Væksthus Midtjylland : IdéudviklingDit værktøj til at udvikle og beskrive de gode idéer…

IDÉUDVIKLING2. UDGAVE 2009

JAN HEIN NIELSEN

2

Forfatter: Jan Hein, Uphill.

”Ideudvikling -- dit værktøj til at udvikle og beskrive de gode idéer.”

2. udgave, 2009

Tryk: AKA Print, Århus

DTP: Buddig & Jugel Reklamebureau

ISBN: 87-89419-63-4

© Væksthus Midjylland 2009. Fotografisk, mekanisk eller anden gengivelseeller mangfoldiggørelse af denne bog er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Denne bog og flere andre Væksthus Midjylland bøger kan købes på www.vhmidtjylland.dk.

Væksthus Midtjylland Åbogade 158200 Århus NTlf. 7022 0076 www.vhmidtjylland.dkwww.100svar.dk

3

Forord

Idéudvikling er en proces, der kan læres og forklares.

Formålet med denne bog er at give hjælp og inspiration til denne proces og at udvikle en idé, fra den bliver skabt, til den gennemføres.

Bogen er tænkt som et værktøj, der kan guide læseren i arbejdet med idéudvikling, og den giver læseren eksempler på, hvordan processen kan gribes an.

Ejere og ledere af små og mellemstore virksomheder, nye som bestående, er mål­gruppen for bogen. Virksomheder, der som et led i deres virksomheds udvikling søger hjælp til at udvikle og implementere nye idéer, vil få stor hjælp af bogen.

Bogen vil i lige så høj grad kunne bruges af undervisere, der arbejder med innovation og iværksætteri, da der er mange værktøjer, som understøtter det at “finde den rette forretningsidé”.

Forfatteren, Jan Hein Nielsen har arbejdet professionelt med idéudvikling, innovation og projektledelse i de sidste 10 år. Træningen i at arbejde med idéudvikling fik han ved i begyndelsen at del­tage på kurser hos idéudvikleren Ole Striim. Ole Striim har også været inspiration og kilde til flere af de mentale modeller og metoder i denne bog.I dag arbejder Jan Hein Nielsen udelukkende som proceskonsulent og faci­litator af processer for udvikling og forandring i alle typer af organisationer og virksomheder. Han er ejer af virksomheden Uphill (www.uphill.dk) og er desuden partner i virksomheden Days like this I/S.

Jan Hein Nielsen er tidligere formand for Dansk iværksætter Forening og direktør for Connect Denmark West. Den erfaring har sat ham i forbindelse med et meget stor antal af små og mellemstore virksomheder og de problem­stillinger og muligheder, de står overfor.

Virksomhedskonsulent Mogens Thomsen, Væksthus Midtjylland har igen­nem hele projektet være sparringspartner og redaktør på bogen.

Værktøjer og andet opdateret materiale om idéudvikling kan hentes på www.vhmidtjylland.dk.

Mogens Thomsen, redaktørVæksthus Midtjylland

Forord

4

Forord

55

Indholdsfortegnelse

FORORD ....................................................................................................................... 3

INDHOLDSFORTEGNELSE .......................................................................................... 5

INDLEDNING ................................................................................................................ 8INSITE APS – GENNEMGÅENDE CASE ......................................................................... 9

IDÉERNES VERDEN .................................................................................................. 11TIDSPUNKTET ............................................................................................................. 11 Hvor kommer idéerne fra ........................................................................................ 12 De tre B’er ............................................................................................................... 13 Giv hjernen ro! ........................................................................................................ 13 Idéernes timing ....................................................................................................... 13GRUNDLÆGGENDE BEHOV ........................................................................................ 14 Markedet ................................................................................................................. 14 Produktivitet ........................................................................................................... 15CASE INSITE APS: PERSPEKTIVERING ....................................................................... 16

IDÉUDVIKLINGENS FASER ....................................................................................... 17FIRE ADSKILTE FASER ............................................................................................... 17SUCCES ELLER FIASKO .............................................................................................. 17 1. Skabe eller vurdere ........................................................................................... 18

2. Divergent eller konvergent ................................................................................ 19 3. Kaos og Orden .................................................................................................. 21 4. Diversitet .......................................................................................................... 23 5. Ledelse af processen ......................................................................................... 23

CASE INSITE APS: NYE IDÉER .................................................................................... 24

KREATIVITET TIL IDÉSKABELSE............................................................................. 26SYV INTELLIGENSER ER I SPIL .................................................................................. 26TÆNKE I NYE BANER ................................................................................................ 27SKAB NYE FLODER .................................................................................................... 29NYE OG FORANDREDE ............................................................................................... 29FORANDRING MØDER MODSTAND ............................................................................ 30ER ALLE MENNESKER KREATIVE? ............................................................................ 30STIMULERE KREATIVITET .......................................................................................... 31METODER OG TEKNIKKER TIL KREATIVITET ............................................................ 32 Lejrbålet ................................................................................................................ 33

Tennisbolde........................................................................................................... 35 Billy Billy Bob ....................................................................................................... 36

IDÉSKABELSE ........................................................................................................... 38HVILKEN IDÉ ØNSKES? .............................................................................................. 38FOKUSSPØRGSMÅLET ................................................................................................ 39 CASE InSite ApS: Behov og Idéudviklingsfaserne ................................................. 39FINDE DET GODE FOKUSSPØRGSMÅL ....................................................................... 41

Indholdsfortegnelse

6

Behov ................................................................................................................... 41 Formål .................................................................................................................. 41 Opgave .................................................................................................................. 41 Selve fokusspørgsmålet ........................................................................................ 42

METODER OG TEKNIKKER TIL IDÉSKABELSE ........................................................... 43 Associationsmetoden ............................................................................................ 43

Idébålet ................................................................................................................. 47

IDÉVURDERING ......................................................................................................... 52MÅLE OG VEJE ........................................................................................................... 52DE FIRE ELEMENTER ................................................................................................. 53 Teknologi .............................................................................................................. 53

Individer ............................................................................................................... 53 Markedet............................................................................................................... 54 Samfundet ............................................................................................................ 54 Helhed i vurderingen ............................................................................................ 55

VURDERING OG TID.................................................................................................... 55 Fremskrivning ...................................................................................................... 56IDÉER ER VORES BØRN ............................................................................................. 56 Samarbejde om idéen ............................................................................................ 57

Kommunikere om idéen ........................................................................................ 58KILL YOUR DARLINGS ................................................................................................ 58 Objektivitet ........................................................................................................... 58

Forskellighed ........................................................................................................ 59DET DØDE HAV .......................................................................................................... 59UDVÆLGELSE MELLEM ALLE IDÉER ........................................................................ 60METODER OG TEKNIKKER TIL IDÉVURDERING ......................................................... 61 Kommercialiseringsmodel ..................................................................................... 61

SWOT ................................................................................................................... 65 Rollespil ................................................................................................................ 68

IDÉFORBEDRING ....................................................................................................... 73IDÉFORBEDRING SOM PROCES .................................................................................. 73 Fordele ved idéforbedring ..................................................................................... 74METODER OG TEKNIKKER TIL IDÉFORBEDRING ....................................................... 74 Omvendt brainstorming ........................................................................................ 74

Cirkelmetode ......................................................................................................... 77

IDÉBESKRIVELSE ...................................................................................................... 80INTERN BESKRIVELSE................................................................................................ 81 Kaordiske model ................................................................................................... 81EKSTERN BESKRIVELSE ............................................................................................. 83 Idé Statement ........................................................................................................ 84

PROCESLEDELSE ...................................................................................................... 90ROLLEN OG PROCESSEN ............................................................................................ 90IDÉUDVIKLING OG FORANDRING ............................................................................... 90FRA INAKTIV TIL INTERAKTIV .................................................................................. 91 Interaktive og proaktive processer i idéudviklingen .............................................. 92PROCESLEDEREN SOM FORMIDLER .......................................................................... 93

Indholdsfortegnelse

7

HVER SIN FASE SIN ROLLE ........................................................................................ 94DE VÆSENTLIGE ELEMENTER ................................................................................... 95 Samle de rigtige personer...................................................................................... 96

Skabe dialog ......................................................................................................... 96 Turde kaos ............................................................................................................ 96 Involvere deltagerne ............................................................................................. 96

TJEKLISTE ................................................................................................................... 96

METODER – EN OVERSIGT ....................................................................................... 98 Lejrbålet ................................................................................................................ 98

Tennisbolde........................................................................................................... 98 Billy Billy Bob ....................................................................................................... 98 Associationsmetoden ............................................................................................ 98 Idébålet ................................................................................................................. 98 Kommercialseringsmodel ...................................................................................... 99 SWOT ................................................................................................................... 99 Rollespil ................................................................................................................ 99 Omvendt brainstorming ...................................................................................... 100 Cirkelmetode ....................................................................................................... 100 Kaordiske model ................................................................................................. 100 Idé Statement ...................................................................................................... 100

STIKORDSREGISTER ................................................................................................. 101

Indholdsfortegnelse

8

Innovation

innovativ

nye ideer

Indledning

"Innovation forstås som evnen til at skabe fornyelse med et forretnings­mæssigt sigte eller evnen til at skabe fornyelse for at fremme løsningen af opgaver i både den offentlige og private sektor."Kilde: Danmarks Erhvervsråd: Brugerdriven innovation i dansk erhvervsliv, marts 2004

Som ejer og udvikler af en virksomhed er det vigtigt at kunne holde virk­somheden i konstant udvikling og bevægelse, da det marked og den omver­den, som virksomheden befinder sig i, sjældent holder op med at be væge sig. Oftest er bevægelsen fremadrettet.

Kunder, konkurrenter og det omgivende samfund vil konstant flytte deres opmærksomhed mod nye behov, nye produkter og nye måder at gøre ting­ene på eller stille nye krav til drift og administration af virksomhed.

Der er talrige eksempler på virksomheder, der har flyttet produktionen til andre steder i verden pga. lavere produktionsomkostninger, eller på kunder der har efterspurgt nye typer af produkter pga. ændringer i teknologisk formåen.

Hvis en ejer eller leder af en mindre eller mellemstor dansk virksomhed vil være med i ”ræset”, så står han over for krav om konstant at være på forkant med nye idéer til at udvikle, producere og sælge sine produkter og ydelser. Han skal konstant være innovativ.

Presset på virksomheden for at skulle skabe nye idéer kan være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, alt efter hvilken branche den er i, og hvilket marked virksomheden er på.

Idéer der skal bringe virksomheden videre findes bl.a. inden for følgende områder: •Forretningsidéer – hvad er virksomhedens grundlag for at tjene penge

på dette marked? •Produktidéer – hvordan laver vi vores produkt bedre og anderledes end

andre virksomheder? •Markedsføringsidéer – hvordan markedsfører vi vores produkter eller

ydelser med størst effekt? •Produktivitetsidéer – hvordan kommer vi til at arbejde hurtigere eller

med større kvalitet og ved brug af færre ressourcer?

Baggrund

9

indgang til ideerne

InSite ApS

software

kundetilpasset

Peter

Michael

Hvis studerende, virksomhedsejere og andre, der arbejde i eller med virksomheder som en naturlig ting vil tænke innovativt, vil det danske er hvervsliv, repræsenteret af de flere tusinde små og store virksomheder, stå stærkt på det fremtidige globale marked.

Denne bog vil give dig en indgang til ideernes univers og præsenterer dig for en række værktøjer, der gør det muligt at udvikle og udnytte idéerne med ovenstående definition af innovation for øje.

InSite ApS – gennemgående caseBogen bruger en case­story som et gennemgående element, for på en enkel og konstruktiv måde at forklare hvordan man kan bruge idéudvikling i praksis.

InSite ApS ejes og ledes af to partnere, Michael på 36 år, der er uddannet på Handelshøjskolen inden for økonomi og afsætning, og Peter på 34 år, der er uddannet på Ingeniørhøjskolen inden for informationsteknologi.

Virksomheden startede de sammen for 5 år siden, og de har siden starten koncentreret sig om at tilbyde ydelser og software inden for e­business. IT­produkterne, som virksomheden leverer, har det tilfælles, at de arbejder som bindeled mellem kundens bestående IT­løsninger og internet.

Virksomheden har igennem tiden oplevet, at det er et problem at tjene penge på specialsoftware, da de ofte bruger for meget tid og for mange penge på udviklingen af de forskellige typer software. Fra virksomhedens start var det vigtigt for Michael og Peter, at de kunne tilbyde kundetilpassede løsnin­ger, men det er nu blevet en hæmsko, da det er dyrt i tid og penge at skulle tilbyde hver enkel kunde en 100 % tilpasset løsning.

Peter, der er ansvarlig for produktion og udvikling, synes, det er et problem, at han skal løbe utrolig stærkt for at kunne følge med i serviceringen og udviklingen af de forskellige løsninger de har i dag.

Michael, der har ansvaret for økonomien og for salg & markedsføring, synes, det er stort problem, at de afsætningsmæssigt ikke kan ”ramme” en eller få målgrupper med rimeligt ensartede produkter. Han er sikker på, at de kunne omsætte mere, hvis de kunne målrette deres markedsføring noget mere.

Baggrund

10

Peter og Michael har nu efter endnu et halvdårligt år besluttet, at deres fæl­les virksomhed står over for et valg: Enten skal de forsøge at ændre deres produkt, og dermed den måde deres virksomhed fungerer på markedet, eller også vil de forsøge at sælge virksomheden til en af de større konkurrenter.Bogen igennem vil vi følge Michael og Peter i deres arbejde på at komme videre med tankerne om et nyt produktkoncept.

Baggrund

11

nytænkning

kende en idé

sortere

timing

Idéernes verden

En idé er et resultat af en tankeproces i vores hjerne, og den adskiller sig fra andre tanker ved at have en høj grad af nyhedsværdi i sig.

Med nytænkning menes: •denbryderetmønster,manervanttilattænkei... •mansernogetmereklart,endmantidligerehargjort... •manopdagersammenhænge,sommanikkeførhavdeset... •manfåroplevelseafatfåentanke”sometlynfraenklarhimmel”...

Du vil ofte også kunne kende en idé ved, at den bærer på energi, og at den kalder på at blive udforsket og iværksat. Man kan måske sige, at idéer ikke kun fødes i vores hoveder, men også i vores hjerter. I alle tilfælde er det ofte sådan med idéer, at de også skaber et engagement og et brændstof i os, der kan få os til at kaste os over dem, lige efter de er skabt.

De fleste kender den situation, hvor man bruger flere timer på at undersøge den idé, man lige fik. Det betyder, at de idéer man får har det med at være tidsrøvere, hvis man ikke forsøger at styre dem og sætte dem i venteposition.

Vores idéer lever ofte et trængt liv. På trods af at der dukker et stort antal idéer op, så er vores idéer blot en mindre del af vores tankeprocesser i løbet af en hel dag. Det betyder også, at der, i forhold til de rene idéer, vil være meget ”støj på linien, som man skal finde ud af at sortere fra for at kunne adskille dem fra alt det andet, der forgår i vores hoved. Hvis vi ikke gør det, vil idéerne ofte drukne mellem tanker om ”hvornår skal jeg få tid til at gen­nemgå mit kvartalsregnskab?” og ”hvem skal inviteres med til min datters konfirmation?”.

Denne bog giver dig værktøjer, så du kan arbejde med udvikling af en idé som en bevidst proces.

Udover den bevidste proces foregår der også en hel række ubevidste idé­udviklingsprocesser, som man bruger og kan lære af.

TidspunktetTidspunktet for hvornår man får idéer, er som tidligere nævnt ikke nødven­digvis bestemt af en større logik. De opstår efter principper, som ikke altid lader sig styre eller sætte ind i en tidsmæssig ramme, der passer i vores dagligdag. De kommer heller ikke efter en bestemt timing ud fra, hvornår man egentlig har behov for idéen.

Idéernes verden

12

eksperiment

dagens idéer

en idé’s kvalitet

Hvor kommer idéerne fraPrøv at lave et lille eksperiment, hvor du prøver at nedskrive hver eneste idé, du får i løbet af en almindelig dag. Nedskriv både idéer der popper op, når du mindst venter det, og idéer du skal lede efter lige på det tidspunkt, du har mest brug for dem.

Det kan være idéer, du får, mens du kører bil eller spiser, eller det kan være idéer, der dukker frem, når du læser en avis eller ser fjernsyn. Det kan være idéer til, hvordan din have skal se ud fremover, hvordan du løser den specifikke salgsopgave på jobbet, eller hvordan man kunne løse problem­stillingen med den ene strømpe, der altid bliver væk i vaskemaskinen.

Du kan inddele din liste over dagens idéer i tre hovedkategorier: •Hvornårfikjegidéen? •Hvorfikjegidéen? •Hvilketområdeidéentilhører(f.eks.hjemmet,arbejde,fritid).

Udover at få et billede af dagens idéer ­ og måske skrivekrampe over de mange, mange idéer man i virkeligheden får hver dag – så vil du også op dage flere problemstillinger:

•Dererikkenødvendigvisnogentydeligtidsmæssigsammenhængmel­lem, hvornår man har behov for en ny idé, og hvornår man så får lige den type idé, man har brug for. Og specielt ikke hvis man stiller krav om, at idéen skal have en vis kvalitet.

•Idéerkanhellerikkeinddelesefterdagensnormalecyklus,mellematvære hjemme, på arbejde og hjemme igen – der vil være flere eksempler på, at idéer, der hører arbejdet til, kommer til en, når man er hjemme, og omvendt.

•Idéerforankrersigikkenaturligtienshjerneogbevidsthed,udenat man gør noget aktivt ved det. Skal man lave eksperimentet som beskrevet ovenfor, vil man være nødt til at skrive idéerne ned lige på det sekund, hvor de opstår. Der er utallige eksempler på, at gode idéer ikke kommer videre, fordi man tror idéen var så god, at den ikke vil forsvinde igen. Men det gør de!

•Manvilogsåse,atenidé’skvalitetkanafhængeafforskelligeelemen­ter man tillægger idéen. En idé kan være god, fordi den er billig at gen­nemføre, mens en anden idé kan være dyr at virkeliggøre, men som er god, fordi den har en speciel stor virkning. Man kan altså ikke bruge de samme kriterier til at bedømme alle idéers kvalitet, de vil variere efter idéerne formål og indhold.

Idéernes verden

13

De tre B’er

ubevidst idéudvikling

hjernen kobler fra

dine bedste idéer

De tre B’erNår man taler om tidspunktet for, hvornår idéer ubevidst dukker op, så henvises der ofte til de tre store engelsksprogede B’er: Bus, Bath and Bed (bussen, badet og sengen).

Når man analyserer lidt på sammenhængen mellem de tre situationer, så er der et par elementer, der går igen: •Ingenafdemkræverdenstoreintellektuelleindsatsafhjernen •Dererenfysiskroellertrivialitettilstede •Entilstedeværelseinuetogudenforsindetskontrol

Skal man samle det i en sætning, så er der i den ubevidste idéudvikling ofte en sammenhæng mellem tidspunktet for at få idéer og så den situation, hvor vi beskæftiger os med noget, der ikke kræver ret meget andet af os.

Giv hjernen ro!Der er flere ting man kan lære af de ubevidste læreprocesser, der foregår i hjernen, når den får ro til det.

Hjernen har en mulighed for at kunne fokusere på det, den helst vil. Hvis hjernen bliver mødt med en række krav og opgaver, så vil den bruge tid på dem og ikke begynde at lede efter kreative, idérige løsninger af sig selv. Omvendt betyder det også, at giver man hjernen ”fred”, så vil den selv kunne finde ud af at løse problemer eller se nye muligheder.

Det samme går igen med ens fysiske gøren og laden. Befinder du dig i en situation, hvor det fysiske arbejde er forholdsvist rolig og har en udpræget triviel karakter, så kan du opleve, at ”hjernen kobler fra og går på opdag­else”. Sammenhængen mellem den fysiske situation man befinder sig i, og hjernens arbejde er tydelig. Mange kender også det med at stoppe op, eller bevæge sig langsommere, hvis man får en idé eller tanke, mens man ellers går hastigt hen ad gaden.

Idéernes timingSom en øvelse for hvornår idéer dukker op, kan du prøve at registrere de situationer, når du oplever at få dine bedste idéer – det er helt sikkert værd at undersøge ­ og huske på!

Ud fra de erfaringer, der er med den ubevidste idéudvikling, kan man i grove træk opdele tidspunkter og situationer på følgende måde: •Ommorgenennårmanvågner–herfårmanbådenyeidéer,menløser

også større komplekse problemer, fordi man ser sammenhænge, man ellers havde svært ved at få øje på.

Idéernes verden

14

typer af idéer

mønster

grundlæggende behov

Unikker produkter

•Ibadetogibilen–herløsermanoftemindreproblemer,somharnogetmed den dag, man skal i gang med.

•Nårmanslårgræs,malerhus,strygertøjoglign.–herudviklermanofte videre på projekter og problemstillinger.

•Nårmanserfjernsyn–herkommermanoftepånyeidéer,fordimanbliver inspireret af input fra et andet medie, ”hov... ­ sådan kunne jeg også gøre med..!”

Ved at lave den form for øvelse vil du ikke alene kunne begynde at iden­tificere et klart mønster for, hvornår du får idéerne, men vil også kunne be gynde at se et mere klart billede af, hvilke typer af idéer du får. Er det f.eks. en idé, der er fokuseret på et nyt resultat, som f.eks. et nyt produkt, eller er det en idé, der er mere procesorienteret, som løser problem­stillinger og lader dig gennemskue problemstillinger, så du kan tage nye og bedre beslutninger.

Man vil kunne udnytte et mønster til at kunne lade specifikke situationer være fokuseret på en type af idéudvikling. Man vil måske finde ud af, at ved at slå græs får man afløb for de løse ender, man løber rundt med til daglig på arbejdet og får taget nogle gode beslutninger til næste dags arbejde. Måske er det, når du sover, du kommer op med de nye banebrydende idéer. Derfor bør du altid have papir og kugle­pen til at ligge på sengebordet for at kunne skrive ned.

Et mønster fra ovenstående øvelse kan også bruges til at give information om, hvad der skal være tilstede, for at du kan idéudvikle, skal du f.eks. have ro omkring dig, eller skal du have input fra andre medier såsom tv, web, radio eller blade og bøger.

Grundlæggende behovBehovet for idéudvikling i en virksomhed stammer ud fra to grundlæggende behov, der danner grundlaget for virksomhedens overlevelse og fortsatte udvikling. Den ene er behovet for at skabe sig en plads på markedet, og det andet er behovet for at bevare og øge produktiviteten.

MarkedetVed at studere virksomhedernes produkter og afsætning er der to forskellige punkter, der går igen.

Unikke produkter: •Påhvertenkeltmarkedforsøgerdeforskelligevirksomhederatadskille

sig fra hinanden ved tilføre deres produkter og ydelser nye og anderle­des elementer, så kunden automatisk vil kunne se og opleve en forskel.

Når man på denne måde arbejder strategisk med at udvikle sine produkter,

Idéernes verden

15

Specielle produkt-omgivelser

ny teknologi

ny arbejdsmetode

højere effektivitet

så kalder man det produktdiversifikation, og man taler om, at virksomheden arbejder innovativt med sine produkter.

Specielle produktomgivelser: •Mangevirksomhederforsøgerogsåatadskillesigviadenmådehvorpå

de markedsfører produktet eller ydelsen på markedet. Det er her, man oplever mange farverige og sjove indslag i markedsføringen. Der findes utallige eksempler på foldere, reklameindslag, indpakninger, service­aftaler og lignende, hvor det er måden, produktet markedsføres på, mere end selve produktet, der er nytænkt.

De ovenstående to punkter er typisk de elementer, som virksomheden ønsker at arbejde med i markedsføringen, da man her kan adskille sig væsentligt fra konkurrenterne.

ProduktivitetUdfra et perspektiv om at blive mere effektiv til at producere er det også vigtigt at kunne få nye idéer. Med nye idéer inden for produktivitet menes der typisk nye måder, at virksomheden kan lære af sine arbejdsmetoder og løse logistiske og produktionstekniske problemer på.

Teknologi: •Detkanværenyemåderatudnyttedetgenerelleteknologiskefrem­

skridt på. Det kan f.eks. være at bruge en ny teknologi til at producere mere eller hurtigere. Der er her utallige eksempler på maskiner på værk­stedet eller kontoret, der har gjort det muligt at producere en masse på forholdsvis kort tid.

Metode: •Denandenmådekanværeatfindeenny arbejdsmetode, hvorpå man

kan bruge eksisterende teknologi. Et eksempel er, hvordan vi ikke kun i dag bruger computeren på grund af dens overlegne regnekraft, som den egentlig var tænkt som, men også bruger den som vor tids skrive­maskine og kommunikationsmedie. For mange mennesker og virksomheder har IT­udviklingen haft den effekt, at vi i dag med hjælp fra computeren kan arbejde i en hastighed, som vi ikke kunne for 10­15 år siden.

I alle de tilfælde hvor man arbejder med at udvikle nye idéer inden for pro­duktiviteten, er det en højere effektivitet, som virksomheden er på udkig efter. En effektivitet som gør dem i stand til at producere mere pr. dag eller time – et spørgsmål om kvantitet. Eller en højere effektivt gør dem i stand til at producere det samme ved brug at færre kræfter og energi ­ ”work smar­ter, not harder”.

Idéernes verden

16

problemstillingCase InSite ApS: PerspektiveringPeter og Michael deler i InSite ApS en problemstilling om, at de nu vil udvikle et softwareprodukt, der kan standardiseres til en bestemt mål­gruppe. De er også enige om, at softwaren ikke skal stå alene, men at der omkring produktet skal udformes et koncept af ydelser bestående af ser­viceaftaler, konsulentrådgivning og kundeuddannelse.

I tilfældet med InSite ApS kommer de to perspektiver om markedet og produktiviteten i spil inden for følgende områder:

Markedet: •Deviludvikleetnytprodukt,derkanmålrettesmodenellerfå

målgrupper. •Devilskabeetanderledeskoncept,derbådebestårafetkonkretpro­

dukt og af ydelser som service, rådgivning og uddannelse.

Produktivitet: •Devilskabeetstandardprodukt,ogdermedvildeminimerederes

udviklingsressourcer i både tid og penge. •Devilsælgetilfåkundegrupper,hvilketmuliggørmereensartetsalgs­

materiale. Dette øger deres viden om kunden og gør det dermed muligt at levere en højere kvalitet.

Idéernes verden

17

idéudviklingsprocessen

adskilte faser

arbejde bevidst

fem punkter

Idéudviklingens faser

Der er forskellige faser i idéudviklingsprocessen, som er vigtige at adskille for at kunne få idéer og for at kunne videreudvikle dem.

Fire adskilte faserDen samlede idéudvikling er inddelt i fire adskilte faser: 1. Skabe idéer – dvs. den del af processen, hvor man bevidst søger efter

nye idéer 2. Vurdere idéer – den del af processen, hvor man vurderer det materiale

af idéer, man er kommet frem til, og vælger de bedste fra til videre udvikling.

3. Idéforbedring – den del af processen, hvor man udvikler videre på de idéer man har udvalgt for at forbedre dem.

4. Beskrive og gennemføre idéer – den del af processen, hvor idéen skal omsættes til den virkelighed, som virksomheden befinder sig i.

Skabe idéen

Vurdere idéen

Forbedre idéen

Beskrive idéen

Det væsentlige er, at man som virksomhed vælger at arbejde bevidst med idéudviklingsprocessen, og at man på den måde adskiller faserne fra hinan­den. Det gør, at den samlede proces bliver overskuelig og tilgængelig, og at man kan gå til hver enkelt fase med en god fornemmelse af, hvad man skal opnå af delresultater for at kunne gå videre til næste fase.

Ved at arbejde bevidst med idéudvikling og opdele udviklingsprocessen i de forskellige faser, så vil man også opleve, at den lange række af spørgsmål, man kan stå med, finder sin plads i de forskellige faser og dermed bliver besvaret i den rigtige rækkefølge.

Succes eller fiaskoUdover at opdele hele idéudviklingsprocessen i forskellige adskilte faser, er der yderligere fem punkter som grundlæggende kan gøre en forskel på, om hele processen for idéudviklingen bliver en fiasko eller en succes: 1. Skaber man idéer, eller vurderer man dem? 2. Skal processen åbne op til noget nyt, eller skal den lukke i og fokusere

på et færdigt resultat? 3. Hvor meget kaos og hvor megen kontrol inviterer man ind i processen? 4. Hvordan sikrer man mangfoldighed og forskellighed? 5. Er der en ledelse af processen?

Idéudviklingens faser

18

adskille processen

få tid nok

"Idédræbere"

1. Skabe eller vurdereDet første punkt man skal tage højde for, når man går i gang med at udvikle idéer, er, at det kan være svært at adskille processen af at skabe og af at vurdere, som illustreret nedenfor.

SKABEVURDERE

Problemet man som idéudvikler nemt ender op i er, at man ikke får adskilt de to processer i hver sin fase, hvor man i den ene fase udelukkende skaber idéer og i den anden fase udelukkende vurderer. Hver fase har sine helt bestemte kvaliteter og bør respekteres.

SKABEVURDERE

Man vil ofte opleve mindst to vanskelige situationer, hvor det at ”skabe og vurdere” bliver blandet sammen.

Brug den tid der skal tilFor det første er det vanskelige at lade skabelsesprocessen få tid nok. Ofte er det sværeste at undgå at vurdere idéerne for hurtigt. Mange er typisk rigtig ”gode” til at skyde idéerne ned, inden de har lettet fra gulvet. Man gør det velmenende udfra at, ”det har vi prøvet før...”, ”det bliver for dyrt...” eller ”det kan ikke lade sig gøre..”.

Denne form for pre­vurderinger er meget ofte ubevidst og tager sjældent udgangspunkt i en reel viden i forhold til den idé, man ikke engang kender det fulde omfang af. Mange gange er det udtryk for manglende overblik og indsigt i idéudviklingsprocessen, og de personer der skal gennemføre det.

IdédræberneFor det andet finder man i organisatoriske sammenhænge ofte ”idédræbere” der går ind i idéudviklingsprocesser med den skjulte dagsorden bevidst at forsøge at slå nye idéer og tiltag ihjel.Ofte vil man kunne opleve at ”idédræberne” er personer, der har en tilbage­holdenhed for forandring. Det kan være begrundet i en form for angst for

Idéudviklingens faser

19

divergere

konvergere

ikke at kunne bevare deres egen position, magt eller økonomi i organi­sationen.

Denne form for ”idévurdering” kan umiddelbart virke konstruktiv, salig og intelligent, men har et udgangspunkt i en anden dagsorden end den, som idéudviklingsprocessen handler om.

Man bør som ansvarlig for udviklingsprocessen gennemskue og fjerne den form for utidige indblanding i skabelsesprocessen, da man ellers skal være meget varsom med resultatet af idéudviklingen. Kvaliteten kan falde betyde­ligt ud fra en proces, der bliver skævvredet på grund af forvirring omkring skabelse eller vurdering.

2. Divergent eller konvergentDet andet punkt handler om spørgsmålet: skal man åbne op eller samle sammen? I idéudviklingsprocessen vil man hurtigt opleve, at man pædago­gisk arbejder på to forskellige måder. •Denenemådehandleromatåbneprocessen–dvs.udforske,undre,

stille spørgsmål, skabe... – dette kalder man at divergere. •Denandenmådehandleromatsamleprocessen–dvs.analysere,vur­

dere, besvare spørgsmål, beslutte... – dette kalder man at konvergere.

I en tegning vil de to måder se således ud:

Divergere Konvergere

Modellen kan man bruge til at vise, at begge faser er en del af helheden bag idéudviklingsprocessen. Man bør derfor ikke undlade at bruge tid på begge faser, når man vil udvikle nye idéer.

Som det ses neden for er der en sammenhæng mellem de divergente og konvergente faser:

Skabe idéen

Vurdere idéen

Forbedre idéen

Beskrive idéen

Idéudviklingens faser

20

faldgruber

Indsætter man de fire elementer i de divergente og konvergente faser, så vil billedet se således ud:

Skabe idéen

Vurdere idéen

Forbedre idéen

Beskrive idéen

For meget fokus på konvergensDer er to typiske faldgruber som man kan falde i, når man arbejder med divergente og konvergente faser.

Den ene er, at man er så orienteret på at få løst problemet eller udnyttet den mulighed, der ligger foran virksomheden, at man glemmer eller springer over den divergente fase og kun fokuserer på den konvergente fase. Den konvergente har fokus på at samle de løse tråde, at være løsnings­ og hand­lingsorienteret og at sætte mål op og være resultatorienteret.

Her er der for meget fokuspå den konvergente fase

Problemet bliver desværre ofte, at bruger man for få kræfter på den diver­gente fase, så opnår man ikke den åbenhed i processens første fase, der kan gøre at virkelig nytænkning kommer på banen. Man vil opleve, at de idéer man vælger at arbejde videre med, ligner de løs­ninger, man tidligere har brugt, og ofte bliver det en cirkulær proces, hvor man i resultatet af idéudviklingsprocessen ender op kun et lille stykke fra det udgangspunkt, man havde, inden man begyndte.

Den eneste måde at bryde en sådan ”ond” cirkel, er ved at lade den diver­gente fase fylde så meget, at man giver sig selv og hinanden mulighed for at komme ”derud”, hvor de virkelige nye og anderledes idéer findes.

Idéudviklingens faser

21

"skæve" fokusering

balancere kaos og orden

For meget fokus på den divergente faseDen anden faldgrube er selvfølgelig den, at man fokuserer alt for meget på den divergente fase og bruger alle kræfter på konstant at kaste nye idéer og tanker op i luften uden rigtig at forholde dem til den virkelighed, de senere skal puttes ind i.

Her er der for meget fokuspå den divergente fase

Problemet med denne ”skæve” fokusering bliver ofte, at man får det meget svært med at implementere de gode idéer, man har skabt. Man vil opleve, at idéudviklingen måske har været meget inspirerende, men efter et stykke tid begynder man at bruge de løsninger, som man gjorde før, simpelthen fordi de mange nye idéer mangler at blive opsamlet, vurderet og besluttet for at kunne bringes til anvendelse.

I begge tilfælde ender man typisk med en følelse af spildt arbejde fordi de løsninger, man ønskede enten ikke er reel fornyende eller ikke kan omsæt­tes i handling.

3. Kaos og OrdenDet tredje punkt handler om at balancere kaos og orden. Som en del af at bevæge sig i de divergente og konvergente faser bag idéudviklingsproces­sen, vil man hurtigt erkende, at det også handler om at bevæge sig i til­stande af mere kaotisk eller mere struktureret karakter.

På samme måde som divergente og konvergente processer hører sammen, og er en vigtig del af processen, så hører kaos og orden også sammen, for at idéudviklingsprocessen kan blive en helstøbt oplevelse, og den kan levere de resultater, man ønsker af den.Idealet i processen er at bevæge sig i et felt mellem kaos og orden, hvor kreativitet, læring og innovation er en naturlig tilstand.

Kaos vil kunne give virksomheden en evne til at agere som et selvorga­niserende, ikke­liniært system, der forstår at lære og udvikle sig. Orden vil kunne give virksomheden en evne til at identificere mønstre og processer for viden, læring og beslutninger.

Idéudviklingens faser

22

Kaos

Orden

Destruktivt kaos Kaos

Kaorden det kreative oginnovative felt

Orden Dræbende kontrol

Dee Hock, Birth of the Chaordic Age, 2000

Kaos i denne sammenhæng betyder den tilstand, hvor man laver meget få restriktioner på menneskers bevægelsesfrihed. I processen vil det typisk betyde brug af udviklingsprocesser der åbner op, at bryde bestående møn­stre og scenarier, igangsætte de fysiske og musiske intelligenser og med stor fokus på det kreative og lærende i processen.

Orden betyder i denne sammenhæng derimod, at man indfører modeller for strukturer og rammer. Det vil typisk betyde et behov for skitser for plan­lægning, budgetter, analyseværktøjer og i det hele taget fokus på virkelig­hedens behov og krav.

Den nemmeste måde at sikre, at både kaos og orden er i spil, er ved at holde øje med, at man i idéudviklingsprocessen ikke primært bevæger sig i yderpunkterne. Kommer man for langt ud af kaosaksen, så vil man blot opleve en forvirring og en uklarhed, der kan være direkte destruktiv og anarkistisk på at udvikle gode idéer.

På samme måde er det uhensigtsmæssigt at bevæge sig i for lang grad ud af aksen af orden. Her vil man opleve en strukturering og bureaukratisering, der gør processen og resultaterne unødvendigt kontrollerende, og som der­ved vil virke dræbende på idéudviklingen.

Skal man sammenholde tilstanden i kaos og orden, med modellen for diver­gente og konvergente processer, så vil der overvejende være behov for en ”kaotisk tilstand” i den divergente fase, mens det konvergente fase vil have brug for en mere ”ordenspræget tilstand”

Kaos Orden

Idéudviklingens faser

23

kultur

forskellighed

"stakeholders"

struktureret proces

Det svære i at holde feltet mellem kaos og orden åbent er, at tendensen til at bevæge sig i kaos eller orden typisk ligger i vores individuelle tankemønstre og adfærd, som de mennesker vi er.

Ofte kan den også identificeres tydeligt i den kultur, som kendetegner virk­somheden. Er det en virksomhed der i sit virke bevæger sig i en bran che, der er præget af kreative og åbne tankegange, eller er det en mere lukket og systempræget omverden, man bevæger sig i. Det bliver derfor også en udfordring for virksomheden at vide, at man skal udfordre sig selv på at inte­grere enten kaos eller orden mere for at opnå en god kvalitet i idéudviklings­processen.

4. DiversitetSom det fjerde punkt så er et af de væsentlige udgangspunkter for at kunne opnå gode resultater med idéudvikling, at der er tilstrækkelig diversitet i processen. Dvs. at der er forskellighed til stede, så idéerne i deres skabelse eller vurdering bliver belyst ud fra så mange forskellige vinkler som over­hovedet muligt.

Den bedste og nemmeste måde at gøre det på, er ved at involvere så mange forskellige mennesker som muligt i den idéudviklingsproces, virksomheden står over for at skulle gennemføre.

For at sikre at det har relevans for både virksomheden og personerne invol­veret i idéudviklingen, kan man udvælge og invitere personer der primært er ”stakeholders” i virksomheden og det emne, man ønsker idéudvikling omkring.

Det kan være internt i virksomheden, at man sikrer deltagelse fra både ledelse og medarbejdere, men også på tværs af fagligheder og arbejdsom­råder, f.eks. både produktion, udvikling, salg og økonomi. Men også eksternt kan det være vigtigt at få personer med. Det kan være udvalgte kunder, specielle leverandører eller udliciterede stabsfunktioner som revisor eller bankrådgiver.

5. Ledelse af processenEndelig vil det være vigtigt, at man har en form for ledelse af den proces, man skal igennem.

Ledelsen kan dels være en struktureret proces i form af forskellige metoder for idéudvikling, og dels kan det være en egentlig leder af processen. Det er vigtigt, fordi man i idéudviklingen ønsker at få de fire foregående elementer i spil som et udgangspunkt for succes med processen.

Idéudviklingens faser

24

produktkoncept

en enkelt idé

otte ideer

Fokus på selve processen i sig selv via strukturerede metoder og personlig ledelse kan sikre dette.

I bogen her gives der flere eksempler på metoder til de forskellige faser, man går igennem i idéudviklingen, og i det sidste kapitel er der mere hjælp at hente til den person, der skal lede processen.

Case InSite ApS: Nye idéerI InSite ApS er Peter og Michael nu blevet enige om, at de vil skal skabe nogle nye idéer til et produktkoncept inden for software.

De besluttede sig for at tage en hel dag ud af kalenderen, hvor de satte sig ned og brainstormede på de muligheder, de hver især kunne se for nye pro­dukter. De havde aftalt, at dagen skulle forløbe sådan, at de først brugte lidt tid hver for sig, for på den måde at få ro til at tænke igennem, hvad de nye idéer kunne være. Derefter skulle de mødes og fremlægge det for hinanden, og så efter frokost sammen beslutte hvilke idéer der skulle føres ud i livet.

Lige før frokost mødes Peter og Michael så inde i deres fælles møderum for at fremlægge deres idéer for hinanden.

Michael er lidt ivrig efter at fremlægge, da han har lavet flere forskellige plancher, som han gerne vil vise Peter. Faktisk er det kun en enkelt idé som Michael har valgt at satse på, men han har til gengæld produceret udviklings­ og salgsbudgetter for de første tre år. Han har også haft tid til at tænke på, hvordan emballagen til softwaren skulle se ud, og også hvordan de evt. kunne distribuere det. Michael er meget begejstret for idéen, specielt fordi han mener, de hurtigt vil kunne være på markedet med produktet.

Peter nævner, at udover lidt tekniske problemer der måske kan være med den type software, så ligner produktet meget nogle af de idéer, de talte om da de startede virksomheden for fire år siden, og at idéen som produkt måske allerede var passé på markedet.

Peter valgte at fremlægge sine idéer ved at vise det til Michael direkte inde i computeren. Peter havde valgt at prøve at komme op med alle de idéer inde i hovedet, han kunne, og pludselig havde han fået en idé, han ville prøve at begynde at udvikle på i sine softwareudviklingsprogrammer. Det arbejde havde han fortsat, indtil han nu foran sig havde idéerne til otte forskellige softwareprogrammer. Han vidste egentlig ikke helt, hvordan han var kommet frem til de otte versioner, men de havde alle det tilfælles, at de teknologisk var bygget op på en helt ny måde, som han i alle tilfælde aldrig havde prøvet at gøre før, og det synes han var virkelig fornyende.

Idéudviklingens faser

25

ikke brugbare idéer

invitere fire personer

Michael sagde, at de så spændende ud, men at han ikke helt forstod de tekniske finesser i produkterne, og at han derfor kunne være i tvivl, om der kunne være kunder til disse programmer, og at han nok manglende at få at vide, hvornår de kunne være færdige til produktion og salg.

Efter et par dage var både Peter og Michael enige om, at det var godt, at de var begyndt at arbejde med at udvikle nye idéer, men de var også enige om, at de idéer, de var kommet frem til, ikke var brugbare.

Efter at have talt det igennem blev de enige om, at de skulle tage højde for flere ting: •Atdeselvhavdeforskelligemådeattænkeogfokuserederesarbejde

på. Peter var meget udviklingsorienteret, mens Michael havde et over­vejende resultatorienteret fokus.

•Devarenigeom,atbeggedelefremoverskulleværeendelafderesidé­udviklingsproces, så de lavede processen sammen, snarere end at gøre det hver for sig.

•Endeligvilledegerneinvolvereflerepersonerideresidéudviklingforatopnå dels en forskellighed, og dels sikre at idéerne ville tage udgangs­punkt i virkeligheden.

De besluttede sig til at invitere fire personer til den næste idéudvikling: •Peterskone,derermegetkreativ. •Densoftwareudviklerdearbejdertættestsammenmed. •EnkundesombrugerInSiteApStilflereopgaver. •Deresbogholder/revisor.

Idéudviklingens faser

26

kreativitet

intelligens

Howard Gardner

Kreativitet til idéskabelse

Før selve idéskabelsesprocessen går i gang, er det en stor fordel at fokusere på kreativiteten. Man vil ofte finde ud af, at jo mere kreativitet der er til stede, jo flere og jo bedre idéer kan man komme frem til.

Men hvad er det, der gør, at man kan tale om kreativitet, som en evne men­nesket besidder, og som kan findes frem ved givne lejligheder som i situa­tionen forud for en idéskabelsesproces.

Når man kigger efter i diverse danske og engelske ordbøger under ”kreativi­tet”, så kan man samle deres forskellige udlægninger i, at kreativitet er ”ens evne og intelligens til at skabe nyt”.Det er i alle tilfælde sikkert, at den intelligens, vi besidder som mennesker, skal forstås ud fra et dybere perspektiv end forståelsen af intelligens som kun værende en en­dimensionel målbar størrelse, der primært omhandler evnen til at forstå årsagssammenhænge og handle derefter.

I forhold til idéudviklingsprocessen er det specielt vores kreativitet, der har en betydning for omfanget af den intelligens, der er tilstede i den divergente og udvidende del af processen. Det er i den fase, hvor vi gerne vil have en mere ”kaotisk” tilstand.

Syv intelligenser er i spilI dag er man også mere sikker på at vores intelligens bør vurderes ud fra en meget bredere sammensætning, end man hidtil har været vant til.

Intelligensen kan efter Howard Gardner opdeles i syv forskellige områder: 1. Musikalsk intelligens – evnen til at kunne fastholde en rytme

og en melodi. 2. Kropslig­kinæstetisk intelligens – at kunne erkende sin egen krops

udstrækning og kunne time de enkelte kropsdeles bevægelser. 3. Logisk­matematisk intelligens – at kunne tænke i serier,

klassificere grupper, benytte relationer. 4. Sproglig intelligens – at kunne håndtere sprogets form og sprogets

indhold. 5. Rumlig intelligens – at kunne fastholde synsopfattelser og kunne

genskabe billeder, f.eks. for at finde vej. 6. Interpersonel intelligens – at kunne give opmærksomhed til og afgøre

andre personers stemninger, temperament, motivation og intention. 7. Emotionel intelligens – at have indsigt i eget følelsesliv, at kunne

kontrollere egne handlinger.

Kreativitet til idéskabelse

27

kreative mennesker

skifte tankemønster

vulkanø

små bække

Den intelligens, som vi hver især indeholder, består af forskellige kon­stellationer af de syv intelligenser, men kreativitet kan indeholdes i hver enkelt af dem.

I vores omverden har vi flere kendte personligheder, som vi alle kender som kreative mennesker, til trods for at de beskæftiger sig med meget forskellige fag og dermed også med meget forskellige intelligenser.

Nogle er kreative inden for musikken, som Wolfgang A. Mozart, der allerede som fireårig blev betegnet som vidunderbarn og havde den musiske intel­ligens’ evne til nærmest at ”se” nodernes sammenhæng, der i et mønster kunne danne smuk musik. Andre er kreative inden for den matematiske verden som Albert Einstein, der som en af de første forstod atomernes væsentlighed og brugbarhed.Endelig er andre kreative inden for det fysiske område. Michael Laudrup har som et eksempel været en person, der utallige gange har vist sin evne til spille kreativ fodbold med både hjernen og fødderne i forening.

Tænke i nye banerKreativitet er evnen til at tænke i nye baner. Det vil sige, at man har evnen til skifte tankemønster.

Som et billede på hvordan den menneskelige hjerne fungerer, kan man sam­menligne hjernen ved fødslen med en helt ny vulkanø, der dukker op af havet. Ved dannelsen vil der dannes et naturligt bjerg i øens center som et resultat af den udslukte vulkan.

Efterhånden som øen bliver ældre, vil der ned af bjergets sider danne sig små bække af vand, der løber fra bjerget, når sneen og isen på toppen be gynder at smelte. I begyndelsen vil bækkene finde sine egne baner ned af bjerget, inden den ender i udløbet ved havet. Omkring disse bække vil jorden blive frugtbar som følge af den rigelige vanding, den er udsat for.

I løbet af årene der går, vil øens struktur forandre sig til slugter og sænk­

Kreativitet til idéskabelse

28

omfangsrige floder

goldt område

mønstre og systemer

danne nye "floder"

ninger, hvori vandet bevæger sig på øen. Efterhånden vil de små bække og åer forvandle sig til store dybe og omfangsrige floder, der griber om sig i forgreninger og floddeltaer, hvor floden mødes med havet.

Øen kan flytte en masse vand fra bjergets top til havet på meget kort tid, fordi den har en struktur, der understøtter det. Men, skal den give vand til et goldt område på øen, der kunne vise sig at være meget frugtbar, vil den opleve store problemer med at ændre på sin struktur. Øens evne til at danne helt nye floder eller lave kraftfulde forandringer på det eksisterende flod­system, er begrænset.

I store træk fungerer vores hjerne på samme måde. De mønstre og systemer, vi igennem årene bliver vant til at tænke i, bliver de mønstre og systemer, vi umiddelbart vil forsøge at gøre brug af for at afsøge nye muligheder eller løse problemstillinger.

Mange af os kender det i dagligdagen, hvor så banale ting som at skulle komme i tanke om andre bagere, end den vi plejer af handle hos. Eller det at finde en anden vej igennem byen end vi er vant til som også kan volde os problemer.

I virksomheder bliver det nogle gange svært at skulle løse problemer på andre måder, end man altid har gjort, at skulle holde møder på en anden måde end man er vant til, eller at skulle opføre os anderledes over for hin­anden end vi plejer.Ordene ”altid”, ”vant” og ”plejer” bliver nemt ord, der præger den kultur, der bliver skabt i virksomheden, og dermed også styrer de processer for problemløsning og udforskning af nye muligheder, som man står over for.

Kreativitet er her evnen til at tænke i nye baner og danne nye mønstre. I forhold til øen vil det sige at danne nye ”floder” eller at forandre ”for greninger”!

For at skabe nye ”floder” skal man bevidst tvinge ”vandet” til at løbe i andre retninger, for at det omkringliggende ”land” kan gøres frugtbart. Har man ikke prøvet at arbejde kreativt før, så kan det meget nemt opleves

Kreativitet til idéskabelse

29

bryde tankemønstre

åben over for input

forandre handlemåder

som svært og utrygt. Men gevinsten ved at forsøge, og blive ved at forsøge, er, at man får ”vandløb” og ”små­pytter” aflejret i hjernen, hvori ”vandet” nemmere vil kunne flyde forstærket fremover. Dermed får man mulighed for at bruge alle sine intelligenser som menneske.

Skab nye floderDer er ingen tvivl om, at kreativitet som en evne kan være en kraftig hjælp til at afsøge nye områder for udforskning af muligheder eller løsningen af komplekse problemstillinger.

Typisk er det svært at bryde bestående tankemønstre. Udfra eksemplet med øen, vil den naturlige problemløsningsmetode for mange mennesker være at løse problemet på samme måde, som vi plejer. Virker det ikke, så forøger vi blot indsatsen af det kendte. Med et eksempel kan man sige, at har man ondt i hovedet, så tager man en smertestillende pille – virker det ikke, så tager man i stedet to. Måske skulle man her i stedet skifte sine tankemøn­stre ud for at finde en ny måde at løse problemet på – måske ville en gåtur i det fri havde hjulpet lige så godt.

De svære ord i at udøve kreativitet er ”ny og forandrede”. Det er her, man skal arbejde for, at kreativitet bliver en evne, man besidder og kan bruge efter behov.

Nye og forandredeDet nye består primært i at være åben over for input der enten kommer udefra, dvs. input fra andre mennesker eller fra medier som f.eks. tv, aviser, bøger etc., og at udfordre ”plejer” dvs. spørge sig selv ” er der andre måder, jeg kan gøre det her på, end jeg plejer at gøre?”

Nye betyder også at opsøge det, der er nyt for den enkelte. Det kunne være at søge råd og sparring fra mennesker og steder, hvor man normalt ikke ville søge det, eller som bogen her beskriver, begynde at arbejde bevidst med at frembringe nyt som et væsentligt element i virksomhedens arbejds­processer.

Det forandrede handler mest om at acceptere, at fordi vores omverden for­andrer sig med stor hastighed, så er vores tankegange og handlemåder også nødt til at forandre sig.At forandre tankegange og handlemåder er ofte det sværeste, fordi det opfattes som svært og unødvendigt. At skulle forandre sig giver nemt en følelse af at skulle give slip på noget, der er velkendt og trygt, for i stedet at give plads til noget der er ukendt og uklart – endnu.

Kreativitet til idéskabelse

30

nye tiltag i organisationen

angst

endeløse tiltag

kvalitet frem for kvantitet

Idérigdom

Forandring møder modstandDer er mange eksempler på, at forandringer møder meget stor modstand i starten, og først opnår den forventede succes, når forandringen bliver det velkendte og trygge.

Mange af os kender det fra nuværende eller tidligere arbejde, hvor nye tiltag i organisationen nemt kan få en svær fødsel på grund af modstanden mod at skulle omstille sig til f.eks. en ny teknologi, en ny chef eller en gruppe af nye mennesker, man skal samarbejde med.I begyndelsen bliver nye tiltag betragtet med en overvejende skepsis og med udsagn som: ”Hvorfor er det nødvendigt?”, ”Vil det overhovedet virke hos os?” og ”Hvorfor er der ikke nogen, der har spurgt os?”

Spørgsmålene er typisk et udtryk for en bestemt form for angst ved ”det nye”, som man ikke ved noget om og dermed ikke kan overskue og har overblik over endnu. Det giver en følelse af mangel på at kunne kontrollere fremtiden, og det afføder ofte en meget menneskelig utryghed, som man vender til afvisning og affejning af de nye tiltag.

Problemet, og det svære omkring forandring, er dog, at når forandringen bliver dagligdag, så venter der nye forandringer forude som en spiral af endeløse nye tiltag. Det er her, man skal lære at acceptere, at forandringer er en del af at være menneske, og at forandringer kan man samarbejde om og ikke nødvendigvis modarbejde. Kan man bringe denne lære med ind i sin virksomhed, og gøre til en naturlig del af kulturen, er det første skridt til at skabe en virksomhed med mulighed for innovation.

Er alle mennesker kreative?Nogle mennesker får af en eller anden grund flere idéer end andre – eller gør de?!Det er nok rigtigt, at nogle mennesker er mere idérige, hvis man måler på antallet af idéer, men som denne bog antyder, er det snarere kvaliteten af den enkelte idé og evnen til at gennemføre den, der er interessant – altså at kvalitet frem for kvantitet holder, også når det handler om idéudvikling.

Hvis det er kvaliteten, der tæller, skal det selvfølgelig nævnes, at det ikke er uinteressant at kunne få mange idéer, da der blandt et stort antal idéer nok også gemmer sig flere gode idéer end blandt et lavt antal.

Idérigdom bliver ofte sammenlignet med kreativitet, og derefter går man ofte skridtet videre og primært sammenligner kreativitet med ”farver, følelser og fysisk udfoldelse”. Det får mange mennesker til at mene, at de ikke er krea­tive, og dermed også sige at de ikke er gode til at få idéer.

Kreativitet til idéskabelse

31

viden og engagement

fysiske og mentale omgivelser

Det mentale rum

Der er flere interessante elementer i de udsagn: •Dissemenneskerfårmåskeligesåmangeidéersomalleandre,

men de ”undertrykker” eller ”vedkender” sig dem ikke. •Kreativitethandlerbådeomatkunnesenyemuligheder,men

også om at kunne løse komplekse problemstillinger. •Mankanlæreogøvesigiatfåidéerogværekreativ,hvilket

bogen her giver flere eksempler på.

Derudover er der ofte en klar sammenhæng mellem den viden og det enga­gement, man har inden for sit interesse­ og arbejdsfelt, og den idé udfoldelse man kan udøve. Mange mennesker, der ikke mener, de er kreative og idérige, gør det ofte, fordi deres interesse­ og arbejdsfelt ikke umiddelbart forbindes med det kreative felt (farver, følelser og fysisk udfoldelse). Alt tyder dog på, at det man ved noget om og interesserer sig for, vil man også kunne udvikle rigtig gode idéer inden for. Det modsatte er ofte tilfældet, hvis du ikke har viden og interesse for området.

Arbejder man med idéudvikling, møder man mennesker, som ikke mener, de kan være kreative og få nye idéer, men som efter at være blevet bevidste om, hvad der stoppede dem, bliver rigtig gode idéudviklere inden for det felt, der interesserede dem. På den anden side kan man møde mennesker, der kan ryste den ene gode idé ud af ærmet efter den anden. Der findes simpelthen mennesker, som er skruet sammen på en måde, at de instinktivt forstår at skabe og udvikle gode idéer uanset interesse­ og arbejdsområde.

Stimulere kreativitetUdover at være interesseret og engageret i sit arbejde, spiller forbindelsen mellem de fysiske og mentale omgivelser også en stor rolle.En sikker måde at blive kreativ på er at bevæge sig i både fysiske og mentale omgivelser, der virker inspirerende og kreative.

I forhold til de fysiske omgivelser kan der være forskel på, hvad der virker inspirerende og kreativt stimulerende, alt efter hvem man er som menneske, men flere ting går igen: •Lysogfarver. •Godplads. •Elementerderoverrasker,f.eks.specielletingpåvæggenogbordet

eller legeredskaber i rummet. •Opstillingafarbejdspladserdereranderledesf.eks.atsiddeved

små caféborde eller i en cirkel.

Det mentale rum er uden tvivl det væsentligste, for at man som person og

Kreativitet til idéskabelse

32

"kickstartere"

tre forskellige øvelser

gruppe kan arbejde kreativt. Det er trods alt inde i hovedet på os, at krea­tivitet bliver født, og nye idéer kan opstå.

Igen er der her forskellige forudsætninger, der går igen, for at man mentalt kan fungere kreativt. Kort sagt, så gælder det om, at man skal føle sig så tryg, at man ikke bliver urolig, men alligevel så tilpas spændt at ens sanser, og ikke mindst ens nysgerrighed og åbenhed er vakt! •Manskalfølesigtilpas,menmåskepositivundrendevedde

fysiske omgivelser. •Manskalforståformåletmeddenopgaveellerproces,manskal

i gang med. •Manskalvidenogetomrammer,somf.eks.hvornårbegynder

og hvornår ender processen eller opgaven.

Under de forudsætninger er der flere måder, hvorpå man kan sætte den kreative proces i gang: •Mankanstartemedenhistoriefortælling •Mankanstartemedenfysiskleg •Mankanstartemedenopgave,derkræverenanderledesløsning

Metoder og teknikker til kreativitetAlt efter formålet, situationen og de personer der er involveret i den kreative proces, kan man vælge, hvilken måde hvorpå man vil sætte den kreative proces i gang. Der er dog ingen tvivl om, at det rent faktisk betyder en for­skel, om man har gjort det eller ej. Ved at bruge disse små ”kickstartere” til den kreative proces vil man opnå en højere kvalitet i det efterfølgende arbejde. Det er her, man overkommer det problem med: ”øhh, jeg kan da ikke være kreativ, sådan på kommando..!” eller ”jeg er ikke noget kreativt menneske..!”

Som tidligere nævnt så bærer alle rundt på kreativiteten indeni, ofte tager den blot udgangspunkt forskellige steder i vores sammensatte intelligenser, og nogle gange skal den lige kickstartes lidt.

Her får du tre forskellige øvelser, der vil kunne bidrage til at øge krea­tiviteten i en gruppe. De tre metoder og teknikker er inddelt efter tre for­skellige tilgange til kreativitet. LejrbåletDen første er en fortælling, hvis tilgang især taler til den del af kreativiteten som inspireres af historiefortælling, eventyret, myten.

TennisboldeDen anden er en opgave som overvejende taler til den del af kreativiten,

Kreativitet til idéskabelse

33

igangsætter af historien

hvor det drejer sig om at kunne løse problemstillinger ud fra et innovativ og anderledes tankemønster.

Billy Billy BobDen tredje øvelse henvender sig meget til kombinationen af den intellek ­tuelle og fysiske kreativitet, for på denne måde at bryde med mønstre om at kreativitet kun er noget, der består i vores hoveder.

Der findes et stort antal af denne form for øvelser, der kan hjælpe en gruppe uanset størrelse til at hjælpe den kreative proces i gang. Nedenstående tre øvelser er valgt ud fra den forskellighed, der er i dem, og giver dermed brugerne en mulighed for at vælge den, der kunne passe til forskellige processers formål. Det står en frit at ændre og tilpasse øvelserne til formålet.

LejrbåletFormål: At sætte gang i den kreative proces ved at lade fantasien få frit løb og lade deltagerne i den kreative proces forbinde sig med hinanden. Øvelsen har også et ekstra element af at øve i at lytte intensivt til andre og af at tale med en klar hensigt.

Materialer: Der skal ikke bruges materialer til denne øvelse

Deltagere: 2 ­? personer

Tid: Det tager mellem 25­35 min. at gennemføre processen

Briefing: Placér jer siddende i cirkler bestående af mellem to – fire personer. Forestil jer at I sidder om et bål en sen aften. I er mætte af at spise og drikke og vil bruge tiden på at fortælle hinanden gode historier og eventyr.

Trin 1: Igangsætning af historien…En af jer tager rollen som igangsætter af historien og begynder en historie med at fortælle. Her er der forskellige måder at starte på: ”I et fjernt land for længe siden...” – ”Der var engang en...” – ”For mange år siden mødte jeg en gammel kvin­de, hun kunne berette om en...” – ”Dybt, dybt inde i en stor og mørk skov boede der...”Det vigtige er at komme i gang med historien og digte ca. det første halve

Kreativitet til idéskabelse

34

skift fortæller

2-3 gennemløb

eller hele minut af historien – og så overlade fortsættelse til den næste ved at åbne historien op, ved f.eks. at sige: ”og så mødte hun en...” – ”pludselig opdagede han at...” – ”og rundt om hjørnet stod der...”

Trin 2: Skift fortæller…I fortsætter med at fortælle historien ved at skiftes. En måde at skifte på er at lade personen til venstre være den, der overtager historien. Lad historien køre rundt i cirklen flere gange.

Alternativ 1:En anden måde at skifte historiefortæller på er ud fra hvem der føler sig inspireret til det. Måden er her at overlade og åbne historien op ind til cen­teret af jeres cirkel. Den der føler sig inspireret vil overtage og bygge videre på historien. Fordelen ved denne måde er at det er inspirationen, der skaber indholdet, og ikke følelsen af at det er ”min tur”. Ulempen er, at det vil være de mest inspirerede personer, der styrer historien, hvorimod andre måske overhovedet ikke bliver hørt og dermed ikke får muligheden for at vække deres kreativitet.

Alternativ 2:Hvis du er i en position, hvor du ikke selv er med i processen, men er den, der styrer den, så kan du også vælge at udfordre gruppen ved at du under­vejs indlægger forskellige elementer i deres historier. Elementer kan være ting, steder eller personer der skal indgå i historien. Det kan f.eks. være: historien skal nu indeholde et troldsværd, skal foregå i Afrika eller der skal indgå elementer fra den danske kongefamilie.Denne form vil give udefra kommende inspiration og kan specielt være godt, hvis historien er ved at gå lidt i stå, og man behøver lidt hjælp i grup­pen til at komme videre.

Trin 3: 2­3 gennemløbLad i alle tilfælde historiefortællingen fortsætte, så alle har været igennem 2­3 gange, hvilket vil tage ca. 15 minutter.

Godt at huske på:Når du instruerer på øvelsens formål og indhold, er det specielt vigtigt at du fremhæver, hvordan historien kan startes, og hvordan den kan videregives fra person til person. Hvis du vælger en form, hvor du undervejs indlægger forskellige elementer, som deltagerne skal forholde sig til, er det vigtigt, at du også nævner dette, dog uden at fortælle hvad du præcist vil indlægge i historiefortællingen.

Kreativitet til idéskabelse

35

Samlet instruktion

Gruppeinstruktion

Ny instruktion

TennisboldeFormål:At åbne for kreativ tænkning, se nye løsninger og evnen til at arbejde med pres og forandring.

Materialer: 10 tennisbolde pr. gruppe. Tennisboldene skal være nummeret i rækkefølge fra 1 til 10.

Deltagere: I grupper med 6­10 personer. Minimum 2 grupper.

Tid:Det tager ca. 45 min. at gennemføre processen.

Instruktion: Instruktion gives samlet ved trin 1. Skiftet mellem de følgende trin sker samtidigt for alle grupper. Der gives kun nedenstående oplysninger.

Trin 1: Samlet instruktionDu siger til deltagerne, at tennisboldene i kronologisk rækkefølge skal passere igennem alle hænder i gruppen. I får 10 minutter til at udvikle en metode, der kan få boldene til at passere hurtigst muligt. I får ikke boldene udleveret i denne fase. I skal blot vurdere og beslutte, hvor lang tid der bør medgå til at løse opgaven. I meddeler proceslederen, når de 10 minutter er gået, hvor mange sekunder I skal bruge. (en form for budgetteret overslag).

Trin 2: Gruppeinstruktion gives i den enkelte gruppe, når de 10 minutter er gåetNår I har meddelt proceslederen, hvor mange sekunder I skal bruge, udle­veres boldene, og I løser opgaven samtidig med, at I tager tid. I må øve én gang uden tidtagning. I har 5 minutter til rådighed. Oplys hvor lang tid det tog.(Proceslederen kontrollerer tidtagning og er opmærksom på, om gruppen evt. søger at bruge den budgetterede tid eller forsøger at gøre det bedre end oprindeligt ”budgetteret” og planlagt).

Trin 3: Ny instruktion gives i den enkelte gruppeEn af de andre grupper har gennemført øvelsen hurtigere. I får nu mulighed for at forbedre jeres resultat, evt. ved at udvikle en ny metode. I har 10 minutter til rådighed. Resultatet meddeles proceslederen – som kontrollerer det.

Kreativitet til idéskabelse

36

Regel 1

Regel 2

Trin 4: Instruktion gives i den enkelte gruppeSom procesleder meddeler du gruppen, at deres resultat ikke er konkur­rencedygtigt. En konkurrerende gruppe har udviklet en ny metode, således at opgaven er løst på under eet sekund. Gruppen får nu 10 minutter til at udvikle en metode, så de har en chance for at matche dette resultat. Hvis det ikke lykkes, er gruppen ”out of business”.Du giver en enkelt ændring ift. de allerede givne regler. Denne gang skal alle tennisboldene også passere igennem alle hænder i gruppen i kronolo­gisk rækkefølge, undtagen en hånd ift. de samlede antal hænder.

Billy Billy BobFormål: At øve evnen til omstilling og parathed til forandring. At udfolde sig fysisk og kreativt.Øvelsen går ud på, at man skal være hurtig til at reagere på en af de andre deltagers kontakt. Der er forskellige regler, som bliver indført i forskellige trin.

Materialer: Der skal ikke bruges materialer

Deltagere: 6­99 personer.

Tid:Det tager ca. 25 min. at gennemføre processen.

Instruktion: Alle deltagere stiller sig i en cirkel med dig i centeret af cirkelen.

Trin1: Regel nr. 1Den første regel er, at du peger på en tilfældig deltager og siger sætningen ”Billy Billy Bob”. Hvis personen når at sige ”Bob”, inden du er færdig med at sige hele sætningen, så skal du blive i centeret, og du må prøve igen ved at vælge en anden tilfældig person og sige ”Billy Billy Bob”. Når personen ikke at sige ”Bob”, inden du har fuldendt sætningen, så skal den person ind i centeret og køre øvelsen videre.Fortsæt sådan i et par minutter indtil man føler, at denne regel er forstået i gruppen.

Trin 2: Regel nr. 2Du introducerer regel nr. 2. Man kan nu også vælge at pege på en person og blot sige ”Bob”, hvis den person, man peger på, siger noget overhovedet, så skal denne person bytte plads med dig. Siger personen ikke noget, så skal

Kreativitet til idéskabelse

37

Regel 3

Regel 4

Regel 5

man fortsætte og pege på en anden. Husk på at regel nr. 1, at sige ”Billy Billy Bob” stadig kan bruges. Fortsæt med denne regel i 2­3 minutter.

Trin 3: Regel nr. 3Du introducerer regel nr. 3. Man kan nu pege på en person og sige ”Elefant, 1­2­3­4­5­6­7­8­9­10”. Den person, man peger på, skal, inden du er færdig med at tælle til 10, lave en elefantsnabel ved at krydse hænderne over og tage fat i sin næse. De to personer, der står på hver side af ”elefantsnabelen”, skal med deres arme forme et stort ”elefantøre” på personen, der laver ”elefantsnabelen”. Den person af de tre, der ikke når sin del af ”elefanten” skal ind i midten. Når de det alle tre, skal man fortsætte. Husk at regel nr. 1 og 2 stadig er i spil. Fortsæt med denne regel i 2­3 minutter.

Trin 4: Regel nr. 4Du introducerer regel nr. 4. Man kan nu pege på en tilfældig og sige ”James Bond, 1­2­3­4­5­6­7­8­9­10”. Den deltager man peger på, skal lave en opstilling à la James Bond dvs. med højre arm vandret foran brystet og med venstre hånd forme en pistol hvor man lader albuen hvile på højre hånd og stikke den lodret op i luften. Personerne på begge sider af personen skal agere ”Bond­babes” og som et par dejlige damer kline sig op ad ”James Bond” på begge sider. Den person af de tre, der ikke når sin del af ”James Bond”, skal ind i cente­ret. Når de det alle tre, skal man fortsætte. Husk at regel nr. 1, 2 og 3 stadig er spil. Fortsæt med denne regel i 2­3 minutter.

Trin 5: Regel nr. 5Du introducerer regel nr. 5 som den sidste mulighed, deltagerne kan bruge. Man kan nu pege på en tilfældig og sige ”Enlig­mor­i­forstæderne, 1­2­3­4­5­6­7­8­9­10”. Den deltager, man peger på, skal lave en opstilling, hvor han/hun med den ene hånd lader, som om man rører i stor gryde, mens man med den anden hånd ryger på en cigaret. Personerne på begge sider af personen skal agere et par grædende unger, der på knæ haler sig fat i benene på ”den enlige mor”. Den person af de tre, der ikke når sin del af opstillingen skal ind i centeret. Når de det alle tre, skal man fortsætte til den næste. Husk at regel nr. 1, 2, 3 og 4 stadig er spil.Fortsæt med denne regel i 3­4 minutter og afslut derefter øvelsen.

Det er ikke et krav, at du bruger både trin 3, 4 og 5 i øvelsen. Brug dem du føler, gruppen kan håndtere.

Kreativitet til idéskabelse

38

skabe tanker

Idéskabelsesprocessen

fokusspørgsmål

Idéskabelse

Skabe idéen

Vurdere idéen

Forbedre idéen

Beskrive idéen

En idé opstår ud af et bestemt mønster af tanker, der som en sammen­hængende plan løser et problem eller åbner mulighed for at udnytte et potentiale.Så skal man skabe idéer, skal man skabe tanker – og som udgangspunkt derfor processer, der kan sætte tanker i gang.

På trods af at man som idéudvikler synes, at alle ens idéer er de bedste, så viser al erfaring at den virkelige brugbare idé kommer ved at skabe så tilstrækkelig mange idéer, at der vil kunne identificeres de få idéer, der vir­kelig har kvalitet til at gøre en forskel. Det bliver dermed processen med at skabe og vurdere idéer, der er afgørende for udbyttet af idéudviklingen.

Idéskabelsesprocessen har sit eget forløb. Som tidligere nævnt er det en divergent fase, hvor det væsetlige er at få åbnet for en masse gode idéer, efterfulgt af en konvergent del hvor de mange idéer kan vurderes, vælges og arbejdes videre med. Men inden man går i gang med processen, er der et par væsentlige forberedelser, der kan give idéskabelsen et godt afsæt.

Hvilken idé ønskes?Den første forberedelse er i sin enkelthed at finde frem til, hvad det egentlig er man gerne vil idéudvikle på.

De to spørgsmål man skal stille sig selv er: •Hvilkebehoverdet,dennyeidéskaldække? •Hvilketspørgsmålskaljegstilleforatløftedebehov?

Det, der kommer ud af at lave det forarbejde, er, at man kommer frem til et fokusspørgsmål, som skal ”guide” den idéskabelsesproces, man står over for.

I casen med InSite ApS er det tydelig at deres behov handler om at finde frem til nye produkter, og dermed skal deres fokusspørgsmål også handle om produktudvikling. Som beskrevet tidligere i casen oplevede Peter og Michael, at de faktisk arbejdede med to fokusspørgsmål: ”Udvikling af nye produkter” og ”Markedsføringen af dem”.

De vil med fordel kunne opdele de to behov for nye produkter og for ny markedsføring i to forskellige idéskabelsesprocesser.

Idéskabelse

39

behov

åbner op og er konkret

hv-ord

definere opgaven

Man kan sige, at jo skarpere fokusspørgsmål, jo mere klarhed og jo mere kvalitet vil der komme ud af idéskabelsen.

Så hvilke behov er det, man har brug for at dække? ­ Er det nye produk­ter, anderledes markedsføring, nye arbejdsmetoder eller nye måde at løse kendte problemer på? Ved at liste de behov man ser, vil man kunne se mønstre, om det f.eks. er nye produkter eller nye markedsføringsmetoder, der er brug for.

Med udgangspunkt i grupperne af behov vil det være muligt at definere forskellige formål for idéskabelsen. Hver enkelt gruppe af behov med hver sit formål skal omsættes i hver sit tilhørende fokusspørgsmål. Dermed bliver man i stand til at køre to forskellige idéskabelsesprocesser med hvert sit resultat, i stedet for at blande dem sammen med den forvirring, der nemt kan opstå her.

FokusspørgsmåletEt godt fokusspørgsmål er et, der både åbner op for processen og samtidig er så konkret, at det giver mulighed for at arbejde med det.

For at et spørgsmål skal være åbent, skal det ikke kunne besvares med et præcist svar som ”ja” eller ”nej”. Det skal give mulighed for udforskning og undren.For at bruge de ord, der er beskrevet tidligere, skal fokusspørgsmål bruges som afsæt til en divergerende proces, der kan åbne op for skabelse.

Spørgsmål, der starter med ”hvad”, ”hvilke” og ”hvordan” har de egen­skaber, at de kan stilles, så de åbner op.

Den største forskel i de tre hv­ord er, at ”hvilke” og ”hvad” ofte knytter sig til fordybelse, hvorimod ”hvordan” knytter sig til handling. Så valget af hv­ord i spørgsmålet kan hænge sammen med behovet og formålet med idéskabelsen.

CASE InSite ApS: Behov og IdéudviklingsfaserneEfter sidste forsøg på idéudvikling havde Peter og Michael fra InSite ApS besluttet sig til at gå lidt mere systematisk til værks. De havde, ved at stu­dere hvordan idéudvikling fungerer, fået en god fornemmelse af forskellige faser og metoder, de kunne bruge til at strukturere deres proces noget mere.

De startede med at definere den opgave, de stod over for, og som netop var grunden til, at de ville gå i gang med idéudvikling: •InSiteApSviludvikleetstandardprodukttilenbestemtmålgruppe.

Produktet skal bestå af dels et stykke software og dels service, rådgiv­

Idéskabelse

40

liste over behov

forskellige faser

ning og uddannelse, som kunne sælges som et samlet koncept.

De blev enige om at lave en liste over de behov, de stod over for i forbin­delse med, at de gerne vil have nogle nye produkter at udbyde. Det viste sig hurtigt, at listen indeholdt to store grupper af behov. Den ene gruppe bestod af behov, der var kendetegnet ved at handle om selve pro­duktet som f.eks.: •Hvaderdet,kunderneefterspørgerligenuogifremtiden? •Hvadertekniskmuligtatlaveforvoresvirksomhed? •Hvordanskalproduktetseud–tekniskogbrugermæssigt? •Hvordanfårvidetudviklet? •Hvordanserdetsamledeproduktkonceptud–inkl.service,rådgivning,

og uddannelse? •Hvordanfinansiererviselveproduktudviklingen?

Den anden gruppe bestod af behov, der handlede meget om markedsføringen af produktet. •Hvadskalproduktetkoste? •Hvordansersalgskanalenforvoresproduktud? •Hvordanskalvireklamereforproduktet? •Hvordanfårvirådtilatreklamerefordetnyeprodukt? •Hvemskalsælgedet?

Efter at have studeret de behov for ny viden og nye idéer Michael og Peter havde opstillet, besluttede de sig til at opdele de forskellige behov/spørgs­mål. De ønskede, at deres forskellige behov passede ind i de forskellige faser, man gennemgår under hele idéudviklingsprocessen.

Idéskabelse: (divergent proces) •Hvaderdet,kunderneefterspørgerligenuogifremtiden? •Hvordanskalproduktetseud–tekniskogbrugermæssigt? •Hvordanserdetsamledeproduktkonceptud–inkl.service,rådgivning,

og uddannelse?

Idévurdering: (konvergent proces) •Hvadertekniskmuligtatlaveforvoresvirksomhed? •Hvordanfårvidetudviklet? •Hvordanfinansiererviselveproduktudviklingen?

Idéforbedring: (divergent proces) •Hvadskalproduktetkoste? •Hvordansersalgskanalenforvoresproduktud? •Hvordanskalvireklamereforproduktet?

Idéskabelse

41

trin man kan følge

Beskrive idéen: (konvergent proces) •Hvordanfårvidetudviklet–ressourceplanogevt.kravspecifikation? •Hvordanfårvirådtilatreklamerefordetnyeprodukt-markeds-

føringsplan? •Hvemskalsælgedet–planfordistribution? •Hvordanfinansiererviselveproduktudviklingen–budgetog

finans ieringsplan?

Michael og Peter følte, at denne inddeling gav dem det fornødne overblik og ro til at gå i gang med idéudviklingsprocessen. Med den viden kunne de gå igennem alle de behov, de måtte have uden at føle, at de overså noget, og samtidig kunne de nu koncentrere sig om en fase ad gangen.

Finde det gode fokusspørgsmålVed at bruge casen som udgangspunkt vises her de trin, man med fordel kan følge, for at finde sit fokusspørgsmål.

BehovI Peter og Michaels tilfælde var deres spørgsmål/behov følgende: •Hvaderdetkunderneefterspørgerligenuogifremtiden–oghvorer

vores målgruppe i forhold til markedet? •Hvordanskalproduktetseud–tekniskogbrugermæssigt? •Hvordanserdetsamledeproduktkonceptud–inkl.service,rådgivning

og uddannelse?

FormålNår man samler deres behov og sætter det i forhold til idéskabelsen, vil det ende ud i følgende formål for den proces: •atafklarehvadInSitesmålgruppeforstandardproduktetkunnevære •atkommemedidéertiletsamletproduktkonceptfornetopden

målgruppe

I Peter og Michaels tilfælde vil man bl.a. sikre, at den del af formålet, der tager højde for kunderne bliver sikret, dels via den viden som Michael og Peter selv har om deres marked, men også ved at invitere f.eks. en kunde, en distributør og en kollega med til selve idéskabelsen.

OpgaveUd fra formålet vil man kunne definere, hvilken opgave den pågældende proces for idéudvikling skal løfte.

Idéskabelse

42

kvalificere spørgsmålet

I tilfældet med InSite ApS vil opgaven være: •InSiteApSviludvikleetstandardprodukttilenbestemtmålgruppe.

Produktet skal bestå af dels et stykke software og dels service, rådgiv­ning og uddannelse som et samlet koncept.

Selve fokusspørgsmåletDet gode fokusspørgsmål findes nemmest ved at sammenholde, hvad der er opgaven, og hvad formålet er med den enkelte proces.

Fokusspørgsmålet, som Michael og Peter skal arbejde med i idéskabelsen, vil være: •HvordanskaberInSiteApSetkonceptsometstandardprodukt

til en specifik målgruppe?

For at finde det gode fokusspørgsmål er det godt at huske på forskellige elementer der skal være til stede for at kvalificere spørgsmålet som et godt spørgsmål.

Spørgsmålet skal forsøge at indeholde følgende elementer. •Detskaltageudgangspunktiformåletmedprocessen •Detskalkunnegivemulighedforatproduceredetudbytte,man

ønsker af processen •Detskalindeholdeenåbenhed,dergivermulighedforudforskning

og fordybelse •Detskalværesåkonkret,atdetgiverenergitilviderearbejde •Detskalværeenkeltogletforståeligt.

I tilfældet med spørgsmålet som Michael og Peter har valgt, kan det analyseres på følgende måde: •Dettagerudgangspunktiformålet:AtafklarehvadInsitesmålgruppe

for standardproduktet kunne være og at komme med idéer til et samlet produktkoncept for netop den målgruppe

•Detgivermulighedforatnåetønsketudbytte:Sammensættelseafetproduktkoncept, et standardprodukt og en specifik målgruppe.

•Detindeholderenåbenhed:Dekanudforskeallemulighederog sammensætninger af koncepter, produkter og målgrupper.

•Deterkonkret:Koncept,produkt,målgruppe. •Deterenkeltogforståeligt:Deternemtatforstå,atderskalværesam­

menhæng i et koncept mellem produkter og målgruppe.

Før man samler mennesker til at hjælpe sig i idéudviklingen, er det vigtigt at bruge tid på at skabe fokusspørgsmålet. Det skal løfte processen. Fra bare at være en spændende og energisk tid sammen skal det også at være pro­duktiv forbrugt tid, der kan arbejdes videre med.

Idéskabelse

43

to metoder

AssociationsmetodenIdébålet

Opgave og fokusspørgsmål

Metoder og teknikker til idéskabelseI det følgende gennemgås to metoder, der specielt egner sig godt til den fase der indeholder idéskabelsen.1. Associationsmetoden2. Idébålet

AssociationsmetodenDen har fået sit navn, fordi den bygger på det udgangspunkt, at man ved hjælp af at associere en række ord kan skabe en idéskabelsesproces, der tager udgangspunkt i hvert enkelt ord i ordrækken.Det kreative element i denne proces består i den tilfældighed og ”uorden”, som ordene udgør.

Formål: Formålet er at skabe idéer ud fra en række af tilfældige ord. Tilfældigheden sikrer, at man opnår en indbygget kreativ proces, hvor bestående tanke­mønstre kan brydes.Processen er specielt velegnet, hvor nytænkning og mønsterbrydning er i fokus.

Materialer: Det vil være godt at have store stykker papir til at skrive ordrækken på og store farverige tuscher. Et flipoverstativ vil være at foretrække, da papiret, der skrives på, skal være synligt hele tiden for deltagerne.Alternativt kan man lægge papiret på gulvet, bordet eller hænge det på væg­gen – det er synligheden af, hvad der står på papiret, der er det væsentlige.

Deltagere: 2 ­? personer. Hvis gruppen overstiger ca. 10­12 personer, vil det være at foretrække at lave to eller flere grupper, da dynamikken falder ved for store grupperinger.Det vil være godt hvis gruppen sidder, så de udgør en rækkefølge, f.eks. i en halvcirkel omkring et flipover­stativ eller omkring et bord.

Tid:Det tager mellem 60­90 min. at gennemføre processen.

Procesleder: Det er proceslederens rolle at igangsætte og lede processen og herunder fungere som den, der skriver ned på papiret.

Trin 1: Opgave og fokusspørgsmålInden processen går i gang, skriver man opgaven og fokusspørgsmålet op i

Idéskabelse

44

associerer

et skema som vist nedenfor.Casen InSite ApS fungerer som eksempel og illustration.

Opgaven: InSite vil udvikle et standard­produkt til en bestemt målgruppe. Produktet skal bestå af dels et stykke software og dels service, rådgivning og uddannelse som et samlet koncept.

Fokusspørgsmål: Hvordan skaber InSite et koncept som et standardprodukt til en specifik målgruppe?

Ordrække: Idémateriale:

Trin 2: AssociationProceslederen starter processen med at sige et tilfældigt ord f.eks. ”bil”. Den næste i rækken associerer over ordet ”bil”, og det han/hun tænker på, når ordet bliver nævnt, det kan f.eks. være benzin. Den næste person gør det samme og kommer f.eks. med ordet ”gas”, og sådan fortsætter det, indtil gruppen har en lang række af ord.

Proceslederen skriver dem ned under hinanden – helst på en måde så der er plads til at man bagefter kan skrive ud fra hvert ord.Når ordrækken når ca. 15­20 ord, så er den komplet, og man stopper processen.

Som procesleder skal man være opmærksom på om gruppen kører i ring. Den form for tomgang kan opstå, hvis ordet bil f.eks. foranlediger ordet Fiat, der igen giver Ford, der giver Opel, der giver Toyota osv. En sådan række af ord vil helt sikkert vise sig at være ubrugelige, når det kommer til den egentlige idéskabelse.

Idéskabelse

45

idéskabelse

I eksemplet med InSite ApS kunne associationerne se således ud.

Opgaven: InSite vil udvikle et standard­produkt til en bestemt målgruppe. Produktet skal bestå af dels et stykke software og dels service, rådgivning og uddannelse som et samlet koncept.

Fokusspørgsmål: Hvordan skaber InSite et koncept som et standardprodukt til en specifik målgruppe?

Ordrække: Bil Benzin Gas Opvarmning VVS Bolig Lejlighed Vicevært Kost Byggemarked Gør­det­selv Brædder Træ Skov Dyr Zoo ...osv.

Idémateriale:

Trin 3: IdéskabelseNæste skridt i processen er den egentlige idéskabelse.Når ordrækker er lavet, så vender man tilbage til fokusspørgsmålet og spej­ler det i hvert ord, der er skrevet i rækken. Meningen er, at man giver alle personer i gruppen mulighed for at associere ordet i forhold til fokusspørgs­målet. Fokusspørgsmålet er det, der afgrænser og fokuserer ind i opgaven for deltagerne.

Hvis man følger eksemplet med InSite ApS, så er fokusspørgsmålet; ”Hvordan skaber InSite ApS et koncept som et standardprodukt til en specifik målgruppe?”

Det sætter man først op imod ordet ”bil” og hører, om deltagerne får nogle associationer. Hvis de gør det, så skriver man deres idéer ned ud fra ordet.

Idéskabelse

46

Andre kan måske bygge videre på den idé, der bliver skabt, indtil man føler det ord er udtømt. Sådan bliver man ved, indtil man har været igennem alle ord. Man vil finde ud af, at nogle ord er specielt gode til at tænde associatio­ner, mens andre virker lidt døde i det.

Hos InSite ApS fik man følgende idéer ud fra ordrækken.

Opgaven: InSite vil udvikle et standard­produkt til en bestemt målgruppe. Produktet skal bestå af dels et stykke software, og dels service, rådgivning og uddannelse som et samlet koncept.

Fokusspørgsmål: Hvordan skaber InSite et koncept som et standardprodukt til en specifik målgruppe?

Ordrække: Bil Benzin Gas Opvarmning VVS Bolig Lejlighed Vicevært Kost Byggemarked Gør­det­selv Brædder Træ Skov Dyr Zoo ...osv.

Idémateriale:

Et stykke software der hjælper benzin­selskaberne med at regulere benzinpri­ser. Det kan standardiseres og bruges af hele branchen. Softwaren har den egenskab, at det kan hjælpe prisfastsæt­telsen for den enkelte benzinstation ved konstant at være opdateret på markeds­prisen på olie/benzin, konkurrentpriser, dollaren og andre faktorer, der har ind­virkning på den endelige benzinpris. Et stykke regnskabssoftware der som standardprodukt kan beregne pris pr. m2 i forhold til boligudlejernes styring og regulering af lejemål. Det skal kunne integreres med andet software, der i dag benyttes til at føre almindeligt regnskab med, så det også får en funktion ift. udarbejdelse af periodevise regnskaber og administrative redegørelser. Et softwareprodukt der kan beregne og holde styr på Zoo’s forbrug og indkøb af dyrefoder og specialvarer (f.eks. medi­cin, planter og vitaminer). Produktet kan standardiseres i høj grad efter dyrene i Zoo. Produktet kan samtidigt integreres med det regnskabs­program, som den enkelte Zoo i forvejen benytter.

Idéskabelse

47

uddrage og konkretisere

brainstorming-metoderne

Efter idéskabelsen vil man have en række af idéer, der hver især udspringer af et bestemt ord, og den associationstankerække det satte i gang. Typisk vil der ud fra sådan en omgang komme idéer nok at arbejde videre med, men skulle det ikke være tilfældet, kan man tage en runde mere, hvor man starter med at lave et nyt startord og dermed en ny ordrække at associere idéer ud fra.

Trin 4: Uddrage og konkretisereEfter idéskabelsen er det vigtigt at uddrage og konkretisere alle idéer inden man går over i idévurderingen og samtidig få dem adskilt fra hinanden, da man ellers får svært ved at ”se skoven for bare træer”. Proceslederen giver her gruppen en mulighed for at kunne se det unikke i hver enkelt idé.

Det giver mulighed for at kunne vurdere idéer individuelt på et seriøst grundlag, men det giver også mulighed for at arbejde videre med den enkel­te idé af hver sit selvstændige spor.

En måde er at skrive de enkelte idéer op på hver sit stykke papir og på den skabe en overskuelighed over den række af idéer, der er skabt. Det kan vise sig som en fordel at producere et lille hæfte, hvor idéerne har hver sin side. Specielt er det en fordel, hvis der er flere personer, der efterfølgende skal indgå i idévurderingen.

I tilfældet med InSite ApS vil man kunne uddrage og isolere deres idéer på følgende måde.

Et stykke software der hjælper benzinselska­berne med at regulere benzinpriser. Det kan standardiseres og bru­ges af hele branchen. Softwaren har den egen­skab, at det kan hjælpe prisfastsættelsen for den enkelte benzinstation ved konstant .....

Et stykke regnskabs­software der som stan­dardprodukt kan beregne pris pr. m2 i forhold til boligudlejernes styring og regulering af lejemål. Det skal kunne integreres med andet software, der i dag benyttes til at føre almindeligt regnskab med, så ...

Et softwareprodukt der kan beregne og holde styr på Zoo’s forbrug og indkøb af dyrefoder og specialvarer (f.eks. medi­cin, planter og vitaminer). Produktet kan standar­diseres i høj grad efter dyrene i Zoo. Produktet kan samtidigt integreres med det ....

IdébåletDe nok mest velkendte og oftest benyttede metoder til at skabe idéer ud fra, er brainstormingmetoderne. Dvs. en kombination af at ”lægge hjernen i blød” og lade en masse tanker og idéer flyde ud af munden. Ofte bliver denne form for idéskabelse lettere kaotisk, og de personer, der taler højest eller tænker hurtigst, vil ofte præge en sådan proces. Det kan give denne

Idéskabelse

48

fokusspørgsmål

form for idéskabelse store mangler i forhold til forskellighed i idéerne, men også i forhold til opsamling af dem.

Her præsenteres brainstorming i en tilpasning, som giver den mere indhold og struktur, for derved at sikre at alle personer bliver hørt, og at alle idéer bliver opsamlet. Det har navnet ”Idébålet”, fordi man kan se, at idéerne, der bliver skabt rundt om fokusspørgsmålet i midten, bliver lagt som brænde på et stort rundt bål. Men også fordi den enkelte idé bliver skabt uforstyrret af den person, der selv brænder for den.

Formål:Formålet med denne form for idéskabelse er, at den hurtigt giver en struktur for idéerne, som man kan arbejde videre fra.

En yderligere fordel ved denne metode er, at man som en del af processen kan give de personer, der er mest engageret i en gruppering af idéer, mulig­hed for at arbejde videre med lige nøjagtig den gruppering. Alt andet lige vil det give større viden til det videre arbejde med idéerne og dermed mulighed for en større kvalitet i idéskabelsen.

Materialer:Man skal i denne metode bruge lidt gulvplads, ca. 12 – 20 m2, alt efter hvor mange personer der deltager, og hvor mange idéer man giver plads til.Et stort stykke papir til fokusspørgsmålet i størrelsen A2­A3.Et antal stykker papir i størrelsen A4­A5 til at skrive idéer på, ca. 3­5 styk­ker papir pr. deltager i processen.

Deltagerne:2 ­? deltagere.

Tid:Det tager 45­60 min. at gennemføre processen.

Procesleder:Hvis du er procesleder er det din rolle at finde et godt fokusspørgsmål, der kan starte processen. I selve processen skal du også være opmærksom på den afgivne tid og markere skiftene for de forskellige trin.

Trin 1: FokusspørgsmåletUdgangspunktet for idéskabelsen er, at der er lavet et fokusspørgsmål udfra den opgave, virksomheden står over for.

Med udgangspunkt i casen for virksomheden InSite ApS vil fokusspørgsmå­let til den proces være: ”Hvilke typer produkter/ydelser skal virksomheden

Idéskabelse

49

placere sit fokusspørgsmål

"arbejd-selv-tid"

ordne sedlerne

udvikle for at skabe sig en position på IT­markedet?”

Man placerer sit fokusspørgsmål midt på gulvet, skrevet så stort at alle kan læse det, når man står op og kigger ned på det.

Trin 2: Egne idéerNår fokusspørgsmålet ligger i midten, er opgaven til deltagerne, at de hver især får en ”arbejd­selv­tid” på 5­10 minutter til at skrive de idéer ned, der opstår, når de læser fokusspørgsmålet. Man kan godt begrænse idémæng­den til mellem 2­5 idéer pr. person. Det er ofte sådan, at jo flere personer der deltager i processen, jo færre idéer er der behov for fra den enkelte. Hvis I f.eks. er fire personer, så vil 3­4 idéer pr. person være nok, hvorimod 2­3 idéer vil være nok, hvis man er 8­10 personer eller flere.

Deltagerne skal skrive en idé på et stykke papir. Det er vigtigt at idéerne bliver skrevet så stort, at de kan læses nede på gulvet, når man står og kig­ger ned på dem.

Efter denne ”arbejd­selv­tid” lægger deltagerne deres idéer ned på gulvet rundt om fokusspørgsmålet. – heraf navnet idébålet, hvor deltagerne kom­mer med ”brænde” (idéer) til bålet (fokusspørgsmålet).

Når alle idéer er lagt på gulvet, inviteres alle deltagere til at gå rundt om ”idébålet” og læse, hvad der står på de forskellige idésedler.

Trin 3: Organisér idéerneEfterhånden som alle har læst sedlerne, skal du invitere deltagerne til at ordne sedlerne i forhold til den måde, de ligner hinanden. Som eksempel

Idéskabelse

50

idéudvikle videre

styret proces

kan man i forhold til InSite ApS opleve, at nogle idéer handler mest om software, andre handler overvejende om kurser, andre handler om konsu­lentydelser mens andre igen primært handler om servicerådgivning.Lad deltagerne ordne sedlerne på en måde, så man først stopper processen, når alle er tilfredse med den inddeling, der er opstået. Sørg for at inddelingen er tydelig og hjælp derefter hinanden med at finde nogle fælles overskrifter for de forskellige grupperinger.

Ved at bevare tilknytningen til InSite ApS, så kan inddelingen se således ud:

Trin 4: Fokusér på idéerneNår overskrifterne er foretaget, kan man idéudvikle videre inden for hver enkelt gruppe. Hvis man er fire deltagere eller derover, kan man gøre det ved at bede deltagerne stille sig bag den overskrift, som de helst vil arbejde videre med og så lade grupperne gå ud og arbejde videre med idéskabelsen i en tid.Hvis man er få personer ­ 1, 2 eller 3, kan man i stedet med fordel tage en overskrift ad gangen og arbejde videre med den.

CASE InSite ApS: IdéskabelseFor Michael og Peter har det været en stor hjælp at have været igennem en idéskabelse, hvor der har været en styret proces.Processen har givet deres arbejde en struktur som de ellers havde manglet, og samtidig har de skabt nogle idéer inden for forrretningsområder, som de aldrig ellers ville være kommet på.

Idéskabelse

51

associationsmetoden

Idébålet

Til at hjælpe dem med idéskabelsen havde de inviteret en række gode kol­leger og samarbejdspartnere, og de har været en stor hjælp. Michael havde fået sin kone Birgitte til at være den procesleder, der hjalp dem igennem processen, så både han og Peter kunne koncentrere sig om at deltage i selve arbejdet.

InSite brugte begge ovenstående metoder til deres idéskabelse. De brugte associationsmetoden til at få nye produktidéer, og de brugte idébålet til at give idéer om, hvordan produktkonceptet kunne sammensættes.

Udbyttet af idéskabelsen med associationsmetoden havde været tre rigtig gode idéer, som de ville arbejde videre med: •Etstykkesoftwarederhjælperbenzinselskabernemedat

regulere benzinpriser. •Etstykkeregnskabssoftwaredersomstandardproduktkanberegne

pris pr. m2 i forhold til boligudlejernes styring og regulering af lejemål. •EtsoftwareproduktderkanberegneogholdestyroverenZoo’s

forbrug og indkøb af dyrefoder og specialvarer.

Ved at bruge Idébålet havde de fået et godt billede af de elementer, som deres samlede produktkoncept skal bestå af: •Softwareprodukt •Konsulentydelser •Servicerådgivning •Kurser.

Michael og Peter var enige om at gå videre og udarbejde en konkret vurde­ring af deres idéer, så de kunne fokusere mere på det, de havde fundet frem til.

Idéskabelse

52

beslutningsgrundlag

kriterier

Idévurdering

Skabe idéen

Vurdere idéen

Forbedre idéen

Beskrive idéen

Ved at vurdere de idéer som man har skabt, begynder man også at øge fokus på den virkelighed, som idéen skal passe ind i. Det er nu, den reelle værdi af idéen skal efterprøves.

Som tidligere nævnt er kunsten at vente med vurderingen, til idéskabelsen er færdiggjort. Nu kan man så bruge tid på at lade de skabte idéer gen­nemgå en proces, der har fokus på at veje og måle dem efter den skala, som man mener vil kunne give det bedste beslutningsgrundlag og dermed egent­lig vurdering af idéerne.

“De har ingen fremtid!”Dick Rowe, Deca Records, som ikke ville skrive kontrakt med The Beatles - 1962

“Den vil alligevel aldrig blive brugt!”Håkan Lans, computermusens opfinder, om hvorfor han ikke tog patent - 1966

Der er nok ingen tvivl om, at begge ovenstående udsagn er blevet fortrudt mange gange af de mennesker, der udtalte dem. På samme måde som for disse to idéer er der masse af andre idéer, der på et tidspunkt i deres udvik­ling har måttet lide samme skæbne.

I dag er disse to udtryk lidt sjove at læse, fordi alle kan se, at de tog fejl. Men læringen i dem er også, at vurderingen af en god idé skal gøres med samme grundighed, som man vil bruge på at skabe idéerne.

Måle og vejeEn god vurdering indeholder de relevante elementer, der gør, at vi kan begynde at ”måle og veje” på idéen. Det betyder, at man må kigge på den egentlige opgave, der ligger bag hele idéudviklingsprocessen, inden man begynder at sætte kriterier op for hvad og hvordan, man skal vurdere idéer.

Hvis årsagen til, at man har startet en idéudviklingsproces, er udviklingen af et nyt produkt, vil det være relevant at have kriterier, der både relaterer til markedet og til virksomhedens evne og ressourcer til at udvikle et kon­kurrencedygtigt produkt.

Det væsentlige i vurderingen af idéer er som nævnt, at man kan relatere dem til den virkelighed, de skal indgå i.

Idévurdering

53

Teknologi, Individer, Markedet, Samfundet,

systemer, metoder, struktur

kunder

De fire elementerDet er vigtigt at få bredt rummet, hvori idéen vurderes, ud, så man efter vurderingen har en følelse af at have været rundt i alle hjørner. Specielt i de hjørner hvor man ved, eller finder ud af, at idéen kan være ekstra stærk eller meget svag.

Teknologi, Individer, Markedet, Samfundet er som en helhed et godt udtryk for de elementer, en idé kan holdes op imod.

Teknologi

Markedet

IndividerSamfundet

TeknologiTeknologi er et udtryk for, hvad der er teknologisk muligt i bred forstand. Det vil sige, at alle virksomheder, der er afhængige af systemer, metoder og strukturer i deres produkter og i deres drift, må tage højde for dette element.

Spørgsmål, der kunne være gode at stille, kunne være: •Harvienteknologi,dergørvoresproduktmulig? •Hvormangeressourcervildetværeklogtatinvestereiudviklingenaf

teknologien i vores produkt, så det fungerer? •Hvemfårgavnafteknologieniproduktet? •Erdenneteknologitidssvarende–ervibagudellerforud? •Hvorhurtigtvildenneproduktteknologibliveforældet–kanviselv

skabe den teknologiske erstatning?

IndividerHer tænkes på de personer, som virksomhedens idé skal være til gavn for. Hvis det drejer sig om et nyt produkt, vil det typisk være kunder, man tæn­ker på, men også de medarbejdere, der skal udvikle og fremstille produktet, kan have en væsentlig betydning.

Idévurdering

54

pris, distribution

konkurrence

myndigheder og organisationer

trends

Gode spørgsmål at stille sig selv kunne være: •Erderetbehovforjeresidé? •Erderenvillighedtilatbetaleforidéenhosdenenkeltekunde? •Vilkundenkunneforståvoresprodukt? •Vildekunneforståatbrugevoresidéellerprodukt? •Vilvihavedemenneskeligeressourcertilatudvikle,producere

og afsætte det?

MarkedetNår markedet er nævnt, tænkes der primært på de betingelser, der er på markedet i forholdt til pris, distribution, markedsføring og konkurrenter.

Når ejerne af ny idéer, og specielt produktidéer, taler om det marked, som den nye produktidé passer ind på, så kan der ofte være en tendens til at omtale produktidéen som så unik, at den slet ikke har konkurrence. Svaret hertil er ofte meget ligetil: Ser du ikke nogen konkurrence overhove­det, så er der sikkert heller ikke et væsentligt marked for din produktidé!!!

Det vil derfor specielt for nye produktidéer være meget væsentligt at få vur­deret sin nye idé i forhold til det marked, den skal ud og konkurrere på.

Her vil spørgsmålene kunne være: •Hvadellerhvemudfylderdetsammebehovidag? •Hvemervoreskonkurrenter? •Hvadharvoreskonkurrenteratbydepå? •Hvordanskalvikunneafsættevoresidéellerprodukt? •Hvadvilværedenrigtigeprisforos? •Vilderværeenforretningivoresidé?

SamfundetMed samfundet tænkes der på de omgivelser, som ikke er nævnt under ”individer” eller ”markedet”. Det vil typisk sige de lokale, regionale og nationale myndigheder og organisationer. I flere og flere tilfælde kan man her også indlemme de globale myndigheder og organisationer, som f.eks., hvilken betydning de europæiske og internationale organisationer har på danske virksomheder og deres udvikling af nye produkter.

Det er typisk de myndigheder, den branche eller hel­ og halvprivate organi­sationer, der vil kunne påvirke udvikingen og implementeringen af idéer. I eksemplet med et produkt vil f.eks. være den lovgivning eller retningslinier, som det produkt falder ind under, som man skal tage i ed.

Med samfundsbrillerne på kan det også være udviklingen af større trends og tendenser, man skal have øjnene åbne over for. Som eksempel kan næv­

Idévurdering

55

tendenser

forskelligt fokus

teknologibegejstring

viden man allerede har

nes, at for visse produkter og projekter inden for fødevarer, har befolknin­gens samfundsmæssige trend hen imod økologiske fødevarer betydet mere end egentlig lovgivning og myndighedskrav.

De gode spørgsmål kunne her være: •Hvordanserdennuværendelovgivningudindenforområdet? •Erdernoget,dertyderpåfremtidigeændringer? •Erderenspecieletikellermoral,somviskalleveoptil? •Erderspeciellekravfrabranchen? •Hvordanerdensamfundsmæssigetrendindenforvoresområde–og

hvor bevæger den sig hen?

Helhed i vurderingenVed at finde de væsentlige spørgsmål, som kan udfordre idéen, vil man ved hjælp af ovenstående model kunne skabe en helhed at få vurderet idéen efter.I arbejdet med de fire elementer vil man finde ud af, at forskellige idéer har brug for forskelligt fokus på de forskellige elementer. For nogle er det væsentligste teknologien for andre markedet.

Det væsentlige i at gennemgå elementerne er, at man ikke ”springer over” eller går let henover et af dem, fordi man på forhånd kan se at det vil være for stor en udfordring for idéen, og at vurderingen dermed vil blive ret hård inden for dette element.

Et klassisk eksempel er her, at man teknologisk forholdsvist nemt kan vur­dere idéen, og at den kan få en høj ”score”. Hvorimod man godt på forhånd ved, at den kan få det svært i forhold til de behov, der er hos kunderne, eller i de betingelser der er på markedet. Konkurrenterne og betingelserne på markedet for at lave en god forretning ud af idéen, er ikke altid tilstede.

Man oplever i denne teknologibegejstring ofte, at udviklere af nye produkter har et meget stort fokus på de teknologiske egenskaber, som det nye pro­dukt indeholder og dermed bliver blinde for, om der overhovedet er et mar­kedsmæssigt behov for produktet, og om produktet kan skabe en forretning for virksomheden.

Vurdering og tidDer er en tendens til, at man vurderer en idé ud fra den viden, man allerede har, og det kan nemt blive lidt selvmodsigende. Dvs. at man, ud fra det man har sikker viden om lige nu, vil forsøge at vurdere en idé, som måske først skal slå igennem om 2, 5, eller 10 år.I eksemplet med computermusen ville man nok ikke havde afvist den, hvis

Idévurdering

56

fremtidsscenarie

djævelens advokat

"barnets mor"

man på det tidspunkt havde haft kraftige formodninger om, at computere skulle blive hvermandseje. På samme måde havde man nok budt den mere velkommen, hvis man havde vidst at programmer til computerne senere i vores tid ville blive designet på en måde, så alle kunne bruge den teknologi, der dengang var forbeholdt forholdsvis få videnskabsmænd.

FremskrivningEn god vurdering kan indeholde en fremskrivning eller forestilling om, hvordan den idé, der er skabt, vil kunne passe ind i en virkelighed to til tre år frem. At putte idéen ind i den virkelighed, der eksisterer i dag, eller i den som hører fortiden til, er ikke det bedste udgangspunkt til et fremtidigt produkt.

En fremskrivning vil betyde, at man laver et scenarie af, hvordan fremtiden kan se ud. Det vil sige, at man forsøger at forudsige, hvordan forskellige elementer kan komme til at se ud. Det kan f.eks. være, hvilke trends der vil gøre sig gældende på markedet, eller hvilke muligheder teknologien vil give i årene, der kommer.

De forskellige forudsigelser og trends sammenskriver man til et fremtids­scenarie, som man derefter kan vurdere idéens fremtidsmuligheder ud fra.Man vil med fordel kunne bruge ovenstående model indeholdende: Teknologi, Samfundet, Individer, Markedet. Den vil give scenariet fire elementer, som der hver især kan fremskrives ud fra.

Det er selvfølgeligt altid svært at skulle forudsige fremtiden, men ved at indhente oplysninger og undersøge hvordan et fremtidigt scenarie kunne komme til at se ud, vil man i vurderingen af sin idé kunne give den bedre betingelser for en fremtidssikret vurdering, end hvis man ikke gør det. Ved at undersøge fremtiden, vil man ofte også finde forskellige informationer frem, som man vil kunne bruge i sin idéforbedring af idéen.

Idéer er vores børnVi kender udtrykket at ”lege djævelens advokat”. Dvs. at stille alle de spørgsmål hvor man forsøger at pille idéen fra hinanden, kigge på hvert enkelt element for sig, finde dets svagheder og så give en samlet vurdering.

Denne rolle som djævelens advokat er bestemt en del af at vurdere en idé. En anden rolle kunne man måske kalde ”barnets mor”. Dvs. kigge på de elementer, som virker og fungerer godt og så forstørre dem, så de bliver tydelige. Som ”barnets mor” vil man her primært have øje for de positive sider ved idéen (barnet), og det er mindst lige så vigtigt at få fremhævet som de negative.I talen omkring roller i forhold til børn og mødre er det vigtig for processen

Idévurdering

57

samarbejde

involvere andre mennesker

paranoide

hemmeligholdelses-aftale

at vurdere og fremhæve det forhold, der ofte er mellem skaberen af idéen og idéen selv.Dette forhold kan nemt sammenlignes med moderen (skaberen) og barnet (idéen), og giver sig til udtryk ved, at det for skaberen kan være svært at vurdere sine egne idé helt så objektivt, som er nødvendigt for at give resul­tatet af idévurderingen den kvalitet, den fortjener.

Idéskaberen skal ofte samarbejde eller kommunikere med andre for at få løftet idéen. Dette er ikke altid nemt. Dette mor/barn forhold kan også ofte resultere i, at det for skaberen, eller skaberne, kan være svært at involvere andre i idéen.

Samarbejde om idéenEr situationen, at idéen omhandler et nyt produkt, er det ofte nødvendigt at involvere andre mennesker i at få idéen udviklet frem til en eller anden modenhed, hvor den kan produceres, færdigskabes eller slet og ret få den afsat på markedet.

Hvis idéen indebærer, at andre personer eller virksomheder på et tidspunkt skal involveres i idéen, kan man prøve at kontakte dem allerede nu på dette tidlige stadie. De kommentarer, de kan komme med, vil være vigtige input i den videre vurdering. Det kan være involveringen af de mennesker, der skal producere den eller lave de delelementer, der gør idéen til et helstøbt produkt. Det kan også være de personer, der senere skal tage idéen som produkt med ind i deres sortiment og på den måde skabe en afsætningskanal for salget af det.

Man oplever, af visse idéejere bliver en smule paranoide omkring deres idé og tror, at alle samarbejdspartnere er ude på at stjæle deres idé fra dem. Der er oplevet eksempler på, at en idéhaver end ikke ville fortælle om sin idé til en nær samarbejdspartner, der netop havde en meget væsentlig rolle for at kunne udvikle idéen videre. Det siger sig selv, at sådanne blokeringer ska­der idéen kraftigt i stedet for at give den mulighed for at videreudvikle sig.

Står man som idéudvikler i en situation, hvor det er relevant at beskytte sin idé imod mangfoldiggørelse, eller reelt er nervøs for, at idéen vil blive over­taget at andre, så kan man lave en hemmelighedsholdelsesaftale, der sikrer, at de personer der hører om idéen, holder den hemmelig. Selve aftalen skal indeholde tid og sted, og en tekst der beskriver, at hvad, man på mødet hører om idéen, skal holdes hemmeligt. Endelig skal den underskrives af de tilstedeværende.

Idévurdering

58

"ikke se skoven..."

IT-branchen

mor/barn forholdet

Kommunikere om idéenKommunikationen omkring idéen kan også ofte være meget besværligt, og man kan flere gange have en fornemmelse af, at ejeren af idéen ”ikke kan se skoven for bare træer”. Idéudviklere bliver ofte så begravet i indholdet og arbejdet med idéen, at man får svært ved at skelne det væsentlige i idéen fra det uvæsentlige og dermed også får svært ved at fortælle andre om det, i forhold til hvad der måtte være væsentlig for modtageren at høre om.

I denne problemstilling hører man ofte idéhavere komme med udtryk som, ”der er ingen der forstår mig og genialiteten i min idé!”Underforstået i denne form for udtalelse er meget ofte, at idéhaveren ikke har gjort sig væsentlige tanker om, hvilken værdi idéen kunne have for modtageren. F.eks. vil en kunde til en produktidé meget gerne høre om, hvilket udbytte idéen kunne give ham, hvis han vil købe produktet – og ikke hvad produktets faktiske teknologiske egenskaber er.

I mange år har IT­branchen haft store problemer inden for dette område, hvor de, i stedet for at overbevise kunderne om brugbarheden af deres pro­dukter, har forsøgt at overbevise om egenskaberne og den teknologi der var i den. Jo mere ram, rom, bytes og andre teknologiske udtryk, des bedre – og derudaf skulle man selv opregne det forøgede udbytte, man fik som køber og forbruger.

Kill your darlingsI idévurdering bruger man ofte det engelske udtryk ”to kill your darlings” – og hermed menes evnen til at give slip og fravælge de idéer, som man selv har skabt, men som i vurderingsfasen bliver anset for at være for svære at arbejde videre med.

Det har mange gange vist sig at være direkte ødelæggende for hele idé­udviklingen, at skaberne af idéer ikke har haft denne evne til at slå en ellers god idé ihjel.Det er problemerne, der er nævnt i mor/barn forholdet, der igen kan gøre det svært for ”moderen” at skulle skille sig af med sit ”barn”.

Det kan derfor være vigtigt, at man gør brug af andre personer, der kan hjælpe med at vurdere den idé, man står med. Ved at lade andre øjne se og vurdere ens idéer, opnår man dels den objektivitet, som idéen har brug for, og dels opnår man en forskellighed i form af nye perspektiver eller nye vinkler på idéen og substansen i den.

ObjektivitetObjektiviteten kommer i højsædet, da personer udefra, som ikke har noget

Idévurdering

59

kvalificeret vurdering

mangfoldighed i vurderingen

Patentdirektoratet

forretningsmæssigt bæredygtigt

følelsesmæssigt i klemme, kan lade subjektiviteten blive i skuffen. Dermed kan der ofte stilles de spørgsmål til idéen og dens videre færd, som kan være svære for skaberen og personer, der følelsesmæssigt er involveret i idéen. Objektive personer kan udfordre idéen tilstrækkeligt til at opnå en kvalificeret vurdering.

ForskellighedVed at få andre øjne på idéen, opnår man også, at idéen bliver udstillet på en måde, og kan blive vurderet fra vinkler og perspektiver, der kan give et nyt eller et anderledes liv til idéen.

Det er ofte set, at andre ikke alene kan vurdere den anderledes, men også i høj grad kan berige idéen ved at se nye muligheder for anvendelse eller videre udvikling. På den måde opnår man, ved en vurdering der indbefatter nye øjne, ikke alene en mangfoldighed i vurderingen, men også en begyn­dende videreudvikling af idéen.

Det kan derfor godt betale sig at bruge lidt tid på at gennemtænke, hvilken form for diversitet, idéen kunne have godt af at blive udsat for. Som et eksempel kunne en idé til et nyt produkt inden for computersoftware ofte have godt af at møde en mangfoldighed, der indbefatter brugeren, for­handleren og udvikleren. Men måske også nogle ”skæve” øjne der ingen­ting ved om produktet. ”Skæve” øjne kunne være personer, der arbejder med helt andre områder eller f.eks. børn.

Det døde havEn af de manifestationer vi har i Danmark af, hvor svært det er at droppe idéer, der ikke holder i virkeligheden, er Patentdirektoratets meget omfat­tende arkiv og database over patenter.Her findes idéer, der er arbejdet så meget med, at de rent faktisk er blevet patenteret, men som på trods af patentet ikke har vist sig at være forret­ningsmæssigt bæredygtige. I daglig omtale kaldes den mængde af patenterede idéer for ”det døde hav”!

Den specielle problemstilling, som det ovenstående eksempel peger på, er den nære sammenhæng mellem udvikling af nye idéer til produkter i virk­somhedens ”udviklingsafdeling” og salget af samme produkter i virksomhe­dens ”salgsafdeling”.

I langt de fleste virksomheder vil det være vigtigt, at nye idéer på et meget tidligt stadie bliver vurderet, ud fra kriterier om idéen er forretningsmæssigt bæredygtig. Det vil ofte sige: ”Kan virksomheden sælge de nye produkter – og samtidig lave en forretning på det?” – og vel helst en god forretning!

Idévurdering

60

"død sø"

kriterier

vurderingsredskab

Laver man ikke den vurdering, vil virksomheden nemt kunne bruge mange ressourcer på at udvikle idéer, som forretningsmæssigt senere får det svært. Enten fordi der simpelthen ikke er et reelt behov for produktet på markedet, eller også fordi delelementer i det nye produkts omgivelser, f.eks. pris eller markedsføring, ikke er afstemt med den virkelighed, som markedet fore­skriver.

Endelig vil en tidlig forretningsmæssig vurdering af idéen kunne give en forholdsvis god fornemmelse af, hvor mange penge og hvor meget tid virksomheden kan tillade sig at bruge på udvikling og gennemførelse af idéen, uden at det går ud over virksomhedens fokus på den daglige drift og indtjening.

Kort sagt, så gælder det for virksomheden, at den skal gøre sig i stand til at undgå sit eget ”døde hav” af skuffeprojekter. Det vil derimod være okay og positivt, at virksomheden har en mindre ”død sø”, hvor den har kunnet skabe innovation og læring til andre gode idéer, der er sat i forretning og drift.

Udvælgelse mellem alle idéerUdover vurderingen af den enkelte idé så er det vigtigt, at der laves en samlet vurdering af alle idéer, hvor de bliver stillet op over for hinanden, og på den måde målt og vejet ud fra hvilke man skal arbejde videre med, og hvilke der skal gemmes væk.

I denne fase af idévurderingen kan man med fordel lave nogle kriterier, som kan fungere som vægtstang for, om en idé er god nok. Hvis man har en idé til et nyt produkt, kunne man som virksomhed have brug for at opstille to former for kriterier. •Detenesætafkriterierkunnetypiskværenogetmedressourceforbrug

– dvs. hvor mange kræfter skal virksomheden bruge på at gennemføre idéen, jo lavere jo bedre.

•Detandetsætafkriterierkunneværenogetmedmarkedetsattraktivitet– dvs. hvor stort er markedet, eller hvor nemt kan man få sine produkter ud på markedet.

I tilfældet med et nyt produkt kan man skabe et sæt fælles kriterier, som virksomheden samlet afgør alle idévurderingerne ud fra.

Virksomheden kan vælge at afsætte længere tid og ressourcer til selve vurde­ringen og arbejde sig frem til et forholdsvist nøjagtigt vurderingsredskab.Her kan man vælge at skabe konkrete målbare kriterier, hvor man analyserer sig frem til eksakte tal for, hvor mange ressourcer virksomheden er villig til at investere i udviklingen af idéen hen imod et brugbart og salgbart produkt.

Idévurdering

61

struktur for vurderingen

Ligeledes kan virksomheden vurdere, hvor stort et givet marked for det ny produkt skal være i kroner og ører, før det er attraktivt for virksomheden at gå ind på.

Alternativt kan virksomheden også vælge at afgøre det ud fra den viden, man har lige her og nu, og de formodninger omkring ressourceforbrug og markedsstørrelse man umiddelbart kan sætte uden at bruge videre tid på det.

Uanset hvor meget forarbejde virksomheden er villig til at bruge i selve vurderingen af den nye idé, så er det vigtige dog, at alle idéer tager udgangspunkt i et ens sæt af kriterier, inden man afgør, hvilke der er værd at arbejde videre med, og hvilke der skal skrottes eller lægges i skuffen til senere brug.

Metoder og teknikker til idévurderingFor at kunne skabe en form for struktur for vurderingen, der kan give virk­somheden en objektiv tilgang til at kunne måle og veje sine idéer, vil det være en fordel at benytte modeller og processer, der kan guide denne form for arbejde.

Her er tre forskellige metoder, som er blevet valgt, ud fra de forskellige opgaver virksomheden kan stå over for, når den skal i gang med at vurdere sine idéer.

Følgende metoderne vil blive gennemgået: •Kommercialiseringsmodel •SWOT-analyse •Rollespilsøvelse

KommercialiseringsmodelUdgangspunktet for denne model er de tidligere omtalte fire elementer: Teknologi, Individer, Markedet, Samfundet.(se illustration næste side)

Idévurdering

62

Teknologi

Markedet

IndividerSamfundet

Her udbygges den med muligheden for at afgive en scoring på hvert element for sig. Det giver virksomheden en mulighed for at lave en individuel vurde­ring af hvert enkelt element, og dermed også afgøre om eet af elementerne i virkeligheden er med til at trække den samlede idé ned.

Det vil tage 2­3 timer at gennemarbejde denne model.

Trin 1: SpørgsmålUd fra hvert enkelt element kan man udarbejde et skema, hvor de spørgs­mål, der vil være væsentlige for virksomheden at stille, kan indgå.

Elementer og Spørgsmål Score 1 ­ 5

1. Teknologi

Spørgsmål a. ­

Spørgsmål b. ­

Spørgsmål c. ­

Score ­

2. Individer

Spørgsmål a. ­

Spørgsmål b. ­

Spørgsmål c. ­

Score ­

3. Markedet

Spørgsmål a. ­

Spørgsmål b. ­

Spørgsmål c. ­

Score

Idévurdering

63

4. Samfundet

Spørgsmål a. ­

Spørgsmål b. ­

Spørgsmål c. ­

Score ­

Samlet score ­

Det vil være en fordel at begrænse antallet af spørgsmål og i stedet arbejde med dem, så det i stedet for kvantitative spørgsmål bliver kvalitative spørgsmål, der bliver stillet.

Trin 2: ScoringDerudover skal man kunne give score til hvert enkelt spørgsmål ud fra en skala fra et til fem, hvor 1 er laveste score, og 5 er højeste score. Det bety­der også, at man skal kunne vurdere hvert enkelt spørgsmål på en måde, hvor man bliver i stand til at give det en fair score. En hjælp kan her være at sidestille scorene 1 – 5 med følgende udsagn:

Bliver spørgsmålet besvaret: •Ikketilfredsstillende: 1 •Nogenlundetilfredsstillende: 2 •Tilfredsstillende: 3 •Megettilfredsstillende: 4 •Særdelestilfredsstillende: 5

Trin 3: Konklusion og vurderingEfter scoringen af hvert enkelt element vil man være i stand til at give idéen en samlet konklusion. Ud fra denne konklusion af hvert enkelt elements scoring, og den samlede score, kan man vurdere idéen som helhed. De enkelte elementer og del­spørgsmål, der er svage i idéen, kan man tage op til fornyede overvejelser og vurdere, hvordan scoren kan hæves.

Denne form for vurdering kan have en stor betydning, når man skal kunne vurdere flere sidestillede idéer, og samtidig give et godt billede af hvad virk­somheden konkret skal arbejde videre med for at forbedre idéen.

CASE InSite ApS: IdévurderingNår man indsætter casen i modellen og arbejder den igennem ud fra de idéer, de har arbejdet med, så ender man op med følgende spørgsmål, som deres tre idéer alle kan blive vurderet ud fra:

Idévurdering

64

Teknologi: •Harviressourcernetilatinvestereiudviklingenafteknologien? •Kanviskabeenforståelsefordenneteknologi? •Kanviselvskabedenteknologiskeudviklingogdermednæste

version inden for denne teknologi?

Individer: •Harvidemenneskeligeressourcertilatudvikle,producereog

afsætte det? •Erderenvillighedtilatbetaleforproduktethosdenenkeltekunde? •Vilkundenkunneforståvoresprodukt?

Markedet: •Hvemervoreskunder,oghvormangeerder? •Hvadharvoreskonkurrenteratbydepå? •Harvienafsætningskanalforvoresprodukt? •Vedvi,hvaddenrigtigepriserforvoresprodukt?

Samfundet: •Hvordanserdennuværendeogfremtidigelovgivningudindenfor

området ift. vores produkt? •Erderspeciellekravfrabranchen,derpåvirkeros? •Hvaderdensamfundsmæssigetrendindenforvoresområde–og

hvor bevæger den sig hen?

Efter at have formuleret spørgsmålene og indsat dem i skemaet, skal man vurdere hvert enkelt spørgsmål og score svarets højde.Det er her vigtigt at udvise så stor objektivitet som muligt og forsøge at inddrage så mange fakta om området som muligt.

Ud fra den situation, som InSite ApS står over for i forhold til at vurdere deres produktkoncept inden for Zoologiske Haver, vil et skema for dem se således ud.

Idévurdering

65

Elementer og Spørgsmål Score 1 ­ 5

1. Teknologi

Har vi ressourcerne til at investere i udviklingen af teknologien? 4

Kan vi skabe en forståelse af denne teknologi? 3

Kan vi selv skabe den teknologiske udvikling og dermed næste version inden for denne teknologi?

5

Score 12

2. Individer

Har vi de menneskelige resourcer til at udvikle, producere og afsætte det?

4

Er der en villighed til at betale for produktet hos den enkelte kunde?

3

Vil kunden kunne forstå vores produkt? 3

Score 10

3. Markedet

Hvad har vores konkurrenter at byde på – hård/blød konkurrence? 3

Har vi en afsætningskanal for vores produkt? 2

Ved vi hvad den rigtig pris er for vores produkt? 3

Score 8

4. Samfundet

Hvordan ser den nuværende og fremtidige lovgivning ud inden for området ift. vores produkt?

4

Er der specielle krav fra branchen, der påvirker os? 4

Hvad er den samfundsmæssige trend inden for vores område – og hvor bevæger den sig hen?

2

Score 10

Samlet score 40

Det blev tydeligt for InSite ApS, at de havde rimeligt godt styr over de tek­nologiske spørgsmål omkring deres produktkoncept inden for zoologiske haver, hvorimod de måtte søge mere viden i forhold til deres kommende kunder, markedet og de trends som rører sig i samfundet.De var dog også blevet mere sikre på, at selve idéen om et godt produkt inden for zoologiske haver er værd at arbejde videre med.

SWOTEn anden af de metoder, man kan bruge til at vurdere sine idéer efter, er SWOT­metoden.

Udtrykket SWOT kommer af at sammensætte forbogstaverne på de fire engelske begreber, som tilsammen udgør den matrice, som man vurderer efter.

Idévurdering

66

analysearbejde

•Strenghts(styrker) •Weaknesses(svagheder) •Opportunities(muligheder) •Threaths(trusler)

S og W bruges til at vurdere virksomhedens interne styrker og svagheder. Mens O og T bruges til at vurdere de muligheder og trusler, som er på mar­kedet og i omgivelserne.

STYRKE ­ i virksomheden SVAGHEDER ­ i virksomheden

Styrke er det, firmaet er god til. Det er nogle karakteristika, der giver det en god slagkraft. Det kan f.eks. være: Personlige egenska­ber, viden på kerneområder, familie, godt navn, lokaler, god økonomi, positiv bank, speciel organisering, samarbejdspartnere, virksomhedsideen, indtjening, omsætning, anderledes produktet/ydelse, nye produk­ter, ny teknologi, unik markedsføring....

Svaghed er noget, firmaet ikke har, gør dårligt i forhold til konkurrenterne eller en situation, der sætter den i en dårlig situation. Det kan f.eks. være: Personlige egenska­ber, manglende viden på kærneområder, familie, belastet navn, skjulte lokaler, dårlig økonomi, skeptisk bank, speciel organisering, samarbejdspartnere, virk­somhedsidéen, indtjening, omsætning, anderledes, produktet/ydelse, gamle produkter, forældet teknologi, manglende markedsføring.

MULIGHEDER ­ i omgivelserne TRUSLER ­ i omgivelserne

Mulighederne på markedet kan være mange eller få. Muligheder kan f.eks. være: Nye kunder, øget købekraft, flere fødsler, udbygning af offentlige institutioner, nye trends, ny teknologi, døende konkurrenter, kapital­tilskud, timing, netværk, støtte/tilskud, leverandørfinanciering, kortere indtræng­ningstid, ny lovgivning, valutakrise i Asien...

Trusler er faktorer fra omgivelserne der truer virksomhedens forretningsmulig­heder. Det kan f.eks. være: Kunder flytter/lukker, købekraft svækkes, få fødsler, byggestop, nye trends, ny teknologi, nye konkur­renter, timing, netværk smuldrer, støtte/tilskud, leverandørbetingelser, kortere tid til indtrængning, ny lovgivning, fly ind i World Trade Center...

Kilde: “Den dynamiske forretningsplan”, Mogens Thomsen 2003

Som værktøj kan man bruge SWOT­modellen til et stort og omfattende ana­lysearbejde for en virksomhed, men man kan også vælge at bruge den til en umiddelbar vurdering, der hurtigt kan give et overblik over, hvor god idéen er, ved at lave en liste over de styrker/svagheder man ser og en tilsvarende på muligheder/trusler.Ofte er det en afvejning af, hvor mange ressourcer og tid, man kan og vil bruge, inden man træffer en beslutning, om man skal arbejde videre med

Idévurdering

67

faseopdelt værktøj

idéen, der afgør, om det skal være en tilbundsgående analyse, eller det skal være en hurtig vurdering, man vælger.

Man vil også kunne bruge SWOT­modellen som et faseopdelt værktøj, hvor man bruger den til hurtigt at skille de gode idéer fra de dårlige lige umiddel­bart efter idéskabelsen. De gode idéer vælger man så at arbejde videre med i en idéforbedring, og derefter giver man de overlevende idéer en større og dybere gennemgang ved brug af SWOT­metoden.

SWOT­modellen er specielt brugbar fordi den forholdsvis hurtigt adskiller det ”gode” fra det ”dårlige” i idéen. Det bliver nemt at se, hvor virksomheden på den ene side står svagt og skal arbejde videre og forbedre idéen, og på den anden side hvor virksomheden og idéen har sine styrker og fordele.

Det vil tage 2­3 timer at gennemarbejde denne model.

CASE InSite ApS: SWOTVed at bruge eksemplet med casen, så vil man kunne tage idéen med at skabe et produktkoncept til zoologiske haver og give det følgende vurdering efter SWOT­metoden:

Styrker Svagheder Vurdering

Vi har viden og kapacitet til at udvikle et nyt produkt lige nu.Nuværende software kan danne basis.

Vi mangler viden om zoo­logiske haver som brugere og kunder og softwarekon­cepter.

Vi mener, det vigtigste er at vi har den viden og kapaci­tet, der skal til for at kunne udvikle et nyt produkt­koncept lige nu. Vi mener, vi kan finde den viden, der skal til for opnå et kendskab til zoologiske haver som kunder

Muligheder Trusler Vurdering

Vi har indtil nu fundet ud af, at zoologiske haver ikke i dag bruger færdig­produceret software til den opgave, vi vil løse.

Flere af vores normale kon­kurrenter har størrelser, der kan gøre markedet meget presset, hvis de opdager dets attraktivitet.

I en samlet vurdering af markedet for software til styring/indkøb for zoolo­giske haver konkluderer vi, at det er tilstrækkeligt attraktivt at arbejde videre med projektet. Vi er dog meget opmærk­somme på, at vi skal holde godt øje med, hvad vores konkurrenter arbejder med på området.

Idévurdering

68

SWOT-analyse

Med udgangspunkt i eksemplet omkring InSite ApS, kan man på samme måde vurdere idéerne med produktkoncepter til benzinselskaberne og til boligudlejerne som beskrevet i afsnittet omkring idéskabelse.

Peter og Michael stod efter idévurderingen med tre SWOT­oversigter: •Benzinselskaberne •Boligudlejerne •Zoologiskehaver

De var blevet enige om, at de ville bruge tid på at samle oplysninger via internettet for at kunne lave en SWOT­analyse, der havde en vis kvalitet. De var dog også enige om, at de ville træffe en beslutning om at arbejde videre med en af de tre idéer uden at skulle lave flere ugers undersøgelser. Den dybere undersøgelse og analyse ville de vende tilbage til, når de havde udviklet lidt videre på den valgte idé.

Deres udgangspunkt, for at vælge mellem de tre idéer de havde vurderet, var at måle dem på to kriterier: •Hvorfårvideressourcerderskaltilforatkommepåmarkedet

med idéen? •Hvordansermarkedssituationenudiforholdtilkundepotentiale

og konkurrence?

Ud fra disse to kriterier blev de to idéer om benzinselskaber og boligudlejere fravalgt.

Benzinselskaberne blev fravalgt, fordi Michael og Peter bedømte følgende: •atdetvilleværemegetressourcekrævendeatskulleudviklesoftware

til hvert eneste selskab. •athverenkelkundevilleforlange,atdeblevenekundeforatkunne

bruge softwaren som en konkurrencefordel frem for deres konkurrenter.

Boligselskaberne blev primært fravalgt, fordi konkurrencen på markedet var præget af få softwarevirksomheder, der sad godt på markedet lige nu.

De blev derfor enige om at arbejde videre med et produktkoncept til de zoologiske haver – primært fordi deres forundersøgelser havde vist, at det var et uopdyrket marked for et standardsoftware, der sat i forhold til hvor meget haverne kunne spare ved at styrke deres styring og indkøb af foder og specialvarer, kunne blive meget attraktivt.

RollespilEn anden måde at vurdere idéer på er at ”spille” forskellige roller og på denne måde få vurderet idéen fra forskellige vinkler.

Idévurdering

69

forskelligartede interessenter

nyt produkt

produktivitets-forbedring

Denne form for vurdering er speciel god, når der skal involveres en række forskellige interessenter, for at idéen skal kunne udvikles og gennemføres. Den mangfoldighed, som de forskelligartede interessenter udgør, vil ofte være interessant at få med allerede i vurderingen, så man undgår ubehage­lige overraskelser, når man som virksomhed kommer længere hen i ud ­viklingsforløbet.

Denne måde at vurdere idéer på kræver lidt mere af de involverede end andre metoder. Til gengæld får man også mange gange lidt mere ud af ind­satsen, da man ofte kommer ud i hjørner af vurderingen, som er lidt skæve eller anderledes ift. en meget objektiv vurdering. Det sidste betyder også, at denne form for vurdering ikke bare kan ramme de ømme punkter i idéen, men kan også give vældig godt afsæt til at skabe de løsninger, der kan forbedre idéen, hvor den virker svag.

Det tager mellem 60­90 min. at gennemføre processen.

Der er fire trin i rollespillet.

Trin 1: Forskellige rollerHvis det er et nyt produkt, der er blevet udviklet som skal produceres og afsættes på et bestemt marked, kunne det betyde, at man ønsker at få vurderet idéen ud fra følgende roller: •Enudvikler •Enproducent •Ensælger •Enkøber •Enbruger

Hvis det derimod er en idé om produktivitetsforbedring i virksomheden, vil det måske snarere være følgende sammensætning af roller, der er ønsket: •Enmedarbejder •Enleder •Ensamarbejdspartner(f.eks.kundeellerleverandør).

Det vigtige i at bruge de forskellige roller til at vurdere en idé er, at den specielle rolle skal have en ægte interesse i at få den bedste kvalitet ud af idéen. Der skal være noget på spil for denne rolle i forhold til at få idéen udviklet og gennemført.Man skal altså ikke sætte en rolle op, kun fordi det kunne være interessant at få den vinkel med, men som ellers ikke har en sammenhæng med idéens udvikling og gennemførelse.

Idévurdering

70

fordele rollerne

nedskrivning

Trin 2: Rollernes karaktererMåden at udføre vurderingen via roller på, er at fordele rollerne mellem de personer, der skal deltage i idévurderingen, og derefter blive enige om de forskellige karakterer som skal udspilles. En person kan godt have flere rol­ler, ligesom en rolle godt kan belyses igennem flere karaktertræk.

De forskellige karakterer skal bruges til at give rollen en bestemt vinkel eller perspektiv. Som eksempel kan man forstille sig, at brugeren af et produkt skal være en karakter, der er specielt kritisk og er erfaren med lignende produkter.Derudover kan man også tillægge karakteren forskellige kendetegn. Det kan som eksempel være en kvinde, i alderen 35­45 år, gift og med børn, lang uddannelse osv.

Når man tillægger de forskellige roller bestemte karakterer, så skal man tænke på, hvad det er, man gerne vil have vurderet, som for eksempel en bestemt kundegruppe og dermed kundetype.

Trin 3: DokumentationDet er vigtigt, at processen bliver dokumenteret, da man vil opleve, at udbyttet af denne proces bliver uforudsigelig og svær at genfortælle uden nedskrivning. Argumenterne og indvendingerne som de forskellige roller fremfører i rollespillet, skal nedskrives, for at du kan lave en konklusion og dermed en god vurdering.

Nedenstående skema kan være en hjælp til at få processen dokumenteret.

Roller Karaktertræk Vurdering

Trin 4: Rollespillet og dialogenDet spørgsmål, som hver enkelt rolle skal tage udgangspunkt i, er: Hvordan vil jeg, med min rolle og den karakter jeg er, vurdere den idé, som ligger foran mig?

Processen kan køre på to forskellige måder, enten ved at tage en rolle af gangen, eller ved at lade rollerne skiftes, så det former sig som en dialog. Den sidste måde kan ofte være den mest udbytterige, men kræver at alle roller er besat.

Idévurdering

71

selvmodsigelser

"høste"

I rollespillet skal man udtrykke det der umiddelbart falder en ind og blive ved, indtil man ikke finder flere ord at vurdere ud fra. Der skal ikke nød­vendigvis være en klar sammenhæng i det, man siger, der kan endda opstå selvmodsigelser. Man finder hurtigt ud af, at det tager lidt tid at leve sig ind i rollen, og at værdien af det man får sagt findes lidt forskellige steder i den ordstrøm, der er blevet afleveret.

Processen kan også laves af to personer, der skiftes til at spille roller og dokumentere. Det gælder primært om at få skabt de roller og karakterer, der giver mening, og så udvise indlevelsesevne ift. rollen.

Tidsmæssigt vil man kunne bruge 5­10 minutter pr. rolle.

Trin 4: Konklusion og vurderingEfter rollespillet er færdigt, vil man kunne ”høste” udbyttet af det via de forskellige rollers argumenter og indvendinger.Man vil ofte kunne bruge dem til at se nye perspektiver og vinkler på idéen, som man ellers ikke ville være kommet frem til.

CASE InSite ApS: RollespilMed udgangspunkt i idéen omkring zoologiske haver fra InSite, er det en ny produktidé, hvor rollerne kunne besættes på følgende måde: •Enudvikler–denperson,derskaludviklesoftwaren •Enproducent–denperson,derskalproduceresoftwaren •Ensælger–enrepræsentantfradensamarbejdspartner,der

skal sælge produktet •Enkøber–enkøbsansvarligfraenzoologiskhave •Enbruger–endyrepasserfrazoologiskhave.

Udover rollerne skal hver enkel have en bestemt måde at være og agere på. F.eks. så kan den købsansvarlige i den zoologiske have, være den type der altid vil have det bedste til den laveste pris, hvorimod sælgeren gerne vil have et produkt, der kan sælges med en flot indpakning og et højt image.

I eksemplet med InSite kunne en dokumentation af processen komme til at se således ud. (Se illustration næste side)

Idévurdering

72

konklusion

Roller Typer Udbytte

En software­udvikler

En mand der er lidt nør­det og helst vil have, at arbejdet har en høj tek­nisk udfordring.

Min vurdering vil være, at et software produkt til zoo er forholdsvist simpelt, da det primært drejer sig om at sam­menlægge forskellige databaser, der kan give brugeren et konkret resultat på, hvor meget foder til hvilket tids­punkt.

En software­ producent

En mand der gerne ser, at alt kan planlægges og tilrettelægges uden hin­dringer.

Jeg vil vurdere, at et sådant produkt kan produceres forholdsvist simpelt, men er bekymret for standarden i softwaren ift. de mange forskellige zoologiske haver, der skal kunne bruge det og de forskellige teknologi­ske niveauer, de kan være på.

En sælger af soft­wareprodukter

En kvinde der synes, det er vigtigt, at produktet har en kvalitet, som hun kan stå inde for.

Jeg kan ikke vurdere, om det kan sæl­ges og er bekymret for, om produktet har en fremtoning og en pris, som kan gøre det salgbart.

En direktør for en zoologisk have

En mand, for hvem det er vigtigt at kunne få haven til at løbe rundt økonomisk, og hvor inve­steringer i software er et nødvendigt onde.

Min vurdering vil være, at hvis det er et produkt, der kan give os en mulig­hed for at spare på en af vores største omkostninger, så vil vi overveje det. Men vi har ikke mange penge i denne branche.

En dyrepasser En kvinde der mener, det vigtigste er, at dyrene har det godt, og at dyr og IT ikke er to størrelser, der passer sammen.

Jeg vil vurdere det som værende tids­spilde at skulle bruge noget nyt IT til noget, som vi i dag regner ud på papir og fører ind i computeren manuelt. Vi har ikke den tid og IT­kompetence til at bruge avancerede systemer.

Som konklusion og endelig vurdering gælder det her for InSite om at skabe et overblik over de argumenter, som de forskellige roller kommer frem til i deres vurdering af idéen.

Virksomheden skal specielt lægge mærke til mønstre i argumenterne. Det vil sige, om der i blandt rollerne er argumenter, der går igen. Derudover er det i det hele taget væsentligt at lytte og se efter indvendinger, som man ikke tidligere har været opmærksom på. Der kan i disse ”skjulte” budskaber være væsentlige stopklodser for idéens videre færd, som man skal være specielt opmærksom på.

Idévurdering

73

Tredje fase

Inspiration fra "Idévurdering"

input

afklaring

indvendiger

markant anderledes proces

Idéforbedring

Skabe idéen

Vurdere idéen

Forbedre idéen

Beskrive idéen

Tredje fase i idéudviklingsprocessen er at forbedre den. Idéerne er skabt, og ud fra udvalget af idéer har man vurderet og valgt, hvilke man vil arbejde videre med. Man er så kommet til det tidspunkt i den samlede idéudviklings­proces, hvor man kan begynde at forbedre på de valgte idéer.

Grundene til at forbedre idéen svarer meget til de grunde, der var for at vurdere idéen, nemlig at idéer altid har godt af at blive udfordret, vendt og drejet.Det er ikke altid, at idéforbedring bliver taget alvorligt, og man springer der­for over denne del af processen. Når man kommer hertil i processen, er man egentlig godt tilfreds med sin idé, og så kan det være svært at skulle åbne op for den igen.

I denne fase er der meget inspiration at hente fra ”Idévurdering”, da man ofte her har fundet elementer, som kan forbedres eller styrkes for at gøre idéen mere brugbar og dermed øge idéens gennemførelse.

•Kommercialiseringsmodellenkangiveinputtilidéforbedringenudfrade punkter, hvor idéen scorede lavt. Det kan her være interessant at gå tilbage til modellen og til de enkelte spørgsmål og se på, hvorfor idéen scorede lave point.

•SWOT-modellenkanbidragemedenafklaringaf,hvoridéenharsvag­heder, eller hvor den sandsynligvis vil møde trusler og modstand. Her kan man afdække de enkelte svagheder og trusler en for en og lade dem indgå som elementer i idéforbedringen.

•Rollespil-modellenvilkunnefortællenogetom,hvilkeindvendingeridéen vil kunne blive mødt med fra de forskellige typer af interessenter, idéen skal virkeliggøres over for. Indvendingerne vil kunne bruges som udgangspunkt for områder, hvor idéen vil kunne forbedres.

Idéforbedring som procesSelvom idéforbedringen på nogle områder minder om den situation, man står i, når man skal i gang med idévurderingen, så er idéforbedringen dog en markant anderledes proces, som minder meget mere om den måde, man arbejder på med idéskabelsen.

Idéforbedring

74

divergent proces

en idé kan altid forbedres

videreudvikle idé

nemmere at se det negative

Ligesom i skabelsesprocessen så handler forbedringsprocessen om at skabe muligheden for en divergent proces, der åbner op for nye muligheder.

Idéforbedring Idébeskrivelse

Som vist i idéudviklingens fire faser, så er idéforbedringen den sidste fase, man går igennem, inden man begynder at beskrive idéen med sit endelige indhold og omfang.

Fordele ved idéforbedringFordelen ved at åbne op for sin idé igen og begynde en proces for idéforbed­ring, er den simple, at en idé altid kan forbedres! Der er altid et punkt eller to, hvor idéen er svag, og hvor der er plads til idéforbedringer.Det er i denne fase af idéudviklingsprocessen, at værdien af en god idévur­dering virkelig kommer til sin ret. Alle de ikke brugbare idéer er nu væk, og man kan fokusere og koncentrere sin energi på de idéer, man finder rigtige.

Under arbejdet med idévurdering er der flere steder hvor udbyttet af vurde­ringen ikke alene er en beslutning, om man skal gå videre med sin idé eller ej. Den åbner også op for felter, hvor idéen klart har brug for en forbedring for at opnå den styrke, der skal til for at blive en virkelig god idé og dermed kan gennemføres med succes.

Metoder og teknikker til idéforbedringDer er flere måder, hvorpå man kan begynde at videreudvikle sin idé. Følgende to metoder vil blive gennemgået og beskrevet her i kapitlet. •Omvendtbrainstorming •Cirkelteknik.

Omvendt brainstormingDenne proces bygger på den psykologiske kendsgerning, at langt de fleste mennesker har nemmere ved at se det besværlige og negative i mange ting, og på den måde forholdsvist hurtigt finde frem til, hvad en idé ikke kan bruges til, eller hvad der kan blokere for en ny idé.

Idéforbedring

75

negativt udsagn

negativt formuleret fokusspørgsmål

Formål: Formålet er at skabe en række idéer ud fra et negativt udsagn. Man tager det negative udsagn, som vil kunne blokere for idéen og spørger i stedet: Hvis man skulle vende det til noget positivt, hvad ville det så være?

Materialer: Det vil være godt at have store stykker papir til at skrive de negative udsagn og de skabte idéer på og store farverige tuscher. Et flipover­stativ vil være at foretrække, da papiret, der skrives på, skal være synligt hele tiden for deltagerne.Alternativt kan man lægge papiret på gulvet eller bordet – det er synlig­heden af, hvad der står på papiret, der er det væsentlige.

Deltagere: 2 ­? personer. Hvis gruppen overstiger ca. 10­12 personer vil det være at foretrække at lave to eller flere grupper, da dynamikken falder ved for store grupperinger.Det vil være godt, hvis gruppen sidder på en måde, så alle kan se papiret, der skrives på, f.eks. i en halvcirkel omkring flipover­stativet eller omkring bordet.

Tid:Det tager mellem 45­60 min. at gennemføre processen.

Procesleder: Det er proceslederens rolle at igangsætte og lede processen, herunder at kunne fungere som den der skriver ned på papiret. Alternativt kan en fri­villig tage skrivetjansen.

Trin 1: Den konkrete opgaveDet første der skal besluttes, er den konkrete opgave, som er formålet med idéforbedringen. Det kunne for eksempel være: ”Vi vil sikre en markeds­føring, der giver bedst muligt salg af vores produkter”.Det næste, man gør, er, at man laver et negativt formuleret fokusspørgsmål, der løfter opgaven, men i modsat (negativ) retning.Med ovenstående eksempel ville det kunne blive til: ”Hvordan undgår vi at få solgt nogle af vores produkter?”

I nedenstående skema kan man se, hvordan man skaber et skema, man kan bruge til at strukturere processen, og samtidig sikre at man får samlet de gode idéer op.

Idéforbedring

76

brainstorme

positiv retning

Opgaven Vi vil sikre en markedsføring der giver bedst muligt salg af vores produkter

Fokusspørgsmål Hvordan undgår vi at få solgt nogle af vores produkter?

Negative udsagn Positive idéer

Trin 2: BrainstormeDet næste skridt er at brainstorme på det negativt formulerede fokusspørgs­mål. Sælger virksomheden softwareprodukter, kunne det give følgende udsagn som indskrives i skemaet: •Vikunnelaveetsoftwareprogram,somingenvillekunneforstå

at bruge...

Trin 3: Positiv retningPå dette tidspunkt tager man hvert enkelt udsagn for sig og vender det i en positiv retning. Her gælder det ikke nødvendigvis om at være ovenud posi­tiv, men derimod mere om at kigge på det negative udsagn og brainstorme på udsagnet på en måde, hvormed de idéer man kommer frem til, er idéer, der går ud på at forhindre, at det ”negative udsagn” bliver virkelighed.Man vil her kunne opleve, at enkelte negative udsagn ikke helt kan bruges, fordi de måske er for bastante i deres negativitet, eller fordi ingen af de til­stedeværende slet og ret ”tænder” på dem.

I forhold til software programmer kunne skemaet komme til at se ud som nedenstående.

Opgaven Vi vil sikre en markedsføring der giver bedst muligt salg af vores produkter

Fokusspørgsmål Hvordan undgår vi at få solgt nogle af vores produkter?

Negative udsagn Positive idéer

Vi kunne lave et softwareprogram, som ingen ville kunne forstå at bruge...

Det er vigtigt, at produktet skal have en brugerflade, der kan forstås af bruger­gruppen.Vi vil involvere brugere i den del af udviklingsfasen for produktet.

Vi vil sælge produktet via en hemmelig hjemmeside...

Salg af produktet skal foregår via demon­strationer af det direkte hos brugeren. Det vil sikre, at køberen forstår, hvilket udbytte de får ud af købe produktet.

Idéforbedring

skema fortsættes på næste side...

77

uddrage alle idéer

cirkulere idéen

bygge videre

Produktet skal sælges til en engangspris, der er så høj, at det sikrer en hurtig profit for os...

Produktet skal kunne købes i tre forskel­lige versioner, så det passer til de forskel­lige størrelser af virksomheder, som vi handler med.Prisniveauet på produktet skal afspejle, hvilken version der bliver købt.

Det skal ikke være muligt at opnå en ser­vice på produktet...

Der skal tilknyttes forskellige former for service til de tre forskellige versioner, vi sælger. •Enhotlinetilversion1. •Entilkaldevagttilversion2og3 •Enuddannelsespakketilversion3

Trin 4: Uddrage alle idéerEfter idéskabelsen skal man uddrage alle idéer.Det giver en mulighed for at kunne vurdere idéer individuelt på et seriøst grundlag, men også fordi det giver mulighed for at arbejde videre med den enkelte idé af hvert sit selvstændige spor.

En god måde er at skrive de enkelte idéer op på hvert sit stykke papir, og på den måde skabe en overskuelighed over den række af idéer der er skabt.

CirkelmetodeEn måde at videreudvikle idéer på er at bruge en metode, hvor man bygger videre på den grundliggende idé, der er skabt ved hjælp af input fra de per­soner, der deltager i idéforbedringen.

Denne metode har den fordel, at den giver mulighed for, at idéen bliver influeret af den bredde, der ligger i, at forskellige mennesker har hver deres individuelle vinkler til, hvordan en idé kan forbedres og udvikles.

Metoden er cirkulær, fordi man lader den grundliggende idé cirkulere blandt deltagerne, og på den måde ”bygger” hver deltager videre på selve idéen samt på de input, der er kommet til idéen, inden den kommer frem til den enkelte deltager.

Denne form for proces kan være god til videreudvikling af en enkelt idé, men egner sig også godt hvis man har flere idéer, man gerne vil have for­bedret på samme tid, da det er muligt at sætte flere idéer i cirkulation på samme tidspunkt.

Formål:Formålet med denne proces er at skabe en mulighed for, at en allerede skabt idé kan opnå en videreudvikling, hvor der hele tiden bygges videre på den.Derudover er det her et vigtigt element, at idéen bliver ”udsat” for en speciel type proces inden for idéforbedring, hvor de enkelte deltageres forskellige

Idéforbedring

78

perspektiver og tankesæt giver et varieret input og dermed en forbedring af idéen.

Materiale:Der skal laves et skema, hvor idéen, de indkomne forbedringer og idé­haverens konklusion kan skrives på. Dette skal bruges til dokumentationen, men dels også fordi det er dette skema, der rent fysisk cirkulerer blandt deltagerne i processen.Skemaet ser ud som nedenstående, og vil typisk have størrelse som et A4­ark.

Her beskrives den grundlæggende idé.

Her skriver deltageren de idéer, der dukker op som forbedring.

Her skriver idéhaveren sin konklusion på idéforbedringen.

Deltagere:I denne proces er det godt at være minimum 4­5 personer, da det er afgø­rende for processen, at der er en vis forskellighed i gruppen. Det maksimale antal deltagere har ikke den store betydning, men er gruppen på 8­10 per­soner eller derover, så vil det være en fordel at lave grupper af 4­6 personer, der i hver deres cirkel lader den enkelte idé cirkulere.

Tid:Det tager mellem 45­60 min. at gennemføre processen.

Proceslederen:Proceslederens opgave er at lave skemaer. Det vil sige et skema pr. idé, man vil have forbedret.Desuden skal han styre processen tidsmæssigt, f.eks. afgøre i hvor lang tid den enkelte idé cirkulerer, og ligeledes hvor mange runder, den skal gennemføre.Endelig vil det være proceslederens rolle at sørge for en opsamling til slut i processen, så alle deltagere får at høre, hvad resultatet af idéforbedringen har været.

Idéforbedring

79

Skema udleveres

Idé forbedres

Idé forbedres igen

Uddrage det nye

Trin 1: Skema udleveresIdéhaverne får udleveret et fortrykt skema, hvor de beskriver deres idé. De resterende deltagere grupperer sig, så de sidder rundt om et bord i størrelse af 4­6 personer pr. bord.

Trin 2: Idé forbedresDen første person får skemaet med beskrivelsen af idéen. Han læser det og nedskriver de idéforbedringer, han kan tilføje til den oprindelige idé. Tidsmæssigt kan proceslederen fastsætte en tidsramme på f.eks. 3 minutter pr. person, inden for hvilke han skal være færdig med sin idéforbedring og nedskrivning.

Trin 3: Idé forbedres ­ igenNår den første person er færdig med sin idéforbedring, så overlader han skemaet til den næste person i gruppen. Denne person læser igen den oprindelige idébeskrivelse, men lader sig også informere af den idéfor­bedring, som person 1 har nedskrevet. Derefter nedskriver person 2 de idéforbed ringer, som han kan se vil være gavnlig for idéen.På denne måde fortsætter skemaet rundt i gruppen, indtil det igen ender ved idéhaveren. Man kan vælge at lade skemaet cirkulere flere gange rundt, alt efter om man føler, man har nok input at arbejde videre med. Da der konstant kommer nyt til selve den grundliggende idé, så vil det ikke føles trættende for deltagerne at tage en eller to runder mere.

Har man i gruppen flere idéer at arbejde med, så kan man lade person 1 få den næste idé at arbejde med, så snart han er færdig med den første idé. Alternativt kan man lade den næste idé begynde hos person 3 eller 4. Det er nogle gange godt, at der er små hvilepauser indlagt, inden man får den næste idé at arbejde med.

Trin 4: Uddrage det nyeNår skemaet er endt tilbage hos idéhaveren, så får han tid til at læse alle forbedringer og input grundigt igennem, og på denne måde uddrage de elementer han føler kan berige den oprindelige idé. Han kan se efter enkelt­stående nytænkninger eller sammenhænge mellem flere personers input, der på denne måde kan skabe en merværdi for idéen.Konklusionen på denne del af arbejdet skrives nederst i skemaet, og idé­forbedringen er færdig.

Som nævnt under ”proceslederen” senere i bogen er det ofte godt for udbyt­tet af processen, at man afslutter med, at hver enkelt idéhaver præsenterer sin konklusion og dermed også resultatet af idéforbedringen. Det er med til at give alle en følelse af medejerskab for proces og resultat og dermed også som hjælpere til at føre idéen videre.

Idéforbedring

80

idéen møder virkeligheden

"sort på hvidt"

intern idébeskrivelse

medansvar

ekstern idébeskrivelse

Idébeskrivelse

Skabe idéen

Vurdere idéen

Forbedre idéen

Beskrive idéen

Processen med af forbedre idéen er afsluttet, og nu skal den gode og for­bedrede ide beskrives.

Formålet med beskrivelsen er at gøre processen med at gennemføre idéen lettere. Idébeskrivelsen er med til at skabe et overblik over idéen, og dermed sikre at man får alle de elementer med, man har fundet frem til er vigtige for idéen.

Idébeskrivelsen giver mulighed for at idéen møder den virkelighed, som den skal indgå i. Er det f.eks. en idé, der kræver økonomiske ressourcer for at blive virkeliggjort, så vil en naturlig del af idébeskrivelse være at få nedbrudt idéen i økonomiske termer og få lagt budget på udvikling og gen­nemførelse. Er det yderligere en idé, der kræver bestemte menneskelige res­sourcer, eller har mere eller mindre fastlagte tidsrammer, så vil det kræve, at man i idébeskrivelser tager stilling til dette og får lavet et estimeret ressour­ceforbrug og et tidsskema.

Intern og ekstern beskrivelseDer er typisk to grunde til at gennemgå en proces, hvor man får det hele skrevet ned ”sort på hvidt”.

Den ene grund er af hensyn til det arbejde, der ligger i at få implementeret idéen i virksomheden. Man kan kalde det en intern idébeskrivelse. Den interne beskrivelse har som hovedformål, at den skal kunne bruges som en form for plan, der sørger for, at virksomheden kan arbejde videre med idéen og sikre dens gennemførelse.

En af de væsentlige årsager, til at idéer ikke altid bliver gennemført, er, at man ikke sikrer, at der er intern opbakning til idéen og dens udvikling. Ved at beskrive idéen på en måde, hvor man involverer de parter i og omkring virksomheden, som har en interesse i idéen, så sikrer man også en form for medansvar for idéens virkeliggørelse, der kan give det engagement, der skal til, for at idéer reelt bliver gennemført.

Den anden grund til at beskrive idéen er, at man har brug for at præsentere idéen for udenforstående, som skal involveres i idéen for at få den gennem­ført. Man kan kalde denne form for ekstern idébeskrivelse.

Idébeskrivelse

81

projektbeskrivelse

hvem man skriver til

arbejdsdokument

organisere arbejdet

bygge videre på den kreative proces

Den eksterne beskrivelse har typisk form som en projektlignende beskri­velse og indeholder velkendte elementer som ressource­ og tidsplaner samt budgetter.

Det er her vigtigt at holde sig for øje, hvem det er, man skriver til, når man beskriver sin idé. Der er stor forskel på, om man laver en idébeskrivelse til en mulig kunde, eller man laver den til en person, der skal finansiere idéen. Alt efter hvem man skriver til, så vil de have forskellige elementer, de læg­ger særlig vægt på og dermed også have forskellige måde at bedømme idéen og idébeskrivelsen ud fra. Det gode råd er derfor at sætte sig ind i de behov, som målgruppen man ønsker at ramme med idébeskrivelsen har.

Intern beskrivelseDen interne beskrivelse har som formål at skabe et arbejdsdokument, som personer i virksomheden kan bruge som rettesnor for det videre arbejde at få idéen gennemført.Typisk vil en sådan beskrivelse bestå af en form for koncept­gøre idéen, hvor idéen er beskrevet i detaljer, og hvor man forestiller sig, hvordan udviklingen skal foregå omkring idéen for at få den gennemført.Formen for sådan en beskrivelse kan være et aktivt dokument, der kontinu­erligt bliver skrevet på, efterhånden som gennemførelsesprocessen udvikler sig.

Kaordiske modelEn model, der kan bruges som grundlag for en intern beskrivelse, er den kaordiske model.Denne model har sin stærke side som en intern beskrivelse, da den både samler op på processen og giver mulighed for at bruge dette som springbræt til næste udviklingstrin.Den virker som en struktureret måde at organisere arbejdet på, da den tager udgangspunkt i de dynamikker, mennesker arbejder sammen på.

Den kaordiske model bygger på det arbejde, som amerikaneren Dee Hock lavede, da han sammen med en række andre personer udviklede det kredit­kort, man i dag kender som VISA­kortet. De ønskede at finde en måde, hvor på de kontinuerligt kunne beskrive deres idéudvikling og dermed kunne blive ved med at bygge videre på den kreative proces.

I forhold til den oprindelige kaordiske model er der her bygget lidt videre på den, så den indeholder punktet ”Behov”, da dette punkt bør være udgangs­punktet for de andre i en virksomheds idéudvikling.

Modellen er bygget op over en række elementer, der hver især tager ud­gangs punkt i et spørgsmål, som dette enkelte punkt centrerer sig omkring.

Idébeskrivelse

82

procesorienteret I udarbejdelsen af denne form for beskrivelse skal man huske på, at model­len er cirkulær og dynamisk og dermed lægger op til et procesorienteret arbejde.

For at bevare dynamikken og processen i arbejdet med modellen skal man gennemgå punktet i den rækkefølge, der er lagt op til, og man skal også involvere de personer i besvarelsen af de enkelte punkter, som har en natur­lig interesse i idéens tilblivelse. De personer, der skal involveres, er typisk dem der er involveret i idéen og dens udvikling. Det kan dog også være eksterne personer, der selvom de ikke er ansatte i virksomheden, alligevel som samarbejdspartnerne også har en åbenlys interesse i, at idéen bliver virkeliggjort.

Struktur Hvordan skal vi

organisere os for at virkeliggøre idéen? En kontinuerlig cirkulær

proces, hvor man via evaluering sikrer

kvaliteten i idéens gennemførelse

Praksis Hvilke mål og

resultater vil vi nå med idéen?

Behov Hvilket behov er det,

idéen opfylder?

Formål Hvad er formålet

med idéen?

Principper Hvilke værdier bygger vores

samarbejde på?Koncept

Hvad er indholdet i

idéen?

Teamet Hvilke personer vil være vigtige for at

løfte idéen?

Kilde: Bearbejdet ud fra Dee Hock’s kaordiske model

0. BehovDet er som altid vigtigt at tage udgangspunkt i, hvad det reelle behov bag idéen er. Man skal kunne beskrive behovet som en realistisk problemstilling eller mulighed, som man ser, man kan udfylde med den idé, man gerne vil realisere.

Idébeskrivelse

83

præsentere idéen

1. FormålHer skal beskrives, hvad der egentlig er formålet med idéen. Der kan godt være flere formål, som tilsammen udgør en klarhed over for, hvorfor man skal gå i gang med idéudviklingen.

2. PrincipperUnder principper beskrives de værdier, som man vil arbejde efter. Det kan f.eks. være et princip, at alle, der deltager i idéudviklingsprocessen, bliver hørt som ligeværdige.

3. DeltagereHer skal man skrive, hvem de reelle deltagere i projektet er. Det er her vig­tigt, at man kun nævner de personer, som har noget ”på spil” og dermed er væsentlige for at løfte projektet. På engelsk vil man kalde disse personer for ”stakeholders”.

4. KonceptSelve konceptet skal beskrives ud fra, hvad der er indholdet i projektet, i at få idéen udviklet og gennemført i praksis. Konceptet dækker også over en nærmere beskrivelse af selve idéen.Desuden kan man her få beskrevet, hvilken økonomi der skal til for at gen­nemføre idéen.

5. Struktur / OrganiseringHer skal beskrives, hvordan man har brug for at organisere og strukturere sig for at kunne udføre idéen.

6. PraksisPraksis betyder også planlægning. Det er vigtigt at få beskrevet de skridt, man vil tage for at gennemføre idéen. Herunder kan være tidsplanlægning, ressourceplanlægning og økonomistyring. Men også mål og delmål vil være vigtige at få beskrevet.

Ekstern beskrivelseDen eksterne beskrivelse har som primært formål at præsentere idéen til personer, der ikke har været med i idéudviklingsprocessen, men som har behov for at forstå idéen for at kunne blive involveret i gennemførelses­processen med den specielle rolle, de måtte have.

De forskellige interessenter, der kunne have brug for en beskrivelse af idéen, kunne være: •Finansieringsfolk •Kunder •Medarbejdere

Idébeskrivelse

84

forskellige interesser

ekstern fremstilling

•Leverandører •Samarbejdspartnere.

Når man beskriver en idé til forskellige personer med forskellige interesser, er det væsentligt at huske på, at de kan have forskellige former for behov og formål for at se en idébeskrivelse, og dermed skal de have præsenteret idéen med forskellige former for fokus.

Nedenstående er der givet et overblik over behov/formål og fokus ift. nogle typiske interessenter.

Interessenter Behov ift. idéen Fokus ift. idéen

Finansiering •Banker •Venturekapital •PrivateInvestorer

At kunne se sammenhæn­gen mellem deres økono­miske investering i idéens gennemførelse, og idéens evne til at indtjene penge.

At lægge vægt på det økonomiske overblik og den forretningsmodel idéen indgår i.

Kunder •Direktekunder •Distributører

At kunne gennemskue den merværdi, som idéen skal kunne tilføre et marked af konkurrerende produkter.

At lægge vægt på idéens markedsmæssige unik­hed, og hvordan den skal kunne sælges på et givet marked.

Medarbejdere •Fastemedarbejderstab •Freelancere

At kunne se idéen som gennemførbar, også i en sammenhæng hvor man kan gennemskue eventu­elle forandringer og mulig­heder, den nye idé vil give på arbejdspladsen.

At lægge vægt på de forbedringer idéen kan medføre, og hvordan med­arbejdere skal involveres i gennemførslen af idéen.

Samarbejdspartnere •Underleverandører •Kollega-virksomheder

At kunne se hvordan deres arbejde vil kunne passe ind i idéens gennemførelse, og hvordan de kan lave yderlig forretning på den.

At lægge vægt på hvordan leverandørerne vil kunne involveres, og hvordan de passer ind i den værdi­kæde, som idéen indgår i.

Idé StatementTil at sammenfatte alle de løse ender til en brugbar ekstern fremstilling af idéen kan man bruge et idéstatement.Denne model er specielt velegnet, når man vil beskrive sin idé over for uden­forstående personer, der ikke har været en del af idéudviklingsprocessen.

Den kan bruges over for alle de ovenstående roller med de specielle behov, de måtte have. Det vigtige er dog at give beskrivelsen det specielle fokus, som den enkelte rolle måtte have brug for at læse.

Idébeskrivelse

85

mest aktuelle

Idé Statement

Titel: Dato: Til: Fra:

Formål med idéen:

Indholdet i idéen og dens gennemførelse:

Hvem får glæde af idéen?:

Hvordan understøtter idéen virksomhedens overordnede strategi?:

Projektledelse:

Deltagere/aktører i idéens gennemførelse:

Tidsramme:

Budgetramme:

Målbeskrivelse:

Målbeskrivelse opdelt i faser:

Som en hjælp til at udfylde en idébeskrivelse er her en kort forklaring på de forskellige punkter:

Titel:Find en titel eller navn som alle vil kunne huske. Prøv ikke at få skabt et navn på idéen som er svær at udtale, eller som vil virke intetsigende i for­hold til idéens formål og indhold.

Dato:Her skrives den aktuelle dato for idébeskrivelsen. Da der meget nemt kan være flere udgaver af idébeskrivelsen, er det vigtigt, at det er den dato, hvor den sidste idébeskrivelse er udformet.Der er flere eksempler på, at idéer er blevet præsenteret til et møde, hvor interessenter sad med flere forskellige udgaver af idébeskrivelser. Sørg for at du kan holde styr på hvilken udgave af idébeskrivelse, der en den mest aktuelle.

Idébeskrivelse

86

versionering

beslutningstager

den ansvarlige person

hvorfor ide

idéen i "konkurrence"

Man kan eventuelt også tilføje datoen en versionering som f.eks. ver.: 1.0., ver.: 1.1. osv. En versionering kan mange gange være en hjælp, hvis der er flere personer om at udfærdige idébeskrivelsen. En versionering sikrer over­ensstemmelse og koordinering på en meget simpel måde.

Til:Hvem er den person, som idébeskrivelsen helt præcist er stilet til? Det kan virke banalt, men det er af meget stor betydning, at man finder frem til den rigtige person til at læse idébeskrivelsen. Det kan som et eksempel være den leder, der kan tage beslutning om finansiering af idéen eller bestemme, om virksomheden som samarbejdspartner skal deltage i markedsføringen af produktidéen, og her vil det være vigtigt, at det netop er den persons navn, som er angivet her.

Fra:Hvem er den ansvarlige person for idéen i virksomheden? Det vil være den person som leder og koordinerer idéens tilblivelse, og der­med også være den person som kan svare på spørgsmål vedrørende idéen over for de personer, som idébeskrivelsen er stilet til.

Formål med idéen:Beskriv hvilket formål idéen har. Det vil sige at besvare spørgsmålet: hvorfor virksomheden har fået idéen?Er det en idé til et nyt produkt, så er der ofte en sammenhæng mellem formål med idéen og de behov, I har set på markedet eller en ny måde at markedsføre produktet på.Er det en idé til en ny og mere produktiv måde at arbejde på, så vil der være en sammenhæng mellem formål og den opgave og problemstilling, som ledelsen ser, at idéen løser.Når man beskriver idéen ud fra dens formål, så er det godt at huske på, at de mest simple beskrivelser af formål som regel også er de nemmeste at forstå. Det kan betyde at man skal omskrive formålet i flere omgange, og det kan her være en stor hjælp at få en udenforstående til at læse det igennem og komme med input til, hvor denne del af beskrivelsen måtte mangle klarhed.

Formålet med idéen er som regel også det punkt, som interessenter læser igennem først, og dermed bliver dette punkt også ofte meningsdannende for, hvordan man læser resten af idébeskrivelsen. Får man som læser af idé­beskrivelsen en god og klar fornemmelse for idéen, vil det have en positiv indflydelse på, hvordan man læser resten.Er idéen i ”konkurrence” med andre idéer, som f.eks. ved mange finansie­ringskilder, så vil dette punkt også mange gange være afgørende for, om læseren overhovedet læser videre eller blot lægger den til side for at gribe den næste idé i bunken.

Idébeskrivelse

87

markedspotentiale

punkt, der sælger idéen

kompetence

Indholdet i idéen og dens gennemførelse:Her kan man skrive alt om indholdet i idéen. Hvad går den egentlig ud på, og hvordan ser virksomheden den gennemført?I dette punkt er der frit slag for at få hele beskrivelsen med, men samtidig er det et af de punkter, hvor man skal lægge mærke til, hvem det er, man skriver til. I skemaet ovenover kan man se noget om de behov og fokus­områder, som de forskellige interessenter har, og det er vigtigt at huske på i beskrivelsen af indholdet i idéen.

Der er talrige eksempler på, at produktidéer er blevet indholdsmæssigt beskrevet, ud fra hvad de kan teknologisk, og at man glemmer at beskrive, hvilket markedspotentiale de har. For flere interessenter er det den sidste del, der er den mest interessante, da det netop er pga. idéens forretnings­mæssige perspektiver, at idéen er interessant for netop dem.

Hvem får glæde af idéen?:Her skal der beskrives, hvem der ”tjener” på idéens gennemførelse, og også hvad de ”tjener” på det. Det kan i flere tilfælde være økonomisk indtjening, men det kan også være mere socialt eller humanitært, at ”indtjeningen” finder sted.Igen er det vigtigt at få fremhævet, hvad den interessent, som idébeskrivel­sen er stilet til, får ud af at være med i idéens tilblivelse. Man kan godt sige, at det er dette punkt, som over for eksterne interessenter er det punkt, der egentlig sælger idéen!

Hvordan understøtter idéen virksomhedens overordnede strategi?:Her beskrives, hvordan den nye idé passer ind i den overordnede strategi, som virksomheden følger. Dermed viser virksomheden den udenforstående, at der er en klar sammenhæng mellem idéens gennemførelse og den plan­lægning, som virksomheden har tænkt sig at følge i årene fremover.

Projektledelse:Her skal læseren overbevises om, at virksomheden har den fornødne kapa­citet til at udvikle idéen, og på den måde få beskrevet hvordan man har tænkt sig at organisere sin virksomhed, så man får udvist den kompetence, der skal til for at løfte opgaven med at omsætte idéen til virkelighed.Udover den ansvarlige projektleder og andre ansvarlige personer i virksom­heden, kan man også her beskrive, hvilke andre personer og evt. organisa­tioner der indgår i det samlede samarbejde om virkeliggørelsen af idéen.

Under dette punkt kan man også beskrive, hvordan ledelsen vil blive udøvet. Som eksempel kan man beskrive, hvor mange ledelsesmøder der skal til over en periode for at kunne lede og koordinere implementeringen

Idébeskrivelse

88

hvad og hvornår?

omkostningsstyret

"i-værste-tilfælde"

konkret vil opnå

af idéen. Og ligeledes beskrive hvordan eventuelle andre personer indgår i udøvelsen af ledelsen.

Tidsramme:Beskrivelsen her handler om at få beskrevet, hvad der skal foregå hvornår? Og på denne måde også få fortalt, hvornår man regner med at starte, og hvornår man regner med at slutte.

Det er vigtigt her at får skabt et overblik, så udenforstående kan få en tids­mæssig klarhed over det forløb, som det tager at virkeliggøre idéen.En af de nemmeste måder er at opstille et diagram, der viser både tid og handlinger sat over for hinanden.

Idé X’s gennemførelsejanuar februar marts april maj juni

Handling 1Handling 2Handling 3Handling 4Handling 5Handling 6

Budgetramme:Budgetter for langt de fleste idéer er omkostningsstyret. Det betyder også, at en idébeskrivelse skal indeholde et budget, der giver et overslag over, hvad det vil koste at gennemføre idéen, der angiver hvilke poster der er i budgettet samtidig med posterne størrelse og endelig et samlet overslag over budgettets størrelse.

Idéers gennemførelse kan i flere tilfælde møde uforudsete forhindringer, der i budgetmæssige sammenhænge ofte betyder, at det estimerede budget forandres eller overskrides.Det kan derfor være, at man i beskrivelsen under budgetrammen på forhånd forsøger at beskrive, hvilke forhindringer man på beskrivelsestidspunktet kan forestille sig vil kunne forandre eller forøge budgettet. Med andre ord: man skal her forsøge at gøre det uforudsete til det forudsete, og i budget­sammenhænge vil det betyde, at man kan forsøge at lave et ”i­værste­til­fælde” budget, hvor man beskriver de poster i budgetter, som man i værste tilfælde tror på kunne blive forøget.

Målbeskrivelse:Her skal man beskrive, hvad man konkret vil opnå med idéens gennemfø­relse. Til forskel for formålet, som mere handler om at vise retningen, så er

Idébeskrivelse

89

delmål

det med målbeskrivelsen de meget håndfaste mål, man gerne vil ramme, som skal beskrives her.De konkrete mål kan være: •Derskalopnåsenbesparelsepå20%. •Viskalkunnenedsættevoresproduktionstidmed1000

mandetimer pr. år. •Viskalkunneforøgevoressamledesalgmed40%i2007.

Målbeskrivelse opdelt i faser:For at opnå de endelige mål som virksomheden sætter sig, vil der altid være delmål, som man kan opnå, inden man når det endelige store mål. Det er vigtigt at få dem tydeliggjort, så udenforstående kan se, hvordan man har tænkt sig at nå målet, da det giver en form for realisme, i forhold til hvad man vil opnå.

Idé X’s gennemførelse Fase 1 Fase 2 Fase 3januar februar marts april maj juni

Handling 1Handling 2Handling 3Handling 4Handling 5Handling 6

Delmål: x kr./tid/? x kr./tid/? x kr./tid/?

Idébeskrivelse

90

lede en idéudvikling

arbejde med en proces

forandringsproces

ProcesledelseRollen og processen

Siger du ja til opgaven med at lede en idéudvikling, påtager du dig ansvaret som den, der skal lede en proces. Det vil sige, at du skal fungere som den person, der skal lede de møder, hvori idéudviklingsprocessen udfolder sig. Du bliver altså procesleder på opgaven.

At lede en proces er ikke det samme som at være projektleder på fx en byg­geopgave. Som projektleder skal man få projektdeltagerne til at følge en velstruktureret byggetegning, hvor alle skridt fra A til Z er nedtegnet, og resultatet er mere eller mindre givet på forhånd.I en proces for idéudvikling skal du ud over at kunne planlægge også kunne arbejde og lede et åbent kaotisk felt, hvor du får deltagerne til at finde nye løsninger på et løst grundlag.

Inden du går i gang med hele idéudviklingsprocessen, er det derfor værd at overveje, hvordan du vil gribe arbejdet an. At arbejde med en proces er ikke nødvendigvis det samme type arbejde, som du er vant til. •Procesarbejdekræverfokuspåprocessenisigselv.Detvilsigefokus

på, hvad processen skal lede til, og dermed også hvordan du skal bygge den op.

•Procesarbejdekræverfokuspå,hvordanandrepersonerindgårogopfø­rer sig i processen, og dermed også hvordan de vil agere i forhold til de forskellige elementer, som du og processen byder dem.

•Procesarbejdekræverfokuspådigsomproceslederogdermedpådigsom menneske. Det vil sige, at du skal vide noget om, hvordan du for­holder dig til andre mennesker.

Du skal vide, hvordan du har det med at skulle afgive kontrollen og ikke forudsige det resultat, processen fører til. Du skal affinde dig med, at den proces du skaber, og de mennesker der indgår, vil give netop det udbytte som resultatet af processen bliver.

Idéudvikling og forandringAt begynde en idéudviklingsproces kan også være at starte en forandrings­proces i virksomheden og organisationen.

Forud for erkendelsen af at der er behov for at skabe noget nyt, er der oftest en erkendelse af, at det bestående ikke virker. Det kan som eksempel være nuværende arbejdsmetoder, eller at virksomheden ikke udnytter de mulig­heder, der er på markedet og derfor har et behov for at skabe nye produkter eller se gamle i et nyt lys.

Procesledelse

91

ansvar for forandring

ansvar for egen læring

vilje til forandring

Dette medfører behovet for nytænkning og nyskabelse – og dermed til behov et for at komme frem til nye velbearbejdede idéer, der kan fungere i en ny praksis,

Et er dog at erkende, at virksomheden har brug for nye idéer for at løse problemstillinger eller udnytte muligheder, et andet er spørgsmålet om, hvor meget menneskene i organisationen er klar til at påtage sig ansvaret for virksomhedens forandring eller blot deltage i den. Ved at forholde virksom­heden nedenstående grafiske model, kan du som procesleder danne dig et billede af, hvor langt du tror, du kan trække virksomhed og medarbejdere i en forandringsproces.

Fra inaktiv til interaktivModellen beskriver de forskellige trin, som personer i en virksomhed kan bevæge sig på i forhold til, hvordan de griber processer og skabelse af resultater an.

I udgangspunktet skal virksomheden forholde sig til de udsagn, som udgør x­ og y­aksen i modellen: 1. Hvor meget er de involverede personer villige til at tage ansvar for egen

læring? Det vil sige, hvor meget de er villige til at tage ansvar for eget arbejde, egne resultater, egen proces og egen udvikling.

2. Hvor stor en vilje er der til forandring hos de involverede personer i pro­cessen? Er de åbne over for det nye, der kan ske, og er de villige til at lade nye resultater blive en del af deres hverdag, eller er der modstand mod nye initiativer og en udpræget trang til at holde fast ved det bestående?

Jo større villighed til at tage ansvar for egen læring og jo større vilje til at forandre, jo større mulighed har virksomheden for at udnytte og skabe udvikling og en reel fornyelse.

Skaber udvikling og

fornyelse

Tilpasser sig udvikling og

fornyelse

Udnytter udvikling og

fornyelse

Modsætter sig udvikling og

fornyelse

Vilje til forandring

Ansvar for egen læring

Inaktiv

Reaktiv

Proaktiv

Interaktiv

Adapteret fra "Den lærende organisation - at lære at lære", Arbejdsmarkedsstyrelsen(1997).

Procesledelse

92

"proaktivt""interaktivt"

modstand mod "det nye"

aktiv fornyelse

Skal man som procesleder skabe en proces, som eksempelvis en idéud­vikling med henblik på at få nye produkter eller lignende, så vil det være vigtigt, at den er i stand til at få gruppen til at agere ”proaktivt” og ”inter­aktivt”. Det vil nemlig være meget svært at lede en udviklingsproces, hvis gruppen, man arbejder med, har en ”inaktiv” og ”reaktiv” indstilling til forandring.

En sand idéudviklingsproces er derfor også en proces, der går fra at være inaktiv og reaktiv, til at bevæge sig op i det felt, der både har en ”proaktiv” og ”interaktiv” karakter. Skal det lykkes, er det derfor væsentligt at finde ud af, om de involverede personer i idéudviklingen har den fornødne vilje til forandring og er villig til at tage ansvar for egen læring i processen – både før, under og efter idé­udviklingen.

Den situation, som virksomheden skal undgå, er den, hvor der enten fra starten er modstand mod ”det nye”, som idéudviklingen måtte føre frem til, eller hvor der bliver idéudviklet nye idéer, som så møder kraftig modstand på tidspunktet, hvor de skal praktiseres.Ved at gøre sig tanker om medarbejdernes holdning til de to beskrevne akser, og dermed virksomhedens placering ift. de fire trin i modellen, vil du som igangsætter af en idéudviklingsproces bedre kunne undgå situationer, hvor idéen dør, inden den er beskrevet.

Interaktive og proaktive processer i idéudviklingenSom nævnt oven for er spørgsmålet om kreativitet, forandring og læring et valg. Et valg mellem aktiv fornyelse i en interaktiv og proaktiv proces eller passiv tilpasning. At arbejde proaktivt/interaktivt er også et valg mellem at turde slippe ressourcer fri i en balanceret proces mellem kaos og kontrol eller overordnet styring af ressourcer efter et på forhånd forudsat resultat.

Det er de interaktive og proaktive processer, der er specielt interessante i den samlede idéudviklingsproces. Illustrationen viser, at det interaktive åbner mod nye muligheder, mens det proaktive bruger de mange muligheder konstruktivt ved at tilføre dem retning og fokus

Interaktiv Proaktiv

Procesledelse

93

"være på"

"føle efter"

skjulte spørgsmål

resultater

ord og kropssprog

tillid

Proceslederen som formidler Er du leder af interaktive processer, er det vigtigste, at du ved, hvornår du skal “være på”, og hvornår du skal give plads til deltagerne ­ træde et skridt tilbage og lade personerne arbejde selv.

InstruktionStyringen af denne form for processer foregår normalt via instruktion af processens formål og indhold, inden selve processen starter. Når processen først er gået i gang, skal lederen være meget involveret via aktiv lytning og på den måde “føle efter”, hvornår der skal ske et skift i tempo eller indhold, det kan f.eks. være næste spørgsmål eller indlæg. Skift i tempo og indhold kan også ske via styring med tid, det vil f.eks. sige, at til spørgsmål 1 er der 30 minutter, spørgsmål 2 er der 40 minutter osv.

Åbning og afslutningEt andet vigtigt punkt er åbning og afslutning af processerne. For at skabe et uforstyrret felt til udvikling skal deltagerne føler sig trygge og ikke være distraheret af skjulte spørgsmål. Det kan som eksempel være spørgsmål som: Hvem er de andre? Hvorfor skal vi gøre det her? Hvornår slutter vi? Hvem skal bruge resultaterne?

Det betyder, at du i åbningen af en proces skal tænke over svarene til disse spørgsmål og lægge vægt på, at du får formidlet information om formålet med processen, hvad processen vil indeholde og en tidsmæssig dagsorden. Det kan her være en fordel at lade deltagerne i processen præsentere sig og fortælle lidt om, hvorfor de mener, det er vigtigt at være med i processen.

Som afslutning er det altid godt at opsummere, hvad dagen har bragt frem af resultater, og hvad der måtte ske herefter i den videre udviklingsproces. Det kan her også være en fordel at lade deltagerne selv fortælle lidt om, hvad de har oplevet og lært i løbet af mødet, og hvordan de eventuelt ser sig selv i det videre arbejde, eller hvad de vil tage ansvar for fremover.

FormidlingSom procesleder er du også formidler både i ord og kropssprog. Gør hvad du kan for at være så præcis og fokuseret som mulig. Som leder for interaktive og proaktive processer er du afhængig af, at alle forstår de briefinger, du giver, da de er basis for det selvstændige arbejde, deltagerne udfører. Lad evt. udenforstående læse dine instruktioner igennem, inden processen star­ter, så du er sikker på, at de er forståelige.

Skab tillidInteraktive og proaktive processer handler meget om tillid ­ tillid til at du kan skabe processer for læring og udvikling for andre ­ tillid til at du har

Procesledelse

94

forskellige roller

divergente og konvergente faser

valgt den rigtige processtruktur ­ tillid til at det er de rigtige personer, der er med i processen. Det er derfor vigtigt, at du via dit forarbejde og i din for­midling udstråler tillid på alle niveauer ­ tillid til dig selv, til processen og til de personer, der er kommet for at deltage i den kreative proces.

Hver sin fase sin rolle Hvis du skal i gang med at idéudvikle, vil du hurtigt finde ud af at det kan være svært at skulle styre en proces, fra idéen skabes, til den er beskrevet. I de forskellige faser den går igennem, vil du opleve, at du skal bruge for­skellige roller som procesleder, alt efter om du skal slippe kontrollen eller stramme op på den.

Det har afgørende betydning for processens udbytte, om du som procesleder forstår at veksle mellem de forskellige roller på de rigtige tidspunkter.

Sammenligner man de forskellige roller, man som procesleder skal påtage sig, med de forskellige faser processen gennemgår, er der forskellige områ­der, som det kan være gavnligt at fokusere på.Nedenstående er hele idéudviklingsprocessen vist, så den illustrerer de divergente og konvergente faser. Faser der henholdsvis kræver, at man slip­per kontrol og strammer op.

Skabe idéen

Vurdere idéen

Forbedre idéen

Beskrive idéen

Sammenfatter man faserne, processen og rollen som procesleder i næste skema, giver det et overblik over de elementer, der er i spil i en idé­udvikling.

Procesledelse

95

udbytte af en proces

Idéudviklingens faser

Fasen Rollen Processen

Skabe idéen En åben proces hvor det handler om at åbne op for det ”ukendte” og betræde nyt land.

Proceslederen skal foku­sere på at skabe et mentalt trygt rum for deltagerne i processen, inden de skal betræde det ”ukendte”. Lederen skal kunne skabe og holde en åben proces.

Vurdere idéen En proces hvor det hand­ler om at analysere og bedømme det idémateriale, der er skabt.

Det vigtige i denne rolle er at kunne hjælpe med at se sammenhænge og have fokus på detaljerne og de endelige resultater.

Forbedre idéen En proces hvor det gælder om at genåbne idéen og udvikle på den ud fra nye vinkler og perspektiver.

Rollen er her præget af, at man skal kunne tage ledelse for en proces, hvor deltagerne kan udvikle på idéen i åben proces, men med ”nye øjne”.

Beskrive idéen Den del af den sam­lede proces hvor man skal samle informationen sam­men, se sammenhængene og beskrive idéen, så den vil kunne give en forstå­else for udefrakommende.

For proceslederen er det her vigtigt at holde sit fokus på, hvad der er for­målet med idébeskrivelsen. Rollen i denne fase minder meget om den rolle en pro­jektleder har i projekters indledende fase.

Til at hjælpe dig med at gå i gang med processer for idéudviklingen er der tidligere i bogen beskrevet en del værktøjer og teknikker, som du kan bruge som procesleder. Du finder et overblik over alle metoder bagerst i bogen.

De væsentlige elementerUanset om det er en interaktiv eller proaktiv proces, så er der væsentlige elementer, der altid skal være til stede, for at du kan opnå et udbytte af at sætte en proces i gang.Du skal sikre: •Derigtigepersonerdeltageriprocessen •Processenbyggerpådialogmellemdeltagerne •Proceslederenforståratbalancerekaosogkontrol •Deltagerneinvolveresreeltiprocessen.

Procesledelse

96

100% frivilligt

involvering

ægte kreative

medansvar

De fire punkter er beskrevet hver for sig nedenunder.

Samle de rigtige personerDet er vigtigt, at det bliver et åbent valg for hver enkelt deltager i proces­sen at kunne deltage på netop de vilkår, der giver mening for personen. Personerne, der skal deltage, er de personer, som har en åbenbar interesse i idéens udvikling.Det betyder, at processens formål og indhold skal kunne kommunikeres tydeligt, så den enkelte deltager kan skelne og vælge. Selve valget skal være 100% frivilligt ­ hellere have de få rigtige personer til en kreativ proces end at have en række påtvungne deltagere. Frivillighed giver mulighed for enga­gement og medansvar, påtvungethed giver det modsatte!

Skabe dialogProcessen skal kunne lade mennesker lære sammen.Proceslederen skal i sit design af processen give deltagerne muligheder for, at de kan lære af hinandens erfaringer og indsigter og kollektivt bygge videre på det. Dvs. at processens design bygger på involvering af deltager­nes kompetencer og deres forventninger til processen. At refleksion indgår som et fundamentalt redskab for at skabe læreprocessen. Vejen til refleksion og læring er en åben, saglig og forpligtende dialog mellem deltagerne.

Turde kaosProcessen skal kunne lade mennesker være kreative og udviklende sam­men.Proceslederen skal i sit design af processen give mulighed for, at deltagerne kan være ægte kreative og udviklende. Dvs. at værten giver det kreative rum mellem kaos og kontrol fri, med speciel vægt på at turde slippe kontrol­len for processen uden at det bliver utrygt for deltagerne.

Involvere deltagerneProceslederen skal i sit design af processen give mulighed for, at deltagerne træder frem og kan tage medansvar for processen og dermed den læring og udvikling, der opstår. Dvs. at processen som omdrejningspunkt både har et tema og en struktur, som giver mulighed for involvering, og at proces­lederen i sit design af processen tør slippe kontrollen for at styre mod egne ønskede resultater.

Procesledelse

97

TjeklisteHer er seks punkter, du vil kunne bruge som en tjekliste for, om du har lavet dit forarbejde ordentligt.

1. Formålet (overordnet retning) •Hvorforharvietbehovforatlavedenneproces? •Hvadskalvibrugeprocessentil? •Hvorstorbetydningharprocessenforvoresarbejde?2. Mål (konkrete) •Hvadskalviværeistandtilefterprocessen? •Hvadernæsteskridtforosligeefterprocessen? •Hvordanskalprocessenbidragetilvoresarbejde?

3. Indholdet •Erderettemaelleremneforprocessen,evt.ogsådelemner? •Hvilkevigtigespørgsmålharviselviforholdtilindholdet-erdereet

brændende fokusspørgsmål, og hvad er så det spørgsmål?

4. Deltagere •Hvemerdebedstedeltageretilprocessen?(forskellighed,viden,

kriterier) •Hvordansikrerjeg,atderigtigepersonerkommer?

5. Struktur •Hvordanomsætterjegformålet,måleneogindholdet,sådethænger

sammen i praksis? •Hvordansikrerjegdetinteraktive?(involveringafdeltagerne) •Hvorlangtidharvi? •Hvilkeafdefiretriniidéudviklingsprocessenskalderfokuserespå?

6. Udfaldet •Hvordanopsamlerjegresultaternefraprocessen? •Hvordansikrervi,atresultaternefraprocessenerbrugbarefremover?

Held og lykke med det videre arbejde!

Procesledelse

98

Metoder – en oversigt

Herunder er en ganske kort beskrivelse af de 12 værktøjer, der er beskrevet grundigt tidligere i bogen.

LejrbåletLejebålet er en fortælling, hvis tilgang især taler til den del af kreativiteten som inspireres af historiefortælling, eventyret, myten.Metoden kan bruges til at opstarte kreative processer.Det tager mellem 25­35 min. at gennemføre lejerbålet.Yderligere beskrivelse findes på side 33.

TennisboldeDette er en opgave som overvejende taler til den del af kreativiten, hvor det drejer sig om at kunne løse problemstillinger udfra en innovativ tankegang og bryde vante tankemønstre.Metoden kan bruges til at opstarte innovative processer, men også som et element i teambuilding.Det tager ca. 45 min. at gennemføre processen.Yderligere beskrivelse findes på side 35.

Billy Billy BobDen øvelse henvender sig meget til kombinationen af den intellektuelle og fysiske kreativitet, for på denne måde at bryde med mønstre om, at kreativi­tet kun er noget, der består i vores hoveder.Metoden kan bruges til at opstarte kreative processer, men også som ”ice­breaker” for at ryste mennesker sammen, og som fysisk indslag i processer med megen snak.Det tager ca. 25 min. at gennemføre processen.Yderligere beskrivelse findes på side 36.

AssociationsmetodenDen har fået sit navn, fordi den bygger på det udgangspunkt, at man ved hjælp af at associere en række tilfældige ord, kan skabe en idéskabelsespro­ces, der tager udgangspunkt i hvert enkelt ord i ordrækken.Det kreative element i denne proces består i den tilfældighed og ”uorden”, som ordenes tilfældighed udgør.Metoden kan bruges til at skabe nye idéer.Det tager mellem 60­90 min. at gennemføre processen. Yderligere beskrivelse findes på side 43.

IdébåletDe nok mest velkendte og oftest benyttede metoder til at skabe idéer ud

Værktøjer – en oversigt

99

fra er brainstormingmetoderne. Dvs. en kombination af at ”lægge hjernen i blød” og lade en masse tanker og idéer flyde ud af munden. Lejrbålet er en proces, der giver en struktur til den lettere kaotiske brain­stoming, og som tager udgangspunkt i de idéer, som den enkelte deltager brænder for. Metoden kan bruges til at skabe idéer, men også til at strukturere emner og spørgsmål for videre dialog og arbejde. Det tager 45­60 min. at gennemføre processen, som den er beskrevet her i bogen. Yderligere beskrivelse findes på side 47.

KommercialiseringsmodelDet er vigtigt at få bredt rummet, hvori idéen vurderes, ud, så man efter vurderingen har en følelse af at have været rundt i alle hjørner. Specielt i de hjørner hvor man ved, eller finder ud af, at idéen kan være ekstra stærk eller meget svag. Teknologi, Individer, Markedet, Samfundet er som en helhed et godt udtryk for de elementer, en idé kan holdes op imod. Metoden kan bruges til at vurdere idéer udfra. Det vil tage 2­3 timer at gennemarbejde denne model. Yderligere beskrivelse findes på side 61.

SWOTUdtrykket SWOT kommer af at sammensætte forbogstaverne på de fire engelske begreber, som tilsammen udgør den matrice, som man vurderer efter. •Strenghts(styrker) •Weaknesses(svagheder) •Opportunities(muligheder) •Threaths(trusler)S og W bruges til at vurdere virksomhedens interne styrker og svagheder. Mens O og T bruges til at vurdere de muligheder og trusler, som er på mar­kedet og i omgivelserne. Metoden kan bruges til at vurdere ideér udfra, men også til at vurdere produkter eller virksomheder styrker og svagheder. Det vil tage 2­3 timer at gennemarbejde denne model. Yderligere beskrivelse findes på side 65.

RollespilEn måde at vurdere idéer på er at ”spille” forskellige roller og på denne måde få vurderet idéen fra forskellige vinkler. Denne form for vurdering er speciel god, når der skal involveres en række forskellige interessenter, for at idéen skal kunne udvikles og gennemføres. Resultatet vil være argumenter og indvendinger som idéen vil kunne mødes med i den ”virkelige” verden.

Værktøjer – en oversigt

100

Metoden kan bruges til at bedømme og vurdere ideér. Det tager mellem 60­90 min. at gennemføre processen. Yderligere beskrivelse findes på side 68.

Omvendt brainstormingDenne proces bygger på den psykologiske kendsgerning, at langt de fleste mennesker har nemmere ved at se det besværlige og negative i mange ting, og på den måde forholdsvist hurtigt finde frem til, hvad en idé ikke kan bruges til, eller hvad der kan blokere for en ny idé. Metoden kan bruges til idéforbedring, men vil også kunne bruges til selve idéskabelsen. Det tager mellem 45­60 min. at gennemføre processen. Yderligere beskrivelse findes på side 74.

CirkelmetodeEn måde at videreudvikle idéer på er at bruge en metode, hvor man bygger videre på den grundliggende idé, der er skabt ved hjælp af input fra de per­soner, der deltager i idéforbedringen. Denne metode har den fordel, at den giver mulighed for, at idéen bliver influeret af den bredde, der ligger i, at forskellige mennesker har hver deres individuelle vinkler til, hvordan en idé kan forbedres og udvikles. Metoden kan bruges til idéforbedring. Det tager mellem 45­60 min. at gennemføre processen. Yderligere beskrivelse findes på side 77.

Kaordiske modelDenne model har sin stærke side som en intern beskrivelse, da den både samler op på processen og giver mulighed for at bruge dette som springbræt til næste udviklingstrin. Den virker som en struktureret måde at organisere arbejdet på, da den tager udgangspunkt i de dynamikker, mennesker arbejder sammen på. Denne model fungerer i en dynamisk proces over tid, og man skal sætte minimum 1­2 arbejdsdage af, for at få et godt resultat ud af det. Yderligere beskrivelse findes på side 81.

Idé StatementTil at sammenfatte alle de løse ender til en brugbar ekstern fremstilling af idéen kan man bruge et idéstatement. Denne model er specielt velegnet, når man vil beskrive sin idé over for udenforstående personer, der ikke har været en del af idéudviklingsprocessen. Tidsmæssigt skal man sætte minimum 1­2 arbejdsdage af, for at få et godt resultat ud af det. Yderligere beskrivelse findes på side 84.

Værktøjer – en oversigt

101

AArbejdsdokument 81Associationsmetoden 43

B"Barnets mor" 56Billy Billy Bob 36

CCase 9Cirkelmetode 77

DDestruktivt kaos 22Det døde hav 59Divergent 19Divergente fase 21Diversitet 23Djævelens advokat 56Dræbende kontrol 22

EEkstern beskrivelse 83Elementer, De fire 53Elementer, fire 53Emotionel intelligens 26

FFire elementer, de 53Fokusspørgsmål 38, 41Fokusspørgsmålet 39Forandringsproces 90Forretningsidéer 8Fremtids scenarie 56

GGardner, Howard 26Grundlæggende behov 14

HHemmelighedsholdelsesaftale 57Hock, Dee 22, 82Højere effektivitet 15

IIdébålet 47Idébeskrivelse 80Idédræberne 18Idéforbedring 73Idérigdom 30

Idéskabelse 38Idéskabelsesprocessen 38Ideudviklingens faser 95Idéudviklingsprocessen 17Idévurdering 52Idé Statement 84Inaktiv 91Individer 53Innovation 8Innovativ 8InSite ApS 9Intelligens 26Interaktiv 91Interaktive processer 92Interessenter 84Intern beskrivelse 81Interpersonel intelligens 26

KKaorden 22Kaordiske model 81Kaos 21, 22Kende en idé 11Kill your darlings 58Kommercialiseringsmodel 61Kommunikation 58Konvergens 20Konvergent 19Kreativitet 26

LLejrbålet 33

MMarkedet 14, 54Markedsføringsidéer 8Musikalsk intelligens 26

NNytænkning 11Ny arbejdsmetode 15Ny teknologi 15

OObjektivitet 58Omvendt brainstorming 74Orden 21, 22

PPatentdirektoratets 59

Stikordsregister

102

Proaktive processer 92Procesledelse 90Proceslederen 93Produktdiversifikation 15Produktidéer 8Produktivitet 15Produktivitetsidéer 8Projektledelse 87

RRollespil 68Rumlig intelligens 26

SSamfundet 54Sortere 11Specielle produktomgivelser 15Sproglig intelligens 26Stimulere kreativitet 31SWOT 65Syv intelligenser 26

TTankemønster 27Teknologi 53Teknologibegejstring 55Tidspunktet 11Tillid 93Timing 11Trends 54Typer af idéer 14

UUbevidste idéudvikling 13Unikke produkter 14

VVurdere 18

Væksthus MidtjyllandÅbogade 158200 Århus N

T | 7022 0076E | info@vhmidtjylland.dk

www.vhmidtjylland.dk

Innovation kan forstås som evnen til at skabe fornyelse med et forretningsmæssigt sigte eller evnen til at skabe fornyelse for at fremme løsningen af opgaver i både den offentlige og private sektor. Derfor skal der udvikles mange idéer i de kommende år, så innovationen kan blomstre.

Idéudvikling er en proces, der kan læres og forklares. Formålet med denne bog er at give hjælp og inspiration til denne proces og med at udvikle en idé, fra den bliver skabt, til den gennem-føres. Bogen er tænkt som et værktøj, der kan guide læseren i arbejdet med idéudvikling, og den giver læseren eksempler på, hvordan processen kan gribes an.

Ejere og ledere af små og mellemstore virksomheder, nye som bestående, er målgruppen for bogen. Virksomheder, der som et led i deres virksomhedsudvikling søger hjælp til at udvikle og implementere nye idéer, vil få stor hjælp af bogen.

Bogen vil i lige så høj grad kunne bruges af undervisere, der arbejder med innovation og iværksætteri, da der er mange værktøjer og modeller, som understøtter det at ”fi nde den rette forretningsidé”.

Hvis studerende, virksomhedsejere og andre, der arbejder i eller med virksomheder som en naturlig ting vil tænke inno-vativt, vil det danske erhvervsliv, repræsenteret af de fl ere tusinde små og store virksomheder, stå stærkt på det frem-

tidige globale marked. Denne bog skubber på den udvikling.

Væksthus Midtjylland : Idéudvikling

Dit værktøj til at udvikle og beskrive de gode ideer

ISBN: 87-89419-62-6