WU_HS12_PFO_Isuuu

Personal -‐ Führung -‐ Organisation

Wien, Oktober 2012

Inhaltsverzeichnis


I / XI

uniseminar.at


Einleitung……………………………………………………………......................................................... II – XI Kapitel 1: Theorien der Führung……………………………………............................................ 001 – 076 Kapitel 2: Motivation & Arbeitsverhalten ………………………............................................ 077 – 122 Kapitel 3: Kon�liktgestaltung & Kommunikation……………………………………….….. 123 – 154 Kapitel 4: Strukturen und klassische Organisationsformen.......................................... 155 – 212 Kapitel 5: Strategiemodelle und neue Organisationsformen…..................................... 213 – 264 Kapitel 6: Organisationskultur ………………………………………............................................ 265 – 303 Kapitel 7: Lernende Organisationen……….………………………........................................... 304 – 319 Kapitel 8: Beschaffung und Auswahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ... 320 – 339 Kapitel 9: Personalentwicklung……………………………………….......................................... 340 – 369 Kapitel 10: Personalbeurteilung ………………………….……………....................................... 370 – 390 Kapitel 11: Gender-‐ und Diversitätsmanagement………………........................................ 391 – 405 Notizkarten

Inhaltsverzeichnis

Wer ist Uniseminar?


III / XI

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Uniseminar bietet seit 2005 Seminare und Lernunterlagen zur ef�izienten Prüfungs-‐vorbereitung an diversen europäischen Universitäten an. Unser Ziel ist es Deine Prüfungsvorbereitung einfach, ef�izienter und verständlicher zu gestalten.

Unser Team besteht aus zahlreichen Doktoranden der besten Universitäten Europas, die allesamt große didaktische und Personal -‐ Führung -‐ Organisationspezi�ische Erfahrung mit sich bringen. Wir alle haben große Freude am Unterrichten und wollen Dir auf angenehme Weise die Unterrichtsinhalte näher bringen, sodass Lernen auf einmal Spaß macht!

Über Uniseminar

Karteikartentypen

-‐ Teil 1 -‐


VI / XI

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Damit Du die Klausur erfolgreich meisterst, haben wir eine Vielfalt von Fragetypen entwickelt, um Dein Verständnis umfassend zu unterstützen und zu verbessern.

Die Karten sind grob in folgende “Typen“ von Fragen zu kategorisieren:

  De�initionen   Formeln

  Gra�iken   Verständnisfragen   Rechenaufgaben

  Vervollständigung und Erläuterung von Aussagen   Eigenständige Bewertung von Aussagen

Karteikartentypen


VII / XI

Karteikartentypen

-‐ Teil 2 -‐

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Um die verschiedenen Konzepte für Dich so übersichtlich wie möglich zu gestalten, haben wir folgende optische Erkennungsmuster verwendet:

Beispiele sind kursiv gedruckt.   AAuuffzzäähhlluunnggeenn sind durch Bullet-‐Points dargestellt.

Weiterführende Gedanken sind mit einem à gekennzeichnet Bei der BBeeuurrtteeiilluunngg vvoonn AAuussssaaggeenn ist in der Lösung immer auch eine Kurzbegründung in kursiver Schrift enthalten.

Karteikartentypen

DDee��iinniittiioonneenn sind umrahmt und grau hinterlegt.

Formeln sind umrahmt.

Musterkarte Vorderseite


VIII / XI

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Auf der Vorderseite jeder Karteikarte �indest Du Folgendes:

  in der Kopfzeile den Haupttitel, das entsprechende Kapitel sowie das entsprechende Thema bzw. den entsprechenden Abschnitt.

  die Frage sowie einen Hinweis zum Karteikartentyp (d.h. De�inition, Aufzählung, etc.)

  in der Fußzeile links den Schwierigkeitsgrad der Frage:

  in der Fußzeile rechts die Nummer der Karte sowie die Gesamtzahl der Karten.

Musterkarte Vorderseite

einfach mittel anspruchsvoll

Musterkarte Rückseite


IX/ XI

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Auf der Rückseite jeder Karteikarte �indest Du Folgendes:

  in der Kopfzeile das Thema sowie die Frage in Kurzform.

  in der Kopfzeile rechts den Seitenverweis auf die entsprechende Seite des Themas/Kapitels im Vorlesungsskript von Personal -‐ Führung -‐ Organisation.

  die richtige Antwort auf die Frage der Vorderseite (siehe Karte VI für die verschiedenen Kartekartentypen)

  in der Fußzeile links die entsprechende(n) Quelle(n)verweis(e) zur Literatur

Musterkarte Rückseite


Kontakt & Feedback

X/ XI

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Bei Fragen zu unseren Lernunterlagen, Seminaren und anderen Dienstleistungen kannst Du uns jederzeit gerne kontaktieren. Dabei stehen die folgende Möglichkeiten zur Verfügung: 1.  Schreibe uns eine e -‐Mail an: [email protected]. 2.  Adde uns bei Skype und schreibe uns dort (Kontakt: Uniseminar). 3.  Schreibe uns eine SMS oder eine Nachricht bei Whatsapp an +41 (0) 79 296 01 99. 4.  Rufe uns an unter +41 (0) 44 586 3994. 5.  Werde Mitglied unserer Facebook Gruppe und nutze die Wall oder schreibe einem der

Koordinatoren (Du erkennst Sie am “Uniseminar“ im Namen).

Kontakt


3 / 405

Theorien der Führung

Gehe näher auf die Managementrollen nach Mintzberg ein!

-‐ Gra�ik -‐

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Personal -‐ Führung -‐ Organisation Theorien der Führung

V S. 3

IInntteerrppeerrssoonneellllee RRoolllleenn

  Repräsentant   Leader   Koordinator

IInnffoorrmmaattiioonnss-‐-‐rroolllleenn

  Informations-‐sammler

  Informations-‐verteiler

  Sprecher

EEnnttsscchheeiidduunnggss-‐-‐rroolllleenn

  Entrepreneur   Krisenmanager   Ressourcen-‐zuteiler

  Verhandlungs-‐führer

BBeerreeiicchh

RRoolllleenn


4 / 405


Bei der Systematisierung von Manageraktivitäten stellt Mintzberg verschiedene Rollen in den Vordergrund. Welche Aussage(n) trifft/

treffen auf interpersonelle Rollen nach Mintzberg zu?

1.  Als Koordinator sind Manager mit der Suche und dem Aufnehmen von Informationen über wichtige Entwicklungen innerhalb und außerhalb der Organisation beschäftigt.

2.  Zu den interpersonellen Rollen zählen „Krisenmanager“, „Leader“ und „Koordinator“.

3.  Interpersonelle Rollen beinhalten alle internen und externen Beziehungsaktivitäten einer Führungskraft.

-‐ Richtig / Falsch -‐

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Das 1. und 2. Beispiel treffen nniicchhtt auf interpersonelle Rollen nach Mintzberg zu. à Das 3. trifft zu

K 12


5 / 405


Wie kann man Management von Leadership im Hinblick auf das jeweilige Verhältnis zu Zielen

abgrenzen?

-‐ 4 + 4 Punkte -‐

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V S. 4

MMaannaaggeemmeenntt LLeeaaddeerrsshhiipp

Ziele entstehen aus objektiven Notwendigkeiten (unpersönliche Bindung)

Ziele entstehen aus subjektiven Bedürfnissen (persönliche Bindung)

Ziele sind eingebunden in die Tradition der Organisation

Ziele verändern die Sicht und Denkweisen der Organisation

Verwalten, erhalten, imitieren Innovieren, entwickeln, kreieren

kurzfristige Perspektive, fragen wie und wann

langfristige Perspektive, fragen was und warum


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Skizziere die Erfolgsmodelle der Führung!

-‐ Gra�ik -‐

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V S. 18

UUnniivveerrsseellllee FFüühhrruunnggsstthheeoorriieenn

SSiittuuaattiivvee FFüühhrruunnggsstthheeoorriieenn

EEiiggeennsscchhaaffttsstthheeoorriieenn Universelle Eigenschaftstheorien

Situative Eigenschaftstheorien

VVeerrhhaalltteennsstthheeoorriieenn Universelle Verhaltenstheorien

Situative Verhaltenstheorien


16 / 405


Welches sind die Attribute der Führungsdimension Integrität der GLOBE -‐

Führungsideale?

-‐3 Punkte -‐

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  Vertrauenswürdig   Ehrlich   Gerecht

V S. 19


38 / 405


Skizziere den Ohio-‐State Leadership Quadranten!

-‐ Gra�ik -‐

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V S. 26

Hohe Mitarbeiter-‐ und niedrige Aufgabenorientierung

Hohe Mitarbeiter-‐ und hohe Aufgabenorientierung

Niedrige Mitarbeiter-‐ und niedrige Aufgabenorientierung

Hohe Aufgaben-‐ und niedrige Mitarbeiterorientierung

hoch

hoch niedrig niedrig

MMiittaarrbbeeiitteerroorriieennttiieerruunngg

AAuuffggaabbeennoorriieennttiieerruunngg


39 / 405


Skizziere den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter-‐, bzw. Aufgabenorientierung und

der Beschwerderate!

-‐ Gra�ik -‐

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V S. 27

Beschwerderate

Mitarbeiterorientierung

0,4 0,3 0,2 0,1 0,0

60 und 66 76 86 darunter

Beschwerderate

Aufgabenorientierung

0,4 0,3 0,2 0,1 0,0

29 und 35 45 darunter


42 / 405


Skizziere das Grid-‐Modell!

-‐ Gra�ik -‐

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B S. 58

niedrig SSaacchhoorriieennttiieerruunngg hoch

„Glacéhandschuh-‐Management“

„Organisations-‐ Management“

„Überlebens-‐Management“

„Team-‐ Management“

„Befehls-‐Gehorsams-‐Management“ ni

edrig MM

eennsscchheennoorriieennttiieerruunngg

hoch


82 / 405

Motivation & Arbeitsverhalten

Stelle das Grundmodell der Motivation erweitert um die Arbeitsumwelt gra�isch dar!

-‐ Gra�ik -‐

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Personal -‐ Führung -‐ Organisation Motivation & Arbeitsverhalten

V S. 62

Anreize/Belohnungen Leistung

Anstrengung

Ziele

Einstellungen

Arbeits-‐umwelt


92 / 405


Wie kann man Maslow‘s Motivpyramide zur Ableitung politischer Werte heranziehen?

-‐ Gra�ik -‐

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Unternehmensführung & Marketing Motivationstheorien

V S. 78

Selbst-‐verwirklichung

Wertschätzung Ich-‐Bedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

Verschönerung der Umwelt, Ideen statt Geld, freie Meinungsäußerung

Freundlichere Gesellschaft, mehr Mitbestimmung, mehr

Ein�luss der Bürger

Landesverteidigung, Verbrechensbekämpfung,

Ruhe, Ordnung

Wirtschaftliche Stabilität, Wirtschaftswachstum

Selbst-‐verwirklichung

Sozialstatus und Solidarität

Sicherheit

Versorgung


93 / 405


Was ist die Equity-‐Theorie nach Adams?

-‐ 4 Punkte -‐

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Personal -‐ Führung -‐ Organisation Motivation & Arbeitsverhalten

  Basiert auf TTaauusscchh-‐-‐ uunndd DDiissssoonnaannzz   GGrruunnddaannnnaahhmmee:: Personen streben faire Gegenleistung in sozialen Tauschprozessen an

  PPrroozzeesssstthheeoorriiee ddeerr MMoottiivvaattiioonn   Erweitert das Grundmodell der Motivation um die vvaarriiaabbllee GGeerreecchhttiiggkkeeiitt

V S. 80


200 / 405

Organisationstypen

Welche Organisationstypen gibt es?

-‐ 5 Punkte -‐

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Personal -‐ Führung -‐ Organisation Organisationstypen

1.  Einfachstruktur 2. Maschinenbürokratie 3. Pro�iorganisation 4. Spartenstruktur 5. Adhocratie

V S. 183


215 / 405

Strategiemodelle und neue Organisationsformen

Trotz der Kritik am präskriptiven Strategiemodell und Strategiekonzept bildet es aktuell vielfach die Grundlage des strategischen Managements. Die SWOT-‐Analyse ist eines dieser präskriptiven

Strategietools. Mit Hilfe der SWOT-‐Analyse soll die Organisation ihre internen Fähigkeiten an die

externen Möglichkeiten Anpassen. Die SWOT-‐Analyse steht für Strengths,

Weakness, Opposition und Threats.

-‐ Richtig / Falsch -‐

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Personal -‐ Führung -‐ Organisation Strategiemodelle und neue Organisationsformen

FFaallsscchh. Trotz der Kritik am präskriptiven Strategiemodell und Strategiekonzept bildet es aktuell vielfach die Grundlage des strategischen Managements. Die SWOT-‐Analyse ist eines dieser präskriptiven Strategietools. Mit Hilfe der SWOT-‐Analyse soll die Organisation ihre internen Fähigkeiten an die externen Möglichkeiten Anpassen. Die SWOT-‐Analyse steht für Strengths, Weakness, OOppppoorrttuunniittiieess und Threats.

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