VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ - CORE

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ

BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA STROJNÍHO INŽENÝRSTVÍ

FACULTY OF MECHANICAL ENGINEERING

ÚSTAV STROJÍRENSKÉ TECHNOLOGIE

INSTITUTE OF MANUFACTURING TECHNOLOGY

MARKETINGOVÁ STRATEGIE SPOLEČNOSTI ZDT SPOL. S R.O. MARKETING STRATEGY OF ZDT SPOL. S R.O.

DIPLOMOVÁ PRÁCE

MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

AUTHOR

Ing. Michal Pikula

VEDOUCÍ PRÁCE

SUPERVISOR

Ing. Vít Chlebovský, Ph.D.

BRNO 2016

3

ABSTRAKT

ÚST FSI VUT v Brn

ABSTRAKT

Tato diplomová práce se zabývá problematikou návrhu marketingové strategie pro společnost Zem d lská a dopravní technika spol. s.r.o. Na základ teoretických poznatk , analýzy současného stavu firmy a dotazníkového šet ení je p edložen návrh marketingové strategie, který by m l vést k posílení pozice na tuzemském trhu, získání nových odbytišť a v d sledku toho k dosažení vyšších tržeb a zisk .

KLÍČOVÁ SLOVA

Marketing, marketingová strategie, obecné okolí, oborové okolí, Porter v model, SWOT analýza, 4P analýza, produkt, cena, místo, propagace, STP, BCG matice, zem d lská a dopravní technika.

ABSTRACT

This Diploma Thesis deals with problems of marketing strategy proposal for

the company ZDT spol. s.r.o. – Agriculture and transport machinery Ltd. A marketing

strategy proposal based on theoretical knowledge, analysis of the company’s current condition and questionnaire survey is introduced. This proposal should lead to

strengthening our position on domestic market, gaining new market outlet and as a

result of this to higher sales and profits.

KEYWORDS

Marketing, marketing strategy, macroenvironment, microenvironment, Porter

model, SWOT analysis, 4P analysis, product, price, place, promotion, STP, BCG

matrix, agriculture and transport technology.

4

BIBLIOGRůFICKÁ CITůCE

ÚST FSI VUT v Brn

BIBLIOGRůFICKÁ CITůCE

PIKULA, M. Marketingová strategie společnosti ZDT spol. s.r.o. Brno: Vysoké učení technické v Brn , Fakulta strojního inženýrství, 2016. 124 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Vít Chlebovský, Ph.D.

5

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ

ÚST FSI VUT v Brn

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že tato práce je mým p vodním dílem, zpracoval jsem ji

samostatn pod vedením Ing. Víta Chlebovského, Ph.D. a s použitím literatury uvedené v seznamu.

V Brn dne 27. kv tna 2016 ……..………………………………………….. Michal Pikula

6

POD KOVÁNÍ

ÚST FSI VUT v Brn

POD KOVÁNÍ Tímto bych rád pod koval zástupc m podniku ZDT spol. s.r.o. Nové Veselí za

umožn ní tvorby mé diplomové práce. Touto formou taktéž d kuji vedoucímu diplomové práce panu Ing. Vítu Chlebovskému, Ph.D. za odborné vedení, jeho

cenné nám ty a v neposlední ad za trp livost b hem tvorby této práce. V neposlední ad bych rád pod koval mé rodin za jejich maximální podporu

b hem mého studia.

7

OBSAH

ÚST FSI VUT v Brn

OBSAH

ABSTRAKT ............................................................................................................. 3

BIBLIOGRůFICKÁ CITůCE .................................................................................... 4

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ .......................................................................................... 5

POD KOVÁNÍ ......................................................................................................... 6

ÚVOD .................................................................................................................... 10

1 VYMEZENÍ PROBLÉMU ů CÍLE PRÁCE ....................................................... 11

1.1 Základní údaje a vznik společnosti ...........................................................11

1.2 Charakteristika provoz , personálu a vybavení ........................................12

1.3 Výrobková ada .........................................................................................12

1.4 Vymezení problému ..................................................................................14

1.5 Vymezení cíl ...........................................................................................14

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKů PRÁCE ........................................................... 15

2.1 Strategie ...................................................................................................15

2.1.1 Definice strategie ..........................................................................15

2.1.2 Hierarchie firemních strategií ........................................................16

2.1.3 Strategická obchodní jednotka ĚSBUě ...........................................17

2.1.4 Vize...............................................................................................17

2.1.5 Mise Ěposláníě ...............................................................................17

2.1.6 Hodnoty ........................................................................................17

2.1.7 Cíle ...............................................................................................18

2.1.8 Metoda SMART ............................................................................18

2.2 Marketing ..................................................................................................18

2.2.1 Definice marketingu ......................................................................18

2.2.2 Vývoj marketingové koncepce ......................................................19

2.3 Marketingová strategie .............................................................................21

2.4 Marketingové ízení ..................................................................................22

2.5 Strategický ídící a strategický marketingový proces ................................22

2.5.1 Marketingová situační analýza .....................................................24

2.6 Marketingový výzkum ...............................................................................27

8

OBSAH

ÚST FSI VUT v Brn

2.6.1 Definování problému a výzkumných cíl ......................................28

2.6.2 Sestavení plánu výzkumu .............................................................29

2.6.3 Sb r informací ..............................................................................33

2.6.4 Zpracování a p íprava dat .............................................................35

2.7 Segmentace .............................................................................................37

2.7.1 Segment a segmentace ................................................................37

2.7.2 D vody segmentace .....................................................................38

2.7.3 Podmínky správné segmentace ...................................................39

2.7.4 Zp sob segmentace .....................................................................39

2.7.5 Fáze segmentace trhu ..................................................................40

2.8 Zacílení Ětargetingě ....................................................................................41

2.9 Umisťování Ěpositioningě ...........................................................................41

2.10 Marketingový mix ......................................................................................43

2.10.1 Produkt .......................................................................................43

2.10.2 Cena ...........................................................................................45

2.10.3 Distribuce ....................................................................................46

2.10.4 Propagace ..................................................................................47

3 ůNůLÝZů PROBLÉMU ů SOUČůSNÉ SITUůCE .......................................... 50

3.1 Strategie společnosti ZDT spol. s.r.o. .......................................................50

3.2 Vize společnosti ZDT spol. s.r.o. ..............................................................51

3.3 Mise společnosti ZDT spol. s.r.o. ..............................................................51

3.4 Hodnoty společnosti ZDT spol. s.r.o. ........................................................51

3.5 Cíle společnosti ZDT spol. s.r.o. ...............................................................51

3.5.1 Základní strategický cíl a cesta SBU ZT .......................................52

3.5.2 Základní strategický cíl a cesta SBU SV .......................................52

3.6 Sm r pro napln ní cíl ..............................................................................52

3.7 Popis produktu a jeho vnímání .................................................................52

3.8 Organizační struktura společnosti ZDT spol. s.r.o. ...................................53

3.9 ůnalýza dat z pr zkumu ...........................................................................54

3.10 ůnalýza obecného okolí Ěmakrookolíě .......................................................56

9

OBSAH

ÚST FSI VUT v Brn

3.11 ůnalýza oborového okolí Ěmikrookolíě .......................................................61

3.11.1 Porterova analýza .......................................................................61

3.11.2 ůnalýza trhu ................................................................................62

3.11.3 Analýza konkurence ...................................................................64

3.11.4 ůnalýza zákazník ......................................................................68

3.12 4P analýza ................................................................................................69

3.13 STP ...........................................................................................................73

3.14 ůnalýza životního cyklu výrobku a portfolio analýza .................................73

3.15 SWOT analýza ..........................................................................................76

4 VLůSTNÍ NÁVRHY EŠENÍ, P ÍNOS NÁVRHU EŠENÍ ............................. 77

4.1 Formulace marketingové strategie ............................................................77

4.2 Nové 4P ....................................................................................................81

4.3 Nové STP .................................................................................................82

4.4 Nová BCG matice .....................................................................................83

4.5 Harmonogram implementace marketingové strategie ..............................83

4.6 Náklady na realizaci návrhu ......................................................................85

4.7 P edpokládané p íjmy z realizovaných návrh .........................................88

4.8 Návrh CRM systému pro společnost ZDT spol. s.r.o. ...............................92

ZÁV R .................................................................................................................. 97

POUŽITÉ INFORMůČNÍ ZDROJE ........................................................................ 98

SEZNůM POUŽITÝCH ZKRůTEK ů SYMBOL ................................................ 100

SEZNůM P ÍLOH ............................................................................................... 101

10

ÚVOD

ÚST FSI VUT v Brn

ÚVOD

Ekonomická krize v letech 2008 – 2010 ovlivnila v České republice adu odv tví, včetn i tak specifického, jakým je zem d lství. Výrobci zem d lské a dopravní techniky v posledních letech na českém trhu soupe í s nar stající zahraniční konkurencí, což má za následek úbytek odbytišť. ada podnik se začala orientovat na rozší ení svého výrobního programu nebo na výrazné inovace stávajících výrobk , dále na poskytování r zných služeb a v neposlední ad na hledání nových odbytišť. Investice vkládané do vývoje jsou spojeny s velkým rizikem neúsp chu. U malých a st edních podnik jsou více riskantní, jelikož se často tyto

podniky dostatečn nev nují plánování a marketingovým analýzám. V dnešní dob se tém ve všech oborech stává konkurenční boj o zákazníka

zcela nevyhnutelným. Nadbytek nabídky nad poptávkou zp sobuje, že se do pop edí dostává spot ebitel a jeho uspokojování pot eb zákazníka. Podniky ve snaze získání zákazníka vytvá ejí nabídky pro stále menší skupiny zákazník , což má za následek, že tém pro každého zákazníka je vytvo ená individuální nabídka. V takovýchto p ípadech je otázka marketingu zcela zásadní funkční oblastí podniku. Mnoho

společností nedisponuje marketingovým odd lením, proto se často ubírají k tzv.outsourgingu1 a to z d vodu úspory finančních náklad a zvýšení efektivnosti tím, že se zam í na to, co umí nejlépe.

Dalším p edpokladem rostoucí úrovn uspokojování pot eb jsou inovace, u kterých v poslední dob dochází ke zkracování inovačního cyklu a tím se výzkum a vývoj stávají zásadními oblastmi pro budoucí rozvoj podniku.

Cílem této diplomové práce je navržení marketingové strategie a dosažení definovaných cíl společnosti Zem d lská a dopravní technika spol. s.r.o. Ědále jen ZDT spol. s.r.o.). Marketingová strategie vychází z výsledk dotazníkového šet ení provedeného pomocí webového formulá e.

Zpracování diplomové práce m lo velký p ínos pro m jako autora práce, kde jsem si značn rozší il znalosti v oblasti marketingu. Dále jsem poznal návyky

spot ebitel a seznámil jsem se s praktickou realizací marketingového výzkumu. Rád bych tuto kapitolu zakončil citátem jedné z nejv tších osobností, která se

zabývá marketingovým ízením. Vše co d láme, d láme pro uspokojení pot eb zákazníka Ěorientace na uspokojení pot eb zákazníka – nikoliv orientace na prodej

zbožíě. „Uplynula již dlouhá ada let, než si mnohé podniky začaly doopravdy

procházet transformaci od myšlení typu „zevnit ven“ k myšlení typu „zvenku dovnit “.

Philip Kotler, Marketing podle Kotlera [22] 1 Outsourcing znamená, vyčlen ní n kterých podnikových aktivit či činností na externí zdroj,

které poté nakupuje jako vstupy ve vyšším stádiu zpracování.

11

ÚST FSI VUT v Brn

VYMEZENÍ PROBLÉMU ů CÍLE PRÁCE

1 VYMEZENÍ PROBLÉMU ů CÍLE PRÁCE

P ed samotným vymezením problému je nutné uvést základní informace o podniku, kterého se problém týká a to společnosti ZDT spol. s.r.o.

1.1 Základní údaje a vznik společnosti ZDT spol. s.r.o., se sídlem v Novém Veselí, Ž árská 2Ř7, CZ 5ř2 14, IČO

479 153 15, vznikla dne 26. 4. 1řř3 privatizací Strojních traktorových stanic

(zkrácen STS) v Novém Veselí, Byst ici nad Pernštejnem a Velké Bíteši. V současnosti má podnik dva výrobní provozy a to v Byst ici nad Pernštejnem a v Novém Veselí, kde zároveň sídlí i vedení společnosti. Podnik založilo stejným podílem p t zakladatel . Dnes má podnik čty i majitele - p vodní zakladatele, z nichž jeden drží zanedbateln vyšší podíl pro zajišt ní usnášení schopnosti valné hromady. Jeden z majitel je stále aktivní v managementu podniku.

V rámci své činnosti navázala na dlouholeté zkušenosti a tradici p vodních Strojních a traktorových stanic a zam uje se p edevším na výrobu záv sné techniky

pro dopravu v zem d lství. ů dále kooperační strojírenskou činnost. Za více jak dvacet let své činnosti si vybudovala p ední postavení mezi výrobci zem d lské a dopravní techniky v České republice.

Obrázek 1-1: Podvozek MEGA 33 s velkoobjemovou nástavbou GIGů 45.

12

ÚST FSI VUT v Brn


1.2 Charakteristika provoz , personálu a vybavení ZDT spol. s.r.o. zam stnává ve dvou provozech 124 zam stnanc Ěz toho 27

THP2). Od t etího čtvrtletí 2007 došlo k postupnému navyšování výrobního personálu v nov vybudovaných výrobních prostorách v Byst ici nad Pernštejnem.

Celková rozloha závod je 75 000 m2. Velikost zast ešené plochy je Ř 000 m2,

p ičemž v tšina jsou aktivn využívané výrobní a skladovací prostory. Všechny výrobní a skladovací prostory jsou za ízeny mostovými je áby o nosnosti až 5 000 kg.

Podnik je vybaven cca čty iceti vysoce kvalitními sva ovacími stanovišti od společnosti FRONIUS, CNC plazmovým pálicím automatem KJELLBERG

HiFOCUS 160 se stolem PIERCE o rozm rech 2 000 x 6 000 mm, CNC

ohraňovacími lisy DURMů, hydraulickými n žkami, d rovacími centry GEKA a

d lícími stroji PILOUS. V roce 2011 společnost investovala do výstavby nové moderní lakovny na provoze v Byst ici nad Pernštejnem. Podnik je držitelem certifikátu systému ízení jakosti dle ISO 9001 a disponuje vlastním svá ecím technologem s kvalifikací EWT a IWT.

V následující tabulce jsou uvedeny hlavní ukazatelé, které dob e popisují současný stav společnosti a její vývoj v čase.

Tabulka 1-1: Základní ekonomické ukazatele ZDT spol. s.r.o. 3.

1.3 Výrobková ada

Jak již bylo zmín no, společnost ZDT spol. s.r.o. se zabývá výrobou záv sné techniky pro dopravu v zem d lství. Hlavním nosným programem jsou vým nné

systémy, MEGA Line a GRAND SUPER.

Výměnný systém MEGA Line – zahrnuje p t typ podvozk o nejv tší maximální hmotnosti 13 000 – 33 000 [kg]. Na všechny typy podvozk firma

nabízí r zné typy nástaveb. Základ tvo í dozadu skláp ná vana, dále se setkáváme s dvoustrann skláp nou korbou, rozmetadlem chlévské mrvy, velkoobjemovou nástavbou (Obr. 1-1) a cisternou pro odvoz a aplikaci kejdy.

2 Technicko-hospodá ský pracovník 3 Viz Rozbor hospodá ských výsledk za roky 2013,2014, 2015

13

ÚST FSI VUT v Brn


Dopravní systém GRAND SUPER – podvozek systému GRůND SUPER je schopen nést všechny nástavby používané na nákladním automobilu ŠKODů LIůZ MTSP 27 ůGRO. Dále lze na podvozek aplikovat veškeré nástavby firmy ZDT a také nástavbu pro p evoz krmných sm sí.

Návěsy NS Line – ada NS Line obsahuje traktorové náv sy s menší celkovou maximální hmotnosti, než u p edchozích systém . Pat í sem náv sy s nosností 3 000, 5 000, 6 000, 8 000 a 11 000 [kg] vyráb né v provedení sklopná korba, valník nebo p epravník zví at.

Přívěsy PS Line – tato ada disponuje dv ma typy t ístrann skláp ných p ív s o nosnosti 5 000 a 11 000 [kg]

Rozmetadla – rozmetadla chlévské mrvy pro vým nné a dopravní systémy MEGů a GRůND SUPER, rozmetadla kejdy a rozmetadla pr myslových hnojiv.

Překládací vůz GIGANT – tento typ vozu je určen pro odvoz obilovin od sklízecích mlátiček na okraj pole, kde objem korby (26 m3ě vyprázdní b hem t í minut do p edem p istavených odvozových prost edk . Praxe ukázala zvýšení účinnosti sklízecích mlátiček až o 40 %. Vedle verze pro p ekládání obilí je možno v z upravit pro pln ní secích stroj a rozmetadel pr myslových hnojiv.

Obrázek 1-2: P ekládací v z GIGůNT.

14

ÚST FSI VUT v Brn


1.4 Vymezení problému

Situace na trhu zem d lské a dopravní techniky je pom rn p ehledná a hlavní subjekty konkurenčního boje jsou známy. Marketingová strategie je d ležitou součástí p i rozhodovacím procesu podniku. Jelikož se podmínky na trhu neustále m ní, je nutné t mto zm nám p izp sobit i strategii podniku. Současnou strategií společnosti ZDT je poskytovat kvalitní výrobky za p ijatelnou cenu.

Hlavním identifikovatelným problémem podniku je její nízká konkurenceschopnost na trzích v západní Evrop . Tento problém považuji za strategický z hlediska dalšího r stu firmy. Trh v České a Slovenské republice již nevykazuje p íliš velký potenciál r stu.

Více než deset let nejsme schopni i p es r zné marketingové aktivity, nap . účastí na nejv tších výstavách v Hannoveru (GER), Bologni (ITA), Herningu (DEN),

Pa íži ĚFRA), prodat jakýkoliv výrobek na t chto trzích pod vlastní firemní značkou. Společnost nemá formáln definovanou marketingovou strategii a její aktivity se jeví jako nekoordinované a zmatečné.

V budoucnu d ležitost tohoto problému z ejm ješt poroste z d vodu vstupu zahraničních výrobc na trh ve st ední a východní Evrop . Na t chto trzích se nám patrn začnou snižovat podíly z celkových prodej . Tyto iniciativy z ejm podpo í i ochota západních výrobc kooperovat na východ .

1.5 Vymezení cíl

V rámci diplomové práce se budu v novat pouze strategické obchodní jednotce (Strategic Business Unit - SBU4) zem d lská a dopravní technika. Jednak z d vodu nejv tšího p ipadajícího obratu na tuto SBU a dále cítím nutnost separovat n které funkční strategie jednotlivých SBU Ěnap . marketingová, výzkum a vývoj, …ě.

Hlavním cílem této práce bude navrhnout majitel m takovou marketingovou

strategii, která nejen pom že udržet stávající zákazníky, ale i získá nové a podpo í posílení pozice výrobk společnosti ZDT spol. s.r.o. na trzích.

Dílčími cíli budou pak jednotlivé analýzy: analýza obecného a oborového okolí, Porterova analýza,

4P analýza (Product, Price, Promote, Place),

STP Ěsegmentace, cílení, umisťováníě stávajícího a očekávaného zákazníka,

analýza životního cyklu produktu a portfolio analýza,

SWOT analýza.

4 V p ípad použití množného čísla je používána zkratka SBUs.

15

TEORETICKÁ VÝCHODISKů PRÁCE

ÚST FSI VUT v Brn

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKů PRÁCE

2.1 Strategie

2.1.1 Definice strategie

Strategie vyjad ují základní p edstavy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy. [1, str. 8]

Strategie určují základní sm ry, prezentují prost edky a metody vedoucí k napln ní stanovených cíl podniku.

Proces tvorby strategie zahrnuje obvykle následující fáze: strategickou analýzu,

formulaci strategie,

implementaci strategie,

strategickou kontrolu.

Strategie se zpracovává v n kolika variantách a poté následuje výb r strategie na úrovni podniku, jednotlivých SBU a na funkcionální úrovni, tj. výzkumu a vývoje, výroby, financí, marketingu atd. Výb r strategie p edstavuje komplexní proces, který je obtížný, má-li podnik mnoho produkt , p ípadn podniká-li ve více oblastech nebo r zných teritoriích.

Vhodnost strategie se posuzuje podle toho, jak podnik:

využívá p íležitosti, které jí poskytuje prost edí a jak se brání hrozbám,

zhodnocuje své síly a klíčové kvalifikace a zabraňuje slabostem nebo je napravuje,

odpovídá kulturnímu a politickému kontextu.

P i tvorb strategie je d ležité identifikovat rozdíly mezi celopodnikovou strategií, strategií SBU, funkční strategií a marketingovou strategií. [2, str. 13]

Rozdílné charakteristiky jsou dány také r zným charakterem cíl , kterých je zapot ebí dosáhnout. Nelze proto p esn stanovit univerzální šablonu toho, jakým zp sobem p i vytvá ení strategie postupovat. P i tvo ení strategie je nutné mít na pam ti v tšinu metodických nástroj pro tvorbu strategie. Ve v tšin p ípad se p i volb strategie dle jejího charakteru vyberou pouze n které metodické nástroje a vhodn se aplikují na specifické informace o daném podniku či odv tví. Dle této filozofie bude koncipována tato marketingová strategie.

16


ÚST FSI VUT v Brn

2.1.2 Hierarchie firemních strategií

Marketingová strategie p edstavuje pouze jednu z funkčních strategií společnosti. P ed její koncepcí je nutné si vyjasnit její postavení v okruhu ostatních firemních strategií, viz Obr. 2-1.

Obrázek 2-1: Hierarchie firemních strategií, [3 str. 15].

Vize, mise a hodnoty obsahují základní prom nné, které udávají charakter firemní strategie. V tšina v tších firem je složena z více strategických obchodních jednotek SBU. Ke každé z t chto jednotek je nutno stanovit strategii, ale i nutnost

stanovit strategii pro organizaci jako celek. Podle úrovn je možné hierarchicky stanovit soustavu strategií, které na sebe navazují. Ke kovský & Vykyp l [1] uvádí a definuje následující hierarchii strategií.

a) Firemní (Corporate) strategie vyjad uje základní podnikatelská rozhodnutí a zám ry. Vymezuje strategický rámec pro obchodní strategie jednotlivých SBU a určuje jejich základní strategické cíle včetn sm ru vedoucí k napln ní cíl SBU.

b) Obchodní (Business) strategie definuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro konkrétní SBU. Obsahov by obchodní strategie m la konkretizovat strategické cíle pro prvky rozší eného marketingového mixu.

17


ÚST FSI VUT v Brn

c) Funkční (Functional) strategie navazuje na obchodní strategii a dále ji hierarchicky zpracovává na dílčí strategie a strategie ízení jednotlivých firemních funkcí nižších úrovní. Nap íklad strategie marketingu, nákupu nebo strategie ízení lidských zdroj . [1, stránky 25-39]

Pokud má podnik pouze jedinou strategickou obchodní jednotku, potom se formuluje strategie obsahující jak prvky firemní, tak i obchodní strategie.

2.1.3 Strategická obchodní jednotka (SBU)

Strategická obchodní jednotka je definována určením skupiny zákazník a jejich pot eb, jež hodlá podnik uspokojovat a k tomu používanými technologiemi výroby. [1, str. 23]

D vodem člen ní aktivit podniku pomocí SBUs je nutno formulovat samostatné obchodní strategie pro konkrétní SBU. Ke kovský & Vykyp l uvádí čty i p ístupy k vymezení SBU a to organizační, strategicko-marketingový, projektový p ístup a také kombinace p edchozích způsobů. Pro úplnost je pot eba dodat, že v praxi se b žn vyskytují podniky tvo ené jedinou SBU, kde není možno nebo nutno

SBU dále členit. [1, str. 24]

2.1.4 Vize

Strategický dokument vyjad ující smysl existence podniku pomáhá určovat podnikatelské cíle a usm rňuje zp soby jejich dosahování prost ednictvím společných hodnot sdílenými všemi pracovníky. [4, str. 20]

2.1.5 Mise Ěposláníě Jelikož neexistuje jednotná definice mise neboli poslání podniku, bude se tato

diplomová práce držet definice: Uspokojovat pot eby zákazník a z výnos podnikatelské činnosti naplňovat pot eby všech, kte í jsou s podnikatelskou činnostní podniku bytostn spjati. [5, str. 16]

2.1.6 Hodnoty

Zastupují úzce vymezenou skupinu obecných princip , kterých se podnik drží p i pln ní svých cíl . Tyto hodnoty rovn ž sd lují Ěuvnit i vn podniku), co je pro

podnik d ležité.

18


ÚST FSI VUT v Brn

2.1.7 Cíle

Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prost ednictvím své existence a svých činností. Strategie vyjad ují základní p edstavy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy v souladu s vizí, misí a hodnotami. [1, str. 10]

2.1.8 Metoda SMART

Základním p edpokladem k dosažení určitého cíle tkví v jeho správné formulaci. Metoda SMůRT určuje kroky, které napomáhají k jeho správné formulaci.

Cíle by m ly mít následující vlastnosti:

S – Stimulating – m l by stimulovat k dosažení co nejlepších výsledk ,

M – Measurable – m l by být m itelný z d vodu určení, zda byl daný cíl spln n,

A – Acceptable – m l by být akceptovatelný pro toho, kdo se bude na pln ní cíle podílet,

R – Realistic – m l by být reálný, tzn. dosažitelný Ějinak se stává demotivujícímě, T – Timed – m l by být termínovaný Ěčasov vymezenýě. [1, str. 11]

2.2 Marketing

2.2.1 Definice marketingu

V tšina lidí si pod pojmem marketing p edstaví prodej a reklamu. Tyto složky do marketingu neodmysliteln pat í, avšak tento pojem je mnohem rozsáhlejší. Marketing se zabývá vztahem mezi kupujícím a prodávajícím a činnostmi vedoucím k uspokojení všech zúčastn ných.

Definice marketingu dle Kotlera: Marketing je společenský a ídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co pot ebují a požadují prost ednictvím tvorby, nabídky a sm ny hodnotných výrobk s ostatními. [6, str. 35]

Za daleko výstižn jší definici marketingu považuji: Marketing je proces ízení, jehož výsledkem je p edvídání, poznání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení pot eb a p ání zákazníka efektivním a výhodným zp sobem, zajišťujícím spln ní cíl organizace. [7, str. 8]

Jednotná definice marketingu však neexistuje. Marketing je založen na vztazích se zákazníky s nutností uv dom lého a na trh orientovaného vedení podniku, kde je zákazník do určité míry alfou a omegou podnikatelského procesu.

19


ÚST FSI VUT v Brn

V nových podmínkách společnosti nadbytku a vysp lé ekonomiky, kde moc byla p esunuta sm rem k zákazník m, se podnik musí zm nit v zákazníky

orientovanou organizaci. Dnes je nezbytné v novat pozornost tomu, odkud pocházejí zdroje, které má podnik k dispozici a také tomu, kdo má moc. [8, str. 9]

2.2.2 Vývoj marketingové koncepce

Začal se objevovat v rozvinutých tržních ekonomikách v 50. a 60. letech

minulého století. Souvisí se zm nou sociálních a ekonomických podmínek po druhé sv tové válce. Vzhledem ke stále siln jší konkurenci jsou podniky nuceny hledat

nové cesty k uspokojování pot eb svých zákazník . Existuje p t základních podnikatelských koncepcí, které určují, jakým

zp sobem podnik komunikuje se svým okolím, jak zjišťuje stav na trhu a hlavn ,

jakým zp sobem komunikuje se svými zákazníky a obchodními partnery.

Obrázek 2-2: Vývoj marketingové koncepce, p epracováno z [9, stránky 34-42].

Výrobní podnikatelská koncepce byla široce rozší ena v dob , kdy existoval relativn vysoký p evis poptávky nad nabídkou. Podniky tak kladly d raz na r st objemu produkce a snižování výrobních náklad pomocí technických inovací za účelem zvýšení dostupnosti výrobk zákazník m. Tato koncepce p estává být účinnou, jakmile vysoký p evis poptávky po zboží nad jeho nabídkou neexistuje. [9, str. 34]

20


ÚST FSI VUT v Brn

Výrobková podnikatelská koncepce klade d raz na kvalitu, funkčnost a design. Počítá se s tím, že zákazník tyto vlastnosti preferuje a je ochoten si za n taktéž pat ičn zaplatit. Podniky realizující výrobkovou podnikatelskou koncepci se tak zam ují na produkci špičkových výrobk či poskytování vysoce nadstandardních služeb. Bezb ehé uplatňování této koncepce m že vést k tzv. marketingové krátkozrakosti, kdy se podnik p íliš soust edí na výrobek či službu a spot ebitel m v nuje jen malou pozornost. Výrobky nebo služby pak nemusí splňovat požadavky spot ebitele nebo mohou mít charakteristiky málo či úpln nevyužitelné spot ebitelem. [9, str. 34]

Prodejní podnikatelská koncepce již v nuje, na rozdíl od p edchozích koncepcí, pozornost spot ebiteli. Podniky aplikující tuto koncepci se snaží spot ebitele informovat o výrobku či služb pomocí intenzivní propagace tak, aby jej spot ebitel koupil. Nesnaží se tak zjistit tužby spot ebitele, ale spoléhají na intenzivní propagaci, do které vkládají značnou část svých finančních prost edk . [9, str. 35]

Hlavní rysy prodejní koncepce: 1. d raz kladen na produkt, 2. nerozlišování zákazník ,

3. podnik nejd íve vyrobí a potom produkt distribuuje, 4. management se orientuje na obrat,

5. krátkodobé plánování zam ené na prodej.

Marketingová podnikatelská koncepce stejn jako koncepce prodejní, v nuje pozornost spot ebiteli. Tentokrát se však snaží o pochopení trhu, od

kterého se odvíjí výrobní Ěpop . výzkumné a vývojovéě aktivity v podniku.

Podnik se p i aplikaci této koncepce zam uje na pln ní požadavk a p ání zákazník . [9, str. 36]

Hlavní rysy marketingové koncepce: 1. d raz kladen na p ání zákazníka,

2. zam ení se na cílové trhy,

3. podnik nejd íve určí p ání zákazník a potom eší, jak produkt vyrobí a distribuuje,

4. management se orientuje na zisk,

5. dlouhodobé plánování zam ené na prodej.

21


ÚST FSI VUT v Brn

Čty i pilí e marketingové koncepce: 1. soust ed ní se na trh,

2. orientace na zákazníka,

3. koordinovaný marketing,

4. výnosnost.

Sociální etický marketing se stejn jako marketingová koncepce snaží dát do souladu zájmy podniku Ěziskě a zákazník Ěuspokojování pot ebě. K tomu

p idává další aspekt a to širší společnost a její zájmy. Koncepce tak klade d raz na trvale udržitelný rozvoj. Pro podniky je aplikování tohoto konceptu v mnohých p ípadech značn finančn náročné. Uplatňování této koncepce sice zvýší prestiž podniku v očích společnosti, ale zároveň podniku značn zvýší jeho náklady. [9, str. 42]

Diplomová práce bude vycházet z princip pro marketingovou podnikatelskou koncepci.

2.3 Marketingová strategie

Marketingová strategie je taktický proces, jehož cílem je efektivní alokace omezených finančních prost edk podniku ke zvýšení prodeje a udržení si konkurenční výhody. ůby mohl být podnik úsp šný na trhu a mít v tší tržní podíl, m la by se jeho marketingová strategie soust edit na zákazníka, tj. na uspokojování jeho pot eb a požadavk , jež se podnik snaží dosáhnout v dlouhodobém časovém horizontu v marketingové oblasti a to tak, aby na základ marketingových činností naplnila nad azené obchodní cíle a rovn ž dosáhla konkurenční výhody. [10, str. 8]

Veškerá marketingová strategie je založena na STP – segmentaci, targetingu

a positioningu. Podnik objevuje na trhu odlišné pot eby a skupiny, cílí na ty, které m že uspokojit lépe než ostatní a pak umisťuje svou nabídku tak, aby si cílový trh všiml odlišné nabídky a image. [6, str. 625]

Marketingová strategie zahrnuje následující fáze: fáze analýz – zahrnuje pr zkum trhu, segmentaci trhu, targeting a

positioning. Provedení analýz Ě5F, BCG, PEST, SWOT,…ě, fáze syntézy – vytvo ení marketingového mixu a jeho složek, stanovení

prodejních cíl Ěobjem prodej ě, stanovení ceny, stanovení zp sob propagace a distribuce,

22


ÚST FSI VUT v Brn

fáze realizace – výroba a prodej výrobku nebo služby,

fáze kontroly a korekce – vyhodnocování výsledk prodeje, korekce marketingové strategie.

2.4 Marketingové ízení Marketingové ízení je v prvé ad ízením poptávky. Cílem je rozpoznat a

hlavn pochopit pot eby zákazník nebo trhu a ovlivňovat jejich intenzitu, načasování a složení v souladu se strategií podniku.

D ležitá rozhodnutí se realizují v top managementu, kde se definují vize a cíle podniku.

ízení marketingu jako algoritmický proces s p ti opakujícími se kroky, které jsou popsány na obrázku 2-3. [11, str. 22]

Obrázek 2-3: Proces ízení marketingu, p epracováno z [11, str. 22].

2.5 Strategický ídící a strategický marketingový proces

Strategický ídící proces je souborem činností a rozhodnutí, která vedou k formulování plánu podniku i jeho realizaci. Vzhledem ke strategickému marketingovému procesu si zaslouží zd razn ní následující aktivity ídícího procesu:

1. definování poslání podniku, 2. specifikace cíl a nástin strategií, 3. identifikace p íležitostí podniku. [12, str. 20]

Tento proces zajišťuje dlouhodobé sm rování podniku tak, aby bylo napln no podnikové poslání a dosažení podnikového cíle.

Strategický marketingový proces respektuje cíle a omezení vyplývající ze strategického ídícího procesu. Musí tak vycházet ze zásadních rozhodnutí, která byla v rámci procesu na úrovni vrcholového ízení provedena.

23


ÚST FSI VUT v Brn

Strategický marketingový proces tvo í t i následující etapy: 1. Plánovací etapa:

a) marketingová situační analýza, b) stanovení marketingových cíl a formulování strategií, c) sestavení marketingového plánu.

2. Realizační etapa: a) vlastní realizace plánu, b) vytvo ení marketingové organizace.

3. Kontrolní etapa: a) m ení dosažených výsledk a porovnání s plánem, b) hodnocení, korigování a využití odchylek. [12, str. 35]

Strategický ídící proces

Strategický marketingový proces

Plánování Realizace Kontrola

Sestavený Skutečné

plán výsledky

Zp tná vazba a kontrola

Obrázek 2-4: Strategický marketingový proces, p epracováno z [12, str. 35].

Poslání podniku Cíle podniku a

základní strategický

sm r P íležitosti podniku

Marketingová situační analýza

Stanovení cíl a formulování strategií

Sestavení marketingového

plánu

Vlastní realizace plánu

Vytvo ení marketingové organizace

M ení dosažených výsledk a

porovnání s plánem

Hodnocení, korigování a využití

odchylek

24


ÚST FSI VUT v Brn

Z výše uvedeného vyplývá, že strategický marketingový proces a proces ízení marketingu (viz Obr. 2-4ě mají dv stejné etapy a to realizační a kontrolní.

Marketingová situační analýza je u strategického marketingového procesu základem celého plánování a je na ni kladen enormní d raz. Marketingové cíle jsou pak stanoveny na základ této analýzy. U procesu ízení marketingu definovaného Foretem máme v počáteční fázi zadán určitý problém Ěproblémyě a výzkumný cíl Ěvýzkumné cíleě. Na základ určitého známého problému jsou již na samotném začátku obvykle stanoveny marketingové cíle.

Tato diplomová práce bude vycházet z konceptu definovaného Foretem [11,

str. 21] a z konceptu strategického marketingového procesu Horákové [12, str. 37]

bude využita zejména marketingová situační analýza.

2.5.1 Marketingová situační analýza

Marketingová situační analýza zkoumá okolí podniku, segmenty trhu, konkurenci a odhad budoucí poptávky a prodej . P i této analýze dochází k analyzování faktor p sobících na podnik, které je možné d lit na faktory interního Ěvnit níhoě a externího Ěvn jšíhoě okolí podniku.

1. Faktory externího Ěvn jšího) okolí podniku Faktory externího okolí není podnik schopen svými silami ovlivnit, maximáln

jen ve velmi omezené mí e. P estože nem že podnik tyto faktory zcela kontrolovat,

tak jejich rozpoznání je pro tvorbu úsp šné podnikové strategie klíčovou záležitostí. Externí okolí je dále možné d lit na obecné Ěmakrookolíě a oborové

Ěmikrookolíě okolí. [13, str. 2]

a) Faktory obecného okolí (makrookolí) Tyto faktory jsou z pozice podniku neovlivnitelné, nekontrolovatelné, siln

ovlivňují podnikovou situaci a p sobí na všechny ekonomické subjekty bez ohledu na odv tví, ve kterém podnikají. V praxi se používá n kolik analyzačních metod, z nichž nejznám jší jsou analýzy PEST (SLEPT). ůnalýzy d lí faktory obecného okolí do čty Ěp tiě kategorií:

1. politicko - právní (Potical - Legal),

2. ekonomické (Economical),

3. sociální (Social),

4. technologické (Technological). [4, str. 82]

P i sestavování analýzy je d ležité brát v potaz pouze ty faktory, které jsou pro problematiku a daný podnik podstatné.

25


ÚST FSI VUT v Brn

b) Faktory oborového okolí (mikrookolí) Tyto faktory vypovídají o vnit ní situaci podniku. Faktory tohoto okolí již

nep sobí na všechny podniky, ale jsou konkrétní pro každý obor. Za hlavní faktor mikrookolí jsou považováni dodavatelé, zákazníci a konkurenti. Pro strategické účely bývají provád ny analýzy dodavatel , zákazník a konkurence. Pro celkovou

analýzu t chto faktor se využívá Porter v model p ti sil (viz Obr. 2-5), který k již zmín ným faktor m p idává hrozbu vstupu nových konkurent a možné substituční výrobky či služby.

Hrozba vstupu

nových

konkurentů

Dohadovací Dohadovací schopnost schopnost

dodavatelů kupujících

Soupe ení mezi

stávajícími podniky Hrozba

substitučních výrobků

Obrázek 2-5: Porter v model p ti sil, p epracováno z [13, str. 11].

Potenciální noví

konkurenti

Konkurence

v odv tví

Kupující

Substituční výrobky

Dodavatelé

26


ÚST FSI VUT v Brn

2. Faktory interního Ěvnit ního) okolí podniku

Faktory vnit ního prost edí podniku blíže popisují jeho schopnosti a zde

p ichází na adu propojení s analýzou obecného a oborového okolí podniku, která definuje, jak tyto schopnosti m že podnik využít vzhledem k p íležitostem na trhu. Pro komplexní popsání t chto faktor slouží n kolik metodických nástroj .

K nejznám jším analýzám interních faktor pat í: analýza funkčních oblastí podniku,

analýza hodnotového et zce,

analýza zdroj ,

analýza „7S“, analýza managementu a vlastník ,

analýza stávajících cíl a strategie. [13, str. 4]

V praxi se používají pouze n které analýzy nebo jejich vzájemná kombinace. Problém n kterých analýz je nedostatečná dostupnost informací či p ílišná obecnost n kterých z nich, nap . analýza „7S“.

Jsou zde také typy analýz, které jdou často nap íč vnit ním i vn jším prost edím podniku. Jde o metody analýza portfólio a analytické matice hodnotící pozici podniku nebo výrobku, pop . značku na trhu.

ůnalýza SWOT

S – Strenghts – silné stránky

W – Weaknesses – slabé stránky

O – Opportunities – p íležitosti T – Threats – hrozby

Tato analýza je z ejm nejznám jší analýzou pop . metodickým nástrojem managementu a marketingu. ůnalýza shrnující všechny stránky vnit ního i vn jšího prost edí p echozích analýz. Silné stránky je nutné v návrhu využít k eliminaci

slabých stránek a k p íležitosti eliminaci hrozeb.

Marketingovou p íležitostí je oblast zákaznických pot eb, jejichž uspokojováním m že podnik profitovat. Pravd podobnost, že podnik dosáhne úsp chu, bude záviset nejen na tom, zda její obchodní síla bude odpovídat klíčovým požadavk m trhu, ale také na tom, zda bude v tší než konkurenční síla jejich konkurent . [9, str. 90]

27


ÚST FSI VUT v Brn

Hrozba prost edí je výzva vzniklá na základ nep íznivého vývojového trendu ve vn jším prost edí, která by mohla v p ípad absence účelných marketingových aktivit vést k ohrožení prodeje nebo zisku. [9, str. 91]

D ležité je rozpoznat p íležitosti a mít schopnost tyto p íležitosti využít. Proto je nutné u každé SBU pravideln vyhodnocovat její silné a slabé stránky.

Metoda MAP

Tato metoda je založena na rozložení vn jší analýzy ĚSLEPTě do t í navazujících fází nebo krok :

1. identifikace faktor , jejichž p sobení m že být relevantní z hlediska návrhu strategie,

2. analýza jejich dosavadního p sobení, 3. predikce vývoje.

Název metody MůP je odvozen z počátečních písmen anglických slov: monitor – monitoruj,

analyse – analyzuj,

predict – p edvídej vývoj. [1, str. 68]

2.6 Marketingový výzkum

Marketingový výzkum p edevším spojuje zákazníka či spot ebitele s podnikem. Cílem je, aby výzkum odhalil p íležitosti a zároveň eliminoval hrozby, které jsou na podnik vyvíjeny. Výzkum trhu se zam uje na systematické shromaž ování informací a analyzování dat na konkrétním trhu nebo mezi specifickou skupinou zákazník . Pot eba marketingového výzkumu je dána pot ebou po informacích. Pokud chce podnik dodržet pravidlo „Není snahou prodat to, co se vyrobilo, ale vyrobit to, co se prodá“, tak musí provést marketingový výzkum tak, aby

znal to, co zákazníci cht jí.

Marketingový výzkum se skládá z p ti na sebe navazujících fází, viz Obr. 2-6.

28


ÚST FSI VUT v Brn

Obrázek 2-6: Marketingový výzkum a jeho fáze, p epracováno z [14, str. 78].

Marketingový výzkum p edstavuje tzv. spojení podniku poskytující výrobky či služby s trhem prost ednictvím informací. Informace z trhu jsou systematicky

získávány, analyzovány a jejich interpretace slouží jak pro ízení marketingových činností podniku, tak i pro ízení podniku samotného. [14, str. 78]

Zde je pot eba zd raznit existenci dvou chybn zam ňovaných pojm a to marketingový výzkum a marketingový pr zkum. Hlavní rozdíl je, že marketingový výzkum je systematická aktivita dlouhodobá a komplexní, kdežto marketingový pr zkum slouží k ešení jednotlivých aktuálních problém nebo ke zjišťování pot ebných informací.

2.6.1 Definování problému a výzkumných cíl

P edstavuje jednu z nejd ležit jších fází výzkumu. V této fázi je nutné vymezit, co chceme zjistit pomocí marketingového výzkumu. P ed samotným provedením výzkumu musí být definován n jaký problém či problémy. Na základ definovaného problému stanovíme cíle výzkumu.

Vymezení cíle nám do jisté míry p edurčuje výzkumnou metodu, kterou použijeme. Existuje p t typ výzkumných projekt :

1. monitorovací výzkum – permanentní sb r dat a jejich analýza, 2. badatelský Ěexploračníě výzkum – shromaž ování základních údaj

zejména tam, kde je cíl výzkumu velmi široce definován, nebo nemáme

dostatek informací o problému, 3. popisný Ědeskriptivníě výzkum – popisuje určité veličiny za účelem

poskytnutí p esných informací o vybraných charakteristikách daného trhu, 4. kauzální výzkum – zkoumá p íčiny problém s cílem prov it vztah p íčin a

následk , 5. prognostický výzkum – šet í současné vývojové trendy a určuje možný stav

sledovaných jev v budoucnu. [11, str. 73]

1. Definování problém a výzkumných cíl

2. Sestavení plánu výzkumu

3. Sb r informací

4. ůnalýza a vyhodnocení údaj

5. Zhodnocení a prezentace výsledk

29


ÚST FSI VUT v Brn

2.6.2 Sestavení plánu výzkumu

Cílem plánu je zajišt ní plynulého pr b hu realizace výzkumu. Plán má zamezit všechny fáze výzkumu v cn a časov . Obsahuje stanovení informačních zdroj , výzkumných p ístup a nástroj . [15, str. 23]

Oblast marketingového výzkumu

Existují t i hlavní oblasti, ve kterých je provád n marketingový výzkum:

1. Výzkum celkové tržní situace: a) výzkum velikosti trhu – tržní potenciál, tržní kapacita, tržní podíl, b) výzkum subjektu trhu – konkurenti, zákazníci, zprost edkovatelé,

dodavatelé, c) segmentační výzkum, d) výzkum pot eb.

2. Výzkum vnímání: a) vnímání produktu, b) vnímání značky, c) vnímání podniku.

3. Výzkum nástroj marketingového mixu. [15, str. 24]

Zdroje informací Ěúdaj ě Zdroje informací se v marketingovém výzkumu d lí na primární a sekundární

zdroje informací. Primární informace získáváme pomocí primárního marketingového výzkumu

Ěfield researchě. Takovéto informace bývají obvykle shromaž ovány pro účely ešení aktuálního problému. Nepatrnou výhodou primárních informací je jejich relevance, validita a naopak jejich nejv tší nevýhodou je jejich nákladné získání. [11, str. 71]

Sekundární informace získáváme pomocí sekundárního marketingového výzkumu Ědesk researchě. Tyto informace získáváme z jiných zdroj , nap . literatury či jiných primárních výzkum . Ješt p ed provedením primárního šet ení bychom se m li pokusit získat alespoň část informací z t chto zdroj , jelikož jejich nezanedbatelnou výhodou jsou nízké náklady a rychlost jejich získání. Jejich nejv tší nevýhodou je nep esnost t chto dat, které mohou být neúplné, nespolehlivé či zastaralé. [11, str. 71]

30


ÚST FSI VUT v Brn

Základní metody výzkumu

1. Primární marketingový výzkum

U primárního marketingového výzkumu existují t i hlavní techniky používané k získání informací Ědatě.

a) Pozorování Provád no zvlášť vyškolenými pracovníky Ěvýzkumníkyě, kte í zaznamenávají

chování a jednání zákazník . Tato metoda výzkumu se využívá k získávání informací tam, kde nám subjekt (nositel informace) nechce nebo nem že danou informaci poskytnout.

b) Experiment

M že se uskutečňovat v laboratorních podmínkách nebo v terénu, avšak p i experimentu uskutečňovaném v terénu mají vyškolení pracovníci Ěvýzkumníciě v tší jistotu, že se k nim zákazníci budou chovat p irozen .

c) Průzkum (dotazování) Nejčast jší metoda primárního výzkumu. Zachytí informace o motivech,

názorech a preferencích zákazník . Nejčast ji se uskutečňuje prost ednictvím dotazník a vhodn zvoleného kontaktu se subjekty (nositeli informacíě. D ležitou

podmínkou pro pravdivost a porovnatelnost informací je standardizace otázek, kdy všem subjekt m musí být poleženy stejné otázky.

Zjišťování informací se m že uskutečňovat osobn , telefonicky nebo písemn Ěpoštou, elektronickyě. Každý z uvedených zp sob má své výhody nebo nevýhody.

Osobní dotazování Veliká výhoda tohoto typu dotazování je v pružnosti a rychlosti získávaných

informací a v jejich množství. Hlavní nevýhody jsou vysoké náklady a možnost zkreslení odpov dí z d vod obav respondent o anonymitu.

Telefonické dotazování Značnou výhodou tohoto typu dotazování je v pružnost, rychlosti získávaných

informací, ale také nízké náklady. Je vhodná pro menší počet nep íliš složitých otázek. Hlavní nevýhoda je možnost zkreslení odpov dí z d vod obav respondent o anonymitu.

31


ÚST FSI VUT v Brn

Písemné dotazování Klasický dotazník je nejvíce využívanou formou dotazování. Velikou výhodou

je možnost získání značného množství informací. Odpov di jsou v tšinou up ímn jší z d vodu anonymity. Nevýhodou je prakticky nulová pružnost. Dotazník m že být distribuován klasicky poštou nebo prost ednictvím internetu Ěelektronickou poštou nebo pomocí webového dotazníkuě. [ř, stránky 116-130]

2. Sekundární marketingový výzkum

U sekundárního marketingového výzkumu je možné data získat zdarma nebo nákupem od určitých subjekt , které data vlastní. Výhodou je rychlost získání t chto dat, ale jsou nep esné. Na zpracování sekundárních informací se využívá matematicko-statistických metod.

Existují dva r zné typy dat a to interní Ěvlastní zdrojeě a externí Ězdroje mimo podnik).

a) Interní nachází se p ímo v podniku Ětržby, údaje z účetnictví, rozbory hospodá ské

činnosti aj.ě, ekonomické plány, zprávy obchodních pracovník Ězápisy z jednání, požadavky zákazník , zájem

o naše výrobkyě, systém objednávek a fakturací.

Z hlediska ceny a dostupnosti jsou nelevn jšími a nejdostupn jšími informacemi. Mohou posloužit jako výchozí bod marketingového výzkumu a jsou

ov itelné.

b) Externí publikace vydávané státní statistickou službou,

ve ejn p ístupné databázové systémy,

odborné tiskoviny a knihy.

Podávají pot ebné údaje o demografických, ekonomických, sociálních a jiných aspektech života ve společnosti. [16, str. 25]

32


ÚST FSI VUT v Brn

Výb r vzorku

Volba vzorku nositel informací odpovídá na otázku, kde budeme informace získávat. U v tšiny výzkumných studií není možné a žádoucí, abychom sledovali

v určité oblasti každou osobou zvlášť, jelikož je to jak prakticky, tak i technicky

nerealizovatelné. Z tohoto d vodu pracovníci marketingového výzkumu dávají p ednost studiu vzorku osob, které zastupují určitou část populace. Na základ chování a odpov dí t chto vzork osob d lají výzkumníci určité záv ry pro celou

populaci, jež prezentují. Nejv tším problémem p i sestavení vzorku je výb r skupiny, která bude co

nejlépe vystihovat všechny charakteristiky sledované populace. Dalším problémem je zvolení správné velikosti vzorku, tak aby poskytoval dostatečnou záruku spolehlivosti získaných informací. [7, str. 49]

Druhy vzorku:

náhodný výb r, provádíme, když nemáme žádné znalosti o základním Ěcelkovémě souboru, nebo známe-li jen jeho rozsah. Spočívá v tom, že každá jednotka celkového souboru má stejnou možnost, aby se dostala do výb ru. Náhodný výb r s opakováním je takový, p i n mž každou jednotku znovu vracíme do základního souboru. Bez opakování je takový, p i n mž vybranou jednotku do souboru nevracíme,

zám rný výb r provádíme tehdy, pokud máme o základním souboru dostatečné informace a spočívá v tom, že vybíráme zám rn jednotky, o nichž p edpokládáme, že budou pro daný soubor typickými Ěnap . lidé ve v ku do 20 let),

typický výb r je založen na skloubení principu náhodnosti s využitím určitých informací o základním souboru. Spočívá v tom, že rozd líme základní soubor na stejnorodé části a v každé z nich provedeme náhodný výb r. [7, str. 50]

Jelikož se diplomová práce zabývá marketingovým pr zkumem malého základního souboru, budu provád t šet ení u všech člen tohoto souboru.

33


ÚST FSI VUT v Brn

2.6.3 Sb r informací

Jakmile máme marketingovým pr zkumem zjišt ny a shromážd ny všechny pot ebné informace, je t eba na n dále klást následující požadavky:

1. relevance informací (tj., aby se k ešení daného problému p ímo vztahovalyě, 2. validita informací (tj., aby vyjad ovaly a charakterizovaly to, co vyjad ovat a

charakterizovat majíě, 3. reliabilnost a spolehlivost informací (tj., aby opakováním stejných metod

byly získávány stejné nebo podobné výsledky),

4. pohotovost informací (tj., aby bylo možno je získat dostatečn rychleě, 5. rentabilnost informací (tj., aby náklady spojené s jejich získáváním nebyly

p íliš vysokéě.

Tak, aby byly požadavky kladené na získávané informace spln ny, musí být dotazník správn sestaven. Dobrý dotazník by m l vyhovovat dv ma hlavním požadavk m:

1. účelov technickým Ětj. takové sestavení a formulování otázek, aby mohl dotazovaný co nejp esn ji odpovídat na to, co nás zajímáě,

2. psychologickým (tj. vytvo ení podmínek, prost edí a okolností, které by co nejvíce napomáhaly tomu, aby se mu tento úkol zdál snadný, p íjemný,

žádoucí a cht ný. Jde o to, aby respondent odpovídal stručn a pravdiv ě. [17,

str. 161]

Dalším aspektem správného dotazníku by m la být srozumitelnost otázek a to

tak, aby jim respondent rozum l a bylo mu jasné, jak p i vyplňování dotazníku postupovat. Z t chto d vod je nutné se u dotazníku zam it na následující body:

Stavba dotazníku by m la již na první pohled p sobit p ehledn , systematicky a samoz ejm grafická úprava by m la zaujmout respondenta natolik, aby byl ochoten si dotazník prohlédnout a následn i vyplnit. I proto je velmi d ležité, aby již samotná délka dotazníku neodrazovala od jeho

vypln ní. Jako optimální délka se uvádí maximáln 40 – 50 otázek a čas strávený u dotazníku okolo 20 – 25 minut. V samotném úvodu by m lo být napsáno n kolik v t ohledn cíle výzkumu. Je dobré naznačit d ležitost pravdivých odpov dí, uvést informace o délce dotazníku Ěv tšinou v minutáchě a poskytnout i další informace pro namotivování respondenta, p ípadn uvést další instrukce k vyplňování.

34


ÚST FSI VUT v Brn

Formulace otázek v dotazníku musí být srozumitelná a jednoznačná. Není vhodné používat otázky, které vyžadují po respondentech dlouhé p emýšlení Ě„Kdy naposledy…“, „Kolik pr m rn …“ě nebo nejsou spojené s tématem dotazníku.

azení otázek by m lo být logicky uspo ádané. Na začátek dotazníku se dávají otázky zajímavé, na které je celkem jednoduché odpov d t. Poté se za azují otázky složit jší, které jsou pro ešení problému d ležit jší. Na zodpov zení t chto otázek se musí respondent více soust edit. Na konec dotazníku se op t za azují otázky jednodušší, na které není pot eba tak velké soust ed ní a ješt otázky zajišťující informace o respondentovi samotném Ěčasto to bývá v k, pohlaví, e-mailová adresa, atd.ě. Ideální formou odpovídání na otázky je kroužkování či k ížkování Ětzn. výb r z více možnostíě. Respondentovi to ulehčuje vyplňování a výzkumník m zpracování dotazníku. Bohužel u n kterých otázek nelze využít tento zp sob odpovídání.

Typologie otázek - tyto otázky lze dále roz azovat do t í základních skupin:

a) otázky otev ené dovolují respondentovi odpov d t na otázku svými slovy

a není omezen p edem nabídnutými variantami. Výhodou t chto otázek je, že dotazovaný není nijak omezen ve vyjad ování svého názoru, což m že vést k v tší motivovanosti na otázku odpov d t. Zároveň m že

respondent sd lit k dané problematice n co d ležitého, jež by nás v sestavování dotazníku nenapadlo. Nevýhodou je obtížné a zdlouhavé zpracování takto získaných informací. Respondent také m že uvád t nerelevantní informace,

b) otázky uzav ené jsou takové, ve kterých jsou vyznačeny varianty odpov dí a respondent si vybírá jednu nebo více z nabízených možností. Výhodou je rychlé a velmi snadné vypln ní. Nevýhodou je, že respondent je nucen vybírat z odpov dí, které podle n j nemusí být vhodné či správné vzhledem k otázce. Navíc tento systém dovoluje náhodné vypln ní bez v tšího zamyšlení,

c) otázky polouzav ené: vznikají kombinací dvou p edešlých typologií, označují se také jako otázky částečn standardizované. [17, stránky 166-

172]

35


ÚST FSI VUT v Brn

d) specifické typy otázek:

- otázky filtrační, to jsou otázky eliminující osoby, které k následujícímu problému nemají co íct a šet í jim tak čas spot ebovaný na čtení t chto otázek,

- otázky kontrolní, které ov ují v rohodnost odpov dí.

distribuce a sb r dotazník jsou jedny z nejd ležit jších klíčových faktor celého marketingového pr zkumu. Dotazníky lze distribuovat pomocí osobního kontaktu, klasické pošty, elektronické pošty či pomocí internetu. Ve

v tšin p ípad by m l existovat definovaný seznam osob, které p edstavují bu potencionální respondenti, nebo osoby p eposílající dotazník mezi další respondenty a to zejména pomocí internetu Ěelektronická pošta, webový dotazníkě.

2.6.4 Zpracování a p íprava dat

Nedílnou součástí marketingového výzkumu musí být i p íprava a zpracování dat pro analýzu, jelikož kvalitní výstupy jsou p ímo úm rné kvalitním vstupním dat m. Pro dosažení vysoké platnosti a spolehlivosti výstupu je vhodné p ed samotnou analýzou data zkontrolovat a p ípadn je upravit.

1. Kontrola dat

Druhy kontrol dat rozlišujeme na kontrolu úplnosti, čitelnosti a kontrolu

logickou. Kontrolu úplnosti a čitelnosti provádíme mechanicky, pokud je to možné tak

se doporučuje kontrolovat všechny sesbírané odpov di. Logická kontrola se zam uje na pravdivost odpov dí respondenta, kterou ov ujeme pomocí použití kontrolních otázek, a která eší problematiku neutrálních odpov dí. Platí pravidlo, že u „dob e“ zformulovaných polouzav ených otázek s více než t emi kategoriemi odpov dí by to nem lo být více než 5 – 10 % z celkového počtu správn vypln ných dotazník .

Mezi další nejb žn jší chyby, které vyžadují úpravu dat, pat í: nep esné odpov di – nejasné, neúplné nebo víceznačné odpov di, nelogické odpov di – nepravdivé a logicky nekonzistentní, irelevantní odpov di – netýkající se otázky z d vodu nepochopení či

neporozum ní, nez etelné odpov di – není jasné, která volba byla zaškrtnuta Ěnečitelnostě, náhodné odpov di – z d vodu neochoty respondenta spolupracovat. [16,

stránky 77 – 83]

36


ÚST FSI VUT v Brn

2. Úprava dat

Jelikož p i kontrole m žeme narazit na n kolik dotazník , jejichž vypovídací hodnota se bude zdát pochybná, existuje n kolik zp sob , jak s t mito daty dále pracovat:

kontaktování respondenta – pokud je možné, tak znovu kontaktujeme daného respondenta a doptáme se ho na správnou odpov , což je tém nemožné u anonymních online pr zkum ,

dopln ní chyb jící hodnoty – chyb jící odpov vhodn doplníme na základ ostatních správn vypln ných odpov dí, které je velice riskantní a naše dopln ní musí být logicky zd vodn no,

nahrazení chyb jící hodnoty – tyto hodnoty nahradíme neutrální možností nebo pr m rnou hodnotu prom nné,

vy azení dotazníku – z analýzy vy adíme dotazníky od respondent , kte í nespolupracovali či pr zkumu evidentn neporozum li. Pokud jsou

v dotazníku jen n které nekonzistentní odpov di, tak vy adíme pouze ty. [16,

str. 103]

3. Kódování dat Kódováním rozumíme p i azení určitého Ěnejčast ji číselnéhoě indexu každé otázce a každé jednotlivé odpov di, kterou jsme do otázky za adili. Hlavním smyslem je zjednodušení, zrychlení a p ehlednost p i práci s daty a jejich

následném zpracování p i analýze. [16, str. 105]

4. ůnalýza dat Ěmetody zpracování údaj ě Pro analýzu získaných dat z marketingového výzkumu se nejčast ji používají následující statistické metody:

rozd lení četností – zpracování údaj obvykle začínáme dopln ním informace o číselném nebo slovním znaku a počtu jejich výskyt – četností,

m ení obecné úrovn (polohy) – úroveň pozorovaných jev v daném souboru charakterizují st ední hodnoty jako je aritmetický pr m r, medián a

modus,

m ení variability – prom nlivost je p i zpracování dat oprávn n v nována mimo ádná pozornost, jelikož tyto údaje obsahují variabilitu. Pro m ení variability se používá rozptyl, sm rodatná odchylka nebo variační koeficient,

m ení závislosti – mezi kvantitativní, pop . kvalitativní, znaky se uskutečňuje v procesu regresivní a korelační analýzy, faktorové analýzy a shlukové analýzy,

testování statistických hypotéz. [15, stránky 6Ř-79]

37


ÚST FSI VUT v Brn

5. Interpretace a prezentace výsledk

Na analýzu dat je pot eba navázat interpretací výsledk marketingového výzkumu. Ta je často kritickým místem realizační fáze výzkumu. K zabezpečení a d v ryhodnosti interpretovaných dat je d ležité dodržovat n které zásady:

dodržovat objektivitu – v žádném p ípad nezkreslovat dosažené výsledky a neubírat správnou váhu jednotlivých údaj ,

nezobecňovat dosažené výsledky,

rozlišovat mín ní a fakta,

nezam ňovat p íčiny a d sledky,

specifikovat čas a podmínky.

Jelikož p i zhodnocení výsledk dochází ke shrnutí poznatk z výzkumu, je

nutné provést takový souhrn, který zd razní hlavní informace související s cílem marketingového výzkumu.

Účinná prezentace výsledk je nesmírn d ležitá, jelikož díky ní m žeme ovlivnit aktivity podniku. Tyto výsledky lze prezentovat písemn nebo ústn , avšak je doporučeno provést prezentaci písemn ve form záv rečné zprávy o výzkumu. Ústní prezentace m že být jako doplňkový prost edek k prezentaci písemné zprávy, která umožňuje výzkumník m lépe objasnit a vysv tlit n které problematické části výzkumu a účinn ji je p ednést manažer m podnik , kte í mohou z takto získaných informací vyvodit další aktivity podniku, jako nap . t ístupňový proces STP

Ěsegmentace, cílení, umisťováníě.

2.7 Segmentace

2.7.1 Segment a segmentace

Segment p edstavuje v marketingu spot ebitelskou skupinu současných nebo potencionálních zákazník , kte í mají obdobné n které charakteristiky Ěodlišné pot eby či požadavkyě, které je zároveň odlišují od ostatních spot ebitel . Jednotlivé segmenty mohou mít vzájemn odlišné pot eby či požadavky.

Segmentace stále více nabývá na významu a dostává se do pop edí p edevším díky dynamice a komplexnosti trh . „Strategický marketing spočívá na

dob e provedené segmentaci a marketingový mix je zamě en na odlišení. Segmentace trhu je koncepční rozdělení trhu na relativně homogenní skupiny spot ebitelů sdílejících jednu nebo více významných společných vlastností s cílem lépe vyhovět každé z nich.“ [2, str. 161]

38


ÚST FSI VUT v Brn

Na trhu se nacházejí spot ebitelé, kte í se v n kolika ohledech odlišují. T mito odlišnostmi mohou být zájmy, kupní síla, geografické rozmíst ní nebo nákupní postoje. Kv li tomu je zde tržní segment, který p edstavuje velkou část trhu a je

definován dle p ijatých kritérií odlišností od jiných segment .

Typy segmentace trhu

Existuje n kolik možností, jak vytvá et tržní segmenty. Nap íklad m žeme identifikovat segmenty preferenční, viz Obr. 2-7:

homogenní preference – všichni zákazníci mají zhruba stejné preference,

difuzní preference – preference zákazník mohou být rozptýleny po celém prostoru,

shlukové preference – existence n kolika preferenčních shluk , kterým íkáme p irozené tržní segmenty. [9, str. 259]

Obrázek 2-7: Základní typy tržních preferencí, p epracováno z [9, str. 259].

2.7.2 D vody segmentace

R znorodost spot ebitel , jejich p ání a pot eby je rozmanitá a úsp šný podnik si musí být v dom, že nelze uspokojit veškeré spot ebitele stejným zp sobem. Podnik proto své zákazníky musí rozd lit dle segment trhu, kdy na jednotlivé segmenty je vytvo ena odpovídající marketingová strategie. Tím se zároveň vytvá í nezbytné p edpoklady pro tvorbu konkurenčních výhod pro jednotlivé segmenty.

1. preference Ěnap . sladkost)

2. pre

fere

nce

Ěnap

. kré

mov

itost

ě

a) Homogenní preference

b) Difuzní preference c) Shluková preference

2. pre

fere

nce

Ěnap

. kré

mov

itost

ě

2. pre

fere

nce

Ěnap

. kré

mov

itost

ě

1. preference Ěnap . sladkost) 1. preference Ěnap . sladkost)

39


ÚST FSI VUT v Brn

2.7.3 Podmínky správné segmentace

Existuje ada zp sobu, jak lze segmentovat trhy, avšak ne všechny jsou zcela efektivní. Pokud chceme, aby segmentace byla užitečná, je nutné, aby segment byl:

1. m itelný – velikost, kupní síla a profily jednotlivých segment musí být m itelné. N které prom nné v rámci segmentace jsou však m itelné velmi obtížn ,

2. p ístupný – jednotlivé segmenty trhu musejí být efektivn dosažitelné a musí být možné je efektivn obsloužit,

3. dostatečn veliký – jednotlivé segmenty musejí být rozsáhlé nebo dostatečn ziskové, aby se vyplatilo je obsluhovat. Segment by m l být nejširší možnou homogenní skupinou, konající v souladu s marketingovým programem p izp sobeným pot ebám této skupiny,

4. rozlišitelný – segmenty jsou pojmov rozlišitelné a odpovídají r zn na rozdílné marketingové mixy a programy,

5. akční – efektivní programy mohou být vytvá eny pro získání a obsluhu jednotlivých segment . [18, str. 351]

2.7.4 Zp sob segmentace

Segmentace trhu lze provád t podle následujících hledisek:

geografická segmentace – d lí p íslušný trh na jednotlivé zem pisné celky, nap . obce, okresy, m stské čtvrti nebo státy. Na základ této segmentace a posouzení dostupnosti jednotlivých tržních segment se vedení podniku rozhoduje o tom, které místo či oblast bude obsluhována.

demografická segmentace – bývá nejčast ji používána p i d lení trhu na

menší jednotky a slouží k rozd lení zákazník do následujících kritérií: - pohlaví, - stá í, - rodinný stav,

- ekonomické aktivity,

- dosažené vzd lání.

Hlavním d vodem pro tento zp sob člen ní trhu jsou jednak podstatné rozdíly v postojích, názorech a pot ebách jednotlivých demografických skupin a jednak také snadná m itelnost t chto parametr .

40


ÚST FSI VUT v Brn

psychologická segmentace – spot ebitele lze d lit do skupin vyznačujících se podobným životním stylem, etnickým p vodem, osobními vlastnostmi apod. Dle t chto charakteristik pak lze p íslušníky jedné demografické skupiny dále d lit na menší podskupiny vyznačující se rozdílnými psychografickými profily. To znamená, že kritéria jako p íjem nebo pohlaví do jisté míry určují možný životní styl.

behaviorální segmentace – tato segmentace člení kupující na základ jejich chování, postoj , zp sobu užívání určitého výrobku a reakcí. K nejd ležit jším kritériím pat í následující parametry jako znalost výrobku či služby, míra užití, postoj k produktu, loajalita zákazník , p ipravenost zákazník atd. V tšina t chto parametr určitým zp sobem vychází z jednotlivých fází modelu rozhodování spot ebitele. [11, stránky řŘ-99]

2.7.5 Fáze segmentace trhu

1. fáze – Výzkum trhu – tato fáze hodnotí možnosti prodeje daného produktu a tím odhadnout velikost budoucí poptávky, tzn. vymezit segmentační kritéria.

Tato fáze probíhá podle metod marketingového pr zkumu.

2. fáze – Profilování segmentu – samotné jádro procesu segmentace. Zde

dochází k rozčlen ní spot ebitel do menších homogenních skupin dle segmentačních kritérií. V této analytické fázi segmentace vzniká n kolik shluk s podobnými pot ebami a charakteristikami. Shluk je nutné pojmenovat dle dominantních rozlišujících charakteristik a vytvo it dostatečný počet odlišných segment .

3. fáze – Tržní zacílení – zde se vyhodnocuje atraktivita a vhodnost jednotlivých segment s cílem zvolení jednoho či n kolika cílových segment , kterým se

chce podnik v novat. [19]

41


ÚST FSI VUT v Brn

2.8 Zacílení Ětargetingě P i targetingu dochází k posouzení a volb jednoho nebo n kolika tržních

segment vhodných pro vstup. Pokud se daný podnik zam í obsluhovat více segment , pak bude muset vytvo it pro jednotlivé segmenty rozdílný marketingový mix i v p ípad , že bude nabízet stejný výrobek. P i volb vhodného segmentu musí podnikový marketing znát odpov di p edevším na to, zda-li je v p íslušném segmentu dostatečný počet zákazník s kupní sílou na pokrytí náklad a zisk podniku v souvislosti se zacílením na tento trh. [7, str. 102]

Zde je d ležité hodnocení tržních segment : velikost a síla segmentu, r st segmentu,

image firemního výrobku, posouzení konkurence.

Strategií tržního zacílení je rozhodování o strategii pro uplatn ní výrobk na daném trhu. [7, str. 103]

2.9 Umisťování Ěpositioningě Positioning vymezuje umíst ní produktu na trhu a zp sob jeho vnímání

zákazníky v porovnání s výrobky konkurenčními.

Úloha umisťování zahrnuje t i parametry: identifikace odlišností, specifikace kritérií pro výb r nejd ležit jších odlišností, vypracování plánu marketingové strategie.

Pokud by výrobky byly spot ebiteli vnímány stejn jako výrobky konkurence a ničím by se nediferencovaly, tak by spot ebitelé nem li jediný d vod k jeho koupi.

Smyslem positioningu je umíst ní výrobku v hlavách spot ebitel tak, aby ho považovali za jiný než ostatní konkurenční výrobky, nap . lepší, levn jší, p itažliv jší atd. [11, str. 100]

Cena výrobku či služby a výše kvality jsou dv prom nné používané v positioningu a tvo í tzv. poziční mapu, viz Obr. 2-Ř. Do této mapy lze zaznačit počáteční stav vnímavého produktu či služby v myslích spot ebitel .

42


ÚST FSI VUT v Brn

Obrázek 2-8: Poziční mapa, p epracováno z [14, str. 54].

Dnes už pro správný positioning nestačí pouhá dv kritéria vymezení se v či konkurenci, ale lze ho provád t na základ dalších šesti kritérií:

positioning založený na specifické vlastnosti služby,

positioning vycházející z výhody nebo pot eby,

positioning na základ četnosti užívání služby,

positioning zam ený na určité segmenty,

positioning v či produktu konkurence,

positioning podle kategorie nabízeného produktu.

Vhodné umíst ní Ěpositioningě produktu či služby vyžaduje následující kroky:

provedení SWOT analýzy, zhodnocení možnosti p edstavení služby na trhu, výb r nejlepší možnosti odpovídající image a p edstavám organizace Ěpoziční

mapa),

sestavení plánu marketingového mixu odpovídající tomu, jak chce firma službu p edstavit vybranému segmentu zákazník .

Jestliže se však snažíme o úpravu stávajícího postavení určitého produktu či služby na trhu, tak mluvíme o tzv. repositioningu. [14, stránky 54-55]

Vyso

ká

Vysoká Nízká

Níz

ká

Vnímaná kvalita

Vním

aná

cena

• Produkt A

• Produkt B

• Produkt C

43


ÚST FSI VUT v Brn

2.10 Marketingový mix

Marketingový mix p edstavuje souhrn základních marketingových prvk , jimiž firma dosahuje svých marketingových cíl . Jedná se o soubor vzájemn propojených prom nných, se kterými vedení podniku m že pracovat a jež m že pom rn snadno m nit. Marketingový mix obsahuje vše, čím je firma schopna ovlivňovat poptávku po svých produktech. Nejčast ji se hovo í o čty ech faktorech:

produkt – výrobek (Product),

prodejní cena (Price),

prodejní místo (Place),

propagace – komunikace (Promotion). [11, str. 53]

V dnešní dob se k t mto čty em faktor m p idávají ješt další t i a to:

lidé (People),

materiálové prost edí (Physical evidence),

procesy (Process). [14, str. 26]

2.10.1 Produkt

Produkt p edstavuje nejd ležit jší složku marketingového mixu. Terminologie

jednotlivých autor se od ostatních p íliš neliší a v p ípad , že se jedná o hmotný produkt, dá se označit jako výrobek. Pokud je produkt nehmotný, lze ho uvád t jako službu. Produkt nebývá kupován pouze pro svoji základní fyzikální vlastnosti, ale jeho po ízení závisí na spoust jiných vlastnosti. Proto byl zaveden tzv. pojem

komplexní výrobek, viz Obr. 2-9. [17, str. 37]

Obrázek 2-9: Komplexní výrobek, p epracováno z [17, str. 37].

44


ÚST FSI VUT v Brn

Komplexní výrobek zahrnuje krom základní funkce Ějádra výrobkuě další charakteristiky Ěservis, zajišt ní recyklace po upot ebení, poradenské službyě a

hmotné atributy Ěkvalita, design, styl, značka, obal), které mnohdy hrají u zákazníka významn jší roli než jen funkce základní. [17, str. 38]

Služby

Nabídku služeb v tšiny organizací poskytující služby lze rozd lit na tzv. klíčový Ězákladníě produkt a periferní Ědoplňkovýě produkt.

Základní produkt p edstavuje hlavní p íčinu koup služby. Doplňkový produkt pak p idává k základnímu určitou p idanou hodnotu, viz Obr. 2-10.

Obrázek 2-10: Základní a doplňkový produkt [14, str. 93].

Životní cyklus výrobku

Velice d ležitým aspektem pro marketingovou strategii je dobrá znalost životnosti produktu Ěživotního cykluě. Životní cyklus výrobku zahrnuje celkem p t fází:

vývojová fáze – produkt je vyvíjen, dosud není na trhu, zisk je záporný,

zavád cí fáze – produkt již uveden na trh, zisk je stále záporný, r stová fáze – zisk se dostává do kladných hodnot, fáze zralosti – prodeje stále rostou, ale zisk začíná pomalu klesat, fáze úpadku – prodeje i zisk postupn klesají, viz Obr. 2-11.

Obrázek 2-11: Životní cyklus výrobku, p epracováno z [11, str. 117].

45


ÚST FSI VUT v Brn

2.10.2 Cena

Tvorba cenové strategie se odvíjí od marketingové strategie firmy a jako jediná složka marketingového mixu je pro podnik jediným zdrojem zisku.

Faktory ovlivňující cenu

Stanovení ceny výrobku je ovlivn no celou adou faktor , které cenu i celý marketingový mix ovlivňují. Tyto faktory lze rozd lit do dvou skupin:

1. Vnit ní faktory:

a) cíle firmy - dosažení určité výše zisku, dosažení určitého prodejního obratu, udržení stávajícího statusu quo,

b) organizace cenové politiky – míra centralizace či decentralizace v rozhodování o cenách,

c) marketingový mix, d) diferenciace výrobk – servis, výhodn jší platební podmínky, rozvoj

poradenských služeb, e) náklady – výše náklad a jejich struktura.

2. Vn jší faktory:

a) poptávka – dostupnost substitučních výrobk , p íjmy a preference zákazník a jejich nákupní chování atd.,

b) konkurence – znalost konkurent včetn jejich cen, c) distribuční síť, d) ekonomické podmínky, e) opat ení centrálních orgán – dána regulačními orgány. [11, stránky 12ř-

130]

Strategie tvorby cen

V následující tabulce jsou p ehledn uvedeny základní cenové strategie s využitím podpory r zných forem propagace, mezi kterými m že podnik volit p i stanovení ceny nového produktu.

Tabulka 2-1: Strategie tvorby cen, p epracováno z [11, str. 125].

Strategie Vysoké náklady na propagaci Nízké náklady na propagaci

Vysoká cena Strategie rychlého sbírání Strategie pomalého sbírání

Nízká cena Strategie rychlého pronikání Strategie pomalého pronikání

46


ÚST FSI VUT v Brn

2.10.3 Distribuce

Distribuce znamená pohyb výrobk z místa jejich vzniku do místa jejich spot eby nebo opakovatelného použití.

V marketingovém pojetí v sob distribuce zahrnuje soubor všech činností jednotlivc a firem, kte í se účastní procesu vým ny výrobk a služeb pomocí tzv. distribuční cesty z místa jejich vzniku do místa jejich konečné spot eby či užití. Distribuční síť je tvo ena t emi skupinami subjekt , kterými jsou:

1. výrobci - t žební pr mysl, prvovýrobci, zpracovatelé, 2. distributo i – velkoobchod, maloobchod, deale i, 3. podp rné organizace – agentury pro marketingový výzkum trhu, reklamní

agentury, pojišťovny, banky, advokátní kancelá e, atd.

Z obecného hlediska lze distribuci d lit na:

distribuci p ímou – p i níž dochází k bezprost ednímu kontaktu mezi výrobcem a konečným uživatelem,

distribuci nep ímou – p i ní dochází k vniknutí mezi výrobce a konečného uživatele tzv. zprost edkovatel Ěmezičlánekě. [11, str. 144]

Dle možností a vzdáleností jednotlivých prodejen určitého výrobku existují t i typy distribučních strategií:

1. intenzivní distribuční strategie – pro výrobky b žné spot eby a jejím cílem je dostat se s nabídkou co nejblíže k zákazníkovi, tzn. prodávat výrobky v co

nejv tším počtu maloobchodních prodejen, 2. selektivní distribuční strategie – pro zboží natolik atraktivní, že zákazník

bude ochoten pro n j vynaložit úsilí a vzdálen jší prodejní místo navštívit, 3. exkluzivní distribuční strategie – je zam ena na prodej výrobk luxusního

charakteru Ěluxusních automobil , luxusních módních doplňk , kožešin, šperk apod.ě. Hlavní d raz je kladen na image značky včetn jeho vyšší ceny. [11, str. 145]

47


ÚST FSI VUT v Brn

2.10.4 Propagace

Často se o propagaci hovo í jako o komunikačním mixu. V současnosti se používá kombinace p ti d ležitých nástroj , jimiž jsou:

reklama,

podpora prodeje,

práce s ve ejností (public relations),

osobní prodej, p ímý marketing (direct marketing). [11, str. 154]

P i jakékoliv propagační činnosti, která je provád ná v praxi a vyžaduje si

plánovité, p edem p ipravené, zorganizované a cílev domé rozhodování by m lo být bráno v potaz následujících p t faktor tzv. 5M:

1. poslání (Mission),

2. sd lení (Message),

3. použitá média (Media),

4. peníze (Money),

5. m ení výsledk (Measurment).

Reklama

Reklama je tou složkou komunikačního mixu, se kterou se setkáváme každodenn , a rovn ž tvo í nedílnou součást našeho b žného života. Pomocí reklamy v r zných sd lovacích prost edcích firma komunikuje se stávajícími, ale i potencionálními zákazníky, viz Tab. 2-2.

Tabulka 2-2: Porovnání p edností a nedostatk r zných komunikačních médií, p epracováno z [11, str. 158].

Druh média P ednosti Nedostatky

Noviny Efektivní prost edek, široký okruh čtená

Krátká životnost

Časopisy Specifický okruh čtená , široký dosah

Dlouhý termín zve ejňování

Rozhlas Pružná reklama, rozčlen ní posluchač

Krátká doba p sobení, pouze poslech

Televize Kombinace obrazu a zvuku, široký okruh posluchač

Nákladnost

Venkovní reklama

Relativn trvalá, ovlivňuje všechny Místní dosah

Internet Pružnost a rychlost Nutnost p ipojení

48


ÚST FSI VUT v Brn

Podpora prodeje

Podpora prodeje p edstavuje z obecného hlediska jakýkoliv časov omezený program, jehož cílem je zvýšit objem prodeje a zatraktivnit nabídku zboží pro zákazníky.

Dle typu zákazníka, na kterého je podpora prodeje sm ována, lze z hlediska

prodejce rozlišit: 1. podpora prodeje v či zprost edkovatel m – p edevším cenové obchodní

dohody, necenové obchodní dohody, společná reklamní činnost, podpora a

samotné vystavování nabízeného zboží, pracovní sch zky, večírky, pohošt ní, rauty apod.,

2. podporu prodeje v či spot ebitel m – zde se používají nástroje typu: kupóny, slevy z ceny, rabaty, cenové balíčky, prémie, odm ny, loterie, sout že, vzorky apod.,

3. podporu prodeje v maloobchodní činnosti – zahrnuje nap íklad: slevy z ceníkových cen, maloobchodní kupóny, dvojité kupóny, výstavky zboží, p edvád ní vlastností zboží apod. [11, str. 158]

Práce s ve ejností ĚPublic relationsě Hlavním úkolem této složky komunikačního mixu je soustavné budování

dobrého jména podniku, vytvá ení pozitivních vztah a komunikace s ve ejností za účelem v domého kladného p sobení a ovlivňování. P i práci s ve ejností musíme zohlednit dv základní složky a to:

komunikaci s vnit ním Ěinternímě prost edím podniku,

komunikaci s vn jším Ěexternímě prost edím mimo podnik.

Mezi časté prost edky public relations se používá zejména ve ejné publikování výroční zprávy, sportovní a kulturní akce, akce pro zam stnance, sponzorování a dobročinná činnost, apod. [11, str. 160]

Osobní prodej Je další z nástroj komunikačního mixu a p edstavuje formu komunikace

s jedním nebo více zákazníky s cílem dosáhnout prodeje produktu. Nepostradatelná vlastnost p i osobním prodeji je osobnost prodejce. Mezi hlavní výhody osobního prodeje pat í zejména osobní kontakt, posilování dobrých vztah se zákazníky nebo stimulace nákupu dalších výrobk či služeb. [11, str. 162]

49


ÚST FSI VUT v Brn

P ímý marketing ĚDirect marketingě P ímý Ěcílenýě marketing bývá obvykle p esn zam en na daný, p edem

vytipovaný segment trhu. P i p ímém marketingu existuje p esná adresná komunikace mezi zákazníkem a prodávajícím. K hlavním nástroj m p ímého marketingu pat í:

písemné nabídky prost ednictvím pošty, telefonický marketing, elektronické obchodování pomocí internetu, zasílání zboží na základ objednávky dle katalog , rozhlasová a tisková inzerce. [11, str. 163]

Internetová komunikace

Internet je nejmladším, ale také nejost eji sledovaným informačním médiem současnosti a to díky jeho globálnímu dosahu. K nejv tším výhodám internetové komunikace Ěreklamyě pat í možnost p esného zacílení, možnost snadného m ení reakcí zákazník , nep etržitá možnost zobrazení reklamního sd lení, vysoká flexibilita a zejména její interaktivní p sobení. Tém bezkonkurenční je internetový prodej pro n které produkty nehmotného charakteru Ěsoftware, analýzy, studie, projekty, hudba, video apod.ě, které lze lehce nabízet, prodávat a distribuovat. Další výhodou internetu z hlediska marketingu je to, že v p ípad n kterých specifických cílových skupin lze pokrýt celý nákupní cyklus. [14, str. 146]

Marketingový mix z pohledu zákazníka

Ke správnému používání marketingového mixu je nutné na tento mix nahlížet také z pohledu zákazníka. V takovémto p ípad se m ní marketingový mix ze 4P na 4C, viz tabulka níže. Tabulka 2-3: Marketingový mix 4P x 4C, p epracováno z [18, str. 106].

4 P 4 C

Product Ěvýrobekě Customer solution Ě ešení pot eb zákazníkaě Price (cena) Customer cost Ěvýdaje zákazníkaě Place (prodejní místo) Convenience (dostupnost)

Promotion (propagace) Communication (komunikace)

Rád bych teoretickou část diplomové práce zakončil citátem vizioná e Steva Jobse, který je dle mého názoru velmi inspirativní osobností, jež vdechla strategickému marketingu „šťávu“.

„Lidé často nevědí, co chtějí, dokud jim to neukážete“. – Steve Jobs

50

ůNůLÝZů PROBLÉMU ů SOUČůSNÉ SITUůCE

ÚST FSI VUT v Brn

3 ůNůLÝZů PROBLÉMU ů SOUČůSNÉ SITUůCE

3.1 Strategie společnosti ZDT spol. s.r.o. Firma ZDT spol. s.r.o. má vyčlen na dv SBU, která mají dle definice r zné

zákazníky s r znými pot ebami, které firma hodlá uspokojovat. Nejd ležit jší a zároveň v této diplomové práci analyzovaná je SBU zem d lská a dopravní technika.

SBU jsou vyčlen ny z marketingového hlediska:

SBU

- nosiče vým nných nástaveb s celkovou hmotností 13 000 – 33 000 [kg],

- vým nné nástavby pro nosiče MEGů Line: dozadu, dvoustrann či t ístrann skláp né korby, rozmetadla chlévské mrvy, velkoobjemové korby, cisterny a ostatní speciální nástavby,

lesní vyvážecí nástavby.

- vým nné nástavby pro nosiče GRůND SUPER: dozadu, dvoustrann či t ístrann skláp né korby, rozmetadla chlévské mrvy, cisterny a ostatní speciální nástavby.

- p ív sy a náv sy s celkovou hmotností 3 000 – 14 000 [kg],

- rozmetadla pr myslových hnojiv, - p ekládací vozy,

- speciální p ív sy, náv sy a p epravníky dle specifik zákazníka s celkovou

hmotností 1 000 – 40 000 [kg].

SBU

- strojírenská výroba dle výkresové dokumentace zákazníka, - strojírenská výroba dle specifik zákazníka.

Konkurenční strategií firmy ZDT spol. s.r.o. je strategie diferenciace na úzkém segmentu.

P i tvorb marketingové strategie společnosti ZDT spol. s.r.o. je d ležité vycházet z firemní vize, mise a hodnot.

51


ÚST FSI VUT v Brn

3.2 Vize společnosti ZDT spol. s.r.o.

3.3 Mise společnosti ZDT spol. s.r.o.

3.4 Hodnoty společnosti ZDT spol. s.r.o.

3.5 Cíle společnosti ZDT spol. s.r.o.

52


ÚST FSI VUT v Brn

3.5.1 Základní strategický cíl a cesta

3.5.2 Základní strategický cíl a cesta

3.6 Sm r pro napln ní cíl

Základním sm rem pro napln ní strategických cíl bude diferenciace. Aby

firma ZDT spol. s.r.o. splnila SMůRT cíle,

3.7 Popis produktu a jeho vnímání

53


ÚST FSI VUT v Brn

3.8 Organizační struktura společnosti ZDT spol. s.r.o. Organizační struktura ZDT spol. s.r.o. se dynamicky m nila a rozvíjela vlivem

r stu společnosti a hledáním optimálního modelu efektivního organizačního člen ní. Zásadní otázkou minulého roku byl p ístup ke zp sobu vnímání marketingových aktivit firmy, které doposud firm chyb ly. V prvním čtvrtletí letošního roku došlo

k organizační zm n , která p i adila marketingové aktivity pod obchodní odd lení z

d vodu, aby marketingové a obchodní odd lení m lo jednotný cíl a kontinuáln pracovalo na pln ní stanovených cíl organizace. Na obrázku 3-1 je uvedená nová organizační struktura společnosti.

Obrázek 3-1:Organizační struktura ZDT platná od 1. 1. 2016.

Valná hromada ĚSpolumajitelé firmyě

Obchodní úsek

Jednatelé

Výrobn - technický úsek

Výrobn – technický editel P edstavitel managementu pro ISO

Ekonomický úsek

- Vedoucí prodeje tuzemsko

- Vedoucí prodeje zahraničí

- ůsistentka OÚ - Expediční

Technik - Servisní

technik

Technický úsek

- Hlavní konstruktér

- Samostatný konstruktér

- Samostatný konstruktér

- Pomocný konstruktér

Provoz Nové Veselí

- Vedoucí provozu

- Mistr - Mistr - Ekonomka

Provoz Byst ice n. P.

- Vedoucí provozu

- Mistr - Mistr - Ekonomka

- Vedoucí ekonomického úseku

- Samostatná účetní

Sekretariát

- Sekretá ka, mzdová účetní, správce dokument .

- Samostatný odborný referent BOZP, PO, metrologie.

54


ÚST FSI VUT v Brn

3.9 ůnalýza dat z pr zkumu

Jako zdroj dat jsem použil výsledky z dotazníkového šet ení. Toto šet ení se skládalo ze

55


ÚST FSI VUT v Brn

na veletrzích, z p edvád cích akcí Ěpolní den apod.ě, z odborných časopis a osobní komunikací s obchodními zástupci, z webových stránek, z tišt ných prospekt , od koleg či známých, e-mailovou komunikací s obchodními zástupci, z elektronických médií, z facebookové stránky firmy, telefonickou komunikací s obchodními zástupci.

Kompletní výsledky z pr zkumu včetn v p íloze 2 této diplomové práce.

56


ÚST FSI VUT v Brn

3.10 ůnalýza obecného okolí Ěmakrookolíě Podnik je obklopen okolím, které na n j jistým zp sobem, ať už pozitivn nebo

negativn , p sobí a ovlivňuje jeho současné a hlavn budoucí postavení na trhu. Znalost informací o vn jším okolí zahrnující nap . vývoj ekonomické situace a

úrokových sazeb, demografický vývoj, legislativní a technologické zm ny apod., nám tedy pomáhá lépe p edpovídat vývoj na trhu a využívat nových p íležitostí ve sv j prosp ch. Ke sledování t chto faktor lze použít r zné druhy analýz, nap . PEST

(SLEPT) analýzu.

Také firma ZDT spol. s.r.o. musí tyto vn jší faktory sledovat a vyvozovat z nich záv ry pro tvorbu svých marketingových strategií.

Politicko – právní faktory: P ehled nejd ležit jších zákon ovlivňující podnikání v České republice:

zák. č. 5Ř6/1řř2 Sb. ČR, o daních z p íjmu ve zn ní pozd jších p edpis , zák. č. 5ř2/1řř2 Sb. ČR, o pojistném na všeobecné zdravotní pojišt ní ve

zn ní pozd jších p edpis , zák. č. 5Řř/1řř2 Sb. ČR, o pojistném na sociální zabezpečení a p ísp vku na

státní politiku zam stnanosti ve zn ní pozd jších p edpis , zák. č. 563/1řř1 Sb. ČR, o účetnictví ve zn ní pozd jších p edpis , zák. č. 5ŘŘ/1řř2 Sb. ČR, o dani z p idané hodnoty ve zn ní pozd jších

p edpis , zák. č. 634/1řř2 Sb. ČR, o ochran spot ebitele ve zn ní pozd jších p edpis , zák. č. 273/1řř6 Sb. ČR, o p sobnosti Ú adu pro ochranu hospodá ské

sout že ve zn ní pozd jších p edpis , zák. č. 64/1řŘ6 Sb. ČR, o České obchodní inspekci ve zn ní pozd jších

p edpis , zák. č. 89/2012 Sb. ČR, občanský zákoník ve zn ní pozd jších p edpis , zák. č. 2/1řř3 Sb. ČR, Základní listina práv a svobod, zák. č. 1/1řř3 Sb. ČR, Ústava ČR.

Všechny výše uvedené zákony po vstupu České republiky do Evropské unie ĚEUě procházejí harmonizací se zákony EU.

57


ÚST FSI VUT v Brn

Politika zdan ní: Míra zdan ní v České republice je stále více než pr m rná. Mezi zem mi

Evropské unie najdeme jen pár zemí s vyšším daňovým zatížením, než je v České

republice. Se vstupem České republiky do Evropské unie se zvýšila tzv. daňová konkurence nejen v oblasti zdan ní p íjmu firem, ale i v oblasti zdan ní p íjmu fyzických osob. V oblasti DPH uplatňuje Česká republika t i sazby a to: základní sazbu, která činí 21 %, první sníženou sazbu 15 % a druhou sníženou sazbu 10 %.

Certifikace:

Velice d ležité pro potvrzení, kvality a tím i zvýšení konkurenceschopnosti a

prodeje, je p ijetí r zných certifikací a značek kvality. Certifikace systému jakosti je dnes nezbytnou podmínkou pro uplatn ní českých firem na evropském trhu.

Normy ISO jsou mezinárodní normy, vydávané mezinárodní organizací pro normalizaci (International Organization for Standardization – zkrácen ISOě se

sídlem v Ženev . Tyto normy vytvá ejí technické komise ISO a o jednotlivých návrzích pak rozhodují členové ISO. Z mezinárodních norem pak vycházejí normy evropské a poté z nich normy národní. Národním zástupcem ISO v České republice je Český normalizační institut. Jednotlivé normy se vztahují k r zným systém m ízení Ějakosti, bezpečnosti, životního prost edí, zdravotnických za ízení apod.)

Označení normy: mezinárodní ISO 9001:2015,

evropské EN ISO ř001:2015, národní: ČSN EN ISO ř001:2015.

Ochrana životního prost edí: V ř0. letech minulého století došlo k výraznému pokroku v oblasti ochrany

životního prost edí. Nejvýznamn jším zp sobem se zlepšila úroveň čistoty ovzduší a vod. V n kterých oblastech p esto nedosahujeme standard EU. V poslední dob vzniklo mnoho neziskových organizací, které se zabývají nap . ochranou životního prost edí. Vznikla a byla p ijata celá ada úprav zákona o ochran životního prost edí. Nejd ležit jším faktorem této oblasti je však vytvo ení určitého podv domí občan k ochran životního prost edí a tím zajišt ní trvale udržitelné situace.

58


ÚST FSI VUT v Brn

Ekonomické faktory:

Hrubý domácí produkt (HDP):

Níže uvedený hospodá ský r st je v posledních dvou letech nejsiln jší stránkou vývoje české ekonomiky. K r stu HDP nejvíce p isp ly zvýšené výdaje na spot ebu domácností a silná investiční aktivita.

Tabulka 3-1: HDP v období 2010 - 2015, [20].

Období 2010 2011 2012 2013 2014 2015

HDP [%] 2,2 1,7 - 1,3 - 0,25 2 4,3

Inflace:

Vývoj inflace (viz Tab. 3-2) je další velmi silnou stránkou makroekonomického rozvoje České republiky, který je doprovázený obez etnou politikou ČNB6. M nový vývoj p ispívá k p iblížení českého ekonomického prost edí EU.

Také m nový kurz je nemén d ležitou částí makroekonomického rozvoje

České republiky. Vývoj kurzu (viz Tab. 3-3) je v současné dob pro výrobce nep íznivý a tento trend se bude do zavedení Eura dále zhoršovat.

Tabulka 3-2: Vývoj inflace, [20].

Období 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Inflace

[%] 1,5 1,9 3,3 1,4 0,4 0,3

Tabulka 3-3: Vývoj kurzu m n, [21].

Období 2010 2011 2012 2013 2014 2015

CZK/EUR 25,2ř Kč 24,5ř Kč 25,14 Kč 25,ř7 Kč 27,53 Kč 27,2Ř Kč

CZK/USD 1ř,11 Kč 17,6Ř Kč 1ř,5Ř Kč 1ř,56 Kč 20,75 Kč 24,60 Kč

K dalším podstatným stránkám naší ekonomiky pat í: stabilní cenový vývoj, masivní p íliv zahraničních investic, snížení úrokových sazeb na pen žním trhu, zvýšený p íliv pen z do ekonomiky, zrychlení r stu produkce pr myslu.

6 ČNB = Česká národní banka

59


ÚST FSI VUT v Brn

Slabou stránkou makroekonomického vývoje v České republice je oblast ve ejných financí a to díky pokračujícímu zvyšování rozpočtových deficit . Velkou hrozbou jsou zejména p edpokládané d sledky neustálého nar stání výše deficitu, pokud by nedošlo k radikálnímu zlepšení. Podíl hrubého ve ejného dluhu na HDP dosahuje v mezinárodním m ítku nízkých hodnot, ale nebezpečná je jeho dynamika r stu.

Mezi další slabé stránky v této oblasti pat í vysoký stav nezam stnanosti. Míru registrované nezam stnanosti ilustruje tabulka 3-4.

Tabulka 3-4: Míra nezam stnanosti, [20].

Období 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Míra nezam stnanosti

[%]

7,4 6,9 7,3 7,0 6,2 6,3

Export:

Po vstupu České republiky do Evropské unie se výrazn usnadnil export, protože odpadla n která administrativní opat ení, jako je nap . celní ízení, prokazování p vodu zboží, z izování celních sklad apod. K nejd ležit jším partner m České republiky v oblasti zahraničního obchodu pat í N mecko, Slovensko, Polsko a Rakousko, kte í významn ovlivňují dynamiku celkového vývozu, dovozu a tím i bilanci zahraničního obchodu, viz Tab. 3-5.

Tabulka 3-5: Vývoj exportu, [20].

Období 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Vývoj exportu

[%]

17,4 13,9 6,6 2,6 8,4 5,7

60


ÚST FSI VUT v Brn

Sociální faktory: Demografický vývoj:

Obrovskou hrozbou naší ekonomiky je neustálý úbytek obyvatel. Od roku

1řř4 se začíná projevovat každoroční úbytek obyvatel, a tím zde setrvává hrozba

stárnutí. Tato skutečnost dnes činí velké potíže vlád , která se snaží reformovat dosavadní d chodový systém. Stát pot ebuje také díky své zadluženosti stále více pen z a vzhledem k tomu, že počet ekonomicky činných obyvatel Ěviz Tab. 3-7ě stále ubývá, bude muset nést každý z nich v tší daňové zatížení.

Tabulka 3-6: Demografický vývoj, [20].

Období St ední stav

obyvatel

(v tis.)

Narození celkem

Zem elí celkem

P irozený

p ír stek/ úbytek

P ír stek/ úbytek

st hováním

Celkový

p ír stek/ úbytek

2009 10 491,5 118 348 107 421 10 927 28 344 39 271

2010 10 517,2 117 153 106 844 10 309 15 648 25 957

2011 10 496,7 108 673 106 848 1 825 16 889 18 714

2012 10 509,3 108 576 108 189 387 10 293 10 680

2013 10 510,7 106 751 109 160 - 2 409 - 1297 - 3 706

2014 10 524,8 109 860 105 665 4 195 21 661 25 856

Tabulka 3-7: Počet ekonomicky aktivního obyvatelstva, [20].

Období 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Ekonomicky

aktivní obyvatelstvo

[%]

Celkem 5 140 227 5 232 400 5 217 113 5 259 054 5 295 507 5 323 433

Muži 2 575 901 2 873 522 2 614 533 2 637 745 2 658 316 2 675 578

Ženy 2 564 326 2 379 878 2 602 580 2 621 309 2 637 191 2 647 855

Životní úroveň: Životní úroveň v České republice sice vzrostla, ale oproti ostatním stát m

Evropské unie stále ješt zaostává. Reálné mzdy vzrostly v porovnání s rokem 1990

o tém dv p tiny a reálná spot eba domácností má podobný vývoj. Česká ekonomika dnes však musí ešit dva problémy a to, že deficitní jsou

nejen ve ejné finance, ale stoupá i zadluženost domácností. I když reálné české mzdy a spot eba stabiln rostou, starobní d chody z stávají relativn stejné.

61


ÚST FSI VUT v Brn

Technologické faktory: Výzkum a vývoj:

Tuto oblast zmiňuji z d vodu, protože hlavním p edpokladem úsp chu výrobk na trhu je inovace a odlišení se od konkurence. Obzvlášť d ležité je prosadit se na vysp lých zahraničních trzích, a proto je nutné v novat neustálou péči rozvoji inovačních činností za účelem zvyšování kvality a technických parametr vyráb ných výrobk . Intenzita inovačních aktivit je p itom závislá na schopnosti firmy aplikovat v praxi výsledky výzkumu a vývoje. Celkový stav v oblasti výzkumu a vývoje v České republice není pln uspokojivý. Podíl HDP na výzkum a vývoj činí zhruba 1 %, což není oproti ostatním zemím Evropské unie mnoho. Cílem Evropské unie je do roku 2020 dosáhnout celkových investic do výzkumu a vývoje ve výši 3 % HDP.

3.11 ůnalýza oborového okolí Ěmikrookolíě 3.11.1 Porterova analýza

Vyjednávací síla zákazník :

Vyjednávací síla dodavatel :

Hrozba vstupu nových konkurent :

Hrozba substitutu:

62


ÚST FSI VUT v Brn

Konkurenční rivalita:

Shrnutí Porterovy analýzy:

Kompletní Porterova analýza je shrnuta v p íloze 1.

3.11.2 ůnalýza trhu

Tato analýza obsahuje informace o postavení firmy ZDT spol. s.r.o. na trhu,

jací jsou její zákazníci apod. Firma má své pevné postavení na českém trhu, kde dosahuje díky více než dvacetileté p sobnosti pom rn slušné známosti u odborné i laické ve ejnosti. Mezi tuzemskými výrobci v oblasti zem d lské a dopravní techniky zaujímá firma

Firma nabízí široké spektrum náv s , p ív s a nástaveb. Společnost si je pln v doma, že vyššího prodeje a vyšší konkurenceschopnosti nedosáhne jen strategií snižování náklad , proto se zam uje na inovaci stávajících výrobk , zavád ní nových technologií výroby a hlavn vývoj nových výrobk a tím rozší ení sortimentu. Práv díky inovacím stávajících výrobk a rozši ováním sortimentu dosahuje firma nejen stabilního postavení na tuzemském trhu, ale i rozší ení své p sobnosti na zahraničních trzích. Jak již bylo zmín no výrobní program je rozd len do n kolika skupin dle velikosti a celkové hmotnosti, viz kapitola 1.3.

Zákazníky firmy ZDT spol. s.r.o. lze rozd lit do t í skupin: soukromí zem d lci, soukrom hospoda ící rolníci a chovatelé, zem d lské společnosti a družstva

poskytovatelé služeb.

63


ÚST FSI VUT v Brn

Soukromí zem d lci a rolníci používají vesm s náv sy a p ív sy o nižší celkové hmotnosti. Této skupin firma nabízí náv sy ady NS Line a p ív sy ady PS

Line, pop ípad speciální úpravy t chto náv s a p ív s Ěnap .: p ív s s dostavbou

na zeleninu, náv s pro p evoz dr beže, náv s pro včelí úly, p ív s pro vnitropodnikovou dopravu apod.). Tyto náv sy a p ív sy dokonale odpovídají nárok m drobných podnikatel v oblasti zem d lství a také jsou cenov dostupné.

Zem d lské společnosti a v tší zem d lská družstva oproti tomu využívají vlastnosti náv s s velkým objemem a celkovou hmotností. Pro tyto skupiny uživatel má firma p ipravenou širokou škálu náv s z ad dopravního systému GRAND SUPER a vým nného systému MEGA Line včetn jejich r zných modifikací.

Poslední skupina zákazník využívá rovn ž náv s o velkých objemech a vyšších celkových hmotnostech, ale také využívá speciálních stroj jakým, je nap . p ekládací v z GIGANT, viz Obr. 1-2.

64


ÚST FSI VUT v Brn

3.11.3 ůnalýza konkurence

Cílem analýzy konkurence je získat veškeré možné informace o současné a potencionální konkurenci firem zabývající se výrobou zem d lské a dopravní techniky. Pro zvýšení konkurenceschopnosti, a tím i prodeje, je d ležitá dobrá znalost svých konkurent . Firma by m la neustále sledovat svoji konkurenci, srovnávat své výrobky, ceny, odbytové ceny, propagaci konkurence a dle toho definovat své výhody a nevýhody. Podnik, který zná dob e svoji konkurenci, dokáže lépe formulovat konkurenční strategii.

P i analýze se vždy snažíme zodpov d t otázky Porterova modelu 5 tržních sil. Já jsem vybral t i nejd ležit jší:

Kdo jsou hlavni konkurenti?

Jaké nabízejí výhody svým zákazník m?

Jaké mají silné a slabé stránky?

65


ÚST FSI VUT v Brn

66


ÚST FSI VUT v Brn

Tabulka 3-9: SWOT analýza hlavních konkurent .

Název firmy

SWOT analýza

S – silné stránky W – slabé stránky



67


ÚST FSI VUT v Brn

Název firmy

SWOT analýza





68


ÚST FSI VUT v Brn

Název firmy

SWOT analýza


3.11.4 ůnalýza zákazník

Rozbor chování zákazníka je jednou z významných analýz d ležitých pro tvorbu prodejní strategie firmy. Pro firmu je d ležité sladit svoji strategii s pot ebami a p edstavami zákazníka. Znalost samotného zákazníka je podmínkou pro sestavení účinného propagačního programu a pro stanovení optimální prodejní, distribuční a cenové strategie v či firemní konkurenci. P i analyzování zákazník zkoumáme, jak se jednotliví zákazníci podílejí na celkových výnosech firmy. K tomu slouží tzv. Paretovo pravidlo či Paret v princip. Tabulka 3-10: Podíl na tržbách jednotlivých zákazník .

Název firmy

Zem

2012 2013 2014 2015

Tržby

[tis. Kč]

Podíl Tržeb

[%]

Tržby

[tis. Kč]

Podíl Tržeb

[%]

Tržby

[tis. Kč]

Podíl tržeb

[%]

Tržby

[tis. Kč]

Podíl tržeb

[%]

69


ÚST FSI VUT v Brn

3.12 4P analýza

Produkt:

Cena:

Prodejní místo:

70


ÚST FSI VUT v Brn

Tabulka 3-11: Vývoj cen jednotlivých výrobk firmy ZDT spol. s.r.o.

Typ výrobku 2013 2014 2015 2016

Ceny v Kč bez DPH

71


ÚST FSI VUT v Brn

Propagace:

Firma ZDT spol. s.r.o. neprovádí žádnou masovou reklamu v televizi či rozhlase.

72


ÚST FSI VUT v Brn

Tabulka 3-12: P ehled nejv tších výstav a veletrh , kterých se účastní firma ZDT spol. s.r.o.

Akce Prezentované exponáty

15%

18%

20%14%

29%

4%

73


ÚST FSI VUT v Brn

3.13 STP

3.14 ůnalýza životního cyklu výrobku a portfolio analýza

ůnalýza životního cyklu:

Obrázek 3-4: ůnalýza životního cyklu výrobku.

74


ÚST FSI VUT v Brn

Portfolio analýza: Cílem portfolio analýzy je usm rňovat zdroje do takových strategických

jednotek a výrobk , kde se očekává p íznivý vývoj trhu a kde m že podnik využít relevantní konkurenční výhody. K vyváženosti portfolio analýzy se používá n kolik druh matic. Jenou z nich je Business Portfolio Matrix. Matice je rozd lena do čty kvadrant a to podle výše tržního podílu a tempa r stu trhu. Jednotlivé kvadranty jsou označeny českým ekvivalentem anglických názv BCG matice a to: „Hvězdy“, „Dojné krávy“, „Psi“, a „Otazníky“.

„Dojné krávy“ mají vysoký relativní tržní podíl na pomalu rostoucím trhu. Výsledkem je, že z nich plyne více prost edk , než samy pot ebují. Tyto prost edky je možné potom použít pro rozvoj hv zd a otazník . Tento typ výrobk s dobrou

konkurenční pozicí p edstavuje obvykle hlavní zdroj výnos podniku. Vhodná strategie pro dojné krávy je tedy zachování stávajícího tržního podílu.

„Hv zdy“ jsou produkty s vysokým r stem prodej a vysokou

konkurenceschopností. Tyto produkty mají vynikající postavení a vzhledem k tomu,

že jsou obvykle na začátku životního cyklu, mohou se v budoucnu stát pro podnik zajímavými. Tento druh produktu obvykle vyžaduje vynakládání dodatečných finančních prost edk na reklamu a distribuci.

„Psi“ mají nízký podíl na trhu ve spojení s pomalým r stem trhu. Nep edstavují proto pro firmu perspektivní skupinu. Často jsou na konci životního cyklu. Nejvhodn jší strategií pro tento druh produktu je proto opušt ní trhu.

„Otazníky“ pat í výrobk m s nízkým tržním podílem, p ičemž pro tento trh vykazuje rostoucí tendenci. Firma musí vynaložit na jejich podporu mnoho finančních prost edk a času, aby se staly „hv zdami“ pop ípad „dojnými krávami“.

BCG matice slouží jako nástroj p i rozhodování o alokaci zdroj a p i formulaci strategií jednotlivých produkt . Portfolio by m lo být sestaveno tak, aby obsahovalo co nejvíce „hv zd“ a „otazník “, ale p edevším „dojných krav“, které slouží k jejich

financování, viz Obr. 3-5.

75


ÚST FSI VUT v Brn

Tabulka 3-13: Podíl výrobk na tržbách v letech 2012 – 2015, v tis. Kč.

Období Typ

výrobku

2012 2013 2014 2015

Celkem

Obrázek 3-5: BCG matice firmy ZDT spol. s.r.o.

Relativní tržní podíl

Vysoký Nízký

Níz

ké

Tem

po r

stu

trhu

Vyso

ké

DOJNÉ KRÁVY

HV ZDY OTůZNÍKY

PSI

76


ÚST FSI VUT v Brn

3.15 SWOT analýza

SWOT analýza se zabývá analýzou silných a slabých stránek a identifikuje

p íležitosti a hrozby podniku. P i zpracování SWOT analýzy je d ležité klást d raz na její účelnost. Cílem SWOT analýzy není podat vyčerpávající p ehled silných a slabých stránek, p íležitostí a ohrožení, ale smysluplné využití SWOT analýzy pro následnou práci a marketingové využití v oblastech:

identifikace kritických oblastí, formulace obecného rozvojového cíle a specifických cíl .

V následující tabulce je shrnutí SWOT analýzy společnosti ZDT spol. s.r.o.

Tabulka 3-14: SWOT analýza společnosti ZDT spol. s.r.o.

STRENGHTS – silné stránky OPPORTUNITIES – p íležitosti

WEAKNESSES – slabé stránky THREATS – hrozby

7 MIS = Manažerský informační systém. Manažerský informační systém zahrnuje pracovníky,

za ízení a informační technologie pro sb r, t íd ní, analýzy, vyhodnocování a distribuování pot ebných, včasných a p esných informací tv rc m marketingových rozhodnutí. [25, str. 127]

8 CRM = ízení vztahu se zákazníkem. CRM p edstavuje kompletní p ístup k pot ebám zákazník , který ovlivňuje a koordinuje četné aktivity podniku. Tento systém podporuje činnost prodejního i poprodejního odd lení a má vliv na marketingovou komunikaci firmy i na komunikaci společnosti sm rem k ve ejnosti. [8, str. 18]

77

VLůSTNÍ NÁVRHY EŠENÍ, P ÍNOS NÁVRHU EŠENÍ

ÚST FSI VUT v Brn

4 VLůSTNÍ NÁVRHY EŠENÍ, P ÍNOS NÁVRHU EŠENÍ

4.1 Formulace marketingové strategie

Pro dosažení těchto cílů navrhuji následující opatření:

78


ÚST FSI VUT v Brn

79


ÚST FSI VUT v Brn

Obrázek 4-1: Návrh životního cyklu výrobku.

80


ÚST FSI VUT v Brn

9 ůIDů je zkratkou anglických slov attention – interest – desire – action. Jde o model popisující

proces fungování optimální reklamy. Reklama by tedy podle tohoto ůIDů modelu m la vypadat následovn :

A (attention) – reklama by m la hlavn p itáhnout pozornost, I (interest) – dále by m la vzbudit zájem, D (desire) – probudit touhu po daném výrobku či služb , A (action) – a nakonec p inutit zákazníka k „akci“, tj. ke koupi či objednávce výrobku či služby.

[11, str. 157]

81


ÚST FSI VUT v Brn

4.2 Nové 4P

V tabulce 4-1 uvádím pouze prvky jednotlivých P ve variantách

Tabulka 4-1: Nové 4P.

Produkt

Cena

Propagace

Místo

82


ÚST FSI VUT v Brn

4.3 Nové STP

Segmentace:

Podsegmentace:

Cílení:

Positioning:

10 ůPS Ěůdvanced Planing and Schedulingě jsou moderní výrobní systémy pro plánování

výroby, které se snaží maximalizovat efektivnost využití výrobních prost edk p i dodržení zákaznických požadavk . [27, str. 150]

11 JIT ĚJust in Timeě ídí plynulost toku materiálu, tak aby se dostal k zákazníkovi práv včas. [27, str. 210]

12 ůBC Ěůctivity Based Costingě je účetnická technika, která umožňuje společnosti určit aktuální náklady spojené s konkrétními produkty a službami bez ohledu na samotnou strukturu organizace. Dále poskytuje managementu relevantní a včasné informace. [28, str. 114]

13 ROS = rentabilita tržeb. Je ukazatel, který označuje kolik korun čistého zisku p ipadá na jednu korunu tržeb. [26]

83


ÚST FSI VUT v Brn

4.4 Nová BCG matice

Obrázek 4-2: Nová BCG matice firmy ZDT spol. s.r.o.

4.5 Harmonogram implementace marketingové strategie

Harmonogram je navržen tak, že pokud ho majitelé budou akceptovat lze započít první etapu v červenci roku 2016 a poslední etapu zakončit v červnu roku 2018 včetn

Jednotlivé etapy jsou níže uvedeny v tabulkách.

Tabulka 4-2: Časový harmonogram etapy I. Časový harmonogram etapy

Činnost 2016 2017

M síc

7. 8. 9. 10. 11. 12. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Relativní tržní podíl

Tem

po r

stu

trh

u

Vysoký Nízký

Níz

ké

Vyso

ké

DOJNÉ KRÁVY

HV ZDY OTůZNÍKY

PSI

84


ÚST FSI VUT v Brn

Činnost 2016 2017

7. 8. 9. 10. 11. 12. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tabulka 4-3: Časový harmonogram etapy II.

Časový harmonogram etapy

Činnost 2017 2017

M síc

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Tabulka 4-4: Časový harmonogram etapy III.

Časový harmonogram etapy

Činnost 2017 2018

M síc

7. 8. 9. 10. 11. 12. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Jak vyplývá z výše zobrazených harmonogram , tak veškeré etapy budou realizovány v pr b hu dvou let.

85


ÚST FSI VUT v Brn

4.6 Náklady na realizaci návrhu

Výsledné náklady se od skutečných náklad společnosti mohou lišit, jelikož se

společnost m že rozhodnout pouze pro realizaci vybraných návrh a nikoliv pro

okamžitou realizaci navržených návrh .

86


ÚST FSI VUT v Brn

Tabulka 4-5: Náklady na

Celkem


Celkem

87


ÚST FSI VUT v Brn


Celkem

P edpokládaný rozpočet na tyto aktivity by se m l pohybovat v částce Kč s čerpáním v jednotlivých etapách a p ímo

koresponduje s hodnotami uvedenými v tabulkách 4-5, 4-6, 4-7.

88


ÚST FSI VUT v Brn

4.7 P edpokládané p íjmy z realizovaných návrh

P íjmy z návrh se samoz ejm budou odvíjet od toho, jaké z nich se majitelé společnosti rozhodnou využít. P ehled očekávaných p íjm je spíše pesimistickým odhadem.

Tabulka 4-8: Podíl výrobk na tržbách v současnosti / po zavedení nové strategie.

Období Typ

výrobku

Stav

v současnosti Výhled po zavedení

nové strategie

Tržby

[tis. Kč]

Podíl tržeb

[%]

Tržby

[tis. Kč]

Podíl tržeb

[%]

Celkem

89


ÚST FSI VUT v Brn

Obrázek 4-3: Podíl výrobk na tržbách v [%] v současnosti.

Obrázek 4-4: Podíl výrobk na tržbách v [%] po zavedení nové strategie.

2%

10%

1%1%

3%

6%

5%

37%

14%

11%

8%

0%2%

0% 0%

8%

13% 0%

3%

5%

10%

8%

40%

13%

15%

12%

0%

6%

2% 1%

90


ÚST FSI VUT v Brn

Tabulka 4-9: Podíl na tržbách jednotlivých zákazník v současnosti / po zavedení nové strategie.

Název firmy

Zem

Stav v současnosti Výhled po zavedení nové

strategie

Tržby

[tis. Kč]

Podíl tržeb

[%]

Tržby

[tis. Kč]

Podíl tržeb

[%]

Obrázek 4-5: Podíl zákazník na tržbách v [%] v současnosti.

34,9%

11,9%9,6%

5,6%1,0%

6,9%

7,5%

10,7%

3,9%

1,9%0,6% 0,5%

91


ÚST FSI VUT v Brn

Obrázek 4-6: Podíl zákazník na tržbách v [%] po zavedení nové strategie.

P íjmy uvedené v tabulkách (4-8, 4-9ě a znázorn né na obrázcích (4-3, 4-4,

4-5, 4-6) byly stanoveny na základ hospodá ských výsledk z minulých let a rovn ž na základ kvalifikovaných odhad .

Celkové p edpokládané p íjmy na návrhy činí z rozdílu výhledu po zavedení nové strategie a současného stavu, což je Kč.

Náklady jsou podrobn ji rozepsány ve výše uvedených tabulkách Ě4-5, 4-6,

4-7) a jsou ve výši, která je pro firmu ZDT spol. s.r.o. p ijatelná z d vodu budoucího p edpokládaného užitku. Návratnost t chto návrh a vynaložených prost edk je odhadována p ibližn . Z toho d vodu navrhovanou strategii považuji za vhodnou.

Takto navržené návrhy a doporučení pomohou firm ZDT spol. s.r.o. k posílení současných trh a k budování silné a v rohodné značky.

37%

14%

12%8%

2%

8%

10%

12%

6%4%

3% 2%

92


ÚST FSI VUT v Brn

4.8 Návrh CRM systému pro společnost ZDT spol. s.r.o. P i tvorb návrhu optimálního CRM systému je nutné se držet následujících

bod : definovat klíčové aspekty rozvoje obchodních aktivit firmy, včetn po adí dle

priorit tak, aby se lépe definovala firemní vize, vytvo it seznam aktivit p i ízení vztahu se zákazníky, na které je vhodné se

zam it. Tím se usnadní p íprava strategie a volba optimálních nástroj , testovat funkčnost sb ru dat a jakým zp sobem se využívají informace o

zákaznících. Toto úzce navazuje na p echozí analytickou část a zároveň tvo í její zp tnou vazbu a umožnuje potvrzení vhodných optimálních nástroj ,

nutná podpora CRM systému ze strany firemního IS, optimalizace koncepce v postupných revizích a odla ování systému

v postupných cyklických krocích.

Dále je nutné definovat požadavky společnosti ZDT spol. s.r.o. na CRM

systém a to nejen obecné, ale i specifické.

Obecné požadavky: pom r cena x výkon, uživatelsky p íjemný, jednoduchý a intuitivní systém, rychlý p ístup k ešení požadavk uživatele, záruka dlouholeté podpory systému, individuální p ístup a vst ícné jednání.

Specifické požadavky: úplné odstran ní papírové databáze, sjednocení postupu správy databáze zákazník u všech obchodník , sjednocení záznamu celého obchodního vztahu včetn fáze péče o

zákazníka, sjednocení dokument smluv, dodatk smluv, katalogových list , obchodn

technické dokumentace, specifikačních list apod., sjednocení prodejních a propagačních materiál Ěcenové nabídky, prezentace

apod.)

jednoduchá filtrace a dostupnost informací o zákaznících dle r zných parametr Ědle kontaktních údaj , dle tržeb, dle objemu odebíraných výrobk apod.)

možnost kontroly prodejní činnosti obchodník

možnost plánování pracovní činnosti pracovníka a ostatních zam stnanc .

93


ÚST FSI VUT v Brn

P ínosy CRM systému: Nasazení CRM systému do společnosti ZDT spol. s.r.o. p inese efektivní

možnosti jak sledovat, analyzovat a následn správn využívat informace o svých zákaznících s cílem maximalizovat p íjmy nebo zvýšit spokojenost zákazník .

Velký potenciál a p ínos pro společnost spat uji zejména v zam ení se na stálé zákazníky, jelikož lepší investice je starat se o stávajícího zákazníka, nežli hledat nového, dále nalezení a efektivní využití nových obchodních p íležitostí a samoz ejm zvýšení produktivity obchodního odd lení společnosti ZDT spol. s.r.o.

Je nesmírn d ležité, aby se do tohoto projektu implementace CRM systému zapojilo nejen vedení společnosti a pracovníci obchodního odd lení, ale i zam stnanci, kte í budou s tímto systémem pracovat.

P ínosy CRM systému by m ly zaznamenat p edevším tyto oblasti: - Marketing:

snížení náročnosti p i sb ru, analýze a následném zpracování dat, cílené marketingové kampan , p ístup ke klíčovým zákazník m, zvýšení spokojenosti zákazníka, zlepšení úrovn zákaznických pot eb, možnost vytvo it si okruh v rných zákazník .

- Prodej:

zvýšení prodeje, zvýšení podílu na trhu, využití nových p íležitostí na trhu, detailn jší segmentace zákazník umožní nalézt nové p íležitosti na trhu, kontrola obchodní činnosti obchodních zástupc , možnost sledování výkonosti obchodních zástupc dle stanovených cíl , porovnání výsledk obchodních zástupc → p irozená motivace „být lepší“.

- Finance:

maximalizace obratu z prodeje,

maximalizace zisku.

94


ÚST FSI VUT v Brn

Volba optimálního CRM systému:

Tabulka 4-10: Porovnání cen univerzálního a vlastního CRM.

Název softwaru Výrobce Počet licencí P edpokládaná cena

po ízení

95


ÚST FSI VUT v Brn

Obrázek 4-7: P edb žná struktura vlastního CRM programu.

Obrázek 4-8: .

96


ÚST FSI VUT v Brn

Obrázek 4-9: Editor .

Obrázek 4-10: Tiskový náhled .

97

ZÁV R

ÚST FSI VUT v Brn

ZÁV R

Na záv r celé diplomové práce je nutné podotknout, že firma ZDT spol. s.r.o. pat í k p edním výrobc m zem d lské a dopravní techniky v České republice. Má rostoucí potenciál jak na domácím trhu, tak i na zahraničních trzích. Firma ZDT spol. s.r.o. je držitelem mnoha ocen ní a certifikátu kvality ISO ř001. Jak již bylo uvedeno na začátku, cílem této diplomové práce bylo navrhnutí nové marketingové strategie společnosti ZDT spol. s.r.o.

K tvorb strategie bylo nutno vyhotovit n kolik analýz: analýzu obecného okolí (PEST), kde hlavními faktory ovlivňující činnost firmy jsou právní p edpisy a normy, vývoj ekonomické situace v ČR, ale p edevším rostoucí d raz ve ejnosti na ochranu životního prost edí, analýzu oborového okolí pomocí Porterova faktoru p ti sil, která ukazuje, že pozice firmy ZDT spol. s.r.o. je na trhu ve st ední Evrop velmi silná, avšak musí být obez etná, jelikož hrozby, kterými jsou vystaveni i jiní výrobci p i vstupu na daný trh, jsou velice nízké, analýza trhu ukazuje, že firma ZDT spol. s.r.o. má své postavení na českém trhu a proniká svými výrobky na zahraniční trh, analýza konkurence zaznamenává hlavní konkurenty společnosti ZDT spol. s.r.o.

otev ely nové p íležitosti, ale také i hrozby.

Marketingový mix dle 4P je dle mého názoru nejd ležit jší částí marketingu a

pro tuto funkční strategii d ležit jší, než analýza Porterova p tifaktorového modelu nebo PEST analýza. D vodem je nutnost dalšího zpracování tohoto mixu z obecného na mix pro účastníky v jednotlivých segmentech a podsegmentech. Na základ t chto analýz jsem navrhl opat ení pro zlepšení stávající situace uvnit firmy.

V poslední fázi diplomové práce jsem provedl zhodnocení návrhu nové

strategie a na záv r návrh CRM systému pro společnost ZDT spol. s.r.o.

98

POUŽITÉ INFORMůČNÍ ZDROJE

ÚST FSI VUT v Brn


1. Ke kovský, Miloslav a Vykyp l, Old ich. Strategické ízení. Teorie pro praxi. Praha : C.H. Beck, 2006. str. 206. ISBN 80-7179-453-8.

2. Jakubíková, Dagmar. Strategický marketing - Strategie a trendy. Praha : Grada

Publishing, 2013. str. 36Ř. Ě2. rozší ené vydáníě. ISBN ř7Ř-80-247-4670-8.

3. Zich, Robert. Koncepce úspěchuschopnosti. Brno : CERM, 2012. str. 125. ISBN

978-80-7204-818-2.

4. Jakubíková, Dagmar. Strategický marketing. Praha : Grada Publishing, 2008. str.

272. ISBN 978-80-247-2690-8.

5. Vlček, Radim. Hodnota pro zákazníka. Praha : Management Press, 2002. str. 443.

ISBN 80-7261-068-6.

6. Kotler, Philip a Keller, Lane Kevin. Marketing management. Praha : Grada

Publishing, 2013. str. Ř16. Ě14.vydáníě. ISBN ř7Ř-80-247-4150-5.

7. Sv tlík, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Zlín : Ekka, 1994. str. 256. ISBN 80-

900015-8-0.

8. Lehtinen, Jarmo R. Aktivní CRM - ízení vztahu se zákazníky. Praha : Grada

Publishing, 2007. str. 160. ISBN 978-80-247-1814-9.

9. Kotler, Philip. Marketing management. Praha : Grada Publishing, 2001. str. 720.

Ě10. vydáníě. ISBN Ř0-247-0016-6.

10. Hanzelková, ůlena, a další. Strategický marketing - teorie pro praxi. Praha : C. H.

Beck, 2009. str. 170. ISBN 978-80-7400-120-8.

11. Foret, Miroslav, Procházka, Petr a Urbánek, Tomáš. Marketing - základy a principy. Brno : Computer Press, 2003. str. 199. ISBN 80-722-688-0.

12. Horáková, Helena. Strategický marketing. Praha : Grada Publishing, 2003. str.

204. Ě2. rozší ené vydáníě. ISBN Ř0-247-0447-1.

13. Zich, Robert. Strategický management. Brno : VUT Fakulta podnikatelská, 2007. str. 66. Ěp ednáškaě.

14. Vaštíková, Miroslava. Marketing služeb - efektivně a moderně. Praha : Grada


15. Stávková, Jana a Dufek, Jaroslav. Marketingový výzkum. Mendelova

zem d lská a lesnická univerzita v Brn : Brno, 1998. str. 150. ISBN 80-7157-330-

2.

16. Zbo il, Kamil. Marketingový výzkum: Metodologie a aplikace. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1řřŘ. str. 171. ISBN Ř0-7079-394-5.

17. Kozel, Roman. Moderní marketingový výzkum. Praha : Grada Publishing, 2006.

str. 280. ISBN 80-247-0966-X.

18. Armstrong, Gary a Kotler, Philip. Marketing. Praha : Grada Publishing, 2004. str.

855. ISBN 80-247-0513-3.

99


ÚST FSI VUT v Brn

19. Matula, Vladimír. Segmentace trhu. [Online] 25. Kv ten 2015. [Citace: 10. Duben 2016.] http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz/segmentace-trhu.php.

20. Český statistický ú ad. [Online] 25. Duben 2016. [Citace: 26. Duben 2016.]

https://www.czso.cz/.

21. Česká národní banka. [Online] 2. Listopad 2013. [Citace: 26. Duben 2016.]

http://www.cnb.cz/cs/index.html.

22. Kotler, Philip. Marketing podle Kotlera. Praha : Management Press, 2002. 80-

7261-010-4.

23. Foret, Miroslav a Stávková, Jana. Marketingový výzkum: jak poznávat své zákazníky. Praha : Grada Publishing, 2003.

24. R čková, Petra. Finanční analýza. Praha : Grada Publishing, 2010. str. 144. ISBN

978-80-247-3308-1.

25. Basl, Josef a Blažíček, Roman. Podnikové informační systémy. Praha : Grada


26. Herálecký, Tomáš. Manažerská ekonomika. Brno : VUT Fakulta podnikatelská, 2016. (p ednáškaě.

27. Jurová, Marie. Výrobní procesy ízené logistikou. Brno : BizBooks, 2013. str. 260.

ISBN 978-80-265-0059-9.

28. Synek, Miroslav. Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing, 2011. str.

480. ISBN 978-80-247-3494-1.

100

ÚST FSI VUT v Brn

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOL

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOL

ABC – Activity Based Costing – metodika pro procesní ízení náklad

APS – Advanced Planning and Scheduling – systém pokročilého plánování CRM – Customer Relationship Management – ízení vztahu se zákazníky

CZE – Česká republika

CZK – Koruna česká

ČNB – Česká národní banka

DEN – Dánsko

ENG – Anglie

EUR – Euro

EXW – Ex Works – ze závodu Ěbez dopravyě FRA – Francie

GER – N mecko

HUN – Ma arsko

ISO – International Organization for Standardization – mezinárodní organizace pro normalizaci

ITA – Itálie

JIT – Just in Time – metoda ízení logistiky

MIS – Management Information System – manažerský informační systém

NED – Nizozemí ROA – Return of Assets – rentabilita aktiv

ROS – Return on Sales – rentabilita tržeb

SBU – Strategic Business Unit – strategická obchodní jednotka

STP – Segmentation, Targeting and Positioning – segmentace, cílení, umisťování STS – Strojní traktorová stanice

SVK – Slovenská republika

THP – Technicko-hospodá ský pracovník

USD – ůmerický dolar ZDT – Zem d lská a dopravní technika

101

SEZNůM P ÍLOH

ÚST FSI VUT v Brn

SEZNAM P ÍLOH

P íloha 1: Kompletní Porterova analýza………………………….……………………….I

P íloha 2: Pr vodní dopis k dotazníku……………………………..……………………..II P íloha 3: Webový dotazník……………………………………………………………….III P íloha 4: Kompletní výsledky z webového dotazníku…………………………………IV

P íloha 5: Výrobní program společnosti ZDT spol. s.r.o. Ěvoln vloženoě…………….V

I

P ÍLOHů 1: KOMPLETNÍ PORTEROVA ůNůLÝZů

Vyjednávací síla zákazník :

Vyjednávací síla zákazník

Vyjednávací síla zákazník

Shrnutí:

Vyjednávací síla dodavatel :

I

Shrnutí:

Hrozba vstupu:

I

Hrozba substitutu:

Konkurenční rivalita:

I

Shrnutí Porterovy analýzy:

II

P ÍLOHů 2: PR VODNÍ DOPIS K DOTůZNÍKU

Vážený pane, vážená paní,

jmenuji se Michal Pikula a jsem studentem Fakulty strojního inženýrství Vysokého učení technického v Brn . V rámci své diplomové práce d lám pr zkum pro zlepšení služeb a produkt firmy Zem d lská a dopravní technika s.r.o. Pokud máte pov domí o existenci této firmy, nebo jste uživatelem jejich produkt , rád bych Vás touto cestou požádal o vypln ní dotazníku. Nezabere Vám to více než 10 minut a mn velmi pom žete v mojí práci. P edem velmi d kuji.

Dotazník se Vám otev e kliknutím na odkaz, viz níže:

ĚPop ípad jej lze zobrazit i zadáním odkazu do internetového prohlížečeě ĚPokud jste již dotazník vyplnili d íve, znovu prosím nevyplňujte)

Mnohokrát Vám d kuji za vypln ní.

S pozdravem a p áním p kného dne

Pikula Michal

https://docs.google.com/forms/d/19Hqpmvn5vOyBhlfiWaHRTJ8oDHZUQ0xsh3_6wtN1iHk/viewform

https://docs.google.com/forms/d/19Hqpmvn5vOyBhlfiWaHRTJ8oDHZUQ0xsh3_6wtN1iHk/viewform

� � � ��

�� !�"#��$!%&��'��&(#��(��) ��*+�%�$*,#�(+�-,(�.��/0.*�$�1�#� �#��#,)�1!%2

3��/+��4�.�*�

7 7 7 7 7

� � � �

� � ��

� � ��

� � ��

� � �

� � ��

�K+�4L�

7 7 77 7 7 7

7 77 7 7 7 7 77 7

��

� ��

� ��

� ��

� ��

� ��

7 7 7 7 7

� ��

��

� ��

� ��

� ��

� �

7 77 7 7 7

^

igr��!��-��sSWR9tSO9>7u

NQR9OC>7vSR:[DaA

wxyz{|}~��~��{��~�{�}��y�

��

� � � ��

� � � ��

� � � ��

� � �

� � �

� � �

� � �

��3>?@�

� ��

� � �

� � �

� � �

� � �

��3>?@�

� � � � ��

� � �

� � �

� � �

� � �

��3>?@�

UP,�-.%�V!,#"D$W

XXX

��

� � � ��

� � �

� � �

� � �

� � �

�1��23�

� ��

� � �

� � �

� � �

� � �

�1��23�

� � � � ��

� � �

� � �

� � �

� � �

�1��23�

� � � � �

� � �

� �

� �

�1��23�

� � � � � � � � �

O

P

QRS�;�-��T��

H<+>��U��E��>��+�� V�� *W�

X>� �+��Y��Z�/* ��,�;*��-U�+ ��<U�Z�[> 0��+* ��,�;*��-U

\�]�L� �̂�%�K��_

`̀̀

� � � ��

� � �

� � � � � � � �

� � � � �

� � � �

� � � � �

� � � � � �

� � � �

� � � �

� � � � � �

� � � �

� � � � �

��73ES�

� � � � � � � � � � ��

� � � ��

� � �

� � �

� � �

� � �

��73ES�

j)Y�-+'�k,Yg#"e*

lll

��

� � � ��

� � �

� � �

� � �

� � �

�7��89�

� � � ��

� �

� �

�7��89�

��

��

��

��

��

��

�7��89�

� � � � � � � � �

V

W

XPN�A�B��1��

@YC3��D��Z��3��C�� [�� \]�

H3� �C��E��̂�4\ ��5�A\��BD�C ��YD�̂�_3 6��C\ ��5�A\��BD

�̀a%�� b =&*< )*��c

ddd

� � � ��

� �

� � � � � � � �

� � ��

� � � � � � �

� � �

� � � �

�RM8KS�

� � � � � � � �

� � � �

� � �

� � � � � � � � ��

� ��

� � � � �

� � �

� � �

� � ��

� � � �

�RM8KS�

d01�-( �U%1X,&Ze

fff

��

� � � � � � � � � � �

1

2

� � � � � ��

� � ��

� � ��

� � ��

��

��

��

� � �

��

��

��

� � ��

�R��MS�

� � � � � �

�Y��Z[�6��&��%4��&�, '�� &�"4&+�(��5,�)�)0�

�\��

�N�

]̂_�?�<��Q��

9;:>��L��G��>��:�� ̀�� =a�

N>� �:��@��E�b= ��A�?=��<L�: ��;L�E�c> O��:= ��A�?=��<L

d�e�-� Z!��*!"��f

ggg

��

� � � ��

#�%��&��'(��)��% �%��*��+�� +&��%��'(��), ��-

.//�01��-

�2,+��3��4��+��,�� 5�� *-�

�+� �,��6��7� * ��'�)*��%3�, ��23�7�#+ 8��,* ��'�)*��%3

9:;<=> ?@ABCD>

EFGHIJKLMNJOPQRSTULMJVPPWTMJXMKPNYTMZ[MJ\MNT]̂

_<̀Dab>:cd̀efCgh

iii

� � ��

� �� ()�(��

� �� (��

� ��

� ��

� ��

��

� � 2��

� �� )5��

� ��

� �� 5�5��

� �� 2��

� �� 2��

� �� 2��

� �� 5�5��

� ��

� �� >2�>��

� ��

� ��

� ��

� ��

2��

�� )��

�� (@�(��

�� )B��

�� B��

�� (�>��

�� >��

CDEFGHDIJDKLIMNH��$��+P��!�+��

QDRSTU

H H H H

H H HH H H

H HH H H H H HH

(��

()%(�

��%��

)5%��

>2%>�

2 � @ B )(

�

�

�

�

�

��

opqrstuvwxvyszor{|}qv~��r{�y�v�v�{�s~�tsv�s|u�}qy�

��

��

��

�� #��$��

�� $��

�� '��

��

��

��

� ��

� ��

#��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

�$��

��

��

��

��

�$��

��

� ##�#��

� ,��

� '��

� ��

'��

8 8 8 8

8 88 8 8

8 8 8 88 8

8 8 8 88 8

� , � �

��

��

��

��

��

)

�#j��

,j#�

�#j��

�#j��

,�j��

##j#�

kl

� ��

� ��

� ��

� ��

#��

� ��

� ��

� ��

� ��

��

� �#�&��

� �&�&��

� ��

� ��

��

� ��'��

� �#�&��

� &��

� #��

��

� �'��

� �#�&��

� ��

� #��

��

� ��

� ��

�'��

#��

/ // / / / / / /

/ / / / // / /

/ / / // /

/ // / / / /

/ / / / // / /

/ / / /

��U��

�U��

��U��

�U��

�#U&�

�&U&�

�#U&�

��U'�

�'U��

��U��

�#U&�

�'U�� U��

�U �

VW

� � � ��

� � ��

� � � '��'��

� � � � -��

� � ��2��

� � ��'��

� � � � 2-��

� � '��'��

� � � '9�:��

-��

> > > > > > > >

� � � � � �

� � � � �

� � � � ��

� � � � � ��

� � � �

� � � � � �

��

�

� � � � � �

��

� � � � ��

��

� � � ��

� � � � � ��

��

� �

� � � � � � � � � � ��

> > >

> > > > > > >

> > > > > > > > > >

�

- � � �2 ��

� �

�

�

�

�

�

�

�

�

��

� ��

� ��

� ��

� ��

!��

� ��

� ��"��

� $��

� ��

!��

��

��$��

��

� !��

� ��

� ��

� ��$��

� ��

��$��

�

�

� ��

� � �

� �

��

; ; ; ;; ; ; ; ;

; ; ; ;; ; ; ; ;

; ; ; ;; ; ; ;

;; ; ; ; ; ; ; ;; ; ; ;

��/��

��/��

��/��

��

$�/��

��/"�

��/$�

��/��

��

��/��

��/$�

ab

!"!#

++"+#

!!"!#

23"4#

3"4#

�5 7#

�5 7#

>2"4#

23">#

22"4#

2 "D#

23">#

!+"F#

H H H H H H H H

H H

H H H H H H H

H H H H H H H

H H H H H H H H HH H

7 !7 ! 27

7#

7#

7 !7 ! 27

��

��

� ��

� ��

� �� %�

� � **�

� � � �0�

� � � 0�

� *��

� � �

� � ��

� � %9�

� �� %*�

9�

> > > > > > > > > >

� ��

� � � �

��

�

� � ��

� � � � �

� � ��

� � � � � � � � � � � � � �

� �

> > > > > >> > >> > >

> > > > >

�

�

� �

� �

� �

9 d %9 %d 9

�

�

�

�

�

�

�

�

� �

wx

��

��

�

� ��

� � �

�

�

� � �

� � ��

�

� �

�

�

�

� �

�

� � �

�

� � � �

� � �

� � �

�

� �

� � �

�

� �

�

� �

� � �

� ��

� ��

� ��

G GG G GG G

G G G G G

�

��

��

gh

%

'()*+,(-.(/0-1,23,-*4

565

"67

765

!67

�565

89

Documents

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ - CORE