Lietuvoje šiam
reikalui mokslininkai taip pat neskiria dėmesio. Keletas studijų, tyrinėjančių žemesniojo
lygmens vadovų apmokėjimą varžybų užimant aukštesnes pareigas kontekste arba sistemų,
susiejusių įmonės strategiją ir žmonių kapitalu buvo (Carpenter ir Wade, 2002:1086), tačiau
nebuvo tyrimų apie vidutinio ir žemesnio lygmens vadovų darbo užmokesčio dydžio įtaką
įmonės rezultatams. Galbūt todėl, kad aukščiausio rango vadovų tipinis uždavinys yra
strategijos įgyvendinimas, o darbo užmokesčio schemos yra sudėtinė šio įgyvendinimo dalis.
Be to dauguma ankstesnių tyrimų, akcentuoja atlyginimų skirtumas tarp įmonių, bet ne
įmonės viduje. Pavyzdžiui, Milkovich, Gerhart ir Hannon (1991) nurodo, kad viduriniojo
lygmens vadovų, dirbančių srityse, kur dominuoja moksliniai tyrimai ir plėtra, atlyginimai
skyrėsi nuo kitose srityse dirbusiųjų.
Gomez – Mejia (1992) panašiai nurodė, kad strategijos įvairiapusiškumas turėjo
įtakos vadovaujančio personalo atlyginimo dydžiui. Tačiau atsižvelgiant į sociopolitinį
atlyginimo dydžio nustatymo pobūdį, yra pakankamai svarių priežasčių manyti, kad
žemesniojo lygmens vadovų atlyginimai svyruoja tiek įmonės mastu, šalia to, skiriasi
atskirose įmonėse. Ir nedaug yra tyrinėtos sąlygos, skatinančios skirtingus šio lygmens vadovų
atlyginimus toje pačioje įmonėje, šalia tokių veiksnių kaip hierarchijos lygmuo ir titulas
(Carpenter ir Wade, 2002:1086). Taigi galima teigti, kad teorinių tyrimų vidurinio ir
žemesniojo lygmens vadovų darbo užmokesčio dydžio įtakos įmonės rezultatams nėra.
Pirmiausia būtina patikslinti, kad tiek vidutinio, tiek žemesnio rango vadovai
gauna vienokia ar kitokia forma išreikštus atlyginimus pagal užimamas pareigas (rangą),
tačiau kiekvienoms pareigoms keliami būtini specifiniai reikalavimai, kuriuos asmenys
norintys užimti pareigas, privalo atitikti. Kitaip tariant, turi atitikti potencialų vaidmenį ir
15
pasekmes tokių vadovų apibūdinančių charakteristiką kaip – funkcinė kvalifikacija ir
išsimokslinimas (išsilavinimas), pareigų suvokimas, potencinės galimybės ir kt. Žinoma galių
ir priklausomumo teorija (Pfeffer ir Salancik, 1978) leidžia nustatyti, kada tokios
charakteristikos padeda išspręsti kritines, svarbiausias organizacines problemas, ir tuo pačiu
padidina atlyginimo galimybes tam tikriems vadovams. Atlyginimas lydintis vadovo funkcinę
padėtį bei kvalifikaciją yra įtakojamas visos eilės veiksnių, tarp jų ir veiksmų bei sprendimų
dėl išteklių paskirstymo, strategijos (asortimento išplėtimo bei atnaujinimo, rinkų išplėtimo ar
įsisavinimo, reklamos, tyrimo, plėtros ir kt.) Tikėtina, kad šie veiksniai sukuria
mikrolygmenines galimybių struktūras, kurios, savo ruožtu, padidina tas pačias pareigas
užimančio asmens piniginio atlygio dydį, lyginant su kitų vadovaujančių darbuotojų atlygiu
toje įmonėje. Manoma, kad tokie strateginiai atsitiktiniai ryšiai gali stipriausiai pasireikšti
tada, kai vadovaujantis personalas (visų rangų vadovai, turi svaresnį žmoniškąjį kapitalą,
išreikštą darbo patirties bei išsilavinimo forma (Carpenter ir Wade, 2002). Ir nors piniginis
atlygis dažnai siejamas su bendru atlyginimu (nustatyta, kad gauti rezultatai yra identiški,
toliau nagrinėjame piniginį atlygį, kadangi toks būdas kelia mažiau netikrumo
vadovaujantiems darbuotojams (vadovams) nei atsitiktinio, neplanuojamo apmokėjimo ir
todėl jiems yra labiau priimtinas (Carpenter ir Wade, 2002). Įvertinus aukščiau minėtas įvairių
autorių teorijas galima suformuluoti 4 ir 5 hipotezes:
Hipotezė 4: Vidurinio ir žemesnio rango vadovai, siekdami gauti aukštesnes
pareigas su aukštesniu atlyginimu, daugiau tobulės ir tuo pačiu jų indėlis į įmonės
galutinius rezultatus bus teigiamas.
Hipotezė 5: Valdymo darbuotojų darbo užmokesčio didinimas išmokant
mėnesines (ketvirtines) premijas labiau skatins įmonės pajamų ir pelno didėjimą negu
stabilus darbo užmokesčio didinimas visiems metams.
TYRIMO METODAS
Teorinėje skyriaus dalyje suformuluotoms hipotezėms patikslinti buvo surinkti
iš korporacijai priklausančių skirtingų veiklos sferų ekonomiškai efektyviai dirbančių
organizacijų duomenys apie darbo rezultatus už paskutinius 5 metus (1999; 2000; 2001; 2002
ir 2003) ir apie kiekvieno vadovo darbo užmokestį (pagrindinį atlyginimą ir realųjį atlyginimą
su premijomis) irgi už 5 - ris metus.
16
Siekiant išvengti diskusijų dėl tyrimo rezultatų patikimumo buvo apklausti
(anketos pagalba) visi dviejų skirtingų dominuojančių veiklos krypčių organizacijų (X ir Y)
sudarančių 0,7 pajamų tiriamų organizacijų vadovai ( nuo generalinio direktoriaus iki
meistro) t.y. 100 %.
Pagrindiniu tyrimo metodu buvo pasirinkta anoniminė apklausa anketos
pagalba.. Anketoje suformuluoti klausimai turėtų atskleisti (padėti diagnozuoti) visų rangų
vadovų požiūrį į dabar esančią apmokėjimo už darbą sistemą, sistemos ryšį su galutiniais
organizacijų darbo rezultatais ir to pasėkoje turėtų padėti surasti geriausią vadovų darbo
apmokėjimą skatinančią efektyviau dirbti sistemą.
Apklausos duomenys buvo statistikai apdoroti matematinės skaičiuoklės MS
Exsel bei statistinio paketo SPSS pagalba. Kintamųjų sąryšiui nustatyti taikyta Spirmeno ir eta
koreliacijos koeficientai.
TYRIMO REZULTATAI
Anketų analizė ir paskaičiuoti koreliacijos koeficientai (1 lentelėje) parodė, kad
egzistuoja tam tikta priklausomybė tarp požiūrio į aukštesnio rango vadovų bei savo
atlyginimus ir darbo efektyvumo skatinimą. Taigi buvo patvirtinta 1 hipotezė, kad pinigai
(darbo užmokestis) sistemingai valdomi teigiamai įtakos organizacijos darbą.
___________________________________________________________________________
Spirmeno koreliacijos koeficientas skaičiuojamas ryšiui tarp ranginių kintamųjų
nustatyti (ranginiai buvo 1, 5, 7, 8, 9, 10 klausimai) Eta koreliacijos koeficientas padeda
nustatyti ryšį tarp ranginių ir nominalių kintamųjų (nominalinėje skalėje matuojami visi likę
klausimai). Interpretacija: ryšys tarp požymių (kintamųjų, klausimų) tuo stipresnis, kuo
koreliacijos koeficientas yra arčiau 1 arba – 1. Ryšys yra statistikai reikšmingas, jei
koreliacijos koeficientą atitinkanti p reikšmė yra mažesnė už 0,05.
Įmonė „X“ (dėl suprantamų priežasčių tikras pavadinimas neįvardinamas).
Dabartinis atlyginimas iš dalies tenkina 68,75 % apklaustųjų, 31,25 % atsakė, kad jų
dabartinis atlyginimas netenkina. Apklaustųjų nuomone gerai dirbti kartu skatina geras
atlyginimas, geras viršininkas ir galimybė išreikšti save darbe, taip mano 78,13 %
respondentų, 15,63 % išskyrė galimybę išreikšti save darbe, kad svarbu tik geras atlyginimas
17
arba tik geras viršininkas mano tik po 3,13 % apklaustųjų. Viršininko atlyginimas geriau
skatina dirbti tik 31,25 % darbuotojų dėl to, kad gal jie kada nors bus paaukštinti pareigose ar
gaus didesnį atlyginimą. 93,75 % neprieštarauja dėl to, kad viršininko atlyginimas turi būti
didesnis nei jų. Didžiajai daliai (80,65 %) atrodo, kad jis turėtų būti didesnis du kartus, 16,13
% nurodė keturis kartus didesnį atlyginimą ir 3,23 % - 6 kartus. Tokių, kurie galvotų, kad
viršininkas vertas 8 ar 10 kartų didesnio atlyginimo nėra. Beveik visi darbuotojai (96,88 %)
mano, kad atlyginimo padidinimas skatina geriau dirbti, 48,39 % teigia, kad 50 procentų
padidintas atlyginimas tikrai paskatintų juos dirbti geriau, 12,9 % teigia, kad jiems reikia 100
procentų didesnio atlyginimo, 22,58 % norėtų du kartus didesnio, 9,68 % užtektų 20 procentų
didesnio, o 6,45 % norėtų kažkokio kitokio padidinimo. 65,63 % darbuotojų padidinus
atlyginimą dirbtų geriau, 21,88 % teigia, kad dirbtų žymiai geriau, 12,5 % mano, kad
atlyginimo padidinimas nepakeistų jų noro dirbti. Respondentų nuomone vienodas atlyginimo
pakėlimas nebūtinai paskatintų dirbti visus geriau, kad taip būtų galvoja tik 21,88 %, kad
geriau dirbtų ne visi teigia dauguma, t.y. 59,38 % ir, kad tik kai kas dirbtų geriau teigia 18,75
%. Vadovai teigia, kad visiems pavaldiniams padidinus atlyginimus vienodai (pvz. du kartus),
geriau dirbtų tik kai kurie (81,25 %), kad toks atlyginimo padidinimas turėtų įtakos visų
darbuotojų pastangoms, galvoja tik 18,75 % vadovų, 84,38 % respondentų teigia, kad geriau
skatina dirbti premijos kiekvieną mėnesį. Jų teigimu darbo efektyvumą labiau skatintų
atlyginimai, priklausantys nuo atlikto darbo kiekio ir pareigų (78,13 %), o ne atlyginimai,
priklausantys nuo pareigų (21,88 %).
Koreliacijos koeficientai. Tarp ranginių kintamųjų buvo paskaičiuotas
Spirmeno ranginės koreliacijos koeficientas. Pasirodė, kad reikšminga priklausomybė yra tik
tarp požiūrio į tai ar visi kolegos dirbtų geriau, jei jiems būtų vienodai padidintas atlyginimas
ir ar visi pavaldiniai dirbtų geriau, jei jų atlyginimas būtų padidintas vienodai (r = -0,488, p =
0,005). Kadangi koreliacijos koeficiento reikšmė yra neigiama, tai vadinasi respondentai
galvojantys, kad jų kolegos dirbtų geriau taip pat galvoja apie savo pavaldinius ir atvirkščiai.
Tarp ranginių – nominalinių kintamųjų skaičiuotas eta koreliacijos koeficientas,
kuris taip pat parodo kintamųjų tarpusavio priklausomybę. Kurie kintamieji yra susiję
tarpusavyje pateikta žemiau esančioje 1 lentelėje.
18
1 lentelė
Eta koreliacijos koeficientai
Eta
Kiek kartų turėtų būti didesnis viršininko atlyginimas – kas labiau skatina darbo efektyvumą
0,546
Kokiu laipsniu turėtų būti padidintas atlyginimas, kad skatintų geriau dirbti – kas labiau skatina darbo efektyvumą
0,618
Kokiu laipsniu turėtų būti padidintas atlyginimas, kad skatintų geriau dirbti – kas skatina geriau dirbti
0,471
Ar manote, kad atlyginimas skatina geriau dirbti – jei padidintų atlyginimą, tai aš
0,475
Matome, kad statistškai reikšminga priklausomybė išryškėjo tarp požiūrio į
didesnį viršininko atlyginimą ir požiūrio, kas labiau skatina darbo efektyvumą. Kadangi
koreliacijos koeficientas yra teigiamas, tai reiškia, kad kuo didesnį atlyginimą respondentai
„siūlo“ viršininkams, tuo jie labiau teigia, kad darbo efektyvumą skatina nuo pareigų
priklausantis atlyginimas. Tą galime pamatyti ir 2 lentelėje.
Tarp statistikai reikšmingas ryšys yra tarp požiūrio kiek laipsnių turėtų būti
padidintas atlyginimas ir to, kas skatina darbo efektyvumą. Teigiamas koreliacijos
koeficientas vėl rodo, kad didesnio padidinimo norintis darbuotojas labiau linkęs manyti, kad
efektyvesnį darbą skatina atlyginimas, priklausantis nuo atlikto darbo kiekio ir kokybės (3
lentelė).
Didesnio atlyginimo padidinimo norintys darbuotojai teigia, kad geriau skatina
dirbti atlyginimo padidinimas vieną kartą per metus, nes koreliacijos koeficientas tarp šių
dviejų teiginių yra 0,471, kad iš tiesų taip yra galime pamatyti 4 lentelėje.
Na ir žinoma reikšminga priklausomybė yra tarp požiūrio į tai ar atlyginimo
padidinimas skatina geriau dirbti ir to ar iš tiesų dirbtų geriau, jei padidintų atlyginimą
(koreliacijos koeficientas yra 0,475). Žinoma tie kurie negalvoja, kad atlyginimo padidinimas
skatintų dirbti geriau vienareikšmiškai teigia, kad padidinus atlyginimą jų darbo kokybė
nesikeistų.
19
2 lentelė
Kiek kartų turėtų būti didesnis viršininko atlyginimas – kas labiau skatina darbo
efektyvumą
Kai atlyginimai priklauso nuo pareigų
Kai atlyginimai priklauso nuo atlikto darbo kiekio ir kokybės
2 kartus 12,0 88,0
4 kartus 60,0 40,0
6 kartus 100,0 0
3 lentelė
Kokiu laipsniu turėtų būti padidintas atlyginimas, kad skatintų geriau dirbti – kas labiau skatina darbo efektyvumą
Kai atlyginimai priklauso nuo pareigų
Kai atlyginimai priklauso nuo atlikto darbo kiekio ir kokybės
20 procentų 66,7 33,3
50 procentų 100,0
100 procentų 50,0 50,0
2 kartus 42,9 57,1
Kita 100,0
20
4 lentelė
Kokiu laipsniu turėtų būti padidintas atlyginimas, kad skatintų geriau dirbti – kas skatina geriau dirbti
Atlyginimo padidinimas vieną kartą per metus
Premijos kiekvieną mėnesį
20 procentų 100,0
50 procentų 6,7 93,3
100 procentų 50,07 50,0
2 kartus 28,6 71,4
Kita 100,0
Iš analizės galima daryti išvadą, kad 2 hipotezė nepasitvirtino (vadovaujančių
darbuotojų (visų rangų) darbo užmokesčio skirtumų mažinimas turės teigiamą įtaką
galutiniams darbo rezultatams). Paaiškinti galima įvairiai, tačiau vienareikšmiai teigti, kad
neveikia motyvacinės (elgsenos) teorijos tam nėra pagrindo, nes, gal būt anketoje klausimai
nebuvo patikrinti, vadovai nebuvo apmokyti ir gal būt dėl to neteikė reikšmės, nors realioje
veikloje šių organizacijų visų rangų vadovai pakankamai darniai dirba ir tą patvirtina tyrimai
(ryšys darbo užmokesčio su rezultatais).
Viena iš to priežasčių gali būti šiuolaikinis žemas gyvenimo lygis ( mažesnių
poreikių teorija) ir todėl didesnė orientacija į pinigus ir noras uždirbti verčia ieškoti būdų tame
tarpe ir užimant aukštesnes pareigas, todėl per 80 procentų mano, kad viršininkų atlyginimai
galėtų būti 2 - 4 kartus didesni. Taigi lygiava atmetama. Tačiau požiūrio į darbą patikrinimas,
kas labiausiai skatina gerai dirbti geram atlyginimui respondentai skiria tik 3 %, o galimybę
išreikšti save kartu su geru atlyginimu ir geru viršininku vertina labai aukštai per 80 %.
Įmonė „K“. Dabartinis atlyginimas visiškai tenkina 14,27 %, iš dalies tenkina
75 % apklaustųjų, 10,71 % atsakė, kad jų dabartinis atlyginimas netenkina. Apklaustųjų
nuomone gerai dirbti kartu skatina geras atlyginimas, geras viršininkas ir galimybė išreikšti
save darbe, taip mano 60,71 % respondentų, 32,14 % išskyrė galimybę išreikšti save darbe,
21
kad svarbu tik geras atlyginimas mano tik po 7,14 % apklaustųjų ir nė vienam nėra svarbu
geras viršininkas. Viršininko atlyginimas geriau skatina dirbti (42,86 %) darbuotojų dėl to,
kad gal jie kada nors bus paaukštinti pareigose ar gaus didesnį atlyginimą. 89,29 %
neprieštarauja dėl to, kad viršininko atlyginimas turi būti didesnis nei jų. Didžiajai daliai
(60,71 %) atrodo, kad jis turėtų būti didesnis du kartus, likę 30,29 % nurodė keturis kartus
didesnį atlyginimą. Beveik visi darbuotojai (85,71 %) mano, kad atlyginimo padidinimas
skatina geriau dirbti, 47,83 % teigia, kad 50 procentų padidintas atlyginimas tikrai paskatintų
juos dirbti geriau, 21,74 % teigia, kad jiems reikia 100 procentų didesnio atlyginimo, 8,7 %
norėtų du kartus didesnio, 21,74 % užtektų 20 procentų didesnio atlyginimo. 35,71 %
darbuotojų padidinus atlyginimą dirbtų geriau, 25 % teigia, kad dirbtų žymiai geriau, 39,29 %
mano, kad atlyginimo padidinimas nepakeistų jų noro dirbti. Respondentų nuomone vienodas
atlyginimo pakėlimas nebūtinai paskatintų dirbti visus geriau, kad taip būtų galvoja tik 10,71
%, kad geriau dirbtų ne visi teigia, dauguma, t.y. 57,14 % ir, kad tik kai kas dirbtų geriau
teigia 32,14 %. Vadovai teigia, kad visiems pavaldiniams padidinus atlyginimą vienodai (pvz.
du kartus), geriau dirbtų tik kai kurie (92,86 %), kad toks atlyginimo padidinimas turėtų įtakos
visų darbuotojų pastangoms galvoja tik 3,57 % vadovų. 78,57 % respondentų teigia, kad
geriau skatina dirbti premijos kiekvieną mėnesį. Jų teigimu darbo efektyvumą labiau skatintų
atlyginimai, priklausantys nuo atlikto darbo kiekio ir pareigų (92,86 %), o ne atlyginimai,
priklausantys nuo pareigų (7,14 %).
Koreliacijos koeficientai. Tarp ranginių kintamųjų buvo paskaičiuotas Spirmeno
ranginės koreliacijos koeficientas. Įmonės „K“ darbuotojų tarpe reikšminga priklausomybė
tarp pasitenkinimo šiandien gaunamu atlyginimu ir požiūrio, kokiu laipsniu jis turėtų būti
padidintas, kad skatintų dirbti geriau (r = -0,401, p = 0,034), t.y. kuo mažiau respondentus
tenkina gaunamas atlyginimas, tuo didesnio padidinimo jie norėtų. Taip pat statistikai
reikšmingas ryšys yra tarp požiūrio į tai kokiu laipsniu turėtų būti padidintas atlyginimas, kad
skatintų dirbti geriau ir to ar vienodas atlyginimo padidinimas skatintų dirbti geriau (r = -
0,422, p = 0,025).
Tarp ranginių – nominalių kintamųjų skaičiuotas eta koreliacijos koeficientas,
kuris taip pat parodo kintamųjų tarpusavio priklausomybę. Tačiau tarp įmonės „K“
darbuotojų atsakymų tokio ryšio neatsirado.
Tam, kad patikrinti kaip skiriasi įmonių “X“ ir „K“ darbuotojų nuomonė, buvo
atliktas Chi kvadrat testas, kurio rezultatai rodo, kad statistikai reikšmingai nuomonės
22
išsiskyrė tik dėl pasitenkinimo atlyginimu ir nuomonės, kaip atlyginimo padidinimas įtakotų
darbo kokybę (5 lentelė).
5 lentelė
X² P
Ar tenkina šiandien gaunamas atlyginimas 7,559 0,023
Jei padidintų atlyginimą 6,934 0,031
Taigi 3 hipotezė patvirtina tik iš dalies (Ekonominiu požiūriu visų rangų vadovų
pagal hierarchiją darbo užmokesčio skirtumų didinimas turės teigiamą įtaką vadovų darbo
intensyvumui ir tuo pačiu įmonės galutiniams darbo rezultatams).
Į klausimą „ar viršininko didesnis atlyginimas skatins Jus geriau dirbti?“
neigiamai atsakė įmonės „X“ vadovai 68,75 % ir „K“ – 57,14 %. Čia buvo sumanyta
atskleisti žemesnių rangų vadovų norą kilti tarnyboje ir kartu didinti savo pajamas, taigi jų
viršininkų didesnis atlyginimas turėjo būti skatinamuoju veiksniu ( pav.1).
31,25
68,75
42,8657,14
0
20
40
60
80
Taip Ne
Įmonė X
Įmonė K
Proc
enta
i
1 pav. Požiūris
Tačiau į klausimą „Ar sutinkate, kad viršininko atlyginimas būtų didesnis už
Jūsų“ (2 pav.) sutiko absoliuti dauguma net 93 % respondentų ir panašiai abejose skirtingose
organizacijose, tai lyg ir patvirtina hipotezę.
23
93,75
6,25
89,29
10,71
0
20
40
60
80
100
Taip Ne
Įmonė X Įmonė K
Proc
enta
i
2 pav. Požiūris
Dar stipriau 3 hipotezę patvirtina atsakymai į klausimą „Kiek kartų viršininko
atlyginimas turėtų būti didesnis už Jūsų?“ (3 pav.). Didžioji dalis iki 80 % respondentų mano,
kad 2 kartus ir per 30 %, kad 4 kartus. Taigi dar kartą patvirtina ekonominiu požiūriu šiuo
metu Lietuvoje darbo užmokesčio politikos formavimo aktualumą ir kartu paneigia 2 hipotezę
(papildomai), kad nepiniginiai motyvatoriai mažiau vertingi.
80,65
16,123,23
60,71
39,29
0
20
40
60
80
100
2 kartus 4 kartus 6 kartus
Įmonė X Įmonė K
Proc
enta
i
3 pav. Požiūris
Hipotezę patvirtina ir tai, kad 97 ir 83 procentai abejose organizacijose
respondentų tvirtina, kad atlyginimo padidinimas skatins geriau dirbti (4 pav.).
24
96,88
3,12
85,71
14,29
0
20
40
60
80
100
120
Taip Ne
Įmonė X Įmonė K
Proc
enta
i
4 pav. Atlyginimo padidinimas skatins geriau dirbti
Kad atlyginimas skatintų geriau dirbti, tereikia jį padidinti bent du kartus (5 pav.).
9,68
48,39
12,90
22,58
6,45
21,74
47,83
21,74
8,70
00
102030405060
20 proc. 50 proc. 100 proc. 2 kartus Kita
Įmonė X Įmonė K
Proc
enta
i
5 pav. Pageidavimas padidinti atlyginimą.
Tvirtina, kad po atlyginimo padidinimo dirbtų geriau beveik 66 % respondentų (6 pav.).
12,5
65,63
21,88
39,29 35,7125,00
010203040506070
Dirbčiau tai pat Dirbčiau geriau Dirbčiau žymiai geriau
Įmonė X Įmonė K
Proc
enta
i
6 pav. Dirbtų padidinus atlyginimą
25
Labai rezervuotai visų rangų vadovai žiūri į darbo užmokesčio padidinimą
visiems savo kolegoms, nors 4 hipotezę patvirtina (7 pav.)
21,88
59,38
18,7510,71
57,14
32,14
010203040506070
Visi Ne visi Kai kas
Įmonė X Įmonė K
Proc
enta
i
7 pav. Požiūris.
Vadovų į savo pavaldinius požiūris yra optimistiškesnis. Jeigu visiems
pavaldiniams atlyginimą padidintumėme pvz., du kartus, tai 81 - 93 % respondentų mano, kad
kai kurie pavaldiniai dirbtų geriau (8 pav.).
81,25
18,753,57
92,86
3,570
20
40
60
80
100
Dirbtų taip pat Kai kurie dirbtų geriau Visi dirbtų žymiai geriau
Įmonė X Įmonė K
Proc
enta
i
8 pav. Požiūris
Ir pagaliau 5 hipotezės patvirtinimui (9 pav.) dauguma respondentų mano, kad
premijavimas kiekvieną mėnesį skatins geriau dirbti negu stabilūs atlyginimai.
15,63
84,37
21,43
78,57
020406080
100
Atlyginimas padidinamas vienąkartą per metus
Premijos kiekvieną mėnesį
Įmonė X Įmonė K
Proc
enta
i
9 pav. Požiūris
26
Tačiau labiausiai skatintų darbo efektyvumą, kai atlyginimas priklausytų nuo
darbo kiekio ir kokybės (10 pav.)
21,88
78,12
7,14
92,86
0
20
40
60
80
100
Kai atlyginimai priklauso nuopareigų
Kai atlyginimai priklauso nuoatlikto darbo kiekio ir kokybės
Įmonė X Įmonė K
Proc
enta
i
10 pav. Požiūris
Valdymo darbuotojų darbo užmokesčio didinimas išmokant mėnesines
(ketvirtines) premijas labiau skatina organizacijos pajamų ir pelno didėjimą negu stabilus
darbo užmokesčio didinimas visiems metams. 5 hipotezė patvirtinama ir pagal atskiras
įmones.
Turimi duomenys (įmonės „X“):
Pajamos Pelnas Darbo užmokestis be premijų
Darbo užmokestis su premijomis
1999 32000000 -30000 550000 626000
2000 46000000 900000 557000 850000
2001 57000000 200000 558000 890000
2002 68000000 1200000 564000 1200000
2003 70000000 300000 577000 1200000
27
Tam, kad įsitikinti jog iš tiesų taip yra buvo, buvo sudarytos tiesinės regresijos
lygtys, paskaičiuoti koreliacijos ir determinacijos koeficientai bei sudarytos standartizuotos
regresijų lygtys.
Pajamos:
Pajamų priklausomybė nuo darbo užmokesčio be premijų užrašoma regresijos
lygtimi:
Pajamos = 713703019.34 + 1369.42Du
Šios priklausomybės koreliacijos ir determinacijos koeficientai:
R = 0.874
R² = 0.764
Koreliacijos koeficientas parodo, kad šie du dydžiai gana stipriai tarpusavyje
susiję, o determinacijos koeficientas – tai modelis paaiškina 76 % duomenų sklaidos.
Pajamų priklausomybė nuo darbo užmokesčio su premijomis užrašoma
regresijos lygtimi:
Pajamos = - 5045847.03 + 62.57Premijos
Šios priklausomybės koreliacijos ir determinacijos koeficientai:
R = 0.973
R² = 0.947
Kadangi koreliacijos koeficientas didesnis tai ir priklausomybė yra stipresnė, o
determinacijos koeficientas rodo, kad modelis paaiškina 94 % duomenų sklaidos.
Tačiau turint šią informaciją dar negalime atsakyti, ar iš tiesų premijos skatina
pajamų didėjimą. Tuo tikslu buvo sudaryti standartizuoti regresijos modeliai (Standartizuoti
duomenys, tai tokie duomenys, kurių vidurkis lygus 0 ir dispersija 1, kitaip tariant padeda
palyginti kelių faktorių įtaką, tai tie faktoriai yra matuojami nevienodose skalėse).
Pajamų priklausomybės nuo darbo užmokesčio be premijų standartizuotų
duomenų modelis:
28
Pajamos = 0.8742Du
Pajamos = 0.973Premijos
Dabar jau matome, kad esant tokiam pačiam darbo užmokesčiui be premijų ir su,
pajamos būtų didesnės antruoju atveju, nes koeficientas 2 –oje lygtyje didesnis. 11 pav.
(sudarytame standartizuotiems duomenims) matome, kad iš tiesų didesnės pajamos tikėtinos
tada, kai mokomos mėnesinės (ketvirtinės) premijos.
0
10
20
30
40
50
60
10 20 30 40 50
D.u.be premijų D.u. Su premijomis
Paja
mos
Darbo užmokestis
11 pav. Pajamų priklausomybė nuo D.u. be premijų ir su premijomis (įmonė „X“)
Pelnas:
Pelno priklausomybė nuo darbo užmokesčio be premijų užrašoma regresijos lygtimi:
Pelnas = - 4972317+9.776 + 1369.42Du
Šios priklausomybės koreliacijos ir determinacijos koeficientai:
R = 0.192
R² = 0.037
Koreliacijos koeficientas parodo, kad šie du dydžiai nėra stipriai tarpusavyje
susiję, o determinacijos koeficientas – kad modelis paaiškina tik 3,7 % duomenų sklaidos.
29
Pelno priklausomybė nuo darbo užmokesčio su premijomis užrašoma regresijos
lygtimi:
Pelnas = - 560427 + 1.127Premijos
Šios priklausomybės koreliacijos ir determinacijos koeficientai:
R = 0.540
R² = 0.292
Šiuo atveju kintamųjų priklausomybė jau yra stipresnė ir modelis paaiškina 29
% duomenų sklaidos.
Standartizuotų duomenų modeliai:
Pajamos = 0.192Du
Pajamos = 0.540Premijos
Vėl matome, kad atlyginimo su premijomis įtaka didesnė. Tuo galime įsitikinti
vizualiai.
0
5
10
15
20
25
30
10 20 30 40 50
D.u.be premijų D.u. Su premijomis
Darbo užmokestis
Peln
as
12 pav. Pelno priklausomybė nuo D.u. be premijų ir su premijomis (įmonė „X“)
30
Įmonė „K“
Tokias pačias išvadas galima padaryti ir apie įmonės „K“ pelną ir pajamas, tai rodo žemiau
pateikti rezultatai.
Pajamos Pelnas Darbo užmokestis be premijų
Darbo užmokestis su premijomis
11984000 -89000 435600 401000
13105000 124000 442800 563000
13896000 195000 517200 661000
15402000 350000 556000 495000
26511000 481000 611000 588000
Pajamos
Pajamos = 5474431 + 19,766Du
R = 0.330
R² = 0.109
Pajamos = -18388400,064 + 67,447Premijos
R = 0.854
R² = 0.729
Standartizuoti modeliai
Pajamos = 0.854Premijos
Pajamos = 0.330Du (13 pav.)
31
05
101520253035404550
10 20 30 40 50
D.u.be premijų D.u. Su premijomis
Paja
mos
Darbo užmokestis
13 pav. Pajamų priklausomybė nuo D.u. be premijų ir su premijomis (įmonė „K“)
Pelnas
Pelnas = -1200258 + 2.756Premijos
Koreliacijos ir determinacijos koeficientai
R = 0.946
R² = 0.895
Pelnas = - 408269 + 1.146Du
Koreliacijos ir determinacijos koeficientai
R = 0.518
R² = 0.268
Standartizuoti modeliai
Pelnas = 0.518Du
Pelnas = 0.895Premijos (14 pav.)
32
05
101520253035404550
10 20 30 40 50
D.u.be premijų D.u. Su premijomis
Peln
as
Darbo užmokestis
14 pav. Pelno priklausomybė nuo D.u. be premijų ir su premijomis (įmonė „K“)
IŠVADOS
Tyrimas patvirtino, kad egzistuoja tam tikra priklausomybė tarp požiūrio
(palyginimo) į aukštesnio rango vadovų bei savo atlyginimus, kaip asmeninį suinteresuotumą
užimti aukštesnes pareigas siekiant didesnio darbo užmokesčio, kas neatsiejama su darbo
aktyvumo bei kokybės padidėjimu ir tai savo ruožtu didina bendrą visos organizacijos darbo
rezultatų efektyvumą.
Teorijų analizė parodė, kad ir dabar tarpusavyje varžosi dvi esminės vadovų
darbą skatinančios teorijos: elgsenos, (teigsiančios, kad visų rangų vadovų darbo užmokestis
neturėtų žymiai skirtis, kad pavaldiniai nejaustų skriaudos, ir, kad toks darbo užmokesčio
skyrimas labiau skatina visų rangų vadovus, priimant grupinius sprendimus ir tai naudingiau
galutiniams įmonių darbo rezultatams) ir ekonominė – teigianti, kad tarp įvairių rangų vadovų
turėtų būti didesni darbo užmokesčio skirtumai, kurie dėl oportunistiškų paskatų verstų
pavaldinius geriau dirbti siekiant užimti aukštesnes pareigas, skatintų konkurenciją ir galų
gale būtų naudinga įmonei.
33
Tyrimas patvirtino ekonominės teorijos pranašumą, tačiau galima teigti, kad tai
nebuvo vienareikšmiškai patvirtinta, nes:
• šiuo metu Lietuvoje gyvenimo lygis pakankamai žemas ir noras užsidirbti, ko gero yra
natūralus normalių žmonių noras kuris ir atsispindėjo apklausos metu;
• reali padėtis tiriamose organizacijose nėra tokia konkurentiška vadovų tarpe tarp
skirtingų pareigų, kaip kad teigia ekonominės teorijos;
• tas faktas, kad 50 % respondentų teigia, jog padidinus visiems atlyginimus bent du
kartus visi geriau dirbtų, yra pakankamai įtikinantis. (Žinant dabartinį tose
organizacijose visų rangų vadovų atlyginimą, ypač įsijungus į Europos Sąjungą, tai
nėra dideli norai, tai netgi labai saikingi reikalavimai).
Tyrimai patvirtino vieną iš svarbiausių darbo užmokesčio sistemos kūrimo
reikalavimų, kad negalima ilgam laikui skirti nuolatinį (pastovų) darbo užmokestį. Šis turi būti
labai lankstus, o ne mažiau kaip pusė jo turėtų būti išmokėta premijų pavidalu ir už kuo
trumpesnį laikotarpį.
Tyrimo rezultatai gali būti taikomi įvairių kitų organizacijų, siekiant labiau motyvuoti
valdymo aparato, darbuotojų darbą norint gauti geresnius įmonių veiklos rezultatus.
\
34
LITERATŪRA
Bandūra, A. 1986. Social foundations of thought and action. Englewood Cliffs. NJ:Prentice-
Hall
Blogom, M. 1999. The performance effects of pay dispersijon on individuals and
organizations. Academy of Management Journal, 42:25-40.
Bosas, A. 2002. Korporacijų strategijos ir konkurencinis potencialas. Klaipėda: KU leidykla.
Carpenter, M.&., Wade, J. 2002. Microlevel opportunity Structures as Determinants of non –
CEO executive Pay. Academy of Management Juornal. Vol.45 No. 6.1085-1103.
Емерсон, Г. 1972. Двенадцать принципов производительности (versta iš anglų k.).
Москва, Ленинград.
Gomez-Mejia, lo. 1992. Structure and process of diversification, compensation strategy and
firm performance. Strategic Management Juornal, 13:381-397.
Hatcher, L., Ross, T.L., and Collins, B. 1991. Atributions for Participation and
Nonparticipation in Gaunsharting- Plan Involvement Systems. Group and Organization
Studies. 16:25-43.
Henderson, A., Fredrickson, J. 2001. Top management team coordination needs and the CEO
pay GAP: A competetive test of economic and behavioral views. Academy of Management
Juornal. Vol.44. No.1. 96-117.
Jasso, G., & Rossi, P.H. 1977. Distributive justice and earned ingome. American Sociologial
Review, 42:639-651.
Lawler, E.E. 1990. Strategių pay. San Francisko: Josey-Bass.
Martin, J. 1981. Relative deprivation: A theory of distributive injustice for an era of shrinking
resources. In L.L. Cummings E.B.M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior,
vol.3:53-107, Greenwich, CT : JAI Press.
Meyer, H.H. 1975. The pay – for – performance dilemma. Organizational Dynamics, 3(3):39-
50.
35
Pfeffer, J., & Salancik, G. 1978. The external control of organizations: A resource
dependence perspective. New York: Haper & Row.
Pfeffer, J., & Lanton, N. 1993. The effect of wage dispersijon on satisfaction, productivity,
and working collaboratively: Evidence from college and university faculty. Administrative
Science Quarterly, 38:382-407.
Rosen, S. 1986. Prizes and incentives in elimination tuornaments. American Economic
Review, 76:701-715.
Seilius, A. 1994. Firmos kūrimas ir valdymas. Klaipėda.
Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda, KU.
Stajkovič, A. & Luthans, F. 2001. Differential effects of incentive motivators on work
performance. Academy of Management Juornal. Vol.4 No.3.580-590.
Тейлор, Ф. 1991. Принципы научного управления (versta iš anglų kalbos). Москва. Дело.
Kolektyvinė monografija. Valdymo problemos: teorija ir tendencijos
Klaipėdos Universiteto leidykla, Klaipėda 2004
36
