VVV EEE DDD EEE CCC KKK ÉÉÉ

MM M OOO NNN OOO GGG RRR AAA FFF III EEE

Doc. Ing. František HORŇÁK, PhD.

ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV AKO PODPORA

INOVAČNÝCH PROCESOV PODNIKU

4/2007

Táto vedecká monografia je prezentáciou práce autora, ktorá bola recenzovaná, obhájená a schválená Vedeckou radou Materiálovotechnologickej fakulty STU v Trnave dňa 8. 6. 2004.

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE

Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave

Doc. František HORŇÁK, PhD.

ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV AKO

PODPORA INOVAČNÝCH PROCESOV PODNIKU

DEVELOPMENT OF CREATIVE POTENTIAL OF MANAGERS AS A SUPPORT FOR INNOVATION PROCESSES IN AN ENTERPRISE

Doc. Ing. František Horňák, PhD., Ústav priemyselného inžinierstva, mamažmentu a kvality, Katedra manažmentu, Materiálovotechnologická fakulta STU, Paulínska 16, 917 24 Trnava tel.: 0918646032 e-mail: frantisek.hornak@stuba.sk

Abstakt Tvorivosť a emocionálna inteligencia manažérov je pokladaná za dôležitý zdroj úspechu v 21. storočí.

Tvorivosť je zároveň rozhodujúcim faktorom, ktorý ovplyvňuje kvalitu a úspech inovačných procesov.

Pokiaľ má podnik záujem systematicky rozvíjať tvorivý potenciál svojich manažérov, je to možné hlavne

prostredníctvom ich kvalitného výberu, optimálneho hodnotenia a v neposlednom rade cieleného

vzdelávania.

Kľúčové slová Inovácia, inovačný proces, tvorivosť, tvorivý potenciál manažéra, výber manažérov, hodnotenie

manažérov, vzdelávanie manažérov

Summary Creativity and emotional intelligence of managers belongs to important sources of an enterprise

success in 21st. century. Creativity is also a crucial input for quality and success of innovation processes. If an

enterprise wants to develop the creative potential of managers systematically, it is possible only trough a

good selection of managers, optimal assessment of them and their systematic education.

Key words Innovation, innovation processes, creativity, creative potential of managers, selection of manager,

assessment of managers, education of managers

1 ÚVOD

„V mysli laika existuje veľa možností a málo prekážok.

V mysli experta je možností len pár a prekážok veľmi veľa.“

Anthony de Mello

Tvorivosť je právom pokladaná za jeden zo zdrojov 21. storočia. Prístup k rezervám, ktoré sú

nevyhnutné pre úspešný ekonomický, ale zároveň humánny rozvoj hospodárstva a spoločnosti, je

možný jedine prostredníctvom rastu tvorivosti a mobilizácie inovačného potenciálu ľudí.

Problémy, ktoré treba v podnikoch riešiť, sú niekedy nové, často príliš komplikované a

rozvetvené alebo naopak príliš jednoduché až rutinné, čím zvádzajú k slepej automatickosti. Či už

ide o vytváranie nových produktov, alebo ich vylepšenia, o vypracovanie novej koncepcie reklamy,

o nájdenie nových foriem podnikovej spolupráce, o rozvíjanie novej pozitívnej politiky, alebo o

vytvorenie a uskutočnenie zmien, to všetko patrí k dôležitým úlohám, ktoré musia podniky úspešne

vyriešiť.

V najbližšom desaťročí bude 70 až 80% rastu a konkurencieschopnosti podnikov založených na

nových znalostiach (podľa štúdie IPTS – Institute for Prospective Technology Studies). Dôvodom

k tomuto tvrdeniu sú hlavne zmeny v podnikateľskom prostredí na začiatku 21. storočia –

pokračujúca globalizácia trhov, zostrujúca sa konkurencia, urýchľovanie inovácií, boom

informačných, a hlavne komunikačných technológií. [40]

Úroveň vyspelosti podnikov bude meraná rastom a úrovňou ich intelektuálneho potenciálu. Už

dnes je samozrejmé, že organizácie si medzi sebou konkurujú vo všeobecnej úrovni znalostí

a skúseností pracovníkov a v schopnosti (ochote) ich využitia v reálnom živote.

Slovenské podniky sa stávajú a od mája roku 2004 sa formálne stanú prirodzenou súčasťou

európskeho trhu. Pre mnohé z nich to predstavuje výzvu, novú príležitosť, ktorá môže a nemusí byť

zavŕšená úspechom. Pre iné podniky globalizácia však skôr znamená problémy, ktorým nie sú

zvyknuté čeliť. Slovenskí manažéri tak musia často riešiť veľa komplikovaných situácií v oveľa

kratšom čase ako ich „skúsenejší“ európski kolegovia.

Globalizáciou sa podstatne rozšírili možnosti podnikov, rovnako sa však znásobil aj počet

možných ohrození. Šancu na úspech tak majú skutočne len tí najlepší a najšikovnejší.

3

V predloženej práci sa zaoberám tvorivým potenciálom manažéra ako jedným z predpokladov

úspešného riadenia inovačných procesov v podniku. Inovačné procesy si možno predstaviť ako

súhrn činností a postupov zameraných na tvorbu inovácií (všetkých druhov) v podniku. Tvorivý

potenciál manažéra je zase súčasťou tvorivých procesov podniku skladajúcich sa z činností

a postupov, ktorých výsledkom je „nové“ riešenie problémov. Inovačné a tvorivé procesy podniku

preto spolu úzko súvisia a o ich rozvoji je potrebné hovoriť v spoločnom kontexte. Pojem inovácia

je bez pojmu tvorivosť nemysliteľný.

4

2 INOVAČNÝ POTENCIÁL PODNIKU

Jedna z rozhodujúcich podmienok prežitia podniku bola, je a bude jeho schopnosť reagovať na

zmeny, ktoré prichádzajú z vonkajšieho prostredia (zákazníci, konkurencia) a z vnútorného

prostredia (vlastné priority, nároky zamestnancov). Táto schopnosť by mala posúvať podnik

dopredu, najlepšie tak, aby tieto zmeny dokonca predbiehal, teda stal sa jedným z ich tvorcov.

Tento potenciál v sebe každý podnik má, ale otázkou je, do akej miery ho vie cielene využívať.

Konkrétnym prejavom takejto schopnosti je existencia tzv. inovačného potenciálu podniku.

Inovačný potenciál podniku predstavuje schopnosť navrhovať a vytvárať nové myšlienky

(invencie), preklápať ich do inovácií a zabezpečovať realizáciu inovácií v podniku. Označuje sa aj

ako schopnosť podniku systematicky a dlhodobo produkovať inovácie.

2.1 Podstata pojmu inovácia

Vo všeobecnosti sa pod pojmom inovácia rozumie tvorivý proces, v ktorom sa kombinujú

existujúce dve alebo viac vecí novým spôsobom, so zámerom vyrobiť niečo nové, niečo jedinečné.

Používa sa na označenie noviniek, zlepšení, zdokonalení, resp. posunu pôvodného stavu prvkov

v reálnych systémoch na novú úroveň. V literatúre je možné stretnúť sa s viacero definíciami, ktoré

vysvetľujú, čo je to inovácia. Uvediem niektoré z nich.

Pod pojmom inovácia si možno predstaviť:

zmeny v priemysle, najmä v technologickom rozvoji a ich aplikácie vo výrobkoch, výrobných

procesoch a službách (Crawford), [5]

zmeny (kvantitatívne a kvalitatívne) v pôvodnej štruktúre výrobného organizmu, t.j. prechod k

novému stavu vnútornej štruktúry (zmeny výrobkov, technológií výrobných prostriedkov,

štruktúry, organizácie a trhu) (Valenta), [45]

použitie poznatkov na generovanie a praktickú aplikáciu novej idey, prinášajúcej prospech

(Cooper), [4]

5

prakticky zrealizovanú myšlienku (uvedenie nového výrobku na trh, nábeh nového procesu a

pod.), ktorá znamená prechod do nového, lepšieho stavu (reprezentovaný inovačnými

stupňami), [39]

tvorivou ľudskou aktivitou vyvolanú zmenu v štruktúre podnikateľských objektov, ktorá má za

následok požadovaný a očakávaný pozitívny efekt.[49]

Vo všeobecnosti sa autori definícií inovácie zhodujú v tom, že inovácia je:

aplikácia novej idey,

zmena (zlepšenie),

nová idea,

invencia.

Súčasné chápanie inovácií ukazuje, že inovácia je kľúčový termín pre podnikateľa, resp. pre

manažéra (a nie len pre vedca). Zdôrazňuje sa pritom globálne ponímanie pojmu inovácia ako

filozofie činnosti (spôsobu života firmy), ktorá zasahuje všetky zložky reprodukčného procesu

(marketing, vývoj výrobkov a technológií, plánovanie, výrobu, predaj, prípravu kádrov, riadenie a

pod.).

Ďalšími dôležitými pojmami, ktoré súvisia s pojmom inovácia, sú:

Invencia – nová myšlienka o možnej zmene, o novom technickom riešení (vynález, priemyselný

vzor, zlepšovací návrh).

Iniciácia inovácie – činnosti výskumno-vývojové, experimentálne, marketingové, prognostické a

organizačné, ktorých cieľom je začať a udržať inovačný proces.

Inovačná vlna – časový úsek medzi dvoma po sebe idúcimi inováciami.

Inovátor - osoba, skupina osôb, ktoré sú nositeľmi inovačnej aktivity.[36]

Inovačný podnik - podnik, ktorý vo svojej činnosti vychádza prioritne z inovačnej stratégie.

Vyznačuje sa vysokým podielom inovovaných výrobkov.

Inovačný nápad - východisko prípravy inovácií, znamená identifikáciu a formuláciu novej

potreby budúcich užívateľov a princíp ako ju zabezpečiť.[36]

Inovačný proces - postupnosť aktivít, ktoré vedú k tvorbe a realizácii nového produktu, výrobku,

služby. [36]

6

2.1.1 Klasifikácia inovácií

Podnikové inovácie je možné klasifikovať z viacerých hľadísk. Najčastejšie a pre prax najviac

užitočné klasifikácie sú nasledovné dve:

a) klasifikácia podľa vecného obsahu inovačnej zmeny,

b) klasifikácia podľa intenzity inovačnej zmeny.

a) Klasifikácia podľa vecného obsahu

Klasifikácia inovácií podľa vecného obsahu rozdeľuje podnikové inovácie podľa ich obsahového

zamerania na štyri základné kategórie: na inovácie výrobkové, inovácie výrobné, inovácie ľudského

činiteľa a inovácie riadiacich činností.

1. Výrobkové inováci.

Výrobkové inovácie sú zamerané na výrobky, resp. ich časti. Cieľom výrobkových inovácií sú

čiastkové účelové zmeny, zlepšenie doterajších výrobkov alebo ich častí, resp. môže ísť o podstatné

zmeny výrobku či vytvorenie úplne nových výrobkov.

2. Výrobné (procesné, technologické) inovácie

Výrobné inovácie sa týkajú zmien vo výrobnom procese a vznikajú najmä v súvislosti

s prispôsobovaním sa novému výrobku. Ich cieľom je najčastejšie zníženie výrobných nákladov,

zlepšenie pracovného a životného prostredia.

3. Inovácie pracovných síl (ľudského činiteľa)

Pod inováciou ľudského činiteľa rozumieme zmenu profesijného a kvalifikačného profilu

zamestnancov, ich hmotnej a nehmotnej stimulácie, sociálneho a ekonomického zabezpečenia. Do

tejto skupiny môžu spadať aj sociálne inovácie, ktoré sú spojené so zlepšovaním pracovnej

atmosféry a charakteru vzájomných medziľudských vzťahov v podniku.

4. Inovácie riadiacej činnosti

Cieľom inovácie riadiacej činnosti je tak zmena formálnej stránky riadenia (napr. zmena

organizačnej štruktúry riadenia, štýlu a metód rozhodovania), ako aj obsahovej stránky riadenia

(napr. racionalizácia administratívnych prác, zmena v oblasti procesov plánovania, kontroly a pod.)

Okrem toho existujú ešte inovácie ekonomické, ktoré sú zamerané napr. na zmenu metód

a spôsobov znižovania výrobných nákladov, atď., ďalej inovácie obchodné, ktoré sú zamerané na

7

účelové zmeny v obchodnej činnosti, ako napr. využitie cenovej politiky vo vzájomných vzťahoch

s odberateľmi i dodávateľmi, na poskytnutie či získavanie finančných zdrojov a pod.

b) Klasifikácia podľa intenzity inovačnej zmeny

Medzi najprepracovanejšie sústavy klasifikácie inovácií patrí tzv. Valentovo inovačné spektrum

(podľa autora klasifikácie, ktorým je prof. Valenta). [45] Podstatou tejto klasifikácie je členenie

inovácií na jednotlivé inovačné stupne, ktoré sa od seba líšia kvalitou, intenzitou, originálnosťou

realizovanej zmeny prvkov výrobného organizmu (výrobok, ľudský činiteľ, výrobné zariadenia,

organizačné väzby a pod.). Valentovo inovačné spektrum rozdeľuje inovácie do deviatich stupňov

(I-1, …,I7), pričom praktický význam z hľadiska zmeny kvality výrobku nadobúdajú v podstate len

posledné štyri (I4, I5,I6,I7).

Jednotlivé inovačné stupne sú nasledovné:

I-1 - samovoľná degeneračná zmena

Ide o negatívnu zmenu, ktorá znamená prechod do nižšieho stavu. Dochádza k oslabeniu vzťahov

medzi prvkami (prvkom sa nevracajú ich pôvodné vlastnosti) a vznikajú degeneračné zmeny

výrobného organizmu. Príkladom takejto degeneratívnej zmeny je opotrebovávanie strojov

a zriadení.

I0 – regenerácia

Vo vnútornej štruktúre výrobného organizmu nastávajú zmeny, ktoré anulujú degeneračný proces a

vracajú výrobný organizmus do pôvodného stavu. Táto zmena sa tiež nazýva jednoduchá

reprodukcia. Príklad predstavujú činnosti týkajúce sa oblasti údržby strojov a zariadení.

I1 – extenzívne zväčšenie (kvantitatívna zmena)

Ide o jednoduché kvantitatívne zväčšenie (prírastok) prvkov výrobnej štruktúry a ich vzťahov.

Mení sa množstvo prvkov výrobného organizmu, avšak nemení sa ich kvalita a ich vzájomné

vzťahy (napr. zvýšenie počtu strojov, nárast pracovníkov rovnakej profesie).

I2 – preskupenie vzťahov (organizačná zmena)

Ide o jednoduché organizačné zmeny v štruktúre výrobného organizmu s cieľom zabezpečiť lepšie

usporiadanie prvkov, a tým znížiť náklady. Menia sa vzťahy medzi základnými výrobnými

elementmi, pričom rozhodujúce vlastnosti prvkov (ich kvalita) zostávajú nezmenené. Príkladom

môže byť presunutie výroby na výkonnejšie stroje.

8

I3 – adaptácia kvality (adaptačná zmena)

Tento inovačný stupeň predstavuje vzájomné prispôsobovanie sa kvalít prvkov výrobného procesu.

Tieto zmeny samy o sebe sú kvalitatívne a v podstate nemenia (nesmú meniť) kvalitu výrobku,

resp. vlastnosti výrobku smerom k užívateľovi. Komplexne však vedú k zvýšeniu účinnosti

výrobného systému ako celku. Patria sem zlepšovacie návrhy a drobné racionalizačné opatrenia. Ide

napríklad o zmeny vo vybavení kvalitatívne rovnakých strojov dokonalejšími nástrojmi

a prípravkami, zmeny technologickosti konštrukcie, zmeny montážnych postupov a pod., všetko

bez zmeny výsledných úžitkových vlastností výrobku.

I4 – nový variant

Ide o najjednoduchšiu kvalitatívnu zmenu presahujúcu hranice adaptačných zmien. Dochádza

k čiastkovým funkčným zmenám. Prvok (výrobok) si zachováva v podstate všetky svoje

charakteristiky s tým, že sa mení jedna alebo malé množstvo z veľkého počtu funkcií tohto prvku.

Tento stupeň inovácie je najpočetnejší. Príklady, ktoré sa týkajú tohto stupňa inovácie, sú: zmena

spôsobu voľby čísla na telefóne (rotačný číselník sa menil na tlačidlový), zmena spôsobu prevíjania

na fotografickom aparáte (mechanické prevíjanie – automatické prevíjanie), zmena počtu funkcií na

HI-FI veži, atď.

I5 – nová generácia

Predstavuje komplexnú zmenu funkcií pri pôvodnom koncepčnom riešení. Ide o úplnú alebo

podstatnú funkčnú inováciu, čím vzniká nová generácia výrobkov. Predstaviteľom tohto stupňa je

napr. zmena čiernobieleho televízora na farebný, nové generácie počítačov a pod.

I6 – nový druh

Pri tomto inovačnom stupni sa mení východisková koncepcia pôvodných prvkov (pôvodného

výrobku) pri zachovaní pôvodného princípu. Používa sa aj označenie koncepčná inovácia. Patrí sem

napr. Wankelov motor, prechod od diskety k CD nosičom a pod.

I7 – nový rod

Ide o najvyššiu prevratnú zmenu vo vlastnostiach prvku (výrobku). Mení sa aj pôvodný princíp,

nový prvok nepreberá z pôvodného nič. Je založený na novej koncepcii i princípe. Preto sa táto

inovácia označuje aj ako principiálna zmena (napr. nové formy energií – elektrický motor, digitálne

hodiny, mobilné telefóny a pod.).

9

Podľa obsahu možno jednotlivé inovačné stupne zaradiť nasledovne: [39]

I0 – predstavuje činnosti na úseku údržby a opráv.

I1 - I2 – predstavujú kvantitatívne zmeny a ide o výrobné inovácie, inovácie výrobnej základne,

ktoré sa označujú aj ako racionalizačné inovácie, lebo ich cieľom je vo väčšine prípadov znižovať

náklady výrobného procesu.

I4 - I7 – predstavujú kvalitatívne zmeny a patria medzi inovácie výrobkové.

I3 – je tzv. medzný stupeň, týka sa aj kvantitatívnych aj kvalitatívnych zmien, týka sa aj výrobnej a j

výrobkovej základne.

Z časového hľadiska nemajú jednotlivé inovačné stupne rovnaké trvanie. Vo väčšine prípadov

možno časovú štruktúru inovácií vyjadriť časovými cyklami, kde:

I3 – adaptácia kvality – má dĺžku cyklu približne 1 rok,

I4 – nový variant – 1 až 5 rokov,

I5 – nová generácia – 5 až 10 rokov,

I6 – nový druh – 10 až 50 rokov,

I7 – nový rod – viac ako 50 rokov.

2.2 Inovačný proces

Ako som už v úvode uviedol pod pojmom inovačný proces si možno predstaviť postupnosť

aktivít vedúcich k tvorbe a realizácii nového výrobku, resp. služby. Možno sa naň pozerať napr. ako

na vývoj nového výrobku od momentu získania invencie až po zavedenie výrobku na trh.

Výsledkom inovačného procesu je realizovaná, využívaná zmena, pričom však treba rátať s tým, že

nie každý inovačný proces musí byť zákonite úspešný.

Inovačný proces sa skladá z nadväzujúcich a navzájom sa podmieňujúcich častí, ktoré tvoria

komplexný celok. Existuje pritom viacero možností, ako sa na členenie inovačného procesu

pozerať. Jednotlivé členenia sa rozdeľujú počtom a podrobnosťou fáz, z ktorých sa inovačný proces

má skladať.

Všetkými fázami prechádza inovačný proces spravidla len v prípade veľkých kvalitatívnych

inovačných zmien. Pri čiastkových inovačných zmenách ako aj pri inovačných zmenách

kvantitatívneho charakteru býva inovačný proces účelovo zredukovaný na fázy, ktoré sú

nevyhnutné na zabezpečenie príslušnej konkrétnej inovácie.

10

Základné rozdelenie je zároveň najjednoduchšie a podľa neho je možné inovačný proces

rozčleniť do troch základných fáz: [38]

1. tvorba invencie, ktorá predstavuje hľadanie a vznik možných námetov a tvorbu a hodnotenie

koncepcií nového výrobku,

2. tvorba inovácie, ktorá zahŕňa vývojové a skúšobné činnosti, súvisiace s tvorbou výrobku,

a samotnú výrobu výrobku,

3. prenikanie (difúzia) inovácie, ktorá sa týka komercionalizácie a využívania nového výrobku.

Podrobnejšie členenie inovačného procesu vymedzuje jeho päť fáz: [9]

1. fáza veda – predstavuje poznatky základného výskumu a rozpracovanie teoretického prístupu

k riešeniu daného problému. Mala by tu vzniknúť úvodná idea celého inovačného procesu,

2. fáza výskum – zahŕňa aplikovaný výskum, tvorbu experimentálnych modelov a ich overenie,

3. fáza vývoj – týka sa ideového a technického zadania prototypu, projekcie prototypu,

vývojovo-technologického riešenia prototypu, zhotovenie a odskúšanie prototypu,

4. fáza výroba – predstavuje prípravu výroby, zavedenie výroby, samotnú výrobu, montáž,

expedíciu, prípadne uvedenie do prevádzky u odberateľa,

5. fáza využitie – sa týka prevádzky u odberateľa, poskytovania služieb a zabezpečenia

bezporuchovej a hospodárnej prevádzky v neposlednom rade účelnú likvidáciu zastaralej

výroby.

Na inovačný proces je možné pozerať sa aj ako na postupnosť krokov, ktoré možno

podrobnejšie popísať nasledovne: [36]

1. Inovačný nápad. Počiatkom inovácie je tvorba inovačného nápadu, ktorý identifikuje novú

potrebu budúcich užívateľov, ale aj spôsob, ako túto potrebu zabezpečiť. Predpokladom je

poznanie situácie, analýzy podmienok, vývojových trendov a iných dôležitých faktorov.

2. Hodnotenie inovačných príležitosti. Inovačný nápad je v ďalšom kroku podrobený analýze

z hľadiska realizovateľnosti, osobitne s dôrazom na potreby zákazníka a na zabezpečenosť

zdrojov, know – how, technického vybavenia, financií, ľudských zdrojov, priestoru, partnerov

a pod. Hodnotí sa aj trhový potenciál a predpoklady dosiahnutia ekonomických prínosov

a návratnosti investícií. Otestovaný inovačný nápad sa transformuje na inovačnú príležitosť.

3. Vývoj. V prípade priaznivých podmienok nastupuje fáza vývoja nového výrobku, služby.

Konkrétne postupy sú potom závislé od inovačnej oblasti. Napr. pri strojárskych výrobkoch je

11

to dizajn výrobku, rozmerové a pevnostné výpočty, konštrukčné výkresy, realizácia

prototypov a ich skúšky.

4. Príprava výroby. Úspešný vývoj by sa mal presunúť do fázy prípravy výroby, ktorá by mala

predstavovať súhrn technických, technicko-ekonomických a technicko-organizačných

opatrení a postupov potrebných na zabezpečenie čo najefektívnejšej a najhospodárnejšej

výroby nového výrobku.

5. Obchodný plán. Samotná príprava výroby nestačí na zabezpečenie úspechu nového výrobku

na trhu. Je potrebné vytvoriť si predstavu o predpokladanom objeme predaja, nákladoch,

zisku v nadväznosti na vytvorenie ceny výrobku, predstave o distribučných kanáloch a pod.

6. Implementácia. Po dôslednom vyhodnotení predchádzajúcich krokov nastáva dôležité

rozhodnutie o uvoľnení výrobku do sériovej výroby a jeho následný predaj, čím je zavŕšený

daný inovačný proces.

Jednotlivé kroky tohto inovačného procesu sú znázornené na obrázku č.1.[36]

PRÍLEŽITOSŤ

• realizovateľnosť • efektívnosť

NÁPAD

• potreba • definovanie • spôsob riešenia

PRÍPRAVA

• technológia • výrobné zdroje

VÝVOJ

• konštrukcia • prototyp • testovanie

OBCHODNÝ PLÁN

• marketing • financovanie

IMPLEMANTÁCIA

• výroba • vstup na trh • rozvoj

Obr. č. 1 Schéma inovačného procesu

12

2.2.1 Zdroje inovačných podnetov

Ako vyplýva z uvedených definícií, východiskom celého inovačného procesu je vznik invencie,

nájdenie inovačného podnetu. Zdroje inovačných podnetov možno hľadať v okolí podniku (externé

informačné zdroje) a vo vnútri daného podniku (interné informačné zdroje). [42]

Externé informačné zdroje hľadania inovačných podnetov

Medzi najdôležitejšie externé zdroje patria:

vysoké školy, výskumné ústavy,

patentové ústavy,

odborná literatúra, časopisy,

výstavy, veľtrhy, semináre, konferencie,

internet,

poradenské firmy,

dodávatelia,

konkurencia,

zákazníci.

Posledné dva externé zdroje (konkurencia a zákazníci) by mali patriť medzi najviac využívané. Prax

ukazuje, že cca 80% úspešných inovácií z externých zdrojov bolo iniciovaných požiadavkami

zákazníkov, resp. konkurenciou. Systematická práca s externými informačnými zdrojmi je preto

dôležitá pre každý inovačne orientovaný podnik.

Interné informačné zdroje hľadania inovačných podnetov

Dynamicky orientované podniky si okrem využívania externých zdrojov systematicky budujú

databázu vlastných inovačných nápadov, základnými zdrojmi:

vlastný výskum a vlastné analýzy,

všetky funkčné útvary podniku (od technických útvarov cez výrobu, predaj) ako miesta vzniku

inovačných podnetov,

vlastní zamestnanci podniku.

Najcennejší zdroj inovačných podnetov spomedzi interných zdrojov predstavujú vlastní

zamestnanci podniku. Napr. japonský manažment so svojimi „krúžkami kvality“ (iniciatívne

pracovné skupiny) uvádza tento zdroj ako rozhodujúci. Je preto dôležité vedieť vytvárať a

13

podporovať tento tvorivý potenciál, ktorý sa skrýva vo vlastných zamestnancoch. To je tiež jeden

z dôvodov, prečo sa vo svojej práci zaoberám práve touto problematikou.

2.3 Vzťah inovačných procesov a tvorivosti

Všetky členenia inovačného procesu uvedené v kap. 2.2 majú spoločné, že sa v nich vychádza

z hľadania a určenia základnej myšlienky, základného nápadu, ktorý sa potom rozvíja až do

úspešnej realizácie na trhu. Tento proces je procesom výrazne tvorivým, pretože sa rieši problém,

ktorý je vo svojej podstate vždy nový a prináša so sebou veľkú mieru neistoty. Tvorivosť tak pre

úspech inovačného procesu nadobúda osobitný význam. Tým je daný priamy vzťah medzi

tvorivosťou a inováciami.

Podobne je priamy vzťah tvorivosti aj k otázke zmien. Tvorivosť generuje princípy zmien

a hľadá možnosti, ako ich adaptovať do podnikateľského prostredia, deé sa potom v praktickej

podobe prejavujú ako inovácie.

Všeobecne teda možno považovať tvorivosť za jednu z dôležitých a možno aj rozhodujúcich

technológií pre tvorbu inovácií. Tvorivý manažér predstavuje dôležitý prvok v úspešnom riadení

inovačných procesov v podniku.

14

3 UPLATŇOVANIE TVORIVOSTI V MANAŽMENTE

Každodennou súčasťou práce manažéra je nepretržitý tok nových informácií, neustále meniaca

sa situácia, rýchle protiakcie konkurencie. To všetko posúva nároky na prácu s ľuďmi iným

smerom. Do popredia sa dostáva tímová spolupráca a pracovné tímy sú stále menej ochotné

spolupracovať s človekom, ktorý nemá prirodzenú autoritu. Preferovať autoritatívne riadenie

nezodpovedá dnešným trendom, aj keď je pre mnohých manažérov a majiteľov firiem

najjednoduchším a najsprávnejším riešením mnohých situácií, s ktorými si nevedia inak poradiť.

Zmenil sa aj spôsob rozhodovania manažérov. Rozhodnutia boli ešte donedávna výsledkom

racionálneho procesu, analýzy a rozboru situácie, čo znamenalo prácu s kompletnými informáciami

v danej oblasti. Tí najlepší sa však dnes rozhodujú aj na základe intuície a súvislostí. Veľmi

zaujímavou a dôležitou sa tak stáva schopnosť myslieť tvorivo, byť tvorivým.

Tieto trendy sa preniesli aj do vzdelávania manažérov. Nové trhy, ktoré vznikli vďaka

globalizácii a rozsiahlych štrukturálnych a politických zmien v 90. rokoch, potrebujú nových

manažérov a pracovníkov – všeobecne vzdelaných ľudí s kľúčovými kvalifikáciami. V začínajúcej

„informačnej“, resp. duševne pracujúcej spoločnosti sú potrební manažéri, u ktorých nestoja

v popredí už aj tak veľmi rýchlo zastarávajúce špeciálne a odborné vedomosti, ale potrebná je

kvalifikácia založená na myslení v súvislostiach, ochote a schopnosti učiť sa, samostatnosti,

komunikačnej inteligencii, a hlavne osobnej flexibilite, podporovanej vysokou sebamotiváciou.

Základ potrieb rozvoja manažérov je definovaný praxou. Kľúčové kvalifikácie manažérov

(podľa Ing. Petra Pavlíka, vedúceho odboru vzdelávania Kooperatíva ČR) zahrňujú širokú škálu

schopností a vlastností. Patria sem špecifické odborné aj metodické schopnosti a analyticko-

systémové myslenie, vrátane špecifických kompetencií súvisiacich s informačným rozvojom, a tiež

aj sociálne a osobnostné kompetencie (komunikačné schopnosti, empatia, cit pre tímovú prácu).

Ďalej sem možno zaradiť všeobecné jazykové vzdelanie, vedomosti o spoločenských,

hospodárskych a politických súvislostiach a znalosti o iných kultúrach s cieľom prispôsobovať sa

medzinárodným podmienkam. Najvýznamnejšou zložkou 21. storočia bude akčná kompetencia-

,schopnosť iniciatívne prijímať výzvy i zodpovednosť a realizovať vytýčené ciele v bezprostrednej

praxi riadenia. [40]

Nositeľom a realizátorom týchto výziev v podnikovej praxi by mali byť manažéri na všetkých

úrovniach riadenia podniku.

15

3.1 Tvorivosť v práci manažéra

3.1.1 Osobnosť manažéra

Úspech snaženia každého podniku, jeho ekonomický a sociálny rozvoj je v značnej miere

podmienený kvalitou, schopnosťami jeho manažérov. Predmetom záujmu manažérov a predmetom

ich pôsobenia, práce, resp. činností sú ľudia – zamestnanci podniku. Z uvedeného dôvodu má

činnosť manažérov psychologické, sociologické a pedagogické aspekty. Zaobchádzanie s ľudskými

zdrojmi si dnes vyžaduje iné prístupy, ako preferujú technické, technologické a ekonomické

hľadiská manažmentu. Niektorí odborníci tento aspekt nazývajú „humanizácia manažérskych

činností“ alebo „psychologizácia, sociologizácia a pedagogizácia manažmentu“. V skutočnosti to

znamená výrazný posun smerom k človeku v procese manažmentu v súčasných spoločensko-

ekonomických podmienkach.

Pokiaľ ide o teoretické východiská, nejde o novú koncepciu manažmentu (30-te roky, škola

medziľudských vzťahov a pod.), ale o potrebu zdôraznenia ľudského faktora z pohľadu

manažmentu v sociálnych a psychologických súvislostiach, nakoľko v praxi sa stále tieto aspekty

manažmentu nedoceňujú v plnom rozsahu.

Nepriaznivou skutočnosťou v presadzovaní myšlienok humanizácie riadenia je skutočnosť, že

ešte stále je značné množstvo manažérov čisto technicky orientovaných a chýba im práve rozmer

humanitných poznatkov. Prevaha technokratov nevytvára vhodné podmienky na racionálne

a zároveň citlivé zaobchádzanie s ľuďmi, ktoré by rešpektovalo ich individualitu. [7]

Úroveň a kvalitu riadenia a vedenia ľudí priamo ovplyvňuje osobnosť manažéra. Manažérska práca

vyžaduje od človeka špecifické vlastnosti a schopnosti, ktoré výrazne odlišujú manažéra od

ostatných odborníkov.

3.1.2 Vlastnosti a zručnosti manažérov

Účinnosť pôsobenia manažérov je závislá od množstva vplyvných faktorov. Významné

z pohľadu manažéra ako osobnosti sú ich individuálne predpoklady na manažérsku prácu, a to ako

osobnostné vlastnosti a interpersonálne zručnosti. Osobnostné vlastnosti manažérov a ich zručnosti

však nemožno považovať za jediný, resp rozhodujúci faktor, ktorý formuje osobnosť manažéra. Je,

samozrejme, potrebné brať do úvahy odborné vedomosti a predpoklady ako i vonkajšie vplyvy,

ktoré determinujú celkovú situáciu manažmentu a jeho konkrétne podmienky. [7]

16

3.1.2.1 Teória manažérskych vlastností

Teória manažérskych vlastností sa začala presadzovať v 50. a 60. rokoch najmä v USA, kde bol

v tejto dobe uskutočnený súbor výskumov. Ide o pomerne vplyvnú teóriu, ktorá má ešte stále dosť

zástancov. [7] Podstata tejto teórie spočíva vo vypracovaní čo najpresnejšieho a najpodrobnejšieho

zoznamu manažérskych vlastností tak, aby sa podľa neho dalo čo najpresnejšie určiť (na základe

vlastností), či bude daný manažér vo svojej manažérskej praxi úspešný alebo nie. V podstate teda

išlo o vytvorenie akéhosi etalónu vlastností ideálneho manažéra.

Existuje však viacero dôvodov, prečo táto cesta posudzovania osobnosti manažéra a efektivity

jeho manažérskej práce nie je najvýstižnejšia:

• je v podstate nemožné zhodnúť sa na optimálnom zozname vlastností manažéra,

• individualita osobnosti je bez obmedzenia (ťažko nájsť dvoch rovnakých ľudí),

• nároky na manažérov sa na jednotlivých úrovniach riadenia odlišujú obsahom i rozsahom

využitia,

• potreba zohľadňovať sociálne súvislosti (napr. rozdielnosť alebo rôznorodosť pracovných,

etnických skupín, rozdielnosť podmienok v závislosti od druhu činnosti podniku – výroba,

administratíva a pod.),

• statický zoznam vlastností nerešpektuje vývoj, zmenu (či už medziľudských vzťahov, ľudí,

situácie a pod.).

Z uvedeného vyplýva, že teória vlastností nerieši otázku úspešnosti, resp. neúspešnosti

manažéra. Poskytuje však aspoň orientačne predstavu o možných želateľných manažérskych

vlastnostiach a osobnostných predpokladoch. Musia sa však vzťahovať na konkrétnu manažérsku

funkciu. Medzi najčastejšie uvádzané manažérske vlastnosti patria predovšetkým nasledovné:

• inteligencia,

• extrovertnosť,

• dominantnosť,

• zmysel pre humor,

• dôslednosť, čestnosť a zodpovednosť. [7]

Tento zoznam však treba vnímať skôr štatisticky. Nedá sa preto jednoznačne dokázať, že práve

tieto vlastnosti zaručia úspešnosť manažéra v každej situácii. Manažér, ktorý má efektívne

realizovať svoju činnosť, musí okrem uvedených vrodených vlastností využívať špecifické

manažérske zručnosti.

17

3.1.2.2 Zručnosti manažérov

Manažérske zručnosti patria do druhej kategórie faktorov, ktoré formujú osobnosť manažéra. Na

rozdiel od vlastností, zručnosti nie sú vrodené, ale sú výsledkom vzdelávania, skúseností a dajú sa

rozvíjať. Veľkosť, resp. rozsah a uplatniteľnosť týchto zručností bude závisieť od stupňa riadenia,

na ktorom sa manažér nachádza. Za základné manažérske zručnosti sa považujú:

• interpersonálne zručnosti,

• technické zručnosti,

• koncepčné zručnosti.

Väčšinu úloh, ktoré manažéri plnia, musia realizovať prostredníctvom svojich pracovníkov.

Z tohto dôvodu sú pre nich inerpersonálne zručnosti nevyhnutné. Na to, aby manažér mohol viesť

svojich pracovníkov, je nevyhnutné, aby s nimi dokázal predovšetkým efektívne komunikovať

a motivovať ich.

Technické zručnosti predstavujú schopnosť manažérov používať špecifické vedomosti,

techniky, metódy a postupy pri realizácii výkonných činností a procesov, najmä na prvej úrovni

manažmentu.

Koncepčné zručnosti znamenajú schopnosť manažérov vidieť podnik ako systém, ktorý je

potrebné usmerňovať v zmysle koordinácie všetkých jeho subsystémov v záujme dosahovania

strategických cieľov. Manažéri s koncepčnými vedomosťami a zručnosťami vedia o všetkých

podstatných aktivitách podniku, o ich prepojení, nadväznosti a vzťahoch a dokážu jednotlivé

aktivity účelne koordinovať.

Svojou činnosťou manažér ovplyvňuje pomerne veľký počet ľudí. Ak má byť jeho pôsobenie na

nich účinné, možno formulovať všeobecné manažérske zručnosti, ktoré musí mať každý manažér

bez ohľadu na úroveň riadenia, na ktorej sa nachádza. Manažér by mal byť schopný:

• pracovníkom vždy jasne a konkrétne vymedziť zámer a cieľ,

• zreteľne vyjadrovať svoje priania, príkazy, úlohy a pod.,

• rozhodovať i v zložitých situáciách,

• akceptovať správanie pracovníka, rozumieť mu, usmerňovať ho,

• poskytovať pracovníkom spätnú väzbu a prijímať spätnú väzbu od svojich pracovníkov,

• vedieť sa orientovať v manažérskych i odborných problémoch,

• pružne reagovať v nových situáciách,

• efektívne organizovať a kontrolovať činnosť svojich pracovníkov,

18

• zvládať neuropsychickú záťaž,

• byť empatický,

• byť tvorivý, tvorivo pristupovať k riešeniam neštandardných situácií.

Vo svojej práci sa chcem zaoberať práve poslednou spomenutou schopnosťou - tvorivosťou

manažéra.

Tvorivosť ako prejav ľudských schopností vytvárať nové, originálne, ale pritom užitočné

hodnoty, nie je charakteristická len pre umelcov, nadaných a talentovaných ľudí či géniov, nie je

typická len pre vedátorskú a vynálezcovskú činnosť, ale je možné uplatniť ju v každej ľudskej

činnosti. Takisto to nie je vlastnosť, ktorá je daná, ale je to skôr schopnosť, ktorú je možné rozvíjať,

zdokonaľovať a trénovať. Na druhej strane je tiež možné učiť sa aktívne ju využívať v práci, či už

ide o prácu rutinnú a nemeniacu sa, alebo o prácu, pre ktorú je typická zmena vnútorných a

vonkajších podmienok či vplyvov. Práve takéto charakteristiky vykazuje aj práca manažéra.

3.2 Podstata tvorivosti v manažmente 3.2.1 Základné definície tvorivosti

Pri definovaní pojmu tvorivosť v manažmente je potrebné vychádzať z chápania pojmu

tvorivosť vo všeobecnosti. Vo filozofickej a vedeckej literatúre sa pojem tvorivosť chápe

nasledovne:

- Slovník: Filozofia a prírodné vedy, Bratislava 1987, s.770: tvorivosť - schopnosť pôsobiť v

procese fyzickej a duševnej práce využitím novôt (objavy, vynálezy, zlepšovacie návrhy, zvýšená

kvalifikácia) bezprostredne alebo sprostredkovane na zvyšovanie produktivity spoločenskej práce,

napomáhať spoločenskému pokroku a pokroku poznania.

- Filozofický slovník, Bratislava 1972, s.478: tvorba - ľudská činnosť, ktorá vytvára kvalitatívne

nové materiálne a duchovné hodnoty. Tvorba je vlastne schopnosť človeka, ktorá vznikla pri

práci, vytvoriť (na základe poznania zákonitostí objektívneho sveta) z materiálu, ktorý poskytuje

objektívnu skutočnosť, novú realitu vyhovujúcu mnohotvárnym spoločenským potrebám

.

- Lexikon der Psychologie, 1972: kreativität - schopnosť vidieť nové vzťahy, produkovať

neobyčajné myšlienky a nápady a vyhýbať sa myšlienkovým schémam (podľa Hlavsu, 1975,

s.29).

19

- Hlavsa, Psychologické základy teórie tvorby, Praha 1985: tvorivosť je termín, ktorý v bežnom

jazyku označuje jednak činnosť, zmysel pre ňu, ako aj schopnosť, vlastnosť jednotlivca, skupiny

alebo spoločnosti, teda človeka, ľudstva vôbec. Ďalej, že bežne sa pod tvorivosťou rozumie tiež

vyššia kvalita činnosti alebo lepšie predpoklady činnosti. V určitých konkrétnych problematikách

sa namiesto termínu tvorivosť používa aj termín tvorba. Tvorbou sa rozumie tak činnosť ako aj

produkt. Pretože psychológia tvorivosti bude najskôr vychádzať z činnosti, je vhodné hovoriť

psychológia či teória tvorby.

- Psychologický slovník, Bratislava 1987, s.229: tvorivosť - činnosť, ktorej výsledkom sú nové

materiálne a duchovné hodnoty.

- Bean, 1992: tvorivosť je proces, ktorým jedinec vyjadruje svoju základnú podstatu

prostredníctvom určitej formy alebo média, takým spôsobom ktorý v ňom vyvoláva pocit

uspokojenia, proces môže vyústiť v produkt, ktorý o tejto osobe, teda o svojom pôvodcovi, niečo

hovorí ostatným. [51]

- S. H. Kim, 1993: tvorivosť je riešenie ťažkého problému. Ťažký problém je problém, ktorý

nemá jasné riešenie.[35]

- J.E.Arnold, 1994: tvorivosť je neustály proces, pomocou ktorého človek kombinuje a

rekombinuje svoje predošlé skúsenosti a poznatky takým spôsobom, že nachádza nový postup,

usporiadanie a vzťahy, ktoré lepšie riešia identifikovaný problém. [36]

- Zelina, 1995: tvorivosť – produkcia nových a hodnotných nápadov, riešení a myšlienok.[48]

- Ackoff & Vergara, 1998: tvorivosť je...schopnosť modifikovať sebou stanovené obmedzenia.

V literatúre je možné stretnúť sa aj s pojmom kreativita. Tento pojem pokladám za totožný

s pojmom tvorivosť. Vo svojej práci sa budem snažiť používať len jeden z týchto pojmov, a to

pojem tvorivosť.

Okrem toho existuje ešte jeden príbuzný pojem – kreatika. Tento pojem skrýva v sebe

vednú disciplínu, ktorej autorom je prof. Békés. Kreatika je podľa jej tvorcu vedná disciplína

o metódach, axiómach a zákonoch tvorenia produktu, pričom produkt je všetko, čo vzniká prácou,

myslením, rastom a vývojom. [2]

20

Vo všeobecnosti možno tvorivosť definovať ako aktivitu, prinášajúca dosiaľ neznáme a

súčasne spoločensky hodnotné výtvory, ktoré sú hodnotné nielen pre samotného tvorcu, ale aj pre

určitý okruh ľudí. Určitá skupina definícií berie do úvahy aj faktor času - tvorivosť je proces,

prinášajúci nový výtvor, ktorý v istom čase istá skupina ľudí hodnotí ako náležitý alebo užitočný.

Výtvory človeka možno uznať za prejavy tvorivosti, ak daný produkt nevznikol tak, že

človek využíva nejaký vzorec, pravidlo (čo si nevyžaduje nič iné ako len pochopenie a správne

dosadenie či presnú realizáciu).

S tvorivosťou je možné stretnúť sa v každej oblasti ľudských činností, pričom zjednodušene

je možné vymedziť tri oblasti prejavu ľudskej tvorivosti: tvorivosť umelecká, ktorá je zameraná

na esteticko-umelecké výsledky, tvorivosť vedecká (teoretická), ktorej výsledkom sú rôzne teórie

a hypotézy, tvorivosť praktická (technická), ktorej prejavy je možné vnímať predovšetkým

v praxi v rozličných oblastiach (i na podnikovej úrovni) a jej výsledkom sú najčastejšie podnikové

inovácie.

Tvorivosť na podnikovej úrovni je možné vnímať ako nevyhnutnú súčasť procesov

prebiehajúcich v podniku. Nemala znamenať iba schopnosť produkovať nové myšlienky, podávať

zlepšovacie návrhy, prinášať vynálezy, resp. osvojovanie si cudzích invencií a ich zavádzanie do

praxe, ale aj ako schopnosť vytvárať podmienky pre tvorivú prácu. Jedným z dôležitých

podnikových procesov, v ktorých má praktická tvorivosť svoje miesto, sú riadiace procesy.

3.2.2 Tvorivosť v riadení

Umenie „byť osobnosťou, profesionálom“ v akejkoľvek oblasti je dané predovšetkým talentom

a vedomosťami, následne skúsenosťami a v neposlednom rade v schopnosti tvorivo spojiť tieto tri

zložky do originálneho, výnimočného celku. Umenie riadiť je podľa toho podmienené

predpokladom vedieť uplatňovať vedecké poznatky o riadení a vedieť uplatňovať vrodený talent

a nadobudnuté skúsenosti. Okrem toho je zložkou umenia riadiť aj „riadiaca tvorivosť“ (tvorivosť

v riadení), ktorej kvalita a úroveň sa prejaví v konkrétnych situáciách pri uplatňovaní daných

skúseností, daných vedeckých poznatkov, ale aj pri tvorbe nových vedeckých poznatkov, pri

vytváraní intuitívnych postupov.

Za tvrdenie, klasicky vystihujúce pravý zmysel pojmu „umenie riadiť,“ môže byť považovaný

výrok: „uplatňovanie postupov, ktoré nie sú vedecké, no ani nesprávne, sú založené na intuícii

a citovom základe a vedú k vyššiemu efektu činnosti za účelom jej zdokonaľovania.“ Je absolútne

21

podmienené potrebným talentom, vedomosťami, skúsenosťami a obzvlášť tvorivosťou, bez ktorých

by umenie riadiť stratilo svoj neobvyklý charakter. [50]

V rámci tvorivosti v riadení možno potom pri rešpektovaní všeobecných definícií tvorivosti

konkrétnejšie špecifikovať pojem manažérska tvorivosť.

Manažérsku tvorivosť je možné definovať ako proces, vnášajúci nové, originálne postupy,

spôsoby do manažérskej práce (do radiacich procesov), ktoré zvyšujú ich efektivitu. Majú význam

pre podnik, pracovníkov, samotného manažéra. Neberieme tu do úvahy faktor času, čo znamená, že

ich efekt sa musí prejaviť v reálnom čase.

3.3 Podstata tvorivého potenciálu podniku

Turbulentnosť podnikového okolia zvyšuje nároky na riadenie podniku na všetkých jeho

úrovniach. Vyžaduje si potrebu rýchleho, ale hlavne správneho a pre podnik efektívneho riešenia

vzniknutých problémov. Efektívne a správne riešenie je vzhľadom na podnikové ciele

predovšetkým také, ktoré je iné a lepšie, ako ponúka konkurencia. Znamená to, že musí byť nové,

originálne, čo si vyžaduje značnú dávku tvorivosti. Schopnosť riešiť podnikové problémy takýmto

spôsobom je podmienená existenciou tvorivého potenciálu podniku.

Tvorivý potenciál podniku je jedna zo zložiek podniku, ktorá sa spolu s ostatnými zložkami

podniku (výrobnými, resp. nevýrobnými) podieľa na celkovom úspechu podniku, na jeho

schopnosti produkovať a realizovať svoje výrobky alebo služby na trhu. Je to taká zložka podniku,

ktorej výsledkom sú doposiaľ neznáme a pritom efektívne riešenia existujúcich alebo budúcich

problémov. [14]

Tvorivý potenciál podniku:

najviac rozhoduje o schopnosti podniku reagovať na zmeny, potreby budúceho

vývoja,

je a bude stále viacej meradlom konkurenčnej schopnosti podniku,

je prejavom schopnosti podniku tvorivo riešiť problémy,

plní a bude stále viacej plniť sociálnu úlohu v podniku.

Stav a rozvojové tendencie tvorivého potenciálu podniku sú dnes rozhodujúcim faktorom

dlhodobej efektívnosti, a tým aj schopnosti prežitia každej organizácie. Nedostatočná úroveň

tvorivého potenciálu podniku zapríčiňuje, že veľa podnikov technicky zaostáva a využíva skôr

22

pasívnu licenčnú politiku. Tvorivý potenciál podnikov a jeho využitie vždy rozhoduje o tom, ako

racionálne a efektívne bude vedieť podnik riešiť vlastné problémy, ako bude schopný svoj výrobný

program orientovať na budúcnosť a ako ním dokáže konkurovať doma i v zahraničí.

Rozvoju tvorivého potenciálu v podnikoch môže brániť nemálo faktorov, ktoré možno zhrnúť

do týchto bodov: [36]

1. Nekvalifikované riadenie v podnikoch, ktoré využíva len tradičné formy riadenia.

2. Neakceptovanie základného postulátu, že zdrojom technického rozvoja nie sú len hmotné

prostriedky, ale aj tvoriví pracovníci, spôsob riadenia a dobré podmienky na ich prácu.

3. Prílišné technické a ekonomické zameranie vedenia podniku, ktoré jednoznačne vyžaduje

kvantitatívne plnenie plánu.

4. Vedenie niektorých podnikov vidí len krátkodobé horizonty a pracuje systémom „po nás

potopa“.

5. Vedenie niektorých podnikov samo seba pokladá za neomylné, nepripúšťa kritiku ani

pripomienky.

6. Vysoké školy neorganizujú osobitné formy štúdia pre tvorivých pracovníkov a výuka

k tvorivosti aj na technických špecializáciách má len okrajový význam.

V tomto smere je potrebné vynaložiť veľa práce aj v pracovných kolektívoch, kde závisť,

neprajnosť, spochybňovanie platnosti výsledkov práce a mnohé ďalšie negatívne javy brzdia rozvoj

tvorivosti.[44]

3.3.1 Základné prvky tvorivého potenciálu podniku

Základné prvky tvorivého potenciálu podniku možno rozdeliť do dvoch základných skupín:

subjekty tvorivého potenciálu podniku (subjekty tvorivosti) a tvorivá podniková kultúra. [14]

Subjekty tvorivosti predstavujú tvorivé osobnosti (pracovníci podniku), ich schopnosti

a vlastnosti. Subjekty tvorivosti sú hlavným nositeľom tvorivého potenciálu podniku a možno ich

skúmať z dvoch hľadísk:

A. Z hľadiska individuálnych nositeľov tvorivosti patria medzi subjekty tvorivosti

jednotlivci - všetci pracovníci, ktorí svojou tvorivou činnosťou nezanedbateľne

ovplyvňujú celkovú efektivitu fungovania podniku (manažéri i výkonní pracovníci).

B. Z organizačného hľadiska patria medzi tvorivé subjekty aj tvorivé skupiny - tímy, resp.

iné organizačné útvary podniku. Toto hľadisko je veľmi dôležité, pretože konečný

23

výsledok častokrát závisí na skupine. Skutočné tvorivé individuality tvoria asi len 3%

populácie.

Tvorivá podniková kultúra - hmotné aj nehmotné podmienky tvorivej práce, ako napr. podpora

vrcholového manažmentu, znalosť a využívanie tvorivých metód, prístrojové vybavenie a pod.

3.4 Manažér ako tvorivá osobnosť

Medzi základné schopnosti, ktoré charakterizujú tvorivé osobnosti manažéra, patria:

senzitivita - schopnosť byť citlivý na problémy, rozpoznať ich a predvídať možnosti

ich vývoja,

reštrukturalizácia - schopnosť preniknúť pod povrch zrejmých javov, vidieť nové

vzťahy a súvislosti,

flexibilita - schopnosť meniť spôsoby myslenia, prekonávať stereotypy, rozlišovať

význam vstupných informácií a obohacovať riešenia o nové prvky, metódy

a postupy,

fluencia - schopnosť produkovať pestrý a bohatý tok nápadov, myšlienok

a postupov,

originalita - schopnosť založená na objavovaní nových vzťahov a súvislostí, navonok

málo zreteľných,

elaborácia - schopnosť aplikovať tvorivé nápady v živote, čo znamená dopracovať

inovačný nápad do detailov, zvážiť pravdepodobnosť jeho akceptovania, predvídať

ťažkosti a predchádzať im zmenami podporujúcimi úspešnosť nápadu

redefinícia - schopnosť vidieť problém z viacerých hľadísk, schopnosť zmeny

tvorivého konceptu po opätovnom vyhodnotení situácie po čiastkových zmenách.

Okrem spomínaných schopností sa vysoko tvoriví manažéri vyznačujú aj ďalšími znakmi, ktoré sú

nevyhnutným predpokladom rozvoja ich osobnosti z hľadiska tvorivosti. K takýmto znakom patria:

fyzické a mentálne zdravie a intelektuálna aktivita,

túžba po sebarealizácii – sebaprejave,

pozitívny obraz o sebe, sebaistota,

pozitívny postoj k iným,

pozitívny postoj k svojej práci,

psychická istota,

osobnostná sloboda, bránenie sa proti obmedzovaniu,

24

snaha o konštruktívne zdokonaľovanie prostredia.

3.4.1 Podstata tvorivého myslenia manažéra

Pri určovaní podstaty tvorivého myslenia manažérov je vhodné vychádzať z všeobecnej

podstaty ľudského tvorivého myslenia. V práci manažéra pritom nie je možné nájsť výrazné

špecifiká, ktoré by výrazne menili toto chápanie tvorivosti.

Základom ľudského myslenia je spájanie jednotlivých informácií do najrôznejších

informačných súborov. Ľudské myslenie potom prebieha ako proces operovania s týmito

informačnými súbormi.

Jednotlivé informačné súbory sa spájajú, resp. oddeľujú v rámci rozličných myšlienkových

reťazcov - určitých ustálených spôsobov myslenia (algoritmov), predstáv, vnemov a záverov.

Ľudské myslenie však dokáže vytvoriť aj nové predstavy, ktoré sa môžu podstatne líšiť od

vnemov, ktoré im predchádzali a od už naučených algoritmov. Myslenie dokáže spojiť rôzne

predstavy a vytvoriť z nich ďalšiu, úplne novú predstavu či vnem, čo je prejavom tvorivého

charakteru ľudského myslenia.

Zdôrazňuje sa pri tom schopnosť nie len „ujsť“ od zaužívaných predstáv, vnemov, algoritmov,

ale aj sa k nim znovu vrátiť a využiť ich k reálne produktívnemu konaniu. [14]

Pre tzv. „netvorivý“ prístup myslenia je charakteristické používanie všeobecne platných rovníc,

postupov, pravidiel, princípov a zákonov, ktoré vedú k už známym a existujúcim riešeniam.

Pri určovaní podstaty tvorivého myslenia treba zdôrazniť rozdiel medzi riešením úloh a riešením

problémov.

Pri riešení úloh je známy cieľ a aj metóda na jeho dosiahnutie. Na riešenie sa používajú

definované algoritmické postupy. Pri riešení problému je známa len jeho identifikácia a čiastočne

ciele, ale nepoznáme postup ako ho dosiahnuť, čo si vyžaduje tvorivý prístup.

Tvorivé riešenia vznikajú na báze znalostí, ale samotné znalosti ešte negarantujú vyriešenie

problému ak sú staticky aplikované. Tvorivosť je viac založená na spôsobe transformácie znalostí

ako na ich množstve.

Rozdiel medzi analytickým myslením a tvorivým myslením ukazuje tab. č. 1. [36]

25

Tab. č. 1 Rozdiel medzi analytickým myslením a tvorivým myslením

Analytické myslenie Tvorivé myslenie logika jednotlivé odpovede konvergentnosť vertikálny postup hľadanie riešení

predstavivosť kumulatívne odpovede divergencia laterárny postup generovanie riešení

Všetky uvedené skutočnosti sú platné aj pre popísanie podstaty manažérskeho tvorivého myslenia.

Okrem toho však možno pre tvorivé myslenie manažéra určiť ďalšie znaky, ktorými sa odlišuje od

tzv. „netvorivého“ myslenia manažérov. Sú to:

vedomé odstúpenie od problému,

hľadanie viacero riešení problému,

kombinovanie rôznych, často veľmi vzdialených alternatív a predstáv,

snaha o využitie aktívne ho podvedomia, intuície,

riadené využívanie času potrebného na zretie, dozrievanie myšlienok,

uplatňovanie motivácie ako hnacej sily tvorivého myslenia,

diskutovanie o probléme - tímová spolupráca.

Uvedené znaky by mali byť typické práve pre tvorivý spôsob riešenia problémov v práci manažéra.

3.4.2 Tvorivý spôsob riešenia problémov

Tak ako sa tvorivý spôsob myslenia odlišuje od klasického spôsobu myslenia, odlišuje sa aj

tvorivý postup riešenia problémov od „netvorivého“. Tvorivý postup riešenia problémov je

opačným pólom rutinných, opakovaných riešení podľa vopred daných algoritmov či zvyklostí.

Tvorivý spôsob riešenia problémov je možné popísať zo všeobecného hľadiska ako aj

z hľadiska manažérskeho prístupu.

Všeobecný postup tvorivého riešenia problémov možno rozdeliť do 6 krokov: [47]

1. Definovanie problému. Ide o analyzovanie „toho, čo nás trápi“, hľadanie problému, rozporov a

v konečnom dôsledku určenie špecifík problému.

2. Zber informácií (skúmanie, hľadanie). V tomto kroku hľadáme alternatívy, stanovujeme

experimenty, spájame rozličné informácie do hypotéz. Často však nedochádza k vyriešeniu

problému, rozhodnutia sú neuspokojivé.

26

3. Kvasenie - inkubácia (odstúpenie od problému). Nasleduje vedomé odstúpenie od problému,

odloženie problému, uvoľnenie podvedomia. Typická je snaha o rozširovanie si oblastí myslenia,

snaha o vystúpenie z naučených hraníc myslenia. Vďaka tomu dokážeme novým spôsobom

spracovať informácie, kombinovať ich so skúsenosťami. Ide o inkubačný tvorivý chaos.

4. Poznanie („AHA - efekt“). Na základe tretieho kroku dochádza obyčajne k nachádzaniu nových,

netradičných spôsobov riešenia daného problému.

5. Rozpracovanie. V tomto kroku prebieha diskusia k nájdeným riešeniam, jednotlivé riešenia sú

kombinované, rozpracované, resp. kritizované. Z viacerých riešení vyberáme to, ktoré najlepšie

zodpovedá daným podmienkam a pripravujú sa podklady na aplikovanie vybraných riešení do

praxe.

6. Uplatnenie. V poslednom kroku sa na základe piateho kroku realizujú vybrané riešenia v praxi.

Manažérsky postup tvorivého riešenia problémov je v podstate rozšírením uvedeného všeobecného

postupu riešenia problémov a pozostáva z týchto 8 krokov: [18]

1. Analýza okolia. Ak chce byť podnik úspešný v budúcnosti, musí byť schopný rýchlo reagovať

na problémy (resp. príležitosti), ktoré vznikajú v jeho internom alebo externom okolí. Interné aj

externé okolie podniku musí byť monitorované aktívne, nepretržite a veľmi starostlivo. Dôležité je

nielen zbieranie informácií z okolia, ale aj využívanie informácií, získaných v rámci posledného

kroku tohto postupu (riadenie v praxi a kontrola).

2. Spoznanie (nájdenie) problému. Z informácií, získaných analýzou okolia je potrebné rozpoznať,

či a kde daný problém existuje. V tejto fáze sú veľmi dôležité manažérove skúsenosti, jeho „cit“

pre problém, schopnosť problém predvídať už vtedy, keď sa vyskytuje len v latentnej podobe bez

významných vonkajších prejavov.

3. Definovanie problému. V tejto fáze je potrebné zabezpečiť, že sa pri riešení zameriame priamo

na daný problém, a nie na riešenie symptómov, resp. vonkajších prejavov problému. Takisto je

potrebné určiť ciele riešenia a kritériá na hodnotenie jednotlivých variantov riešenia.

4. Tvorba podkladov na riešenie (zbieranie informácií). Zisťujeme, čo bude potrebné zabezpečiť

pre riešenie problému, aké podmienky, predpoklady je pri riešení potrebné vziať do úvahy, resp.

s akými prekážkami treba v budúcnosti rátať a pod.

27

5. Hľadanie alternatív. Tento krok obsahuje hľadanie známych riešení, ale hlavne tvorbu nových

možných variantov (alternatív) riešenia problému. Keďže v tomto kroku je obzvlášť potrebný

tvorivý prístup, je účelné využívať niektorú z tvorivých metód. Cieľom je zabezpečiť dostatočné

množstvo variantov a pripraviť tak podklady pre ďalší krok.

6. Hodnotenie a výber. Rozhodovanie by malo byť založené na kritériách, ktoré boli určené

v druhom kroku. Veľmi dôležitou súčasťou rozhodovania je určenie možných výsledkov, ktoré

možno dosiahnuť jednotlivými alternatívami. Celý proces hodnotenia a výberu je tým oveľa

jednoduchší.

7. Implementácia. Na základe predchádzajúceho kroku sa vytvárajú všetky podmienky (určenie

termínov, stanovenie zodpovedností, postupu práce a pod.), ktoré sú potrebné na úspešnú realizáciu

vybraného variantu riešenia problému.

8. Riadenie v praxi a kontrola. V tomto kroku ide o samotné riešenie daného problému v reálnom

čase, spojené s kontrolou výsledkov celého procesu. Hodnotenie výsledkov je záverečnou, ale

často prehliadanou fázou tvorivého riešenia problémov. Cieľom je určiť rozsah, s akým sa nám

podarilo daný problém vyriešiť, resp. rozpoznať chyby, ktorých sme sa dopustili. Táto fáza by

mala byť priamo prepojená s analýzou okolia (spätná väzba v postupe tvorivého riešenia

problémov).

Základom úspešnosti uvedených postupov je správna definícia problému.

3.4.3 Definovanie problému

Základným kameňom tvorivého riešenia problémov je definovanie samotného problému.

Správne definovanie problému nám umožní presne určiť, na čo sa máme v procese riešenia

sústrediť. Stanovíme si tak základnú štartovaciu čiaru v tomto procese.

Schéma definovania problému je nasledovná:

a) určenie východiskovej situácie – stav „JE“ (čo je, o čo ide),

b) určenie cieľovej situácie – stav „MÁ BYŤ“ (určenie cieľov riešenia, ako to má byť),

c) určenie naliehavosti, nutnosti riešenia – motivácia (prečo je potrebné stav „JE“ zmeniť),

d) určenie kritérií – podmienky riešenia (čo je potrebné zohľadniť pri riešení, a na čo je treba

dať pozor),

e) kontrola naliehavosti riešenia – (pomocná otázka - Čo sa stane, keď sa nič nestane?),

28

Piaty krok je pomôcka na to, aby sme sa nezaoberali „zbytočnými problémami“. Ak je odpoveď na danú otázku – „Nič!“, znamená to, že „problém“ nie je problém a že ho netreba riešiť. Pri definovaní problému je potrebné uvedomovať si aj chyby, ktorých sa pri tejto činnosti môžeme

dopustiť. Môže ísť o:

1. chybu identifikácie – problém definujeme ako jeho symptóm, resp. dôsledok (napr. „Náš

problém je nízka kvalita výrobkov“ – v skutočnosti je nízka kvalita len prejavom napr. zlých

dodávateľov, nesprávneho pracovného postupu a pod.),

2. chybu predpokladu – problém definujeme tak, že si podsúvame spôsob jeho riešenia, čím si

zužujeme možnosti jeho riešenia (napr. „Náš problém nespokojnosti tkvie v nízkej motivácii

pracovníkov“).

3.4.4 Bariéry v tvorivej práci manažéra

V každej ľudskej činnosti, aj v manažérskej práci je možné postrehnúť celý rad bariér, ktoré

pôsobia kontraproduktívne pri tvorbe a presadzovaní nového. Uvedomenie si a poznanie týchto

bariér je významnou a podstatnou zložkou na ich úspešné prekonanie. Ide o nasledovné bariéry:

[36]

bariéry osobných postojov,

bariéry vo vnímaní,

kultúrne bariéry,

emocionálne bariéry,

bariéry spoločensko-pracovného statusu,

komunikačné bariéry,

bariéry negovania,

bariéry stereotypov.

Bariéry osobných postojov

Postoje sa dajú charakterizovať ako relatívne stabilné a odolné psychologické mechanizmy, ktoré

konzervujú hodnotové založenie človeka. V prípade dlhodobých postojov je často táto stabilita

silnejšia. Ak sú manažéri veľmi hlboko ovplyvnení určitými postojmi, môže to viesť k brzdeniu

akejkoľvek tvorivosti či už ich osobnej, alebo v rámci celej organizácie.

Bariéry vo vnímaní

Tvorivý prístup nedostáva priestor na uplatnenie jednoducho preto, že dochádza k odlišnému alebo

nesprávnemu vnímaniu skutočností zo strany kompetentných pracovníkov. Situácia sa preto môže

hodnotiť ako bezproblémová, resp. pracovníci, ktorí majú rozhodovať, sa domnievajú, že najvyššiu

efektivitu budú mať rutinné mechanizmy.

29

Kultúrne bariéry

Jednotlivé kultúrne prostredia pristupujú rôzne k hodnoteniu tvorivosti a jej statusu v sociálno-

pracovnej hierarchii. Individuálna invencia, improvizácia a tvorivosť so schopnosťou pracovať

v tíme sa v súčasnosti stávajú jednými z najvyššie hodnotených vlastností a faktorov

spoločenského úspechu západného sveta. Naopak, tradičné kultúrne prostredie bývalej strednej

Európy so svojím vnímaním kolektívnej spolupráce a zodpovednosti chápe tvorivosť značne

odlišne. Všeobecne však platí, že kultúrne prostredie, ktoré príliš preferuje kolektívne hodnoty na

úkor individuálnej iniciatívy, bude pravdepodobne aj veľmi neefektívne v rozvíjaní osobnej

tvorivosti.

Emocionálne bariéry

Tento typ bariér je obvykle individuálnym problémom, vychádza z osobnostných predispozícii

jednotlivcov. Najčastejšou emocionálnou bariérou tvorivého prístupu je obava riskovať. Manažér,

ktorý rozhoduje o voľbe nového riešenia a uvedomuje si jeho výhody pre konečný výsledok,

nemusí byť vždy schopný presadiť jeho realizáciu. Príčinou je jeho obava z neistoty, ktorá so

sebou nové riešenia prinášajú.

Bariéry spoločensko-pracovného statusu

Táto bariéra sa objavuje najmä vo veľkých organizáciách, kde často dochádza k absolutizácií

spoločensko-pracovného statusu. Otvorené ukazovanie tvorivosti ako dôležitej hodnoty

v pracovnom i medziľudskom kontakte môže byť vnímané ako znižovanie získaného postavenia.

Preto je pre manažérov výhodnejšie sústreďovať sa na hodnoty, ako sú formálna dokonalosť

riešenia, alibizmus a bezkonfliktnosť.

Komunikačné bariéry

Patria sem najrozličnejšie komunikačné šumy (mechanické, sémantické, psychologické), na

základe ktorých správa nedorazí k prijímateľovi v tej podobe, v akej bola vyslaná. Komunikačnou

bariérou môže byť nepriechodnosť komunikačných kanálov (technických či interpersonálnych),

významová deformácia správy počas "kolobehu" mnohými úrovňami riadenia, odlišnosť

používanej terminológie zúčastnených, ale aj selektívne vnímanie obsahu, ktorý utvrdzuje aktuálne

postoje prijímateľa. Na komunikačných bariérach, ktoré obmedzujú tvorivosť, sa, prirodzene,

podieľajú mnohé osobnostné vlastnosti zúčastnených.

30

Bariéry negovania

Medzi tieto bariéry sa zaraďujú všetky spôsoby správania, ktoré sú prirodzene zakorenené

v správaní ľudí, ale ktoré sa pri presadzovaní nového ukazujú ako dlhodobo neefektívne. Ide

o používanie tzv. „zabíjačských fráz“ (killer fráz) pri tvorbe nových riešení, ako napr.: „vždy sa to

tak robilo“, „to sa nedá“, a pod.

Bariéry stereotypov

Ide o bariéry tvorivého prístupu vyplývajúce z dlhodobého vykonávania určitej činnosti, ktorá je

a bola v podstate úspešná. Vedie to k neustálemu používaniu tých istých prístupov a k odmietaniu

nového, resp. k neschopnosti vnímať nové podnety (tzv. „klapky na ušiach a očiach“).

3.5 Tvorivá podniková kultúra

Podniková kultúra predstavuje vo všeobecnosti súhrn predstáv, prístupov a hodnôt v podniku

všeobecne zdieľaných a relatívne dlhodobo udržiavaných. Inými slovami pojem podniková kultúra

označuje spoločné hodnoty a normy. V žiadnom prípade nejde o súhrn či štatistický priemer

individuálnych hodnotových preferencií, postojov či noriem správania sa, ale o skupinový fenomén,

ktorý je nadindividuálny a má výrazne sociálnu povahu. [8]

Z uvedeného vyplýva, že podstatou podnikovej kultúry sú predovšetkým ľudia, pretože práve

predstavy, prístupy a hodnoty jednotlivých zamestnancov podniku sa v rozhodujúcej miere

podieľajú na jej vytváraní. Na druhej strane je však potrebné si uvedomiť, že samotná podniková

kultúra je jedným z rozhodujúcich faktorov, ktorý ovplyvňuje súbor činiteľov predstavujúcich

vnútorné hnacie sily činností jednotlivých zamestnancov, usmerňujúcich ich konanie a prežívanie.

To znamená, že podniková kultúra je síce jednotlivými zamestnancami vytváraná a ovplyvňovaná,

avšak na druhej strane sama výrazne ovplyvňuje nepísané vzorce ich správania sa, a teda v značnej

miere pôsobí na zamestnancov, a to buď motivačne alebo práve naopak, ako silný demotivátor.

Ak podniková kultúra pôsobí ako motivátor, z pohľadu tvorivého potenciálu podniku, stáva sa

výrazným energizujúcim činiteľom tejto oblasti. Ak sa však z podnikovej kultúry stane

demotivátor, výsledkom jej pôsobenia je vedomý alebo nevedomý pokles množstva energie, ktorá

sa aplikuje primárne na využitie (nie to ešte rozvoj) tvorivého potenciálu podniku. Uvedené,

samozrejme, spôsobuje plytvanie najcennejším zdrojom, ktorý má podnik k dispozícii -

zamestnancami, ich talentom a tvorivosťou. [23]

31

Ako som už uviedol, podstatou podnikovej kultúry sú predstavy, prístupy a hodnoty dlhodobo

zdieľané zamestnancami vo firme. V tomto bode sa teoretické východiská (a z nich vyplývajúce

praktické aplikácie) viac-menej zhodujú. Na čo sa však zabúda pri praktickom využívaní

podnikovej kultúry ako nástroja podpory tvorivého potenciálu podniku je skutočnosť, že i podstatou

každého ľudského jedinca sú hodnoty, ktoré ovplyvňujú jeho správanie a konanie. Ak chceme

dosiahnuť, aby podniková kultúra pôsobila skutočne motivačne v danej oblasti, je nevyhnutné, aby

osobné hodnoty a podnikové hodnoty boli vzájomne prepojené a podporovali sa.

3.5.1 Podniková kultúra ako podpora tvorivého potenciálu manažérov podniku

Na základe predstáv, prístupov a hodnôt každého zamestnanca v podniku vzniká podniková

kultúra, pričom je však nutné o nej hovoriť ako o skupinovom jave, pretože nie každý zamestnanec

prispel k vzniku kultúry podniku rovnakou mierou. Závisí to od sily osobnosti konkrétneho jedinca

a od konkrétnych podmienok, ktoré v podniku existujú.

Súhrn predstáv, prístupov a hodnôt, ktoré sú dlhodobo zdieľané, spôsobí vznik vzorcov konania

a správania typických pre danú organizáciu. Tieto nútia zamestnancov podniku správať sa veľmi

podobným spôsobom. Aby bol zamestnanec ochotný správať sa podľa príslušných vzorcov, musia

tieto byť ním pochopené a prijaté. Ak nastane táto skutočnosť, prejaví sa podniková kultúra

v konkrétnom správaní sa jednotlivca a pôsobí ako stmeľujúci efekt na zamestnancov vo firme.

Súčasne sa začnú zamestnanci jedného podniku odlišovať od zamestnancov iného podniku, pretože

títo prijali iné vzorce správania. Ak sa podarí uvedené parametre „nastaviť“ smerom k rozvoju

tvorivého potenciálu podniku, stáva sa takáto podniková kultúra daného podniku výrazným

nástrojom jeho konkurenčnej výhody.

V chápaní podnikovej kultúry ako podpore tvorivého potenciálu podniku je potrebné si

uvedomiť, že pod pojmom podniková kultúra sa skrýva typický mäkký systém, pretože je tvorený

predovšetkým ľuďmi. Jeho mäkkosť je spôsobená stochastickosťou, veľmi nízkou schopnosťou

odhadnúť budúce správanie sa systému a jeho reakcie. Tvrdé systémy na rozdiel od mäkkých

presne stanovujú hranice. Základnými prvkami tvrdých systémov sú normy, predpisy, zákony,

smernice a pod. Za rozhodujúce z pohľadu efektivity tvorby a využívania podnikovej kultúry

konkrétneho podniku považujem nutnosť si uvedomiť, že hoci je podniková kultúra mäkký systém,

jej konečná podoba vzniká vzájomným spolupôsobením mäkkých a tvrdých systémov existujúcich

v podniku. A práve nedostatok pozornosti venovať sa uvedenej skutočnosti spôsobuje vážne

nedostatky pri tvorbe vhodnej podnikovej kultúry podnikov v našich podmienkach.

32

Preto je veľmi dôležité pre podporovanie tvorivého potenciálu podniku pochopiť a rešpektovať

skutočnosť, že pôsobenie zamestnancov v podniku je silne determinované práve uvedeným

pôsobením prvkov tvrdého systému, ktoré si vytvára sám podnik. Prvky tvrdého systému vnášajú

do organizácie „základné kamene stavby“ prostredia, ktoré by malo byť vytvárané tak, aby

podporilo proinovačno-kreatívnu orientáciu daného podniku a podieľať sa na vytváraní tzv. tvorivej

podnikovej kultúry.

Medzi kľúčové oblasti, ktoré sú podstatné z hľadiska vytvárania tvorivej podnikovej kultúry

podporujúcej tvorivý potenciál podniku, patria:

• zabezpečenie systematickej podpory vrcholového manažmentu,

• spôsoby vedenia pracovníkov a tímov,

• formy tvorby a spracovania informácií v podniku,

• organizačné formy a vzťahy,

• brainstormingová kultúra,

• sociálne podmienky (program) podniku,

• technické vybavenie práce,

• osobný prístup každého jednotlivca.

Zabezpečenie systematickej podpory vrcholového manažmentu – predstaviteľom a hlavným

tvorcom tvorivej podnikovej kultúry musí byť vrcholové vedenie, ktoré musí vytvoriť podmienky

pre možnosti sebarealizácie pracovníkov (dať práci zmysel a hodnoty), podporovať okrem iného aj

vzdelávacie aktivity zamerané na rozvoj tvorivosti.

Spôsoby vedenia pracovníkov a skupín - preferované a užívané formy vedenia pracovníkov, štýly

vedenia a postoje k pracovníkom, spôsoby zadávania úloh a ich kontrola, formy komunikácie. Mali

by byť také, aby podporovali tvorivé myslenie.

Formy tvorby a spracovania informácií – ide o spôsoby a postupy zberu informácií, resp. samotnú

prácu s informáciami. Tvorivá práca si vyžaduje veľmi široké a rôznorodé informačné zdroje. Treba

však dať pozor aj na problémy, ktoré sa v tejto oblasti vyskytujú („vzácne informácie“ sú

zneužívané jednotlivcom, ďalej sa nerozširujú, slabá jazyková príprava pracovníkov a pod.).

Organizačné formy a vzťahy – na úspešnú realizáciu tvorivých procesov je potrebné vytvoriť

podmienky na efektívne uplatňovanie a rozvoj nielen interpersonálnej, ale aj medziodborovej

a tímovej spolupráce.

33

Brainstormingová kultúra – je to cielený „mentálny zákaz“ používania tzv. zabíjačských (killer)

fráz (negácia vznikajúcich myšlienok), ktorý pozitívne ovplyvňuje proces tvorivého riešenia

problémov, a tým zvyšuje pravdepodobnosť nájdenia optimálneho riešenia.

Sociálny program podniku – pre existenciu optimálneho tvorivého prostredia je nevyhnutné

orientovať sa aj na takú oblasť, ako sú sociálne možnosti a podmienky zamestnancov, ktoré

podmieňujú ich spokojnosť s prácou a vzťah k podniku (životné podmienky, bývanie, reprodukcia

fyzických a duševných síl a pod.).

Technické vybavenie práce – ide o vybavenie technickými pomôckami, ako sú výpočtová,,

reprodukčná a komunikačná technika, kamery, premietačky. Okrem iného sem patrí aj existencia

špeciálnych pracovní, zariadení na tímovú prácu a ich vybavenie (tabuľa, fixky, flip-chart, papiere a

pod.).

Osobný prístup každého jednotlivca – za svoje správanie je v konečnom dôsledku zodpovedný

každý pracovník sám. V prípade vytvárania bariér a odmietavého prístupu k novému či už

vedomého, alebo nevedomého, je akýkoľvek z uvedených aspektov len formálnou snahou,

odsúdenou na neúspech.

3.6 Manažérske nástroje a metódy podporujúce uplatňovanie manažérskej tvorivosti

Vedomé a riadené uplatňovanie tvorivých metód je jeden z prejavov manažérskej tvorivosti.

Tvorivé metódy môžu byť využívané cielene pre určité problémy alebo okruhy úloh.

Využívanie tvorivých metód v rámci podniku je možné vnímať z dvojakého hľadiska. Na

jednej strane sa tvorivé metódy využívajú jednotlivo, podľa potreby, ktorá je definovaná

problémom, resp. situáciou. Na druhej strane je možné využívanie tvorivých metód vnímať

komplexnejšie, a to v rámci tzv. systému tvorivých metód.

Systém tvorivých metód si možno predstaviť ako:

a) súčasné využívanie viacerých metód tvorivosti, ktoré sú si podobné, resp. príbuzné. Ide

o využívanie alebo dopĺňanie sa niektorých metód v rámci určitého kroku tvorivého

riešenia problémov, čo podporuje variantnosť v plnení príslušného kroku. Môže to byť aj

využívanie jednej metódy v rámci inej metódy.

34

b) využívanie viacerých metód v nadväznosti za sebou v rámci všetkých krokov tvorivého

riešenia problémov.

Význam takéhoto definovaného systému metód spočíva predovšetkým v cielenom využívaní

tvorivých metód pri určitej skupine úloh, resp. sa tým zvyšuje možnosť nájdenia viacerých

alternatív, a tým celková úspešnosť riešenia danej úlohy.

3.6.1 Členenie metód tvorivej práce

Medzi metódy tvorivej práce možno zaradiť celý rad metód, nástrojov, postupov a pomôcok,

ktoré možno využívať pri tvorivom riešení problémov. Niektoré literatúry uvádzajú viac ako sto

metód tvorivosti. Táto skutočnosť si z hľadiska prehľadnosti, resp. ich praktického uplatňovania

v podnikovej praxi vyžaduje určité zatriedenie, klasifikáciu či typológiu existujúcich tvorivých

metód. V literatúre je možné všimnúť si štyri prístupy k členeniu tvorivých metód, pričom si treba

uvedomiť, že každé zo štyroch nižšie uvedených členení ponúka iný uhol pohľadu na viac-menej

rovnakú skupinu problémov. [3]

1. Základné, klasické členenie – rozdeľuje tvorivé metódy na metódy kultivačné, facilitačné,

interakčné a kondičné.

Kultivačné metódy všeobecne či v špeciálnom smere zvyšujú schopnosť človeka myslieť, konať,

rozhodovať tvorivo. Sú zamerané na obohacovanie tvorivej osobnosti.

Facilitačné metódy sú zamerané na riadenie aktuálnych situácií v tvorivom procese. Majú prispieť

k organizovaniu objektívnych a subjektívnych podmienok pre maximálny tvorivý efekt, odstrániť

bloky a bariéry, ktoré bránia tvorivosti.

Interakčné metódy sa chápu ako metódy zamerané na rozvoj sociálneho správania, na zvýšenie

sociálnej adaptácie. Pomáhajú nadväzovať sociálny kontakt, optimalizovať vzťahy, riešiť

konflikty, lepšie organizovať kooperáciu a komunikáciu a pod.

Kultivačné metódy dopĺňajú duchovný rozvoj, zvyšujú odolnosť v oblasti psychickej, a zároveň

odstraňujú fyziologické prekážky vysokých tvorivých výkonov. Je možné vnímať ich aj ako

relaxačné metódy

35

2) Členenie podľa zlepšovania a stimulovania tvorivého myslenia – rozdeľuje tvorivé metódy

na vzdelávacie metódy a techniky, operatívne metódy a techniky. Toto členenie ja zamerané na

zlepšovanie a stimulovanie tvorivého myslenia.

Vzdelávacie metódy a techniky sú zamerané predovšetkým na vybudovanie a skvalitnenie

tvorivých schopností. Ide o štúdium procesov tvorivého myslenia a riešenia problémov,

odstraňovanie zábran, tréningy zvyšovania predstavivosti a predstavujú návod, ako lepšie využívať

potenciálne tvorivé schopnosti.

Operatívne metódy a techniky sa používajú pri riešení konkrétnych problémov. Sú to metódy

a techniky, ktoré umožňujú vytvoriť viac variantných riešení v krátkom čase. Operatívne metódy

a techniky môžu uľahčiť a do určitej miery stimulovať tvorivé myslenie.

3) Členenie podľa miery intuitívnosti, resp. systematickosti – rozdeľuje tvorivé metódy na

intuitívne metódy tvorivého myslenia a systematické metódy tvorivého myslenia.

Intuitívne tvorivé metódy sú metódy s divergentným spôsobom myslenia. Divergentné myslenie

sa vyznačuje tvorbou alternatív, hypotéz, hľadaním, premýšľaním, zvažovaním možností,

vymýšľaním nových nápadov, prístupov. Riešenie je založené na intuícii, reflexii, náhlom uvoľnení

nápadu s cieľom zhromaždiť čo najviac nápadov, riešení. Tento typ myslenia vychádza z jedného

bodu, ktorý sa „rozbieha“ viacerými smermi, je to vlastne voľný prúd myšlienok.

Systematické tvorivé metódy sú metódy, ktorých podstatou je tzv. konvergentné, logické

myslenie, to znamená myslenie koncentrujúce myšlienkové operácie do vytýčeného smeru.

Vychádza sa zo súčasného stavu vedeckého poznania problémov a z logiky zákonitostí vývoja

analyzovaných problémov. Systematické metódy využívajú procesy analýzy, syntézy, dedukcie,

indukcie, zovšeobecňovania, vyvodzovania. Tieto metódy nadväzujú na intuitívne tvorivé metódy

a využívajú ich. Sú vhodne použiteľné v etape tvorby námetov, ale najmä v etape tvorivého

prepracovania a dopracovania. Vo svojej podstate predstavujú racionálny spôsob syntetického

tvorivého myslenia.

4) Členenie podľa tvorivého postupu riešenia problémov – rozdeľuje tvorivé metódy

v závislosti od etapy riešenia problémov. Podľa tohto členenia sa tieto metódy používajú pri

definovaní problému, hľadaní alternatív riešenia problému, hodnotení alternatív riešenia a pod.

36

Pre praktickú prácu s metódami v podnikových podmienkach majú najväčší význam

predovšetkým posledné dve členenia.

3.6.2 Využívanie tvorivých metód v praxi

Ako som uviedol v predchádzajúcej časti, veľkú škálu tvorivých metód možno rozdeliť z

viacerých hľadísk, praktické využitie však majú v podstate len dve z nich. Je to rozdelenie metód

podľa miery intuitívnosti a systematickosti na intuitívne metódy tvorivej činnosti (napr.

brainstorming, synektika) a systematické metódy tvorivej činnosti (napr. heuristika, morfologická

matica, strom významnosti). Druhé rozdelenie tvorivých metód, ktoré nadobúda praktický význam,

je rozdelenie tvorivých metód podľa postupu riešenia problémov. Toto rozdelenie určuje, ktoré

tvorivé metódy sú vhodné pre každú z etáp algoritmu riešenia problémov.

Tvorivé metódy sú v praxi v podstate známe (minimálne ich názvy a ich všeobecný, základný

popis), ich využívanie už také bežné nie je. Príčinou je podceňovanie, resp. zľahčovanie procesu

používania týchto metód, pričom často ide až o určitý formalizmus. [28]

Ako príklad je možné uviesť brainstorming. Skúsenosti z praxe s prekvapením ukazujú, že túto

vari najznámejšiu metódu 90% manažérov nevie alebo zabúda používať. Aj keď sú vnútorne

presvedčení o pravom opaku, skúsenosť je iná. Veľmi často totiž býva za brainstorming

považovaná riadená diskusia na porade, tá má však od skutočného brainstormingu veľmi ďaleko.

Veľmi často je podceňované a prehliadané základné pravidlo brainstormingu, "zákaz kritiky" či už

vonkajšej (voči ostatným kolegom), alebo vnútornej (voči samému sebe).

Ďalšou príčinou sú takisto aj prílišné očakávania, kladené na výstupy týchto metód, v zmysle

"prídeme na niečo, čo tu ešte nebolo", čo však nie je práve podstatou využívania týchto metód.

Preto sú často tvorivé metódy pokladané za stratu času, v zmysle: "veď na to by sme prišli aj tak,

veď to nie je nič nové!". Nájdené riešenie totiž nemusí byť vždy len nejaká nová, originálna,

prevratná myšlienka. Základným cieľom riešenia problému je nájsť optimálne riešenie, resp. nájsť

čo najlepšie riešenie. Tento cieľ sa však v praxi často mení za cieľ nájsť rýchlo prvé riešenie, ale

tomuto spôsobu chýba proces hľadania a tvorivého odstupu od problému. Naopak, práve takýto

proces hľadania je typický pre tvorivé metódy.

Riešenie, ku ktorému sme dospeli pomocou tvorivých metód, nemusí byť práve objav storočia,

je jednoduché a možno aj triviálne, ale dôležité je, že sme ho našli. Je totiž viac než pravdepodobné,

že bez pomoci tvorivých metód a už spomínaným "urýchleným" procesom hľadania by sme toto

riešenie (aj keď je bežné) vôbec nenašli.

37

Náprava takéhoto stavu v používaní tvorivých metód nie je celkom jednoduchá záležitosť a do

úvahy prichádzajú v podstate dve možné cesty. [28] Jednou z nich je zmena podnikovej kultúry na

takú, ktorá bude priaznivo naklonená pre využívanie tvorivých metód. Táto cesta je však veľmi

náročná, vyžaduje zmenu v myslení ľudí, má veľké nároky na učenie a je preto aj veľmi dlhodobá.

Prináša však osvojenie nových návykov a postupov a jej výsledkom je výrazný a dlhodobý nárast

tvorivého potenciálu podniku.

Druhá cesta je využívanie externých špecializovaných firiem, ktoré sa orientujú na

organizovanie interných firemných seminárov, zameraných na riešenie problémov. Úloha takýchto

externých poradcov je jednak oboznamovať s novými, resp. neznámymi metódami a na druhej

strane moderovať, riadiť proces využívania príslušných tvorivých metód. Výhodou tejto cesty je

určitá otvorenosť a dôvera voči externým poradcom, vyššia časová efektivita. Nevýhodou sú,

samozrejme, relatívne vysoké náklady spojené s takýmto firemným seminárom. Napriek tomu,

práve táto druhá cesta sa v súčasnosti ukazuje ako schodnejšia a častejšie využívaná.

38

4 ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV

4.1 Tvorivý potenciál manažéra

Nositeľmi (subjektami) tvorivého potenciálu podniku sú ľudia, pracovníci, manažéri. Aj keď

pre ľudskú tvorivosť môže byť dosť paradoxné vymedzovať určité hranice, myslím si, že tvorivý

potenciál manažéra je možné vyjadriť pomocou nasledovného vzorca:

TPM = OP + SP (1)

TPM - tvorivý potenciál manažéra,

OP - osobnostný potenciál,

SP - potenciál správania sa (akčná kompetencia).

TPM - tvorivý potenciál manažéra, jeho schopnosť tvorivo konať a riešiť problémy je podmienená

tým, aký je manažér ako človek (tzv. osobnostný potenciál) a ako sa to prejavuje navonok tým, ako

sa správa (potenciál správania sa, ktorý inými slovami možno nazvať ako akčný potenciál, akčná

kompetencia).

SP - potenciál správania manažéra - vyjadruje spôsoby konanie a správania sa manažéra

podporujúce tvorivosť, medzi ktoré patrí:

• otvorený a flexibilný postoj - schopnosť pripustiť nové veci, neodmietať ich, dokázať ich zvážiť

a precítiť,

• spôsob komunikovania s okolím,

• dôslednosť a svedomitosť v práci,

• spôsoby riešenia konfliktných situácií,

• cit pre dynamiku skupiny alebo tímovú prácu a pod.

OP - osobnostný potenciál je tvorený dvoma zložkami:

OP = IQ + EQ (2)

IQ – inteligenčný potenciál je známy spôsob zhodnotenia inteligenčnej úrovne človeka (známy ako

inteligenčný kvocient), ktorý je viac-menej exaktne merateľný. Okrem skôr profesne špecifických

39

odborných aj metodických schopností a analyticko-systémového myslenia sem možno zaradiť aj

špecifické vedomosti súvisiace s informačným rozvojom, všeobecné jazykové vzdelanie, vedomosti

o spoločenských, hospodárskych a politických súvislostiach, a tiež znalosti o iných kultúrach. [40]

EQ – emocionálny potenciál je označovaný ako emocionálna inteligencia - jej význam a rozvoj sa v

posledných desiatich rokoch začína skloňovať viac ako inokedy. Názory na možnosť exaktne

zmerať túto zložku osobnosti sú rôzne, faktom však zostáva, že pre tvorivosť má rozhodujúci

význam práve emocionálna inteligencia.

Emocionálna inteligencia je tvorená viacerými zložkami, ktoré možno zhrnúť do týchto piatich

oblastí: [16]

• uvedomenie si vlastných emócií, vlastných duševných stavov,

• sebaovládanie - zvládanie týchto emócií, tolerancia frustrácie, trpezlivosť,

• sebamotivácia,

• empatia,

• sociálna percepcia,

• schopnosť myslieť v obrazoch a abstrakciách.

4.2 Rozvoj tvorivého potenciálu manažérov

Pomocou uvedeného vzorca č. 1 je možné znázorniť vývoj manažérskych kompetencií

v minulosti a naznačiť rozvoj tvorivého potenciálu manažérov pre súčasnosť, resp. pre budúcnosť.

(obr. č.:2)

V prvých dvoch tretinách 20. storočia bolo ťažisko manažérskeho rozvoja zamerané

predovšetkým do oblasti logickej, racionálnej inteligencie (IQ). Tomu bolo podriadené základné

(všeobecné) vzdelanie manažérov, spôsoby ich výberu, hodnotenia a takisto oblasť ich rozvoja.

Posledná tretina 20. storočia znamenala posun aj do oblasti emocionálneho rozvoja, pričom

najvýraznejšie to bolo možné registrovať hlavne v 90-tych rokoch 20. storočia. Tento posun je

možné zaznamenať predovšetkým v oblasti všeobecného vzdelávania, hodnotenia a ďalšieho

rozvoja manažérov. Faktom zostáva, že predchádzajúce systémy vzdelávania (od základných škôl

až po univerzitné vzdelávanie) boli orientované hlavne na rozvoj IQ a rozvoju EQ nevenovali príliš

veľkú pozornosť. V posledných desiatich rokoch sa začalo pracovať aj s touto zložkou ľudskej

osobnosti a ukázalo sa, že tento posun bol aj samotnými manažérmi vnímaný ako veľmi dôležitý a

vysoko oceňovaný.

40

manažérske kompetencie

IQ IQ

EQ

IQ

SP

EQ

posledná tretina 20. storočia

21. storočie

TPM

prvé dve tretiny 20. storočia

Obr. č. 2 Vývoj manažérskych kompetencií

Do popredia sa tak dostávajú nielen analyticko-logické schopnosti, ale taktiež sociálno-

psychologické schopnosti manažérov, čím sa formuje ich osobnostný potenciál.

Osobnostný potenciál manažéra (tvorený jeho IQ a EQ) je jednou možnosťou rozvoja

manažérskych kompetencií. Druhou možnosťou je rozvoj potenciálu správania sa (akčného

potenciálu) manažérov. Nestačí len, že osobnostný potenciál manažéra je na vysokej úrovni, ak nie

je schopný tieto svoje osobnostné kvality „predať v akcii“: pri komunikovaní, vystupovaní,

vyjednávaní, pri riešení problémov a pod.

Rozvoj tvorivého potenciálu manažérov je teda možné chápať ako rozvoj nasledujúcich dvoch

oblastí:

oblasť emocionálneho potenciálu manažérov (EQ),

oblasť potenciálu správania sa manažérov (akčná kompetencia),

pričom ich rozvoj je potrebné vnímať vo vzájomnom kontexte. (obr. č. 3)

TPM = OP + SP

OP = IQ + EQ

Obr. č.3 Oblasti rozvoja tvorivého potenciálu manažérov

41

Naplnenie rozvoja uvedených dvoch oblastí vidím v zabezpečení činností, ktoré sa týkajú

predovšetkým:

výberu manažérov,

hodnotenia manažérov,

a najmä vzdelávania manažérov.

4.3 Výber manažérov ako faktor ovplyvňujúci rozvoj tvorivého potenciálu manažérov

Jedným zo základných a vstupných faktorov podporujúcich rozvoj tvorivého potenciálu

manažérov je vhodný personál, schopný plniť takéto nároky.

Vedieť vybrať tých správnych ľudí na danú pracovnú pozíciu je dôležitou úlohou, nakoľko

prijatím nevhodného zamestnanca vznikajú problémy, ako sú pomalá a nekvalitná práca, neustále

premiestňovanie sa na nové pracovisko, spojené vždy s novým zapracovaním, napäté vzťahy so

spolupracovníkmi, problémy s prepúšťaním z podniku a iné. Vyhľadávanie a výber zamestnancov

je treba robiť s vysokou profesionalitou.

Výber správnych ľudí je z hľadiska rozvoja tvorivého potenciálu jednou z rozhodujúcich

činností, ktorá môže výrazným spôsobom ovplyvniť východiskovú úroveň tvorivého potenciálu

podniku a determinovať nároky na jeho rozvoj.

4.3.1 Výber manažérov

Výber manažérov tvorí jednu časť z celkovej koncepcie výberu zamestnancov a je významnou

a náročnou činnosťou, pre ktorej optimálne zabezpečenie je potrebné mať [1]:

možnosť výberu medzi viacerými uchádzačmi,

kritéria, podľa ktorých vyberáme,

možnosť realizovať metódy, ktoré výber zefektívňujú.

Hlavným cieľom výberového procesu manažérov je zabezpečiť, aby boli prijatí vhodní ľudia,

ktorí spĺňajú okamžité i dlhodobé požiadavky podniku pri súčasnom zohľadnení potrieb a predstáv

týchto ľudí. Ak jednou z požiadaviek podniku je mať „tvorivých“ manažérov, môže ich výber

zohrať významnú úlohu pri napĺňaní tohto cieľa.

V procese výberu dochádza k odbornému a komplexnému preskúmaniu uchádzača o prácu

z hľadiska psychických a odborných predpokladov a k posúdeniu jeho pracovnej spôsobilosti.

Obsahom a cieľom výberu je na základe získaných informácií o uchádzačovi a ich analýzy

42

roztriediť, posúdiť a v konečnej fáze vybrať z uchádzačov o určitú prácu tých, u ktorých sa zistili

najvyššie predpoklady na úspešné vykonávanie danej pracovnej činnosti.

Zmyslom metód výberu je v čo možno najväčšej miere zaručiť pravdepodobnosť správneho

výberu manažérov na požadované pracovné pozície. Pri výbere manažérov sa používajú viaceré

metódy, pričom súbor metód výberu manažérov možno rozdeliť do 3 skupín: [1]

1. skupina, tzv. základné metódy

Ide o metódy predbežného výberu, ktoré treba využívať prakticky v každom výbere. Takouto

metódou je personálna anamnéza.

2. skupina, tzv. doplnkové metódy

Ide o posudzovacie a overovacie metódy, ktoré sa využívajú pri uchádzačoch, ktorí na základe

personálnej anamnézy boli pozvaní do ďalšieho výberu. Jednou z takých sú tzv. testy spôsobilosti.

Testy spôsobilosti sa aplikujú podľa druhu profesie a činnosti, pre ktorú manažérov vyberáme.

Odborné testy sú vhodné na posudzovanie odborných predpokladov pre výkon práce.

Posudzovanie psychickej spôsobilosti sa týka prakticky všetkých kategórií pracovných pozícií, kde

sú psychické predpoklady považované za nevyhnutné alebo aspoň ich istá úroveň za vhodnú.

3. skupina, tzv. jadro výberového procesu

Výberový rozhovor – interview – je to metóda, ktorá sa používa pri menšom počte uchádzačov,

ktorí na základe výsledkov predchádzajúceho výberu boli pozvaní na výberový rozhovor.

Ďalej sa stručne budem venovať jednotlivým metódam.

A. Personálna anamnéza

Pod personálnou anamnézou rozumieme spracovanie sprievodného listu, posúdenie

životopisov, vyplnenie osobných dotazníkov, určenie nutných podmienok a rozhodnutie o zaradení

do ďalšieho výberu. Môže slúžiť ako jeden z prvých vstupov pri posudzovaní tvorivých schopností

manažérov. Personálna anamnéza sa zaoberá skúmaním a posúdením nasledovných dokumentov:

1. Životopis

Sústreďuje sa najmä na informácie o doterajšom vzdelaní, praxi a prezradí i niečo o osobnosti

uchádzača. Okrem toho, že sa v ňom získa prehľad o uchádzačovi vďaka ním poskytnutým

43

informáciám, možno sa niečo dozvedieť aj o jeho duševných predpokladoch pre danú prácu. Toto

je možné iba vtedy, ak ide o vlastnoručne napísaný životopis a možno to dosiahnuť pomocou

grafológie.

Grafológia je jednou z pomocných metód psychologickej diagnostiky osobnosti. Slúži ako

podporná metóda personálneho rozhodovania, a to v niekoľkých oblastiach, predovšetkým pri

výbere nových zamestnancov alebo obsadzovaní dôležitých pozícií v podniku. Svoje miesto má aj

v rámci riadenia ľudských zdrojov, napr. pri plánovaní kariéry nádejných zamestnancov podniku,

keď odhalí ich skryté rezervy. Je to tiež vhodná podporná metóda pri zostavovaní efektívne

pracujúcich tímov [1].

Pomocou grafológie je možné diagnostikovať:

- duševné predpoklady pre určitý druh pracovného výkonu,

- iniciatívu, adaptabilitu, duševnú odolnosť, prispôsobivosť a sebaovládanie,

- mieru duševného zdravia,

- istú mieru predpokladov pracovných postojov.

2. Sprievodný list

Uchádzač v ňom vysvetľuje, prečo sa o voľné miesto zaujíma.

3. Dotazník

Dotazník by mal obsahovať všetky základné údaje o uchádzačovi, teda nie len osobné údaje,

ukončené vzdelanie, predošlé zamestnanie, ale ďalej tiež všetko, čo môže prispieť k odhadu

vhodnosti uchádzača na konkrétne pracovné miesto a druh zamestnania, napr. špecializácia

v predošlom zamestnaní, zvláštne vedomosti a odbornosti, kurzy, dôvod odchodu z predošlého

zamestnania a pod. V záverečnej časti dotazníka by malo ísť o uvedenie mien osôb, ktoré môžu

o uchádzačovi podať informácie, termín, kedy môže uchádzač nastúpiť, podpis uchádzača, dátum.

Na základe predložených dokumentov uchádzačov sa vyberajú tí, ktorí sa zdajú vhodní na

zaradenie na ponúkané voľné pracovné miesto. Tí sú ďalej pozvaní na predbežný rozhovor.

B. Testy spôsobilosti

Často sa ako doplnok výberového procesu používajú testy. Patria sem napr. testy inteligencie,

testy schopností, testy vzdelanosti, znalostí, testy osobnosti, a tiež testy tvorivosti. Osoby

44

vykonávajúce testovanie musia mať zvláštne školenie. Spoľahlivé a platné testy sú záležitosťou

hlavne kvalifikovaných psychológov.

Používanie testov má tieto potenciálne výhody: [1]

• umožňuje hodnotenie uchádzačov v rovnakej situácii (všetci kandidáti by mali dostávať

rovnaké otázky),

• umožňujú objektívne bodovanie odpovedí na testy, poskytujú spoľahlivé meradlo

hodnotenia, t.j. objektívne hodnotenie.

C. Výberový rozhovor – interview

Výberový rozhovor sa považuje za samotné jadro výberového procesu. Používa sa pri menšom

počte uchádzačov i menšom počte voľných pracovných miest, ktoré sú na nižších ako aj na

vysokých pozíciách. Môže ho viesť jeden alebo viac posudzovateľov.

Cieľom výberového rozhovoru je:

získať informácie o uchádzačovi, aby bolo možné si vytvoriť úsudok o vhodnosti

uchádzača vo vzťahu k bezprostredným i dlhodobým potrebám podniku,

poskytnúť uchádzačovi také informácie, aby si mohol vytvoriť úsudok o tom, či

podnik dokáže uspokojiť jeho potreby.

4.3.2 Špecifiká výberu manažérov z hľadiska ich tvorivého potenciálu

Nositeľmi (subjektami) tvorivého potenciálu podniku sú ľudia, pracovníci, manažéri. Ako už

bolo uvedené, výberom schopných pracovníkov možno výrazne ovplyvniť, akú východiskovú

úroveň bude mať tvorivý potenciál manažérov. Je preto potrebné nastaviť nároky výberu tak, aby

spomínaná úroveň bola čo najvyššia. Pri hľadaní a výbere manažérov, schopných spĺňať takéto

nároky podniku, je potrebné orientovať sa pri výbere na znaky, ktoré tvoria základ tvorivých

schopností manažéra.

Patria sem nasledujúce znaky:

charakteristiky manažéra ako človeka (osobnosť, rysy, vlastnosti),

všeobecné tvorivé schopnosti (hravosť, predstavivosť, fantázia, originalita,

flexibilita),

špecifické tvorivé schopnosti (sociálna percepcia, technická predstavivosť),

širšia poznatková základňa (všeobecné znalosti).

45

Pri hľadaní a výbere takýchto manažérov je dôležité dokázať túto schopnosť monitorovať a

následne ju správne a objektívne posúdiť. Pri výbere a jednotlivých metódach výberu je možné

orientovať sa predovšetkým na:

a) odbornú psychodiagnostiku - ide o psychodiagnostické a psychologické testy, testy

tvorivosti, pričom na ich spracovanie je potrebné využívať služby špecialistov-

psychológov,

b) zadávanie tvorivých činností a úloh - ide o úlohy tvorivého charakteru, ktoré na

konkrétnej situácii môžu odskúšať či trénovať schopnosti manažéra tvorivo riešiť nastolené

problémy. Môže ísť aj o komplexné viacdňové akcie, napr. v podobe assesment centra.

c) vlastné skúsenosti a odhad - tento spôsob si od zainteresovaných pracovníkov vyžaduje

určité znalosti z oblasti manažérskej tvorivosti, ich prítomnosť v rámci výberového

konania a zároveň mať možnosť toto výberové konanie ovplyvniť.

4.4 Hodnotenie manažérov ako faktor ovplyvňujúci rozvoj tvorivého potenciálu manažérov

Hodnotenie manažérov by malo byť chápané ako prostriedok na hľadanie príčin rezerv, resp.

možností rozvoja jednotlivých manažérov v záujme dosahovať stále lepšie výsledky v úrovni

vykonávanej práce a efektívnejšie výsledky podnikovej činnosti ako celku. V tejto súvislosti

predstavuje hodnotenie manažérov veľmi dôležitú spätnú väzbu, čo umožňuje jednotlivým

manažérom pozitívne ovplyvňovať svoje budúce pracovné správanie. Preto je možné hodnotenie

manažérov pokladať za významný nástroj podpory rozvoja ich tvorivého potenciálu.

4.4.1 Podstata a význam hodnotenia manažérov

Hodnotenie manažérov tvorí jednu z častí celopodnikového systému hodnotenia pracovníkov.

Hodnotenie pracovníkov možno definovať ako množinu činností spojenú so zisťovaním a

preverovaním výsledkov pracovnej činnosti a s následným stanovovaním úloh, resp. cieľov

týkajúcich sa dosahovania pracovných výkonov. [22] Keďže vo svojej práci sa zameriavam

predovšetkým na manažérske pozície, pokúsim sa všeobecné princípy hodnotenia špecifikovať pre

túto kategóriu pracovníkov.

Celkovo možno význam hodnotenia manažérov formulovať v nasledovných bodoch: [22]

46

významná informácia o ľudskom potenciáli podniku potrebná pre formuláciu cieľov podniku,

významný podklad pre jednotlivých manažérov podniku v súvislosti s ich pracovným

správaním, s voľbou a realizáciou štýlu vedenia svojich podriadených a pre zlepšovanie osobnej

kvality pracovného výkonu,

významná informácia pre hodnoteného o možnostiach orientácie svojich osobných aktivít, ktoré

by mali byť zamerané na elimináciu slabých a rozvoj silných stránok.

Hodnotenie pracovníkov, resp. manažérov býva v podnikoch realizované prostredníctvom

vytvoreného systému hodnotenia. Hodnotenie tvorivého potenciálu manažérov by malo byť jednou

z častí tohto systému a malo by byť súčasťou systému hodnotenia manažérov. Pokladám za

potrebné zaoberať sa tromi oblasťami, ktoré treba vzhľadom na okruh hodnotenia (ktorým je

tvorivý potenciál manažéra) bližšie ozrejmiť. Sú to nasledujúce oblasti:

forma hodnotenia manažérov,

predmet a kritériá hodnotenia,

metódy hodnotenia

4.4.2 Formy hodnotenia manažérov

Z hľadiska priebehu a konečného vyhodnocovania hodnotenia manažérov je možné rozlišovať

dve základné formy hodnotenia:

a/ neformálne hodnotenie,

b/ formálne hodnotenie.

Neformálne hodnotenie predstavuje prvok, ktorý zabezpečuje okamžitú spätnú väzbu medzi

priamym nadriadeným a konkrétnym pracovníkom, pričom sa realizuje v priamej časovej

nadväznosti na hodnotený aspekt, jav, resp konkrétnu situáciu vyplývajúcu z práce pracovníka.

Možno ho poňať ako operatívne hodnotenie, čiže okamžitú spätnú väzbu na prebiehajúci alebo

práve ukončený sledovaný jav.

Formálne hodnotenie oproti neformálnemu hodnoteniu má štandardizovanú podobu pre celý

podnik v závislosti od jednotlivých pracovných miestach, resp. pracovných funkcií.

Charakteristickou črtou formálneho hodnotenia býva jeho plánovitosť a systematickosť, čo

zabezpečuje, že vo väčšine prípadov je racionálnejšie ako hodnotenie neformálne. Výsledky

47

formálneho hodnotenia sa spracovávajú v predpísanej forme dokumentácie a zakladajú sa do

osobných materiálov pracovníkov ako podklad pre ďalšie personálne činnosti.

Iné kritérium, ktoré určuje formu hodnotenia manažérov, je časový horizont. Z tohto pohľadu

možno rozčleniť hodnotenie na nasledovné druhy:

a/ periodické,

b/ účelové.

Periodické hodnotenie sa spravidla dotýka všetkých pracovníkov podniku, pričom výsledky

hodnotenia sú centrálne spracovávané. Centralizácia spracovávania výsledkov hodnotenia zaručuje

jednotnosť ich spracovania a objektivizáciu posudzovania jeho výsledkov. Periodické hodnotenie

manažérov môže v tejto súvislosti prebiehať štvrťročne, v polročných intervaloch, najčastejšie v

ročnom intervale (minimálne však raz v priebehu dvoch rokov).

Periodické hodnotenie manažérov má vždy charakter hodnotenia formálneho a musí

rešpektovať všetky náležitosti uvedené v súvislosti s realizáciou formálneho hodnotenia.

Účelové hodnotenie pracovníkov bude mať podobne ako periodické hodnotenie charakter

formálneho hodnotenia. Jeho realizácia však bude z časového hľadiska nepravidelná a nebude

súvisieť s celopodnikovým periodickým hodnotením (či už všetkých zamestnancov podniku, alebo

zamestnancov vybraných skupín). Účelové hodnotenie manažérov býva často označované za

príležitostné a súvisí priamo s konkrétnymi situáciami, resp účelo,m ako napr.:

• ukončenie procesu adaptácie nového pracovníka, ukončenie skúšobnej doby,

• preradenie pracovníka na novú pracovnú pozíciu,

• návrh na pracovný postup,

• z dôvodov organizačných zmien,

• na požiadanie samotného pracovníka.

Na základe uvedeného navrhujem, aby hodnotenie tvorivého potenciálu manažérov bolo

súčasťou formálnych periodických hodnotení manažérov.

48

4.4.3 Predmet a kritéria hodnotenia manažérov

Predmetom hodnotenia pracovníkov, resp. manažérov by mala byť úroveň ich pracovného

výkonu. Je zrejmé, že obsah, rozsah a spôsob merania, resp. určovania pracovného výkonu bude pre

jednotlivé pracovné miesta, resp. funkcie rozdielny, vzhľadom na konkrétny druh vykonávanej

práce. Pracovný výkon možno definovať ako stupeň plnenia úloh tvoriacich náplň práce daného

manažéra so zreteľom na dosahovanie požadovanej kvality. V rámci hodnotenia pracovného

výkonu je možné všímať si štyri základné zložky: [22]

- výsledky práce,

- kvalifikačné predpoklady,

- pracovné a sociálne správanie,

- osobnostné predpoklady.

Ak je známy predmet hodnotenia, je potrebné pre účely hodnotenia zisťovať, do akej miery

zodpovedá posudzovaná úroveň pracovného výkonu jednotlivých manažérov formálnym

požiadavkám pracovného miesta, ktoré sú dané jeho popisom. Z tohto dôvodu je nevyhnutné

formulovať kritéria hodnotenia pre jednotlivé manažérske pozície v rámci celého podniku.

Pri formulovaní kritérií hodnotenia musíme zvážiť, pre ktorú prácu sú ktoré kritéria vhodné,

musíme zvážiť ich spoľahlivosť, citlivosť na náhodné vplyvy, rozdielne podmienky práce pre dané

pracovné miesto. Za základné a univerzálne kritéria hodnotenia, ktoré musia mať požadovanú

vypovedaciu schopnosť v zmysle reálneho preverovania požiadaviek na dané pracovné miesto, sa

považujú kvalita, kvantita, včasnosť plnenia pracovných úloh. Spravidla si s nimi pri preverovaní a

hodnotení plnenia pracovného výkonu nevystačíme, ale snažíme sa uplatniť aj kritériá zamerané na

hodnotenie pracovného a sociálneho správania, individuálnych schopností a vlastností

jednotlivcov. Kritéria zamerané na preverovanie výsledkov práce umožňujú väčšinou kvantitatívne

meranie, zatiaľ čo k ostatným kritériám treba pristupovať veľmi citlivo v záujme zachovania čo

najväčšej objektivity procesu a výsledkov hodnotenia.

Pred samotným určením, resp. vybraním konkrétnych kritérií hodnotenia je potrebné presne

definovať, aké správanie, ktoré popisuje dané kritérium, je žiaduce, prijateľné alebo neprijateľné. Je

potrebné stanoviť a presne písomne formulovať normy takéhoto pracovného správania, ktoré potom

slúžia ako etalón k porovnaniu žiadaného a skutočného pracovného správania, čo umožňuje merať

jeho úroveň.

49

Ako som už uviedol, hodnotenie tvorivého potenciálu manažérov by malo byť súčasťou

celkového systematického hodnotenia manažérov. Z hľadiska určenia predmetu hodnotenia,

ktorý v našom prípade predstavuje tvorivý potenciál manažéra, by sa táto časť hodnotenia mala

vzťahovať k osobnostným predpokladom manažéra a k jeho pracovnému a sociálnemu správaniu.

Pri definovaní kritérií hodnotenia tvorivého potenciálu manažérov je potrebné vychádzať zo

vzorca tvorivého potenciálu manažérov vysvetleného na str. 50, ktorý možno opísať ako:

TPM = OP + SP,

OP = IQ + EQ ,

kde TPM predstavuje celkový tvorivý potenciál manažéra, OP - osobnostný potenciál, SP -

potenciál správania sa (akčná kompetencia), IQ – logická inteligencia a EQ znamená emocionálnu

inteligenciu. Ich podrobnejší opis nachádza na str. 50.

Uvedené položky SP, IQ, a EQ by tak mohli vytvárať základnú bázu na popísanie a dekompozíciu

kritérií pre hodnotenie manažéra z hľadiska jeho tvorivého potenciálu.

Tab. č.2 Príklad dekompozície kritérií hodnotenia kreatívneho potenciálu manažérov [24]

SEBAOVLÁDANIE žiadUce prejavy nežiadUce prejavy

vážne zohľadňuje pocity, želania a potreby ostatných (spolupracovníci, zákazníci, atď.)

nemá ohľad na pocity iných, nezohľadňuje ich želania a potreby

preberá zodpovednosť za svoje správanie koná skôr ľahkovážne koná uvážene, snaží sa vidieť súvislosti a následky

koná spontánne, nedokáže vidieť súvislosti a následky

kontroluje svoje pocity, nenechá sa ľahko vyviesť z miery

pôsobí náladovo, nevypočítateľne, necháva sa uniesť pocitmi

rešpektuje osobnosť ostatných nezhadzuje ich

k ostatným sa správa arogantne, je urážlivý, manipuluje s ostatnými

je spoľahlivý a dôveryhodný nie je spoľahlivý

je trpezlivý nie je trpezlivý a svoju netrpezlivosť dáva najavo, znižuje svoj výkon

rozoznáva riziko, je primerane opatrný nevedome riskuje, prijíma nezodpovedné riešenia

Ako príklad možnej dekompozície a hodnotenie jedného z kritérií kreatívneho potenciálu

manažérov vyberám jednu z položiek emocionálnej inteligencie – sebaovládanie. V danom

príklade uvádzam škálu žiaducich a nežiadúcich správaní manažéra, možno ju podľa potreby

50

bodovo ohodnotiť, resp. konkrétne vyčísliť početnosť žiaducich, resp. nežiaducich prejavov

správania. (tab. č. 2)

Podobným spôsobom je možné rozložiť aj ostatné kritériá, pričom, samozrejme je možné

postupovať aj inou štruktúrou kritérií. Dôležité však je, aby daná dekompozícia bola dostatočne

zrozumiteľná (konkrétna) hodnotiteľovi a hodnotenému.

4.4.4 Metódy hodnotenia manažérov

Pri výbere metód hodnotenia manažérov treba brať do úvahy, že nie všetky metódy hodnotenia

pracovníkov je možné použiť pri hodnotení manažérov. V nasledujúcej tabuľke uvádzam metódy,

ktoré pokladám za vhodné pre manažérske pozície. (tab. č. 3)

Tab. č. 3 Metódy vhodné pre hodnotenie manažérov

METÓDA HODNOTENIA KRITÉRIUM HODNOTENIA

Hodnotenie podľa cieľov výsledky práce za predpokladu presne definovaných cieľov

Hodnotenie na základe kritických prípadov

výsledky práce

pracovné a sociálne správanie

Hodnotenie pomocou dotazníka pracovné a sociálne správanie

kvalifikačné predpoklady

Hodnotenie pomocou klasifikačnej stupnice pracovné a sociálne správanie

Hodnotenie prostredníctvom assesment centra

pracovné a sociálne správanie

kvalifikačné predpoklady

Z hľadiska špecifík, ktoré v sebe skrýva hodnotenie tvorivého potenciálu manažérov, sa

odporúča pre tento predmet hodnotenia použiť hlavne hodnotenie prostredníctvom assesment

centra. Je to metóda, ktorá sa dnes v praxi často používa a jednou z položiek, ktorá sa takýmto

spôsobom hodnotí, býva veľmi často práve tvorivosť a tvorivé schopnosti manažérov.

51

4.5 Vzdelávanie manažérov ako faktor ovplyvňujúci rozvoj tvorivého potenciálu manažérov

Vzdelávanie pracovníkov patrí medzi dôležité činnosti rozvoja podniku. Keďže sa vo svojej

práci zameriavam predovšetkým na manažérske pozície, budem sa ďalej zaoberať len vzdelávaním

manažérov ako špecifickou súčasťou celopodnikového vzdelávania pracovníkov, ktorá zahŕňa

viaceré aktivity.

V rámci vzdelávania manažérov možno určiť viacero základných činností. Patrí sem: [8]

- prispôsobovanie pracovných schopností manažérov,

- pracovná orientácia manažéra,

- formovanie osobnosti manažéra.

Prispôsobovanie pracovných schopností manažérov meniacim sa požiadavkám pracovnej

pozície (prehlbovanie pracovných schopností), ktoré je tradičnou, najčastejšou a často aj hlavnou

úlohou vzdelávania manažérov v podniku.

Pracovná orientácia manažéra je proces, daný potrebou doškoľovania predovšetkým nových

manažérov, s cieľom ich aspoň adaptovať na zvláštnosti, mechanizmus a kultúru organizácie.

Podniky nezískavajú vždy takých manažérov, ktorí sú už príslušne odborne pripravení okamžite

v plnej miere vykonávať prácu na pracovnom mieste, na ktoré boli prijatí. Naopak, spravidla je

potrebné prispôsobovať pracovné schopnosti týchto nových pracovníkov špecifickým požiadavkám

daného pracovného miesta, štýlu práce vo firme a podobne. Aj tieto činnosti patria do sféry

vzdelávania zamestnancov.

Formovanie osobnosti manažéra patrí v rámci modernej personálnej práce do formovania

pracovných schopností pracovníkov, čím sa prekračujú hranice odbornej spôsobilosti v jej úzkom

chápaní (t.j. kvalifikácie). Ide o formovanie vlastností, schopností a zručností, ktoré hrajú veľmi

významnú úlohu v medziľudských vzťahoch, ovplyvňujú správanie a vedomie a teda i motiváciu

pracovníka a v konečnom dôsledku sa odrážajú v individuálnom a kolektívnom pracovnom výkone.

Na základe uvedeného je možné konštatovať, že vzdelávanie manažérov, či, lepšie povedané,

formovanie ich pracovných schopností a osobnosti je jeden z rozhodujúcich nástrojov rozvoja

tvorivého potenciálu manažérov.

52

4.5.1 Formovanie pracovných schopností manažérov

V súvislosti s formovaním pracovných schopností je treba rozlišovať pojmy „formovanie

pracovných schopností človeka“ a „formovanie pracovných schopností zamestnanca“. Zatiaľ čo

v prvom prípade ide o formovanie pracovných schopností človeka vo všeobecnom zmysle, teda

v priebehu celého jeho života, bez ohľadu na to, kedy, kde a z koho iniciatívy sa uskutočňuje,

v druhom prípade ide o formovanie pracovných schopností pracovníka konkrétnej organizácie. Ide

o aktivitu, súvisiacu s prácou, ktorú pracovník vykonáva či s organizáciou, v ktorej pracuje, o

aktivitu organizovanú v rámci jej personálnej a sociálnej práce.

V systéme formovania pracovných schopností človeka sa obvykle rozlišujú tri oblasti: [46]

• oblasť všeobecného vzdelávania,

• oblasť odborného vzdelávania,

• oblasť rozvoja.

V oblasti všeobecného vzdelávania sa formujú základné a všeobecné znalosti a zručnosti, ktoré

umožňujú človeku žiť v spoločnosti a v nadväznosti na ne získavať a rozvíjať špecializované

pracovné schopnosti a ďalšie vlastnosti. Oblasť všeobecného vzdelávania je teda orientovaná

v prevažnej miere na sociálny rozvoj jedinca, na jeho osobnosť. V tejto oblasti sa neuplatňuje

aktivita organizácií.

Pre oblasť odborného vzdelávania je charakteristické, že sa v nej uskutočňuje proces prípravy

na povolanie, formovanie špecifických, na určité zamestnanie orientovaných znalostí a zručností a

ich aktualizácia či prispôsobovanie meniacim sa požiadavkám pracovného miesta. Oblasť

odborného vzdelávania je teda orientovaná na zamestnanie a zahŕňa jednak základnú prípravu na

povolanie, jednak doškoľovanie alebo prehlbovanie kvalifikácie. Zvláštnym prípadom je potom

preškoľovanie, teda rekvalifikácia.

Treťou oblasťou formovania pracovných schopností človeka je oblasť rozvoja. Je orientovaná

na získanie širšej palety vedomostí a zručností, než aké sú nutné na vykonávanie súčasného

zamestnania. Popri formovaní rýdzo pracovných schopností prináleží v tejto oblasti významné

miesto aj formovaniu osobnosti jedinca. Možno teda konštatovať, že rozvoj je orientovaný viac na

kariéru pracovníka, než na ním momentálne vykonávanú prácu. Formuje skôr jeho pracovný

potenciál než kvalifikáciu, čím vytvára z jedinca prispôsobujúci sa pracovný zdroj. V neposlednom

rade formuje osobnosť jedinca tak, aby lepšie prispieval k plneniu cieľov organizácie a

53

k zlepšovaniu medziľudských vzťahov v organizácii. Pokiaľ ide o rozvoj iniciovaný a realizovaný

podnikom, hovoríme o rozvoji zamestnancov.

V poslednej dobe možno pozorovať zvýšený záujem firiem predovšetkým o také rozvojové

aktivity, akými sú vzdelávanie v oblasti vedenia ľudí a komunikácie, jazykové vzdelávanie, kurzy

práce s osobnými počítačmi a podobne. V rámci rozvoja pracovníkov v organizáciách je však

možné nájsť aj také aktivity, ktoré nezvyšujú pracovný potenciál pracovníkov a neprinášajú

organizácii bezprostredný efekt, ale prispievajú skôr k zlepšovaniu životných podmienok

pracovníkov či k aktívnemu tráveniu voľného času. V každom prípade aj tieto aktivity zlepšujú

vzťah pracovníkov k organizácii a, pochopiteľne, zvyšujú aj spokojnosť pracovníkov. To,

samozrejme, môže mať sprostredkovane pozitívny vplyv aj na ich pracovný výkon. Organizácie

vytvárajú podmienky, aby sa v týchto oblastiach ich pracovníci mohli vzdelávať predovšetkým po

pracovnej dobe a mnohokrát v plnej miere alebo sčasti hradia sa aj náklady takéhoto vzdelávania.

4.5.2 Systematické vzdelávanie manažérov v podniku

Najefektívnejším spôsobom realizácie vzdelávania manažérov v podniku je dobre organizované

systematické vzdelávanie. Je to neustále sa opakujúci cyklus, ktorý vychádza zo zásad politiky

vzdelávania, sledujúci ciele stratégie vzdelávania a opierajúci sa o starostlivo vytvorené

organizačné a inštitučné predpoklady vzdelávania. Nimi sa rozumie predovšetkým existencia

skupiny či skupín pracovníkov, ktorí iniciujú vzdelávanie a zabezpečujú jeho odbornú a

organizačnú stránku. Dôležitá je existencia štandardných i špeciálnych vzdelávacích programov,

primerane vybavených vzdelávacích zariadení či vhodných podmienok.

Systematické vzdelávanie manažérov predstavuje jeden z najvýznamnejších a najefektívnejších

nástrojov plnenia všetkých hlavných úloh personálnej práce: uspokojovanie požiadaviek

pracovných miest na pracovné schopnosti pracovníkov a zaraďovanie správnych pracovníkov na

správne miesto, optimálne využívanie pracovníkov, formovanie tímov a pracovných vzťahov a

v neposlednom rade personálny a sociálny rozvoj pracovníkov.

Vzhľadom na potrebu rozvoja tvorivého potenciálu manažérov odporúčam v procese

systematického vzdelávania zamestnancov využívať progresívny a v súčasnosti pravdepodobne

najefektívnejší prístup k procesu kontinuálneho vzdelávania a rozvoja ľudských zdrojov

v organizácii - ucelený súbor tréningových programov.

54

4.5.3 Tréningová forma vzdelávacieho procesu

Podstata realizácie systematického vzdelávania prostredníctvom aplikácie tréningových

programov vychádza z filozofie vzdelávania zameraného nielen na získavanie potrebných nových

vedomostí, ale predovšetkým na získavanie alebo zdokonaľovanie zručností a schopností

jednotlivcov i celých pracovných skupín, ako i na formovanie postojov. Z toho je zrejmá jasná

previazanosť realizácie vzdelávacieho procesu tréningovou formou a rozvoja tvorivého potenciálu

manažérov.

Uvedené ciele je možné prostredníctvom tréningovej formy vzdelávania dosiahnuť z toho

dôvodu, že pri experimentálnych tréningoch sú využívané moderné techniky participatívneho

učenia. Techniky participatívneho učenia sú založené na sociálnom učení prostredníctvom

osobných zážitkov a skúseností, kde účastníci takéhoto vzdelávacieho programu dané vedomosti

a zručnosti získavajú na základe prežitej skúsenosti v poznávaných javoch a procesoch. Prežitú

skúsenosť potom analyzujú, hodnotia, vyvodzujú potrebné závery a plánujú ďalšie kroky, ako

skúsenosť či vedomosť a môžu ich aplikovať na konkrétne podmienky svojej firmy či práce.

Vzdelávacia aktivita vedená tréningovou formou je charakteristická rôznorodosťou. Využíva

progresívne metódy, ako sú napr. simulácia, prípadové štúdie, hranie rolí, manažérske hry,

striedanie skupinovej a individuálnej práce a pod. Uvedené metódy zaručujú, že proces učenia

prejde všetkými fázami Kolbovho cyklu učenia (obr. č. 3) a zároveň zabezpečia využitie skupinovej

dynamiky a synergického efektu skupín.

Spätný pohľad na skúsenosť

Plánovanie ďalších

skúseností

Skúsenosť

Záver zo skúsenosti

Obr. č. 3 Kolbov cyklus učenia

55

4.5.4 Etapy procesu systematického vzdelávania manažérov

Systematické vzdelávanie manažérov, realizované prostredníctvom komplexných tréningových

programov, predstavuje celoživotné učenie sa s cieľom získať skúsenosti a rozvíjať osobnosť.

Predstavuje intenzívne učenie sa v situácii cielenej podpory a stimulácie. Veľmi dôležitá (možno

rozhodujúca) je skutočnosť, že po skončení samotnej vzdelávacej aktivity vyvoláva táto forma

vzdelávania v účastníkoch procesu potrebu prakticky využívať získané poznatky, a predovšetkým

potrebu ďalej sa dlhodobo rozvíjať. [7]

Takéto komplexné tréningové programy umožňujú realizovať vysoko špecializované „na mieru

šité“ vzdelávacie aktivity. V opačnom prípade dostávajú firmy iba štandardný produkt (vhodný pre

všetkých a pre každého) – a to je to posledné, čo dnešným organizáciám v konkurenčnom prostredí

môže pomôcť. Ak chcú byť podniky dlhodobo úspešné a konkurencieschopné, musia rešpektovať

nastupujúci trend. Zákaznícky orientované firmy sa už nesnažia prioritne predbehnúť konkurenciu,

ale prvoradou snahou je odlíšiť sa od nej.

Aby bolo možné uvedené uskutočniť, je potrebné venovať pozornosť realizácii jednotlivých

etáp procesu kontinuálneho vzdelávania. Medzi základné etapy tohto procesu patria: [46]

• prípravná fáza,

• realizačná fáza,

• hodnotiaca fáza.

Jednotlivé fázy možno v súvislosti so vzdelávaním manažérov v danom podniku podrobnejšie

rozčleniť na jednotlivé kroky.

4.5.4.1 Prípravná fáza procesu vzdelávania

Prípravná fáza procesu realizácie vzdelávania manažérov zahŕňa nasledujúce kroky:

a) stanovenie potrieb vzdelávania manažérov,

b) definovanie cieľov a plánovanie procesu vzdelávania manažérov,

c) dizajn vzdelávacej aktivity,

pričom je dôležité, aby všetky z uvedených krokov boli realizované dôsledne a v uvedenej

postupnosti.

56

Stanovenie potrieb vzdelávania manažérov

Stanovenie potrieb vzdelávania manažérov je možné vnímať ako najdôležitejší krok prípravnej

fázy realizácie vzdelávacieho procesu. Iba systematický, analytický a dôsledný prístup k stanoveniu

potrieb vzdelávania zabezpečí odstránenie živelnosti a s ňou spojenej neúčinnosti v tejto oblasti.

Definovanie cieľov a plánovanie procesu vzdelávania manažérov

Fáza identifikácie potreby vzdelávania plynulo vrastá do fázy plánovania procesu vzdelávania

manažérov. Už vo fáze identifikácie potreby vzdelávania sa objavujú návrhy plánov, formulujú sa

prvé úlohy a priority vzdelávania a z nich vyplývajúce návrhy programov a návrhy rozpočtov.

Všetky tieto návrhy sa postupne upresňujú a prerokujú, až vznikne definitívna podoba rozpočtu a

programu. Program sa potom ďalej špecifikuje, takže v definitívnej podobe vymedzuje oblasti, na

ktoré sa vzdelávanie zameria, stanovuje počty a kategórie manažérov, ktorých sa bude vzdelávanie

týkať, metódy a prostriedky vzdelávania a v neposlednom rade časový plán a určenie miesta

realizácie vzdelávania.

Dizajn vzdelávacej aktivity

Ďalším veľmi dôležitým krokom z pohľadu kvalitnej realizácie vzdelávacieho procesu

tréningového programu je vypracovanie kvalitného dizajnu učenia. Z pohľadu dosiahnutia vysokej

efektivity procesu vzdelávania (pri rešpektovaní daného prístupu k učeniu dospelých) je potrebné

brať do úvahy nasledujúce princípy: [7]

1. Fyzické prostredie musí v manažéroch vyvolávať pocit pohody, čo znamená, že by malo byť

zariadené pohodlne a neformálne.

2. Psychologické prostredie by malo v manažéroch vzbudzovať pocit, že sú akceptovaní,

rešpektovaní a podporovaní.

3. Správanie a postoj lektora výrazne ovplyvňuje charakter učebnej udalosti viac než ktorýkoľvek

iný faktor. Lektor vyjadruje mnohými spôsobmi svoj postoj k účastníkom, svoj záujem o nich a

úctu.

4. Využívanie tréningových metód, akými sú skupinové diskusie, prípadové štúdie, rolové hry,

cvičenia a akčné učenie podporujú zapojenie sa v prostredí, orientovanom na učiaceho sa.

4.5.4.2 Realizačná fáza procesu vzdelávania

Kľúčovým predpokladom úspešnej realizácie procesu vzdelávania manažérov je výber

optimálnej metódy (resp. metód) vzdelávania. Pod metódou vzdelávania je možné vo všeobecnosti

rozumieť spôsoby, resp. cesty, ktorými človek získava potrebné vlastnosti, znalosti a zručnosti.

57

Odborná literatúra prezentuje naozaj rôznorodé prístupy a klasifikácie metód vzdelávania

manažérov. Uvediem najčastejšie používanú klasifikáciu, podľa ktorej metódy vzdelávania

manažérov možno rozdeliť na: [7]

• metódy vzdelávania mimo pracoviska, používané vo formálnych vzdelávacích kurzoch

konaných vo vzdelávacích zariadeniach,

• metódy vzdelávania pri výkone práce na pracovisku, ktoré sa používajú v každodennej praxi ako

súčasť špeciálne na mieru šitého vzdelávacieho programu, teda vzdelávanie na konkrétnom

pracovnom mieste pri vykonávaní bežných pracovných úloh,

• metódy používané na pracovisku i mimo pracoviska.

Keďže prvá skupina metód býva považovaná za metódy vhodnejšie pre vzdelávanie vedúcich

pracovníkov a druhá skupina za vhodnejšiu skôr pre výkonných pracovníkov, budem sa ďalej

zaoberať len prvou skupinou. Treba však poznamenať, že v praxi sa často používajú obe skupiny

metód pre vzdelávanie všetkých kategórií pracovníkov, pričom tu dochádza k určitým

modifikáciám s ohľadom na náplň práce konkrétnej skupiny účastníkov vzdelávania.

Metódy používané na vzdelávanie mimo pracoviska (či už v organizácii alebo mimo nej) sa

často realizujú v režime podobnom režimu školskému vo zvláštnych zariadeniach, na vývojových

pracoviskách a podobne. Ide o metódy používané na hromadné vzdelávanie skupín účastníkov.

Medzi metódy používané na vzdelávanie mimo pracoviska patrí:

Prednáška - zvyčajne je zameraná na sprostredkovanie faktických informácií či teoretických

vedomostí. Výhodou je rýchlosť prenosu informácie a nenáročnosť na podmienky a vybavenie. Ide

však o jednostranný tok informácií pasívne prijímaných účastníkmi vzdelávania.

Seminár - ako metóda vzdelávania uvedenú nevýhodu prednášky prekonáva. Je to opäť metóda

sprostredkovávajúca skôr vedomosti. V priebehu diskusie sa objavujú nápady a riešenia problémov

a účastníci sú stimulovaní k aktivite. Akcia musí byť už dôkladnejšie organizačne pripravená a

vhodným spôsobom moderovaná.

Demonštrovanie – praktické, názorné vyučovanie, sprostredkováva vedomosti a zručnosti

názorným spôsobom pri použití audiovizuálnej techniky, počítačov, trenažérov, predvádzania

pracovných postupov či funkčných vlastností a obsluhy jednotlivých zariadení vo výukových

dielňach, na vývojových pracoviskách alebo v podnikoch vyrábajúcich tieto zariadenia a podobne.

58

Metóda, napriek tomu, že je prevažne orientovaná na sprostredkovanie znalostí, vnáša do

vzdelávania dôraz na praktické vyučovanie týchto znalostí a oproti predchádzajúcim metódam sa aj

viac orientuje na zručnosti. Účastníci vzdelávania si skúšajú svoju zručnosť v bezpečnom prostredí

bez rizík spôsobenia závažnejších škôd.

Prípadové štúdie - sú rozšírenou a veľmi obľúbenou metódou vzdelávania. Väčšinou sa používajú

pri vzdelávaní manažérov a tvorivých pracovníkov. Sú to skutočné alebo vymyslené popisy

určitého organizačného problému. Jednotliví účastníci vzdelávania alebo ich malé skupinky ich

študujú, snažia sa diagnostikovať situáciu a navrhnúť riešenie problému. Pokiaľ sú dobre

pripravené, pomáhajú rozvíjať analytické myslenie a schopnosť nájsť riešenie problému. Pokiaľ sa

prípadová štúdia týka konkrétnej situácie v určitej organizácii v dostatočne vzdialenej minulosti, je

možné konfrontovať analýzu a riešenie účastníkov vzdelávania so skutočným riešením problému,

ktoré bolo zvolené v praxi, aj s jeho výsledkami. Prípadové štúdie však kladú mimoriadne

požiadavky na prípravu i na vzdelávateľa.

Workshop - je variantom prípadových štúdií. Praktické problémy sa v tomto prípade riešia tímovo a

z komplexnejšieho hľadiska. Poskytuje príležitosť deliť sa o nápady pri riešení každodenných

reálnych problémov a posúdiť problémy z rôznych aspektov. Je vhodným nástrojom výchovy

k tímovej práci, aká sa vyskytuje napríklad pri zostavovaní plánov alebo vytváraní systémov.

Simulácia - je metóda ešte viac zameraná na prax a aktívnu účasť školených. Účastníci vzdelávania

dostanú podrobný scenár a sú požiadaní, aby v priebehu určitej doby uskutočnili niekoľko

rozhodnutí. Zvyčajne ide o riešenie bežnej situácie vyskytujúcej sa v práci vedúcich pracovníkov.

V priebehu vzdelávania sa spravidla prechádza od jednoduchších problémov ku zložitejším. Táto

metóda je veľmi účinná pre formovanie schopnosti vyjednávať a rozhodovať sa. Problémom ale je

nájdenie vhodnej formy pôsobenia a usmerňovania účastníkov vzdelávateľom. Metóda je veľmi

náročná na prípravu.

Hranie rolí - je už metóda vyložene orientovaná na rozvoj praktických schopností účastníkov, od

ktorých sa vyžaduje značná aktivita a samostatnosť, nehľadiac na potrebnú dávku hravosti.

Účastníci na seba berú určitú rolu a v nej poznávajú povahu medziľudských vzťahov, stretov a

vyjednávaní. Scenár roly im pritom môže ponechávať väčší či menší priestor pre dotváranie roly,

viac-menej vždy je potrebné riešiť konkrétnu situáciu. V každom prípade je treba zachovať žiaducu

mieru autenticity. Metóda je zameraná na osvojenie si určitej sociálnej roly a žiaducich sociálnych

vlastností predovšetkým u vedúcich pracovníkov. Učí účastníkov samostatne myslieť a reagovať a

59

v neposlednom rade aj ovládať svoje emócie. Vyžaduje starostlivú organizačnú prípravu a na

vzdelávateľa kladie rovnako náročné požiadavky ako prípadové štúdie či simulácie.

Učenie sa hrou - je metóda, ktorá sa v poslednej dobe stále viac používa pri vzdelávaní manažérov.

Ide skutočne o hry či akcie spojené so športovými výkonmi. Účastníci sa zábavnou formou učia

manažérskym zručnostiam a zdokonaľujú ich, učia sa uvedomovať si a rozpoznávať tieto zručnosti,

ich uplatnenie a význam v akejkoľvek bežnej činnosti a aplikovať ich v bežnej manažérskej práci.

Metóda je náročná na prípravu, je treba prekonať určité predsudky a neochotu manažérov hrať sa.

Vzdelávanie pomocou počítačov - patrí tiež medzi metódy, ktorých používanie sústavne vzrastá.

Počítače umožňujú simulovať pracovnú situáciu, uľahčujú učenie pomocou schém, grafov a

obrázkov, poskytujú vzdelávajúcim sa osobám obrovské množstvo informácií. V poslednej dobe je

k dispozícii stále viac počítačových vzdelávacích programov zo všetkých oblastí ľudskej činnosti.

Metódu s výhodou používajú organizácie disponujúce internými počítačovými sieťami. Je pomerne

náročná na vybavenie, vzdelávacie programy sú pomerne drahé.

Na záver je potrebné si uvedomiť, že z uvedených metód nie sú vhodné všetky. Je len veľmi

ťažké nájsť optimálnu metódu vzdelávania manažérov, pretože je mnoho faktorov, ktoré tento

výber komplikuje. Rozhodujúcim kritériom voľby konkrétnej metódy by však jednoznačne mala

byť snaha prispôsobiť túto voľbu predovšetkým plneniu cieľov stanovených v etape plánovania

procesu vzdelávania, avšak aj takým faktorom, ako je počet účastníkov vzdelávania, miesto

realizácie vzdelávania, času určeného na jeho realizáciu a pod.

4.5.4.3 Hodnotiaca fáza procesu vzdelávania

Už vo fáze plánovania vzdelávania manažérov sa musia vytvoriť základy a kritériá na

hodnotenie každej vzdelávacej aktivity. Súčasne je treba zvážiť, aké informácie potrebné na

hodnotenie kurzov je potrebné získavať a analyzovať.

Proces vyhodnocovania vzdelávania je možné definovať ako akýkoľvek pokus získať

informácie (spätnú väzbu) o účinkoch určitého vzdelávacieho programu a oceniť hodnotu tohto

vzdelávania vo svetle týchto informácií. Vyhodnocovanie by malo vyúsťovať do rozhodovania, či

malo dané vzdelávanie zmysel (predovšetkým z hľadiska pomeru nákladov a výnosov) alebo nie a

čo zlepšiť, aby bolo nákladovo efektívnejšie.

60

Vyhodnocovanie každej vzdelávacej aktivity môže byť obtiažne, pretože je často ťažké

definovať merateľné ciele a ešte ťažšie je zhromaždiť informácie o výsledkoch alebo rozhodnúť o

tom, na akej úrovni by sa malo vyhodnocovanie uskutočňovať.

V podstate existuje päť úrovní vyhodnocovania vzdelávania manažérov. Sú to: [1]

• Reakcia školených osôb na zážitky zo vzdelávania – čo si myslia o užitočnosti či dokonca

príjemnosti vzdelávania, čo si myslia o jednotlivých lekciách a lektoroch, čo by zaradili navyše,

prípadne čo by vypustili a podobne.

• Hodnotenie poznatkov - spočíva v zisťovaní toho, čo sa školené osoby ako výseldok

vzdelávania naučili – nové vedomosti a zručnosti, ktoré získali alebo zmeny v postojoch, ku

ktorým u nich pri vzdelávaní došlo.

• Hodnotenie pracovného správania - týka sa zisťovania miery, v akej absolventi vzdelávania

uplatňujú svoje poznatky pri výkone práce. Spočíva v odhade toho, do akej miery daná osoba

uplatňuje vo svojej práci poznatky a skúsenosti získané vo vzdelávacom procese.

• Hodnotenie na úrovni organizačnej jednotky - sa pokúša zistiť dopad zmien v pracovnom

správaní absolventov vzdelávania na fungovanie tej časti organizácie, v ktorej títo ľudia

pracujú. Zisťovanie sa môže opierať o zlepšenie výstupov, produktivity, kvality, príspevku

k plneniu úlohy a pod. V skutočnosti však nejde o to, ako sa zmenilo správanie, ale o to, čo

dobré táto zmena priniesla organizačnej jednotke alebo oddeleniu, v ktorom daná osoba

pracuje.

• Hodnotenie konečnej hodnoty - zameriava sa na zisťovanie toho, aký má organizácia ako celok

prospech zo vzdelávania z hľadiska väčšej ziskovosti, stabilizácie organizácie alebo jej rastu.

Toto hodnotenie môže byť založené skôr na osobných cieľoch školených osôb než na cieľoch

organizácie. Vyhodnocovanie na tejto úrovni sa vzťahuje na kritériá, pomocou ktorých

organizácia posudzuje svoju efektívnosť a svoj úspech alebo neúspech. Je však veľmi obtiažne

oceniť a vyčísliť, do akej miery vzdelávanie prispelo ku konečným výsledkom organizácie.

4.5.5 Forma a obsah vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu manažérov

Jednou z významných možností rozvoja tvorivého potenciálu manažérov sú vzdelávacie

aktivity. Pre konečný úspech takto orientovanej aktivity je potrebné rešpektovať všeobecné etapy

procesu vzdelávania manažérov popísané v predchádzajúcich kapitolách. V nasledujúcej časti sa

budem zaoberať predovšetkým prípravnou fázou takéhoto vzdelávania, pričom sa stručne zmienim

aj o fáze realizačnej a hodnotiacej. Vychádzam pritom z osobných skúseností z realizovaných

tréningov rozvoja tvorivého potenciálu manažérov, ktoré som „spoludizajnoval“ a spolurealizoval

osobne ako lektor.

61

Prípravná fáza procesu realizácie vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu

manažérov zahŕňa nasledujúce kroky:

a) stanovenie potrieb vzdelávania manažérov v oblasti rozvoja tvorivosti,

b) definovanie cieľov a plánovanie procesu vzdelávania manažérov,

c) dizajn vzdelávacej aktivity.

Stanovenie potrieb vzdelávania manažérov v oblasti tvorivosti

Pri určovaní potrieb vzdelávania manažérov sa odporúča vychádzať z nasledujúcich zdrojov:

dotazníkový prieskum potrieb manažérov v tejto oblasti,

identifikácia najčastejších problémov (pracovných, resp. osobných) vznikajúcich na

jednotlivých oddeleniach podniku,

strategické smerovanie podniku, v ktorom by vrcholové vedenie malo deklarovať rozvoj

v oblasti tvorivých kompetencií manažérov podniku a rozvoj tvorivého potenciálu podniku.

Definovanie cieľov vzdelávania manažérov v oblasti tvorivosti

Ciele kompaktného seminára rozvoja manažérskej tvorivosti je vhodné definovať v dvoch

rovinách. Na jednej strane by mali byť ciele zamerané na zlepšenie osobných manažérskych

kompetencií so zvláštnym ohľadom na posilnenie individuálneho tvorivého potenciálu, a to

v oblasti rozvoja vnímania, netradičných spôsobov komunikácie, rozvoja intuície a flexibility.

Na druhej strane by mali byť ciele semináru orientované na oblasť riešenia problémov, t.j.

oblasť identifikácie a definovania problémov a na oblasť uplatňovania tvorivých metód.

Dizajn vzdelávacej aktivity

Ako osvedčenú forma vzdelávania manažérov v oblasti rozvoja tvorivosti možno odporučiť

tréningovú formu. Počet účastníkov takéhoto tréningu by sa mal pohybovať od 12 do 24 ľudí, kde

by sa podľa možnosti malo zohľadňovať rovnaké zastúpenie oboch pohlaví. Počet trénerov je

potom v závislosti od počtu účastníkov traja - štyria. Je žiadúce, aby boli účastníci po celý čas

tréningu ubytovaní na mieste tréningu.

Obsah tréningu rozvoja tvorivého potenciálu manažérov je vhodné rozčleniť do dvoch oblastí:

oblasť riešenia problémov a tvorivých metód riešenia problémov,

oblasť rozvoja v osobnostnej rovine.

62

A. Obsah tréningu v oblasti riešenia problémov a tvorivých metód riešenia problémov

Obsah v tejto oblasti sa dá rozvrhnúť do nasledovných častí:

Definovanie problému

• čo je problém, kedy sa čo stáva problémom?

• ako sa dá zistiť, o čo vlastne ide?

• akým spôsobom sa dá odpútať od problému?

• ako koordinovať intuíciu a logiku?

Re-definícia problému

• ako vyriešiť problém rýchlejšie?

Tvorivé metódy

• ako, kedy a kde využívať jednotlivé tvorivé metódy, ako napr. brainstorming, synektika,

morfologická matica a pod.

B. Obsah tréningu v oblasti osobnostného rozvoja

Obsah v tejto oblasti je možné rozdeliť do nasledovných oblastí:

Osobná tvorivosť manažéra

• aké sú vlastné tvorivé rezervy manažéra?

• ako sú rozvíjané a využívané na zvládanie osobných a profesionálnych potrieb?

Sociálna tvorivosť

• aké sú možné vzorce správania a ako ich využiť pri spolupráci s kolegami?

• ako správaním manažéra podporiť angažovanosť a motiváciu spolupracovníkov?

Vnímanie

• ako zvýšiť citlivosť vnímania ako podnetu na riešenie problémov?

• ako myslieť v alternatívach, ako tvoriť a využívať alternatívy?

• aký význam má zmena uhlu pohľadu pre spoluprácu?

Intuícia

• ako mobilizovať podvedomie pri riešení problému?

63

Komunikácia

• aké nezvyčajné formy vyjadrovania je užitočné využívať v práci manažéra?

• ako myslieť a komunikovať v obrazoch?

Flexibilita

• čo to znamená prekročiť svoju hranicu?

• ktoré staré, zaužívané spôsoby správania prehodnotiť a ako?

• ako byť pružnejší v sociálnom správaní (rodina, priatelia, spolupracovníci, zákazníci) a vo

funkcionálnom správaní (rozhodovanie, kompetencie)?

Rozsah tréningu je možné odporučiť na tri až štyri dni, pričom tréning by mal trvať denne 8 až

12 hodín.

Realizačná fáza procesu vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu manažérov by

mala dať odpoveď na otázku, aká skupina metód vzdelávania je pre oblasť rozvoja tvorivosti

najvhodnejšia.

Jednoznačne sa odporúčajú metódy vzdelávania mimo pracoviska. Pri rozvoji tvorivej

osobnosti manažéra je dôležité dodržať a neprerušovať proces uvedomovania a zažívania svojich

vlastných reakcií na jednotlivé fázy tvorivého procesu ako takého. Skúsenosti ukazujú, že

prerušenie tohto uvedomovania či už fyzické (napr. odvolaním do práce z tréningu), alebo mentálne

(vyrušovanie pocitom, že „som na svojom pracovisku“) výrazne znižuje celkový efekt vzdelávania.

Takisto vzhľadom na priebeh, trvanie a špecifiká tréningu „tvorivosti“ je vhodné pracovať vo

večerných hodinách, čo si vyžaduje zorganizovať vzdelávanie tak, aby účastníci boli ubytovaní

v mieste konania tréningu.

Z uvedených metód vzdelávania mimo pracoviska je možné pre vzdelávanie manažérov, ktoré

je zamerané na rozvoj ich tvorivého potenciálu, odporučiť všetky spomínané metódy, pričom však

metódu prednášky používať minimálne a viac sa orientovať na zážitkovo orientované metódy

(rolové hry, prípadové štúdie, učenie hrou, simulácia, workshop).

Na posilnenie efektu vzdelávania v oblasti tvorivosti sa osvedčilo zorganizovanie

jednodňového workshopu zhruba po uplynutí mesiaca po „hlavnom“ seminári. Účelom tohto

workshopu je posilnenie skúseností z tréningu, pripomenutie pozitívnych výsledkov, prípadne

64

riešenie vzniknutých problémov, resp. otázok. Takisto je možné zopakovať podstatu a priebeh

tvorivých metód, ktoré boli v priebehu tréningu osvojené účastníkmi.

Hodnotiaca fáza procesu realizácie vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu

manažérov je veľmi dôležitou fázou celého procesu vzdelávania, ale vzhľadom na konkrétny obsah

tréningu veľmi obtiažna.

Cieľom tréningu je na jednej strane osvojenie si určitých tvorivých metód a na druhej strane

dosiahnutie zmeny správania sa a postojov manažérov. Obtiažnosť hodnotenia je zvýraznená tým,

že veľkosť zmeny je možné zistiť len nepriamo, z čoho vyplýva značná rozmanitosť kritérií a

postupov vyhodnocovania.

Problémom takisto môže byť snaha kvantifikovať praktický prínos vzdelávania pomocou

ekonomických ukazovateľov, napríklad zvýšenie produktivity práce, zvýšenie predaja, zvýšenie

kvality výrobkov alebo služieb, pokles nákladov a pod. Je otázne, ako napríklad ekonomicky merať

zmeny správania, zmeny schopnosti viesť pracovníkov, organizovať prácu, riešiť problémy,

rozhodovať a podobne. Vo všetkých týchto prípadoch môžu viesť akékoľvek pokusy o porovnanie

nákladov a výnosov vzdelávania ku skresleným výsledkom.

Vzhľadom na uvedené skutočnosti prichádzajú do úvahy dva možné spôsoby hodnotenia

vzdelávania rozvoja tvorivého potenciálu manažérov.

V prvom rade sa používa porovnanie výsledkov vstupných testov účastníkov s testmi

uskutočnenými po ukončení vzdelávacieho programu. Tento spôsob je veľmi náročný. Je pri ňom

potrebné zostaviť test, ktorý by objektívne zmeral súčasnú úroveň vedomostí a zručností

účastníkov. V literatúre však existuje dostatočný počet testov, ktoré je možné využiť pri hodnotení

(napr. „verbálny test tvorivosti“, ktorého autorom je K. J. Schoppe a pod.). Odporúča sa použiť dva

rovnocenné testy, z ktorých by sme jeden použili ako vstupný a druhý ako záverečný. Tento spôsob

hodnotenia efektívnosti vzdelávania manažérov v oblasti tvorivosti je s úspechom používaný pri

hodnotení konkrétnych tréningov Nemecku (napr. výskumná štúdia prof. Dr. A. Thiela, Univerzita

Bielefeld). [43]

Ďalšou možnosťou je monitorovanie vzdelávacieho procesu a programu, teda hodnotenie

vhodnosti a účinnosti jednotlivých zvolených metód a postupov, prípadne hodnotenie práce

vzdelávateľov pomocou ankety, kde však treba upozorniť na určité problémy. Hodnotenie

65

odborníkmi – pozorovateľmi, je spravidla dosť subjektívne, pretože odborník má zvyčajne sklon

hodnotiť pozitívnejšie použitie tých metód a postupov, ktoré sám uprednostňuje. Rovnako

subjektívne môže byť aj hodnotenie zo strany účastníkov vzdelávania, a to bez ohľadu na to, či je

anonymné alebo nie. V tejto súvislosti je dosť obtiažne robiť závery na základe štruktúry odpovedí

účastníkov na otázky ankety, ako sa to často robí. Prax v našich podmienkach ukazuje, že spravidla

priaznivejšie bývajú hodnotené také metódy a postupy, ktoré od účastníkov nevyžadujú žiadne

mimoriadne úsilie a aktívnu účasť.

4.5.6 Význam a účinky navrhnutého vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu

manažérov

Pri určovaní významu vzdelávania tréningu rozvoja manažérskej tvorivosti je možné

odlišovať medzi priamymi a nepriamymi efektmi.

Medzi priame efekty patrí, že prostredníctvom tvorivého riešenia špecifických (manažérsky

orientovaných konkrétnych problémov z podniku) úloh a problémov je zabezpečený priamy účinok

obsahu tréningu na osobnostný a pracovný rozvoj manažérov. Za podobný priamy efekt možno

považovať prenos naučených mentálnych modelov riešenia problémov do podniku, ako je možné

očakávať aj individuálne využívanie tvorivých techník a metód riešenia problémov v práci

manažérov.

Obidva aspekty by mali byť na tréningu výrazne podporované predovšetkým riadenou spätnou

väzbou, orientovanou na proces zvládania postupu uplatňovania trénovaných metód a na druhej

strane orientovanou na konkrétne prepojenie výsledkov riešených úloh s praxou.

Skôr za nepriamy efekt možno považovať účinok tréningu na spôsob zvládania každodenných

problémov, ktorý je v silnej miere poznačený určitou obmedzujúcou, a preto nie vždy potrebnou

rutinou „manažovania“. Účinok tréningu potom môže viesť k zlepšeniu osobných kompetencií

manažérov prostredníctvom potlačenia týchto „rutinných postupov“. Ďalším nepriamym účinkom

tréningu je predpoklad, že možno očakávať pozitívnu zmenu komunikačných vzorcov a pracovného

správania sa v podniku. Aby bolo možné dosiahnuť túto zmenu, je potrebné ostatných

spolupracovníkov presvedčiť o potrebe tejto zmeny, čo sa dá buď osobným príkladom, resp.

absolvovaním tréningu rozvoja tvorivosti manažérov.

66

5 ZÁVER „Kto sa príliš sústreďuje na svoje veľké očakávania,

nedokáže si všímať svoje malé pokroky. Tvorivosť

napokon nieje ani tak cieľová stanica, ako spôsob

cestovania. Ak cestujete príliš rýchlo, uniká vám

krajina.“

Anthony de Mello

Obraz súčasného podnikateľského prostredia možno znázorniť pomocou jednoduchej analógie

ako rozvodnenú dravú rieky a konár, ktorý trčí z jej dna. S týmto obrazom by bolo možné spojiť

dva rôzne typy podnikov a ľudí v nich. Jedni, ktorí sa dokážu pevne držať konára a úspešne bojovať

s prúdom vody - tzv. statické bezpečie. Druhí sa správajú ako nebojácni plavci - uprednostňujú

dynamickú bezpečnosť a stavajú na zdravom sebavedomí, na rozvoji vlastných schopností a

schopnosti plávať. Takáto dynamická bezpečnosť znamená slobodu, znamená hľadanie a

prekročenie vlastných hraníc. Tým je vlastne aj určitým synonymom pre manažérsku tvorivosť.

Cieľom práce bolo určiť možnosti rozvoja tvorivého potenciálu manažéra, ako jedného

z hlavných predstaviteľov kreatívno-inovačných procesov v podniku. Významná je možnosť

vyjadrenia obsahu tvorivého potenciálu manažéra pomocou jednoduchého vzorca, čím sú

vymedzené hlavné zložky tejto kategórie. Z hľadiska rozvoja tvorivého potenciálu manažérov je

potrebné zamerať sa predovšetkým na dve zložky – na rozvoj emocionálnej inteligencie a na rozvoj

potenciálu správania sa manažéra.

Zabezpečiť rozvoj týchto dvoch zložiek tvorivého potenciálu manažéra je možné v podstate

tromi spôsobmi, ktoré sú relatívne samostatné, ale zároveň sa vzájomne dopĺňajú (výber

manažérov, ich hodnotenie a vzdelávanie).

Prvým spôsobom je zabezpečiť kvalitný výber manažérov, kde budú zohľadňované uvedené

dve zložky tvorivého potenciálu ako jedny z kritérií výberu. V práci som sa snažil opísať všeobecne

platné zákonitosti procesu výberu manažérov, ktoré som potom zameral tak, aby úroveň výberu

z hľadiska tvorivého potenciálu manažérov bola čo najvyššia.

Druhou možnosťou rozvoja tvorivého potenciálu manažérov je oblasť ich hodnotenia. Podobne

ako v predchádzajúcej časti, aj tu som najskôr opísal všeobecne proces hodnotenia manažérov. Pre

67

potreby rozvoja tvorivosti je potom uvedené, ktoré z foriem hodnotenia, metód hodnotenia je

možné pre túto oblasť odporučiť. Uviedol som taktiež príklad dekompozície jedného z kritérií

hodnotenia, ktoré sa týka emocionálnej inteligencie manažéra, ako zložky jeho tvorivého

potenciálu.

Konečne treťou a možno rozhodujúcou možnosťou rozvoja tvorivého potenciálu manažéra je

oblasť vzdelávania manažérov. V práci je predstavená forma a obsah vzdelávania manažérov pre

potreby rozvoja ich tvorivého potenciálu.

Na záver by som chcel zdôrazniť ešte jednu myšlienku, týkajúcu sa manažérskej tvorivosti.

Manažérska tvorivosť, tvoriví manažéri nemôžu byť chápaní ako módny trend v podnikovej

praxi. Je to objektívna nutnosť, resp. výzva súčasnej doby, a preto je dôležité venovať náležitú

pozornosť tejto problematike. Tvorivých manažérov je potrebné systematicky vychovávať,

schopnosť tvorivo myslieť a konať aktívne rozvíjať, a to nie len na podnikovej úrovni. Svojou

prácou som chcel ukázať niektoré možnosti, ako je možné k tejto výzve pristupovať.

68

6 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1] ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999.

[2] BÉKÉS, J. Kreatika – veda o technológiách. In Zákony produkcie - kreatika, kreativita.

Zvolen, TU 2003, s. 15 – 19.

[3] BENČO, J. – PASTIER, J. Metódy rozvoja kreativity v manažérskej práci. Bratislava,

Nadácia učňovského školstva, 1996.

[4] COOPER, R.D.:Winninig at new products. Adison New York, 1998.

[5] CRAWFOOR, C.M.:New Product Management. Irwin, Boston, 1996.

[6] ČAMBÁL, M. – HOLKOVÁ, A. – HORŇÁK, F. Manažérstvo podniku. Bratislava, STU

2000.

[7] ČAMBÁL, M. Budovanie optimálnej firemnej kultúry – predpoklad prosperity podniku. In:

Materials Science and Technology, 2, 2002, č. 1, 5 s. ISSN: 1335-9053, www.mtf.stuba .sk

[8] ČIMO, J. – MARIAŠ, M. Inovačná stratégia firmy. Bratislava, Elita, 1993.

[9] de BONO, E. Serious Creativity. Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 1996.

[10] de MELLO, A. Motlidba žáby. Praha, Cesta, 1996.

[11] DRUCKER, P. To nejdúležitejší z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press.

2002.

[12] DRUCKER, P.F. Inovace a podnikavost. Praha: Mnagement Press, 1993.

[13] FIŠERA, I. Tvúrčí potenciál podniku. Praha: Svoboda, 1999.

[14] FRICKE, G. – LOHSE, G. Entwicklungsmanagement. Berlín: Springer-Verlag, 1997.

[15] GOLEMAN, D. Práce s emoční inteligencí. Praha: Columbus. 2000.

[16] GULÁŠ, Š. Tvorivosť v riadení. Bratislava: Alfa, 1984.

[17] HIGGINS,M. 101 Creative Problem Solving Techniques. New Management Publishing

Company, Inc. Florida. USA. 1994

[18] HLAVSA, J., JURČOVÁ, M. Psychologické metódy zisťovania tvorivosti. Bratislava,

Psychodiagnostické a didaktické testy, n.p. 1978.

[19] HOLKOVÁ, A., HORŇÁK, F., ČAMBÁL, M. Horizonty efektívnej komunikácie pre

pracovníkov zabezpečujúcich proces realizácie výrobkov a služieb. Bratislava, STU, 2000.

[20] HOLKOVÁ, A. ČAMBÁL, M. Motivačný program podniku orientovaný na aktivovanie

a stimulovanie zamestnancov ku kvalitnej práci. Co-mat-tech, Medzinárodná vedecká

konferencia. Zborník prednášok. Bratislava, STU 1994.

[21] HOLKOVÁ, A. Hodnotenie pracovníkov. In.: Racionalizácia vybraných manažérskych a

výkonných činností. Bratislava, MTF STU Trnava, 1999.

69

[22] HORŇÁK, F., ČAMBÁL, M. Význam firemnej kultúry pre rozvoj kreatívno-inovačných

procesov v riadení podniku. Organisational culture importance for development of creative

procedures in management. In Vedecké práce MTF STU v Bratislave so sídlom v Trnave

2003, č.15, s. 49 – 53.

[23] HORŇÁK, F., HOLKOVÁ, A. Hodnotenie manažérov v rámci riadenia kreatívno-

inovačných procesov v podniku. In Ekonomika a manažment podnikov. Zvolen, TU 2003, s.

193 - 196.

[24] HORŇÁK, F. Kierowanie twórczościa i jej miejsce w nowoczesnych strukturach

organizacyjnych. In FORUM EKONOMICZNE´99: Economic forum´99. Poznaň, Akademia

Rolnicza 1999, s.8.

[25] HORŇÁK, F. Kreativita ako významný zdroj 21. storočia. Creativity as an important resource

of 21. century. In Zákony produkcie - kreatika, kreativita. Zvolen, TU 2003, s. 61 - 64.

[26] HORŇÁK, F. Manažérska kreativita – zdroj úspechu. Managerial creativity – resource of

succes. In Vedecké práce MTF STU v Bratislave so sídlom v Trnave 2003, č.15, s. 43 - 48.

[27] HORŇÁK, F. Rozvoj manažérskej tvorivosti v podnikoch. In TRENDY V SYSTÉMOCH

RIADENIA PODNIKOV. 5.medzinárodná vedecká konferencia. Košice, TU 2002, s. 51 – 54.

[28] HORŇÁK, F. Uplatňovanie tvorivých metód v manažmente – teória alebo prax ?

Verwendung der Schöpferischen Methoden im Management – Theorie oder Praxis ? In CO-

MAT-TECH 2002. Bratislava, STU 2002, časť 2., s. 65 – 68.

[29] HORŇÁK, F. Význam kreatívno-inovačných procesov v riadení podniku. In MODERNÉ

PRÍSTUPY K MANAŽÉRSTVU PODNIKOV. Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie.

Bratislava, STU,2002, s. 73 – 75.

[30] JEDLIČKA, M. Marketingová stratégia podniku. Trnava, Magma, 1998.

[31] KANJI, G.K. - ASHER,M. 100 Methods for Total Quality Management. London: Sage

Publications, 1996.

[32] KASSAY, Š. Podnik svetovej triedy. Nové Zámky: Vydavateľstvo Strateg, 2001.

[32] KIERNAN, J. M. Inovuj, nebo nepřežiješ. Praha: Management Press, 1998.

[33] KIM, S. H. Podstata tvorivosti. Bratislava: Open Windows, 1993.

[34] KOVÁČ, M. Inovácie a technická tvorivosť. Košice, SF TU, 2002.

[35] LIBERKO, I.: Nové techniky manažmentu. KMaE SjF TU Košice, Inštitút celoživotného

vzdelávania, Moderné metódy inovácií v strojárskej výrobe, Chemosvit Svit a.s., 2001.

[36] MIŠÍK, V.: Inovačný a investičný rozvoj podniku. Bratislava, Vysoká škola ekonomická,

1992.

[37] MOLNÁR, P. Innovation Management. Bratislava, EU 2004.

70

[38] PAVLÍK, P. Akční kompetence – klíčová zložka inteligence 21. století. Andragogika. 1/2002.

www.daha.cz/andragogika_clanky.html

[39] PEPELS, W. Innovationsmanagement. Berlin: Cornelsen Giraldet, 1999.

[40] PITRA, Z. Inovační strategie. Praha: Grada, 1997.

[41] THIEL, A. – PICMEIER, J. Evalutionsstudie Kreativitätsakademie. Bielefeld, TU Chemnitz –

Universität 2002.

[42] TUMA, M. Tvorivé procesy človeka. Banská Bystrica, Úrad priemyselného vlastníctva SR,

2001.

[43] VALENTA, P. Inovace. Od Schumpetera k nové ekonomice. Praha, 2000.

[44] http://fph.vse.cz/katedry/kpe/inovace.asp

[45] VIŠŇOVSKÝ, J. a kol. Manažment ľudských zdrojov. Nitra, VES SPU 1997.

[46] WEISBIER, E. Kreativitätstrainingsstudie. Wien, Jugend und Volk. 1979.

[47] ZELINA, M. Ako sa stať tvorivým – metódy a formy tvorivého riešenia problémov. Šamorín,

Fontana Kiadó 1997.

[48] www.kip.zcu.cz

[49] www.manager.sk

[50] www.referáty.sk

71

OBSAH

1 ÚVOD..........................................................................................................................................3

2 INOVAČNÝ POTENCIÁL PODNIKU................................................................................... 5 2.1 PODSTATA POJMU INOVÁCIA ................................................................................................................................. 5 2.1.1 Klasifikácia inovácií ............................................................................................................................................. 7 2.2 INOVAČNÝ PROCES .............................................................................................................................................. 10 2.2.1 Zdroje inovačných podnetov............................................................................................................................... 13 2.3 VZŤAH INOVAČNÝCH PROCESOV A TVORIVOSTI .................................................................................................. 14 3 UPLATŇOVANIE TVORIVOSTI V MANAŽMENTE...................................................... 15 3.1 TVORIVOSŤ V PRÁCI MANAŽÉRA ......................................................................................................................... 16 3.1.1 Osobnosť manažéra ............................................................................................................................................ 16 3.1.2 Vlastnosti a zručnosti manažérov ....................................................................................................................... 16 3.1.2.1 Teória manažérskych vlastností.......................................................................................................................... 17 3.1.2.2 Zručnosti manažérov .......................................................................................................................................... 18 3.2 PODSTATA TVORIVOSTI V MANAŽMENTE ............................................................................................................ 19 3.2.1 Základné definície tvorivosti............................................................................................................................... 19 3.2.2 Tvorivosť v riadení ............................................................................................................................................. 21 3.3 PODSTATA TVORIVÉHO POTENCIÁLU PODNIKU.................................................................................................... 22 3.3.1 Základné prvky tvorivého potenciálu podniku.................................................................................................... 23 3.4 MANAŽÉR AKO TVORIVÁ OSOBNOSŤ ................................................................................................................... 24 3.4.1 Podstata tvorivého myslenia manažéra .............................................................................................................. 25 3.4.2 Tvorivý spôsob riešenia problémov .................................................................................................................... 26 3.4.3 Definovanie problému ........................................................................................................................................ 28 3.4.4 Bariéry v tvorivej práci manažéra...................................................................................................................... 29 3.5 TVORIVÁ PODNIKOVÁ KULTÚRA ......................................................................................................................... 31 3.5.1 Podniková kultúra ako podpora tvorivého potenciálu manažérov podniku ....................................................... 32 3.6 MANAŽÉRSKE NÁSTROJE A METÓDY PODPORUJÚCE UPLATŇOVANIE MANAŽÉRSKEJ TVORIVOSTI....................... 34 3.6.1 Členenie metód tvorivej práce ............................................................................................................................ 35 3.6.2 Využívanie tvorivých metód v praxi..................................................................................................................... 37

4 ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV.................................................. 39 4.1 TVORIVÝ POTENCIÁL MANAŽÉRA........................................................................................................................... 39 4.2 ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV..................................................................................................... 40 4.3 VÝBER MANAŽÉROV AKO FAKTOR OVPLYVŇUJÚCI ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV ...................... 42 4.3.1 Výber manažérov................................................................................................................................................... 42 4.3.2 Špecifiká výberu manažérov z hľadiska ich tvorivého potenciálu ......................................................................... 45 4.4 HODNOTENIE MANAŽÉROV AKO FAKTOR OVPLYVŇUJÚCI ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV........ 46 4.4.1 Podstata a význam hodnotenia manažérov............................................................................................................ 46 4.4.2 Formy hodnotenia manažérov............................................................................................................................... 47 4.4.3 Predmet a kritériá hodnotenia manažérov ............................................................................................................ 49 4.4.4 Metódy hodnotenia manažérov.............................................................................................................................. 51 4.5 VZDELÁVANIE MANAŽÉROV AKO FAKTOR OVPLYVŇUJÚCI ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV...... 52 4.5.1 Formovanie pracovných schopností manažérov.................................................................................................... 53 4.5.2 Systematické vzdelávanie manažérov v podniku.................................................................................................... 54 4.5.3 Tréningová forma vzdelávacieho procesu............................................................................................................. 55 4.5.4 Etapy procesu systematického vzdelávania manažérov......................................................................................... 56 4.5.4.1 Prípravná fáza procesu vzdelávania ..................................................................................................................... 56 4.5.4.2 Realizačná fáza procesu vzdelávania .................................................................................................................... 57 4.5.4.3 Hodnotiaca fáza procesu vzdelávania................................................................................................................... 60 4.5.5 Forma a obsah vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu manažérov.................................... 61 4.5.6 Význam a účinky navrhnutého vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu manažérov ............. 66

5 ZÁVER .................................................................................................................................... 67

6 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV............................................................... 69

72

Autor: Doc. Ing. František HORŇÁK, PhD. Názov: ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV AKO

PODPORA INOVAČNÝCH PROCESOV PODNIKU Miesto vydania: Trnava

Vydavateľ: AlumniPress Rok vydania: 2007 Vydanie: prvé Rozsah : 72 strán Edícia: Vedecké monografie Edičné číslo: 4/AP-VM/2007 Publikácie vydávané v tejto edícii prešli jazykovou korektúrou. ISBN 978-80-8096-018-6 EAN 9788080960186

zverejnené na https://sweb.mtf.stuba.sk