vezszerv_tetelek_puska

5/10/2018 vezszerv_tetelek_puska - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/vezszervtetelekpuska 1/6

VEZETÉSSZERVEZÉS PUSKA

1) Milyen szervezetfelfogásokat ismer? Jellemezze párszóval!

Bürokratikus szervezetfelfogás:

• Max Weber szervezetfelfogása: a bürokratikus forma a legjobb –olyan, mint a hadsereg•„Vasketrec modell”-nek is nevezik, mivel nem hagy mozgásteret azalkalmazottak számára – Piramis ábrázolás•Elsődleges a pozíció és a beosztás, a személyiség másodlagos•Közép-kelet Európa uralkodó szervezetfelfogása

Angol-szász szervezetfelfogás:

• A középpontba az egyént helyezi, annak adott személyiségével éskészségeivel• A Társadalom

SzervezetCsoport

• Egyén, azaz a TSZCSE modell ezt fejezi ki• Döntő jelentőségű az egyén és a csoport/team működésének aminősége

4.) Mi a szervezetfejlesztés, szervezeti változás és aváltozással szembeni ellenállás kapcsolata? Mi a helyesmenedzseri magatartás?A szervezetfejlesztés és szervezeti változás, változtatás elsőpillanatra is rokon fogalomnak tűnnek.Míg a szervezetfejlesztés a szervezetek átalakításánál a szervezetműködési hatékonyságának növelését tűzte ki célul, addig aszervezeti változás fogalmának nem látszik ilyen egyértelműkapcsolat a szervezeti változás és a hatékonyságnövelés között. Aszakirodalomban elterjedt változásmenedzsment kifejezés sugalljaezt a kapscsolatot.A kontingencia elmélet, a Taylor-i „egyetlen legjobb megoldás”tagadásával arra mutat rá, hogy a szervezeti változások,változtatások, a tudatos szervezetfejlesztési projektek hátterébenmindig az a törekvés áll, hogy az adott szervezet minél jobban megtudjon felelni a változó környezeti kihívásoknak.Ha áttekintjük a szervezeti változások, változtatások szélesspektrumát, megállapíthatjuk, hogy a szervezetek átalakításának,átalakulásának folyamata, céljait tekintve igen közel áll, azonosnaktekinthető a klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztéssel. Azeszközrendszert tekintve azonban van egy lényeges különbség: aklasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés elsősorban amagatartástudományi eszközök felhasználására koncentrál. Aváltozásmenedzsment eszköztára azonban ennél sokkal szélesebb.Az igazi menedzser anticipálja, előrelátja a változás igényét,diagnosztizálja a változás természetét, végigmenedzseli a változásfolyamatát.

7.) Ismertesse Frederick Winslow Taylor vezetéselméletét.

Mutassa be, hogy a legfőbb elvek hogyan és holérvényesülnek napjainkban!Frederick W. Taylor (1856-1915)Ezt az irányzatot röviden taylorizmusnak is szokás nevezni.

Taylor személyisége igen összetett, gyakran vitatott jellemvonásokból tevődik össze. Jellemének itt az az oldala fontos,amely szerint Taylor megszállott mérő, méricskélő, elemzőszemélyiség volt. Taylor Tudományos menedzsment művébendolgozta ki elméletét a végleges formájában.Az amerikai fejlődés sajátosságainak következményeként olyanvezetési irányzat alakulhatott ki, amely a hatékonyság növeléseérdekében a munka pontos, tudományos szintű megszervezéséttartotta a vezetés fő feladatának.A munkaműveletek mérésének és szabályozásának módszerét

Taylor 3 fázisban valósította meg. Elsősorban munkamódszertanulmányokat készített. A második a kísérletezés szakasza volt. Aharmadik szakaszban az előző kísérletek során kialakított „legjobbutat” szabállyá tette, azaz valamennyi munkás számára kötelezőmódszerként előírta. Taylornál az anyagi ösztönzés központiszerepet tölt be. Szerinte a munkást csak a pénz érdekli, csak amagasabb bér ellenében hajlandó nagyobb teljesítményt nyújtani.

Taylort, szándékait tekintve, pozitív hősnek is lehetne tekinteni. Amunka hatékonyságát középpontba állító törekvései mögött az azelképzelése állt, amely szerint a nagyobb hatékonyságkövetkeztében létrejövő terméktöbbletből mind a profitot, mind abéreket egyaránt növelni lehetne. A valóságban azonban ez éppenfordítva zajlott le. A magasabb hatékonyság érdekében elbocsátottmunkások szerencsétlenségük okát látták benne. A munkások márarra a hírre is sztrájkolni kezdtek, hogy a menedzsment tárgyal

Taylorral.A taylorizmusról, a taylori elvekről nem mondható el, hogy ez csaktörténelem. Alkalmazásuk, noha nem a régi formában, ma is jellemzia gazdaság nagyon sok területét. A gyorsétkeztetési láncok, agyártószalagos termelés gyakorlata nagyon közel áll a taylorimunkaszervezési elvekhez. Egyértelműen bizonyítja ez azt, hogy ahatékonyság növelésének igénye szinte minden más szempontotelsöpör.

8.) Jellemezze az 1. sz. négyzet elméleteit! (logikaiinkrementalizmus, megosztott jövőkép)

A Wilson modellnek ebbe a négyzetébe olyan szervezeti

változástípusok tartoznak, amelyek egyrészt tervezettek, másrésztmaga a változás hosszabb folyamatnak tekintendő. Ebbe anégyzetbe tulajdonképpen 2 részben különböző típusú szervezetiváltozás tartozik: a megosztott jövőkép modell és a logikaiinkrementalizmus.

A megosztott jövőkép modellben a jövőkép kialakítása az elsőlépés. Ezt elvégezheti a menedzsment is, de szokásos, hogyszakértőket kérnek fel erre. A második lépésben a menedzsmentmegosztja ezt a jövőképet a szervezet, a vállalat alkalmazottaival,mintegy eladja nekik, hogy a végrehajtás során az ellenállás egyrekisebb legyen. Általánosan alkalmazott ez az eljárás, amely szerint a

jövőkép kidolgozását önálló intellektuális folyamatnak tekintik,amely megelőzi a gyakorlati végrehajtást.A logikai inkrementalizmus azt mutatja be, hogy a tervezettszervezeti változások legfontosabb lépése, a jövőkép kialakítása ésannak a gyakorlati megvalósítása időben lényegében véve egybeesik. Lépésről lépésre araszol a cél felé. Tudatosan végrehajtottgondolkodásmódot igényel, ahol a változások, változtatások mértékeigen kicsi, szinte leheletnyi elmozdulásról van szó.Ide olyan szervezeti változás típusok tartoznak, amelyek egyrészttervezett változások, másrészt a szervezeti változás relatív lassú,sokkal inkább folyamatnak tekinthető. A változást a menedzserekmegtervezik, de a végrehajtáshoz hosszú távú elemzésekszükségesek és a végrehajtás rendkívül időigényes. Nem alkalmaztankönyvi „recepteket”. A menedzserek lassan lépésről-lépésrearaszolnak a cél felé.Másik sajátossága a logikai inkrementalizmusnak, hogy a tervezettszervezeti változások alaplépése, a jövőkép kialakítása és gyakorlatimegvalósítása időben lényegében véve egybe esik.Röviden!!!A menedzserek tudatosan és proaktív módon “araszolnak” előre acél felé

9.) Ki az adminisztratív menedzsment fő képviselője és miben különbözik ez az

elmélet a tudományos vezetéselmélettől? Az adminisztratív menedzsment Aklasszikus irányzatnak ez az ága a szervezeti struktúrára irányítottafigyelmét, melynek fő képviselője Henri Fayol. Lényege, hogy amunkásnak nem egy, hanem több funkcionális elöljárója lett. Arendszert a gyakorlatban ugyan nem tudta működtetni, de afunkcionális részlegek kialakításával olyan fejlődési folyamatotindított el, hogy eredményei a mai modern szervezetekben is továbbélnek. Fayol elsősorban a vállalat felső vezetésének szervezésévelfoglalkozott. Tizennégy vezetési elvet dolgozott ki, melyek általánosérvényességűek, alkalmazásukkal növelik a vezetéseredményességét.

Vezetési elvei: 1. munkamegosztás (szakosodás, hatékonyabbmunkavégzés) 2. tekintély-felelősség (a vezetőknek joguk vanutasítást adni) 3. fegyelem (a szervezet tagjainak tiszteletben kelltartania a szabályokat) 4. az egyszemélyi vezetés (egycselekvésre vonatkozóan a beosztott csak egy vezetőtől kaphatutasítást) 5. az irányítás egysége (az alkalmazott tevékenységétegyetlen vezetőnek kell koordinálnia) 6. a részérdekekalárendelése az általános érdeknek (az alkalmazottak érdekei nemkerülhetnek a szervezeti érdek fölé) 7. a dolgozók bérezése (amunkáért járó ellenszolgáltatásnak korrektnek kell lennie) 8. a

centralizáció (meg kell találni a szervezetnek a centralizáció helyesarányát, a vezetőnek el kell döntenie annak mértékét) 9.hierarchia (a vezetők láncolata a legfelső vezetőtől a legalsóig) 10.rend (a termelési feltételeknek mindig a megfelelő időben amegfelelő helyen kell lenniük) 11. méltányosság (a vezetőknekbarátságos és korrekt magatartást kell tanúsítaniuk a beosztottiránt) 12. munkaerő-állomány stabilitása (a munkaerő stabilitását,alacsony fluktuációt feltételez) 13. kezdeményezés (abeosztottaknak meg kell adni a szabadságot, hogy terveiketmegfogalmazhassák és megvalósíthassák) 14. dolgozók egysége (acsapatszellem támogatása az egység gondolatát erősíti)

10.) Mikor és hogyan fedezte fel Kurt Lewin az erőtérelméletet? Mire szolgál az erőtér-elemzés aszervezetfejlesztés területén?A Wilson-féle modell logikájábólkiindulva ebbe a négyzetbe azok a szervezeti változás, változtatástípusok tartoznak, amelyek előre megtervezett jellegüknél fogva amenedzsment vagy külső szakértők által összehasonlított jövőképbőlindulnak ki. Kurt Lewin elmélete nem más, mint a csoport-dinamikánalapuló magatartástudományi módszer az ellenállás csökkentésére.

Lewin és munkatársai a II. világháború idején azt vizsgálták, hogy ahúshiány miatt fellépő piaci feszültségek enyhítése érdekébenhogyan változtathatók meg a háziasszonyok vásárlási szokásai azEgyesült Államokban. Azt találták, hogy a tanfolyamok, előadásoknem igen hoznak átütő sikert. Ha azonban a háziasszonyokatcsoportokba rendezik és hagyják őket beszélgetni oly módon, hogy adialógust a kívánt cél felé irányítják, akkor a csoporton belül a kívántkötődés kiépül, és legközelebb az élelmiszerboltban már a preferálttáplálékot (belsőségeket) választották. Az előadások, tanfolyamokhatására mindössze az alanyok 3%-a készített ételt belsőségekből, avitában résztvevőknek viszont már a 32%-a. A propagandánál arésztvevők nem kapcsolódnak be, nem érzik annyira magukénak aproblémát. Ugyanakkor a csoportos megbeszélés során mindenkiinformálódik a másik véleményéről. Itt egymásra is hatással vannak,ezért változhat az erőtér. Ebben a változásban nem játszanakszerepet külső tényezők, csak ők, akik egymást befolyásolják. Azerőtér megváltozása magától az erőtértől függ. Az elmélet legfőbbcélja az ellenállás csökkentése, és a változtatásoknak a szervezetenkeresztüli „áterőltetése”.

11.) Milyen menedzseri magatartás kívánatos célszerű alogikai inkrementalizmus módszerének alkalmazása során? Alogikai inkrementalizmus azt mutatja be, hogy a tervezettszervezeti változások legfontosabb lépése, a jövőkép kialakítása ésannak a gyakorlati megvalósítása időben lényegében véve egybe

1




esik. Lépésről lépésre araszol a cél felé. Tudatosan végrehajtottgondolkodásmódot igényel, ahol a változások, változtatások mértékeigen kicsi, szinte leheletnyi elmozdulásról van szó. Minden szervezetiváltozásnál talán a legfontosabb annak a pszichológiai falnak aledöntése, amely a változások keservei között van. Ennek afolyamatban az első lépése az, hogy a változás szükségességételőször maga a menedzser megérezze. Ennek az egyik módja az,hogy a menedzser a formális információs rendszert „lekörözi”. Ez azt

jelenti, hogy sokkal előbb szerez tudomást fenyegető veszélyekről,változásokról, mint ahogyan azok a vállalat hivatalos jelentéseibenmegjelennének. Nem véletlen, hogy egy menedzsert a következőtfogalmazta meg: „ha nem járok 2-3 évvel a szervezetem előtt, nemvégzem jól a munkámat”A következő lépés a változásszükségességével kapcsolatos egyetértés és tudatosság fokozása.Ennek során a menedzser még véletlenül sem árulja el saját„diagnózisát”, sem pedig a helyzet megoldására vonatkozóelképzeléseit. Ez „lebénítaná” a munkatársakat és nem kerülhetnesor a „kollektív bölcsességek” felhasználására. Ha a változás irántiigény kétségtelenné válik, olyan nyilvános és látványos akciókra vanszükség, amely szavak nélkül is átadják azt az üzenetet, hogy

jelentős változások várhatók. Ilyen lehet bizonyos személyekleváltása, vagy kinevezése, váratlan átszervezés, stb.

Mielőtt kiérlelt stratégiai döntésekre kerülne a sor, át kell tekinteniszámos megoldást. Ennek az egyik lehetséges módja, hogy olyanfórumokra, konferenciákra van szükség, ahol az érintettek megtudják beszélni az egyes megoldások előnyeit, hátrányait. Sokmenedzser tudatosan beiktat ilyen „emésztési” periódusokat akialakítás folyamatába.A kezdet kezdetén sokszor úgy tűnhet, hogy az új irányzat nem más,mint taktikai elmozdulás, mert az átalakítás nem indul el mindjárt azelején teljes sebességgel. Ennek a jelenségnek a figyelembe vételenagyon fontos, mivel ez időt ad a menedzsernek még mielőttvégképp elkötelezte volna magát az alapvető stratégiaváltás mellett.Meg kell találni, ki kell alakítani azoknak a körét is, akik nemveszíthetnek az új stratégia bevezetésével (közömbösségi zónák).Meg kell próbálni ezeket az embereket a támogatók körébe bevonni,hiszen ők nem veszíthetnek semmit.

12.) Mit jelent a „kvázi stacionárius egyensúly” aszervezetfejlesztés területén és kinek a nevéhezfűződik?

A szervezeti magatartásra vonatkozó nyitott rendszer elméleta szervezetek, az élő organizmusokhoz hasonlóanfennmaradásra, viszonylagos egyensúly fenntartásratörekednek. Kurt Lewin ezt az asztrológiából vett hasonlatokalapján kvázi stacionárius állapotnak nevezte. Kurt Lewinszerint a „kvázi stacionárius egyensúly” a változás akaró, aztszorgalmazó és a változást nem akaró, azt blokkoló erőkegyensúlya. Javaslata szerint az egyensúly megbontását

célszerűbb az ellenálló erők feltárásával és fokozatoskiküszöbölésével kezdeni, mivel ebben az esetben a változásmintegy magától, automatikusan megy végbe.

13.) Melyek a strukturalista vezetési iskola főbb elvei é s kinek a nevéhez

fűződnek?

Strukturalista iskolaLegnagyobb képviselője Max Weber, akielőször fogalmazta meg korrekten a bürokrácia fogalmát. Ő is aszervezetet vizsgálta, megállapítva, hogy a szervezet racionálisszabályok és irányelvek mindenre kiterjedő körére épül. Kiemeltenismerteti a bürokratikus szervezet ismérveit. Ezek jellemzői:1. munkamegosztás (specializáció) 2. szabályozottság (atevékenység alapjául szabályok szolgálnak) 3. hierarchia (abürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerétépíti ki) 4. aktaszerűség (a testület tagjai írásban rögzítettszabályok és előírások szerint akták útján érintkeznek) 5. szakmaihozzáértés (szakképzett hivatalnokoknak kell lenni a szervezettagjainak, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba) 6.tárgyilagosság (a bürokratikus apparátus tagja száműzi

tevékenységéből a személyes érzelmeket)

14.) Ismertesse a szervezeti változásokkal szembeniellenállás legfőbb okait!

Arhtur Bedain (1980) szerint az ellenállás négy alapvető okravezethető vissza:

Személyes önérdek: természetszerűen igyekszünkmegvédeni a szervezeten belüli helyzetünket, ha azszámunkra valamilyen szempontból előnyös és ezértelégedettek vagyunk.

Félreértés vagy bizalomhiány: a félreértés többnyirekommunikációs hibából származik. Ugyanakkor, ha azinformáció teljes ugyan, az ellenállás mégis kialakulhat.A bizalomhiány szkeptikussá tesz, torzítja objektívfelfogásunkat. Szelektív észlelés: azt halljuk meg, amitakarunk.

A helyzet ellentmondó értékelése: minden ember más,különböző értékek, vélemények mentén alkot ítéletet avárható változások értékéről, irányáról. Az ellentmondó

értékelések vezetnek pozitív eredményre is, ha a vitábanfelmerült szempontok a döntés minőségét „feljavítják”.

A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége: aváltozásokkal szembeni rugalmasság nagyon sokmindentől függ, ezen belül elsősorban a kortól. A fiatalok

jobban viselik a változásokat, mint az idősebbek. Anemzeti kultúrától is függ. A városi ember „jobban felvan pörögve” és jobban el is fogadja a változást.

Természetesen a szervezeti változásokkal szembeniellenállásnak nem csak a fenti 4 oka fedezhető fel.

15.) Milyen szervezeti változást ír le a Wilson modell a 3.négyzetben található szervezetpolitikai modell?

A szervezetpolitikai modell abból a feltevésből indul ki, hogy aszervezetek olyanok, mint a miniatűr államok, vagy társadalmak. Ezazt jelenti, hogy az élet ugyanúgy zajlik a szervezetekben,vállalatokban, mint az igazi emberi társadalmakban, azaz azérdekek, konfliktusok, a hatalom „bűvkörében”. A szervezetiváltozás itt nem előre tervezett, tehát nincs előre elkészített,végrehajtandó jövőkép. A szervezeti változás itt mintegy felbukkan,bekövetkezik a szervezet életében. A szervezeti változás ebben anégyzetben azért nem tervezhető, mert az a szervezeten belüliérdekcsoportok harcában, annak eredményeként születik meg. Aváltozás mintegy tőlük függetlenül bekövetkezik. Ez a típusúszervezeti változás ugyanakkor folyamat jellegű is, mivel azérdekharcok elhúzódhatnak és a kompromisszumok „kimunkálása”igen sokáig is eltarthat.

17.) A szervezeti változásokkal szembeni ellenálláscsökkentésének 6 ismert módja van. Melyek ezek?

Informálás, kommunikálás: ha hiányoznak atechnikai információk a változással kapcsolatban,akkor célszerű ezt a módszert használni.

Döntésekbe való bevonás és részvétel: ez sajnosidőigényes, ezért nem kedvelt módszer (lassítja adöntési sebességet)

Segítségnyújtás, gyámolítás: ez tanácsadást ésterápiát jelent a kommunikáció szükségességévelegyetemben. Irracionális gondolatok léphetnek fel,melyek megváltoztatása elengedhetetlen. Atanácsadás segít a hibás meggyőződésből való

kilépésben Tárgyalás és megegyezés: általában a

szakszervezet tárgyal a menedzsmenttel Manipulálás és korrumpálás: ez a „fél igazságok

módszere”. Itt nem közölnek minden információt,és ezzel befolyásolják a döntést, amelyben csakarra az információra reagálnak, amit ismernek.

Nyílt vagy burkolt erőszak: alkalmazása csak végsőesetben és akkor is problematikus.

18.) Mik a szervezeti változások Wilson-féle modelljének elméleti alapjai?

A szervezetpolitika elemzése a következő 3 fogalommalösszefüggésben végezhető el a leghatékonyabban:

Érdek Konfliktus Hatalom

Az érdek nem más, mint hajlamok, hajlandóságok komplex

rendszere, amelyek célokat, célkitűzéseket tartalmaznak, valamintértékek, vágyak, amelyek következtében az egyén inkább az egyik,mint a másik irányban tevékenykedik.Egy szervezeten belül általában 3 féle érdekszféra hatása keveredik.A munkával kapcsolatos érdekek, a karrierrel, előmenetellelkapcsolatos érdekek, valamint az életmóddal kapcsolatos,személyes érdekek. Egy szervezeten, vállalaton belül tevékenykedő,dolgozó egyén kénytelen ennek a 3 érdeknek az összehangolására,ugyanis a 3 érdek eltérő követelményrendszeréből származófeszültség állandóan megvan és nem küszöbölhető ki. Az is igaz,hogy a szervezetek mindennapi életében, a kvázi-stacionáriusállapotban az érdekérvényesítés, az érdekharc viszonylagoskiegyensúlyozottságot mutat. Felborul vagy felborulhat azonbanmindez, ha szervezeti változás következik be, vagy az átalakításttűzte ki a menedzsment célul.Konfliktus akkor keletkezik, ha érdekösszetűzésre kerül sor. Aszervezeti életben a konfliktusokra gyakran úgy tekintenek, mintolyan eseményekre, amelyek zavarják a szervezet normális életét.Általános vélemény, hogy a konfliktus előfordulása kedvezőtlen

jelenség, amely azonnal eltűnik, ha visszatér a szervezet a normálisműködési módjához. A konfliktus nagyon sokféle lehet. Először is

nyílt vagy burkolt. Lehet személyhez kötődő vagy koalíciók közötti.Minden esetben a konfliktus a tényleges vagy a vélt érdekekösszeütközéséből nő ki.A hatalom, ha lehet, még nehezebben meghatározható fogalom.

2




„A hatalom az, amikor valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenéreis keresztülviszi” – Robert Dahl (1996)

19) Jellemezze a Wilson-féle modell 1. sz. négyzetébenfoglalt elméleteket!

Elméleti megközelítések

A változás, mint

folyamat

A változás végrehajtása

Tervezett 1.Logikai

inkrementalizmus.Megosztott jövőkép

modellek

2.A változással szembeniellenállás csökkentése

(erőtér-elemzés)

Nemtervezett

3.Szervezet-politikai

modell

4.Kontextualizmus

(válságmenedszelés)

1.négyzet:Logikai inkrementalizmus:

Ide olyan szervezeti változás típusok tartoznak, amelyek egyrészttervezett változások, másrészt a szervezeti változás relatív lassú,sokkal inkább folyamatnak tekinthető. A változást a menedzserekmegtervezik, de a végrehajtáshoz hosszú távú elemzésekszükségesek és a végrehajtás rendkívül időigényes. Nem alkalmaztankönyvi „recepteket”. A menedzserek lassan lépésről-lépésre

araszolnak a cél felé.Másik sajátossága a logikai inkrementalizmusnak, hogy a tervezettszervezeti változások alaplépése, a jövőkép kialakítása és gyakorlatimegvalósítása időben lényegében véve egybe esik.

Tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos gondolkodásmódotigényel, ahol a változások, változtatások mértéke igen kicsi, szinteleheletnyi elmozdulásról van szó minden esetben a „széleken”.Megosztott jövőkép:A jövőkép kialakítása az első lépés. Ezt elvégezheti a menedzsmentis, de szokásos eljárás az is, hogy szakértőket kérnek fel erre amunkára. A második lépésben a menedzsment ezt a jövőképetmegosztja a szervezet, vállalat alkalmazottaival, hogy a végrehajtássorán az ellenállás egyre kisebb legyen.

20.) Jellemezze a Wilson-féle modell 2.sz. négyzetébenfoglalt elméleteket!

1. négyzet: Erőtér-elemzésAz idő itt nem az elsődleges dimenzió, mert a lényeg a gyorsvégrehajtás. A szervezeti változást a menedzserek előremegtervezik és az idő, mint korlátozó tényező jelenik meg. KurtLewin elmélete lényegében véve nem más, mint a csoport-dinamikán alapuló magatartástudományi módszer az ellenálláscsökkentésére.Erőtérnek egy bizonyos témára vonatkozó véleményekösszességét, a közhangulatot nevezzük.Induló helyzet a „Kvázi - stacionárius” egyensúly, ami a változástszorgalmazó és az azt ellenzők egyensúlya. A változás Lewin szerintúgy érhető el, ha az ellensúlyt a menedzsment megbontja. Alegalkalmasabb módszer erre a változást ellenzők ellenállásánakcsökkentése, mert ekkor a változás szinte magától, automatikusanbekövetkezik. Ennek a módszernek az alkalmazása megköveteli azt,hogy az egyéneket felkészítsék arra, hogy felismerjék ésmegkülönböztessék a változást elősegítő és az azt fékező erőket.Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra,hogy felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket.Három fázisa van:Kiolvasztás (Unfreeze)Változtatás (Move)Visszafagyasztás (Refreeze)Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik:meghatározza a menedzser „helyes” viselkedését”

21) Jellemezze a Wilson-féle modell 3.sz. négyzetében foglaltelméleteket!

2. négyzet: Szervezet politikai modellek

Ebbe a négyzetbe a nem tervezett szervezeti változások tartoznak,amelyek ugyanakkor hosszú idő alatt mennek végbe. A szervezetiváltozás a szervezet belső érdekcsoportjainak harcában valósul meg.

Tehát az egész nem tervezhető. Ennek magyarázata, hogy azérdekcsoportok harca a kompromisszumokig lényegében véve igensokáig tarthat. Még az is előfordulhat, hogy a kompromisszum nemis jön létre.

22.)Mi a holografikus szervezet lénye és mi a gyakorlati jelentősége?A szervezet olyan, mint az agy. A metafora azt veti ki, hogy mi

lenne, ha a vállalatokat, szervezeteket az agy működésénekmegfelelően alakítanák át. Ez összhangban lenne a mai korkövetelményével, az információszerzés, az információfeldolgozás ésa tanulás központi jelentőségével a szervezeti életben. Az agy

működése során számos, egyedi sajátosságot figyelhetünk meg,melynek hasznosítása a szervezeti életben igen nagy jelentőségűlenne. Az egyik ilyen sajátosság a különleges információtárolási mód,ami azt jelenti, hogy az egész agyban rendelkezésre álló információtárolva van az egyes agysejtekben is. A Gábor Dénes általfelfedezett hologramok hasonló tulajdonsággal rendelkeznek. Azösszetört hologram bármely kis részéből az egész kép redukálható. Aholografikus elv a szervezetekben azt jelenti, hogy mindeninformáció mindenkinek a rendelkezésére áll. Ez a szervezetrugalmas alkalmazkodásának a feltétele.23.) Mik azok a „Hawthorne-i vizsgálatok”? Milyen formábanés területeken találkozhatunk az iskola által felfedezettelvek gyakorlati alkalmazásával? Az 1930-as években a HarvardGraduate School of Business kutatócsoportja folytatott vizsgálatot aWestern Electric Hawthorne-i üzemében Illinois államban. Vizsgálták,hogy a munkakörülmények folyamatos változtatása (javítása)hogyan hat a teljesítményre. A vizsgálatok kezdetben igazolták atudományos munkaszervezők várakozásait. (Jobb körülmények, jobbteljesítmény.) a meglepetés akkor érte őket, amikor visszaállítottákaz eredeti - rosszabb - munkakörülményeket. A tudomány addigiállása szerint a teljesítménynek csökkennie kellett volna. Ehelyettnőtt.A faktorok vizsgálatakor kiderült, hogy egy tényezőbenkülönbözött a kezdeti és a végső munka-környezet. Abban, hogy akísérletek közben foglalkoztak az emberekkel, beszélgettek velük,kérdezték a véleményüket. Ennek éppúgy pozitív hatása volt ateljesítményükre, mint a terem megvilágításának, vagy a festésnek.Az emberekkel, mint emberi lénnyel történő foglalkozás jelentőségeegy új vezetési iskolát indított el. Az emberi viszonyok iskolája Az emberi viszonyok iskolájamegpróbálta az embert, mint pszichológiai emberi lényt kezelni. Azalkalmazott tudományok közül ekkor kapott nagy szerepet apszichológia, szociológia. Az egyén mellett foglalkoztak annak társaskapcsolataival is. az üzleti iskolákban új tantárgyak jelentek meg. Azúj irányzat megalapítói voltak még F. J. Roethlisberger és W. J.Dickson.

24.) Mi a holografikus információtárolás és hol, milyenszervezetekben, vállalatoknál fordul elő?

A holografikus információtárolás az intelligens (szervezeti)viselkedés előfeltétele. Az ötlet, az elképzelés nem is annyira új,mint ahogy az első pillanatban látszik.Holografikus szervezetekkel kapcsolatosan könnyen felvetődik akérdés, hogy léteznek-e a valóságban ilyen szervezetek, vagy csakaz egész elméleti kitaláció. Nem! Holografikus vonásokat lehettalálni nagyon sok szervezetben, olyanokban, amelyek az élen

járnak az innovációban. Ugyanígy elmondható, hogy a kisvállalatokés a családi vállalkozások sok tekintetben holografikus szervezetkéntműködnek. Az ilyen típusú szervezeti viselkedésnek 2 vetülete van.Az egyik arra vonatkozik, hogy hogyan is működik az a szervezet,amely az agyhoz hasonlóan képes az információ feldolgozásra,értékelésre és ennek megfelelő szervezeti magatartásra. A másikkérdéskör arra vonatkozik, hogy hogyan lehet olyan szervezeteket

létrehozni, amelyek rendelkeznek a holografikus szervezeteksajátosságaival.

26.) Melyek az alkalmazkodási ciklus főbb fázisai?

Az alkalmazkodási ciklus azt mutatja be, hogy a szervezeti változásaz érintettek oldaláról olyan folyamat, amely még az alkalmazkodásesetén is, időben elnyúló, semmiképpen sem rövid lefutású. Azegészet sajátos ciklikuság is jellemzi.Az alkalmazkodási ciklus vizsgálata során a menedzsereknek azalábbi változókra és azok kölcsönhatására érdemes figyelni (Carnall,1990):

Önbecsülés Teljesítmény Stressz

Vizsgáljuk meg először a stressz hatását. A növekvő stressz ateljesítmény és az önbecsülés növekedését váltja ki, de csak egy

bizonyos pontig. Ezen a megfigyelésen alapul a menedzsereknek azaz ismert vélekedése, hogy a megfelelően magas teljesítményhezszükség van bizonyos mértékű stresszre a munkahelyen. Általábankevesebb figyelmet kap az, hogy az adott küszöbön túl a stresszhatása negatívba fordul, teljesítményeséshez vezet.Meg kell jegyezni, hogy az alkalmazkodásban egyénenként is óriásikülönbségek vannak.Háromféle hatás érvényesülése, egymásra épülése figyelhető meg:

Tanulási hatás: azaz az ismeretek elsajátítása menetközben, a cselekvés közben, annak eredményekénttörténik.

Beüzemelési hatás: nincs olyan rendszer, amelylétrehozása pillanatában képes lenne 100%-osteljesítményre. Minden rendszer fokozatosan„üzemelődik” be.

Önbecsülési hatás: minden szervezet-átalakítás romboljaaz érintettek önbecsülését, ami viszont a teljesítménycsökkenéséhez vezet.

A teljesítménycsökkenésben mindhárom tényező hatása megjelenik,mégis az önbecsülési hatás tekinthető a döntő tényezőnek, ahajtóerőnek, a teljesítmény régi szintre való visszaállásában.

3




27.) Mi történik az alkalmazkodási ciklus „szakítás”elnevezésű fázisában?A múlttal való szakítás fázisa.Ebben a fázisban éri el az érintettek önbecsülése a mélypontot, ésugyanakkor az is igaz, hogy ebben a fázisban vált irányt és kezdemelkedni.A múlttal való szakítás az új dolgok teljes elfogadásának előfeltétele.Az emberek szakítanak a múlttal, bármilyen „rózsásnak” is látják azt,és fokozatosan készek lesznek az új dolgok kipróbálására,elfogadására. Ez azonban bonyolult folyamat. A múlttal valószakításnak számtalan oka van. Egy beismerési, felismerésifolyamatról van szó. Felismerése annak, hogy a jövő talán nemannyira félelmetes vagy visszataszító, mint ahogyan az előszörlátszott. Mindezek hatására az önbecsülés kezd visszatérni. Apesszimizmust opitmizmus, optimistább hangulat követi.A menedzsment részéről ebben a fázisban nagyfokú tapintatra vanszükség. Hagyni kell, hogy az emberek mintegy „elsirassák” a régimunkahelyet, régi kollegákat, főnököket.

28.) Mi történik az alkalmazkodási ciklus „tagadás”elnevezésű fázisában?Amikor egy-egy szervezeten belül felmerül az, hogy lényegesebbszervezet-átalakításokra, változásokra van szükség, a leggyakoribbreakció az, hogy a dolgozók ezt tagadják. (Nem kell változtatni,hiszen így is jók vagyunk!)Az egyének hirtelen értékelni kezdik a jelenlegi munkakörüket,munkatársaikat. Olyan csoport tagjainak tekintik magukat, amelyetkülső erők fenyegetnek. Mindez megnövekedett önbizalomhoz,önbecsüléshez vezethet. Még az is előfordulhat ilyenkor, hogy régiharagosok ismét szóba állnak egymással. A teljesítmény ugyanakkornem valószínű, hogy növekszik, hiszen az új energiákat az új veszélyszembenállására igyekeznek felhasználni. Ez a folyamat csak akkorzajlik így le, ha van idő az események értékelésére. Ha a változásokhirtelen következnek be, mind az önbecsülés, mind a teljesítményazonnal zuhanni kezd.

29.) Mi történik az alkalmazkodási ciklus „védekezés”elnevezésű fázisában?

Az emberek kénytelenek belátni, hogy rövidesen új munkakörük, újkollégáik, új főnökük lesz. Kénytelenek azt elfogadni, hogy ezekkel aváltozásokkal meg kell birkózni, nincs más út.Mindez depressziós érzésekhez vezet, mivel nagyon nehéz elfogadnia változásokat, és még nehezebb eldönteni, hogy hogyan kezeljékezeket a változásokat, hogyan alkalmazkodjanak hozzájuk. Atehetetlenség érzése is gyakran védekező reflexeket vált ki; azemberek megpróbálják megvédi munkakörüket, munkájukat. Másokmindent megtesznek annak érdekében, hogy bebizonyítsák, hogy azadott munka, munkakör úgy jó, ahogy van, nem kell megváltoztatni.

30.) Mi történik az alkalmazkodási ciklus „adaptáció”elnevezésű fázisában?

Ez a fázis a kölcsönös alkalmazkodás fázisa. Az emberek elkezdiktesztelni az új gépeket, az új helyzetet. Kipróbálják magukat is és azúj viselkedési formákat is. Mindenki igyekszik tanulni, adaptálódni.Feltárják az esetleges problémákat, megoldásokat keresnek rájuk.Az egész folyamatot pozitív tenni akarás jellemzi.Ugyanakkor ez a folyamat nem a béke és a nyugalom fázisa. Akísérletezés igen komoly energiát igényel, gyakran frusztrációhozvezet, különösen akkor, ha a kísérletezés kudarccal végződik.Ilyenkor még az indulatok is elszabadulhatnak. Ez azonban nem azellenállás jele, hanem annak, hogy az erőfeszítések komoly akarástés igyekezetet tükröznek. A menedzsment fő feladata az, hogyebben a fázisban diszkréten a háttérben maradjanak és hagyják,hogy az emberek szabadon kísérletezhessenek és kipróbáljákmindazt, ami az új rendszer zavartalan működéséhez szükséges.Világossá kell azonban tenni, hogy a segítség rendelkezésre áll.

33.) Elemezze a kívánatos menedzseri magatartást azalkalmazkodási ciklus során!

A menedzsment fő feladata az, hogy ebben a fázisban diszkréten aháttérben maradjanak és hagyják, hogy az emberek szabadonkísérletezhessenek és kipróbálják mindazt, ami az új rendszerzavartalan működéséhez szükséges. Világossá kell azonban tenni,hogy a segítség rendelkezésre áll.A menedzsment részéről ebben a fázisban nagyfokú tapintatra vanszükség. Hagyni kell, hogy az emberek mintegy „elsirassák” a régimunkahelyet, régi kollegákat, főnököket.Általánosan megfogalmazható a menedzsmenttel szemben: adjinformációt, adj időt és adj lehetőségeket a bele szólásra.

34.) Mi történik az alkalmazkodási ciklus internalizáláselnevezésű fázisában?

A teljes elfogadás fázisa. Ekkorra az érintett munkatársak márlétrehozták az új technikai és munkarendet. Kipróbálták éskitapasztalták az emberek közötti új kapcsolatok rendszerét. Teljesmértékben megértették, elsajátították az új helyzetet. Az emberekértelmezik, felfogják a változások lényegét. Az egész folyamateredményeként az újonnan kialakított viselkedési normák lesznek anormál viselkedés meghatározói.

35.) Mi az egyhurkos tanulás/adaptáció és hogyan zajlik ez leaz egyes szervezetekben/vállalatoknál?

Az egyhurkos tanulási, szabályozási modell működésének feltétele,hogy az eltérések, a tervezett értékek az „ideális pálya” körülingadozzanak, szóródjanak.

• Az információs rendszer célja, hogy a vállalatot az előre megadottpályán tartsa;• Jelentés csak a rendkívüli eseményekről - J. Kotter• Az előző évi szint a tervezés és az ellenőrzés eszköze.

1. Helyzetfelmérés: a szobahőmérséklet mérése, tervteljesítésibeszámoló2. Elemzés: a mért értékek és a működési norma összehasonlítása,az eltérés, a deviancia megállapítása3. Cselekvés az eltérés, a deviancia kiküszöbölésére

36.) Mi az kéthurkos tanulás/adaptáció és hogyan zajlik ez leaz egyes szervezetekben/vállalatoknál?A duplakörös tanulási modell az önszabályozás magasabb fokát

jelenti. A szervezet azt is megtanulja, hogyan álljon új pályára aműködési normák megváltoztatásával. A szervezet megtanul tanulni:learn to learn.Cél: „Tanuló”, önszabályozó szervezetek kialakítása, ahol* a működési normák megkérdőjelezése* a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása révénpályakorrekció is lehetséges.A kéthurkos tanulás bevezetésének akadályai:

• Bürokratikus struktúra, amely elhatárolja az egyestevékenységeket• Bürokratikus felelősségi elv - védekezési reflexet alakít ki• Csoportszellem (groupthink)

Hogyan segíthetjük elő a kéthurkos tanulást?

• Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást• Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását• Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”, amelyekben a célokvilágosan meg vannak határozva, inkább adjuk meg azokat akedvezőtlen eseményeket, amelyeket mindenképpen el kell kerülni(Ne ölj!)Az első lépésben itt az információ megszerzése történik. A következőlépés a mért és tervezett értékek összehasonlítása. Új elem itt amásodik kör, melyben a mért és tervezett értékekösszehasonlításának eredményét elemzik.

38.) Mi a különbség J.P.Kotter szerint a menedzser és aleader (vezető) között?

Magyarul is megjelent (1999) művének különös jelentőséget ad az,hogy élesen elválasztja a menedzseri tevékenységet és a vezetőitevékenységet.A menedzser feladatának a komplex munkaszervezet, vállalat

napi szintű irányítását tekinti.A vezető (leader) feladata a szervezeti változásokkezdeményezése, inspirálása, a változások által érintettek „lelkigondozása” motiválás.Ebből következően a leader tevékenysége természetszerűleg hosszútávú orientációjú. Ez tulajdonképpen a történeti fejlődéseredményeképpen alakult így. Kezdetben a menedzseri funkcióalakult ki, majd ebből kivált a vezetői funkció.

39.) Elemezze J.P.Kotter szervezeti változásokra vonatkozóforgatókönyvét, modelljét! Ismertesse részletesebben az1.sz. lépést: ’a változás halaszthatatlanságának érzékeltetése!’

Nyolclépéses forgatókönyv lépései a következők:

A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése A változást irányító csapat létrehozása A változás jövőképének meghatározása A változás jövőképének kommunikálása Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó

cselekvéshez Gyors győzelmek kivívása Az eredmények megszilárdítása és további változások

elérése Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában

A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése: a változássürgősségének hangsúlyozásával az a cél, hogy a vezető meggyőzzea munkatársakat a változás szükségszerűségéről. A sürgősen tennikell valamit érzéssel arra lehet késztetni az embereket, hogy aktívanszerepet vállaljanak a változási folyamatok megvalósításában. Ez ahelyzet ideális arra, hogy a vezető létrehozza a megfelelő csapatot aváltozásokkal megcélzott jövőkép megalkotására, hirdetésére és aváltozások levezénylésére.

41.) Ismertesse részletesebben a 2.sz. lépést: ’a változástirányító csapat létrehozása!A tapasztalatok azt mutatják, hogy bármilyen erős hatalmihelyzetben is van a felső vezetés, megfelelő támogatás nélkül nem

lesz képes a szervezet életét döntően befolyásoló változásokmegvalósítására. Ezért egy olyan támogató csapatot célszerűlétrehozni, amely megfelelő erővel rendelkezik a változtatásokhatásos támogatásához. Ez azért is fontos, mert a változásokelőkészítésekor pontos és megbízható információkra van szükség a

4




szervezet lehetőleg minden részéről, egységéről. Segítségükkelfelmérhetjük a feltételezett ellenállás mértékét. Ahhoz, hogy azirányító csapat teljesíthesse küldetését, tagjai közé olyanokat kellválasztani, akik a szervezetben kulcspozícióban vannak,szakértelemmel rendelkeznek, akik kellő tekintéllyel rendelkeznek.(a tekintély nem feltétlenül kapcsolódik beosztáshoz és ranghoz.)

42.) Ismertesse részletesebben a 3.sz. lépést: jövőkép ésstratégiák kidolgozása!Ennek a szakasznak az a feladata, hogy a szervezet egésze számáraértelmezhető és elfogadható irányultságot adjon a jövővelkapcsolatban. A hatékony jövőkép egyszerű, világos, 5 perc alattprezentálható. Az egyes szervezeti egységeknek a jövőkép alapjánképesnek kell lenniük operatív célkitűzéseket megfogalmazniuk. Azoperatív terveket a vállalat különböző egységeinél úgy kellmegfogalmazni, hogy azok a felső vezetés által rögzített keretekközött legyenek megvalósíthatóak. A feladat tulajdonképpen az,hogy az egyes szervezeti egységek a saját működésüket szervezzékújjá a felső vezetés által kialakított szabályrendszerek alapján.

43.) Ismertesse részletesebben a 4.sz. lépést: a változás jövőképének kommunikálása!A menedzsmentnek a szervezeten belül minden alkalmat meg kellragadnia a jövőkép bemutatására. Az összes létező csatornát fel kellhasználnia a hirdetésre: személyes kapcsolatok, nyomtatott média,email, konferenciák, internet, stb. A siker feltétele, hogy acélkitűzéseket valamennyi érintett ismerje. A jövőképkommunikálásakor a következő alapelveket célszerű figyelembevenni:

Egyszerűség Több kommunikációs csatorna használata: ha több

forrásból hallják a munkatársak az információt, akkor nőa rögzülés esélye

Ismétlés: minél többször hallják az érintettek azinformációt, annál nagyobb az esély, hogy megragadbenne

Nyílt magyarázat ellentmondásokra: azellentmondásokat, ha lehet ki kell iktatni. Pl. a változástirányító csapat tagjai egyeztessék a lényeges pontokat,és ne keveredjenek egymással ellentmondásba.

Véleménycsere: nem elég tájékoztatni az érintettek a jövőképről. Fontos tudnunk, hogy megértették-e,egyetértenek-e vele, és ha nem, akkor miért nem.

Összességében a jövőkép kommunikálásának az az optimáliseredménye, ha az alkalmazottakat sikerült „megfertőzni” a

jövőképpel, és ugyanúgy hisznek benne, mint a változást irányítócsapat.

44.) Ismertesse részletesebben az 5.sz. lépést: azalkalmazottak hatalommal való felruházása!Ha az alkalmazottakat sikerül meggyőzni arról, hogy a változás nem

a fejük felett történik és szerves részük van a kívánt jövőképmegvalósításában, akkor hatalmas erőforrásokat mozgósíthatunk akövetkező problémák megoldására. A szükséges képzettség hiánya.A változás tulajdonképpen nem más, mint egy tudatosan felépítettés menedzselt szervezeti szintű tanulási folyamat. A vállalatiműködés megújítása aligha lehet tartós a megfelelő készségek ésismeretek elsajátítása nélkül.Számos esetben az alkalmazottak azért állnak ellen a változásoknak,mert a humánpolitikai rendszerek nem jól működnek. Ateljesítményértékelés, az ösztönzés, mind arra szolgálnak, hogy azalkalmazottak lássák, hogy mi a jó nekik és a változások az őérdekeiket szolgálják.

46.) Ismertesse részletesebben a 6.sz. lépést: gyorsgyőzelmek kivívása!A megvalósítás kezdeti szakaszában rendkívüli jelentőséggel bírnaka látványos sikerek: a fejlődésnek szembe ötlőnek kell lenni. Akezdeti eredményeket és sikereket ezért nyilvánvalóvá kell tenni,pontosan megnevezve a siker okát, és azokat, akik segítettek ennekaz elérésében. A rövidtávon elért eredmények megerősítik arésztvevőknek a változásokba vetett hitét, és elbizonytalanítják az„ellenállókat”. És a kimagasló eredmények mindig büszkeséggeltöltik el az érintetteket, így erős motiváló hatással bírnak.

47.) Ismertesse részletesebben a 7.sz. lépést: az elérteredmények megszilárdítása!Az első sikerek felett érzett elégedettség lehetőséget teremt atempó fokozására. A rendszer mind terhelhetőbbé válik. Amunkatársak többsége ekkorra már belátja, hogy személyesen nekiis változnia kell, és nyitottá válik új készségek, új szerepekelsajátítására. Ebben a szakaszban megint hangsúlyosabbá válik azirányítók szerepe. Olyan képet kell festeni a többiek elé, amelymindvégig motiválja őket, fenn kell tartani a veszélyérzetet, hogy aváltozási folyamat ne akadjon el, ne lassuljon le.

5




48.) Ismertesse részletesebben a 8.sz. lépést: az új megoldások meggyökereztetése a vállalati kultúrában!A végrehajtott változások után a menedzsment elsődleges feladataaz új „módi”, az új rendszer rögzítése. A visszarendeződéstől valófélelem igen erős minden változás esetén. Kotter javaslata az, hogyaz új megoldásokat építsük be a meglévő szervezeti kultúrába,tegyük annak fontos részévé. Az is megoldás lehet, hogy az újmegoldásokat tegyük az új kultúra alapjává. Ennek megvalósításarövidtávon teljesen lehetetlen, csak hosszútávon remélhetővalamilyen szintű megoldás.

50.) Az alkalmazkodási ciklus tanulságai milyenkövetelményeket támasztanak az egyénnel és amenedzsmenttel szemben?Az alkalmazkodás folyamata nem csak a menedzserekkel szembentámaszt követelményeket, hanem az egyénnel szemben is. A sikeresváltás feltétele az alapos önismeret.Legelőször érdemes végiggondolni, hogy mi történt. Megérteni aváltozás lényegét és különösen az új rendszert, mellyel szembesülaz új munkakörben.Miután a hosszú évek alatt az egyén eléggé „összenő” a szerepével,munkakörével, fontos tisztáznia, hogy milyen más képességekkelrendelkezik, ill. milyenekre tudna szert tenni rövid idő alatt. Példáulvalamilyen képzésben való részvétel egy ilyen irányú változás lehet,amire a régi munkakörében valószínűleg nem került volna sor. Alegfontosabb, hogy a múltat el kell engedni, és határozottan a jövő,az új feladatok, kihívások felé kell fordulni. A saját hozzáállásunksokat változtathat a helyzeten.Általánosan megfogalmazható a menedzsmenttel szemben: adjinformációt, adj időt és adj lehetőségeket a bele szólásra.

6

Documents

vezszerv_tetelek_puska