Upload
aimee
View
64
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
2. Řízení změn v podniku. Provádění změn Řízení změn, ad hoc přístup Proces řízení změn Úspěšnost provádění změn Rizika provádění změn Bariéry zavádění změn. Provádění změn - 1. Způsob provádění změn Živelné postupy (časté) nekoordinované přístupy - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 1/24
2. Řízení změn v podniku
Provádění změn Řízení změn, ad hoc přístup Proces řízení změn Úspěšnost provádění změn Rizika provádění změn Bariéry zavádění změn
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 2/24
Provádění změn - 1
Způsob provádění změn Živelné postupy (časté)
nekoordinované přístupy účelová řešení problémů bez ohledu na ošetření jejich
dopadů a vazeb– ad hoc – snížení počtu pracovníků, krácení nákladů,
stěhování… procesně nepodložené organizační změny izolovaná ad hoc řešení aj. nepodporující strategické cíle
podniku.– Často jsou měřítkem mocenských posic, resp.
nástrojem krizového řízení.
Koordinovaný (procesní) přístup
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 3/24
Provádění změn - 2
Realizovaná změna produktu/služby může měnit jejich procesy (+ parametry) způsob monitorování a měření technické a obchodní parametry popis a dokumentaci způsob výkaznictví proškolení obsluhy a provozních pracovníků SW aplikace, technické vybavení.. počet, kvalifikaci a rozmístění pracovníků motivaci a způsob odměňování organizační uspořádání podniku…
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 4/24
Řízení změn, ad hoc přístup - 1
Obchodní procesy
Řídící procesy
Podpůrné procesy
Vedení
Divize 1
Útvar vývoje IT systému A
Divize 2 Divize 3 Divize N
Útvar vývoje IT systému B
Útvar vývoje IT systému X
rozhodnutí
rozhodnutí
požadavek
Organizačníútvar
Organizačníútvar
Často stávající stavČasto stávající stav
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 5/24
Řízení změn, ad hoc přístup - 2
Nedostatky zadávání požadavků – ad hoc přístup Požadavky jdou často přímo na řešitele Zohledňují často pouze pohled a zájmy požadujícího útvaru
(nejsou koordinovány s požadavky ostatních útvarů) Není dostatečně analyzován dopad realizace požadavku na
provoz stávajících i připravovaných aplikací, poskytované produkty a služby, personál, technické a další vybavení
Požadavek většinou neobsahuje odhad náročnosti jeho realizace
Požadavky jsou někdy upřesňovány,resp. měněny až v průběhu realizace nebo dokonce v průběhu pilotního provozu
Některé požadavky jsou na úrovni idejí, nejsou ekonomicky a obchodně podložené
PříčinaNeexistuje jednoznačný a průhledný proces (s definovanými
odpovědnostmi) pro přebírání požadavků na IT, jejich posouzení, přijmutí či odmítnutí, vykazování a posouzení
přínosů jejich realizace
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 6/24
Proces řízení změn - 1
Vedení
Požadavek
Organizačníútvar
Organizačníútvar
Change Management
Obchodní procesy
Řídící procesy
Podpůrné procesy
Útvar vývoje IT systému A
Útvar vývoje IT systému B
Útvar vývoje IT systému X
Divize 1 Divize 2 Divize 3 Divize N
strategie
strategie
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 7/24
Proces řízení změn - 2
Základní principy Proces řízení změn je řízen centrálně Proces poskytuje aktuální informace o změnách, jejich stavu a
měněných položkách. Ty jsou přístupné pro všechny role, podílející se na procesu řízení změn, a dále pro všechny projektové vedoucí a liniové manažery
Požadavek na změnu musí být jednoznačný, srozumitelný, postihující případné dopady na okolí a obchodně zdůvodnitelný. Požadavek předkládá pouze zplnomocněný pracovník (např. vedoucí projektu, příslušný liniový vedoucí, správce produktu apod.)
Analýza dopadů navrhované změny a způsobu její předpokládané realizace na okolí (na projekty, obchodní činnosti, infrastrukturu apod.) je prováděna důsledně a zodpovědně (např. v Technical Advisory Team)
Rozhodnutí o realizaci změny je rozhodnutí průřezové, obchodní a provádí ho určená manažerská úroveň
Proces řízení změn je navržen způsobem umožňujícím outsourcovat vybrané části procesu bez ztráty možnosti nadále řídit celý proces
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 8/24
Proces řízení změn - 3
RFC
Requestowner
Přijetí, kontrolaa monitorování
Changemanager
Návrh řešenía analýza dopadů
odmítnuto
odložit na … Rozhodovacísubjekt
Řízeníimplementace
změny Implementacezměny
ProjectManager
Protokolo předání
Evaluation &Decision
RFC realizovat
realizovatpo úpravě
Changemanager
Changemanager
Changemanager
Requestowner
TAT
Správakonfigurací
Requestowner
KonfiguračníDB
Rámcovýmodel procesu
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 9/24
Proces řízení změn – 4
RFC
Requestowner
Přijetí, kontrolaa monitorování
Návrh řešenía analýza dopadů
Řízeníimplementace
změny Implementacezměny
Protokolo předání
Evaluation &Decision
RFC realizovat
Change DB
BusinessDriven
ITDriven
ITcooperation
Businesscooperation
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 10/24
Proces řízení změn - 5
RFC
Requestowner
Přijetí, kontrolaa monitorování
Návrh řešenía analýza dopadů
odmítnuto
odložit na … Rozhodovacísubjekt
Řízeníimplementace
změny Implementacezměny
ProjectManager
Protokolo předání
Evaluation &Decision
RFC realizovat
realizovatpo úpravě
Changemanager
Requestowner
Requestowner
Projekt
Zadání projektu je klíčovým výstupem procesu řízení změn
Koordinace aktivit
zajištění zdrojů
Fáze I
Sponzor
Iniciace(zahajování)projektu
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 11/24
Proces řízení změn - 6
Základní činnosti Přijetí, kontrola a monitorování RFC Analýza dopadů a návrh řešení RFC
vliv na IT infrastrukturu, obchodní aplikace, současné IT služby, dokončované i plánované projekty, obslužný personál, kvalitu a schopnosti konečných uživatelů, potřebné prostory aj.
odhady rizik spojených s požadovanou změnou Schvalování změny
Rozhodnutí o realizaci, odložení nebo zamítnutí RFC Řízení schválené implementace změny, včetně
Monitorování klíčových kroků při vývoji a zavádění změny Koordinace obnovy (plány návratu do stavu před změnou v
případě vyskytnutí se závažných problémů, např. v IT prostředí) Akceptace realizované změny, ukončení RFC a jeho archivace
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 12/24
Proces řízení změn - 7
Role Request Owner (oprávněný žadatel o změnu - vedoucí projektu, příslušný
liniový vedoucí, správce produktu apod.) Předkládá a specifikuje požadavek na změnu Zdůvodňuje požadavek v celém procesu řízení změny Akceptuje realizovaný požadavek Je zodpovědný za veškerou komunikaci v oblasti své působnosti ohledně
požadované změny, resp. dalších relevantních změn Change Manager (zodpovědný za řízení celého procesu řízení změn a
koordinaci zdrojů v rámci procesu) Přijímá, kontroluje a eviduje relevantní požadavky na změny, spravuje
databázi všech přijatých požadavků a průběžně monitoruje jejich stav Koordinuje přijaté požadavky co se týče rozsahu a časové posloupnosti Zajišťuje vypracování návrhů řešení požadavků (včetně analýzy dopadů) Předkládá technicky odsouhlasené návrhy k projednání a odsouhlasení
příslušné autoritě (rozhodovací roli) Řídí postup realizace změny
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 13/24
Proces řízení změn - 8
Role – pokračování TAT (Technical Advisory Team)
– je složený ze specialistů z různých oblastí a provádí analýzu dopadů navrhované změny a způsobu její předpokládané realizace na okolí (na projekty, obchodní činnost, infrastrukturu apod.)
Rozhodovací subjekt– Change Manager – rozhoduje o realizaci změn lokálního
působení– Change Decision Commetee (výbor, složený z ředitelů a
manažerů, do jejichž oblasti působení bude mít realizovaná změna dopad). Rozhoduje o realizaci průřezových (komplexních) změn do finančního objemu xy mil. Kč.
– Vrcholové vedení - bude rozhodovat o realizaci strategických změn a o změnách, eskalovaných z úrovně Change Decision Commetee.
Project manager– řídí implementaci odsouhlasené změny projektovým
způsobem– využívá interní i externí dodavatele
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 14/24
Proces řízení změn - 9
Přínosy Možnost efektivního provádění velkého množství změn bez
kolizí, neúnosných rizik a event. předělávek Uplatnění celopodnikového přístupu při hodnocení
oprávněnosti a efektivity jednotlivých požadavků, objektivní hodnocení vzájemných vazeb a dopadů mezi jednotlivými požadavky, probíhajícími i plánovanými projekty a okolím
Zkrácení doby realizace změn a zvýšení kvality výstupů (zásadní zkvalitnění analytických fází, minimalizace nutnosti předělávek a dodatečných úprav)
Vyhodnocování možných rizik, souvislostí a dopadů navrhovaných změn na klienty, kvalitu a dostupnost poskytovaných služeb a produktů
Zlepšení interní komunikace (mezi útvary i obory)
Kontinuální rozvoj podniku
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 15/24
Procesnícontrolling
Řízení portfoliaproduktů a
služeb
Řízení změnŘízení změn
Marketingovývýzkum
Zadáníprojekturealizace
změny
- vytvořit- modifikovat- zrušit
Proces řízení změn - 10
Podnikovástrategie
?
Procesní přístup
?
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 16/24
Úspěšnost provádění změn - 1
Fakta: Ze všech sledovaných projektů reengineeringu
uspělo pouze 20 až 30 % (Hammer, Champy) Jen 23 % ze sledovaných akvizic a sloučení zaplatilo
své náklady Pouze 43 % ze sledovaných aktivit o zvýšení kvality
bylo považováno za dostatečně úspěšné…
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 17/24
Úspěšnost provádění změn - 2
Porozumění “problému”
Návrh řešení
Projednávání změny
Vyladění stanovisekzúčastněných stran
Vypracování plánů
Sledování dopadů změny
Provedení plánovaných
změn
dopady
návrat ?
Postup realizace změny - technický přístup
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 18/24
Úspěšnost provádění změn - 3
Vzniknespokojenosti
Přechod A -> B
Realizace(implementace) změnyA B
Přijetínovéhostavu
Projekt
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 19/24
Úspěšnost provádění změn - 4
Vyvolání pocitu naléhavosti
(nespokojenosti se stávajícím stavem)
Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny
Vytvoření vize a strategie
Komunikace (transformační) vize
Vytváření krátkodobých
vítězství
Zakotvení nových přístupů do
podnikové kultury
Využití výsledků pro podporu dalších změn
Postup realizace změny – vytváření „prostředí“
Delegovaní v širokém měřítku
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 20/24
Rizika provádění změn - 1
Systémová vyplývají ze způsobu
– fungování organizace (v běžném provozu většinou skryté), např.
• Vrcholové řídící a rozhodovací procesy jsou neefektivní, nekonzistentní, nejsou provázány jednotlivé úrovně řízení
• Není jednotné porozumění potřebám podniku• Rutinní rozhodování a operativní řízení neutralizují
koncepční záměry a rozhodnutí• Zaměření na specifická (účelová) řešení• Nejsou dostatečně definovány role, zodpovědnosti,
klíčové procesy, používané metodiky aj.– komunikace v organizaci (oficiální i neoficiální)
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 21/24
Rizika provádění změn - 2
Personální rezistence vůči změnám (hrozí ve všech fázích realizace
změny) příčiny např.
• riziko změny je považováno jako větší než riziko zachování stávajícího stavu
• lidé postrádají vzorové role pro nové aktivity• lidé se obávají skrytých zájmů realizátorů změny• lidé si myslí, že navrhovaná změna je špatný nápad
důvody rezistence– informační úroveň
• nedostatek informací• nesouhlas s myšlenkou změny• nedorozumění
– psychologická, např.• ztráta moci a kontroly• ztráta respektu• pocit nepřipravenosti na novou situaci• příliš mnoho změn v krátkém období
Je nutné využívatoficiální komunikaci a nezaměřovat se na technické a organizačníaspekty, taktizování aj.
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 22/24
Rizika provádění změn - 3
Profesní celé útvary se obávají důsledků
změny
Sféra řízení nedostatečná podpora managementu neochota managementu prosadit dosažené výsledky celková rezistence managementu zejména při
změnách způsobu řízení, transformacích, velkých organizačních
změnách
resistence
nízká
Prodej Marketing - Nákup - Výroba Výzkum a vývojIT
vysoká
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 23/24
Bariéry zavádění změn - 1
Nedostatečná podpora managementu
(zejména při změnách způsobu řízení, transformacích organizací, přechodu na procesně řízené podniky ..)
Konzervativní myšlení a stereotypy Změna vyžaduje kreativní myšlení, schopnost překonávání
návyků, vidět „přes stromy les“
Neochota managementu prosadit dosažené výsledky Nedostatek sebereflexe Negativní přístup pracovníků k odsouhlaseným změnám
© Ing. V. Šebek, CSc.
Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 24/24
Bariéry zavedení změn - 2
Pocit, žejsme skvělí