L’esprit d’innovation

Planification optimisée des activités et des RH en centre d’appels

Livre blanc

(WFM)

Sincères remerciements à l’ensemble de l’équipe Produits Holy-Dis ainsi qu’à Vincent Vanden Bossche – Président de Call Communications (Belgique).

Coordination : Stéphane Chambareau Conception et réalisation : Stéphanie Baron, Meryl LebkiriRédaction : Stéphane Chambareau, Daniel Gonsette, Marie-France Norblin, Olivier Roubin

Reproduction et diffusion interdites © Holy-Dis 2011

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Les centres de Relations Clients font aujourd’hui partie du paysage quotidien des consommateurs que nous sommes tous. Ils fournissent toutes sortes de services, de la réservation d’un billet d’avion, au service après-vente d’un nouvel appareil électroménager, à l’assistance technique pour le paramétrage d’une connexion internet, en passant par la vente de nouveaux services bancaires…Ce sont donc quelques millions de personnes qui sont mobilisées en permanence, en Europe et dans le monde, pour répondre 24/24 à ce besoin croissant de services à distance.

Les évolutions observées ces dernières années sur les plans économique, légal et social n’ont fait qu’accentuer la complexité de la planification des ressources à placer en face du flux continu des appels et autres courriels que les centres de contacts sont amenés à traiter. Cet exercice, à la fois stratégique et opérationnel, est devenu un véritable casse-tête et un défi quotidien pour les managers. Dans ce contexte, la gestion des ressources humaines et plus particulièrement leur planification se révèle être une affaire de spécialistes.

Ce constat prend encore plus de sens lorsque l’on sait qu’en moyenne 70 % des dépenses d’un centre d’appels sont dédiées aux ressources humaines, loin devant les coûts liés à la téléphonie, aux technologies ou encore à l’immobilier. L’art de la gestion du capital humain passe nécessairement par la planification, c’est-à-dire l’organisation des ressources humaines dans un souci d’adaptation à l’activité de l’entreprise.« La bonne Personne, au bon Moment, au bon Endroit ». La difficulté réside dans le «bon» et c’est ici tout l’enjeu de la planification.

Le choix idéal, c’est celui qui permettra de mobiliser des effectifs adaptés, en compétences et en nombre, sur des tâches et activités aux volumes variables, tout en respectant les objectifs de qualité de service et de rentabilité sans oublier l’individu et ses droits qui sont aujourd’hui incontournables.

En résumé, un centre de contacts difficilement accessible est le premier facteur d’insatisfaction pour un client, un usager, un prospect. Si trop peu d’agents sont en position au moment où il appelle, il devra patienter au risque de raccrocher mécontent et de ne pas renouveler son appel. A l’inverse, trop d’agents mobilisés, représente une dépense inutile pour l’entreprise.

Considérés à l’origine comme des centres de coûts, les centres de Relations Clients doivent dorénavant assumer de multiples responsabilités comme par exemple participer à la croissance du chiffre d’affaires, la fidélisation des clients, l’optimisation des coûts opérationnels…Utilisant à l’origine le téléphone comme outil exclusif de communication, les centres de Relations Clients ont maintenant recours à de multiples canaux complémentaires comme l’e-mail, le chat, le web call back pour satisfaire des consommateurs de plus en plus avertis et technophiles.A l’origine monosites, les centres de Relations Clients s’articulent désormais en plusieurs sites gérés en interne par l’entreprise ou pris en charge par des outsourcers.

Une des conséquences directes de ces évolutions est le besoin croissant en télé-conseillers polyvalents.

70 % des dépenses d’un centre d’appels sont dédiées aux Ressources Humaines

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Préambule

La gestion des ressources humaines et plus particulièrement leur planification se révèle être une affaire de spécialistes.

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Les centres de Relations Clients doivent se conformer à la fois aux exigences des directions internes (Marketing et Commerciale, Financière, Ressources Humaines…) et de leurs clients pour délivrer rapidement des services de qualité :

Direction Marketing et Commerciale : maximiser la qualité de service à la clientèle ;

Direction Financière : minimiser les coûts et maximiser les profits ;

Direction des Ressources Humaines : maximiser les compétences des agents tout en garantissant le respect des contraintes sociales et en évitant le turnover via l’équité et l’intégration des préférences des agents.

Si les centres de contacts sont au coeur de la stratégie de l’Entreprise et s’avèrent être des outils à présent incontournables pour sa réussite, l’Homme est au coeur de sa performance.

Les enjeux sont multiples, les conséquences importantes et quasi immédiates :

Enjeux légaux, de par la nécessité d’appliquer et de respecter la législation en vigueur et les règles internes de l’entreprise…

Enjeux sociaux, car la planification impacte et interagit avec la vie quotidienne des employés, facilite leur intégration au sein de l’entreprise grâce à une meilleure prise en compte de leurs contraintes et de leurs compétences tout en pérennisant les investissements en formation…

Enjeux économiques, par la réduction des coûts liés à une organisation inadaptée (sureffectif, sous-effectif, rotation d’effectif importante…), qualité de service non conforme et fuite de chiffre d’affaires…

Enjeux organisationnels, par une professionnalisation du processus de planification et une rationalisation du temps dédié à cette tâche souvent chronophage.

Le triptyque Clients / Collaborateurs / Entreprise est dans l’environnement immédiat de la planification, ses éléments sont essentiels et inséparables. Le challenge consiste ici à trouver le juste équilibre au sein du triptyque. On entend ici par ‘juste’, la planification qui répondra à la fois aux attentes des clients, aux exigences des collaborateurs et aux objectifs de l’entreprise, dans un environnement qui varie selon la vocation du centre de Relations Clients, son secteur d’activité, sa localisation en Europe et dans le monde…

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Préambule

3 500 centres d’appels80% internalisés Coût RH = 70%Plus de 280 000 employés

77% en CDI

Les centres de Relations Clients en France en quelques chiffres

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La planification répond à un processus simple et néanmoins rigoureux :

Définition et prévision des besoins : La prévision de l’activité à traiter pour chacune des tâches nécessaires au bon fonctionnement du centre de Relations Clients - cela correspond à un volume par granularité (1 minute, 5 minutes, 15 minutes, 30 minutes, 1 heure, jour, semaine, mois).

Dimensionnement : C’est à partir de la prévision d’activité et d’une productivité que l’on détermine la charge de travail à couvrir par les plannings des collaborateurs. L’estimation de cette charge et de sa couverture constitue la pierre angulaire d’une bonne planification. Un bon dimensionnement est l’un des garants de la rentabilité de l’entreprise. C’est l’étape au cours de laquelle le nombre d’heures nécessaires (exprimé généralement en ETP), par tâche (et donc compétence) et par granularité, est déterminé.

Identification des Ressources Humaines : Cela correspond aux choix stratégiques en termes de composition des équipes (types de contrat, politique de recrutement et de compétences requises) mais aussi à la gestion opérationnelle avec la prise en compte des performances, des disponibilités, et des desiderata de chacun tout en veillant à l’équité.

Affectation des Ressources et optimisation : C’est souvent la phase négligée par les entreprises qui ne sont pas équipées de solutions de planification automatisée. Elle consiste à positionner les personnes, en nombre et en compétence sur chacune des tâches. C’est aussi la phase d’optimisation du planning tant au niveau de la couverture de la charge que de sa rentabilité.

Diffusion, suivi et analyse : C’est la communication des résultats aux télé-conseillers (plannings individuels, plannings d’équipe…) et aux directions internes (couverture de charge par tâches - nombre d’heures nécessaires, manque, surplus…)

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La planification, c’est quoi au juste?Définition et prévision des besoins

Avant même de planifier, le management du centre de Relations Clients doit maîtriser l’organisation globale de l’entreprise, identifier ses interactions clients, les comprendre et être en mesure de les analyser. Il doit être capable d’en déduire toutes les tâches découlant des différents contacts clients et nécessitant chacune des profils particuliers. La planification optimale d’un centre de Relations Clients passe par un processus fiable de prévision d’activité afin de répondre aux objectifs des différentes strates de l’entreprise.

A la fois stratégique, tactique et opérationnelle, la planification est un processus transversal au centre de Relations Clients et plus largement à l’entreprise. Ce processus nécessite l’implication de tous, depuis les directions marketing, RH, informatique et financière jusqu’aux téléopérateurs eux-mêmes en passant par la cellule planification ou encore les managers de plateau. Chaque collaborateur est acteur dans le processus de planification… et l’intervention de chacun est variable en fonction de l’échelle de temps étudiée.

Les prévisions permettent de définir les effectifs nécessaires pour répondre aux volumes d’activité multi-canal variables selon les périodes observées.

Elles induisent donc une articulation harmonieuse de la planification annuelle, hebdomadaire et quotidienne et par conséquent des prévisions à long terme (annuelles à trimestrielles), à moyen terme (mensuelles ou par période), à court terme (pour les prochaines semaines) ou encore intra jour.

Stratégique : La prévision dyna-mique à long terme est intimement liée au budget. Elle prendra en compte les tendances et le business plan marketing et commercial. Cette prévision, sans cesse revue et corrigée permettra de définir les nouvelles tâches, le plan de recrutement, les profils des agents, le planning des formations …

Tactique : La prévision à moyen terme consiste à calculer la volumétrie pour quatre semaines des différentes activités (appels entrants, appels sortants, e-mail, courrier …).L’historique des données d’activité issues du CTI, d’un ACD ou d’un autre système tiers, permet en effet de dégager un profil de demande et d’identifier les journées atypiques (vacances scolaires, météo, campagne publicitaire…). Il sera alors possible d’en déduire les tendances, la saisonnalité ainsi que la corrélation potentielle des flux et d’en extraire les événements ponctuels perturbateurs causés par des variables endogènes et exogènes, telles qu’une campagne Marketing ou le niveau de pluviosité. Il faudra ensuite corriger cette prévision en intégrant les effets marginaux causés par des événements connus.

Opérationnelle : La planification à court terme ou plus communément hebdoma-daire sera élaborée à l’aide de la volumétrie prévisionnelle et de l’historique de l’activité. En effet, cet historique, ajusté par des variables d’évolution, permettra de calculer une loi de répartition et la fonction de demande journalière ou courbe du comportement du client final. C’est à partir de cette prévision journalière qu’il sera possible de dimensionner l’activité en ayant recours à une loi de productivité (notamment à la loi d’Erlang C).

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La gestion quotidienne permettra de constater les écarts entre le calculé et le réel et ainsi de réaliser des ajustements via la contribution du back-office à l’activité ou via des modifications des horaires. Il est évident que l’ensemble des prévisions est un processus continu, dynamique et perfectible qui a pour objectif ultime de s’approcher au plus près des volumes réels d’activité qui seront observés à l’année, au mois, à la journée ou encore à la granularité de planification (heure, ½ heure, ¼ heure, 5 minutes, 1 minute).

En effet, plus la prévision s’approchera de la réalité, plus elle facilitera l’atteinte des objectifs :

→ Satisfaire les clients avec une meilleure qualité de service

→ Satisfaire les agents avec une diminution du stress causé par des augmentations de la productivité ou par des aménagements fréquents des horaires prévus

→ Satisfaire le plan financier et budgétaire.

Une bonne prévision conduit donc à une meilleure qualité de vie sur le lieu de travail, une meilleure maîtrise financière et une amélioration de la satisfaction des clients.

Une bonne prévision conduit donc à une meilleure qualité de vie sur le lieu de travail, une meilleure maîtrise financière et une amélioration de la satisfaction des clients.

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Le dimensionnement, c’est l’estimation en Equivalent Temps plein de l’effectif nécessaire au traitement de la volumétrie prévisionnelle de chaque tâche par granularité.

Qu’elles soient fixes ou mobiles, les charges de travail peuvent être déterminées à partir de différentes données (activité, productivité, présence, attente...) pour affiner la précision. Les prévisions d’activité sont combinées, selon les cas, à une productivité fixe, variable ou encore de type Erlang.Certains paramètres, comme le taux d’absentéisme ou encore les tâches nécessitant au minimum x personnes et cela quelles que soient les prévisions d’activité, doivent être pris en compte pour ajuster et corriger les besoins en ETP.

Pour les appels entrants, les lois Erlang sont largement utilisées pour déterminer le nombre de télé-conseillers nécessaires pour traiter un nombre d’appels. Ces lois tiennent compte notamment des temps moyens de communication et des objectifs de qualité de service.

Erlang C décrypté

La Distribution d’Erlang est une loi de probabilité continue utilisée pour modéliser via un processus de Poisson le nombre d’appels téléphoniques simultanés.Ainsi, pour un trafic téléphonique mesuré en nombre d’appels entrants et en durée de conversation, la loi d’Erlang C permet de définir l’effectif nécessaire pour satisfaire une qualité de service c’est-à-dire le % d’appels pris dans les X secondes d’attente.C’est une excellente méthode utilisée dans les problématiques de processus aléatoire.Le graphique suivant permet de comparer le staffing avec Erlang C à une méthode de productivité moyenne. Erlang C, comme le montre le graphique, proposera un effectif moindre que la méthode basée sur une productivité moyenne lorsque le nombre d’appels est important. Car alors la productivité est maximale et inversement lorsque le nombre d’appels par unité de temps est faible.

La planification, c’est quoi au juste?Dimensionnement

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La productivité basée sur le modèle de files d’attente Erlang ne tient pas compte de la polyvalence des agents et a globalement pour effet de sur-staffer l’effectif. Il faut donc corriger ce biais par l’introduction d’une mesure du degré de polyvalence. Le graphique suivant montre le calcul de la charge de travail :

Orange : Charge de travail calculée séparément par Erlang pour les différentes queues et ensuite cumulée.

Gris : Charge de travail calculée par Erlang C en considérant que les agents sont polyvalents sur toutes les tâches.

Bleu : Charge de travail calculée séparément par Erlang pour toutes les queues et corrigée par le facteur de polyvalence du centre de Relations Clients.

Dans l’exemple repris ci-dessus, la courbe bleue a permis un gain d’environ 5% de l’effectif total.

Erlang C est une excellente méthode de productivité dans le cadre des centres de Relations Clients à condition d’intégrer une correction via le facteur de polyvalence observé sur le site.

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La planification, c’est quoi au juste?Identification des Ressources Humaines

C’est principalement ce qui concerne la gestion opérationnelle des téléopérateurs.En premier lieu la gestion administrative des équipes avec différents niveaux d’intervention, selon les informations concernées. On peut citer notamment la mise à jour des informations personnelles, le changement d’équipe, la mise à jour des polyvalences de l’effectif sur les tâches, l’avenant à un contrat, la gestion des départs et des arrivées.A un autre niveau, il faudra considérer les contraintes horaires liées à un nouveau type de contrat, les modifications de l’amplitude horaire d’une tâche suite au lancement d’une opération saisonnière…Il s’agit également de répertorier les absences RTT, congés payés, maladie, maternité… et de valider les demandes d’aménagements de plannings (souhaits) des collaborateurs.

Les facteurs qui entrent en ligne de compte dans l’élaboration d’un planning de travail sont multiples :

dispositions légales du travail, conventions collectives, règlement intérieur, desiderata, compétences, ancienneté, équité et usages, absences des téléopérateurs.

Les différents niveaux (cf. l’entonnoir ci-dessous) permettront de déduire les disponibilités réelles de l’ensemble de l’effectif.

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Affectation des ressources et optimisation

C’est la mobilisation des effectifs adaptés à la charge d’activité prévisionnelle pour chacune des tâches, en nombre et en compétence, et selon leurs disponibilités.Les emplois du temps doivent non seulement être en conformité avec les règles de planification mais aussi fournir la couverture optimale du besoin en personnel.A ce stade, il y a des choix tactiques à faire quant à l’adaptation des disponibilités : modification de contrat, exercice de jonglage entre les contrats à horaires fixes, cycliques, variables, libre-choix.

Pour optimiser la couverture de charges et une adaptation fine à l’organisation déjà en place, le recours à différentes méthodes de couverture est possible :

type standard : une personne compétente sur une tâche la couvre à hauteur d’une personne ;

type fonction : à un instant donné, une personne polyvalente, sur une tâche mère et une de ses sous-tâches, couvre simultanément les deux tâches à hauteur d’une personne ;

type simultanée : couverture de tâches dont l’une peut être incluse dans la seconde.

Lors de l’affectation des ressources, en plus de concilier les disponibilités et le dimensionnement de l’activité, il est indispensable de tenir compte d’une multitude de règles et/ou contraintes concernant :

Le profil des horaires :- Placement des pauses déjeuner (coupures) dans un créneau particulier de la journée- Début et fin de journée à des heures précises- Bibliothèque d’horaires- Horaires fixes et cycliques- Jours travaillés particuliers- Jours travaillés identiques- Similarité des horaires pour un groupe de personnes- Placement des pauses de courte durée…

La capacité du centre de Relations Clients :- Surface, positions- Technologie

La distribution des tâches :- Nombre maximum de tâches par plage et par semaine à ne pas dépasser- Equilibre de la distribution des tâches entre les télé-conseillers sur une même période- Durée minimum et maximum d’une tâche…

La couverture de charge :- Poids d’une tâche par rapport à une autre- Poids d’un moment de la journée par rapport à un autre…

L’équité :- La nature et la pénibilité des tâches- Les jours de repos, les horaires inconfortables (nocturnes, fériés…)…

L’ensemble de ces règles et contraintes peuvent être définies à différents niveaux : de l’équipe au centre de Relations Clients ; d’un site à un pays…

In fine, l’optimisation du planning consiste à diminuer au maximum les périodes de sureffectif et de sous-effectif pour chacune des tâches. Il existe de nombreux leviers d’adaptation et de corrections en cas de :

Sureffectif (surplus)- Optimisation du positionnement des pauses- Incitation à la prise de CP ou RTT- Organisation des formations- Adaptation des types de contrats horaires…

Sous-effectif (manque)- Favoriser la polyvalence des télé-conseillers- Prioriser les tâches- Améliorer la productivité…

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La planification, c’est quoi au juste?

Les emplois du temps doivent non seulement être en conformité avec les règles de planification mais aussi fournir la couverture optimale du besoin en personnel.

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C’est la communication des plannings individuels (quotidiens, hebdomadaires, périodiques) aux télé-conseillers dans les délais légaux impartis.

De nos jours, la formule papier est dépassée par la diffusion par SMS, e-mail ou encore la mise à disposition sur un intranet.

La mise en place d’outils collaboratifs favorise la communication entre la cellule planification, les managers, les télé-conseillers tout en canalisant et simplifiant les flux d’informations (workflow).

Ce type de communication facilite la compréhension et donc l’adhésion des collaborateurs au processus de planification par une sensibilisation à la notion de fluctuation d’activité, de saisonnalité et à l’impact des absences.

Impliquer les télé-conseillers dans la réalisation de leur planning (souhaits, demandes d’absences, échanges d’horaires), c’est un moyen de les responsabiliser ; les sensibiliser sur l’impact de leur choix sur la couverture du besoin, c’est aussi un moyen d’améliorer sensiblement la productivité.

Le manager doit disposer de tableaux de bord permettant d’analyser les performances par équipes, agent, compétences et flux.

Ces tableaux de bord seront analysés par jour, semaine et mois afin de comparer la qualité de service avec les performances RH afin :

→ d’augmenter la qualité des prévisions des flux

→ de rechercher les causes des dysfonctionnements

→ d’adapter le staffing en terme qualitatif et quantitatif

→ d’améliorer les performances RH

→ de diminuer les coûts

→ d’améliorer le cadre de travail

Au quotidien, il faut suivre l’activité réelle sur chacune des tâches (écarts dus à un événement exogène imprévu) et vérifier le respect des horaires (retards, absences imprévues…) à la fois pour ajuster les emplois du temps si nécessaire et pour identifier les leviers d’amélioration des plannings futurs.

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Diffusion, suivi et analyse

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La planification, c’est quoi au juste?

Impliquer les télé-conseillers dans la réalisation de leur planning, c’est un moyen de les responsabiliser ; les sensibiliser sur l’impact de leur choix sur la couverture d’un besoin.

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3 Illustration ludique

La création des plannings relève d’une problématique dite combinatoire. Le Sudoku, jeu largement répandu en Asie et qui inonde l’Europe depuis quelques années va nous permettre d’illustrer cela !Une grille de Sudoku est composée de 81 cases, 9 lignes, 9 colonnes et 9 régions. Le principe est assez simple, il faut remplir les nombres manquants de la grille de manière que chaque ligne, chaque colonne et chaque région contiennent une seule et unique fois chaque nombre.

Considérons maintenant que : les nombres correspondent aux matricules des employés d’une société, ceux déjà positionnés aux employés en horaires fixes, ceux à positionner aux employés en horaires variables ; les colonnes à une période de travail (C1 : matin, C2 : midi, C3 : soir); les lignes aux tâches à traiter (L1 : Guichet, L2 : SAV, L3 : Back office) ; les régions aux journées de travail.

Illustration 1 / Contraintes simples

Prenons l’exemple d’une agence d’assurance employant 9 personnes multi compétentes, cette petite structure a peu de contraintes. Considérons que les plannings sont réalisés sur 9 jours, que chaque jour est scindé en 3 périodes, qu’il y a 3 tâches à réaliser et surtout que la charge de travail est constante tout au long de la journée et d’une journée à l’autre… Ici les seules contraintes, dont il faut tenir compte, sont celles de l’équité des tâches et des périodes. Par ailleurs, cette société conserve un historique social qui fait que certaines personnes Carine (matricule 1) et Antoine (matricule 2) bénéficient d’horaires fixes. Martine travaille le matin les trois premiers jours, le midi les trois jours suivants et en soirée les trois derniers jours de la période de 9 jours ; Antoine travaille le midi les trois premiers jours, en soirée les trois jours suivants et le matin les trois derniers jours de la période de 9 jours. Ils travaillent cependant sur les trois tâches. Il s’agit de trouver la bonne combinaison entre les personnes, les périodes et les tâches.

Dans le cas considéré ci-contre, à faibles contraintes, parmi ces combinaisons, voici un exemple de planning répondant aux exigences de cette illustration.

Illustration 2 / Contraintes moyennes

Cette agence d’assurance doit mettre en application des modifications intervenues dans sa convention collective. Un employé travaillant en soirée ne peut débuter sa journée le lendemain matin (un accord de branche stipule cependant qu’une dérogation à cette règle est possible 1 fois sur une période de 9 jours).Par ailleurs, la politique de l’agence en matière d’environnement implique une règle supplémentaire en termes de covoiturage : les matricules 3 et 4 doivent bénéficier, dans la mesure du possible, des mêmes horaires de travail.Chaque jour comporte ses propres contraintes. Repérer celles qui s’appliquent sur une journée permet ensuite de les transmettre à une autre journée, ce que l’on appelle « la propagation de contraintes ». Progressivement, on s’achemine vers un nombre plus restreint de possibilités. Par ailleurs, plus les contraintes sont importantes moins il existe de solutions et une solution devient de plus en plus difficile à trouver… C’est ici que réside la difficulté de la planification sous contrainte !Nous vous invitons à résoudre les grilles 1 et 2, vous vous rendrez compte par vous-même que le temps nécessaire à la résolution de la grille 2 est beaucoup plus important que celui de la grille 1.

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Illustration 3 / Hyper contraint

Jusqu’à 30 contrats de travail différents, jusqu’à 70 tâches à gérer, des activités fluctuantes à forte saisonnalité, des conventions collectives accompagnées d’acquis et d’historiques sociaux contraignants, des horaires fixes et cycliques cohabitant avec des horaires variables, des contraintes personnelles identifiées et récurrentes et d’autres inhabituelles, le respect d’un accord de modulation et d’annualisation, l’optimisation du positionnement de la formation…Voici une liste non exhaustive des contraintes rencontrées fréquemment par des cellules de planification. Vous l’aurez compris, la planification n’est pas un jeu et doit être cadrée à l’aide de solutions informatiques permettant d’automatiser les processus et disposant d’une puissance de calcul appropriée.

Il n’y a pas moins de 1,71705E+18 combinaisons possibles !

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l4 La nécessité d’un processus guidé par logiciel

Elaborer manuellement un planning optimal des RH, compte tenu de la complexité des règles, du temps et de l’existence de milliards de combinaisons, est une « mission impossible ». Pour satisfaire toutes les contraintes et garantir une qualité de service aux clients sans sortir du cadre budgétaire fixé, il est impératif d’équiper le centre de Relations Clients d’une solution de Workforce Management Software disposant d’un moteur d’optimisation performant qui propose des horaires dans le respect de la légalité et de l’équité sociale. De plus, l’acquisition de ce type d’outil ne doit pas être perçue comme un coût car le ROI est de quelques mois seulement. La solution facilitera la communication et la fluidité des échanges avec les collaborateurs comme avec les directions concernées par la planification. La solution n’offrira tous ses avantages que si l’entreprise bénéficie de l’accompagnement adéquat lors de la mise en place.

Préférer une solution spécialisée plutôt qu’un module d’une suite généraliste.

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La nécessité d’un processus guidé par logiciel

A propos de Holy-DisActeur reconnu de la planification et de l’optimisation des Ressources Humaines (WFM) et des activités en milieux hyper contraints, Holy-Dis conçoit, édite et met en oeuvre ses solutions dans des secteurs aussi variés que sont les centres de contacts, la distribution, la logistique et la restauration... Grâce à une culture de la satisfaction client et à une forte expertise sectorielle, technologique, légale et métier, Holy-Dis aide ses clients à réaliser des gains significatifs en matière de productivité et de réduction des coûts : ‘La bonne personne au bon moment au bon endroit’.

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5 Un bon planificateur

Un responsable de planification doit connaître parfaitement l’environnement et l’organisation du centre de Relations Clients et plus largement les rouages de l’entreprise et son métier, ses collaborateurs ainsi que tous les éléments internes ou externes qui peuvent avoir une incidence sur les plannings prévisionnels qu’il produit.Il doit être au fait du cadre réglementaire et notamment de la convention collective en vigueur dans son entreprise sans pour autant être un spécialiste de ces questions.

Il maîtrise les mécanismes liés aux spécificités de l’activité et des ressources du centre d’appels qu’il doit planifier, il est d’ailleurs fréquent que le planificateur soit issu de la production, une bonne connaissance métier permet d’anticiper les besoins de la production.

Ces compétences lui permettent de faire les bons choix lorsqu’il doit arbitrer entre :

→ la satisfaction des clients de l’entreprise

→ la satisfaction de sa direction

→ la satisfaction des personnes planifiées

D’une bonne planification découle le bon équilibre entre ces trois critères et vice versa. Le planificateur doit être conscient de l’importance de son rôle transversal au sein du centre de Relations Clients car il est souvent le lien entre les collaborateurs et le service des ressources humaines et entre la production et la direction. Il ne peut pas se contenter d’être un opérateur qui suit un processus mécaniquement.

De par sa position, le planificateur ou l’équipe planification est un engrenage essentiel du centre de Relations Clients, il est là pour assurer l’harmonie du triptyque Clients / Entreprise / Collaborateurs.

Cette position soulève régulièrement la question : doit-il être rattaché à la production ou aux ressources humaines ? Ces deux services n’ont pas forcément les mêmes obligations vis-à-vis de la direction et encore moins les mêmes objectifs, il est par exemple difficile de concilier la satisfaction des clients et la maîtrise des frais de salaire ; c’est pourtant l’un des challenges majeurs du planificateur.

Concrètement, un planificateur doit maîtriser le processus de planification et avoir la capacité de le mettre en oeuvre à l’aide d’un logiciel de planification optimisée des activités et des ressources humaines.Il a un rôle de gestionnaire qui doit être à l’aise avec la manipulation de données chiffrées et savoir analyser aussi bien que synthétiser.Il doit en plus communiquer les besoins RH, suivre les changements de procédure terrain afin de les intégrer dans le process de Workforce management, proposer des solutions pour améliorer les prévisions et la planification, analyser les deltas entre prévisions et observations, en déduire si un extra staffing sera nécessaire dans le futur, planifier les formations et autres événements, observer les effets des récupérations et CP.Il joue également un rôle important dans le maintien d’une ambiance de travail sereine et de la paix sociale. Il doit donc être pourvu d’une grande qualité d’écoute et de compréhension de problématiques aussi diverses que celles de la production, des contraintes RH, des objectifs de productivité et de rentabilité et avoir un excellent relationnel.

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Un bon planificateur

Grande qualité d’écoute et de compréhension

Les qualités d’un bon planificateur

Il est fréquent que le planificateur soit issu de la production, une bonne connaissance métier permet d’anticiper les besoins de la production.

Rôle de gestionnaireProposer des solutions

Excellent relationnel

Savoir analyser et synthétiserMaintenir une ambiance de travail sereine

Maîtriser le processus de planification et les outils de prévisions d’activités

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6 Terminologie

Aménagement d’horaires : desiderata des collaborateurs

Besoin : charge de travail exprimée en nombre de personnes ou en nombre d’heures

Charge fixe : nombre de personnes par tranche horaire de la journée

Charge mobile : nombre d’heures par créneau horaire de la journée

Couverture : volume d’activité à traiter (exprimé en nombre d’heures ou en ETP) comparé aux ressources planifiées

ETP : équivalent temps plein

Manque : besoin non couvert exprimé en heures (sous-effectif)

Outsourcer : Prestataire de services qui dispose d’une infrastructure de traitement des appels et de personnels qualifiés pour la réception ou l’émission d’appels.

Prévisions : estimation du volume d’activité pour chaque tâche

Productivité : rapport entre une quantité d’activité produite et le temps nécessaire à sa production

Surplus : excès d’heures par rapport au besoin (sureffectif)

Workflow : circuit de validation des différentes demandes du salarié

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Faites-nous part de votre expérience

N’hésitez pas à nous faire partager vos expériences et suggestions sur notre vision de la planification optimisée en centre d’appels, pour cela vous pouvez nous envoyer un e-mail à l’adresse suivante : marketing@holydis.com.

Pour en savoir plus sur Holy-Dis et ses solutions, visitez le site www.holydis.com

Groupe Holy-DisImmeuble «Le Charlebourg»14/30, rue de Mantes92711 Colombes - FranceTél. : +33 1 55 66 89 89Fax : +33 1 55 66 89 90e-mail : contact@holydis.com

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