VELEUČILIŠTE U RIJECI

TEORIJE MOTIVACIJA

OSNOVNE MENADŽMENTA

Rijeka, 2013.

VELEUČILIŠTE U RIJECI

Stručni studij Informatike

Godina: 2013/2014.

Fresl Marko (redoviti)

Jelečević Mario (redoviti)

TEORIJE MOTIVACIJA

OSNOVE MENADŽMENTA

Seminarski rad

Rijeka, studeni 2013.

SADRŽAJ

1.UVOD ....................................................................................................................... 1

2.MOTIVACIJA ............................................................................................................ 2

3.TEORIJE MOTIVACIJE ............................................................................................ 3

3.1.SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE................................................................ 3

3.1.1.TEORIJE HIJERARHIJE POTREBA ............................................................ 3

3.1.2.TEORIJE TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE .............................................. 4

3.1.3.TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA ....................................................... 5

3.1.4.DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE ................................................. 6

3.1.5.TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA .................................................................. 7

3.2.PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJA ................................................................. 8

3.2.1.VROOMOV KOGNITIVNI MODEL MOTIVACIJE ........................................ 8

3.2.2.PORTER-LAWLEROV MODEL OČEKIVANJA ............................................ 9

3.2.3.LAWLEROV MODEL OČEKIVANJA .......................................................... 10

3.2.4.ADAMSOVA TEORIJA NEJEDNAKOSTI U SOCIJALNOJ RAZMJENI ..... 11

4.ZAKLJUČAK ........................................................................................................... 13

5.LITERATURA ......................................................................................................... 14

1

1.UVOD

U uvjetima poslovanja na globalnom tržištu, kada se, pogotovo u zemljama sa

razvijenim ekonomijama, sve veći dio dohotka ostvaruje u uslužnim djelatnostima tj. u

sektoru usluga, i kada čak i tradicionalno proizvodne tvrtke svoje kupce „vežu“

kvalitetom usluge koja ide uz proizvod više nego samim proizvodom, vrlo je bitno da

se od strane zaposlenih pruža visoka kvaliteta usluge koja je ostvariva jedino ako su

zaposleni zaista motivirani za obavljanje svoga posla.

Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmjeravaju ju određenom pravcu i zadržavaju sve

dok se određeni cilj ne postigne. Definicija motivacije koja se nalazi u mnogobrojnim

knjigama glasi da je to proces pobuđivanja svojih aktivnosti i aktivnosti drugih u cilju

postizanja kako osobnih tako i skupnih ciljeva.

Motivacijski faktori su stvari koje potiču pojedinca ili grupu na djelovanje. Prema

Mullinsu razlikuju se tri osnovne kategorije faktora:

➢ Ekonomske nagrade kao sto su zarada, beneficija, materijalna dobara ili

osiguranje

➢ Unutrašnje zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, vlastitog interesa

za posao i osobnog razvoja

➢ Društvenog odnosa, kao što su prijateljstva, timskog rada i osjećaja

pripadanja zajednici

U nadolazećem seminarskom radu biti će objašnjene Teorije motivacija, kao i nešto

općenito o motivaciji te načini njihove upotrebe u raznim sektorima ljudskog

djelovanja. Cilj rada je čitatelja što moguće detaljnije uputiti u teorije motivacije u

poslovanju kao i potiči vlastito razmišljanje čitatelja.

2

2.MOTIVACIJA

Brojni su se teoretičari i psiholozi tijekom povijesti bavili istraživanjem pojma

motivacije, njegovim definiranjem i otkrivanjem faktora koji motiviraju ljude. Prije

iznošenja same definicije, potrebno je naglasiti i objasniti pojam manipulacije koji se

u praksi često pogrešno neizravno poistovjećuje sa pojmom motivacije. Motiviranje u

najužem smislu možemo objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje ciljeva tvrtke i

osobnih ciljeva, a ti se ciljevi međusobno isprepliću i često realizacija jednih

neizravno, ali istodobno znači realizaciju drugih. "Svatko želi više motivacije, ali nije

potpuno siguran što je to“. Pojedinci bi rekli da žele biti više motivirani. Menadžeri i

vođe bi rekli da žele motiviraniji tim zaposlenika ili grupu, a poslodavci žele zaposliti

motiviranu osobu. Štoviše, zahtjevi poslodavaca su još veći, na primjer osobu koju

oni traže i žele zaposliti treba biti samomotivirana. Tijekom povijesti mijenjala se ideja

menadžmenta i shvaćanje zaposlenika, od resursa koji treba maksimalno iskoristiti,

do potencijala koji treba usmjeravati i voditi. Danas se često pojam motivacije i

manipulacije poistovjećuju ili se pogrešno interpretiraju.

Manipuliranje naspram vođenja i upravljanja ljudskim potencijalima putem motivacije

razlikuje se u situaciji gdje se motivirani zaposlenici i menadžeri "udružuju" i djeluju u

istom smjeru na ostvarenju zajedničkog cilja. Prema jednostavnom shvaćanju,

manipulacija bi bila navođenje nekoga da učini nešto zato što želimo da on to učini,

dok bi motivacija bila navođenje nekoga da učini nešto zato što on to želi. U tome je

razlika U shvaćanju razlike između ta dva pojma bitno je naglasiti dva pitanja koja se

nameću:

- kakav biste tip menadžera željeli da upravlja vama,

- jeste li vi takva osoba.1

1 http://www.ekof.bg.ac.rs/studije/2007/predmeti/org_i_upr_ljud_res/4%20MOTIVACIJA%20.pdf

3

3.TEORIJE MOTIVACIJA

3.1. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE

Sadržajne teorije motivacije orijentirane su na određivanje varijabli koje utječu na

ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Temelj na

kojemu su zasnovane ove teorije je koncept potreba u fokus kojega analiza značenja

individualnih potreba za ponašanje na radu. Ove teorije nastoje objasniti zašto ljudi

neke faktore (plaće, sigurnost posla, napredovanje i slično) žele, a neki izbjegavaju.

Od sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su:

1. Teorija hijerarhije potreba

2. Teorija trostupanjske hijerarhije

3. Teorija motivacije postignuća

4. Dvofaktorska teorija motivacije

5. Teorija motivacije uloga2

3.1.1. Teorija hijerarhije potreba

Ova teorija koju je razvio Abraham Maslow, najpopularnija je kako u literaturi tako i u

praksi menedžmenta. Temelji se na pretpostavci o kompleksnosti ljudske ličnosti i

njegovih potreba koje su hijerarhijski strukturirane. Sve je te potrebe Maslow grupirao

u 5 kategorija koje su prikazane na sljedećoj slici.

2 „Marin Buble, Menadžment, Naklada Split 2006

4

➢ Fiziološke potrebe – potreba za hranom, vodom, zrakom i krovom nad glavom

tj. zadovoljavanje onih sredstava potrebnih za život. To su potrebe koje prve

moraju bit zadovoljene.

➢ Potrebe za sigurnošću – uključuju potrebe za sigurnošću i stabilnošću te

odsutnost patnje prijetnje ili bolesti.

➢ Potrebe za ljubavlju – potrebe za prijateljstvom, ljubavi i pripadanju. U

poslovnom pogledu uživanje u radu zajedno sa drugim zaposlenicima.

➢ Potrebe za poštovanjem – potrebe za visokom ocjenom sebe samih, za

samopoštovanjem, te poštovanjem od drugih. Neispunjavanjem tih potreba

rezultira negativnom osobnošću što rezultira negativni utjecaj na motivaciju

ljudi.

➢ Potreba za samoaktualizacijom – su potrebe za osobnim razvojem

samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala.

S aspekta menadžmenta važnost ove teorije je u tome što uspješno vođenje ljudi u

izvršavanju postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i što

potpunije zadovoljavanje tih potreba.3

3.1.2. Teorija trostupanjske hijerarhije

Radi prevladavanja stroge stratifikacije hijerarhije potrebe, kako ih je postavio

Maslow, mnogi su autori pokušavali dati nova rješenja. Tako Alderfer (1986) razvija

trostupanjsku hijerarhiju potreba u kojoj bazične elemente čine:

1. Egzistencijalne potrebe

2. Potrebe povezanosti

3. Potrebe rasta i razvoja

Iz tih elemenata izveden je i skraćeni naziv ove teorije – ERG teorija (Existence –

Relatedness – Growth).

3 „Marin Buble, Menadžment, Naklada Split 2006

5

➢ Egzistencijalne potrebe – odnose se na različite oblike materijalnih i fizioloških

potreba koje se zadovoljavaju plaćom i drugim oblicima kompenzacija,

uvjetima rada i sl.

➢ Potrebe povezanosti – uključuje sve faktore u kojoj je osoba uključena

povezanošću za obitelj, suradnike, menadžment i dr.

➢ Potrebe rasta i razvoja – uključuje sve one potrebe koje se nalaze u osnovi

stvaralačkog djelovanja pojedinca tj. način na koji obavlja svoj posao i

pridonosi poslovanju svoje tvrtke.

Isto kao i Maslow, Alderfer smatra da zadovoljavanje potreba utječe na njihovu

važnost i važnost drugih potreba. Međutim za razliku od Maslowa smatra da na

važnost neke potrebe ne utječe samo zadovoljavanje one potrebe ispod već da na to

može utjecati i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.4

3.1.3. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA

Za razliku od prethodnih teorija koje su usmjerene na zadovoljavanje više ili manje

bioloških zasnovanih potreba, ova teorija je prvenstveno usmjerena na motivaciju za

rad. Iako su autori ove teorije McClelland/ Atkinson/ Clark/ Lowell (1953.), ipak je ona

poznata pod imenom prve dvojice, koji su dalje razvijali.

Osnovni značaj ove teorije je u tome što ističe ljudsku potrebu za postignućem, a to

znači težnju za uspjehom. Ta težnja je rezultirana djelovanjem dviju sila – prva je

želja za uspjehom, a druga je želja da se izbjegne neuspjeh (ako je zadatak teži veća

je vjerojatnost neuspjeha ali je i veća draž uspjeha.) Pojednostavljeni izraz ove teorije

je:

𝑀 = 𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑖𝑔𝑛𝑢ć𝑎 𝑥 𝑝𝑜𝑡𝑖𝑐𝑎𝑗 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑖𝑔𝑛𝑢ć𝑎 𝑥 𝑚𝑜𝑔𝑢ć𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑖𝑧𝑣𝑟š𝑒𝑛𝑗𝑎 𝑧𝑎𝑑𝑎𝑡𝑘𝑎

Ovako koncipiran model motivacije McClelland (1961.) je proširio uvodeći dvije nove

varijable moć i afilijaciju.

4 „Marin Buble, Menadžment, Naklada Split 2006

6

➢ Potreba za moći se manifestira u želji i za utjecajem i kontrolom ponašanja

drugih.

➢ Afilijativna potreba izražava težnju za pripadnošću i povezanošću s drugim

ljudima, to znači da pojedinci sa takvim potrebama više teže zadatcima koje

karakterizira socijalna interakcija.

Teorija motivacije postignuća, iako oblikovana s pretenzijom globalno koncipiranja

motivacije za rad, ipak je usmjerena više na motivaciju menadžera. Naime, potrebe

postignuća više se manifestiraju u sferi zadataka menadžera negoli u sferi zadataka

izvršitelja, pogotovo ako su oni angažirani na repetitivnim i rutinskim zadatcima.

Kasnije proširenje modela varijabla moći i afilijacije još više naglašava menadžerski

aspekt motivacije za rad.

3.1.4. DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE

Dok su prethodne teorije bile usmjerene na potrebe ljudi dvofaktorska teorija

motivacije koju je razvio Herzberg, temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora

za rad. Pritom se klasifikacija faktora za rad temelji na mjerenju zadovoljstva radom.

Dvije su ključne pretpostavke na kojima se temelji model motivacije u ovoj teoriji.

Prva je pretpostavka da zadovoljstvo i nezadovoljstvo kontinuuma; suprotni kraj na

kontinuumu zadovoljstva je odsutnost zadovoljstva, a suprotan kraj na kontinuumu

nezadovoljstva je odsutnost nezadovoljstva. Druga je pretpostavka u postojanju dvije

različite kategorije motivacijskih faktora – ekstrinzičnih ili higijenskih i intrinzičnih ili

motivatora. Ekstrinzični faktori su povezani sa situacijom u kojoj čovjek djeluje dok su

intrinzični faktori povezani u sam posao kojega čovjek obavlja.

Sljedeća slika prikazuje shemu koncepcija modela motivacije utemeljenu na

navedenim postavkama. 5

5 „Marin Buble, Menadžment, Naklada Split 2006

7

➢ Intrinzični faktori imaju karakter motivatora, što znači da oni vode većem

zadovoljstvu radom, a time i većim radnim angažmanom.

➢ Ekstrinzični faktori imaju karakter higijenika – oni sprečavaju nezadovoljstvo

radom, ali sami ne utječu na veći radni angažman. To znači da dobri među

ljudski odnosi, visoka plaća nisu faktori motivacije.

Iz navedenog koncepta evidentno je da povećanje motivacije može uslijediti

redizajniranjem posla kako bi se omogućio individualni razvoj. U tom smislu Herzberg

se zalaže za obogaćivanje posla te daje osnovne principe.

Herzbergova dvofaktorska teorija snažno je utjecala na teoriju i praksu

menadžmenta. Na njezinu su koncept organizirani brojni seminari za menadžment

širom svijeta, na kojima se podučavalo kako novim stilom vođenja i obogaćivanjem

rada unaprijediti efikasnost privređivanja.

3.1.5. TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA

John Miner u svom proučavanju motivacije razvija koncept u kojemu potrebe

promatra s aspekta različitih tipova poslova, odnosno uloga. U tom smislu on

posebno istražuje motivacijsku strukturu poduzetnika, menadžera i stručnjaka. Na

sljedećoj slici je prikazana motivacijska struktura poduzetnika, menadžera i

stručnjaka.6

Važnost ove teorije je u tome što je ukazala na različite motive za one zaposlenike

koji imaju ključnu ulogu u poduzeću.

6 „Marin Buble, Menadžment, Naklada Split 2006

8

3.1. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije motivacije polaze od toga da potrebe ljudi nisu dovoljan faktor

objašnjavanja radne motivacije, pa stoga u analizu uključuju i druge faktore. kao što

su percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Te teorije nastoje objasniti

ključne procese koji vode određenom ponašanju ljudi u radnim situacijama, pa im

odatle i naziv. Od ovih teorija su najznačajnije:

1.Vroomov kognitivni model motivacije

2.Porter-Lawlerov model očekivanja

3.Lawlerov model očekivanja

4.Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni

Sve ove teorije izrazito naglašavaju očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje

zadanih ciljeva rezultirati određenim željenim efektima, pa se stoga često nazivaju

teorijama očekivanja.

3.2.1.Vroomov kognitivni model motivacije

Vroom (1964) proizlazi od toga da čovjek u svakoj situaciji vrši racionalan izbor

između različitih alternativa ponašanja. Pri tom izboru on procjenjuje efekte i

značenja koje ti efekti imaju za njega, preferirajući jedna, a izbjegavajući druge

alternative. Stoga je za Vrooma glavni problem u tome da se utvrdi zašto se

pojedinac u konkretnoj radnoj situaciji odlučio za jednu a odbio drugu alternativu.

U tom traženju Vroom nudi:

➢ Koncept valencije-objašnjenje izbora neke alternative nalazi značenje

odnosno privlačnosti efekta koji izabrana alternativa predstavlja za pojedinca

➢ Koncept očekivanja-objašnjava izbor neke alternative očekivanjem pojedinca

da će upravo uz pomoć nje ostvariti željeni cilj

➢ Koncept Instrumentalnosti-objašnjava izbor neke alternative očekivanom

vezom između različitih efekta (npr. visokog radnog učinka i plaće).

9

Na temelju svega Vroom zaključuje da je intenzitet motivacije ravnomjerno

povećavajuća funkcija valencije i očekivanja. Povećanje ili smanjenje bilo koja od ova

dva faktora ili povećava ili smanjuje motivaciju. Vroomov model motivacije se sažeto

prikazuje na sljedećoj slici.

= x x

Ovako koncipiran model motivacije razrađen je prvenstveno za situacije radnog

ponašanja, zbog čega je i nazvan „Model ranog izvršenja“, ali se ipak može primijeniti

i na druge oblike ponašanja u poduzeću.

3.2.2.Porter-Lawlerov model očekivanja

Porter i Lawler smatraju da je motivacija samo jedan od faktora radnog ponašanja i

izvršavanja radnih procesa, pa stoga Vroomov model proširuju dodatnim faktorima.

TI faktori pored onih standardnih u procesnim modelima uključuju one kao što su

sposobnosti i karakteristike pojedinaca, percepcije uloga i zadovoljstvo. Koncept

ovog modela prikazan je na sljedećoj slici:

MOTIVACIJA Očekivanje da je izvršenje moguće

Očekivanje da će uslijediti nagrada

Privlačnost nagrade

1

3

2

8

7

7 6

5

4

9

10

Kako se i vidi na prethodnoj slici njihov model karakterizira 9 varijabli. Vrijednost

nagrade (1) i percepcija nagrade za uloženi napor (2) rezultira u naporu pojedinca

(3) kojega će on učiniti da bi ostvario tu nagradu. Međutim njegov učinak (6) nije

samo rezultat napora (3) već je ovisan i o sposobnostima i karakteristikama

pojedinca (4) te o njegovoj percepciji uloge (5) koju ima u radnom procesu. Rezultat

učinka (6) su intrinzični i ekstrinzični (7) nagrade koje zajedno s percepcijom

pravednosti tih nagrada (8) rezultiraju određenom zadovoljnošću (9). U model u

ugrađene dvije povratne veze prva je između (6) i (2), a druga između 9 i 1. Prva

pokazuje jeli pojedinac dobro percipirao vezu između nagrade i napora, pa je stoga

njegov određeni napor rezultirao očekivanim ostvarenjem ciljeva, ili pak to nije pa ga

u narednom ciklusu radnom angažiranja treba smanjiti. Druga povratna veza

pokazuje da li je vrijednost nagrade dobro anticipirana s obzirom na rezultirajuće

zadovoljstvo ili bi tu vrijednost u nadolazećem ciklusu trebalo povećati.

3.2.3. Lawlerov model očekivanja

On je smatrao da je u prije navedenom modelu nedovoljno precizno razrađen

koncept očekivanja u odnosu napor-učinak (N-I) i učinak-efekti (I-E). Stoga on svoju

pozornost usmjeruje na utvrđivanje faktora koji određuju individualna očekivanja u

obje gore navedene relacije.

U relaciji N-I Lawler je odredio brojne faktore od kojih su najznačajniji:

1. Objektivna situacija i individualna percepcija te situacije

2. Percepcija i mišljenje drugih ljudi o toj situaciji

3. Individualno iskustvo u istim ili sličnim situacijama

4. Individualne karakteristike, a posebno samopouzdanje

Što se tiče I-E relacije najznačajniji faktori su:

1. Objektivna situacija i individualna percepcija te situacije

2. Percepcija i mišljenje drugih ljudi o toj situaciji

3. Individualno iskustvo u istim ili sličnim situacijama

11

4. Privlačnost očekivanih efekata

5. Unutrašnja ili vanjska kontrola nagrada

6. Točnost N-I očekivanja

Utvrđeni faktori utjecaja na individualna očekivanja predstavljaju osnovicu djelovanja

menadžmenta u pogledu poboljšanja radnih učinaka podsredstvom motivacije. Model

očekivanja, kako ga je koncipirao Lawler, nameće menadžmentu obavezu da

analizira stanje u poduzeću kako bi utvrdio zbog čega radni učinak nije

zadovoljavajući.

3.2.4. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni

Adams istražuje uvjete i posljedice nepravde i nejednakosti koju pojedinac doživljava

u radnom okruženju. U tom smislu od polazi od koncepta u kojemu posmatra odnos

pojedinca i organizacije kao specifični odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac

ulaže svoja znanja, iskustvo i energiju, a na drugoj strani za to on od organizacije

dobiva različite kompenzacije. U toj razmjeni stalno je prisutna mogućnost

nejednakosti koju može osjećati samo jedna ili pak obje strane. Upravo osjećaj te

nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama. Stoga on

smatra potrebnim da se utvrde (1) uvjeti i mehanizmi generiranja percepcije

nejednakosti i (2) metode rješavanja tih nejednakosti.

Generiranje percepcije nejednakosti ostvaruje se na dva načina:

1.Usporedbom onoga sto pojedinac dobiva od organizacije (outputa-O) i onoga što

daje (inputa-I)

𝑂

𝐼

> =<

1

Čim je koeficijent razmjene veći ili manji od 1, ostvaruje se nejednakost razmjene. U

prvom je slučaju ona u korist pojedinca a šteti organizaciji a u drugome slučaju

obrnuto.7

7 „Marin Buble, Menadžment, Naklada Split 2006

12

2.Usporedbom onoga što pojedinac dobiva od organizacije za ono što joj daje u

odnosu na druge u radnoj sredini.

𝑂0

𝐼0

> =<

𝑂1

𝐼1

Čim ne postoji jednakost ovih odnosa, postoji nejednakost razmjene koju pojedinac

osjeća na svoju štetu kada drugi dobivaju relativno više od njega.

Razlike u razmjeni koje pojedinac doživljava motiviraju ga, po mišljenju Adamsa, da

ih otkloni ili da ih barem smanji. Snaga je ove motivacije proporcionalna veličini

doživljene nejednakosti-veći osjećaj nejednakosti rezultira većom željom za njezinom

eliminacijom.

Rješenje nejednakosti pojedinac može provesti na jedan od sljedeća 3 načina:

1. Djelovanjem na vlastite inpute i outpute te održavanju njihove ravnoteže tj.

jednakosti

2. Rezistencijom prema radu koji se manifestira u izostancima s posla,

odugovlačenjem s rješenjem zadanih zadataka, napuštanjem organizacije

3. Racionalizacijom nastalih razlika (iznalaženjem opravdanja za te razlike) ili

pak promjenom referentne grupe (iznalaženjem neke druge osobe na nižoj

razini outputa s kojom će se uspoređivati)

Adams naglašava da gore navedeni načini nisu jednako dostupni svim osobama, što

uvjetuje da pojedinac bira one koji maksimiziraju outpute i minimiziraju inpute, a koji

ne dovode u pitanje samopoštovanje i sliku o sebi.

U kontekstu navedene teorije osnovni se zadatak menadžmenta sastoji u tome da

prati faktore utjecaja na nejednakosti u socijalnoj razmjeni te da oblikuje takve

mehanizme koji ce rezultirati većim inputima. U tom smislu posebnu pozornost treba

posvetiti varijablama kao što su apsentizam, stavovi prema radu i druge koje su u

visokoj korelaciji s nezadovoljstvom na radu odnosno osjećajem nejednakosti.8

8 „Marin Buble, Menadžment, Naklada Split 2006

13

4.ZAKLJUČAK

Motivacija zaposlenika je vrlo važna funkcija menadžera u poduzeću. Ako menadžeri

žele stvoriti okruženje u kojem će ljudi raditi sa zanimanjem jednostavno moraju

motivirati svakog pojedinca unutar organizacije, a slično tome moraju stvoriti i klimu

koja će uvećati ili reducitati motivaciju kada je to potrebno. Motivacija i zadovoljstvo

zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog managementa ljudskih

potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći

organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija

zapravo nije jednostavan koncept jer se odnosi na različite želje, žudnje, potrebe i

druge čimbenike. Stoga menadžeri motiviraju stvaranjem sredine koja će potaknuti

članove organizacije da pridonose ciljevima. Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog

karaktera, ali je moguće identificirati osnovne motivacijske tehnike, a to su:

materijalne kompenzacije, nematerijalne kompenzacije.

Materijalne kompenzacije se dijele na izravne materijalne (koje obuhvaćaju sustav

plaća i drugih materijalnih poticaja, bonusa vezanih s individualnim ili grupnim radom)

i neizravne materijalne dobitke (u koje se ubraja niz materijalnih beneficija,

zdrastveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije, školarine, različiti oblici

životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije). Nematerijalne

kompenzacije obuhvaćaju dizajniranje posla, stil managementa, participaciju,

upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback,

organizacijsku kulturu, usavršavanje i razvoj karijere. A materijalne i nematerijalne

strategije čine cjelovit motivacijski sustav.

Na menadžeru je da primjeni odgovarajuće motivacijske tehnike kako bi zaposlenici

bili učinkoviti u organizaciji te težili ostvarenju ciljeva organizacije.9

9 http://motivacijaiteorije.blogspot.com/

14

5.LITERATURA

http://www.ekof.bg.ac.rs/studije/2007/predmeti/org_i_upr_ljud_res/4%20MOTIVACIJA%20.pdf

http://covermagazin.com/selfhelp.php?NID=2730

http://bs.scribd.com/doc/79849865/Teorije-motivacije

http://motivacijaiteorije.blogspot.com/

Prof.dr.sc. Marin Buble, Knjiga od Menadžmentu, naklada Split 2006