w20150305203717290_7000028891_04-26-2015_194008_pm_S4 MEJORA CONYINUA

7/26/2019 w20150305203717290_7000028891_04-26-2015_194008_pm_S4 MEJORA CONYINUA

1/32

Mejora Continua

Ing. Pedro De Bracamonte Morales

Trujillo, Abril 2015


2/32

Video Introductorio
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/MEJORA%20CONTINUA.wmv


3/32

Definicin de mejora continua

Accin recurrente que aumenta la capacidad para cumplir losrequisitos.
http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=aV0hZ5gquYpomM&tbnid=MCKPGPpUzH-IEM:&ved=0CAUQjRw&url=http://nuevadirecci.blogspot.com/&ei=GfVAUrL_BozQ8wTM0oGwCw&bvm=bv.52434380,d.eWU&psig=AFQjCNHfSYdu5bUbald6JHbLdWaAnHEPug&ust=1380075124691331


4/32

La mejora como un proceso

ENTRADAS

PROCESO

VALOR AGREGADO

EFICIENCIA EFICACIA

EFECTIVIDAD

SALIDAS


5/32

En resumen---

EL MEJORAMIENTO :

ES UNA ACTIVIDAD CONTINUA.

ES UNA ACTIVIDAD PROACTIVA.

SE CENTRA EN LA SATISFACCIN DE LOSCLIENTES.

SE LOGRA MEJORANDO LOS PROCESOS.


6/32

El espiral del mejoramiento continuo

COMPRAS

DISPOSITIVOS DESEGUIMIENTO Y MEDICIN

PRODUCCIN Y PRESTACINDEL SERVICIO

SEGUIMIENTO DEPRODUCTO Y PROCESO

DISEO Y DESARROLLO

INVESTIGACIN DE NECESIDADES DELCLIENTE

EVALUACIN DE LA PERCEPCIN DELCLIENTE

PLANIFICACIN DE PROCESOS

ALMACENAMIENTO

Y DESPACHO

ACCIONES CORRECTIVASY PREVENTIVAS

AUDITORAS


7/32

Ciclo de mejora Continua
http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=SgT35BsLYuHFCM&tbnid=emKZvFT5ywl9LM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.calidad-gestion.com.ar/boletin/58_ciclo_pdca_estrategia_para_mejora_continua.html&ei=Y_VAUo-HBIrS9gSW34CYCQ&bvm=bv.52434380,d.eWU&psig=AFQjCNHfSYdu5bUbald6JHbLdWaAnHEPug&ust=1380075124691331


8/32

1. Planificar

Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir loscambios necesarios en el proceso previamente diseado. EstePlan debe contemplar todos los aspectos que permitanconducir el proceso hacia la excelencia y, en este sentido,

debe responder a las siguientes preguntas: Quin lleva a cabo la mejora?:

Cmo se lleva a cabo?:

Cundo?:

Qu se necesita?:


9/32

2. Ejecutar

Consiste en hacermejor las cosas,asegurando que se midenlos resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final delproceso (la cantidad y la entrega de servicios, la calidad de losmismos, etc.).

Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contarcon un Sistema de Informacin Integral en el que secontemplen las diferentes dimensiones de la calidad, seutilicen diferentes mtodos para obtener la informacin, y

estn diseados los indicadores de evaluacin precisos


10/32

3. Evaluar

Se trata de buscar continuamente las causas de los errores ydesviaciones en los resultados, interrelacionando los flujos desalida del proceso con las expectativas previas de los usuarios,ya que la gestin de procesos, si bien consiste en mejorar las

cosas que ya se vienen haciendo, pone especial nfasis en elparaquinse hacen y en el cmose deben hacer.


11/32

4. Actuar

Consiste en intervenir en el proceso para solucionar losproblemas de calidad, analizando las intervenciones factiblesdentro del mbito concreto de aplicacin, y buscando elconsenso entre los profesionales que lo lleven a cabo.


12/32

La ruta de la calidadEL PROBLEMA

LA SITUACIN ACTUAL

EL ANLISIS

LAS ACCIONES

LA EJECUCIN

LA VERIFICACIN

LA NORMALIZACIN

EL MEJORAMIENTO


13/32

La ruta de la calidad

VERIFICACIN

ESTANDARIZAR

MEJORAMIENTO CONTINUO

A P

V H

5

1

7

6

4

3

28

IDENTIFICACIN

OBSERVACIN

ANLISIS

PLAN DEACCIN

EJECUCIN

CONCLUSIN YMEJORAMIENTOFUTURO


14/32

1. Identificacin: Cinco por qus

Qu es?Tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase deanlisis de problemas para buscar posibles causas principales deun problema.

La tcnica requiere que el equipo pregunte PorQueal menoscinco veces, o trabaje a travs de cinco niveles de detalle. Unavez que sea difcil para el equipo responder al Por Qu, lacausa ms probable habr sido identificada.


15/32


Cundo se Utiliza?Al intentar identificar las causas principales ms probables de unproblema.

Como se Utiliza?Realizar sesin de lluvias de Ideas.Una vez que las causas probables hayan sido identificadas,empezar a preguntar Porqu es as ? o Porqu esta pasandoesto?

Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces. Estoreta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas yaprobadasy ciertas.


16/32


Monumento de LincolnSe descubri que el monumento de Lincoln se estabadeteriorando ms rpido que cualquiera de los otrosmonumentos de Washinton D.C.,POR QUE?

Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otrosmonumentos. POR QUE?Haba ms pjaros alrededor del monumento del Lincoln queen cualquier otro monumento, particularmente la poblacin degorriones era mucho ms numerosa,POR QUE?


17/32


Monumento de LincolnHaba ms comida preferida por los gorriones en elmonumento de Lincoln especficamente caros, POR QUE?Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento deLincoln era diferente a la de los otros monumentos y estailuminacin facilitaba la reproduccin de caros.

Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.


18/32

4. Establecimiento de un plan deaccin

What? Quese har (detectar, eliminar, reducir, mitigar)

Why? Porqu aplicar la accin (que se espera obtener)

Where? Dndese debe implementar y medir la accin.

Who? Quiendebe implementar la accin.

When? Cundose debe implementar y medir la accin

How? Cmo se debe implementar (procedimientos).

How much? Cuntose debe invertir en la implementaciny medicin de la accin.

METODOLOGA 5W 2H


19/32

Mejora Continua


20/32

Tipos de equipos

EQUIPOS DE MEJORA

CRCULOS DE CALIDAD

GRUPOS DE INTERVENCIN


21/32

EQUIPOS DEMEJORA

Personas de un mismo o diferente departamento que serenen para mejorar el nivel de calidad y productividad de unproceso o producto

Participacin obligatoria

Se disuelven una vez resuelto el problema


22/32

GRUPOS DEINTERVENCIN

Resolucin de un problema grave, elegido por la direccin,que debe resolverse de inmediato

Miembros altamente capacitados

Participacin obligatoria

Desintegracin cuando se resuelve el problema


23/32

CRCULOS DECALIDAD

Grupo de personas del mismo departamento que se reunenvoluntariamente para estudiar, mediante reuniones periodicas(por ejemplo, 1-2 veces por semana), los problemas decalidad que acontecen en su area de trabajo

Estructura de equipos (Crculos de


24/32

Estructura de equipos (Crculos de

Calidad)

Comit directivo: supervisa, planifica y controla

Facilitador: responsable de generar confianza en losmiembros, mantener el espritu participativo, asesorar

Lder: supervisa al grupo y genera un ambiente participativo

Miembros


25/32

Estructura de Equipos (Crculos de

Calidad)


26/32

Causa de fracasos de Crculos deCalidad

Dificultades financieras de la empresa

Falta de apoyo financiero

Flexibilidad de la fuerza de trabajo: promociones, movilidad.

Falta de tiempo de lderes y miembros. Poco apoyo de mandos intermedios.

Falta de formacin, reconocimiento, y respuesta de direccina los resultados de las reuniones.


27/32


28/32

PROCESO DE RESOLUCIN DEPROBLEMAS

Identificacin del proyecto

Organizacin de los equipos

Diagnstico de las causas

Bsqueda de una solucin Seguimiento de resultados


29/32

Mecanismos para la evaluacin deseguimiento de procesos

Repeticin del ciclo de mejora continua

Benchmarking

Auditoria de Calidad


30/32

Benchmarking El Benchmarking es un mtodo de comparacin de los

procesos de una organizacin con los que realiza otra,escogida por ser representativa de las mejores de su clase.

Sus objetivos y caractersticas principales son:

Pretende mejoras rpidas en procesos ineficientes queprecisan cambios mayores.

Se centra en procesos y prcticas, no en productos.

Requiere planificacin y documentacin precisa de losprocesos que se van a abordar.

Es un proceso sin fin puesto que ser elmejor es unconcepto dinmico.

Requiere de un compromiso explcito de la Direccin en sudisposicin al cambio y en el apoyo a la globalidad delproceso.


31/32

Niveles de benchmarking

Estratgico: cuando se pretende conocer las estrategias dexito de las empresas lderes; afecta a la posicin de laempresa en relacin con sus competidores.

Funcional: compara prcticas y servicios; est en relacin con

procesos internos ms prximos al cliente (tiempo derespuesta, servicios alternativos).

Operativo: identifica las prcticas ms efectivas y mejoraaspectos concretos (reducir tiempos, evitar duplicidades).


32/32

Pasos para el benchmarking

Identificar el rea a analizar

Seleccin del proceso

Creacin del equipo de trabajo

Determinar las empresas a estudiar Anlisis de la informacin obtenida

Implantacin

Monitorizacin del cambio

Garantizar la actualizacin peridica de los benchmarks

Documents

w20150305203717290_7000028891_04-26-2015_194008_pm_S4 MEJORA CONYINUA