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7/24/2019 wikibpm_gestaodeperformance

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BPM Beyond Process Modelling

Introduo

1.1. Contextualizao

A partir do princpio de que tudo que no medido no gerenciado

(KAPLAN & NORTON) e, ainda, No se gerencia o que no se mede

(DEMING, W. E.), um sistema de indicadores de desempenho se mostra

bastante necessrio para diagnosticar a situao presente e prever

opes para a situao futura, colaborando para gerar ou manter uma

vantagem competitiva. O uso efetivo de medidas de performance, como

ferramenta de suporte tomada de deciso e ao controle e planejamento

gerencial/operacional, encontra aplicao em todas as funes do

negcio, sendo parte fundamental do modelo de gesto de uma unidade

organizacional.

No entanto, para gerir a performance do negcio no basta medir,

necessrio transformar a medio em fonte de informao, e esta em

facilitador s tomadas de deciso organizacionais.

Historicamente, importantes funes dos sistemas de medio de

desempenho consistem no apoio ao conhecimento e identificao de

pontos crticos que comprometam o desempenho, e em auxiliar no

processo de implantao e gerenciamento das melhorias e mudanas.

Alm disso, os mecanismos de medio de desempenho, monitorao deindicadores e outros ligados ao controle do negcio tm sofrido um

processo de amadurecimento e incremento tecnolgico que, ao mesmo

tempo em que facilitou o acesso ao grande volume de informaes, gerou

confuses e divergncias entre conceitos, metodologias, tcnicas e

tecnologias a serem aplicadas em cada realidade da organizao.

Tornam-se cada dia mais comum manifestaes como as seguintes:


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Nossos relatrios de gesto demoram muito tempo para serem produzidos

Eu no tenho as informaes necessrias para gerenciar o negcio de maneiraefetiva

Considerando a quantidade de dinheiro investido em Tecnologia da Informao,nos parece que temos muito mais do T do que do I

CEO, Annimos

Frente a este contexto, pode-se definir a Gesto de Performance como

um conceito que envolve uma estrutura fsica e lgica, atravs das

metodologias, pessoas, fluxo e armazenamento de informaes e

tecnologias que suportem os processos de planejamento, monitorao,anlise e deciso.

A Gesto de Performance se estrutura a partir do alinhamento da medio

de desempenho com outros importantes mecanismos de gesto, como

planejamento estratgico, definio de oramentos, anlise de

informaes e eventos, definio de responsabilidade, dentre outros,

tornando-se um motivador para a melhoria das tomadas de deciso paraa gesto da organizao.

Performance Management consiste em um framework para gerenciar a execuo

da estratgia de uma organizao. Define como planejamentos so traduzidos em

resultados. Pense em Performance Management como um conceito amplo que

integra metodologias consagradas de melhorias do negcio com tecnologia. (...)

Compreende metodologias, mtricas, processos, ferramentas e sistemas que

gerenciem a performance de uma organizao. (Gary Cokins)

Nesta forma de organizao da gesto do negcio, lderes articulam de

forma transparente a viso e direo da empresa, gestores desenvolvem

planos locais/operacionais para desdobrar e implementar as definies

estratgicas, alm de monitorar e avaliar resultados e tendncias, e

funcionrios melhoram seu entendimento de como suas atribuies eperformance se relacionam com o sucesso da organizao.


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Existe uma grande variedade de acrnimos que tentam definir a categoria de

Performance Management. Discute-se sobre EPM (Enterprise), CPM (Corporate),

BPM (Business), IPM (Integrated) e outros. No entanto, o que todas essas

definies buscam transmitir a idia de um sistema de gesto operacional, que

inclui pessoas, processos, ferramentas e informaes, a fim de conectar aestratgia com a execuo, otimizando recursos e retorno, e alinhar o que est

acontecendo com os objetivos da organizao. (Business Foundation)

No existe somente uma metodologia de Performance Management porque

envolve desde o planejamento at os ciclos de controle. Performance Management

no um processo com etapas de uma receita ou um sistema informacional que

voc compra pronto em um disco. Representa a integrao das diversas tomadas

de deciso desconectadas na organizao. (Gary Cokins)

1.2. Definies

O contedo da Tabela 1 teve como referncia principal o livro Business

Process Change de Paul Harmon.

A situao escolhida para guiar os exemplos aplicveis aos conceitos

expostos neste tpico de definies a da venda e entrega de pizzas.

Assim, para cada item da tabela, existiro exemplos associados, conformetabela e figuras abaixo:

Tabela 1 Definies (FONTE: ELO Group)

Termo Definio Exemplo

Objetivos

Definem aes especficasque a organizao deve

executar para realizar suaestratgia.

Crescer no mercado depizzaria; Realizarentregas no prazo devido;Garantir a alta satisfaodos clientes

Metas

Quantificao dosobjetivos da organizao,desdobradas nosprocessos.

Crescimento de 15% nasvendas do prximo ano;Reduo de 10% noscustos da manufatura;Entregar 95% dospedidos no prazo


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KPI (KeyPerformanceIndicator)

Medidas importantes donegcio que necessitamser acompanhadas de

perto e rigorosamente

Tempo mdio do ciclo dopedido entrega;Quantidade de entregas

por dia

Indicadores deTendncia

(driver/leading)

Medidas deperformanceque informam sobresituaes que podemestar relacionadas com osresultados desejados.

Ingredientes em estoque;Tempo mdio de entrega

Indicadores deOcorrncia

(resultado/lagging)

Medidas deperformanceque descrevem situaesque no podem seralteradas.

Margem de lucro; Nvelde satisfao.

Medidas internas

Definem os resultadosalcanados porsubprocessos ouatividades internas a um

processo ou cadeia devalor da organizao.

Custo total mdio deproduo do produto;Quantidade de pizzasvendidas

Medidas externas

Definem os resultadosalcanados por umprocesso ou cadeia devalor da organizao.

Medida de satisfao dosclientes; Medida decrescimento no mercado

Mtricas

Medio de um atributo(propriedades ou

caracterstica) de umadeterminada entidade.

[Nmero total de pizzas

preparas]/[tempo]


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Figura 1: Dimenses de um Sistema de Medio - Fonte: Adaptao de Rummler & Brache (1995)

apud Ribeiro (2006)

A partir da Figura 1 possvel identificar o posicionamento da maioria das

definies expostas na Tabela 1 dentro de uma organizao. Conforme

ilustrado, na parte superior, h representao dos macroprocessos

(Cadeia de Valor) da empresa, evidenciando a estratgia e seus objetivos

estratgicos atrelados. Detalhando o nvel da organizao, na parte

inferior da figura, mostra-se uma viso mais ttica e operacional, onde os

processos so representados pelas diversas atividades que passam pelas

diferentes funes da organizao. Os objetivos estratgicos so

desdobrados at a definio de metas que nortearo o desenvolvimento

das atividades de determinado processo e funes. Representado comoM2, esto evidenciados os pontos de medio e mtricas para o processo,

possibilitando a gerao de dados e informaes de tendncias e

resultados, a serem comparadas com as metas e objetivos previamente

estabelecidos.


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Medies:

Entregas no prazo

Volume de Pedidos Tipo de Pedidos

Defeitos recorrentes

Medies:

Tempo do ciclo de tarefas

Retrabalho interno

Custo por unidade

Horas de treinamento

Medies:

Entregas no prazo

Completude do pedido

Produtos Finais/

Defeitos no Servio

Custo total

Medies:

Satisfao

Repetio do Negcio

Perguntas

Margem de lucro

e lucro total

Entrega de Pizzas

Receber

Pedido

Preparar

comida

Entregar

Pedido

Cliente faz

um Pedido

Cliente faz

uma

reclamao

Entrega do

Fornecedor

Cliente

recebe a

refeio

m

m

m

m m mm

Figura 2: Medidas deperformance Fonte: Adaptado de Paul Harmon, 2006 [ C.2 ]

A Figura 2 demonstra diferentes formas de medio a partir de

indicadores de tendncia ou resultado, assim como indicadires internos e

externos aplicados ao mesmo exemplo do incio deste tpico, de forma a

facilitar o entendimento de como cada atividade e/ou processo pode seravaliado e quais efeitos isto pode representar para o andamento da

organizao.

1.3. Motivaes / Benefcios

Facilitar o entendimento da execuo e performance dos processos

da organizao e sua relao com os seus objetivos;

Expandir a viso essencialmente financeira do negcio,

preocupando-se tambm com outras variveis operacionais que

impactam no mesmo;


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Figura 3 Quais so os tipos de indicadores mais adotados nas organizaes? (FONTE: Sonax Group)

Estabelecer o entendimento de que os indicadores operacionais e

KPIs devem ser definidos pontualmente para cada organizao, de

acordo com as suas necessidades (padronizao, controle,

certificao e/ou melhoria contnua), tendo como diretrizes os

objetivos organizacionais;

Expor a necessidade de uma viso menos departamental (vertical)

e mais processual (horizontal), atrelando a isto a definio dos

indicadores em uma lgica de gesto por processos;

Reforar a idia de que o usurio quem define quais informaese dados que precisa em determinado momento do processo, e no o

grande volume de informaes que deve definir e confundir o

usurio, que no sabe para que fim cada dado serve;

Figura 4: Onde Analistas gastam seu tempo? (FONTE: Sonax Group)

Melhorar a definio de ownership e accountabilityna organizao,

determinando e explicitando os papis e responsabilidades dos


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recursos de forma clara e bem definida. Possibilita uma

conscientizao da contribuio individual para o todo e

embasamento nas tomadas de decises;

Possibilitar maior transparncia da operao nos processos;Acompanhar as medies e controles de acordos de nveis de

servio;

Expandir as capacidades de acompanhamento do negcio, no

restringindo a medio de dados histricos, mas tambm

capacidade de realizar previso de eventos (tempo real), assim

como oportunidades;

Agilizar os processo da organizao atravs de tomada de aesmais rpidas e, quando possvel, automticas;

Realizar anlise consolidada da execuo de processos de negcios

que apiem decises pr-ativas de revises de processos;

Definir a melhor opo para o trade-offentre preciso e acurcia da

informao, respectivamente demora e rapidez na gerao de

medies para a tomada de deciso;

Identificar pontos crticos que comprometam o desempenho (pontos

de fraqueza) e que devam ser alvos de melhoria;

Auxiliar o processo de implementao e gerenciamento das

melhorias e mudanas;

Obter parmetros confiveis para a comparao entre empresas e

entre as reas das empresas;

Possibilitar a coleta de experincias a fim de definir estratgias no

previstas.


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Reviso Terica sobre Gesto de Performance

2.1) ABPMP BPM CBOK e a viso de Performance Management

O texto desenvolvido abaixo teve como referncia principal o documento

Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge

(CBOK) da ABPMP.

Gerir o negcio por processos no significa somente que devam existir

mtricas regulares e consistentes, mas principalmente que essas mtricas

sejam rotineiramente revisadas e sejam tomadas medidas para garantir

que a performance dos processos estejam de acordo com os objetivos

pr-definidos pela organizao.

Neste contexto, uma meta constante de qualquer organizao deveria ser

obter a habilidade para analisar continuamente os processos, conforme

eles so executados, atravs do uso de tcnicas e ferramentas de

monitorao. Quando esta capacidade est sendo corretamente

executada, as decises relacionadas organizao podem ser realizadasde forma mais rpida e efetiva.

A medio e monitorao contnuas, associadas capacidade de anlise

das informaes de desempenho dos processos, seja na forma de

indicadores ou eventos, contribuem fortemente nas atividades de

melhoria, redesenho e reengenharia.

O autor refora que a utilizao de mtricas, metodologias e ferramentas

para apoiar a tomada de deciso devem estar constantemente

relacionadas a fatores determinantes como as informaes que esto

disponveis, as pessoas que participam do processo e o alinhamento dos

diferentes nveis da organizao.


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2.2) Paul Harmon Performance e Processos

O texto desenvolvido abaixo teve como referncia principal livros e artigos de

Paul Harmon.

Paul Harmon, especialista e profissional em BPM, afirma que se a

organizao definir medidas dos processos que se estendem at as

atividades associadas e os gestores checarem continuamente essas

medidas e tomarem iniciativas quando h desvios, ento a melhoria do

processo se torna uma tarefa contnua e essencial para a gesto do

negcio. Essas medidas determinam como as atividades devem ser

desempenhadas, analisadas e comparadas. Medidas mais agregadasdeterminam se os resultados das atividades esto atingindo as metas dos

resultados de tarefas, subprocessos e processos conforme esperado.

A definio das medidas associadas aos conceitos de responsabilidade e

accountabilitye, principalmente, com uma viso por processos, possibilita

a monitorao das atividades e resultados do negcio, considerando as

diferentes perspectivas adotadas para a gesto da organizao.

Um conjunto de atividades ou processos pode falhar na gerao de seus

resultados devido a diversos motivos. Algumas falhas podero ser

ocasionadas por problemas durante o fluxo do processo. Estas atividades

que comprometem o rendimento do processo podero ser encaradas

como erros de gesto. Isto possibilita uma melhor atribuio de

responsabilidade e capacidade aos envolvidos no desempenho de

determinado processo e, consequentemente, na performance geral da

organizao.


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Figura 05: Algumas formas de falar sobre processos, atividades eperformance

(FONTE: Paul Harmon: Business Performance Management: The Other BPM)

Alm disso, baseado em Rummler & Brache, dentro deste contexto so

descrito ainda trs nveis deperformance: nvel organizacional (ligado s

estratgias e relacionamento com o mercado), nvel de processos (ligados

eficincia e eficcia dos processos) e nvel de trabalho (ligado ao

desempenho dos recursos materiais e humanos). ressaltado ainda que

na rea de Performance Management existe uma importante distino

entre o uso dos termos desempenho/performance se referindo s

melhorias nas atividades dos funcionrios e da organizao, e um uso

mais tcnico para descrever novas aplicaes que implicam no uso de

Business Intelligence, Business Activity Monitoringe Dashboards de

gesto.

Buscando uma aplicao prtica dos conceitos bsicos expostos pelo autor

e um melhor entendimento de como traduzir esta forma de gesto de

performance por processos em meios que auxiliem a monitorao e

controle do negcio, tem-se o seguinte esquema:


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Figura 06: Pirmide com vrias aplicaes deperformance mapeadasPaul Harmon: Business Performance Management: The Other BPM

Na figura acima, foram mapeadas as principais metodologias e

tecnologias relacionadas avaliao daperformance do negcio. Harmonorganiza as aplicaes em trs nveis principais desde a estratgia

implementao, posicionando as solues que considera que esto

relacionadas Gesto de Performance, sendo algumas destas descritas

na parte de Solues, existindo ainda um recorte de dependncia

tecnolgica e/ou pessoal para cada aplicao.

2.3) Robert Kaplan e David Norton e a viso do Desdobramento e

Alinhamento Estratgico

O texto desenvolvido abaixo teve como referncia principal o livro

Alinhamento de R. Kaplan e D. Norton.

Considerando os princpios de gesto expostos por Kaplan e Norton,

destacam-se a importncia da traduo da estratgia (desenvolver


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Mapas Estratgicos, indicadores balanceados, metas e iniciativas) e o

alinhamento organizacional (alinhar a corporao, as unidades de

negcio internas e parceiros externos com a estratgia), ambos

associados s suas metodologias e ferramentas de suporte gesto.

Neste contexto, considerando o scorecardorganizacional, os autores

afirmam que este capaz de explicitar critrios que sero utilizados

para medir o desempenho do relacionamento intra e inter-

organizacional. Consideram que, sem essa viso, a mensurao se

concentra em indicadores estritamente financeiros, como preo e

custo.

Tendo isto em vista, expem que o scorecard fornece mecanismos

contratuais mais amplos, criando condies para incorporar indicadores

referentes a diferentes dimenses, como relacionamento, nvel de

servio, cronograma, inovao, qualidade e flexibilidade, alm das

medidas financeiras padres.

As ferramentas e metodologias para o desdobramento da estratgiaem operao se destacam pela abordagem essencialmente funcional,

tendo como foco a replicao e o desencadeamento das diferentes

perspectivas a serem analisadas nos diferentes nveis da organizao.

Refora que a construo deste modelo pode ter uma direo top-

down (definies corporativas e estratgicas principais e posterior

traduo na operao) ou bottom-up (prticas operacionais/funcionais

agregadas e desenvolvidas at a estratgia principal).

Completando a afirmao exposta na Introduo (O que no medido

no gerenciado), os autores expem que, para gerenciar os

processos de alinhamento, devem-se definir indicadores que

mensurem os resultados das atividades e processos organizacionais.

Finalmente, definem que um programa abrangente de gesto de

performance inclui o planejamento, definio de metas oramentrias,


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mensurao (BSC), processo de melhoria contnua, apoio operacional e

reconhecimento e recompensas.


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A Metodologia BSC (Balanced Scorecard)

3.1 Apresentao

O BSC uma metodologia que busca implementar a estratgia da

organizao, considerando quatro perspectivas principais: Financeira,

Clientes, Processos internos e Aprendizado e Crescimento.

A metodologia se prope a construir um quadro consistente que mescla

de forma estruturada a mensurao de vetores tangveis com medidas de

ativos intangveis, tais como conhecimento e tecnologia, explicitando o

relacionamento de causa efeito existente entre estes, destacando os

processos mais crticos para obteno de um desempenho superior. Os

elos, na mensurao das relaes de causa-e-efeito nos mapas

estratgicos (Fig. 7), mostram como os ativos intangveis se transformam

em resultados (financeiros) tangveis. Isto evidencia o comportamento da

organizao em comparao com os planos e estratgias designados.

Ferramenta Metodolgica Mapa Estratgico

Figura 07

Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton, 2004, pg. 56


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As unidades de negcio desenvolvem Mapas Estratgicos e Balanced Scorecards

para promover o consenso entre o grupo de executivos, para comunicar a

estratgia aos empregados de modo que possam colaborar na sua execuo, para

alocar recursos com base nas prioridades estratgicas e, finalmente, para

monitorar e orientar a execuo da estratgia. Todas essas atividades

proporcionam melhores condies s unidades de negcio para a criao de valor

em seus relacionamentos com os clientes. (Kaplan & Norton)

Diversos caminhos foram desenvolvidos para facilitar o alinhamento entre

as unidades de negcios, servios compartilhados e ambiente estratgico,

considerando a traduo dos objetivos na organizao, a gesto do

desempenho e definio de responsabilidades e iniciativas.

Tendo em vista esta necessidade de organizao e alinhamento,

diferentes meios de implantao do BSC passaram a ser aplicados nas

diferentes empresas.

As organizaes podem desdobrar o modelo de gesto do Balanced Scorecard e

Mapas Estratgicos de cima para baixo ou de baixo para cima, mas, no final das

contas, os relatrios, as anlises e as decises devem fluir em ambas as direes.

Partir do Mapa Estratgico e do BSC corporativos o mtodo tradicional para

alinhar as unidades organizacionais de nveis mdios e optam por iniciar o

scorecard no nvel das unidades de negcio, para testar e validar o conceito e para

conquistar apoio dos gestores operacionais e funcionais, antes de estend-lo para

o mbito de toda a empresa. (Kaplan & Norton)

3.2 Viso Top-Down do BSC

A aplicao Top-Down do BSC consiste na capacidade de realizar a gesto

do desempenho da organizao, partindo do nvel estratgico para o

operacional. Inicia-se com a definio da estratgia no nvel corporativo,

partindo em seguida para o desdobramento para as unidades

operacionais e de servios.


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Desta forma, possvel estabelecer as diretrizes estratgicas gerais a

serem praticadas na organizao e uniformizar os mecanismos de

controle e monitorao do negcio nos diferentes nveis.

Muitas vezes, a construo do BSC comum para diversas unidades,devido homogeneidade destas, como em redes de franquia. Isto

favorece a prtica do desdobramento e tambm possveis benchmarkings

em relao aos resultados demonstrados pelos indicadores em cada

unidade operacional, assim como seus impactos nos objetivos e alcance

de metas.

3.3 Viso Bottom-Up do BSC

A aplicao Bottom-Up do BSC consiste na capacidade de replicar e

desenvolver a gesto do desempenho da organizao, partindo das

definies locais (normalmente, unidade de negcio ou grupo de

servios), a partir de projetos-piloto para desenvolvimento de scorecards

especficos, passando pela multiplicao das iniciativas nas diferentes

reas e culminando com a construo de um scorecard corporativo,quando possvel, definies das propostas de valor da empresa e

coordenaes em mbito geral.

Esta caracterizao inversa de aplicao das metodologias e

ferramentas ligadas ao BSC menos aplicada; no entanto, refora a idia

de que os gestores se tornem donos da estratgia, dentro de cada setor

operacional, alm de reduzir a viso de que o BSC e os conceitos

associados sejam algo imposto pela corporao.

3.4 Consideraes

Alguns requisitos se mostram essenciais para o sucesso deste modelo:

Definio correta dos objetivos;

Desdobramento dos objetivos nos processos e/ou reas;


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Transparncia e comunicao dos objetivos e mtodos de

mensurao para todos os colaboradores;

Utilizao de uma metodologia de gesto estratgica (muitas vezes

associados ao processo);Utilizao de mecanismos de definio e medio de indicadores,

relacionados aos objetivos.

3.5 Tendncia

Considerando a diferenciao na aplicao dos Scorecards

organizacionais, utilizando tambm a viso de processos, tem-se como

vantagem a clareza de que as medidas a serem definidas esto

relacionadas cadeia de valor, e no so de responsabilidade de uma

especfica unidade funcional.

Desdobramento da Estratgia em processos eperformance:

Figura 08 - Fonte: Harmon, 2006

Cada vez mais tem sido mais importante as definies de medio e

monitorao e governana de performance, a partir de duas formas

de gesto. A associao da viso funcional processual na criao e

desdobramento dos Scorecards pode favorecer a melhoria contnua


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do negcio, principalmente, quando a organizao est interessada

em tornar-se mais focada na gesto por processos.

Em consequncia, uma organizao pode criar dois tipos

independentes de hierarquias para o Scorecard. A primeira se

baseia na diviso dos objetivos e indicadores nas funes

organizacionais. J a ltima busca complementar a primeira

considerando a perspectiva da cadeia de valor e processos de forma

a garantir um alinhamento estratgico e evitar inconformidades

geradas pela excessiva viso funcional.

Esta viso da aplicao do BSC a partir das duas vises proporcionauma melhor adequao dos indicadores e desdobramento dos

objetivos s possibilidades de medidas funcionais ou processuais

para a gerao de tendncias ou resultados para a organizao, de

modo a compar-los corretamente ao planejamento que tem sido

definido pela empresa.

3.6 Objetivos e Vantagens

Viso holstica da organizao, sem restringir perspectiva

financeira;

Relaes de causa e efeito dos objetivos organizacionais,

considerando quatro perspectivas principais;

Melhor viso dos impactos das aes nos objetivos;

Alinhamento dos objetivos com processos e indicadores.


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O Mtodo BAM (Business Activity Monitoring)

4.1 Apresentao

O BAM um mtodo que possui capacidade de armazenamento, anlise e

exibio de informaes em tempo real sobre atividades internas e

externas organizao. Sua principal aplicao objetiva prover resumos

de dados e informaes destinados aos gerentes operacionais e outros

gestores. Alm disso, demonstra como prover acesso em tempo real aos

indicadores crticos dos processos aumentando a rapidez e efetividade

das operaes do negcio.

Seu foco consiste na monitorao de transaes e eventos, tendo como

principais atributos os seguintes:

- Volume

Ex. Custo, nmero de chamadas, nmero de transaes.

- Velocidade

Ex. tempo de espera entre eventos, tempo de ciclo do processo ou atividades.

- Erros

Possibilita a identificao de erros e acompanhamento do caminho que provocou cada

erro, associando a perspectivas de anlises estatsticas para apoiar a gerao de

informaes adequadas para a tomada de deciso.

- Condies especiais

So eventos importantes de serem acompanhados e definidos por determinado usurio

para a execuo de transaes especficas do negcio.

Um banco est interessado em reduzir o volume de dinheiro que transfere noite

de um banco central. Transferncias interbancrias devem ser organizadas e

comunicadas automaticamente por um certo tempo todo dia til. A falha de

qualquer comunicao importante pode custar grandes perdas financeiras ao

banco, devido aos juros cobrados pelo banco central. O BAM deve ser programado


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para se tornar responsvel por cada mensagem e esperar confirmao. A falha na

confirmao dentro de certo tempo deve disparar um alarme que possibilitaria uma

interveno manual para investigar a causa do atraso e tentar resolver o problema

antes que se torne oneroso.

Figura 09 - Fonte: BAM vide DeFee, J.M., Harmon, P., Business Activity Monitoring and

Simulation, BPT White Paper, www.bptrends.com, Feb. 2004

4.2 Viso Geral de Business Activity Monitoring

H alguns anos, o BAM vem crescido estimulado pelo interesse em BPM,tornando possvel entender claramente as relaes entre operaes de TI

em tempo real e atividades do negcio.

Muitas empresas tem alcanado importantes resultados em relao a

Retorno sobre o Investimento (ROI) usando o BAM como um ferramenta

em tempo real e focada na interveno para realizar monitorao e

gesto dos processos de negcio, incluindo identificao de falhas e


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excees e posicionando esses problemas pela organizao em tempo

real.

Como o BAM acompanha a execuo dos processos e identifica quando h

erros e acertos, capaz de acumular importantes registros e

comportamentos que podem ajudar na melhoria geram dos processos da

organizao, sendo ainda capaz de apoiar na gesto de compliance,

assegurar transaes do negcio e reduzir os riscos operacionais

associados s atividades da empresa.

Figura 10 - Fonte: BAM vide DeFee, J.M., Harmon, P., Business Activity Monitoring and

Simulation, BPT White Paper, www.bptrends.com, Feb. 2004

4.2.1 Nvel 1 Informaes disponveis em sistemas

O primeiro nvel introduz sistemas que possibilitam a automao

inicial das informaes disponveis para apoiar as atividades e

pessoas na execuo


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4.2.2 Nvel 2 Gerao do contexto atravs do modelo de processo

O segundo nvel estabelece e formaliza os modelos de processos da

organizao, evidenciando o carter processual da soluo.

4.2.3 Nvel 3 Programao para a deciso

O terceiro nvel utiliza-se de alguns programas que possibilitam a

realizao de anlises de mudanas e disparam aes que devem

ser tomadas pelo gestor.

4.2.4 Nvel 4 Dashboards

O quarto nvel define a capacidade de exposio dos dados e

informaes em ambientes de interface amigveis, a partir de

dashboards, que mostrem valores, grficos e alertas e indiquem

aes recomendveis quando necessrio.

4.3 Consideraes

Muito se fala de tomada de deciso em tempo real ou com baixo grau de

latncia, possibilitando uma constatao/disponibilidade de informaes e

resposta/deciso rpidas para o usurio.

Esta aplicao proporciona uma capacidade de monitorao da execuo

dos processos atravs de dashboards, alertas e outros mecanismos de

exposio clara das condies e dos resultados das diferentes variveis do

negcio.

Pode se obter diversas formas de anlise em tempo real, desde uma

aplicao especificamente direcionada para esta funo at a


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considerao de anlises consolidadas que podem ser atualizadas

freqentemente.

4.4 Tendncia

Nas primeiras aplicaes do BAM, houve grande foco nas medies dos

processos pontualmente, impossibilitando uma viso mais integrada com

a gesto da organizao. No entanto, atualmente, existe maior

preocupao no cumprimento das aes necessrias ao alcance dos

objetivos e estratgia. Por isso, uma nova gerao do BAM tem avanado,tornando-o muito mais participativo no negcio, adquirindo novas

capacidades como maior visibilidade, servios de controle e

reconhecimento de padres de ocorrncias e eventos complexos.

De forma pragmtica, as aplicaes de BAM apresentam duas

possibilidades principais de atuao: a primeira, ligada intimamente ao

BPM (monitorao por KPIs), necessita de uma organizao/investimentoprvio desta metodologia na organizao para implementar o BAM; a

segunda, e menos comum, est ligada ao processamento de eventos,

indicando uma forte interao do BAM com o CEP (Complex Event

Processing), e demonstrando a preocupao com a necessidade de

informaes estruturadas no menor tempo possvel para a tomada de

deciso.

4.5 Vantagens

Dados e informaes em tempo real sobre status e resultado de

operaes, processos e transaes;

Possibilitar uma melhor e mais rpida tomada de deciso;

Facilitar a identificao de oportunidades pela monitorao dos

processos;


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Capacidade de adaptao entre indicadores de processos (KPI) e

eventos;

Aplicaes de BAM so orientadas por processos.


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A Tecnologia BI (Business Intelligence)

5.1 Apresentao

As solues de BI permitem que os profissionais das reas de negcio

tenham acesso s informaes da organizao sem depender da

interveno direta da rea de Tecnologia da Informao, sendo

construdas sobre estruturas de grandes armazns de dados capazes de

integrar as diferentes fontes de informao. Desta forma, a preocupao

com a construo e entrega de cada relatrio ou anlise para seus

usurios eliminada, concentrando os esforos na construo e

aperfeioamento de um ambiente fcil e intuitivo para seus usurios.

O termo business intelligence (inteligncia do negcio) foi definido para

descrever como usurios finais poderiam acessar e analisar informaes

armazenadas nos sistemas empresariais a fim de prover um melhor

entendimento do negcio e de seus clientes.

A funo fundamental do BI permitir que as empresas tenham acesso

rpido, facilitado e confivel s suas informaes sem gerar impacto

negativo s operaes.

Facilmente voc encontrar estranhas combinaes de disposio de produtos nas

prateleiras das maiores redes de supermercados. Cerveja ao lado de fraldas? No

se trata de mera coincidncia, e sim do resultado da anlise de sofisticados

programas capazes de estudar milhes de combinaes cruzadas entre produtos e

hbitos de consumo. Quando foi a ltima vez que sua esposa pediu-lhe para trazer

um pacote de fraldas, quando voc disse que ia ao supermercado comprar cerveja

para o almoo fim de semana?


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5.2 Viso Geral de Business Intelligence

Tradicionalmente, BI tem sido um recurso bastante explorado por

analistas de negcio de grande habilidade tcnica, que passam muitas

horas utilizando suas ferramentas sofisticadas analisando tendncias e

padres presentes em grandes volumes de dados histricos, a fim de

garantir maior efetividade s decises tticas e estratgicas. No entanto,

o BI com foco no suporte operacional tambm tem sido bastante utilizado

como uma ferramenta que auxilia nas atividades de todos os

trabalhadores.

Em geral, Business Intelligence tem assumido uma posio de tecnologia

com carter de apoio operao, anlise e deciso, tendo em vista todos

os nveis da organizao.

Basicamente, o BI capta as informaes dos diversos bancos de dados,

conglomera e relaciona-as em um Armazm de dados, subdivide-as de

forma estruturada para as reas que necessitam de determinadas

informaes na forma de relatrios, dashboards e/ou outros mecanismos

de gesto.

Figura 11 Viso Geral Business Intelligence


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5.2.1 Fontes de Informao descentralizadas

Engloba os diversos tipos de fontes de informao da organizao,

sendo planilhas, sistemas e outras aplicaes que no estejam

integradas na organizao, possibilitando a combinao e extrao

das informaes vindas em diversos formatos, sendo capaz de

universaliz-las.

5.2.2 Aplicao do ETL (Extract, Transform and Load)

Consiste no meio computacional de extrao de dados

descentralizados de fontes externas, integrao e relacionamento(Transform) e carga em um Armazm de Dados que definir a

setorizao da informao.

5.2.3 Disposio das Informaes para Anlise

Etapa de interface entre o usurio e as informaes tratadas, j

relacionadas e dispostas para anlise. Podem ser utilizados diversosmecanismos que facilitem a estruturao e visualizao das

informaes necessrias, como relatrios, dashboards, dentre

outros.

5.3 Consideraes

Os sistemas de Business Intelligence, apesar de prover diversas

informaes ao usurio sobre a operao do negcio, necessita que o

usurio o acesse de forma proativa para analisar as diversas atividades

desempenhadas, determinando se os objetivos esto sendo

correspondidos e se existem problemas que necessitam de novas aes.

Um limitador para esta funo pode ser a falta de tempo, propenso e/ou

habilidade na utilizao do BI.


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Business Intelligence uma tecnologia de grande valor para apoiar a gesto de

performance, mas possui limitaes, pois seu principal propsito prover

informaes sobre os acontecimentos passados e no muito mais. E

constantemente, as informaes acabam perdendo o seu contexto. (Howard

Dresner)

5.4 Tendncia

Nos ltimos anos, Business Intelligence e interessados em analisar e gerir

processos de negcio tm se unido para desenvolver sistemas que devem prover

informaes real-time dentro do contexto dos modelos de processos. Gartner

chamou isto de BAM e sugeriu que as empresas poderiam extrair informaes de

ferramentas BPMS e usar as informaes para formar dashboards executivos queajudariam gestores seniores a tomar decises. (Adaptado de Paul Harmon)

5.5 Vantagens

Dados e informaes baseados em histrico de operaes e

resultados;

Possibilitar uma tomada de deciso a partir do relacionamento de

informaes de diversas bases (mais preciso);

Gerao de Dashboards, relatrios e queries, a partir de Armazm

de dados;

Menor dependncia da interveno direta da TI para realizar uma

busca por informaes para apoiar a tomada de deciso.


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Referncias

Livros:

Best Practices in Planning and Performance Management: David

Axson

Allignment: Robert Kaplan e James Norton

Business Process Change: Paul Harmon

Competing on Analytics: Thomas Davenport

CBOK: ABPMP

Case Studies in Performance Management: Tony C. Adkins

Institutos:

BPM Forum

BPM Partners

BPM Magazine

BPM Institute

Artigos:

Business Activity Monitoring and Simulation: DeFee, J.M.; Harmon,

P.

Performance Management 2013: David Axson

Business Performance Management: The Other BPM: Paul Harmon

Leading Indicators vs. Lagging Indicators: Ian Gotts

Blogs:

www.intelligententerprise.com.br

www.business-foundation.org

www.howarddresner.com

www.sonaxgroup.com

Documents

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