Vzdělávání pro řízení změn

1

Vzdělávání pro řízení změn

Cílem vzdělávání pro řízení změn je poskytnout Vám možnost pochopit, proč jsou dnes dovednosti v oblasti řízení změn potřebné pro váš podnik k tomu, aby bylo možné získat více výhod z využívání vašeho kulturního dědictví (KDP). Následující učební texty vám pomohou:

• pochopit dimenze řízení změn;

• navrhnout nezbytné kroky pro vaši organizaci;

• co nejlépe využít proces řízení změn pro využití kulturního dědictví vašeho podniku.

Vzdělávání pro řízení změn si vyžádá přibližně 2 – 2,5 hodiny vašeho času.

Poslední aktualizace tohoto dokumentu byla 24. srpna 2011.

Licence Creative Commons Attribution 3.0 Unported License.

http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

2

Než začnete…..

Můžete zobrazit všechny prezentace na celou obrazovku kliknutím na šipku v pravém dolním rohu slidu.

3

Management kulturního dědictví (KDP)

Cílem managementu kulturního dědictví je pomoci vám odlišit váš podnik od jiných a inovovat váš produkt a služby a tím vám poskytnout konkurenční výhodu!

Management dědictví podniku je založený na

•rozpoznání, •hodnocení, •zavedení a•nové zhodnocení všech aktivit…

Management kulturního dědictví v sobě zahrnuje následující čtyři aspekty stávající podnikatelské činnosti: •Řízení značky, •Řízení změn, •Správa dědictví a•Řízení duševního vlastnictví.

4

Čtyři pilíře řízení KDP

Práva duševního vlastnictví

Chránit a využívat svého práva duševního vlastnictví tím, že zvýrazníte dědictví, což může mít komerční význam pro současnost a budoucnost vašeho podniku.

Řízení změn

Zlepšit své schopnosti rozvíjet a zaváděn rutinní postupy, nástroje a techniky, které pomáhají inovovat a tak se neustále přizpůsobovat měnícím se potřebám zákazníků.

Management dědictví

Optimalizovat vaše dědictví ve formě hmotného a nehmotného majetku rozvíjením postupů a zásad pro jeho uchování, organizaci a stimulaci současných a budoucích podnikatelských aktivit.

Řízení značky

Vyvinout a zavést takové přístupy ke sledování hodnoty pro zákazníka u vašich produktů a služeb, které vám pomůžou lépe odlišit váš podnik od jiných tím, že v případě potřeby upozorníte na dědictví podniku.

5

Co potřebujete vědět o řízení změn?

Vezmeme-li v úvahu dosud získané znalosti z oblasti managementu značky, zjistili jste, že zpětná vazba na zákazníka poskytuje důležité informace pro změnu ve vaší organizaci. Nicméně, aby tyto změny mohly být zavedeny, je nutné získat všechny pracovníky ve vaší organizaci pro akceptování potřebných změn.

Někteří zaměstnanci se mohou změnami cítit ohroženi a proto je nechtějí piřijmout. Je proto důležité vědět, jak řídit lidi a pravidelně s nimi komunikovat tak, aby pochopili, že změna je v zájmu organizace i v jejich zájmu to nejlepší řešení.

Budete-li chtít provést změny ve své obchodní strategii a cílem, budou zkušenosti a znalost řízení změn životně důležité.

6

Co je řízení změn?

Řízení změn je téměř vždy o tom, jak vede organizace své zaměstnance v procesu přeměny ze současného do požadovaného stavu.

V řízení změn jde především o podstatné změny v obvyklých podnikatelských rutinních postupech.

Řízení změn zahrnuje všechny procesy, nástroje a techniky, které pomáhají řídit lidské zdroje k dosažení plánovaných výsledků.

Například, zavedené nové technologie pražení kávy anebo změna otevírací doby v obchodě můžeme vnímat jako významnou změnu. Ale zavedení nových cen výrobků si nebude vyžadovat řízení změny – může to být jenom oznámeno a zavedeno zaměstnanci v rámci jejich obvyklých rutinních pracovních postupů.

7

Vaše dosavadní zkušenost v řízení změn…

Byla realizovaná změna v souladu s vašim oekáváním?

Co bylo důvodem úspěchu?

Co vedlo k této změně?

Přemýšlejte o svých dosavadních zkušenostech v úspěšném řízení změn. Může to být něco, co jste organizoval vy sám anebo někdo jiný. Můžete odpovědět na následující otázky:

8

Požadavky na řízení změn

Úspěšné projekty řízení změn většinou hovoří o čtyřech prvcích, které napomíhají realizace změn:

Zhodnocení toho, jak lidé reagují na změny – lidé jsou různí a ne všichni touží přijímat nové myšlenky.

Pochopení toho, co vyvolává negativní reakce – pomáhá to při odstranění nebo utlumení aktivit, které by dráždily zaměstnance.

Rozvíjení schopností a umění jak se vypořádat s různými lidmi různě – pomáhá to managementu rozpracovat různé scénáře a plány pro odlišné skupiny zaměstnanců.

Schopnost rozvíjet a provádět plány– dobrá znalost projektového řízení je užitečná při kontrole procesu změn. Rozčlení roces změn na malé, krátkodobé cíle (anebo úrovně), které jsou více reálné, dosažitelné a měřitelné.

Jsou některé z těchto čtyř prvků podobné těm, které jste aplikoval ve vašich dosavadních činnostech?

9

Popis řízení změn

Provozní prostředí firem se rychle mění a to vyvolává změny v organizacích. Tento proces je náročný na nové dovednosti a znalosti.

10

Technický přístup se zaměřujena pozorovatelné a měřitelné podnikatelské prvky, jako např.pracovní funkce, procesy,organizační struktury, podnikatelské strategie.

Řízení změn:technický přístup versus psychologický přístup

Psychologický přístupvnáší do řízení změn nástroje pro (1) porozumění a (2) řízení lidí ve změněnýchpodmínkách.

Těžiště rozvoje podnikání se postupně přesouváz technického přístupu k více psychologickému přístupu.

11

Existuje celá řada důvodů proč začít psychologickým přístupem. Hlavním důvodem je to, že mezi ty organizace, které chtějí využít kulturní dědictví jako zdroje pro inovace patří takové, které udržují spokojenost svých zaměstnanců s prací.

Ve všech malých a středních podnicích, zejména však v odvětvích řemeslné výroby, může být velmi obtížné nahradit zkušenosti a dovednosti svých zaměstnanců.

Proto je velmi důležité, aby se do procesu změny zapojili všichni zaměstnanci a přispěli k procesu jrozvoje a zavedení změn.

Řízení změn:technický přístup versus psychologický přístup

Učební texty vychází z psychologického přístupu zaměřeného na lidi a považuje jej za počátek procesu změn, jak bude vysvětleno v tomto vzdělávání.

12

Teorie, které mohou pomoci v řízení změn

Nejprve budete mít možnost seznámit se s procesem osobní změny. Následně budou vysvětleny dvě různé metody pro řízení organizační změny: model zaměřující se na problém (Kotterův osmikrokový model) a hodnotíci model (model změny 4D)

Vzdělávací moduly pro řízení změn

Fáze osobní změny

Metody pro řízení organizační změny

Hodnotící model (Model změny 4D)

Model zaměřující se na problém (Kotterův

osmikrokový model)

13

Proces osobní změny – “přemostění mezery mezi dvěma vrcholy”

Změna je složitý proces, který zahrnuje řadu postupů, které musí být provedeny tak, aby bylo dosažen požadovaného stavu. I když se to dotýká řady procesů uvnitř společnosti, je možné říci, že pravděpodobně nejvíce zasaženi změnou budou právě jednotliví zaměstnanci.

Lidé se musí vyrovnat se změnami a musí je zařadit do svého každodenního chování. Proces personální změny je často popisován jako „překonání propasti mezi dvěma vrcholy“., začátkem a koncem změny. Více informací k této problematice získáte v publikaci Chick (2009).

Jak bude „údolí hluboké“ bude záležet na následujících skutečnostech:

•jak velkou podporu dostane zaměstnanec od svých nadřízených;

a.jak dobře je změna sdělena (komunikace);

b.do jaké míry jsou lidé do navrhování a realizace změn zapojeni.

Osobní změnu není snadné popsat a realizovat.

14

Využití potenciální mezery mezi dvěma vrcholy

Počátek změn: může být spojen se strachem a obavou. Jak mně to ovlivní? Přijdu o práci? Proces změn: může být

spojen s depresí, pocitem ohrožení, nepřátelstvím – Budu se moci s tím vyrovnat? Mám tuto práci opustit?

Ukončení změn: doufejme, že to bude spojeno s důvěrou, nadšením novou energií - Jak mohu přispět podniku?

Etapy, kterými zaměstnanci prochází, představují komplex.

Doba trvání a intenzita etap bude závislá na:

•vnímání zaměstnanců;

•těžišti kontroly;

•předchozích zkušenostech;

•a na tom, jak toto všechn dohromady bude vytvářet očekávané budoucí události a změny

15

Při pohledu na uvedenou křivku je zřejmé, jak je důležité pro jednotlivé zaměstnance pochopit dopad změn, které se projeví v jejich osobním názoru na svět a jejich schopnost pracovat i když změny budou realizované.

Manažeři by měli vyrovnat křivku tím, že poskytnou odbornou přípravu, komunikaci a zajistí řízení procesu změn.

Closing the gap between the two peaks

16

Jak odstranit propast mezi dvěma vrcholy:

Zamyslete se prosím a uveďte příklady byste mohli pomoci vašim zaměstnancům….

Zahájení procesu změny:

Období realizace změny:

Ukončení procesu změny:

17

Náměty na odstranění propasti mezi dvěma vrcholy

Tady jsou nějaké náměty na přemýšlení…

Zahájení změny: Ujasněte si, proč ke změně dochází a zajistěte jejich zahrnutí do návrhu procesu změn. Protože jsme si vysvětlili jak je důležité působit na jednotlivce, jsou důležité soukromé rozhovory s jednotlivci.

Průběh změny: Otevřené diskuse o změně a pravidelné aktualizace týkající se změn jsou nezbytné k zastavení l to stop the “grape vine” and rumour mill. Všichni zaměstnanci musí společně identifikovat potenciální problémy a umožnit jejich vyřešení. Může být nabídnuto vzdělávání zaměstnanců anebo poradenství.

Konec změny: Oslava nějakého svátku, dosažení změny; toto by mohlo být využito jako odměna pro vaše zaměstnance na tabulích s informacemi o průběhu realizace přeměny. Je důležité posílit nové způsoby pracovních postupů a učinit je trvalými.

18

Řízení organizačních změn: hlavní formy

Dosud jsme mluvili o osobní změně, která je velice důležitá v řízení KDP. Nicméně existuje celá řada dalších aspektů pokud jde o organizační změny. Zde jsou ty hlavní, na které můžete narazit v podnikání….

Strategické změny:

Změna základních podnikatelských cílů, dlouhodobých závazků a plánů.

Technologické změny:

Změna vašich výrobních postupů a procesů vč. nástrojů používaných pro podnikání.

Strukturální změny:

Změna vnitřní struktury organizace vašeho řízení a postupů..

Kulturní změny:

Změny v postojích a chování personálu zaměřených na zlepšení soudržnosti kolektivu, oddanosti a loajalitě k organizaci.

19


Zde jsou uvedeny některé příklady organizačních změn, kterým čelí v té či oné době většina organizací…


Rozhodli jste se nabídnout novou lepší řadu produktů a služeb pro vaše spotřebitele a zastavit výrobu stávající nabídky. Cílem je změnit základní přístup k podnikání.


Můžete investovat do systémů, informačních technologií, aby se vaše provozní aktivity staly více efektivní. Cílem je dosáhnout optimálního pracovního postupu a produktivity.

Strukturní změny: Změna v hierarchii autorit, cílů, strukturálních charakteristik, administrativních postupů a systémů řízení.

Kulturní změny:Tato kategorie změn přináší změny v přístupu k řešení problémů, k tomu, jak se zaměstnanci učí novým dovednostem a dokonce i v tom, jak zaměstnanci vnímají sami sebe, svoji práci a organizaci.

20


Přemýšlejte o své organizaci. Jsou tam některé z uvedených typů změn, které by vám poskytly inspiraci pro možné změny ve způsobu, jakým si můžete zlepšit a udržet vaše podnikání?



Strukturální změny:

Kulturní změny:

21

Řízení organizačních změn

Doposud jsme mluvili o změnách v přístupu osob, což je stěžejní faktor v řízení kulturního dědictví podniku. Dále budeme ilustrovat hlavní typy organizačních změn, které by mohly inspirovat při změně chování vaší firmy.

Nyní budeme zkoumat dva modely, které by vám mohly pomoci navrhnout a zavést organizační změny. Je to model zaměřující se na problém a hodnotící model.

Model zaměřující se na problém

V tomto modelu je identifikován rozdíl mezi stávajícím a ideálním stavem věcí. Následně je definován proces změny, stanoveny hodnotící kritéria a implementace řešení.

Hodnotíci model

Tent model nejdříve potvrdí to, co je v organizaci nejlepší, správné, s ohledem na stávající silné stránky společnosti a pak vyvíjí postupy, které vypracovávají, rozvíjejí a zvětšují firemní kapacity.

Read more on these two models in John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press (1996)

22

Model zaměřující se na problém: osm kroků

Model zaměřující se na problém má následujících 8 kroků, které budeme dále diskutovat jeden po druhém v následujících kapitolách…

1. Vytvořte vědomí naléhavosti

2. Vytvořte silné koalice

3. Vytvořte vize pro změnu

4. Komunikujte vizi změny

5. Odstraňujte překážky pro širší zapojení zaměstnanců

6. Vytvořte krátkodobé „výhry“

7. Postavte své zisky na změnách

8. Ukotvěte organizační změny ve firemní kultuře

23

Model zaměřující se na problém: Krok 1 - vytvořit vědomí naléhavosti

Vytvoření vědomí naléhavosti pro změnu vám pomůže podnítit ilustrovat možné negativní a pozitivní dopady , které následně můžete využít k motivaci zaměstnanců tím, že lépe potřebu změny pochopí.

Cvičení:Identifikujte potenciální hrozby pro vaši organizaci, zpracujte možné scénáře těchto hrozeb, ve formě různých jejich projevů. Tyto scénáře mohou upozornit na potřebu změny. Na základě všech těchto scénářů nalezněte příležitosti a diskutujte je s vašimi zaměstnanci anebo jinými stakeholdry.

V podstatě jde o to, aby jste určili organizační hrozby a jejich možné důsledky.

24

Model zaměřující se na problém: Krok 1 - vytvořit vědomí naléhavosti - příklad

Máte obchod na přípravu směsí a pražení kávy. Identifikovali jste novou potřebu pro organizaci technologických změn. Prostřednictvím řízení značky jste získali zpětnou informaci od spotřebitelů, že mají zájem nakupovat váš produkt on-line, což je služba, kterou nemůžete v současné době spotřebitelům nabídnout a nemáte rovněž ani webové stránky. Kromě toho, informace o rozsahu prodejů ukazují na to, že přímé nákupy a nákupy po telefonu pomalu klesají. Vaše hrozba má dvě podoby: vaše značka není řízena on-line a vaši konkurenti mohli přilákat zákazníky protože již existují.

Vaše možné scénáře budou: a. žádná změna: Nic nedělat a doufat, že místní zákazníci budou stále přicházet a nakupovat kávu u vás (setrvačnost zabíjí! ).

b. investice do vývoje: investovat do nezbytné technologie, vývoje a zavedení on-line strategie pomocí vzdělávání personálu, nabídnout zákazníkům stejně vysokou úroveň služeb, které v současnosti mají v režimu off-line (utrácet peníze za technologie).

c. Outsorcing on-line spolupráce: uzavření dohody s třetí stranou na správu internetové prezentace a prodeje (podělte se o své zisky).

Toto je jenom hypotetický příklad možného využití prvního kroku – vytvoření vědomí naléhavosti

25

Model zaměřující se na problém: Krok 1 - vytvořit vědomí naléhavosti - scénář

a) Žádná změna-

b) Investice do vývoje-

c) Outsorcing on-line spolupráce-

Zamyslete se nad tím, jaké důsledky z těchto scénářů mohou být – toto by bylo předmětem dalších jednání s vašimi zaměstnanci…

Mějte na paměti, že neexistuje pouze jedna správná odpověď, ale je několik možností, které by mohly být pro vaši organizaci vhodnější než pro jiné…

26

Model zaměřující se na problém: Krok 2 - vytvoření silné koalice

Jakmile jste identifikovali postup a potřebu změny je pro vás důležité, aby jste se postavili do čela procesu změn a přesvědčili ostatní, že ke změně dojde a aby jste komunikovali o dalším postupu.

Postup:

a) Identifikovat klíčové vůdčí osobnosti, které by byli schopné ovlivnit jiné; nemusí to být vždy zástupci managementu, ale spolupracovníci, kteří jsou vždy uznávaní a oceňovaní pro jejich osobní kvality.

b) Zaangažujte klíčové osobnosti tak, aby se staly „agenty změn“, kteří budu formovat tým a budou sdílet s vámi odpovědnost ze realizaci potřebných změn. Je to důležité, aby byly zastoupeny všechny dotčené skupiny personálu, aby se aktivně podílely a vzájemně podporovaly na realizaci.

Předpokládejme, že jste v rámci vašeho scénáře zvolili investice do vývoje. Pravděpodobně jste se přiklonili k této možnosti proto, že váš personál je si vědom prvků dědictví organizace a že právě proto by byl schopen nejlépe sdělit vašim zákazníkům důležité informace o hodnotě značky…

Dalším krokem je vytvoření silné koalice…

27

Model zaměřující se na problém: Krok 2 . Vytvoření silné koalice - příklad

a) Jak můžete identifikovat klíčové osoby? Jestli jste velmi malá firma s 8 zaměstnanci, potom každý z těchto zaměstnanců je do určité míry klíčový, protože každý má jedinečné znalosti anebo je schopen snadno ovlivňovat ostatní. Ve větších organizacích, např. 70 zaměstnanců, můžete vytvořit tým v počtu 7 lidí, protože větší tým může jakékoliv rozhodování ztížit. Výběr by se mohl koncentrovat na ty osoby, které obvykle delegují zaměstnanci pro jednání v případě problémů, které se řeší.

b) Jak můžete klíčové osoby zapojit? Je celá řada způsobů, jak můžete se zaměstnanci komunikovat, ale mohlo by být např. rozhodnuto o nastavení termínů pravidelných setkání na konci týdne (každý pátek ráno věnovat hodinu aktuálním informacím o průběhu procesu změn) aj. Cílem je povzbudit je – dát jim možnost ovlivňovat dění, mít vliv na to co se stane a kdy se to stane.

Je třeba mít na paměti, že některý z vašich „agentů změn“ může být externí osoba, která může přinést zkušenosti v dané oblasti, v tomto případě zkušenosti z investování do vývoje a z procesu implementace strategie. Mohlo by to mít vliv na vaše rozhodnutí najmout nové zaměstnance s určitými znalostmi a dovednostmi. Bude-li se ke změnám přistupovat jako k běžným činnostem (rutinním) v řízení, budou se jednotlivci v tomto procesu cítit více spokojeni.

Co znamená “vytvoření silné koalice” v praxi?

28

Model zaměřující se na problém: Krok 2 . Vytvoření silné koalice pro vaši organizaci

a) Jak můžete identifikovat klíčové osobnosti ve vaší organizaci?

b) Jak můžete povzbudit klíčové osobnosti v jejich činnosti?

Zamyslete se nad vaší organizací a uveďte příklad technologické změny; jak budete klíčové osoby identifikovat klíčové osoby a jaké máte možnosti zaangažovat je…

29

Model zaměřující se na problém. Krok 3 – vytvoření vize a strategie pro změnu

Všichni, kterých se změny dotknou, potřebují vědět co je vize a jakou formu bude mít finální přeměna. Vize je shrnutí projektu, obsahuje hlavní cíl, rozsah a časové osy změny.

Všichni, kterých se změny dotknou, budou jako jediní posuzovat, zda jsou změny jasné anebo ne, a proto musí být věnováno velké úsilí k zajištění potřebné zpětné vazby, musí být nabídnuty konsultace, aby změny byly realizovány.

Praktické příklady vizí by bylo dobré mít napsané, ve větších organizacích by to mohly být plakáty anebo elektronická média, prostřednictvím kterých by byl osloven každý zaměstnanec.

Zpráva o změně musí být důsledně komunikována a měli by ji podpořit všichni „agenti změn“ na všech úrovních, tj. na setkáních zaměstnanců i poradách vedení.

Identifikovali jsme možnosti změn a získávání agentů změn. Dále je třeba odsouhlasit jasnou vizi změny!

30

Model zaměřující se na problém. Krok 3 – vytvoření vize a strategie pro změnu

Cíl: Pomocí e-commerce webové stránky budeme nabízet náš stávající sortiment kávy s využitím internetu komukoli na světě.

Obsah působnosti: Webové stránky budou využívat nejnovější vyhledávání a optimalizační techniky v sociálních médiích, aby se podpořilo internetové spojení se zákazníky a vytvořila internetová komunita pro naše kávové směsi. To bude vyžadovat v krátké době zvýšit povědomí zaměstnanců o webu a jeho funkčnosti. Bude vytvořena nová organizační struktura. Stávající prodejní personál bude proškolený jak pro roli administrace webových stránek, tak i pro internetovou komunikaci a zákaznickou podporu.

Časová osa: Projekt bude ukončený do října, včas před obdobím dovolených, protože hodně zákazníků nakupuje kávu jako dárek pro přátele v období dovolené a my máme zájem na co nejvyšším využití prodejních možností.

Zde je uvedený příklad vize, cíl, rozsah a časová osa projektu, který by mohl pomoci všem zjistit kam organizace směřuje.

31

Model zaměřující se na problém. Krok 3 – napište vaši vizion

Cíl: Čeho chcete dosáhnout?

Oblast působnosti: Koho se to bude dotýkat (koho to ovlivní)?

Časová osa: Kdy bude realizace zahájena a kdy ukončena?

Zodpovězte následující otázky pro podmínky vaší organizace, pokud chcete, aby se provedla vámi navrhovaná změna.

32

Model zaměřující se na problém: Krok 4 – komunikujte vizi

Sdělení vize bude muset probíhat jednotně a propojeně ve všech formách komunikace, které budete využívat ve vaší organizaci.

Příklady:

•letáky, informující o dosaženém stupni realizace ve změnách

•pravidelné e-mailové informace zaměstnanců s informací o úspěších v realizaci změn

•pravidelný bod programu na setkáních se zaměstnanci

•využití „agentů změn“ a jejich vlivu

•vaše aktivity – řízení příkladem a komunikace příkladem, to jsou nejúčinnější techniky, které mohou inspirovat ostatní

•Informační bulletiny zákazníkům, které je připraví na nové služby a které poskytnou zpětnou vazbu pro důslednější orientaci dalších změn…

Komunikace vize je dalším krokem.

33

Model zaměřující se na problém: Krok 4 – komunikujte vizi změny

• Letáky

• E-mailové aktualizace

• Pravidelné zahrnutí do programu setkání se zaměstnanci

• Využití jednotlivých „agentů změn“ a jejich vlivu

• Vaše aktivity

• Internetový zpravodaj pro vaše zákazníky

• Jiné….

Přemýšlejte , jestli uvedené komunikační formy jsou využitelné pro změny ve vaší organizaci, anebo jsou jiné významnější.

34

Model zaměřující se na problém: Krok 5 – odstraňte překážky

Každá změna, ať už je orientovaná do oblasti technologií anebo do lidí, přináší problémy. Je proto třeba věnovat pozornost přípravě plánů a připravit se zmírnit anebo eliminovat případná rizika aktivit. Je možné pracovat s jednoduchou metodou řízení rizik, společně s týmem agentů změn tak, že možné problémy budou předvídány a riziko bude redukováno.

V této etapě může být jmenován vedoucí pracovník pro oblast změn, který bude výhradně zaměřený na realizaci změn a bude uvolněný z dosavadních povinností. Kromě toho by citlivější sledování chování personálu pomohlo identifikovat ty, kteří budou potřebovat více pomoci s přijetím změn, ale také ty pracovníky, kteří to dělají dobře a mělo by se jim dostat uznání. Pravidelné setkávání personálu k otázkám změn by mohlo postupně zavést rutinu do procesu změn.

Nyní, když jste již v procesu realizace změn, můžete zjistit, že ne všichni zaměstnanci se ztotožní s procesem změn a že někteří budou dělat problémy…

35

Model zaměřující se na problém: Krok 5 – odstraňte překážky

Diskuse, která nepomůže – Zaměstnanci spekulují o tom, co se děje, co se bude dít a proč (někdy se v teorii o tom hovoří jako o „vínné révě a klepech“).

Nedostatečná spolupráce – Zaměstnanci odmítají spolupracovat, jsou ve střes, deprimovaní procesem změn.

Sabotáž - Použití nové technologie není přijatelné pro zaměstnance.

Zamyslete se nad těmito překážkami.

a.Jaká je pravděpodobnost, že se mohou vyskytnout ve vaší organizaci?

b.Můžete riziko jejich výskytu snížit anebo těmto problémům předejít?

36

Model zaměřující se na problém: Krok 5 – vytvořte krátkodobé „výhry“

Naslouchat: Přijměte skutečnost, že odpor je přirozený projev, je to důvod, proč máte plánovat jeho zvládnutí. Nepanikařte – klidný přístup bude užitečnější v emočně silném období změn. Buďte zvídaví – zjistěte, proč k odporu dochází, může to být jenom nedorozumění, anebo má odpor důležité pozadí, které vyžaduje řešení.

Zúčastnit a zapojit se: Jestliže připustíme, že odpor je normální jev, vyžadujete poznámky, náměty, zpětnou vazbu od těch, kterých se změny dotknou a proto jim nabízíte příležitost zapojit se a účastnit se procesu změn.

Toto jsou některá doporučení pro zvládnutí odporu…

37


Jakýkoli projekt zásadní změny může mít několik fází, které pomůžou lidem vidět jak věci pokročily daleko a nabízí tak příležitost k oslavě a také k uznání dosažených výsledků. Úspěch lidi motivuje a i ostatní se budou chtít zapojit.

Běžně používané techniky pro zjednodušení procesu změny rozkládají velké projekty změn na menší zvládnutelné části. To je možné provést vizuáolně – označíte si bod „A“ , kde jste teď a bod „B“, kde chcete být a označíte si jednotlivé etapy, které budete potřebovat pro to, abyste se dostali z „A“ do „B“:

A --/--/--/--/--/--/---B

Po tom, když jste si rozčlenil do hlavních sekcí problematiku změn, je pro vás jednodušší je řídit…

38


Příklad rozdělení projektu:

A --/--/--/--/--/--/---B

“A” – Nejsme přítomni on-line“B” – Webové stránky pro e-commerce

1- Audit současného chování a zkušeností personálu2 – Realizace vzdělávání tam, kde je zapotřebí3 – Pilotní testování prodeje na webových stránkách4 – Otevření všech prodejních procesů5 – Podpora webových stránek a nových služeb6 – Přehled provedených změn

Jestliže si rozděláte projekt velké změny na menší části, je snadnější tento proces řídit….

39


Váš příklad rozdělení projektu:

A --/--/--/--/--/--/---B

“A” –

“B” –

1 –

2 –

3 –

4 –

5 –

6 –…

Zamyslete se nad vašim projektem a napište klíčové etapy, které vám umožní zkrátit realizaci…

40

Model zaměřující se na problém: Krok 7 – konsolidovat zisky a realizovat více změn

Jednou z výhod změny je, že v samotném procesu změny se může objevit další tvůrčí energie vašich týmů. Jestli budou týmy podporovány ve své aktivitě, budou s vámi sdílet i další nápady na budoucí změny, nápady, které nejsou ve vizi vaší organizace.

V celém procesu řízení změn je důležité zabudovat do řízení hodnotící místa tak, jak bylo uvedeno v kroku 6 – vytváření krátkodobých vítězství, a to na každém místě, vždy hodnotit co šlo dobře a co ne. Podělte se o znalosti z těchto lekcí se svým týmem a učte se od týmu.

Pouze ty organizace, které změní definované procesy mají schopnost se neustále zlepšovat. Zákazníci jsou velkým zdrojem nápadů a inspirace – zapracujte jejich názory do diskuse.

Změny nikdy nekončí, měnit se bude jenom rychlost a úroveň změn, které pomůžou inovovat vaše podnikání a podpořit růst vaší konkurenceschopnosti.

41

Například byste mohli povzbudit vaše zaměstnance, aby se seznámili s výsledky v řízení značky a určili potenciální možnosti pro změnu, podrobit tyto návrhy diskusi v konstruktivním prostředí. Podporujte a rozvíjejte takové chování u zaměstnanců, které vám pomůže formulovat budoucí vizi změn.

Dokumentujte proces změny. Zaznamenávejte do deníku nápady, které dnes mohou být mimo dosah, ale bude možné je dosáhnout zítra. Některé organizace zjistily, že je dobré vzít zaměstnance pryč, mimo jejich pracovní prostředí a dát jim možnost jasněji uvažovat o dlouhodobých potřebách a požadavcích organizace. To by mohlo být pravidelně realizováno u všech zaměstnanců nebo v rámci měsíčních setkání vedení organizace.

Nastavení procesu změn připraví vaši firmu včas reagovat na neočekávané změny.


42

Postupy v současné době:

Postupy, které by mohly být realizovány::

Přemýšlejte o své firmě, jaké jsou postupy, které by mohly povzbudit změny ve vaší organizaci?


43

Model zaměřený na problém: Krok 8 – ukotvěte organizační změny ve firemní kultuře

Jakmile je realizace změny dokončena, udělejte všechno pro to aby byla trvalá – je třeba ji zapracovat do kultury organizace. Odměňte zaměstnance za jejich trpělivost v těžkých časech, poděkujte jim a vyslovte jim uznání za jejich podíl na úspěchu. Dosažené výsledky musí být uznány i oslaveny. Připravit se na potenciální budoucí změny vyžaduje již nyní řídit talent vašich zaměstnanců a jejich dovednosti tak, aby byl v souladu s budoucími projekty.

Správa kulturního dědictví podniku neznamená převést všechny podniky do muzeí, právě naopak. Jde o to, aby vaše dědictví obohatilo podnikání v rámci náročného konkurenčního prostředí. Internet odstranil bariéry pro světový obchod a mnoho dalších problémů, které se ale budou stále objevovat.

“Změna je dobrá“

44

Jaké činnosti mohou udělat pro zafixování změn v mé organizaci:

Jak můžete ukotvit změnu ve vaší organizaci?

Model zaměřený na problém: Krok 8 – ukotvěte organizační změny ve firemní kultuře

45

Kde jsme v přípravě řízení změn?

Dosud jsme se zaměřili na 8 kroků modelu zaměřeného na problém. Nyní se podíváme na hodnotící model.

Vzdělávací moduly pro řízení změn

Fáze osobní změny

Metody pro řízení organizační změny

Hodnotící model (Model změny 4D)

Model zaměřující se na problém (Kotterův

osmikrokový model)

46

Hodnotící model

Hodnotící modely vychází z předpokladu, že organizace dělá něco dobře a podporuje analýzu těch nejsilnějších stránek organizace pro tvorbu hodnot a osvědčené postupy. Je to typické, že se odkazují na pozitivní jádro.

Hodnotící modely potvrzují to, co je nejlepší v současné organizaci v návaznosti na stávající silné stránky organizace a rozvíjení procesů, které rozvíjí a rozšiřují schopnosti organizace. Hodnotící zkoumání je dominantním příkladem hodnotících modelů změny a je strukturován podle 4-D modelu změny (Objev, Sen, Dialog, Osud).

Více si můžete přečíst v publikaci John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press (1996)

47

Hodnotící model změn: Krok 1 - objevení

Prvním krokem hodnotícího modelu je aktivní objevování věcí, které dělají vaši organizaci dobrou – to, co se cení a je cenné.

Praxe:Vyzpovídejte vaše zaměstnance, ptejte se na to, co oni hodnotí ve vaší organizaci.

Příklad:V testovací skupině požádejte zaměstnance, aby se v diskusi zaměřili na následující věci: co dělá vaše organizace pro dobré životní prostředí? Můžete rovněž využít náměty získané od spotřebitelů, které jste získali v rámci řízení značky.

Jsou nějaké hodnoty, které zaměstnanci ve vaší společnosti ocení?

48

Hodnotící model změn: Krok 2 - snění

Ve druhé etapě hodnotícího modelu se shromažďuje pohled zaměstnanců na to, jaká by mohla být ideální organizace, aby se cítili v ní jako doma.

Praxe:Zaměstnanci v testovací skupině diskutují přímo anebo on-line, když se nemohou ve stejné době všichni diskuse zúčastnit.

PříkladPožádejte zaměstnance v testovací skupině, aby své sny vypracovaly ve skupinách po třech.

Můžete nechat zaměstnance snít o vaší organizaci?

49

Hodnotící model změny: Krok 3 - dialog

Třetí krok vyžaduje kombinovat informace, které jste získali a usnadnit dialog o tom co je třeba udělat s využitím zapojení zaměstnanců a vaší organizace.

Praxe:Mohli byste vyzvat zaměstnance, aby organizovali svoji práci co nejefektivněji a s iniciativou.

Příklad:Jestliže vaši zaměstnanci pocítí, že je třeba zavést pružnou pracovní dobu anebo práci doma, zeptejte se jich jak by se to dalo zrealizovat.

Cílem dialogu je přesunout vlastnictví změn formou konzultací na zaměstnance…

50

Hodnotící model změny: Krok 4 - osud

Poslední etapa hodnotícího modelu je formování rozhodnutí, ke kterému bude třeba přijmout opatření, které by byly v souladu s politikou a postupy.

Praxe: Zpracujte operační plán, jak je uvedeno v kroku 6 modelu zaměřeného na problém (vytváření krátkodobých vítězství).

V této fázi se spojí dva přístupy k řízení změn, které byly ve vzdělávání zmíněné.

51

Úloha řízení změn ve využívání KDP

Jak jste viděli KDP a řízení změn jsou ve vzájemných vztazích.

KDP může být inspiračním zdrojem změn anebo

KDP lze použít jako součást implementace změn.

52

Jak lze úspěšně využít KDP?

Nástroje řízení změn jsou zásadní pro zvýšení využívání KDP a v jeho úspěšné implementaci v organizaci. Následující dva příklady Vám pomohou pochopit, jak můžete použít řízení KDP ke změně ve vaší organizaci…

Příklady prvků řízení změn, které jsou spojené s úspěšným využitím KDP, jsou:

Oživení firemních hodnot a výrobních procesů – KDP je zde zdrojem změn, dojde-li k oživení starých receptur, vzorů nebo návrhů.

Aktualizace KDP s využitím inovací pro uspokojení potřeb současných trhů a požadavků zákazníků – KDP se posouvá na další technologickou úroveň. Například. Společnost může rozhodnout o tom, že bude prezentovat svoje historické produkty v sociálních médiích anebo stroje jsou aktualizovány na úrovni i nejnovějších standard energetické účinnosti.

53

Přijetí změny: Komunikace & vzdělávání

V učebních textech vzdělávání v modulu řízení změn jste poznali, že lidé jsou v centru změn a potřebují péči a zapojení, je třeba mít na paměti potřebu komunikace a vzdělávání.

Komunikace se týká vytvoření přijetí a motivace společně potvrzení společných strategických cílů a důvodů pro změnu.

Máte účinnou formu komunikace se zaměstnanci?

Školení zaměstnanců je nedílnou součástí realizace nové strategie. To proto, že lidé a jejich znalosti jsou jediným zdrojem udržitelné konkurenční výhody. Individuální plány osobního rozvoje jsou proto velmi důležité.

Investujete do zaměstnanců?

54

Řízení změn – shrnutí poznatků

Měli byste být schopni:

•pochopit rozsah řízení změn

•navrhnout nezbytné kroky pro řízení změn v organizaci;

•Co nejlépe využít řízení změn v procesu využívání kulturního dědictví vaší organizace.

Cílem tohoto vzdělávání je ukázat Vám, co budete potřebovat v oblasti řízení změn ve prospěch efektivního využití řízení vašeho historického dědictví.

Zpracování učebních textů je výsledkem spolupráce v rámci projektu MNEMOS, na základě výzkumu v oblasti kvality a inovace v odborném vzdělávání pro oblast kulturního dědictví podniku.Rádi bychom poděkovali následujícím jednotlivcům, kteří poskytli zpětnou vazbu a přispěli tak ke zlepšení učebních textů:

Alex Avramenko, Alice Martzopoulou, Alison Kennedy, Anna Catalani, Carmela Gallo, Carolyn Downs, Costantino Landino, Eeva Laaksonen, Elisa Akola, Fiona Cheetham, Grazyna Rembielak-Vitchev, Joe Telles, Josef Svec, Niko Havupalo, Pawel Zolnierczyk, Peter Reeves, Soňa Gullová, Thomas Lemström, Tomáš Lehotsky and Tony Conway.

Více informací o KDP můžete získat na webových stránkách www.enterpriseculturalheritage.org anebo se můžete stát členem otevřeného společenství pro KDP na LinkedIn: http://goo.gl/NXtFr

Tento projekt je spolufinancován Evropskou komisí. Učební texty odráží pouze názory autora a Evropská komise nemůže nést odpovědnost za jakékoli užití informací obsažených v textech.

Poděkování

55

http://www.enterpriseculturalheritage.org/

http://goo.gl/NXtFr

56

Seznam literatury

Hiat, Jeff. "The definition and history of change management". http://www.change-management.com/tutorial-definition-history.htm. Retrieved 16 August 2010. http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management http://change-manaqgement.com/tutorial-definition-history.com http://www.mbaknol.com/management-concepts/types-of-organizational-change/ http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-Organizational-Change.topicArticleId-8944,articleId-8885.html#ixzz1DwWXf3PA ComGAP. Change Management. World Bank. American Productivity & Quality Center, ICF Kaiser. Organizational Change: Managing the Human Side. Houston. 1999 KOTTER, John P. Leading change. Boston: Harvard Business School Press. 1996. Booz Allen Hamilton Inc. Ten Guiding Principles of Change Management. 2004.

Vím, že jsme ukončili modul řízení změn, ale tyto odkazy na literaturu vám mohou pomoci rozšířit své znalosti a pochopit další problémy.

57

Seznam literaturyChick, G., (2009) The cycle of grief - helping to deal with unexpected change, Human Resource Management International Digest, Volume 17, Number 3, 2009 , pp. 27-28(2)Fisher, J. M. (2005). A Time for change, Human Resource Development International vol 8:2 (2005), pp 257 – 264, Taylor & Francis

2009 study – Best practices in Change Management http://dynamicsofhr.files.wordpress.com/2009/11/kotter-change-2.jpg http://www.prosci.com/scart/index.pl?t=cm http://www.pmhut.com/pmo-and-project-management-dictionary http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm http://www.themanager.org/strategy/change_phases.htm http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_identity http://work911.com/articles/comchan.htm MNEMOS, Enterprise Cultural Heritage Management, Competences and Skills, 2010 http://www.alagse.com/hr/hr2.php (Guest, 1987) http://www.businessballs.com/organizationalchange.htm (MNEMOS, Enterprise Cultural Heritage Management, Competences and Skills, 2010

http://dynamicsofhr.files.wordpress.com/2009/11/kotter-change-2.jpg

http://www.prosci.com/scart/index.pl?t=cm

http://www.pmhut.com/pmo-and-project-management-dictionary

Učební text obsažený v tomto dokumentu byl připravený týmem projektu MNEMOS s využitím řady dalších zdrojů. Řešitelský tým projektu MNEMOS si vyhrazuje právo měnit termíny a podmínky použití tohoto vzdělávání bez předchozího upozornění a kdykoliv. Učební text byl zpracován pouze pro účely vzdělávání a nenabízí právně závazné poradenství. Uuební texty a webové stránky www.enterpriseculturalheritage.org jsou k dispozici “tak jak jsou” a “tak jak jsou přístupné”.

Řešitelský tým projektu MNEMOS nezaručuje a negarantuje, že:a)vybrané informace do učebních textů a na webové stránky jsou vyčerpávající, úplné, ověřené, přehledné a přesné;b) učební texty jsou chráněny autorskými právy a není povoleno jejich neautorizované užití a šíření v rozporu s autorským zákonem.c)učební texty a webové stránky budou bez přerušení a bez chyb; ad)Server, ze kterého učební texty a webové stránky jsou k dispozici, je bez virů nebo chyb.

Prohlášení

Licencováno u Creative Commons Attribution 3.0 Unported License.

59

Ukončení vzdělávání v modulu Řízení změn.

Pro zmenšení prezentace na obrazovce zmáčkněte ESC klávesu na klávesnici.

Co chcete dělat nyní?

Můžete zodpovědět otázky a potvrdit si jak jste porozuměli problematice řízení změn (pro tento postup se musíte registrovat na http://training.enterpriseculturalheritage.org )

anebo

můžete pokračovat ve studiu dalšího modulu – Řízení dědictví.

Documents

Vzdělávání pro řízení změn