Embed Size (px)
Citation preview
ATT GENOMFÖRA DIGITALA
TRANSFORMATIONER I PRAKTIKEN
Välkommen till frukostmöte
den 3 juni 2016
Anders Persson
Steve Brdarski
Utmaningar och svårigheter i den digitala omställningen
Vad krävs för att genomföra en digital omställning?
Hur organiserar och styr du digitala program?
Hur leder och genomför du digitala transformationer?
Beskrivning av utbildningen Certifierad Programledare – Digitala
Transformationer
Dagens agenda
Utmaningar och svårigheter i den digitala omställningen
Vad krävs för att genomföra en digital omställning?
Hur organiserar och styr du digitala program?
Hur leder och genomför du digitala transformationer?
Beskrivning av utbildningen Certifierad Programledare – Digitala
Transformationer
Dagens agenda
3. IT integrerad i produkterna2. Integrering och spridning av värdekedjor
1. Automatisering av manuella aktiviteter
Ingen ände på digitaliseringen – genomslaget
ökar…
IT inbäddad i värdekedjorna
De automatiserade aktiviteterna är ihopkopplade funktionellt, geografiskt och med externa parter
IT inbäddad i aktiviteterna
Automatisering av individuella aktiviteter
IT inbäddad i produkterna
Smarta uppkopplade produkter
Den tredje vågen av IT-driven konkurrens drivs av IT integrerad i produkterna
De digitala krafterna ritar om företag,
organisationer och och samhället
Exponentiell
Digitalt
Kombinatorisk
Datorer blir bättre och snabbareMoore's lag, datalagring, Kommunikationen sker snabbare
Replikering kostar ingetVarje kopia är en perfekt kopiaDistribueras varsomhelst omedelbart
Förmågan att kombinera olika idéer på olika sätt för att skapa nya saker
Omfattningen av digitaliseringen går på tvärs över
organisatoriska gränser
Försäljning Tillverkning Inköp Lager
VD
Stab
Digitaliseringen påverkar flera organisatoriska enheter och är av sådan karaktär att en enskild enhet själv inte klarar av att genomföra transformationen
Digitaliseringen driver förändringar som går horisontellt i organisationen
Linjeorganisationen är optimerad för att leverera på den existerande affärsmodellen och saknar resurser och förmåga att hantera förändringar på tvärs
Det behövs tydligt fokus, uppföljning och sammanhållning av arbetet för att genomföra digitaliseringen
4 av 5 områden som upplevs svårast att förändra
faller inom kategorin ”mjuka” parametrar
Hur väl är organisationer riggade för att hantera omfattningen av digitaliseringen?
Source: IBM CEO 2008 study, Making Change work
35%
65%
~65% av förändringsinitiativen levererar inte önskat resultat
Behovet av kompetens för digitala
transformationer är stort och ökar!
PUST: Kritiserat IT-system stängs nedPolisens kritiserade rapporteringssystem Pust läggs ner
Sälja 2/3 av butikernaHjälpa konkurrenterna igångByta ut och modernisera IT-infrastrukturenSkapa ett konkurrenskraftigt bolag
Swedbank gör omstart efter haverierna – ny nätbank ska blidka kundernaEfter flera år av problem tar Swedbank nya tag med sin internetbank. Under tre år introduceras nya tjänster gradvis. Målet är att täcka in alla enheter som kunderna använder.
Nordea byter kärnsystem - så ska storbanken undvika att misslyckas med jätteprojektetNu kastar Nordea ut sitt gamla kärnsystem – det som innehåller kunddata, transaktioner och de enklaste låneprodukterna och sparkontona. I stället är det standardisering som gäller när banken byter till ett system från Temenos.
Näringsministern: Digitaliseringen den viktigaste frågan för SverigeDet här är den långsiktigt viktigaste frågan för Sverige – det handlar om framtidens tillväxt och framtidens jobb”. – Vi är inne i den fjärde industriella revolutionen.
Utmaningar och svårigheter i den digitala omställningen
Vad krävs för att genomföra en digital omställning?
Hur organiserar och styr du digitala program?
Hur leder och genomför du digitala transformationer?
Beskrivning av utbildningen Certifierad Programledare – Digitala
Transformationer
Dagens agenda
För att lyckas med Digitala Transformationer behöver
organisationer förstärka sina förmågor inom tre områden
Acceptansen hos den mottagande
organisationen
Kompetens och kunskap hos den
genomförande Organisationen
(Program, Projekt, Linje org.)
Genomförandet Organisationens Acceptans
“Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones”(The Economists Intelligence unit, 2013, Why good strategies fail)
Kvalitén på Lösningen som
utvecklas
Nyckelkomponenter Organisering och kompetenser Styrmodell Planering
Nyckelkomponenter Sponsorsupport Målgruppsanalys Involvering
Nyckelkomponenter Ramverk för ritningar Affärsdriven Visions- och
målarkitektur Beprövad metod
R =(O,L,A)
Lösning
En gemensam vision och målbild behöver
formuleras inför digitaliseringen
Vilken strategi är det digitaliseringen ska stötta, och vad ska ha uppnåtts när vi kommit i mål?
Det digitala inslaget i strategin förstärker organisationens förmågor inom valda områden
En gemensam vision och målbild är avgörande för att få rätt momentum i
förändringen
En omfattande Digitalisering kräver bra
ritningsunderlag för att planera, fatta beslut,
genomföra och följa upp
• Ett företag är en komplex organism med många strukturer i samspel och balans
• Digitala Transformationer behöver bra ritningsunderlag – som beskriver kopplingen mellan strategi-, affärsmodells-, organisations-, process-, och IT-förändringarna
Det man inte kan beskriva kan man inte förändra!
Välj Ramverk för att säkerställa beskrivning av helheten
Definition av affärsarkitektur enligt Business Architecture Guilds• ”En ritning över ett företag som ger en gemensam
förståelse över organisationen och används till att harmonisera strategiska mål och taktiska behov.”
Affärsarkitekturramverket detaljeras i termer av• Strategi• Affärsmodell• Processer• Tjänster• Information• Applikationer• Integrationer
EA-ramverket behövs för att beskriva hierarkiska och horisontella beroenden mellan process, information och Applikationer
EA r
amve
rk
Affärsarkitekturen säkerställer en förankring av affärsdelarna in i EA-ramverket
Aff
ärsa
rkit
ekt
ur
Vi skall ha ett av de attraktivaste lojalitetsprogrammen på marknaden Vi levererar en stabil, användarvänlig och kostnadseffektiv plattform för det nya poängbaserade lojalitetssystemet, samt utvecklas mot det digitala mötet med kunden.
Målbild
Strategier - önskattillstånd utryckt iaffärsmodellensramverk
Transformations-indikatorer
VärdeerbjudandeKundsegment,
kanaler och relationer
Processer, kompetenser,
strukturerKostnader Intäkter
Etablera starka erbjudanden Etablera starka erbjudanden hos samarbetspartners
Fortsatt fokus på varor
Strategiskt transformationsträd bryter ner målbilden i tydliga mål och effekter man vill uppnå
Hela marknaden Digital närvaro, nya appar
och ny design på web Nya samarbeten med
strategiska partners Strategisk kommunikation
och marknadsföring Starka samarbeten med
lösningsleverantörer
Kompetensutveckla medarbetare i det nya programmet
Hitta nivån för GoodEnough
Flexibilitet för nya partners och nya kampanjer i programmet
Minskade kostanderför lojalitets-programmet
Ökade intäkter genom ökad försäljning hos Partners
Kritiska Framgångsfaktorer(KFF)
Fungerande poängintjäning / uttag
Ständig kommunikation/ marknadsföring i alla kanaler
God kännedom om vad kunden vill ha
Avtal som lockar långsiktiga samarbetspartn
Stabila tekniska lösningar
Långsiktiga leveratörsavtal
Personal o kompetens behålls
X antal utbildningar genomförda
Ny organisation accepterad Stark beställare med
förtroende i hela organisationen14
Nya välformulerade erbjudanden/tjänster
Bibehållen registreringsgrad
Utnyttjade poängvaror o erbjudanden
Nya appar och ny design på .se
Flera nya samarbetspartn. intjäning/uttag
Regelbundna kundunders. Undvika dålig press
Kortare ledtid på nya kampanjer
Kortare ledtid på att ta in nya partners
Regelbundna medarbundersökningar
Ny organisation på plats
Kostnadsbesparing på x SEK första året och y SEK andra året
1. Konsolidering 3. Automatisering
Konsolidering av IT-infrastrukturen
Standardiserad och konsoliderad IT-plattform
Reducering av teknisk komplexitet
Modernisering av affärsprocesser och applikationer
Processtandardisering och -förenkling
Legacy systems byts ut mot moderna och flexiblare standardsystems
Automatisering av affärsprocesser och –tjänster
Återanvändbara, konfigurerbara och modulära processer och tjänster
Bes
kriv
nin
g
Digitala Transformationer går igenom fyra faser med
tillhörande organisatoriska förändringar (och utmaningar)
Reducering av beslutsmandat
Lokala affärsenheter fråntas visst beslutsmandat
Centralisering av IT-beslut
Förändrade arbetssätt i organisationen
Affärsenheter fråntas kontroll över kärnprocesserna
Decentralisering av affärsbeslut
Större lokal självständighet
Flexibilitet och Plug and Play affärsmoduler
Org
anis
ato
risk
p
åver
kan
2. Modernisering0. Business Silo
Maximera individuella affärsenheter
IT investeringar fokuserade att lösa lokala affärsproblem
IT investeringar som kostreducering
Lokala beslutsmandat
Lokala beslut om affärsprocesser och IT-stöd
Business silos milöer försvårar integrationer och standardisering
2.1 Business Process
2.2 Applications
"Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution" Jeanne W. Ross, Peter Weill, and David C.
Utmaningar och svårigheter i den digitala omställningen
Vad krävs för att genomföra en digital omställning?
Hur organiserar och styr du digitala program?
Hur leder och genomför du digitala transformationer?
Beskrivning av utbildningen Certifierad Programledare – Digitala
Transformationer
Dagens agenda
Planering, planering, planering
Den amerikanska presidenten Dwight D. Eisenhower (1890–1969) sa i ett tal till National Defense Executive Reserve Conference i Washington DC den 14 november 1957:
”Plans are nothing, planning is everything.”
Transformationsplaneringen kan brytas
ned i olika delar
TransitionsplanBeskriver vilka projektinitiativ
som skall starta samt
ordning och prioritering.
Masterplan Huvudplan som styr allt
arbete som ska genomföras
Ekonomisk plan
ReleaseplanDatumsatt plan för alla
projekts faser och
produktionssättningar. Tar
hänsyn till samtliga
aktiviteter i organisationen.
AvvecklingsplanPlanering för hur befintliga
IT-system fasas ut efter det
att de nya IT-stöden tagits i
drift.
Transformationsstoryn fungerar som plattform för all
kommunikation från programmet och motiverar till
anställdas deltagande i förändringen
En storyn behöver bygga på fem motivationsfaktorer för att folk ska stödja och deltaga i transformationen:
1. Företaget
2. Samhället
3. Kunderna
4. Arbetsteamet
5. Mig personligen
Forskning visar på att varje faktor motiverar lika mycket, dvs med 20% till totala motivationen. Företagets perspektiv bidrar ”bara” med 20% till totala motivationen för att få anställda motiverade!
*) Beyond performance, S. Keller, C. Price, Wiley
Vision
Relevans
Förändrings-organisation
Typ av organisation som programmet verkar i
avgör hur programmet ska bemannas och
organiseras
Ledningsgrupp
Marknadsföring och
försäljning
Produktion/tillverkningProduktdesign
Samordning
Funktionsorganisation med i bästa fall informell samordning
Ledningsgrupp
Marknadsföring och
försäljning
Produktion/tillverkning
Produktdesign
Koncept till lansering
Prognos till leverans
Från kundbehov till konsumtion
Funktionsorganisation med stödjande processfunktion
Ledningsgrupp
Marknadsföring och
försäljning
Produktion
Koncept till lansering
Prognos till leverans
Från kundbehov till konsumtion
Produkt-utveckling
Kombinerad process & funktionsorganisation Koncept till
lanseringPrognos till
leveransFrån kundbehov till konsumtion
Ledningsgrupp
Stöd
Harmoniserad processorganisation
Leverantör
Kund
Partners
Nätverksbaserad (Agil) organisationsstruktur
Projektgemensamma funktioner – Samordning
diskussionsunderlag
Projekt Projekt ProjektProjekt.Projekt
Programledning
Programstyrning
Styrgrupp
Programkontor
Styrgrupp
Samord Integr
Koord Miljöer
Koord SIT
Koord AT
Koord Säkerhet
Koord Krav
Koord Appl
Förvaltn. förber
Koord
Projledning
Projekt Projekt ProjektProjekt.Projekt
Programledning
Programstyrning
Styrgrupp
Programkontor
Styrgrupp
Samord Integr
Koord Miljöer
Koord SIT
Koord AT
Koord Säkerhet
Koord Krav
Koord Appl
Förvaltn. förber
Koord
Projledning
Projektgemensamma funktioner – Samordning
diskussionsunderlag
Programledning handlar om att styra projekt mot en strategisk målbild i en struktur med flera projekt
eller underprogram
Projekt 1 Projekt 2
Projekten initieras av programmet och styr mot egna
målbilder som ett led i att nå den strategiska
målbilden
Styr mot den
strategiska
målbilden
Projekt 3
Projektdimensionen
Program-dimensionen
1+1=3
Ledning och beställare av projekt och program är
ofta snabba att driva igenom förändringar
Mätningen utvärderade projektkvalitén i sex olika dimensioner
Utvärderingen baseras på ca 100 projekt.
Sammantaget ingick mer än 2 500 personer i respondentunderlaget
Projekten omfattar IT- och verksamhetsprojekt från både privat och offentlig sektor
Mätningarna är utförda av ITOptima
Organisation
program- och projektstyrning
Programstyrning
Säkerställa att rätt initiativ och projekt bedrivs
Tydlig koppling strategiska mål initiativ eller projekt
Tydlig prioritering/rangordning mellan olika initiativ och projekt
”Beslutsfora” har god kontroll och översikt över Företagets initiativ och projekt
Ekonomisk styrning, uppföljning och effektanalys av portföljen/projekten
Göra rätt saker!
Projektstyrning
Scope-hantering inom projektet
Stödja initiativ och projekt i projektmetodik och förändringsprocess
Effektiv uppföljning och avvikelsehantering
Utmana och stödja projekten med fortlöpande projektrevision i syfte att nå leveransåtaganden
Göra saker på rätt sätt!
Inventera befintliga processer, beslutsforum och
verktyg
PEJL
PPS PROPS
Projektstyrning
Programmets styrmodell ska säkerställa kvaliteten
i genomförandet av programmets uppgift
Förvaltningsstyrning
Ekonomisk styrning och uppföljning
Arkitekturstyrning
Leverantörsstyrning
Programmets styrmodell
Genomföra förändring –
verksamhet
Genomföra förändring –
IT
Värdera nytta
med förändring
Analysera
förändring
Specificera
förändring
Förstärka
förändring
Programmets styrmodell måste innefatta även programmets stödprocesser
Stö
dp
roce
sse
r
Strukturen medger agila metoder
29
Effektiv styrning är nödvändig i större och
komplicerade program
Programmets styrmodell
Genomföra förändring
– verksamhet
Genomföra förändring
– IT
Värdera nytta
med förändring
Analysera
förändring
Specificera
förändring
Förstärka
förändring
Program-
ledning
Projektledning Program-
kontor
Program
Control
Shared
service
Program
OfficeInitiating Executing ClosingPlanning
G0 G1 G2 G3 G4 G5
Projekt 2Projekt 1 Projekt 4
Programledning
Programkontor
Projekt 3
Styrgrupp
Referensgrupp
Projekt 5 Projekt 6
Styr- och ansvarsmodell säkerställer kvalitén i
beslutspunkterna
Göra saker på rätt sätt OCH göra rätt saker
Några grundbultar som du behöver i din styrning
och ditt genomförande
Säkerställ en tydlig förankring hos företags-/myndighetsledningen för VAD du ska göra och VARFÖR, dina förutsättningar, ditt mandat samt formerna för samarbetet och avstämning med ledningen.
Inse att du som utsedd ledare för digitaliseringen är spindeln i nätet från dag 1- stärk därför struktur och disciplin i ditt eget arbetssätt och tänk igenom vilka stödresurser du behöver för ett ständigt fokus på tidkostnad-kvalitet. Vilka relationer, samverkan, ledarstil och självledarskap är viktiga för dig att beakta?
Placera dig stadigt i landet mellan verksamhet och IT, skaffa dig externa rådgivare och planera för projektrevisioner på ditt initiativ. Behåll initiativet genomgående i digitaliseringen.
Arbeta inte bara horisontellt – dyk ner i ett projekt och i verksamheten då och då. Det stärker trovärdigheten.
Ha alltid en plan B – i ledarskapet ligger ansvar föratt ha en handlingsberedskap i alla tänkbara situationer.Vilka är de möjliga konflikt- och konkurrensarenorna för digitaliseringsprogrammet? Hur agerar du i det politiska landskapet?
Utmaningar och svårigheter i den digitala omställningen
Vad krävs för att genomföra en digital omställning?
Hur organiserar och styr du digitala program?
Hur leder och genomför du digitala transformationer?
Beskrivning av utbildningen Certifierad Programledare – Digitala
Transformationer
Dagens agenda
För att lyckas med en Digital Transformation behöver
organisationer förstärka sina förmågor inom tre områden
Acceptansen hos den mottagande
organisationen
Kompetens och kunskap hos den
genomförande Organisationen
(Program, Projekt, Linje org.)
Genomförandet Organisationens Acceptans
“Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones”(The Economists Intelligence unit, 2013, Why good strategies fail)
Kvalitén på Lösningen som
utvecklas
Nyckelkomponenter Organisering och kompetenser Styrmodell Planering
Nyckelkomponenter Sponsors support Målgruppsanalys Involvering
Nyckelkomponenter Ramverk för ritningar Affärsdriven Visions- och
målarkitektur Beprövad metod
R =(O,L,A)
Lösning
Aktivt och synligt stöd från sponsorer är den
viktigaste framgångsfaktorn vid förändringar
Organisationer är inte riggade för att hantera omfattningen av digitaliseringen
Hanteringen av projekt och program är en till stora
delar en ledarskaps- och strukturfråga.
Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett
bra jobb, tid och tydliga prioriteringa
35
”Only three things happen naturally in organizations: Friction, confusion and underperformance. Everything else requires leadership *)
*) Peter Drucker
”Ledarskap är förmågan
att få andra att av egen
vilja nå överenskomna
mål.”
Målgruppsanalysen identifierar aktiviteter för att
säkra mottagande och effekt i verksamheten
Hur påverkas målgruppen av programmet?
INSIKT
Awareness
VILJA
Desire
KUNSKAP
Knowledge
FÖRMÅGA
Ability
FÖRSTÄRKNING
Reinforcement
• Kommunikation
• Sponsoraktiviteter
• Sponsorsaktiviteter
• Coaching
• Hantering av osäkerhet
• Coaching
• Utbildning och träning
• Coaching
• Utbildning och träning
• Kommunikation
• Sponsoraktiviteter
• Coaching
1. Vad behöver de kunna?
2. Vad behöver de tycka?
3. Vad behöver de göra?
ADKAR*) är ett strukturerat sätt att beskriva de olika faserna målgrupperna genomgår under en förändring med tillhörande verktyg
för att hjälpa målgrupperna genom faserna.
Aktiviteterna integreras in i programmets övergripande planering och läggs ut i
relevanta projekt
37
*) Källa: PROSCI
För att lyckas med en Digital Transformation behöver
organisationer förstärka sina förmågor inom tre områden
Acceptansen hos den mottagande
organisationen
Kompetens och kunskap hos den
genomförande Organisationen
(Program, Projekt, Linje org.)
Genomförandet Organisationens Acceptans
“Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones”(The Economists Intelligence unit, 2013, Why good strategies fail)
Kvalitén på Lösningen som
utvecklas
Nyckelkomponenter Organisering och kompetenser Styrmodell Planering
Nyckelkomponenter Sponsors support Målgruppsanalys Involvering
Nyckelkomponenter Ramverk för ritningar Affärsdriven Visions- och
målarkitektur Beprövad metod
R =(O,L,A)
Lösning
Utmaningar och svårigheter i den digitala omställningen
Vad krävs för att genomföra en digital omställning?
Hur organiserar och styr du digitala program?
Hur leder och genomför du digitala transformationer?
Beskrivning av utbildningen Certifierad Programledare – Digitala
Transformationer
Dagens agenda
Fyra nöjda kullar Diplomerade Programledare har
examinerats hittills
DPL-1”Mycket inspirerande och entusiastiska lärare. Väcker nyfikenhet och öppnar ögonen! Toppenbra!”
DPL-2”Jag har inte sett någon motsvarande utbildning som handlar om hur man driver förändring och når effekt - vad som krävs utöver att leda ett stort projekt. ”
DPL-3”Jag är mycket nöjd med utbildningen. Den har innehållit både inspirationsavsnitt och avsnitt för direkt tillämpning.
DPL-4”Intressanta att höra om erfarenheter och berättelser från verkligheten. Det skapar mycket frågor och diskussioner som är väldigt givande.”
Utbildningen har tre huvudsakliga syften
1. Hur du designar, genomför och leder program för digitala
transformationer
2. Hur du bygger en framgångsrik organisation för att genomföra
digitaliseringen
3. Hur du säkerställer att digitaliseringen får fäste i organisationen
och ger önskat resultat
Kunskap om ett ramverk och metod för att
bygga effektiva organisationer för
digitalisering
Kunskap om verktyg för genomförandets
olika delmoment och faser
Kunskap om organisation och styrning av
digitaliseringen
Kunskap om kommunikation och
förändringsledning
Förståelse för det politiska spelet i företag
Efter genomgången utbildning HAR DU:
Analysera, designa och beskriva
omfattningen och genomförandet av ett
digitaliseringsinitiativ ur flera perspektiv
Utforma en tydlig strategi med behov,
nytta och effekt
Utforma en genomförandeorganisation
med tillhörande gemensamma
stödfunktioner
Definiera en samordnad planering för
genomförandet och styrning av
digitaliseringen
Navigera i en organisation under
förändring
Efter genomgången utbildning KAN DU:
Kursens målsättning är att ge praktiska verktyg för
hur man designar, strukturerar, organiserar och
styr digitaliseringsinitiativ
Introduktion till kursen
Komplexa förändringar, vad är det och vad krävs?
Genomförandestrategi
Gruppövning
Design av strukturer och genomförandet
Business case – värdering och precisering
Sammanfattning och hemuppgift
Da
g 2
Ritningar och ritnings-underlag
Planering av digitaliseringens genomförande
Gruppövning
Design av genomförande-organisation
Digitaliseringens påverkan på Organisationer
Da
g 1
26 – 27 septDESIGN
17 – 18 oktPLANERA & ORGANISERA
Styrmodeller
Styra och genomföra komplexa digitaliseringar
Gruppövning
Mätning och uppföljning
Agilt, Outsourcing och Arkitekturstyrning
Förändrings-kommunikation
14 – 15 novSTYRA & GENOMFÖRA
Schema för de åtta dagarna
Formella och informella nätverk
Grunder i förändringsledning
Gruppövning
Att leda digitala transformationer –praktiska erfarenheter
Presentation av hemuppgift
Examination
5 – 6 decLEDARSKAP & FÖRÄNDRING
Programledarens kompetenser
Källa: Google Pictures
FRÅGOR?
TACK FÖR OSS!
