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OPTIMIZACIÓN DE LOS MACRO-PROCESOS DE HSEQ Y MEJORA EN BIO D
S.A.
GLADYS MADELEYM RAMIREZ RIAÑO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.
2017
OPTIMIZACIÓN DE LOS MACRO-PROCESOS DE HSEQ Y MEJORA EN BIO D
S.A.
GLADYS MADELEYM RAMIREZ RIAÑO 20132377071
Proyecto de pasantía empresarial para optar al título de Ingeniera de Producción
DIRECTOR ING. MANUEL MAYORGA MORATO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.
2017
NOTA DE ACEPTACIÓN
__________________________________________
Director: Ingeniero Manuel Mayorga Morato
__________________________________
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DEDICATORIA
Cuando pienso en dedicar el resultado de un trabajo que proviene no solamente
de la planificación de un proyecto de grado, si no toda una carrera en la
Universidad Distrital, se me vienen a la mente una gran cantidad de personas que
han permitido a lo largo de este tiempo finalizar mis estudios y hacer de mi la gran
profesional que soy hoy en día, primero quisiera agradecer y dedicarle a Dios este
importante logro, ha sido y confió en que seguirá siendo mi guía incondicional y
apoyo aun en los momentos más difíciles y quien me ha brindado grandes
recompensas al esfuerzo realizado tanto en la etapa de tecnología como
ingeniería y en general en mi vida personal y profesional, en segundo lugar a mis
padres quienes con su amor y esfuerzo siempre han dado todo de sí y más para
que logre cumplir uno de mis sueños como lo es ser ingeniera de una Universidad
tan exigente como lo es la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y
quienes con sus consejos, palabras de apoyo y acciones me ayudaron en este
camino, continuando quisiera dedicarlo a mis abuelos y hermanos quienes han
creído en mí y los primeros con sus enseñanzas de no rendirse y perseverar para
lograr lo que se quiere me llenaron de fuerzas, de igual forma dedicar este logro a
mi novio quien estuvo a mi lado en momentos difíciles cuando el cansancio, el
estrés y la presión me llevaban a querer renunciar porque me sentía sin fuerzas o
sentía que no tenía las capacidades para lograrlo y con su amor y apoyo me
hacían abrir los ojos frente a todo el potencial que tenía y que cuando se
necesitaba decir las cosas duras tenía el coraje de plantearlo y me ayudaron a
crecer, quien no solo me apoyo emocionalmente sino que además se esforzaba
en ayudarme en la parte académica y demás tareas que pudiera tener con el fin
de liberar o hacer más fácil de llevar la carga, dedicarlo a mi familia Bio D, quienes
desde el Gerente General, pasando por mi lider y hasta los señores de la portería,
conductores y proveedores brindaron un gran apoyo al dar los tiempos necesarios
para mi estudio, ayudarme a encontrar quien me acercara al transporte y poder
llegar a tiempo a las clases, quienes estaban pendientes de mis avances y con tan
solo preguntar cómo iba en la universidad me permitían ver su interés sincero en
que cumpliera mi meta, a todas estas personas y todas aquellas que quizás no he
podido mencionar pero estuvieron a lo largo de este camino mil gracias siempre
contaran con toda mi gratitud y este trabajo no es resultado solo de mi esfuerzo
sino la unión de todos los granitos de arena que brindaron para que hoy logre este
gran objetivo.
AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer a la ingeniera Carolina Betancourt quien no solamente fue mi
lider de proceso en Bio D, sino que además fue un apoyo incondicional durante mi
carrera profesional y en el proyecto con el cual me podre graduar, sus
conocimientos tanto profesionales como en el ser permitieron que fortaleciera mis
habilidades y conocimientos y obtener este resultado que es de gran satisfacción
no solo para mi si no que ha generado un impacto positivo en la organización.
Mencionar de forma muy especial al ingeniero Tito Salcedo Gerente General de
Bio D, quien apoyo en todo momento el proyecto y ha brindado los recursos para
llevarlo a cabo además de ir más allá y motivar el cumplimiento del logro de
graduarme como ingeniera de producción.
Resaltar el trabajo en equipo de todos los colaboradores de Bio D S.A. quienes
aportaron para la adecuada realización del proyecto e implementación de las
soluciones.
Finalmente agradecer al ingeniero Manuel Mayorga Morato por su guía y
contribución al proyecto quien siendo director del proyecto de grado aporto a
obtener este importante resultado.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1
JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 3
1. GENERALIDADES .................................................................................... 4
1.1 PROBLEMA............................................................................................ 4
1.1.1 Formulación .................................................................................... 5
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................... 6
1.2.1 General ........................................................................................... 6
1.2.2 Específicos ..................................................................................... 6
1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE ................................................................. 6
1.4 METODOLOGÍA ..................................................................................... 7
1.4.1 Tipo De Investigación ..................................................................... 7
1.4.2 Metodología .................................................................................... 8 2. MARCO DE REFERENCIA ...................................................................... 10
1.5 MARCO HISTÓRICO ........................................................................... 10
1.5.1 Fabricación de otros productos químicos n.c.p. CIIU 2029 ........... 10
1.5.2 Bio D S.A. .................................................................................... 14
1.6 MARCO TEÓRICO ............................................................................... 15
1.6.1 Planeación .................................................................................... 15
1.6.2 Sistema ........................................................................................ 16
1.6.3 Investigación de operaciones ....................................................... 16
1.6.4 Proceso ........................................................................................ 17
1.6.5 Documentación de Procesos ........................................................ 17
1.6.6 Beneficios ..................................................................................... 17
1.6.7 Procesos de Documentación ........................................................ 17
1.6.8 Teoría de Restricciones – TOC .................................................... 18
1.6.9 Cultura de Accountability .............................................................. 19 3. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL .................................................... 22
1.7 PLATAFORMA ESTRATÉGICA ........................................................... 22
1.7.1 Caracterización del Producto ........................................................ 24
1.8 SELECCIÓN DE MACRO-PROCESOS HSEQ Y GESTIÓN DE MEJORA28
1.8.1 Caracterizaciones Procesos HSEQ y Gestión de Mejora .............. 28
1.9 ANÁLISIS PROCESOS – SUB-PROCESOS ........................................ 33
1.9.1 Priorización de problemas ............................................................ 35
1.9.2 Análisis sub-proceso Documentación - TOC ................................ 38
1.9.3 Análisis sub-proceso Gestión de Riesgos – Árbol de problemas .. 40
1.9.4 Análisis sub-procesos Auditorias e Inspecciones – Diagrama de Ishikawa .................................................................................................... 41
1.9.5 Análisis sub-proceso PQRS – Matriz DOFA ................................. 43
1.9.6 Análisis sub-proceso AICI - TOC .................................................. 45
1.9.7 Análisis sub-proceso Gestión de hallazgos – Matriz de Vester / Pirámides Accountability ........................................................................... 47
4. PLAN DE OPTIMIZACIÓN ....................................................................... 52
1.10 CAUSAS COMÚNES – SISTEMÁTICAS .............................................. 52
1.11 PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES SISTEMÁTICAS Y RAMAS
NEGATIVAS ................................................................................................ 54
1.11.1 Generación del Proyecto de Implementación Sistema de Información del Sistema Integrado de Gestión en Bio D S.A. .................... 59
1.11.2 Plan de optimización Sub-proceso Documentación ...................... 60
1.11.3 Plan de optimización Sub-proceso Gestión del Riesgo ................. 66
1.11.4 Plan de optimización Sub-proceso Auditorias e Inspecciones ...... 68
1.11.5 Plan de optimización Sub-proceso PQRS ..................................... 70
1.11.6 Plan de optimización Sub-proceso AICI y Gestión de Hallazgos .. 72 5. CONCLUSIONES ..................................................................................... 79
6. RECOMENDACIONES ............................................................................ 80
7. BIBLIOGRAFÍA E INFOGRAFÍA ............................................................. 81
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Capacidad instalada Biodiesel en Colombia ........................................... 13
Tabla 2. Ventas de Biodiesel en Colombia enero 2016 – diciembre 2016 ............ 13
Tabla 3 Características Técnicas Biodiesel Premium ........................................... 26
Tabla 4 Evaluación de influencia .......................................................................... 49
Tabla 5. Matriz de priorización del proyecto de implementación del sistema de
información SIG ................................................................................................... 59
Tabla 6. Presupuesto proyecto ........................................................................... 60
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Proceso básico para la producción de Biodiesel ................................... 11
Figura 2. Distribución del porcentaje de mezcla de biodiesel en Colombia .......... 12
Figura 3. Producción y venta de biodiesel por mes año 2016 .............................. 14
Figura 4. Pirámide de Resultados Accountability ................................................. 20
Figura 5: Árbol de MCI’s Bio D S.A. .................................................................... 23
Figura 6. Diagrama Mapa de Procesos ................................................................ 24
Figura 7. Materia Prima: CPO .............................................................................. 24
Figura 8. Producto Intermedio: RBD ................................................................... 25
Figura 9. Producto Final: Biodiesel Premium ....................................................... 25
Figura 10. Producto Terminado Biodiesel Premium 360 ...................................... 27
Figura 11. Producto Final: Glicerina ..................................................................... 27
Figura 12. Flujo HSEQ ......................................................................................... 30
Figura 13. Flujo Gestión de Mejora: ..................................................................... 32
Figura 14. Arbol de realidad actual ARA – Sub-proceso Gestión de Documentos.39
Figura 15 Árbol de problemas Gestión de Riesgos .............................................. 41
Figura 16. Diagrama de Ishikawa ......................................................................... 42
Figura 17. Análisis ARA Sub-proceso AICI .......................................................... 46
Figura 18. Plano Cartesiano de influencia ............................................................ 49
Figura 19. Árbol de problemas ............................................................................. 50
Figura 20. Pirámide R1 Causa 1 .......................................................................... 51
Figura 21. Pirámide R1 Causa 2 .......................................................................... 51
Figura 22. Flujo eliminación de documentos ........................................................ 61
Figura 23. Flujo de proceso de documentación en el sistema Soft Expert............ 63
Figura 24. Mapa de procesos base de la estructura del sistema Soft Expert ....... 64
Figura 25. Portal de documentación ..................................................................... 65
Figura 26. Complemento portal de documentación .............................................. 65
Figura 27. Informe de vigencia de documentos .................................................... 66
Figura 28 Categorías Planes y Programas HSEQ ................................................ 66
Figura 29. Matriz de riesgos en Soft Expert ......................................................... 67
Figura 30. Formulario PQRS en Soft Expert ........................................................ 71
Figura 31. Flujo sub-proceso hallazgo menor en Soft Expert ............................... 73
Figura 32. Flujo de hallazgos mayores en Soft Expert ......................................... 75
Figura 33. Formulario reporte de hallazgo mayor en Soft Expert ......................... 76
Figura 34. Página Talento Bio D – Pilar Gestión de hallazgos ............................. 78
Figura 35. Página Talento Bio D – Catálogo de premios ...................................... 78
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1 Metodología para alcanzar los objetivos específicos y general. .............. 8
Cuadro 2. Pasos Accountability y comportamientos ............................................. 20
Cuadro 3. Problemas por sub-proceso identificado .............................................. 36
Cuadro 4. Matriz DOFA sub-proceso PQRS ........................................................ 44
Cuadro 5 Códigos por problema matriz de Vester ................................................ 47
Cuadro 6. Causas comunes ................................................................................. 52
Cuadro 7 Inyecciones y ramas negativas de las soluciones planteadas .............. 54
1
INTRODUCCIÓN
Bio D S.A. es una compañía colombiana que nace de la sinergia entre 12
palmicultores que buscando tener una sostenibilidad en su negocio y un impacto
positivo al ambiente, deciden crear una empresa dedicada a la producción de
biodiesel a partir del aceite de palma; este proyecto además se genera pensando
en obtener no solamente beneficios para los socios y el ambiente, sino además
brindar oportunidades de empleo, estabilidad y legalidad para la población del
llano colombiano apoyando al país al sustituir plantaciones ilegales con cultivos de
palma.
La cadena de valor del biocombustible de Bio D S.A. inicia con la siembra de
palma de aceite en los llanos orientales, para posteriormente recolectar el fruto y
ser llevado a las extractores y una primera etapa de refinación, obteniendo como
primer producto intermedio el aceite crudo de palma, este aceite es transportado
en carrro-tanques hasta la planta de producción de Bio D, donde se realiza la toma
de muestras para analizar la calidad del aceite que va a ser descargado y se
procede al descargue y de acuerdo al inventario y manejo de tanques el aceite
ingresa a la refinería donde después de un proceso físico-químico es transformado
en RBD (aceite refinado, blanqueado y desodorizado).
El RBD ingresa a la planta Lurgi, la cual es la encargada de realizar el proceso de
producción de biodiesel por medio de procesos y reacciones químicas que
permiten obtener como producto terminado el biodiesel y como sub-producto la
glicerina, el biodiesel terminado es muestreado por el proceso de inspección y
ensayo y se realizan análisis a los 12 parámetros establecidos por resolución del
ministerio de minas y energía, si el producto cumple con los niveles establecidos
por parámetro el producto es liberado y cargado en carro-tanques para ser
distribuido a nuestros clientes en diferentes regiones del país.
2
La cadena continua en los tanques de los distribuidores de combustible, los
cuales realizan una mezcla de Biodiesel con Diesel de acuerdo a la proporción
fijada por el Gobierno Nacional por región y es entregado a las estaciones de
servicio, el consumidor final son los compradores de este diesel (diesel +
%biodiesel) que generalmente es usado como combustible de vehículos y en
ocasiones industrias.
Como herramienta para continuar con el crecimiento de Bio D y sus procesos se
estableció el proceso de HSEQ para la implementación de un Sistema Integrado
de Gestión y un proceso de Gestión de Mejora, después de implementado el
Sistema se realiza una evaluación de Net Promotore Score que permite evidenciar
que el mismo está presentando una percepción negativa a nivel interno
argumentado en falta de conocimiento en los servicios prestados por los procesos
de HSEQ, falta de flexibilidad, facilidad y velocidad en los procesos, falta de apoyo
en la resolución de los eventos no deseables, actos y condiciones inseguras
detectados y falta de acceso a la información del Sistema y del proceso de Mejora.
Por lo planteado anteriormente se hace evidente la necesidad de realizar por
medio de este proyecto el análisis y optimización de los macro-procesos de HSEQ
y Mejora para darle flexibilidad y mayor efectividad al Sistema Integrado de
Gestión por medio de la metodología de TOC (Teoría de Restricciones) que
permitirá identificar las causas raíz de los efectos indeseables presentados y de
esta forma plantear las inyecciones o acciones correctivas y preventivas
necesarias, evaluando si generan efectos secundarios negativos (ramas
negativas) y tomando acciones pertinentes que permitan implementar acciones
eficaces, de igual forma se utilizara la metodología de ACCOUNTABILITY con el
fin de establecer las causas desde la responsabilidad de las personas en la
ejecución de procesos que aseguren el cumplimiento de las metas y objetivos
propuestos.
3
JUSTIFICACIÓN
En la actualidad para cualquier organización es indispensable contar con sistemas
de gestión flexibles y efectivos que permitan la mejora continua en sus procesos
productivos y que ayuden a garantizar la calidad final del producto, al brindar
herramientas que permitan trabajar a la organización como sistema y brinden un
valor agregado a los procesos clientes desde los macro-procesos transversales
como HSEQ y Mejora.
La finalidad del proyecto fue encaminada a la optimización de los macro –
procesos de HSEQ y Mejora en Bio D S.A., inicio con la recolección de
información e identificación de los inconvenientes presentados en los subprocesos
para posteriormente realizar el análisis de la información donde se evaluaron
necesidades de información y se establecieron mejoras a los procesos para
permitir ser más flexibles y que sean vinculantes con todos los actores de la
empresa para asegurar así que el Sistema Integrado de Gestión llegue a toda la
organización.
Posteriormente se evaluaron herramientas tecnológicas ofrecidas en el mercado
generando un análisis comparativo que permitió identificar y seleccionar la opción
más apropiada para la empresa y la optimización de los sub-procesos y en general
de los macroprocesos de HSEQ y Mejora aportando agilidad, efectividad y
asequibilidad.
Una vez seleccionada la herramienta tecnológica se procedió a parametrizarla y
se establecieron mecanismos para realizar la medición de los sub-procesos con el
fin de asegurar que el sistema sea sostenible en el tiempo y permita a los usuarios
recobrar la confianza y uso de las herramientas ofrecidas por el Sistema Integrado
de Gestión.
4
1. GENERALIDADES
1.1 PROBLEMA
Bio D es una empresa que participa activamente en la cadena de abastecimiento
de biocombustibles produciendo y comercializando biodiesel para ser mezclado
con el diésel fósil de acuerdo al porcentaje establecido a nivel nacional; el
biodiesel es producido a base de aceite de palma.
En Bio D S.A. se cuenta con los macro-procesos de HSEQ y Gestión de Mejora;
los cuales presentaban brechas y opciones de mejora en la ejecución de sub-
procesos lo que se veía reflejado en los resultados obtenidos en la primera prueba
de Net Promoter Score (encuesta para medir el nivel de lealtad de los clientes con
la empresa o procesos) realizada en cada uno de los procesos, en donde se
puede evidenciar que más del 50% de los encuestados son detractores es decir
que no recomendarían el proceso.
La retroalimentación generada por los dueños de proceso y personal involucrado
en los procesos de HSEQ permitió ver que se tiene una percepción negativa del
Sistema Integrado de Gestión, argumentado en que se presentaba una falta de
conocimiento en los servicios prestados por los procesos de HSEQ, falta de
flexibilidad, facilidad y velocidad en los procesos, falta de apoyo en la resolución
de los eventos no deseables, actos y condiciones inseguras detectados y falta de
acceso a la información del Sistema.
En la evaluación del Net Promotore Score del proceso de Mejora también se logró
identificar que se contaba con una percepción de un proceso lento por la demora
en la toma de decisiones, el tiempo requerido en los análisis, la complejidad en los
procesos, falta de comunicación inconsistencia en la información y dificultad en la
interpretación de los resultados obtenidos en indicadores, inductores y MCI´s del
proceso.
5
Las falencias también se han podido identificar más claramente por el proceso de
certificación en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007
en el cual se encontraba Bio D S.A., debido a que se evidenciaron diversos
problemas en cuanto al manejo de la documentación y registros, información de
auditorías y no conformidades (hallazgos), manejo de los procedimientos de
PQRS y en general dificultad para dar a conocer los resultados de los indicadores
por proceso.
A raíz de la situación presentada y teniendo en cuenta la importancia para Bio D
del Sistema Integrado de Gestión liderado desde estos dos Macro-Procesos, se
evidencio la necesidad de analizar más a fondo las falencias encontradas y
generar estrategias que permitieron la optimización de los procesos y la
implementación del software para la gestión del Sistema Integrado de manera
eficiente que genera un mayor valor para la organización y los procesos de la
misma.
1.1.1 Formulación
El Sistema Integrado de Gestión desde los procesos de HSEQ y Mejora
presentaban falencias en manejo de información, procesos poco flexibles,
robustos y complejos lo cual genero una percepción negativa de los procesos y el
Sistema, lo que con llevo al siguiente interrogante:
¿Cómo se pueden optimizar los procesos de HSEQ y Mejora desde sus sub-
procesos para volverlos más flexibles y agiles generando un valor agregado en el
Sistema Integrado de Gestión?
6
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 General
Optimizar los Macro-Procesos de HSEQ y Mejora en Bio D S.A. desde sus sub-
procesos para dar cumplimiento a las necesidades del Sistema Integrado de
Gestión.
1.2.2 Específicos
➢ Diagnosticar la situación en la que se encuentran los Macro – Procesos y
sub-procesos a evaluar para conocer la información actual.
➢ Determinar las ineficiencias de cada proceso para identificar las respectivas
causas.
➢ Elaborar propuestas de optimización de los procesos para seleccionar
cuales se desarrollarán.
➢ Implementar las mejoras propuestas en los procesos de acuerdo al alcance
para optimizar los macro-procesos.
1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE
Este estudio se desarrolló para Bio D S.A. y estuvo dirigido a los macro-procesos
de HSEQ y Mejora administrados desde las oficinas de la planta de producción de
Bio D ubicada en Facatativá.
El estudio se realizó para estos procesos, analizando la forma en la que llevaban a
cabo las operaciones en cada uno de ellos para dar posibilidades de mejora y se
realizó en un tiempo aproximado de 1 año y 5 meses, (I y II semestres del año
2016 y I semestre del año 2017) tiempo en el cual se presentó el proyecto e
informe a la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y funcionarios de la
entidad.
7
1.4 METODOLOGÍA
1.4.1 Tipo de Investigación
El proyecto se llevó a cabo a través de una investigación mixta debido a que se
identificaron las variables recogiendo y analizando datos sobre estas que
intervenían en la operación; además se realizaron en contextos situacionales, en
donde se contaban con registros y evidencias mediante técnicas como la
observación y las entrevistas en cada uno de los procesos.
De acuerdo a lo anterior las técnicas que se utilizaron para la realización del
trabajo de grado fueron las siguientes:
Observación directa: Se aplicó la técnica de observación directa que permitía
evidenciar y visualizar la realización de los diferentes procedimientos y
actividades.
Encuesta: Se realizaron encuestas por medio de herramientas como survey
monkey que permitió conocer más a fondo la percepción de las partes interesadas
en el proyecto y en los procesos objetos del estudio.
Entrevista: Se hicieron entrevistas en el proyecto, por medio de conversaciones
con los jefes de los macro - procesos, Gerentes, directores y jefes de los procesos
cliente junto con su equipo de trabajo. Finalmente, la información recolectada se
evaluó, se revisó y se validó por los gerentes de los maro-procesos.
Fases de la investigación
✓ Reconocimiento y diagnóstico de la información documentada referente a
los procesos.
✓ Evaluación y análisis de los procesos.
✓ Mejoramiento de procesos.
8
1.4.2 Metodología
Cuadro 1 Metodología para alcanzar los objetivos específicos y general.
OBJETIVO
GENERAL
Optimización de los Macro-Procesos de HSEQ y Mejora en Bio D S.A.
desde sus sub-procesos para dar cumplimiento a las necesidades del
Sistema Integrado de Gestión.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS
Diagnosticar la
situación actual en la
que se encuentran
los Macro – Procesos
y sub-procesos a
evaluar.
• Evaluación con los dueños de los Macro – procesos para definir el alcance del proyecto en los sub-procesos.
• El estudio inicio con la identificación de las falencias encontradas por sub-procesos y evidenciadas por medio de hallazgos (No conformidades) y comentarios de los detractores en la evaluación del NPS de cada Macro-proceso.
• Identificar la documentación requerida para el desarrollo del proyecto de acuerdo al alcance establecido.
Entrevistas,
Fuentes
documentales,
Material
magnético
Determinar las
oportunidades de
mejora de cada
proceso.
• Análisis de los efectos indeseables evidenciados en cada sub-proceso por medio de la metodología de TOC.
• Evaluación de cada actividad y procedimiento de los sub-procesos con el fin de conocer la mayor parte de la información pertinente para facilitar la eliminación o reducción de tareas, demoras, reprocesos, duplicidad de funciones y errores en digitación.
• Calculo de los tiempos que se utilizaban
para dar respuesta y solución a las entradas
de los sub-procesos del estudio.
Observación
directa,
entrevistas,
fuentes
documentales
Elaborar propuestas
de optimización de
los procesos.
• Análisis comparativo de los software
disponibles en el mercado de acuerdo a las
ventajas ofrecidas y las necesidades
identificadas en los Macro-procesos.
• Análisis económico del costo de la
implementación de los software.
• Elaboración de propuestas para la
Entrevistas,
Material
magnético,
Material físico.
9
optimización de procesos y selección del
software a implementar.
Implementar las
mejoras propuestas
en los procesos.
• Actualización y/o creación de los
procedimientos y documentación de
acuerdo a las mejoras propuestas.
• Parametrización del software de acuerdo a
las mejoras realizadas en los procesos.
• Realizar prueba piloto de la implementación
de las mejoras propuestas
Material
magnético,
Material físico.
Fuente: Autora, 2016.
10
2. MARCO DE REFERENCIA
1.5 MARCO HISTÓRICO
1.5.1 Fabricación de otros productos químicos n.c.p. CIIU 2029
Bio D S.A. tiene como actividad principal la fabricación de biodiesel a base de
aceite de palma, la cual está clasificada con código CIIU2029, como actividad
secundaria se produce glicerina como subproducto del proceso de producción de
biodiesel, la cual está clasificada como Fabricación de productos farmacéuticos,
sustancias químicas medicinales productos botánicos de uso farmacéutico CIIU
21001
Bio D S.A. se encuentra ubicado en el sector de producción de Biocombustibles y
hace parte de la Federación Nacional de Biocombustibles en Colombia, este
sector de biocombustible se encuentra compuesto por Productores de Biodiesel
de Palma de Aceite, Fedepalma, Asocaña y Productores de Bioetanol de Caña de
Azúcar, cuya misión es “Contribuir al crecimiento sostenible de la industria de los
biocombustibles en Colombia, mediante la representación de los intereses de sus
agremiados, la gestión de la política sectorial, la producción de información y
difusión de conocimientos, promoviendo la investigación y desarrollo de nuevas
tecnologías y la generación de empleo, la protección del medio ambiente y la
diversificación de la canasta energética.”2
Para la producción de Biodiesel se cuenta con un proceso básico de
transformación, como se puede observar en la figura 1.:
1 CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ [en línea].
<http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/> [citado en septiembre 2016]
2 FEDERACIÓN DE BIOCOMBUSTIBLES [en línea].
<http://www.fedebiocombustibles.com/main-pagina-id-15-titulo-mision.htm> [citado en abril 2017]
11
Figura 1. Proceso básico para la producción de Biodiesel
BIODIÉSEL
Fuente: Federación de Biocombustibles, 2017
Actualmente la demanda del Biodiesel está centralizada en el porcentaje de
mezcla de Diesel con Biodiesel para el combustible usado en automotores que
operan con Diesel, en Colombia el porcentaje de mezcla es establecido por el
Gobierno Nacional a través del Ministerio de Minas y Energía donde se habla de
B10 (Diesel 90% - 10% Biodiesel), B8 (Diesel 92% - 8% Biodiesel), B2 (Diesel
98% - 2% Biodiesel), B0 no se tiene mezcla con Biodiesel, esta distribución a nivel
Nacional se presenta en la figura 2.:
12
Figura 2. Distribución del porcentaje de mezcla de biodiesel en Colombia
Fuente: Federación de Biocombustibles, 2017
Se puede resaltar que el sector de Biocombustibles específicamente del Biodiesel
actualmente presenta un estancamiento debido principalmente a que la mezcla de
Diesel con Biodiesel no se ha incrementado como se había contemplado desde el
sector y la Federación de Biocombustibles, lo que ha ocasionado que si bien la
demanda no se ha incrementado, la oferta por otra parte si ha crecido
notablemente, en la tabla 1 se presenta la relación de la capacidad instalada para
la producción de biodiesel en toneladas por año y en la tabla 2 las ventas en
toneladas generadas de biodiesel en el periodo de enero a Diciembre de 2016,
13
con información obtenida de la Federación Nacional de Biocombustibles, para
lograr generar un comparativo entre la oferta y la demanda de biodiesel:
Tabla 1. Capacidad instalada Biodiesel en Colombia
REGIÓN EMPRESA CAPACIDAD
(Toneladas/ año) Oriental, Facatativá Bio D 120.000
Central, Barrancabermeja Ecodiesel de Colombia 120.000 Oriental, San Carlos de Guaroa
Aceites Manuelita 120.000
Norte, Santa Marta Biocombustibles Sostenibles
del Caribe 100.000
Oriental, San Carlos de Guaroa
La Paz 70.000
Norte, Codazzi Oleoflores 60.000
Norte, Santa Marta Odín Energy 36.000
Oriental, Castilla la Grande Biocastilla 15.000
Norte, Barranquilla Romil de la Costa 10.000
Norte, Gálapa Biodiésel de la Costa 10.000
TOTAL, CAPACIDAD INSTALADA (TON/AÑO) 661.000
Fuente: Federación de Biocombustibles, 2017
Tabla 2. Ventas de Biodiesel en Colombia enero 2016 – diciembre 2016
MES VENTAS (TONELADAS)
Enero 37.739,32
Febrero 39.131,22
Marzo 37.736,35
Abril 37.162,97
Mayo 36.543,70
Junio 36.342,08
Julio 33.729,55
Agosto 37.981,61
Septiembre 39.311,41
Octubre 39.029,11
Noviembre 39.844,89
Diciembre 36.406,13
TOTAL, VENTAS 2016 (TON) 450.958,34
Fuente: Federación de Biocombustibles, 2017
14
Como se puede observar en el sector la capacidad es mayor en más de 200.000
Toneladas en el año, lo que ha generado que las productoras de biodiesel tengan
una capacidad ociosa o subutilizada debido a que la producción se realiza de
acuerdo a los movimientos de la venta como podemos observar en la figura 3:
Figura 3. Producción y venta de biodiesel por mes año 2016
Fuente: Federación de Biocombustibles, 2017
1.5.2 Bio D S.A.
RAZÓN SOCIAL: BIO D S.A.
N.I.T. 900.104.517-8
DIRECCIÓN: Terminal de Combustibles de la Sabana Mancilla – Ecopetrol,
Facatativá, Cundinamarca.
15
TELÉFONO: 6427813 - 8910300
ACTIVIDAD ECONÓMICA: BIO D S.A. Está dedicada a la producción de
Biodiesel de Palma, Glicerina USP, Glicerina Técnica Grado 1 y Ácidos Grasos de
Glicerina, adicional se realizan actividades de análisis de muestras del producto en
el laboratorio interno de Bio D, acreditado bajo la norma ISO/IEC 17025:2005
“Requisitos Generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de
calibración”
Bio D es una compañía colombiana de producción de Biodiesel constituida por la
unión de 13 compañías de cultivadores de palma de aceite, que en el año 2008
iniciaron la construcción de una planta de producción en la Vereda Mancilla del
Municipio de Facatativá (Cundinamarca), logrando iniciar despachos de producto
el 10 de febrero de 2009.
El proceso inicia con la producción de aceite de palma en las extractoras, producto
que luego de su transporte y manejo logístico ingresa a la planta donde es
refinado y convertido en biodiesel y glicerina de grado farmacéutico cumpliendo
los estándares exigidos por el mercado. Actualmente Bio D se encuentra
certificado en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007.
1.6 MARCO TEÓRICO
1.6.1 Planeación
“La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que
comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la
formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo
de planes de acción que señalen cómo implementar dichas estrategias.”3
3 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN [en línea].
<http://www.crecenegocios.com/concepto-e-importancia-de-la-planeacion/> [citado en octubre 2016]
16
Para que esta planeación fuera efectiva se tuvo en cuenta los cambios del entorno
para asegurar que fuera flexible y acorde con la situación de la empresa.
1.6.2 Sistema
“Un sistema está conformado por un conjunto de entes u objetos componentes
que interactúan entre sí para el logro de objetivos. Un sistema tiene la propiedad
de que toda acción que produce cambios en una de las partes de los sistemas,
también estos cambios se dan en el resto del sistema.” 4
Es esencial tener presente como interactúa el sistema actual y sus componentes
para identificar las necesidades, cambios y retos sobre el mismo, otro de los
factores críticos cuando se analiza un sistema es conocer sus controles y límites
para que el observador pueda llevar a cabo un análisis más efectivo y acertado del
sistema.
1.6.3 Investigación de operaciones
“Con el aumento de la producción industrial, el mundo ha crecido de manera
importante, al igual que las organizaciones, donde todo el proceso artesanal se
convirtió en las empresas que manejan millones de dólares al año, y el trabajo se
ha divido en gran manera. Junto con los beneficios de la revolución industrial,
aumento el grado de especialización, trayendo consigo problemas nuevos. Este
tipo de problemas y la necesidad de encontrar la mejor forma de resolverlos
crearon el ambiente propicio para el surgimiento de la investigación de
operaciones”.5
4 CONCEPTO DE SISTEMA [en línea]. < http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1239/concepto-sistemas.html > [citado en septiembre 2016] 5 HILLIER, Frederick S. y LIEBERMAN, Gerald J. Introducción a la INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. 9ª edición. México. Mc Graw Hill. 2010. Pág. 978.
17
La cual busca reemplazar los problemas complejos y grandes, en la toma de
decisiones intuitivas, por un enfoque a través del análisis, identificando la mejor o
más óptima alternativa.6
1.6.4 Proceso
Un proceso presenta un conjunto de actividades u operaciones que permiten la
transformación de entradas en unas salidas. En las empresas estas actividades
generalmente son agrupadas en operaciones y procesos a su vez con el fin de
convertir unas entradas en un bien o servicio.
1.6.5 Documentación de Procesos
Es un método estructurado que permite generar un estándar de los procesos
dejándolos establecidos por medio de un documento, generalmente durante este
proceso se analizan las operaciones y se buscan volverlas más eficientes.
1.6.6 Beneficios
Los beneficios que se pueden obtener de un adecuado proceso de documentación
varían y pueden estar representados en incremento de la eficacia, reducción de
costos, mejora de la calidad, disminución de tiempos y facilidad en la delegación
de tareas.
Estos objetivos pueden llegar a alcanzarse conjuntamente dada la relación
existente entre ellos, que permiten optimizar finalmente el proceso.
1.6.7 Procesos de Documentación
Los pasos que se recomiendan llevar a cabo para la documentación de procesos
son:
6 FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES. 8ª edición. México, EDICIONES PARANINFO, S.A. 1999. Pág. 846.
18
1) Selección del proceso a documentar
2) Recolección y levantamiento de la información relacionada con el proceso
3) Organización y análisis de la información
4) Documentación del proceso.
1.6.8 Teoría de Restricciones – TOC
La teoría de restricciones es una “metodología científica que permite enfocar las
soluciones a los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño
ni giro), para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora
continua.”7
• Procesos de pensamiento: Son relaciones de causa efecto que utilizan la
lógica y el sentido común; permiten llegar a visualizar relaciones de causa –
efecto, nos ayudan a tener una imagen suficientemente buena de la situación
actual o futura.
• Efecto Indeseable: Es un efecto que no se discute su existencia, se puede
discutir sobre su magnitud, pero no su existencia, y que pone en peligro,
reduce o impide lograr una necesidad valida.
• Procesos de pensamiento en TOC:
• ARA: Árbol de Realidad Actual
• ARF: Árbol de Realidad Futura
• RN: Ramas Negativas
• Nubes.
7 TEORIA DE RESTRICCIONES [en línea]. < http://es.slideshare.net/albertojeca/teoria-de-
restricciones > [citado en octubre 2016]
19
• Supuestos básicos de TOC:
• Todo sistema tiene una meta
• La suma de los óptimos locales (eficiencias locales) no es igual al
optimo global
• Existen muy pocas variables (generalmente una - la restricción) que
limitan el desempeño del sistema
• Existen relaciones validas de causa efecto detrás de cualquier
sistema
1.6.9 Cultura de Accountability
El concepto de accountability en el idioma español no existe, pero desde la
compañía Partners In Leadership, se da la siguiente definición:
“Decisión personal de querer ser mejor, de superar las dificultades o problemas
que se presenten, de ser una persona excelente en su vida y en su trabajo. Una
persona que actúa inteligentemente, que insiste y persevera para lograr los
resultados deseados.”8
Esta teoría y conceptos son fundamentales en el estudio realizado teniendo en
cuenta que es la cultura que se está fomentando a nivel interno de la organización
y las soluciones debían ir alineadas a los comportamientos establecidos desde el
Accountability como se observa en el cuadro 2.:
8 Definición capacitación – Partners In Leadership 2016
20
Cuadro 2. Pasos Accountability y comportamientos
PASOS ACCOUNTABILITY COMPORTAMIENTOS
VERLO
Obtener las perspectivas de los demás
Ser abierto y sincero cuando me Comunico
Pedir y ofrecer retroalimentación
Escuchar las cosas difíciles para que yo vea la realidad de la situación
APROPIARSELO
Estar personalmente involucrado
Aprender tanto de los éxitos como de los fracasos
Asegurando que mi trabajo está alineado con los Resultados clave
Actuar de acuerdo a la retroalimentación que recibo
SOLUCIONARLO
Preguntarse siempre “¿Qué más puedo hacer?"
Colaborar superando los límites de mis funciones.
Tratar los obstáculos de manera creativa.
Tomar los riesgos necesarios
EJECUTARLO
Hacer las cosas que digo que voy hacer
Mantenerse por encima de la línea sin culpar a otros
Registrar el progreso con reportes dinámicos y transparentes.
Generar un ambiente de confianza
Fuente: (CONNORS, SMITH & HICKMAN, 2015)
De igual forma para el estudio son de gran importancia las herramientas brindadas
por esta metodología, específicamente la pirámide de resultados que se puede
observar en la figura 4:
Figura 4. Pirámide de Resultados Accountability
Fuente: (CONNORS, SMITH & HICKMAN, 2015)
21
La pirámide de resultados de la figura 4 plantea la relación que existe entre cuatro
etapas que generan resultados ya sean positivos o negativos y van alineadas a los
comportamientos de las personas, los resultados se dan por las acciones
realizadas por las personas, las cuales a su vez son influenciadas por las
creencias que tenga, y las creencias nacen de las experiencias vividas, esta
pirámide permite identificar el factor humano como influye en la obtención de los
resultados buscados y complementa la metodología de TOC, para utilizar esta
herramienta se deben identificar la pirámide R1 con los resultados actuales, una
vez identificadas las experiencias que generan estos resultados se busca la
pirámide R2 generando cuales son las nuevas experiencias que se requieren con
el fin de cambiar las creencias y generar un cambio real en los colaboradores y
que las acciones las realicen porque están convencidas de los resultados a
obtener y se genera un compromiso real.
22
3. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL
1.7 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
En Bio D S.A. se plantearon y divulgaron los objetivos de la organización
plasmados en MCI’s que permiten a toda la organización estar alineada a su
cumplimiento y mitiga la necesidad general de los procesos de buscar objetivos
propios, que desenfocan al personal y con lleva en muchas ocasiones a no cumplir
con las metas de la organización. Las MCI´s son planteadas a raíz del propósito
del negocio:
“En BIOD sabemos que la mejor manera de tener un negocio sostenible es crecer
con nuestros clientes, por eso trabajamos todos los días para entregarles
soluciones energéticas y bioproductos de avanzada que mejoren y faciliten su
negocio.”9
Con este propósito planteado se establece el árbol de MCI’s que permite una
visualización más sencilla y facilita el entendimiento de la estructura de los
objetivos como se puede observar en la figura 5:
9 PROPÓSITO BIO D [en línea]. < http://www.biodsa.com.co/?page_id=13> [citado en Marzo 2017]
23
Figura 5: Árbol de MCI’s Bio D S.A.
Fuente: Autora 2017
*El valor es definido anual y mensualmente de acuerdo al cumplimiento de los
periodos anteriores
Para lograr estos objetivos se plantearon los siguientes valores:
• “Pasión por el cliente: vivimos día a día en función de nuestros clientes,
anticipándonos a sus necesidades y superando sus expectativas, para
ganarnos su confianza y fidelidad.
• Soluciones novedosas que laten en el corazón del cliente: “implementamos
soluciones novedosas, explotando nuestras capacidades, asumiendo
riesgos y reinventándonos, para que el negocio de los clientes y el nuestro
sean sostenibles.
• Hacer más con menos: Optimizamos los recursos de Bio D tomando
decisiones participativas basadas en la relación costo beneficio,
construyendo futuro para los accionistas, la empresa y nuestras familias.
• Seguridad y Ambiente: Minimizamos los riesgos de nuestro entorno y de las
actividades que ejecutamos; siendo responsable de nuestro cuidado, el de
los otros y del medio ambiente, regresando sanos con nuestras familias y
produciendo el menor impacto posible en la comunidad y los recursos
naturales. “10
Bio D como parte de su estructura organizacional cuenta con un mapa de
procesos figura 6, donde se puede identificar la interacción entre macroprocesos:
10 VALORES BIO D [en línea]. < http://www.biodsa.com.co/?page_id=16> [citado en marzo 2017]
MCI RESPONSABI
LIDAD SOCIAL
Cumplir el 90% de los
programas de apoyo Social
MCI OPERACION
ACTUAL Asegurar $XX*
Millones
MCI SEGURIDAD Y AMBIENTE
Vender 50.000 TN de Biodiesel con cero accidentes en personas y
ambiente
MCI CAMBIO CULTURAL
A junio 30 de 2017 Identificar la brecha de comportamientos de la nueva cultura
y plan de acción
Lograr un EBT sostenible de $XX* millones a
diciembre 31 de 2017.
MCI INNOVACION Aportar $XX* millones de
EBITDA por la ejecución de
proyectos Top Down y Bottom
Up
24
Figura 6. Diagrama Mapa de Procesos
Fuente: Autora 2017
1.7.1 Caracterización del Producto
Figura 7. Materia Prima: CPO
La principal materia usada en el proceso de
producción de biodiesel y glicerina, es el aceite
crudo de palma CPO figura 7, para brindar la
aceptación del ingreso a los tanques de Bio D
se realizan análisis donde los principales
parámetros a ser medidos son ácidos grasos
libres, humedad + impurezas y temperatura.
Fuente: Documentos Bio D S.A. 2016
25
Figura 8. Producto Intermedio: RBD
Una vez realizado el proceso de refinación del aceite se
obtiene un producto intermedio denominado RBD figura 8
debido a sus propiedades de refinado, blanqueado y
desodorizado, los parámetros analizados en esta etapa
del producto son ácidos grasos libres y humedad.
Fuente: Documentos Bio D S.A. 2016
Figura 9. Producto Final: Biodiesel Premium
Para la producción de Biodiesel Premium figura 9,
ingresan a la planta Lurgi el aceite de RBD junto con
insumos críticos para provocar la reacción química
requerida como metanol, metilato y ácido acético. Como
producto se obtiene el biodiesel, en Bio D S.A. gracias a
la puesta en marcha en el año 2015 de su nueva planta
Lurgi, con tecnología de punta de origen alemán, marca
un gran diferencial en los parámetros ofrecidos
cumpliendo la norma colombiana establecida por el
ministerio de minas y energía, y además presentando
características de calidad que resaltan sobre sus
competidores las cuales se pueden observar en la tabla 3.
Fuente: Documentos Bio D S.A. 2017
26
Tabla 3 Características Técnicas Biodiesel Premium
Propiedad Unidad Requisito Nacional
Especificación Bio D S.A.
Densidad a 15 °C kg/ m3 860-900 860-900
Gravedad API a 60 °F °API Reportar Reportar
Humedad Karl Fischer mg/km 500 Max. * 250 Max.
Número ácido mgKOH/g 0.5 Max. 0.5 Max.
Punto de fluidez °C. Reportar Reportar
Monoglicéridos % En masa 0.8 Max. *0.4 Max.
Diglicéridos % En masa 0.2 Max. *0.09 Max.
Triglicéridos % En masa 0.2 Max. *0.08 Max.
Glicerina libre % En masa 0.012 Max. 0.012 Max.
Glicerina total % En masa 0.25 Max. 0.15 Max.
Contenido de metanol % En masa 0.2 Max. 0.2 Max.
Contenido de FAME % En masa 96.5 Max. 96.5 Max.
Viscosidad cinemática a 40 °C mm2/s 1.9-6.0 1.9-6.0
Destilación °C 360 máx. 360 máx.
Contaminación total mg/kg 24 máx. *20 máx.
Índice de yodo g de yodo / 100g
120 máx. 120 máx.
Punto de nube °C. Reportar Reportar
*Calidad ofrecida voluntariamente por Bio D S.A.
Fuente: Documentos Bio D S.A. 2017
27
Figura 10. Producto Terminado Biodiesel Premium 360
Bio D S.A. es una empresa que como uno de sus
principales objetivos se encuentra la innovación y
mejora continua, razón por la cual en el año 2016
por medio del proyecto CALB (Calidad Biodiesel) y
con ingeniería totalmente propia de la
organización, logra producir el primer lote de
Biodiesel en Colombia que cumple con la norma
americana, biodiesel premium 360 figura 10,
adicionalmente a los parámetros que se verifican
en Colombia, da cumplimiento al análisis CSFT,
prueba que permite identificar la estabilidad del
producto y su disminución en mono,di,triglicéridos
totales presentes en el producto lo cual es
causante con el tiempo de uso del deterioro de los
inyectores en los vehículos, debido a que estas
partículas se adhieren a las paredes de estas piezas.
Fuente: Documentos Bio D S.A. 2017
Figura 11. Producto Final: Glicerina
La glicerina figura 11 es un subproducto del proceso
de producción de biodiesel y es vendido para uso
industrial en la fabricación de diferentes tipos de
productos, entre ellos: lubricantes, anticongelantes,
resinas alquídicas, lacas, pinturas, tintas de impresión
y plastificantes.
Fuente: Documentos Bio D S.A. 2017
28
1.8 SELECCIÓN DE MACRO-PROCESOS HSEQ Y GESTIÓN DE MEJORA
Los procesos de HSEQ y Gestión de Mejora representan dos procesos críticos
desde la perspectiva estratégica de la organización debido a que impactan
directamente sobre las MCI’s y apalancan el cumplimiento de las mismas, por lo
anterior como estrategia de la organización para inducir al logro de sus metas en
acuerdo con el equipo directivo de Bio D S.A. se seleccionan como objeto de
estudio los procesos mencionados. Se puede identificar que los procesos
impactan en las MCI’s de la siguiente forma:
HSEQ: Esta dirigido directamente a los MCI´s de operación actual y Seguridad y
Ambiente (HSE), este proceso apoya los procesos de calidad de todos los
procesos de la operación actual que permiten obtener ingresos por nuestros
productos actuales y al MCI de HSE al administrar la gestión de planes y
programas en seguridad y ambiente de acuerdo a los riesgos evidenciados.
Gestión de Mejora: Es un proceso totalmente transversal que impacta a todas las
MCI’s debido a que las herramientas brindadas por el proceso permiten identificar,
analizar y tomar las acciones necesarias para la mejora continua de los procesos
involucrados en el cumplimiento de cada MCI.
1.8.1 Caracterizaciones Procesos HSEQ y Gestión de Mejora
Para iniciar con la identificación de sub-procesos a trabajar es indispensable
conocer los procesos de HSEQ y Mejora, los cuales se presentan a continuación:
a. Proceso HSEQ
El proceso de HSEQ en la organización tiene como objetivo “Coordinar la
planificación, documentación, implementación y mejora del sistema de gestión
integrado, con el propósito de prestar servicio a todos los procesos y las
personas en el desarrollo de una cultura de prevención y autocuidado , que evite
la ocurrencia de eventos ambientales, accidentes y enfermedades laborales,
29
producto no conforme, quejas, reclamos, y por el contrario, promueva la calidad en
el trabajo, excelencia en la prestación del servicio, el aseguramiento de los
procesos y la mejora continua.”11 La MCI relacionada a este proceso es Realizar
50000 toneladas de biodiesel sostenible en el año, para lo cual utiliza diversos
sub-procesos que se relacionan entre sí como se puede observar en el flujo
resumido del macro-proceso figura 12, las entradas al proceso son identificadas
desde planeación estratégica, autoridades y organismos externos y en general los
procesos de Bio D, brindando lineamientos sobre las necesidades del Sistema
Integrado de Gestión y las acciones que se requieren emprender desde el proceso
HSEQ, con estas entradas se evalúa las necesidades en cambios de procesos y
así mismo su impacto tanto en la documentación como generación de riesgos o
requerimientos legales nuevos, para que en conjunto con los dueños de proceso
se hagan las actualizaciones de documentos, panorama de riesgos y matriz legal,
una vez definidos estos nuevos requerimientos se realiza una definición de las
acciones a tomar para mitigar nuevos riesgos y dar cumplimiento a los requisitos
legales, donde se utilizan las herramientas de planes y programas de calidad,
seguridad y ambiente, y por otra parte los proyectos que se requieran implementar
para que posteriormente se haga el seguimiento y control de estas actividades
desde el proceso de HSEQ, en este punto el flujo empieza a interactuar con los
sub-procesos incluyendo algunos de los que se van a trabajar como
documentación, auditorias, inspecciones, etc, con los resultados del seguimiento
se determina si es necesario generar hallazgos mayores y estos se gestionan
desde el proceso de Gestión de Hallazgos el cual hace parte del macro-proceso
de Gestión de Mejora, finalmente con los resultados de los seguimientos y los
hallazgos realizados se genera el informe de revisión por la dirección el cual es de
gran importancia para la gerencia general al presentar la gestión del Sistema
Integrado para tomar las acciones necesarias buscando mantenerlo adecuado,
con eficacia y competente de cara a la estrategia de la organización.
11 Caracterización HSEQ aprobada el 15 de febrero de 2016.
30
Figura 12. Flujo HSEQ
Fuente: Autora 2017
31
b. Proceso Gestión De Mejora
El proceso de Gestión de Mejora en la organización tiene como objetivo
“Garantizar la mejora de la rentabilidad de la empresa y la reducción de riesgos de
HSEQ en el corto, mediano y largo plazo.”12 Este macro-proceso está relacionado
a todas las MCI de la empresa debido a que presta servicio de forma transversal
apoyando la mejora continua de las 5 MCI para asegurar su cumplimiento y
mejora, para lo cual utiliza diversos sub-procesos que se relacionan entre sí como
se puede observar en el flujo resumido del macro-proceso figura 13, el proceso
tiene como entradas todos los procesos debido a su servicio y uso a nivel
transversal de la organización y está dado en riesgos identificados ya sean
potenciales o reales, desviaciones evidenciadas, objetivos estratégicos y
oportunidades de mejora, para la recepción de riesgo y/o desviaciones se cuenta
con un formato de reporte de hallazgos mayores, y para objetivos y oportunidades
de mejora un formato de OM; con estos reportes de empieza a validar las tareas
de corrección si aplican y se priorizan para trabajar de acuerdo a la prioridad de la
organización y el puntaje de nivel de riesgo obtenido, los hallazgos y OM
priorizados se empiezan a gestionar para hacer análisis y montar los respectivos
planes de acción que permitan llevar a cabo la OM o la disminución del riesgo
identificado, con el fin de validar la efectividad de las acciones, se vuelve a
valorizar el riesgo y si este se encuentra en un nivel medio o bajo se considera
aceptable de lo contrario vuelve a iniciar el análisis para validar que tareas
adicionales se deben realizar.
12 Caracterización Gestión de Mejora aprobada el 21 de octubre de 2014.
32
Figura 13. Flujo Gestión de Mejora:
Fuente: Autora 2017
33
1.9 ANÁLISIS PROCESOS – SUB-PROCESOS
Debido a la necesidad de los procesos de HSEQ y Gestión de Mejora de optimizar
sus procesos y teniendo en cuenta que la operación de estos procesos es
contante y transversal se establece el alcance para el proyecto de los sub-
procesos críticos que representan el 80 – 20 del problema permitiendo enfocarse y
priorizar los procesos a analizar.
Después de una revisión con la Gerencia General y los dueños de procesos, la
Gerente de HSEQ y el Gerente de Mejora se define los siguientes sub-procesos a
trabajar:
Documentación: Al revisar la historia del proceso se logró identificar que a
lo largo de su implementación y mantenimiento se han presentado fallas
que se han reflejado en no conformidades de las diversas auditorías
realizadas a los sistemas tanto de Calidad del laboratorio acreditado bajo la
norma ISO 17025:2005, como el Sistema Integrado de Gestión certificado
bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007,
debido a que los documentos son de gran importancia para todos los
procesos por el manejo de información y flujo de los mismos, desde los
dueños de procesos en general de la organización se realiza la solicitud de
dar prioridad a este sub-proceso, para devolver la confiabilidad en los
documentos normalizados en su contenido y funcionalidad tanto en
procesos de inducción como para tener claramente identificadas las
responsabilidades e interacciones entre procesos.
Gestión de Riesgos: Para la gestión de riesgos en la empresa se cuenta
con el panorama de riesgos desde el cual se identifican los riesgos por
proceso, actividad y personal expuesto, desde allí se mide su nivel de
riesgo y controles, esta herramienta es fundamental para lograr una
adecuada gestión de los riesgos, teniendo en cuenta que es su punto de
34
partida es indispensable contar con una herramienta flexible, de fácil
comprensión y manejo, lo que no se tenía en el momento de iniciar el
estudio; por lo anterior y teniendo en cuenta la importancia que cobra la
gestión de riesgos para la organización en un entorno tan competitivo para
lograr ser sostenible, se genera la necesidad de evaluar este proceso. De
igual forma el panorama de riesgos permite identificar los riesgos más altos
de la organización y brindan las bases para la creación de los planes y
programas como estrategia para dar tratamiento a estos riesgos de forma
preventiva, estos elementos dentro del Sistema Integrado de Gestión si
bien se establecen en consenso con los dueños de los procesos, su control
y seguimiento está bajo la responsabilidad del proceso de HSEQ, quien
tiene como tarea fundamental asegurar su cumplimiento. Para HSEQ es
esencial hacer el seguimiento y medición de estos programas, pero al ser
23 planes y programas de HSE, esta operación requiere demasiado tiempo
operativo, por lo cual se busca volver este seguimiento más sencillo y
eficiente, permitiendo liberar tiempo de los directores de HSEQ para
enfocarse en gestionar y no solamente en medir cumplimiento.
Auditorias e inspecciones: Con el fin de identificar desviaciones en el
Sistema Integrado de Gestión, Bio D cuenta con las herramientas brindadas
por los procesos de auditorías e inspecciones, pero estas herramientas se
ven limitadas debido a que para las auditorias el proceso no se ha
estandarizado y las inspecciones si bien se cuenta con un proceso
estandarizado, este es sumamente largo y tedioso, al ser procesos
preventivos se identifica la necesidad de analizarlos para volverlos más
rápidos y representen una ayuda para los procesos.
PQRS: El proceso de PQRS (Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias)
representa una de las herramientas de comunicación interna y externa
principales dentro de la organización, el proceso se gestiona de forma
35
adecuada pero se identificó la oportunidad de darle un mayor valor
agregado al disminuir los tiempos para su operación de las personas de
calidad e incluso de los dueños de proceso que deben gestionarlas,
además de brindar la posibilidad de poder conocer de forma fácil las PQRS
con las que cuenta la compañía para lograr un análisis más profundo en los
casos que se requiera.
AICI: Los AICI (Actos Inseguros y Condiciones Inseguras) buscan disminuir
la probabilidad de ocurrencia de incidentes que se puedan convertir en
accidentes, el proceso ha sido acogido por los colaboradores de Bio D, pero
presenta falencias en su registro, seguimiento y gestión debido a que no se
tiene claro los parámetros ni funcionamiento del proceso, lo que deriva en la
necesidad de estandarizar el proceso identificando plenamente
responsables y flujo del mismo.
Gestión de hallazgos: El proceso de gestión de hallazgos se encuentra
inmerso en el flujo de gestión de mejora lo que dificulta entender el proceso
en sí, esto ocasiona que el proceso sea difícil de entender para los
procesos cliente y al ser la herramienta de análisis y mejora continua de los
mismos, se genera la solicitud desde estos clientes de optimizar el proceso
para brindarle mayor funcionalidad, analizando todo el proceso para facilitar
su uso y mejorar sus indicadores de resultado que presentan un
cumplimiento muy bajo que incluso puede ser menor al 50% y diversas no
conformidades durante procesos de auditorías.
1.9.1 Priorización de problemas
Una vez seleccionados los macro-procesos y sub-procesos críticos para ser
analizados, se procedió a identificar los problemas específicos de cada sub-
proceso, para esto se realizaron jornadas de análisis con cargos de
diferentes niveles de la organización y tomando como base los resultados
36
de auditorías previas al Sistema Integrado de Gestión, el resultado de esta
revisión se puede observar en el cuadro 3:
Cuadro 3. Problemas por sub-proceso identificado
MACRO-PROCESO SUB-PROCESO PROBLEMA IDENTIFICADO
HSEQ
Documentación
Se encuentran procedimientos desactualizados o inconsistentes tanto en físico como en el servidor del proceso de calidad.
Los documentos encontrados en la auditoria presentaban una información diferente a la registrada en el listado maestro de documentos.
Se encuentran documentos vencidos (más de dos años sin revisar), no se cumple el procedimiento en el tiempo para revisar los documentos.
Se evidencian falencias en la aplicación de controles en la gestión de documentos
Se cuentan con registros donde no se diligencian todas las casillas del formato
Gestión de riesgos
Los dueños de proceso no conocen su panorama de riesgos, solo lo gestiona el director HSE
El panorama de riesgos esta desactualizado y no es fácil visualizar su información
No es fácil hacer seguimiento a los planes de acción generados para mitigar los riesgos de los procesos identificados en el panorama de riesgos
El seguimiento a las actividades de HSEQ es tediosa y demanda bastante tiempo de los colaboradores del proceso.
La generación de indicadores de la gestión del riesgo requiere de tiempos largos de los colaboradores de HSEQ
Auditorias e inspecciones
No se cuenta con un proceso estandarizado para la realización de auditorías, se siguen algunos de los parámetros establecidos para las auditorias de la acreditación ISO 17025 del laboratorio de Bio D
No se puede realizar trazabilidad a las auditorias del Sistema Integrado de Gestión
Las auditorias no cumplen su tiempo de ejecución de acuerdo al proyectado
Las inspecciones tienen un cumplimiento menor al 70%
37
Los resultados de las inspecciones no son gestionados
PQRS
Tiempos para operar el proceso largos Es un proceso "muy manual" lo que permite que sea sensible a la generación de errores en digitación y manejo de información A nivel interno los solicitantes de PQRS y responsables de gestionarlas no tienen fácil acceso a conocer los planes de acción y avances de su solicitud.
AICI
El registro de los AICI es realizado doble vez en diferentes bases de datos La gestión de los AICI recae sobre los analistas de seguridad
Bajo cumplimiento en la gestión y cierre de AICI frente al Sistema Integrado de Gestión
Los colaboradores que reportan AICI están perdiendo su proactividad frente al proceso debido a que no pueden ver la gestión realizada con respecto a sus reportes.
GESTIÓN DE
MEJORA
Gestión de Hallazgos
Se evidencia demora al realizarse las correcciones e implementar las acciones correctivas
El cumplimiento de los indicadores del proceso está por debajo del 60%
La capacidad de identificación de hallazgos es menor a la capacidad de gestión.
Los dueños de proceso son detractores del proceso, no les "gusta" gestionar hallazgos
El proceso es poco flexible y robusto
Se generan hallazgos por desviaciones que se debían trabajar desde otros procesos, pero no se cumplen
Se generan hallazgos por riesgos abiertos que no se cierran en proyectos y se necesita cerrar el proyecto por los beneficios económicos que genera
Se quiere centralizar la gestión de riesgos en el proceso de mejora porque desde HSEQ no tienen herramientas que les permita hacer seguimiento fácil y eficaz a la gestión
Tenemos la cultura y creencias en que tenemos que llevar los problemas a los comités para que nos digan que hacer
En ocasiones es necesario generar un hallazgo para que el proceso proveedor de una respuesta a la desviación evidenciada
Se generan una gran cantidad de tareas para cada hallazgo
38
La información que maneja el proceso respecto a la gestión y etapas de los hallazgos no es confiable
Fuente: Autora 2016
1.9.2 Análisis sub-proceso Documentación - TOC
La herramienta seleccionada para analizar el sub-proceso de
documentación es el ARA (Árbol de Realidad Actual) en el cual participaron
diferentes miembros de la organización debido a que este proceso es
operado por todos los niveles y se buscaba mayor empoderamiento de los
mismos sobre el proceso persuadiéndolos de tomar mayor responsabilidad,
se inicia con la identificación de efectos indeseables entre los cuales se
analizan las relaciones lógicas entre los efectos, el ARA se puede observar
en la figura 14:
39
Figura 14. Arbol de realidad actual ARA – Sub-proceso Gestión de Documentos.
Fuente: Autora 2016
40
Del análisis de la figura 14 se establecen las principales causas
encontradas fueron:
a) Quien realiza la revisión de los documentos es el responsable del
proceso y no cuenta con el tiempo para realizar la revisión de los
documentos, no se hace delegación de tareas.
b) Los documentos se empiezan a actualizar, pero no existe
seguimiento a su emisión.
c) El procedimiento de control de documentos no contempla totalmente
el manejo del documento en tema como eliminación o seguimiento a
documentos vencidos.
d) No se verifica antes de archivar los documentos originales que hayan
cumplido todo el proceso establecido en el procedimiento de control
de documentos.
e) El proceso de normalización actualmente se puede demorar más de
una semana para emitir un documento
f) No se cuenta con un mecanismo claro que permita priorizar las
actividades del sistema
g) El proceso para revisar, actualizar y divulgar los documentos es
tedioso y extenso.
1.9.3 Análisis sub-proceso Gestión de Riesgos – Árbol de problemas
La gestión del riesgo en Bio D S.A. presenta problemas puntuales identificados por
los responsables del proceso HSEQ, los cuales son validados por medio de un
árbol de problemas figura 15, el cual es alimentado con los responsables de los
procesos y validado por los mismos.
41
Figura 15 Árbol de problemas Gestión de Riesgos
Fuente: Autora 2016
Como se puede observar en el diagrama de árbol de la figura 15 las causas en
general llevan a una causa raíz en común y es el manejo de la información, tanto
en su registro como en su visualización y gestión, por tanto, la solución planteada
más adelante deberá contemplar muy claramente su manejo.
1.9.4 Análisis sub-procesos Auditorias e Inspecciones – Diagrama de
Ishikawa
Para analizar los problemas presentados en estos sub-procesos se selecciona la
herramienta de causa-efecto o diagrama de Ishikawa, lo anterior obedeciendo a
que se conocen sus principales problemas y se quiere identificar cómo interactúan
y que los está ocasionando desde las diferentes perspectivas de la metodología
de las 5 M. El resultado se presenta en la figura 16:
42
Figura 16. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Autora 2016
43
El uso de la herramienta del diagrama de Ishikawa figura 16 nos permitió
evidenciar más claramente las causas raíces de los problemas que se estaban
presentando en el sub-proceso de auditorías e inspecciones y que se veía
reflejado en la baja gestión del proceso, se identificaron además la relación y el
impacto que podía tener una sola causa en más de uno de los elementos de las 5
M, cabe mencionar que la M de Medio ambiente es reemplazada por la M de
Medición y controles debido a que al analizar las causas con los responsables del
proceso se puede evidenciar que el Medio ambiente no está teniendo mayor
impacto sobre el problema, en cambio los controles son fundamentales para hacer
seguimiento al proceso pero sin caer en el error de volverlo rígido al generarle una
gran cantidad de indicadores que pueden llegar a no aportar un valor agregado.
1.9.5 Análisis sub-proceso PQRS – Matriz DOFA
A lo largo de la historia del proceso de PQRS su importancia en la empresa ha
incrementado, dejándose de ver como un proceso que nació para dar
cumplimiento a las normas ISO 17025:2005, ISO 9001:2008, ISO 14001:2008 y
OHSAS 18001:2007, para identificar su verdadero impacto, lo que generó un
compromiso interno que esta apalancado en los valores de Bio D, desde su
enfoque de satisfacción al cliente no solo externo sino además el interno, así
mismo este proceso ha tomado relevancia por la percepción positiva que tienen
nuestros clientes, convirtiéndose en uno de los puntos que resaltan en las
encuestas de satisfacción como parte de los diferenciales de la organización. Con
el fin de analizar el proceso basados en el valor de pasión por el cliente, se definió
utilizar la herramienta de matriz DOFA cuadro 4, lo que nos permite analizar la
relación del proceso y sus variables con los clientes externos y partes interesadas,
este ejercicio se realizó con los responsables del proceso, apoyo de procesos
cliente y especialmente utilizando la encuesta de satisfacción del cliente realizada
en el año 2016.
44
Cuadro 4. Matriz DOFA sub-proceso PQRS
FACTORES INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES
Seguimiento continuo del proceso para dar respuestas rápidas.
Desconocimiento por parte de los solicitantes de sus PQRS
Apoyo a los procesos en el análisis de sus PQRS y verificación de los planes de acción
Asumir la responsabilidad de los dueños de las PQRS con el fin de asegurar el
cumplimiento en el indicador
Formación de los responsables del proceso en manejo de PQRS
Es un proceso "muy manual" lo que permite que sea sensible a la generación de errores
en digitación y manejo de información
Capacidad de los mandos altos en la toma de decisiones.
Los responsables de gestionar PQRS no tienen fácil acceso a la información para
hacer seguimiento a sus planes de acción.
Compromiso de los dueños de proceso para gestionar las PQRS dando prioridad a las
solicitudes del cliente
Tiempos muertos en el proceso por flujo de la información.
Formación en siete hábitos. Tiempos extensos para operar el proceso
Disposición de los colaboradores para gestionar las PQRS buscando brindar una
respuesta rápida a su cliente (interno y externo)
Registro de información que no genera ningún valor agregado o control a la
operación.
La gestión del proceso esta centralizada en
el gerente o director
Indicadores del proceso que solo monitorea
HSEQ
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS
Brindar trazabilidad a los clientes en el manejo de sus PQRS, no solamente una
entrega puntual
Incremento en la cantidad de competidores del mercado actual.
Fortalecer la comunicación con nuestros clientes por medio del proceso.
Búsqueda de los competidores de "alcanzar" los diferenciales de Bio D tales como respuesta a las solicitudes de forma
ágil, aceptando nuestros errores, buscando mejora continua y pensando siempre en el
bienestar de nuestros clientes (valores)
Programas de gestión de PQRS que permite el mejoramiento del flujo de los procesos.
Sistemas para control y seguimiento de tareas, opciones de delegación de tareas.
Nuevos clientes del producto actual B100, flotas de transporte.
Nuevos clientes, por productos nuevos, clientes internacionales.
Fuente: Autora 2016
45
Con los factores internos y externos definidos se realizaron las propuestas de
mejora que se presentan en el siguiente capítulo.
1.9.6 Análisis sub-proceso AICI - TOC
Uno de los compromisos de la política de Bio D tiene como base la prevención,
para dar cumplimiento desde el equipo de HSEQ se generó el programa de actos
inseguros y condiciones inseguras mencionado como AICI, desde el cual se busca
generar conciencia de autocuidado, responsabilizar a los colaboradores de
proteger la vida desde la detección temprana de actos y/o condiciones inseguras
que pueden desencadenar un accidente y la apropiación y gestión de estos
eventos evidenciados para ayudar a brindar una solución y ejecutarla; bajo este
enfoque es indispensable que se fortalezca el programa por su impacto a la MCI
de HSE y operación actual, al realizar un sondeo con los colaboradores se
encuentran diversos comentarios que son unificados y sirven como base para
realizar el análisis ARA de la figura 17, que permitió identificar las causas raíces.
46
Figura 17. Análisis ARA Sub-proceso AICI
Fuente: Autora 2016
47
En el análisis de la figura 17 se permite observar que se llegan a causas comunes
las cuales fueron:
a) El formato de reporte de AICI no es fácil de entender y solicita demasiada
información.
b) Algunos AICI son enviados por correos independientes por los analistas de
seguridad – no se sigue el procedimiento.
1.9.7 Análisis sub-proceso Gestión de hallazgos – Matriz de Vester /
Pirámides Accountability
Para el sub-proceso de Gestión de Hallazgos se identifica la necesidad de
realizar una priorización de sus problemas debido a que es un proceso que
presenta diversos problemas identificados con los dueños de proceso y
más polémicos en sí mismo por ser de una importancia muy significativa en
la organización, teniendo esto en cuenta se define llevar a cabo la matriz de
Vester para poder identificar más claramente los problemas, causas y
efectos, siguiendo la metodología, obteniendo los siguientes resultados en
cada etapa:
✓ Definición del tema: Problemas asociados al proceso de Gestión de
hallazgos en Bio D S.A. que afectan la mejora continua de los
procesos del Sistema Integrado de Gestión.
✓ Asignación de código de identificación a los problemas: en el
cuadro 5 se pueden observar los códigos asignados a los problemas
identificados.
Cuadro 5 Códigos por problema matriz de Vester
Código Problema
P1 Se evidencia demora al realizarse las correcciones e implementar las acciones correctivas
P2 El cumplimiento de los indicadores del proceso se encuentra por debajo del 60%
48
P3 La capacidad de identificación de hallazgos es mayor a la capacidad de gestión.
P4 Los dueños de proceso son detractores del proceso, no les "gusta" gestionar hallazgos
P5 El proceso es poco flexible y robusto
P6 Se generan hallazgos por desviaciones que se debían trabajar desde otros procesos, pero no se cumplen
P7 Se generan hallazgos por riesgos abiertos que no se cierran en proyectos y se necesita cerrar el proyecto por los beneficios económicos que genera
P8 Se quiere centralizar la gestión de riesgos en el proceso de mejora porque desde HSEQ no tienen herramientas que les permita hacer seguimiento fácil y eficaz a la gestión
P9 Tenemos la cultura y creencias en que tenemos que llevar los problemas a los comités para que nos digan que hacer
P10 En ocasiones es necesario generar un hallazgo para que el proceso proveedor de una respuesta a la desviación evidenciada
P11 Se generan una gran cantidad de tareas para cada hallazgo
P12 La información que maneja el proceso respecto a la gestión y etapas de los hallazgos no es confiable
Fuente: Autora 2016
✓ Evaluación de influencia entre problemas: Una vez identificados
por códigos los problemas se realizó una evaluación de la influencia
en la tabla entre los problemas teniendo en cuenta la valoración:
o 0= No existe relaciona directa entre problemas
o 1= Existe una influencia débil entre el primer y segundo
problema
o 3= Existe una influencia media entre el primer y segundo
problema
o 5= Existe una influencia fuerte entre el primer y segundo
problema
49
Tabla 4 Evaluación de influencia
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 Influencias P1 0 5 1 3 5 0 0 0 1 0 1 0 16 P2 1 0 0 0 5 3 0 3 0 0 0 0 12 P3 3 3 0 5 1 0 5 0 0 0 0 0 17 P4 3 5 3 0 1 1 5 1 1 1 1 3 25 P5 5 5 1 5 0 0 1 0 0 0 1 3 21 P6 1 5 5 5 5 0 1 0 3 3 1 3 32 P7 3 3 5 5 3 5 0 0 0 0 0 1 25 P8 1 3 5 1 1 5 5 0 0 1 3 3 28 P9 5 5 5 3 1 5 3 1 0 5 1 3 37
P10 3 3 5 5 3 5 3 0 0 0 0 0 27 P11 5 5 3 3 1 0 1 0 0 0 0 5 23 P12 1 3 3 5 1 1 1 0 0 0 0 0 15
Dependencias 31 45 36 40 27 25 25 5 5 10 8 21 Fuente: Autora 2016
✓ Grafica de influencia vs dependencia de problemas: Una vez se
ha realizado la valoración de los problemas, estos resultados se
grafican en el plano cartesiano de la figura 18:
Figura 18. Plano Cartesiano de influencia
Fuente: Autora 2016
48
45
42
39
36
33
30
27
24
21
18
15
12
9
6
3
0
0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39
DEP
END
ENC
IA
INFLUENCIA
P1
P2
P3
P4
P5P6P7
P8 P9
P10
P11
P12
Problemas pasivos o efectos Problemas criticos o centrales
Problemas indiferentes Problemas activos o causas
50
✓ Árbol de problemas: con los problemas críticos identificados se
procede a armar el árbol de problemas de la figura 19:
Figura 19. Árbol de problemas
Fuente: Autora 2016
Los problemas críticos identificados permitieron bajar a las causas
raíces y se observó que están ligadas a temas de la cultura de Bio D
y sus creencias, por lo cual para lograr un cambio que vaya más allá
de métodos es necesario analizar con mayor profundidad las
experiencias que han generado estas creencias y a su vez han
llevado a que se actué de una forma que llevaba a tener los bajos
resultados en el proceso; por lo anterior se decide realizar un análisis
con la pirámide del Accountability R1 como se pueden observar en
las figuras 20 y 21, tomando como información base las causas
encontradas en el árbol de problemas.
51
Figura 20. Pirámide R1 Causa 1
Fuente: Autora 2016
Figura 21. Pirámide R1 Causa 2
Fuente: Autora 2016
52
4. PLAN DE OPTIMIZACIÓN
1.10 CAUSAS COMÚNES – SISTEMÁTICAS
Una vez analizados los sub-procesos escogidos se identificó que las causas eran
causas comunes y para dar tratamiento se decidió trabajar como causas
sistemáticas y así mismo buscar establecer soluciones sistémicas que permitieran
una mejora transversal de los procesos y en algunos casos mejoras puntuales del
proceso.
Con este enfoque se generó la matriz del cuadro 6 donde se podían identificar las
causas encontradas por sub-proceso para posteriormente asignar la causa común.
Cuadro 6. Causas comunes
CAUSA COMÚN SUB-PROCESO CAUSAS ENCONTRADAS
1. Delegación y seguimiento de
tareas
Documentación
Quien realiza la revisión de los documentos es el responsable del proceso y no cuenta con el tiempo para realizar la revisión de los documentos, no se hace delegación de tareas.
Los documentos se empiezan a actualizar, pero no existe seguimiento a su emisión.
No se verifica antes de archivar los documentos originales que hayan cumplido todo el proceso establecido en el procedimiento de control de documentos.
No se cuenta con un mecanismo claro que permita priorizar las actividades del sistema
Gestión de riesgos
El seguimiento a las actividades de HSEQ es tediosa y demanda bastante tiempo
No es fácil hacer seguimiento a los planes de acción generados para mitigar los riesgos de los procesos identificados en el panorama de riesgos
Auditorias e inspecciones
Las inspecciones y auditorias están a cargo solamente de los gerentes y directores
53
2. El método establecido no es el indicado o se puede mejorar.
Documentación
El procedimiento de control de documentos no contempla totalmente el manejo del documento en tema como eliminación o seguimiento a documentos vencidos.
Auditorias e inspecciones
No se ha definido claramente el objetivo del proceso ni sus etapas
No se han definido las fuentes de entradas al proceso ni formas de entregar la información al proceso
La información entregada al proceso está en función de lo que solicite el proceso, no está estandarizada
La operación del sub-proceso de auditorías no está estandarizada
PQRS Es un proceso "muy manual" lo que permite que sea sensible a la generación de errores en digitación y manejo de información
3. Presencia de tiempos muertos
y/o demoras.
Documentación
El proceso de normalización actualmente se puede demorar más de una semana para emitir un documento
El proceso para revisar, actualizar y divulgar los documentos es tedioso y extenso
Gestión de riesgos
La generación de indicadores de la gestión del riesgo requiere de tiempos largos de los colaboradores de HSEQ
PQRS Tiempos para operar el proceso largos
4. Manejo y visualización de la
información del proceso.
Gestión de riesgos
El panorama de riesgos esta desactualizado y no es fácil visualizar su información
La información del panorama la tiene y conoce solo el equipo HSEQ
Auditorias e inspecciones
Las bases de datos usadas en Excel no son fáciles de usar ni entender
PQRS
Desconocimiento por parte de los solicitantes de sus PQRS
Los responsables de gestionar PQRS no tienen fácil acceso a hacer seguimiento a sus planes de acción.
AICI
El formato de reporte de AICI no es fácil de entender y solicita demasiada información
Algunos AICI son enviados por correos independientes por los analistas de seguridad
Gestión de Hallazgos
Se generan una gran cantidad de tareas para cada hallazgo debido a que no sean cerrado planes de acción y se vuelven a generar
54
5. Desviaciones en las
responsabilidades, ya sea por asumir responsabilidades
de terceros o utilizar procesos que no son los indicados para que asuman la
responsabilidad por hacer gestión.
PQRS
La gestión del proceso esta centralizada en el gerente o director
Asumir la responsabilidad de los dueños de las PQRS con el fin de asegurar el cumplimiento en el indicador
Gestión de Hallazgos
En ocasiones es necesario generar un hallazgo para que el proceso proveedor de una respuesta a la desviación evidenciada Tenemos la cultura y creencias en que tenemos que llevar los problemas a los comités para que nos digan que hacer
Se quiere centralizar la gestión de riesgos en el proceso de mejora porque desde HSEQ no tienen herramientas que les permita hacer seguimiento fácil y eficaz a la gestión
Fuente: Autor 2016
1.11 PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES SISTEMÁTICAS Y RAMAS
NEGATIVAS
Las causas comunes se agruparon en 5 puntos, para abordar estas causas y
poder definir el plan de optimización base que se propuso, el cual fue validado
utilizando la metodología de TOC utilizada al interior de la organización, donde se
realiza un análisis con las causas, se plantean inyecciones (soluciones) y se
evalúan las posibles ramas negativas cuadro (problemas que podrían surgir a
partir de la solución).
Cuadro 7 Inyecciones y ramas negativas de las soluciones planteadas
Causa Inyección RN Inyección RN
1. Delegación y seguimiento de
tareas
Asignar las tareas de los pendientes directamente al encargado de
realizarla
No comunicar a los responsables directos de los pendientes sus compromisos.
Contar con una herramienta que permita enviar
automáticamente y consolidara los
pendientes a los correos de los
responsables de realizar las tareas y
55
no solamente a los líderes.
Limitaciones en los procesos por
tareas que no sean realizadas
por los responsables directos en el
momento establecido
Asegurar que la herramienta o mecanismo
establecido permita hacer seguimiento de la gestión realizada
en los pendientes de los liderados.
Asegurar que en el proyecto de cambio
cultural (Accountability) se
refuerce la importancia de la
responsabilidad en el Sistema de Gestión
Integrado
Resistencia de los lideres para delegar tareas
en su equipo de trabajo o incluso
personal de otros procesos
Asegurar que en el proyecto de cambio
cultural (Accountability) se
trabaje con el equipo directivo en la
confianza con su equipo de trabajo y
en general los colaboradores.
Establecer una herramienta que
permita hacer seguimiento a los
pendientes que sea fácil y ágil.
Resistencia al cambio por los
responsables de ejecutar la tarea, sentimiento de vigilancia sobre
su trabajo
Apoyar desde el proyecto de
Accountability el comportamiento de
ejecutarlo - Registrar el progreso con
reportes dinámicos y transparentes.
2. El método establecido no es el indicado o se puede mejorar.
Revisión del proceso para su
estandarización desde establecer el objetivo del mismo,
Resistencia al cambio debido a que el proceso se vuelve más exigente en el
Asegurar que el proceso cuente con
las actividades y controles necesarios
para su buen
56
hasta los indicadores y las
actividades esenciales a realizar para cumplir con el
objetivo y validar sus herramientas de control (Excel).
cumplimiento funcionamiento sin volverlo robusto y
generar mayor carga laboral
Generar mayor carga laboral a los involucrados en los procesos
Buscar herramientas que permitan hacer gestión, seguimiento
y control de forma sencilla para
compensar los tiempos de las
nuevas tareas que se puedan generar.
3. Presencia de tiempos muertos
y/o demoras.
Seleccionar un sistema y/o
herramienta que permita automatizar
los procesos ayudando a mitigar
los errores detectados y
permitiendo redefinir algunas tareas para
disminuir los tiempos de operación.
Temor de perder estabilidad en su trabajo por parte
de los colaboradores
de los procesos involucrados por sentir que van a
ser reemplazados por el sistema.
Revisión de las tareas de los
colaboradores con los cambios realizados y
reasignación de labores enfocándolos
más a la gestión y apoyo de los
procesos que a su operatividad.
4. Manejo y visualización de la
información del proceso.
Seleccionar una herramienta que
permita centralizar la información de los procesos de HSEQ y Gestión de mejora seleccionados, que
sea flexible y dinámica.
Resistencia del personal en
general al uso del sistema, "es
más fácil y rápido pedir la información al
equipo de HSEQ que buscarla yo
mismo"
Asegurar que la herramienta o mecanismo
establecido sea sencillo y tenga
beneficios adicionales para los procesos (No sea de uso exclusivo de los procesos de HSEQ y Gestión de Mejora)
5. Desviaciones en las
responsabilidades, ya sea por asumir responsabilidades
de terceros o
Cambiar el enfoque de la rendición de
cuentas, el responsable del cumplimiento o
desviaciones en el
No aceptación por parte de los
dueños de proceso y
colaboradores al tener que asumir
Trabajar desde el proyecto de
Accountability y con los siete hábitos de
las personas altamente efectivas
57
utilizar procesos que no son los indicados para que asuman la responsabilidad
por hacer gestión.
Sistema Integrado de Gestión es quien
presenta los resultados, análisis de causas cuando
se presenten desviaciones y plan
de acción para asegurar su
cumplimiento, no HSEQ.
su responsabilidad por los temas de HSEQ y Gestión
de mejora
para persuadirlos de asumir su
responsabilidad.
En la implementación de
las mejoras propuestas se debe tener en cuenta las responsabilidades
reales de cada actor, ayudar a los líderes del proceso de HSEQ y Gestión
de Mejora a establecer
claramente las responsabilidades
para generar experiencias que
permitan el Accountability en el
proceso.
Resistencia de los líderes de
HSEQ y Gestión de Mejora para permitir que los
dueños de proceso asuman
su responsabilidad, sentimiento de
perder el control del proceso.
Trabajar con los líderes del proceso de HSEQ y Gestión
de Mejora para guiarlos a una cultura
de Accountability donde cada dueño
de proceso asume su rol en los diferentes
procesos.
Asegurar que en los comités la
información la presente y rinda
cuentas los dueños de proceso y no
HSEQ.
Fuente: Autora 2016
Con las inyecciones y ramas negativas del cuadro 7 establecidas se validan las
mismas frente a las oportunidades, fortalezas y amenazas definidas en el capítulo
anterior en el análisis de las PQRS, evidenciando que se presenta una
oportunidad de mejora que requiere una herramienta que permita facilitar los
procesos, por lo cual se plantea la posibilidad de automatizar los procesos con
software en el mercado para los Sistemas Integrados de Gestión, esto teniendo
presente que si bien un software no asegura la eliminación de esta problemática,
bien enfocado, con cambios en la forma de operar y con un personal
58
comprometido si puede brindar bases que permitan contribuir a la mejora continua;
con el equipo de Gestión de Tecnologías de la Información se revisaron diferentes
propuestas de software que no solo fueran aplicables para el Sistema de Gestión
desde HSEQ y Gestión de Mejora si no que fuera flexible a ser una herramienta
que también permitiera ayudar en otros procesos como gestión humana,
innovación, comercial o el mismo TI, este lineamiento fue establecido desde la
misma Gerencia General al evidenciar que ya contábamos con software para
manejo de información pero que eran limitados al proceso que lo solicitaba y no
eran compatibles entre sí como por ejemplo el sistema Máximo (control de
mantenimiento), Sciforma (control de proyectos) o Biodeliver (control de
despachos).
Con un panorama claro de los requerimientos desde los análisis, ramas negativas
y lineamientos desde la Gerencia General se inicia con el montaje del proyecto a
nivel interno de Bio D S.A. para iniciar con la implementación de estas propuestas,
se procede con la pre-selección de los posibles proveedores, al hacer el sondeo
se obtuvo 4 posibles candidatos, los cuales fueron comparados con respecto a
temas como flexibilidad en la parametrización, afinidad con los Sistemas de
Gestión, Practicidad y facilidad en el uso de la herramienta para los usuarios, entre
otros, los proveedores que ingresaron a esta primera etapa son: Isolución, Solex
(Máximo), Isotools y Soft Expert; de este filtro se eliminó la opción de Solex debido
a que tiene poca afinidad con los Sistemas de Gestión y no es aplicable a otros
procesos.
En un segundo filtro se evalúan costos vs beneficios de las propuestas entregadas
por los proveedores, donde el proveedor Isolución no continua por el alto costo de
implementación y poca flexibilidad y aplicabilidad a otros procesos.
Finalmente, después de hacer reuniones con los dos proveedores pre-
seleccionados para tener los primeros acercamientos con estas herramientas y
tener contacto con referencias comerciales de las plataformas ofrecidas, se
59
selecciona el software Soft Expert, debido a que la capacidad del sistema para
automatizar flujos de proceso es ilimitada y la flexibilidad en la parametrización.
1.11.1 Generación del Proyecto de Implementación Sistema de Información
del Sistema Integrado de Gestión en Bio D S.A.
En Bio D S.A. actualmente se cuenta con un proceso de proyectos en el cual se
controlan y gestionan los proyectos y mejoras macro de la organización, para
continuar con las soluciones planteadas, se realiza el acta de inicio del proyecto,
en esta se plasman los parámetros generales del proyecto, donde cabe resaltar:
➢ Calificación del proyecto en la matriz de priorización: En la matriz de
priorización se tienen en cuenta los impactos y necesidades de ejecutar el
proyecto para validar vs el costo si se aprueba o no, el puntaje obtenido se
puede ver en la tabla 5, con el puntaje de 210 se aprueba realizar el
proyecto.
Tabla 5. Matriz de priorización del proyecto de implementación del sistema de información SIG
Fuente: Autora 2016
➢ Presupuesto aprobado: Al realizar los cálculos de costos del programa en
cuanto licencias, mantenimiento, licencia y asesorías se establece el monto
a pagar en los siguientes meses posteriores al lanzamiento del proyecto y
es llevado a comité primario para su aprobación, estos valores se pueden
observar en la tabla 6.
Nombre Proyecto Reto Top Down/Bottom Up
Impa
cto
en
Clie
ntes
Ext
erno
s y
Req
ueri
mie
nto
s
Ren
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Des
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mil
mill
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el d
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idum
bre/
Am
bigü
edad
(Pro
babi
lidad
de
Éxit
o)
Val
ora
cio
n
fin
al
Implementación del
Sistema de Información SIG N.A. 2 2 5 4 0 2 5 105 2 210
60
Tabla 6. Presupuesto proyecto
Fuente: Autora 2016
El proyecto es aprobado en comité de priorización y se procede a realizar su
montaje en el Sistema Sciforma desde el cual se controlan las tareas y avance.
1.11.2 Plan de optimización Sub-proceso Documentación
El proceso de documentación teniendo como base las soluciones o inyecciones
sistemáticas planteadas se revisa y realizan cambios, se crea el flujo del proceso
en el software con los siguientes lineamientos:
• Se habilita el control de tareas desde el software para todo el personal
incluyendo mandos medios y operativos, esto con el fin de liberar tareas del
equipo directivo en solicitud, elaboración, actualización, revisiones cruzadas
(consenso) y eliminación de documentos, durante la capacitación al sistema
de documentos se hace sensibilización con el equipo directivo en la
delegación de tareas.
• En el software Soft Expert se parametriza de tal forma que tan pronto se
delegue una tarea el sistema envía un correo al responsable y genera una
tarea en el módulo de documentos para hacer seguimiento a su
cumplimiento, permitiendo además al usuario ver el consolidado de sus
tareas y planificar de forma anticipada su ejecución.
Concepto Inversión estimada en Macro
proyectó Mes 1 Mes 2 / 3 / 4 / 5
Compra Licencias Software $36.000.000 $36.000.000
Compra contrato de mantenimiento Anual $9.500.000 $9.500.000
Licencia software SO Server $1.200.000 $1.200.000
Asesorías $27.000.000 $6.750.000
TOTAL $73.700.000 $46.700.000 $6.750.000
61
• Se parametriza el módulo de documentos con tiempos de ejecución de
cada una de las etapas del proceso para que internamente controle el
cumplimiento de los mismos.
• El flujo a seguir de la información cuando se va a realizar una eliminación
de un documento se establece en la figura 22:
Figura 22. Flujo eliminación de documentos
Fuente: Autora 2016
• Con el fin de fortalecer en los colaboradores la cultura de planificación, se
establece una alerta que se debe generar desde el proceso de HSEQ dos
meses antes de cumplir un documento dos años, lo anterior con el fin de
asegurar que dentro de la planeación de los responsables se encuentra
esta tarea. Para no generar mayor carga al equipo de HSEQ desde Soft
Expert se parametrizo el envío de un mensaje y generación de una tarea
cuando el documento este próximo a vencer denominado “Documento con
validez vencida”, al igual que se genera un informe por proceso del estado
de los documentos como se puede ver en la figura 25 portal
documentación.
• Uno de los problemas que presentaba el proceso era por el manejo
operativo con el que se contaba que tenía una alta probabilidad de errores
además de generar mayores tiempos de respuesta y mayor uso de
recursos con la impresión de documentos, el proceso se establece desde
Soft Expert lo que facilita el registro de la aceptación de revisión y
aprobación de los documentos eliminando la necesidad de generar archivos
62
originales físicos, por otra parte se descentraliza el control del proceso de
HSEQ debido a que como veremos a continuación en la figura 23 del
proceso de documentación propuesto el equipo de HSEQ solamente
participa en el inicio y final del flujo, lo que genera que la responsabilidad
del mismo recaiga sobre los dueños de los documentos, brindando agilidad
al proceso.
63
Figura 23. Flujo de proceso de documentación en el sistema Soft Expert
Fuente: Autora 2017
El flujo lo inicia el Analista
SIG definiendo las personas
en cada etapa
El Analista SIG finaliza el flujo
revisando la forma del
documento para emitirlo
64
• Los documentos se pueden visualizar desde la aplicación Java realizando
los diferentes filtros que se pueden tener en el sistema con el fin de facilitar
la búsqueda, finalmente para la gestión del proceso por cada uno de ellos
se realiza un portal, el cual permite visualizar rápidamente información que
contiene el sistema, esta información fue establecida de acuerdo a los
datos requeridos para la gestión que buscamos se realice desde los
documentos, el portal contiene lo siguiente:
En la primera pestaña del portal se presenta el mapa de procesos de Bio D figura
24, para que los colaboradores se familiaricen con el mismo más aún cuando el
sistema Soft Expert tiene como base estructural el enfoque por procesos.
Figura 24. Mapa de procesos base de la estructura del sistema Soft Expert
Fuente: Autora 2017
En la segunda pestaña del portal se puede observar la información e indicadores
del proceso figuras 25 y 26, con esta presentación de la información no es
necesario navegar por diferentes ventanas si no que por el contrario encontramos
la información centralizada y fácil de entender.
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Figura 25. Portal de documentación
Fuente: Autora 2017
Figura 26. Complemento portal de documentación
Fuente: Autora 2017
Adicional a esta información que es común para los portales de todos los usuarios,
el equipo de HSEQ tiene un informe adicional para hacer seguimiento a la
ejecución de las revisiones de documentos que ya cumplieron su ciclo y deben ser
revisados, figura 27.
Proceso del usuario
Notificación de tareas
Estado de los documentos del
proceso al que pertenece el
usuario
Creación de solicitudes
de eliminación,
actualización o creación
de documentos
Seguimiento a tareas del equipo de trabajo
Documentos del proceso
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Figura 27. Informe de vigencia de documentos
Fuente: Autora 2017
1.11.3 Plan de optimización Sub-proceso Gestión del Riesgo
En este sub-proceso las oportunidades de mejora se plantearon desde el
seguimiento a tareas tanto del proceso como de los planes y programas HSE,
iniciando con la creación de los mismos en el módulo de riesgos del sistema Soft
Expert, subdividiéndolos en categorías con el fin de poder generar informes al
proceso que le brinde un valor agregado al permitir realizar un análisis más exacto
de los riesgos y su gestión, las categorías creadas se presentan en la figura 28.
Figura 28 Categorías Planes y Programas HSEQ
Fuente: Autora 2017
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Teniendo en cuenta la dificultad que se tenía para realizar el seguimiento a las actividades de HSEQ se crean
cronogramas en el sistema lo que permite que al igual que en el módulo de documentos se generen tareas antes de
su vencimiento y emita alertas a los responsables de su ejecución, así mismo en este módulo se parametriza una
función en la cual se solicita que para el cierre de tareas se debe adjuntar la evidencia de la ejecución lo que facilita
el seguimiento para el dueño de proceso de las tareas y genera trazabilidad en las actividades realizadas.
Para la gestión del riesgo en el software se parametriza la matriz de riesgos de Bio D figura 29 con ajustes debido a
que la matriz inicial fue realizada aproximando valores de la multiplicación entre consecuencia y probabilidad
(Controles x frecuencia), en el sistema la multiplicación se realiza exacta variando algunos de los valores.
Figura 29. Matriz de riesgos en Soft Expert
Fuente: Autora 2017
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Al contar con la matriz de riesgos automatizada en el sistema se disminuyen los
tiempos de operación al digitar únicamente el valor de consecuencia, controles y
frecuencia para que este realice el cálculo automático y registre el valor del nivel
de riesgo. Con la matriz parametrizada se propone tratar los riesgos de los
procesos desde el software ligando los riesgos a cada uno de los procesos, de
igual forma y teniendo en cuenta las soluciones sistemáticas con el fin de
responsabilizar a los dueños de proceso de sus riesgos y no a HSEQ, se escogen
dos representantes por proceso para que sean capacitados en el módulo de
gestión de riesgos y que sean estos quienes actualicen su panorama de riesgos,
haciendo que la responsabilidad ya no sea de HSEQ si no de cada proceso.
Desde el módulo de riesgos se realiza la integración con el módulo de plan de
acción, lo cual permite a partir de un riesgo generar un plan de acción para
mitigarlo, brindando la opción de hacer trazables las acciones generadas para
tratar los riesgos y así mismo hacer un seguimiento más sencillo.
1.11.4 Plan de optimización Sub-proceso Auditorias e Inspecciones
A partir del procedimiento de auditorías del proceso de inspección y ensayo se
genera el procedimiento de auditorías transversal de Bio D, para su creación se
tienen en cuenta las normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 19011 e
ISO 17025 buscando asegurar que desde el proceso se logre determinar la
adecuación, eficacia y competencia del Sistema Integrado de Gestión, de igual
forma se crean los formatos para lista de chequeo de inspecciones y/o auditorias,
programa de auditorías, programa de inspecciones y plan de auditorías.
Al evaluar la necesidad de tener auditores internos se identifica que Bio D había
capacitado personal interno para realizar esta función, pero no se había
implementado finalmente, para brindar más recursos al proceso se planteó un plan
de acción para darle aplicabilidad a la inversión realizada por la empresa en el
pasado, el plan tuvo las siguientes etapas:
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✓ Verificación de personal capacitado: Se validó con el proceso de
Gestión Humana las personas capacitadas en el curso de auditor
interno en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001,
respecto a la norma ISO 17025 no se tiene en cuenta debido a que
por su contenido técnico el lineamiento es hacer las auditorias con
personal externo.
✓ Convocatoria con el personal capacitado: Buscando que el
compromiso del equipo de auditores internos fuera real, se hizo
convocatoria voluntaria para auditores internos, donde se logró
obtener un equipo de trabajo de 15 personas.
✓ Plan de auditoria interna con el equipo de auditores: Para la
auditoria interna al Sistema Integrado de Gestión realizada dentro de
la planeación se incluyó el equipo de auditores internos.
✓ Ejecución de auditoria: Entendiendo que el ejercicio de auditoria es
esencial para el mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión, los
auditores internos participan en la ejecución de la auditoría realizada
en el mes de octubre del año 2016 liderados por tres auditores
externos asignados por la ARL y financiados con el presupuesto de
reinversión, la auditoria es dividida por procesos haciendo equipos
de trabajo compuestos por un auditor experto y uno o dos auditores
internos.
✓ Retroalimentación de equipo auditor: Los auditores expertos y el
auditor lider realizaron una retroalimentación al equipo auditor de
acuerdo a la experiencia presentada.
✓ Planificación de inspecciones 2017: Para las inspecciones
planeadas para el año 2017 se programan los auditores internos, lo
anterior no solamente por contar con más recursos en el proceso
sino además continuar con el proceso de formación y aplicación del
equipo auditor.
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✓ Programación de capacitaciones al equipo auditor: Para el año
2017 se programan dos capacitaciones al equipo para asegurar que
se continúe con el proceso de formación, una enfocada en agudizar
los sentidos para identificar hallazgos, la segunda en actualización
de las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.
✓ Programación auditoria 2017: Se incluyen en la programación del
año 2017 de auditorías al equipo auditor, nuevamente se realizará
con apoyo de personal de la ARL para continuar fortaleciendo sus
competencias y habilidades.
1.11.5 Plan de optimización Sub-proceso PQRS
Para PQRS se realiza la parametrización en el software con el fin de tener la
información en línea y de fácil acceso para los usuarios, presentando la
información de la misma forma que para documentos centralizando tareas y
enviando correos de tareas próximas a vencer para que se reporte su ejecución;
en este proceso se realizó una mejora importante desde la entrada al proceso, al
automatizar el formato y volverlo más sencillo, el formato se va presentando de
acuerdo a como se avanza en el proceso por lo cual inicialmente al solicitante
solamente le presenta el recuadro 1 de la figura 30 Formulario de PQRS,
posteriormente se valida la PQRS por lo que se genera una tarea y se habilita y
presenta el recuadro 2, en caso en que la PQRS requiera más de dos meses para
cerrarse se debe realizar una respuesta parcial por lo que se habilita el recuadro 3,
finalmente uva vez se terminan las tareas establecidas para dar respuesta a la
PQRS se activa el recuadro 4 para dar la respuesta de las acciones realizadas y el
solicitante da su concepto sobre el tratamiento a la PQRS.
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Figura 30. Formulario PQRS en Soft Expert
Fuente: Autora 2017
Recuadro 1
Recuadro 2
Recuadro 3
Recuadro 4
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1.11.6 Plan de optimización Sub-proceso AICI y Gestión de Hallazgos
Los AICI se evalúan junto con los hallazgos menores con el fin de volverlos más
fáciles de reportar y hacer seguimiento, por lo que se parametriza desde el módulo
de procesos, los hallazgos menores como se puede observar en la figura 31, el
proceso es mucho más sencillo, inicia con el reporte de los hallazgos (incluyendo
AICI) desde el módulo de incidente, el sistema genera automáticamente el registro
del usuario, fecha y proceso disminuyendo la información que se tiene que digitar,
así mismo permite seleccionar fácilmente en la entrada al proceso y el plan o
programa al cual aplica de acuerdo a los establecidos en la figura 28 categorías de
planes y programas, lo que genera un valor agregado a la información recolectada
debido a que se parametrizan informes que permiten analizar cuáles son los
planes y programas que requieren ser intervenidos.
El sub-proceso está enfocado en las cuatro etapas del Accountability como se
puede ver en la figura 31, una vez se ha identificado el sistema clasifica de
acuerdo a la entrada del hallazgo menor el paso a seguir, si proviene de una
auditoria o inspección el encargado de registrar el plan de acción es el auditor, en
caso contrario el proceso en el cual se identifica y la persona encargada de
gestionarlo es quien plantea el plan de acción, para esto se genera una tarea
desde el sistema y se envía un correo; el sistema hace seguimiento a la ejecución
de las tareas y no permite cerrarlas hasta adjuntar la evidencia.
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Figura 31. Flujo sub-proceso hallazgo menor en Soft Expert
Fuente: Autora 2017
Con la información consolidada de los hallazgos menores por planes y programas
los directores de HSEQ identifican que hallazgos mayores se deben generar y los
reportan a este proceso el cual también fue parametrizado en el sistema como se
puede ver en la figura 32, el proceso inicia con el reporte en el formato de
hallazgos mayores de la figura 33 el cual se ha simplificado haciendo que el
tiempo requerido para generarlo disminuya notablemente y sea más amigable
presentando solamente la información requerida, el reporte antes de continuar con
el proceso es validado si realmente se encuentra en las entradas al proceso si no
se transfiere para el proceso de hallazgo menor, en caso contrario el sistema crea
una tarea para el responsable de gestionar el hallazgo en la cual debe validar si el
nivel de riesgo reportado inicialmente es correcto o ajustarlo en caso que se
requiera y plantea las acciones de corrección del hallazgo por medio de un plan de
acción, paso seguido valida si se requieren acciones correctivas y preventivas o
no, en ambos casos el sistema hace seguimiento a la ejecución y cierre de las
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tareas de corrección, pero en caso de requerirse acciones correctivas y
preventivas el hallazgo no se cierra si no que se prioriza un análisis y se programa
con las personas que se requieren, los responsables del proceso de gestión de
hallazgos acompañan al proceso responsable en esta tarea llevando a que se
seleccionen personas que operan los procesos y un externo al efecto indeseable
con el fin de ver el problema desde otro punto de vista.
Una vez identificadas las causas raíces se procede a realizar el plan de acción en
el sistema para que el mismo haga el seguimiento y emita tareas a los
responsables de su ejecución hasta que finalmente se cumplan y se cierre el
hallazgo volviendo a valorizar el hallazgo con el riesgo residual figura 33.
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Figura 32. Flujo de hallazgos mayores en Soft Expert
Fuente: Autora 2017
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Figura 33. Formulario reporte de hallazgo mayor en Soft Expert
Fuente: Autora 2017
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Para asegurar el Accountability en los colaboradores se cambia la experiencia de
rendición de cuentas del proceso de tal forma que en la revisión por la dirección
trimestral y anual quien presenta la información sobre los indicadores son los
mismos procesos y se parte del hecho de que las desviaciones deben presentarse
(Verlo y apropiárselo) junto con un breve análisis del porque se obtiene el
resultado junto con un plan de acción para lograr el objetivo (solucionarlo) y en el
siguiente comité presentar los resultados de las acciones generadas (ejecutarlo).
Finalmente se buscó generar una experiencia positiva para los colaboradores
frente al proceso con el fin de cambiar la percepción negativa que se tenía porque
el generar y/o gestionar un hallazgo era un “castigo” por una desviación y
enfocarse en que el concepto de tener un hallazgo es para mejorar el proceso y
“me reconocen” por gestionarlo, en conjunto con gestión humana se incluye como
uno de los pilares del programa de “Talento Bio D” la gestión de hallazgos
estableciendo puntajes por cada etapa del proceso como se puede ver en la figura
34, así mismo en cada etapa del proceso se establecen entre 3 y 4
comportamientos para hacer reconocimientos, las nominaciones las pueden hacer
cualquier colaborador de la organización y el director SIG es el encargado de
validar y aprobar estos reconocimientos, con el puntaje obtenido los colaboradores
pueden hacer canje por diferentes premios de un catálogo como se puede
observar en la figura 35.
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Figura 34. Página Talento Bio D – Pilar Gestión de hallazgos
Fuente: Página Talento Bio D 2017
Figura 35. Página Talento Bio D – Catálogo de premios
Fuente: Página Talento Bio D 2017
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5. CONCLUSIONES
Finalizado el proyecto a continuación se presentan algunas de las principales
conclusiones obtenidas y que refuerzan los conocimientos ya adquiridos a lo largo
de la carrera:
✓ Las distintas herramientas y metodologías para análisis con las que hoy en
día se cuenta son variadas y de gran utilidad, pero son más eficaces
cuando se realiza un análisis previo de la situación del proceso o problema
que se quiere optimizar con el fin de identificar las causas raíces.
✓ Las herramientas tradicionales como matriz DOFA o diagrama de Ishikawa
pueden ser complementadas con metodologías como TOC (Teoría de
Restricciones) y/o Accountability sin ser excluyentes, llegando a análisis
más profundo y soluciones integrales que no solamente son de las acciones
de las personas o la forma de operar si no que permitan ver más allá como
influye el comportamiento de las personas para el logro de objetivos.
✓ Cuando se está realizando análisis y optimización de procesos, es
adecuado analizar las causas comunes para ver los procesos como un
sistema y poder entender realmente como operan y como interaccionan
para llegar a soluciones más efectivas y sostenibles en el tiempo.
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6. RECOMENDACIONES
Para asegurar que se mantenga en el tiempo las propuestas implementadas se
requiere tener en cuenta por parte de la organización los siguientes puntos:
➢ Asegurar que el proyecto de Accountability que se está ejecutando en la
empresa continúe y tenga integrado el Sistema de Gestión junto con las
soluciones y/o inyecciones planteadas en la sección 4.2. Planteamiento de
soluciones sistemáticas y ramas negativas.
➢ Continuar con el programa de Talento Bio D y resaltar en las experiencias
anuales de los más reconocidos el pilar de Gestión de Hallazgos para
mantener la motivación de los colaboradores con el proceso y la mejora
continua.
➢ El software Soft Expert es una excelente herramienta que no solamente fue
adquirida por el beneficio obtenido en los procesos de HSEQ y Gestión de
Mejora, por lo cual se recomienda el montaje de más proyectos
encaminados a incluir más procesos parametrizados en el mismo iniciando
con Gestión Humana, Servicio Post- Venta e Innovación por la importancia
que tienen actualmente en la organización.
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7. BIBLIOGRAFÍA E INFOGRAFÍA
➢ ALFORD. L.P. y BANGS, John R, Manual de la producción, Hispano Americana, 2ª ed. México, 1969.
➢ NEIRA, Alfredo. Técnicas de medición del trabajo. Madrid: Fundación Confemetal, 2006, p. 53 – 94.
➢ NIEBEL, Benjamín. Ingeniería industrial: métodos, tiempos y movimientos. México: Alfaomega, 1996.
➢ NORMA ISO 9001:2008.
➢ RAMIREZ CAVASSA, CESAR. Seguridad industrial. Un enfoque integral. Segunda edición, Limusa Noriega. México, 1998.
➢ SEMPERE, Francisca. Aplicaciones de mejora de métodos de trabajo y medición de tiempos. Valencia: Universidad Politécnica de Valencia, 2008.
➢ SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO, Bio D S.A. Facatativá, Colombia Año 2017.
➢ CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ [en línea]. <http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/> [citado en septiembre 2016]
➢ FEDERACIÓN DE BIOCOMBUSTIBLES [en línea]. <http://www.fedebiocombustibles.com/main-pagina-id-15-titulo-mision.htm> [citado en abril 2017]
➢ CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN [en línea]. http://www.crecenegocios.com/concepto-e-importancia-de-la-planeacion/> [citado en octubre 2016]
➢ CONCEPTO DE SISTEMA [en línea]. < http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1239/concepto-sistemas.html > [citado en septiembre 2016]
➢ TEORIA DE RESTRICCIONES [en línea]. <http://es.slideshare.net/albertojeca/teoria-de-restricciones > [citado en octubre 2016]
➢ PROPÓSITO BIO D [en línea]. < http://www.biodsa.com.co/?page_id=13> [citado en Marzo 2017]
➢ VALORES BIO D [en línea]. < http://www.biodsa.com.co/?page_id=16> [citado en marzo 2017]
