Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach

Europejskiego Funduszu Społecznego

2

PRACE WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA POLITECHNIKI CZĘSTOCHOWSKIEJ

Wybrane zagadnienia logistyki w przykładach

redakcja naukowa

Joanna Nowakowska-Grunt

Materiały dydaktyczne dla studentów kierunku Logistyka

CZĘSTOCHOWA 2008

3

AUTORZY

Beata Skowron-Grabowska rozdział 1 Agata Mesjasz-Lech rozdział 2 Joanna Nowakowska-Grunt rozdział 3 RECENZENCI Prof. dr hab. Maria Nowicka-Skowron dr hab. inż. Jerzy Szkutnik, Prof. PCz REDAKCJA TECHNICZNA I KOMPUTEROWY SKŁAD TEKSTU Anna Wiśniewska-Sałek

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ISBN 978-83-61118-32-9

© Copyright by Sekcja Wydawnictwa Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej

Częstochowa 2008 Sekcja Wydawnictwa Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej

42-200 Częstochowa, al. Armii Krajowej 36 B, tel. (0 34) 32 50 480, 32 50 859 Wydanie I

4

Spis treści

Wstęp………………………………………………………………………………….. 5

1. Procesy zaopatrzenia w przedsiębiorstwie……………………………………… 6

1.1 Zarządzanie zapasami…………………………………………………………… 10

2. Kalkulacja kosztów logistyki w rachunku kosztów działań…………………….. 27

2.1 Zastosowanie metody programowania dynamicznego w sterowaniu zapasami………………………………………………………………………………. 50 2.2 Przepływy międzygałęziowe a koncepcja łańcucha dostaw………………….

65

3. Logistyka w praktyce - studia przypadków………………………………………

69

3.1 Przypadek przedsiębiorstwa handlowego „X”…………………………………. 69

3.2.Analiza działań z zakresu logistyki miejskiej na przykładzie Ostrowca Świętokrzyskiego…………………………………………………………..

83

3.3 Badanie efektywności wybranych elementów systemu logistycznego przedsiębiorstwa transportowego APIS TRANSPORT…………………………… 94

3.4. Analiza producenta pasz „X”…………………………………………………….

98

3.5 Przykład producenta piwa………………………………………………………

110

3.6.Przykład przedsiębiorstwa z branży metalowej – firmy Zet…………………

114

Literatura............................................................................................................ 125

5

Wstęp Przedsiębiorstwa funkcjonujące obecnie na rynku coraz bardziej poszukują

rozwiązań, które sprawiłyby, iż osiągną one przewagę rynkową w dłuższym okresie. Jest to tym trudniejsze, że rynek, w tym także procesy jego globalizacji powodują wysoką konkurencję pomiędzy podmiotami. Właściwy dobór składników z zakresu logistyki daje możliwość uzyskania przewagi nad konkurentami, a to z kolei pozwala osiągać długofalowe cele firmy. Obserwowaną obecnie tendencją jest dążenie do integracji współpracujących za sobą jednostek. Osiąganie integracji jest właśnie jednym z obszarów, gdzie tradycyjne traktowane zarządzanie musi określić nowy wymiar. Z jednej strony współpracujące ze sobą jednostki pragną zachować swoją tożsamość i uprawnienia decyzyjne, z drugiej zaś strony potrzeba jak najwszechstronniejszych uzgodnień i koordynacji działalności, oznaczającą rezygnację z wielu indywidualnych cech przedsiębiorstwa. Takie podejście jest charakterystyczne dla zarządzania łańcuchami dostaw, które zdobywa w ostatnich latach coraz szersze znaczenie. W tym kontekście poszukiwanie rozwiązań z zakresu zarządzania logistycznego, dotyczy rozwiązań, które mogą być zastosowane w całych łańcuchach dostaw. Jest to działanie kompleksowe, wymagające od przedsiębiorstw współpracujących w łańcuchu ścisłego partnerstwa i elastyczności, tak aby efekt końcowy ich działań marketingowo-logistycznych zaspokoił w najlepszy sposób oczekiwania klientów.

Skala makroekonomiczna problemów logistycznych obejmuje wszelkie zagadnienia związane z przepływem dóbr w całych gospodarkach. Przedsiębiorstwa działają na rynku współpracując ze sobą w tworzeniu całych łańcuchów logistycznych łączących ze sobą producentów, przedsiębiorstwa zaopatrujące i dystrybutorów w jeden, kompleksowy system, którego zadaniem jest jak najsprawniejsze przeprowadzenie procesów przepływu dóbr w celu zaspokojenia potrzeb klienta. Ponieważ następuje powszechna globalizacja gospodarki, świat staje się „totalną wioską”, zagadnienia związane z przepływem dóbr w takim organizmie także nabierają specjalnego znaczenia. Budowa mniej lub bardziej skomplikowanych łańcuchów logistycznych wymaga spełnienia określonych warunków, przede wszystkim z zakresu wskazania możliwej integracji działań w obrębie rozbudowanych łańcuchów logistycznych. Obecnie bacznie zwraca się uwagę na logistykę jako funkcję przekrojową, a także przejaw procesów dostosowawczych, wymaganych do zrealizowania w przedsiębiorstwach chcących podjąć wyzwania międzynarodowe.

Charakter zachodzących w przedsiębiorstwach procesów logistycznych jest ściśle powiązany z wszystkimi procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwach, zarówno procesami materialnymi, takimi jak procesy produkcyjne, jak również z całą szeroko pojętą sferą regulacji (czyli de facto procesami zarządzania: zarówno w aspekcie strategicznym, jak i operacyjnym). Taki szeroki charakter warunkuje konieczność właściwej koordynacji, konieczność nieustannego monitorowania relacji pomiędzy różnymi elementami systemu.

Niniejsza praca stanowi przyczynek do rozważań o praktycznych rozwiązaniach, jakie mogą zostać zastosowane w sferze logistycznej, w przedsiębiorstwach funkcjonujących w wielu różnorodnych branżach, tak aby w najlepszy sposób osiągały one założone przez siebie cele. W zamierzeniu autorek ma stać się pomocą dla studentów kierunku Logistyka w zdobywaniu wiedzy i umiejętności niezbędnych do prawidłowej analizy różnorodnych zagadnień logistycznych.

6

Rozdział 1 Procesy zaopatrzenia w przedsiębiorstwie Środki produkcji są podstawowymi przedmiotami procesów zaopatrzenia w przedsiębiorstwie. W literaturze przedmiotu do środków produkcji możemy zaliczyć środki finansowe, informacyjne, kadrowe oraz różnego rodzaju usługi. W węższym ujęciu do środków produkcji zaliczamy surowce, części, półfabrykaty, energię oraz maszyny i urządzenia niezbędne do produkcji1. Środki produkcji dzieli się na dwie grupy: stałe i zmienne2. W pierwszej grupie znajdują się surowce i materiały, w drugiej z kolei maszyny i urządzenia. Jednym z podstawowych sposobów pozyskania środków produkcji jest ich zakup. Według definicji podawanej w literaturze zakup to „...transakcja dokonana na podstawie umowy sprzedaży, w wyniku której zostają nabyte przez przedsiębiorstwo od innych jednostek dobra lub usługi przeznaczone do zużycia lub eksploatacji”3. Inna definicja określa zakupy jako „...rodzaj działalności służby zaopatrzenia zmierzającej do uzyskania przez przedsiębiorstwo potrzebnych mu towarów lub usług”4. Sam zakup można lepiej zrozumieć analizując cele, jakie się mu stawia. Mianowicie celem zakupów „...jest kupowanie towarów właściwej jakości, we właściwych ilościach, po właściwej cenie, z właściwego źródła i we właściwym czasie”5. Już z samej definicji wynika pierwszy cel zakupu, jakim jest nabycie odpowiedniego materiału po odpowiedniej cenie. Pozostałymi celami są6:

- zapewnienie dostawy materiałów do przedsiębiorstwa, - otrzymanie towaru najlepszego w swojej klasie jakości, - ustalenie solidnych i konkurencyjnych źródeł dostaw, - zmniejszenie kosztów samych zakupów oraz związanych z nimi obszarów.

Powyższe cele wyznaczają ogólną strategię zakupów. Według M. Dudzik strategię zakupów można zdefiniować jako „...wybór celów, rodzajów zasad i reguł, które w określonym czasie nadają kierunek zakupowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczając rozmiary, kombinacje i alokacje środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej.”7. Decyzje w tej dziedzinie obejmują ustalenie dróg zaopatrzenia, czyli zakupów bezpośrednich, poprzez pośrednika lub w handlu hurtowym8. W zależności od rodzaju zakupu powstają problemy dotyczące zarówno liczby dostawców, jak i ich rozproszenia w terenie. Duża liczba dostawców powoduje zmniejszenie ryzyka uzależnienia się od jednego lub dwóch dostawców. Jednocześnie zmniejszenie liczby dostawców pozwala na obniżenie kosztów koordynacji zaopatrzenia. Mogą one również dotyczyć innych dziedzin np. uwzględniających przedmiot zakupu: pojedynczy element lub całe moduły910.

1 Famielec J. „Wybór między wytwarzaniem a zakupem środków produkcji w strategii przedsiębiorstw przemysłowych” Kraków 1994 Zeszyty Naukowe AE s. 13 2 Milewski R. „Elementarne zagadnienia ekonomiczne” PWN Warszawa 1999 s. 178 3 Famielec J. „Wybór między wytwarzaniem a zakupem środków produkcji w strategii przedsiębiorstw przemysłowych” Kraków 1994 Zeszyty Naukowe AE s. 22 4 Antonowicz M. „Zakup artykułów zaopatrzenia materiałowego w firmach USA” Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/1994 5 Antonowicz M. „Zakup artykułów zaopatrzenia materiałowego w firmach USA” Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/1994 6 opracowano na podstawie: Antonowicz M. „Zakup artykułów zaopatrzenia materiałowego w firmach USA” Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/1994 7 Dudzik M. „Strategie zakupowe” Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2001 8.Pfohl H. Ch „Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania” Biblioteka Logistyka Poznań 1998 s.185 9 Dudzik M. „Strategie zakupowe” Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2001

7

Problem decyzyjny zakupu właściwych środków produkcji jest ściśle związany z marketingiem zakupów11. Przez pojęcie marketingu zakupów rozumie się przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa produkcyjnego lub usługowego, określający jego politykę i strategię w dziedzinie zasilania w środki produkcji, pozwalający na dokonanie zakupów każdego materiału na najbardziej korzystnych dla przedsiębiorstwa zasadach. Zasadami tymi powinny być rozpoznanie maksymalnie dużej liczby źródeł zaopatrzenia oraz uzyskanie wpływu na działania dostawców (np. poprzez negocjacje) i procesy zachodzące na rynkach zaopatrzeniowych12. W procesach zasilania przedsiębiorstw produkcyjnych w środki produkcji występują różne zachowania. Znając ogólny sposób postępowania, mamy do wyboru dwa podstawowe typy zachowań przedsiębiorstwa”13:

• zachowania aktywne pozwalające w sposób optymalny wykorzystać istniejące warunki na rynku zaopatrzenia, i dostosowujące się do zmiennego otoczenia,

• zachowania pasywne wyczerpujące tylko obecne uwarunkowania rynkowe. Pierwszy typ zachowań charakteryzuje się odważną, a nawet agresywną postawą wobec otoczenia poprzez silne oddziaływanie zarówno na dostawców, jak i klientów. Jest on dokonywany poprzez aktywne wyszukiwanie okazji dotyczących wyboru źródeł zasilania oraz scentralizowane zarządzanie przedsiębiorstwem14. Drugi typ zachowań charakteryzuje przedsiębiorstwa, w których występuje rozproszenie kapitału, a tym samym decentralizacja zarządzania. O zasilaniu przedsiębiorstw decyduje wówczas wiele jednostek organizacyjnych, które mają duże uprawnienia w wyborze źródeł zaopatrzenia. W przypadku gdy priorytetem przedsiębiorstwa jest osiągnięcie przewagi na rynku, powinno ono przejawiać zachowania pierwszego typu. Drugi typ zachowań powoduje przyjęcie postawy defensywnej zarówno wobec dostawców, jak i odbiorców, co utrudnia osiągnięcie wyznaczonych celów. Wymienione prawidłowości kształtują ogólne zasady dotyczące zasilania przedsiębiorstw produkcyjnych w środki produkcji. Warunki rynkowe tworzą także płaszczyznę decyzyjną dla przedsiębiorstwa w obszarze zasilania materiałowego w środki produkcji. Zasilanie to może być realizowane przez otoczenie w formie zakupu. Można zatem równolegle rozważać taki wariant decyzyjny, w którym materiały, półfabrykaty oraz pozostałe środki produkcji pozyskuje się z produkcji własnej. W zależności od tego jaki jest horyzont czasowy15 dla przyjętego wariantu oraz jakie jest znaczenie środka produkcji dla przedsiębiorstwa należy rozpatrzyć schemat przedstawiony na rysunku 1. Na rynku występują materiały o różnych właściwościach. Przedsiębiorstwo analizuje parametry materiałów oferowanych na rynku, uwzględnia wymagania produkcyjne i usługowe. Można stosować także inne kryteria oceny. Wniosek z tych analiz może uzasadniać inne rozwiązanie niż zakup. Rysunek 1 przedstawia możliwości zasilania przedsiębiorstwa w środki produkcji, czyli m.in. w materiały, półfabrykaty i produkty gotowe do montażu. W zależności od gałęzi przemysłu, w jakiej funkcjonuje przedsiębiorstwo, środkiem produkcji w większości będzie materiał lub produkt gotowy do montażu. Ciągle zmieniające się warunki otoczenia zmuszają przedsiębiorstwa produkcyjne do systematycznych poszukiwań optymalnych rozwiązań w sferze zasilania materiałowo-technicznego.

10 Kot S. „Looking for the Suitable Indicators for SC Performance Evaluation” [in:] Economic Aspects of Industrial Reconversion Ed. M. Nowicka-Skowron, R. Lecsroart, Virton 2002 11 Skowronek Cz., Sariusz-Wolski Z. „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE Warszawa 1995 s. 108 12 Wojciechowski T. „Marketing i logistyka na rynku środków produkcji” PWE Warszawa 1995 s. 138 13 Szczepankiewicz W. „ Logistyka marketingowa” Wyd. AE Kraków 1996 s. 34 14 Pr. zbiorowa. pod red. Krupskiego R. „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody” Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1999 s.98 15 Krawczyk S. „Zarządzanie procesami logistycznymi” PWE Warszawa 2001 s.314

8

Rys. 1.1 Źródła zasilania przedsiębiorstwa w środki produkcji Źródło: Famielec J. „Wybór między wytwarzaniem a zakupem środków produkcji w strategii przedsiębiorstw przemysłowych” Kraków 1994 Zeszyty Naukowe AE s. 17

Podjęcie decyzji o zmianie formy zasilania materiałowego w przedsiębiorstwie, np. wyeliminowanie zakupu na rzecz wytwarzania przez własne przedsiębiorstwo, wymaga przeprowadzenia szczegółowych analiz, zwłaszcza w aspekcie strategii działania. Rozszerzanie asortymentu własnej produkcji, wymaga przede wszystkim oceny charakteru bazy wytwórczej. Wybór zakupu jako źródła zasilania w przedsiębiorstwie wymaga, zatem opracowania właściwej polityki zakupów środków materiałowo – technicznych (rysunek 2). Na całość polityki zakupowej ma wpływ pięć podstawowych elementów takich jak polityka kształtowania ilości i jakości materiałów, polityka cenowa, wobec dostawcy oraz polityka selekcji.

9

Rys. 1.2 Polityka kształtowania zakupów w przedsiębiorstwie Źródło: S. Abt „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE Warszawa 1998 s. 69

Na powyższym rysunku przedstawione zostały instrumenty za pomocą, których można kształtować politykę i marketing zakupów a tym samym wpływać na przedmiot i źródła zasilania przedsiębiorstwa. Podstawowym elementem, który decyduje o wyborze źródła zasilania z użyciem wyżej wymienionych elementów jest polityka cenowa oraz kształtowania jakości. W przeprowadzanych uzgodnieniach z dostawcami szczególną uwagę zwracają te dwa instrumenty. Ważnym elementem wpływającym w ostatnich czasach na politykę zakupów jest wykorzystywany w przedsiębiorstwie system informacji. Proces realizacji zakupów Zaopatrzenie w przedsiębiorstwie może być realizowane przez odpowiednie służby, których zadaniem jest zasilenie przedsiębiorstwo we wszystkie niezbędne składniki, które służą realizacji procesów produkcyjnych.

10

B a z a d a n y c hL i s ta p o trz e b n y c h d ó b r

L is ta d o s ta w c ó wW a ru n k i d o s ta w c ó w

O k re ś l e n ie z a p o trz e b o w a n ia

L i s ta z a k u p ó wW y m a g a n ia w ła s n e

P rz e g lą d o fe rt i w y b ó r d o s ta w c y

P rz y g o to w a n ie z a m ó w ie ń

P rz e s ła n ie z a m ó w i e ń d o d o s ta w c y

P rz y ję c ie d o s ta w y

K o n tro l a d o k u m e n tó w

P ła tn o ś c i

K o n tro la re a l i z a c j iZ a p y ta n ia

o s trz e ż e n ia

K o n tro la i l o ś c i i j a k o ś c iD y s p o z y c je lo k a l iz a c j iT ra n s p o rt w e w n ę trz n yO p a k o w a n i a z w ro tn e

D o k u m e n ta c ja p rz y ję c ia d o s ta w y

G ro m a d z e n i , s p ra w d z a n i e i

k s ię g o w a n ie fa k tu r

Rys. 1.3 Schemat procesu zakupów Źródło: S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 371 Na rysunku 1.3 widoczny jest schemat postępowania w dziale zakupów w przedsiębiorstwie. Przedstawione zostały poszczególne etapy, w jakich proces ten przebiega. 1.1 Zarządzanie zapasami Przedsiębiorstwa z pewnością dążą do redukcji zapasów w celu minimalizacji kosztów. Jednak istnieją pewne czynniki, które utrudniają te dążenia. W dzisiejszych czasach poziom własnej produkcji spada coraz bardziej. W rezultacie implementacji takich strategii jak modular sourcing16, gdzie przedsiębiorstwo zdobywa kompletne moduły składające się z wielu części złożonych przez dostawcę, organizacje produkują mniejsze ilości części produktów samodzielnie. Odebrane dostawy składowane są w magazynach w celu zapewnienia ciągłości produkcji, ponieważ zapasy umożliwiają odłączenie procesów przedsiębiorstwa od procesów produkcyjnych dostawców, z którymi związane są obszary ryzyka. Efektywne kosztowo oraz odpowiednio zaplanowane dostawy wyrobów do zakładów produkcyjnych, lub klientów stają się kluczowym czynnikiem w utrzymaniu dobrych wyników finansowych przedsiębiorstwa. Sprawia to, że obszar konfliktów spowodowanych zmianą produkcji staje się jeszcze bardziej dostrzegalny. Zmniejszenie proporcji produkcji własnej często wiąże się ze wzrostem stanu zapasów. Podobnie, zapotrzebowanie na zapasy będzie rosło, jeśli partie dostaw wyrobów nie są odpowiednio zsynchronizowane na całej długości łańcucha wartości dodanej. W tym przypadku, różnica pomiędzy ilością towaru odbieranego, a otrzymywanego musi zostać złożona w magazynie. Na drugim końcu łańcucha dostaw, klienci wymagają jak najkrótszych terminów dostaw. Jeśli proces produkcyjny nie może zostać przyspieszony, odpowiedni poziom zapasów musi zostać utrzymany w celu 16 Specyficzna forma outsourcingu, która oznacza zakup całych modułów produktów u oferentów zewnętrznych. Pod pojęciem modułu rozumiane są tzw. kompleksowe części składające się z wielu komponentów, które także złożone są z licznych części.

11

zaspokojenia wymagań co do terminów dostaw. Z drugiej strony, przedsiębiorstwa chciałyby ograniczyć koszty związane z utrzymywaniem zapasów. Jest zatem pożądane, aby zmniejszyć i zminimalizować poziom zapasów. Inwestycje w zapasy często są najbardziej kapitałochłonne w działalności gospodarczej i mogą stanowić nawet 25% całości aktywów. Zarządzanie zapasami wiąże się z grupą kluczowych celów, które często są ze sobą sprzeczne. Cele związane z dużą wydajnością działań logistycznych, jak np. krótki czas opóźnień dostaw oraz wysoki standard obsługi uzupełniają się wzajemnie, ale często są osiągane poprzez wysokie poziomy zapasów, ponieważ duża ich ilość pozwala zaspokoić zmienne oczekiwania odbiorców. Z drugiej strony, przedsiębiorstwa często dążą do redukcji kosztów związanych z logistyką zapasów poprzez zmniejszenie stanu zapasów. Cele zarządzania zapasami, tj. duża wydajność działań logistycznych oraz niskie koszty działań logistycznych stoją ze sobą w sprzeczności. Nie ma zdefiniowanego optimum pomiędzy tymi celami. W celu osiągnięcia ogólnej rentowności, konieczne jest znalezienie odpowiedniej równowagi pomiędzy efektywnością logistyki, a kosztami działań logistycznych. Opóźnienie dostaw Element średniego opóźnienia dostaw (DDm) to średnia ilość kalendarzowych dni zakupowych (SCD), podczas których dostawy są opóźnione z powodu braku towaru w magazynie. W celu obliczenia tego elementu, za każdym razem, gdy występuje niedobór (SQi: ilość brakującego towaru [w szt.]), ilość brakującego towaru mnożona jest przez długość czasu, gdy towar jest niedostępny (STi: okres braku towaru na jedno zamówienie i [SCD]). Wyrażenie to jest dzielone przez całkowite zapotrzebowanie na dany towar w badanym okresie (DQi: zapotrzebowanie na towar na jedno zamówienie i [w szt.]). Poniżej wskazano całe równanie:

Tabela 1.1Wskaźniki wydajności dla kierowników ds. gospodarki materiałowej

Kierownik ds. gospodarki materiałowej-wskaźnik wydajności (przykład) Nazwa Definicja Norma

Poziom zapasów elementów Zapasy na początku miesiąca/ wydanie w

miesiącu

1 miesiąc

Pewność dostaw elementów Moment rzeczywistego zakończenia w odniesieniu

do ostatecznego terminu ustalonego dla wszystkich zamówień podzespołów

100%

Czas realizacji dla wstępnej trasy kierownika materiałowego

Okres od obliczenia wymagań do czasu, gdy elementy są gotowe do

montażu zgodnie ze wszystkimi zleceniami

zakupu

19 tygodni

Czas realizacji: planowanie materiałowe

Okres od obliczenia konieczności do chwili uzyskania instrukcji do poszczególnych zleceń

zakupu

2 tygodnie

Czas realizacji: zaopatrzenie Okres od otrzymania 2 tygodnie

12

instrukcji dotyczące zlecenia od momentu potwierdzenia

przez dostawcę Czas realizacji: dostawca Okres od potwierdzenia do

momentu zgłoszenia zakończenia dostawy

10 tygodni

Czas realizacji: transport Okres od zgłoszenia zakończenia dostawy do momentu odbioru przy

bramie

2 tygodnie

Czas realizacji: odbiór inspekcja

Okres od odbioru przy bramie do momentu

umieszenia w magazynie według zamówienia zakupu

3 tygodnie

Czas realizacji: selekcja wstępna

Okres od zlecenia wydania podzespołu do momentu wstępnej selekcji według zamówienia podzespołu

3 tygodnie

Pewność dostaw: dostawcy Data rzeczywistej dostawy w odniesieniu do najpóźniej

daty ustalonej w zamówieniu zakupu

95%

Pewność zapasów Części niezgodne w odniesieniu do całkowitej

ilości części

100%

Przykład 1.1 Fabryka papieru produkuje tekturę falistą na opakowania oraz papier. W zakresie materiałów potrzebnych do produkcji to makulatura i dodatki chemiczne – barwiące i odsączające. W systemie zaopatrzenia w materiały można wyróżnić dwa kręgi dostawców: - duży dostawca makulatury czyli nazywany składem dużym z którym zawierany jest roczny kontrakt na dostawy materiałów, przy czym istnieje aneks renegocjujący ceny co 3 miesiące w związku ze zmianami cen wynikających ze zmian w popycie i podaży, - dostawcy lokalni makulatury – nie mający stałych umów z fabryką, terminy płatności są odległe, często jest rekompensata następuje w postaci wyrobów gotowych; drobni zbieracze mają podpisane umowy z super i hipermarketami oraz zakładami poligraficznymi, Proporcja pomiędzy dużymi i małymi dostawcami wynosi 70% do 30%. Harmonogram dostaw makulatury do fabryki. Globalna ilość surowca jaka ma być dostarczana do fabryki w ciągu miesiąca jest uszczegółowiana na miesiąc przed. Występuje sezonowość dostaw: w okresie zimowym, ze względu na warunki atmosferyczne, występują trudności w dostawach i podobnie jest w okresie letnim ze względu na ograniczenia ruchu samochodów ciężarowych w czasie upałów. Surowiec można magazynować dla potrzeb produkcji od 7 do 14 dni, przy czym najczęściej zapasy tworzy się na okres około 7-10 dni. Zapas na 14 dni tworzy się rzadko, ze względu na bardzo dużą obojętność surowca. Paczki są pakowane poprzez prasowanie przez prasy pod dużym ciśnieniem w kostki, a następnie pakowane na samochód. Waga paczek, od dużych dostawców, które zmieszczą się na samochód to około 22 do 23 ton. Waga tej samej ilości paczek od lokalnych dostawców, prasowanych przez inne prasy, mieszczących się na ten sam samochód to około 10 do 15 ton.

13

Rozwiązaniem transportowym najczęściej stosowanym w przypadku lokalnych dostawców jest odbiór własny fabryki. Naliczone marże przez lokalnych dostawców dyskwalifikują ich jako obsługę transportową. Fabryka tektury funkcjonuje na rynku międzynarodowym. Zgodnie z ustawą o ochronie środowiska z dnia 27.04.2001, która reguluje obrót surowcami wtórnymi. Pytania 1. Zaproponuj możliwe rozwiązania transportowe dla fabryki papieru oraz przy obecnych cenach paliwa wyznacz możliwe koszty przewozu? 2. Korzystając z powyższej tabeli ustal poziom pewności dostaw i zapasów dla fabryki papieru. 3. Podaj możliwe kierunki rozwoju fabryki oraz wyznacz rodzaje współpracy?

14

Zadanie 1.1 Przedsiębiorstwo energetyki cieplnej zamawia węgiel kamienny celem wytwarzania

energii cieplnej dla odbiorców ciepła. Z uwagi na sezonowy charakter dostaw ciepła wymagane jest określenie zapasów

rezerwowych oraz maksymalnych. Zapasy rezerwowe umożliwiają zapewnienie ciągłości dostaw energii cieplnej, natomiast określenie zapasów maksymalnych wynika z konieczności ograniczenia kosztów zamrożenia kapitału w zapasach. Przedsiębiorstwo sporządza harmonogram dostaw węgla kamiennego uwzględniając, że: Xdw- średnie zużycie węgla/dzień wynosi 10 t w okresie 15 IX do 15 IV tdw- czas dostawy, od momentu złożenia zamówienia wynosi 7 dni Xmax- maksymalny zapas w dniach- 60 dni Dla obliczenia zapasu rezerwowego w dniach niezbędne jest zastosowanie wzoru:

Zmin / w dniach / = t dw = 7 dni

Zatem wielość zapasu rezerwowego /w tonach/ wynosi:

Z min / w tonach / = Zmin /w dniach/ * tdw

Zmin / w tonach/ = 7 dni * 10t = 70 ton

Zapas maksymalny obliczany zgodnie ze wzorem:

Zmax / w tonach/ =Xdw * Xmax = 10 t * 60 dni

Zmax / w tonach/ =600t

Zadanie 1.2 Objętość jednej sztuki wynosi 4 m3. Przedsiębiorstwo posiada magazyn materiałów o wymiarach 100m* 15m* 12 m /wysokość/. W magazynie składowane są materiały w ilości 2000sztuk, przy czym każda sztuka waży 30 kg. Dopuszczalny współczynnik obciążenia powierzchni magazynowej wynosi 50 kg\m2 natomiast możliwości wypełnienia kubatury, określone współczynnikiem wypełnienia kształtują się na poziomie 0,90. Jaka jest powierzchnia składowania i stopień obciążenia powierzchni magazynowej? C= 2000szt*30 kg/szt= 60 000 kg

Pm= 100m/długość magazynu/ * 15 m / szerokość/

Pm = 1500 m2 – Powierzchnia składowa

Współczynnik obciążenia powierzchni / faktyczny/ wynosi:

Wop:

C / Ciężar składowanych materiałów

Pm

= 2150060000

mkg

15

Wop= 40 kg\m2

Om – objętość materiałów – 2000szt * 6 m3 = 12 000 m3

Vm – kubatura magazynu 100m * 15m * 12m =18 000 m3

Wwk - współczynnik wypełnienia kubatury

Wwk = 67,032

1800012000

3

3

≈==mm

VO

m

m

Wielkość obciążenia powierzchni oraz wypełnienie kubatury wskazują, że przedsiębiorstwo może jednocześnie zakupić materiały i składować je w magazynie.

Zadanie 1.3 W przedsiębiorstwie operuje się pojęciem powierzchni użytkowej magazynu, która umożliwia składowanie, kompletowanie zapasów magazynowych / w m 2 /. Za podstawę określenia potrzeb w zakresie składowania uznaje się wielkość powierzchni użytkowej magazynu. Obliczenie tej powierzchni umożliwia następujący wzór:

Ptsk =

⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢

⎣

⎡⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛−−⋅⋅⋅⋅⎟

⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛ ⋅∑

=

k

i

tosknpu

tt

sk uPWWWZZO0

21.........:

360

Gdzie:

Ptsk - potrzeby powierzchni magazynowej w toku t ( w tys. m 2 ),

Ot

sk- obrót składowy w toku t ( w tys. zł),

Z t - planowany poziom zapasów w dniach w toku t, Z pu - wartość zapasu magazynowego na 1 m 2 powierzchni użytkowej w toku t, W 1

W 2...... W n

- wskaźniki korygujące potrzeby magazynowe, uwzględniające technologie składowania,

Ptosk - wielkość powierzchni składowej magazynów w toku t0

U -ubytki powierzchni magazynowej w kolejnych latach okresu t0

-tk17

Podstawowym problemem jest określenie optymalnej wielkości zaopatrzenia, z uwagi na konieczność minimalizacji całkowitych kosztów zaopatrzenia, zamówienia i utrzymania zapasów. Obliczenie całkowitych kosztów zaopatrzenia umożliwia wzór:

17 E.Gołembska: Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw, AE w Poznaniu, Poznań 1994, s.5

16

TCi= Pi D +

Qi

DS + 2

** ii QCI

Gdzie:

TCi -koszt zaopatrzenia dla wielkości Qi

Pi - cena jednostkowa wielkości Qi

D -średni roczny popyt w jednostkach,

S - koszt zrealizowania zamówienia,

Qi- wielkość zaopatrzenia, dostawy w jednostkach,

I -roczny koszt przemieszczenia dostawy,

Ci- koszt jednostkowy magazynowania18

Tabela 1.2 Procesy logistyczne związane z zakupem

Złożenie zamówienia

Zbieranie i przygotowywanie zamówień

Zamówienie powierzchni magazynowej

Dostarczenie produktu

Dokonanie zamówienia

Przygotowanie dokumentacji

Określenie poziomu zapasów magazynowych

Spedycja produktów z frontu przeładunkowego magazynów

Przesalanie zamówienia ( poczta, telefon)

Dokonanie rozliczeń finansowych

Sporządzenie dokumentacji zamówień produktów

Spedycja produktu z fabryki

Umieszczenie zamówienia w magazynie

Gromadzenie zamówień dla poszczególnych asortymentów produktów w magazynach

Przekazanie producentom zamówień na brakujące produkty

Proces obsługi klienta odbierającego produkt

Źródło: E. Gołembska, Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw, AE w Poznaniu, Poznań 1994, s.36 Zadanie 1.4 Przedsiębiorstwo produkcyjne posiada zapasy materiałowe w trzech asortymentach. Pozycję materiałów wykazują zróżnicowane w zakresie rocznego zapotrzebowania ceny oraz liczby zamówień w ciągu roku19. Dane powyższe przedstawia tabela nr 1.3

18 ibidem, s.99-100 19 Opracowano na podstawie : Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw przemysłowych. Zbiór przykładów i zadań. Praca zbiorowa pod red. J.Rokity, PWE, W-wa 1978

17

Tabela 1.3 Zestawienie popytu na materiały w przedsiębiorstwie A Rodzaje materiałów i

Zapotrzebowanie Roczne Bi

Cena Jednostkowa Kji

Liczba zamówień w ciągu roku N

Średnia wartość zapasów

J = 122 ⋅⋅kjiBi

A

Y

Z

20 000

15 000

1 000

40,-

10,-

50,-

10

15 2

10*24020000 ⋅ =40.000

15*21015000 ⋅ =5.000

2*2501000 ⋅ =12.500

Razem

- - 27 57.500

Procesy zaopatrzenia materiałowego przedsiębiorstwa poddawane są optymalizacji w dwóch możliwych wariantach: - ta sama wartość zapasów oraz łączny roczny koszt, - ta sama całkowita liczba zamówień i łączny roczny koszt. Funkcję łącznego rocznego kosztu (TC) można zapisać wg wzoru:

TC = x

Bkz + 2

XkjCz

gdzie: x – liczba sztuk zamawianych w jednej dostawie,

kj – koszt jednostkowy,

kz – koszt zamawiania jednej sztuki,

Cz – roczny koszt składowania zapasów wartości jednego złotego,

B – roczne zapotrzebowanie

Optymalizacji, wg przedstawionych wariantów, dokonujemy zgodnie z celem

polegającym na minimalizacji całkowitej liczby zamówień w ciągu roku, przy założonym limicie średniej wartości zapasów kz i Cz przyjmują wartości stałe. Tym samym minimalizujemy łączny roczny koszt, z jednoczesnym założeniem istnienia określonego kosztu składowania średniej wartości zapasów. Powyższe założenia przedstawia równanie:

Minimum ograniczone ∑i

TCi = min ∑ XiBi (kz) + (stałe) ∑

i 2Xikji (Cz),

18

Identyczny sposób stosujemy do określenia celu drugiego, który identyfikujemy jako minimalizację średniej wartości zapasu zachowując założenie polegające na ograniczeniu całkowitej liczby zamówień w roku. Przedstawione uwarunkowania decydują o minimalizacji kosztu przechowywania średniej wartości zapasów, z zachowaniem ograniczenia rocznych kosztów zamawiania.. Równanie opisujące powyższe zależności przyjmuje następującą postać:

(minimum ograniczone) ∑i

TCi = (min) ∑i 2

Xikji (Cz) + (stałe) ∑i Xi

Bi (kz)

Powyższe wzory wymagają przyjęcia podstawowych twierdzeń o występowaniu ekstremum funkcji. Twierdzenie 1 (o warunku koniecznym istnienia ekstremum). Jeżeli funkcja f(x) osiąga ekstremum w punkcie X 0 ∈ Df ( f(x0 ) = f ekstr.) oraz jest różniczkowalna w tym punkcie ( tzn. istnieje f ’ (x0) ), to f ’ (x0) = 0.

Twierdzenie 2 (o warunku dostatecznym istnienia ekstremum)

a) Jeżeli f ‘(x0) = 0 oraz f ‘’(x0) > 0, to f(x0) = f min, b) Jeżeli f ‘(x0) = 0 oraz f ‘’(x0) < 0, to f(x0) = f max, c) Jeżeli f ‘(x0) = 0 i f ‘’(x0) = 0 to funkcja f może ale nie musi osiągać ekstremum

w punkcie x0 Przykład 1

f(x) = x2 f ‘(x) = 2x f ‘(x) = 0 dla x = 0 tzn. f ‘(0) = 0

f ‘’(x) = 2 f ‘’(0) = 2 > 0

zatem f(0) = fmin = 0.

Przykład 2

f(x) = x2 +3x+7, f ‘(x) = -2x+3 = -2( x-23 )

f ‘(23 ), punkt x =

23 jest punktem stacjonarnym,

f ‘’(x) = -2, f ‘’(23 ) = -2<0;

zatem f max = f(23 ) =

49− +

29 +7 =

428189 ++− =

437

19

Ekstremum funkcji 2 zmiennych.

Twierdzenie 3 (o warunku koniecznym istnienia ekstremum)

Jeżeli funkcja f )( yx, ma pochodne cząstkowe xf

∂∂ ( )yx 00

oraz yf

∂∂ ( )yx 00

w punkcie

( )yx 00 ∈ Df ,

a także f ( )yx 00 = f ekstr.

Uwaga 1. Każdy punkt ( )yx, spełniający koniunkcję f x

'= f y

'= 0 nazywa się punktem

stacjonarnym.

Uwaga 2. Z koniunkcji ( )pf x 0

' = ( )pf y 0

' = 0 nie wynika, że ( )pf 0

jest wartością

ekstremalną. Twierdzenie 4 ( o warunku dostatecznym istnienia ekstremum)

Przy oznaczeniach: ( )yxP ,= , ( )yxP 000 = ( )yxf ,'

= ( ) ( ) ⎥⎦⎤

⎢⎣⎡ yxyx ff yx

,,,''

i

dotyczących funkcji ( )yxf , , prawdziwe są implikacje:

a) Jeżeli ( )Pf 0

' = [ ]0,0 , ( )Pf xx 0

'' >0 i ( )Pf 0

'' >0, to ( )Pf 0 = f min

b) Jeżeli ( )Pf 0

' = [ ]0,0 , ( )Pf xx 0

'' <0 i ( )Pf 0

'' >0, to ( )Pf 0 = f max

c) Jeżeli ( )Pf 0

' = [ ]0,0 i ( )Pf 0

'' <0, to ( )Pf 0 nie jest wartością ekstremalną

d) Jeżeli ( )Pf 0

' = [ ]0,0 i ( )Pf 0

'' = 0, to liczba ( )Pf 0 może chociaż nie musi być

wartością ekstremalną.

20

Przykład 3. ( )yxf , = yx

22 +

( )yxf ,'

= ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡∂∂

∂∂

yf

xf , = [ ]yx 22 + ( )yxf ,

' = [ ]0,0 , gdy x = y = 0

Punkt ( )yx 00 = ( )0,0 jest punktem stacjonarnym, bo ( )0,0

'f = [ ]0,0

zatem f min = ( )0,0f = 0, bo ( )0,0'f = [ ]0,0 ( )0,0

''f xx >0 i ( )0,0

''f >0

Przykład 4 ( )yxf , = yx

( )yxf ,'

= ⎥⎦⎤

⎢⎣⎡ ff yx

''= ⎥⎦

⎤⎢⎣⎡ xy , , ( )yxf ,

'= [ ]0,0 , gdy x = y = 0

Jest ( )0,0'f = 0 i ( )0,0

''f < 0, więc ( )0,0f nie jest wartością ekstremalną. Przykład 5 ( )yxf , = yxx

22217 −−+

⎩⎨⎧ ==′=′−=′

>==′′<−=−= −

(1,0)y)(x,gdy [0,0],(P)ƒ2y]-2x-[2(P)ƒ22ƒ04 (P)ƒ02ƒ2ƒ

x02

2- 0

''xx

'y

xy

Punktem stacjonarnym jest ( )0,10 =P

21

Z implikacji ( )Pf 0

' = [ ]0,0 , ( )Pf xx 0

'' < 0 i ( )Pf 0

'' > 0 wynika,

że f max = ( )Pf 0 = ( )0,1f = 18

Ekstremum warunkowe funkcji 2 zmiennych

Należy znaleźć ekstrema funkcji u = ( )yxf , określonej dla ( )yx, D∈ związane

z warunkiem ( )yxg , = 0

Stosując metodę mnożnika Lagrange’a określamy funkcję

( )yxF , = ( )yxf , + ( )yxg ,λ

i rozwiązujemy układ 3 równań

xF

∂∂ =

yF

∂∂ =

λ∂∂F = 0

stanowiący warunek konieczny istnienia ekstrema. Otrzymuje się punkt stacjonarny P0 = ( ) yx 00 , oraz wartość λ0

dla mnożnika Lagrange’a.

Dalej należy zbadać czy spełnione są warunki dostateczne o których mówi się

w twierdzeniu 4.

Można badać też okresowość formy kwadratowej ( )hyxFd ,,2 w punkcie P0 dla

parametru λ0.

Przykład 6

Znaleźć ekstremum funkcji u = yx22 + związane warunkiem yx + = 2

Rozwiązanie. ( )yxF , = yx22 + + ( )2−+ yxλ

+x2 λ = 0

F x' = F y

' = F 'λ = 0 czyli +y2 λ = 0 stąd P0 = ( )1,1 oraz λ0 = -2

+x y = 2

22

( )PF 0' = [ ]0,0 f min = ( )1,1f = 2

Uwaga.

Podstawiając ⎟⎠⎞⎜

⎝⎛ yx, = ( )tt +− 1,1 mamy spełniony warunek yx+ = 2 oraz jest

u = t222+ ≥ 2 i u = 2 dla 0=t ,

czyli ⎟⎠⎞⎜

⎝⎛ yx, = ( )1,1 . umin

= ( )1,1u = 2

Stawiamy zadanie zminimalizowania wyrażenia

xB

i

i

i∑

przy warunku

2kx jii

i∑ = J = const.

Stosując metodę czynnika Lagrange’a tworzymy funkcję

L = xB

i

i

i∑ + ⎟

⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−∑ Jkx jii

i 2λ

i obliczamy jej pochodne cząstkowe

xL

i∂∂ =

xBi

i2

− + 2k jiλ

λ∂∂L = Jkx jii

i−∑ 2

23

Warunek konieczny xL

i∂∂ =

λ∂∂L = 0 ma teraz postać

Stąd xi =

kB

ji

i

∂2 , a zatem

kBk

ji

iji

i λ2⋅∑ = J2

Z ostatniej równości mamy

λ = kBJ jiii

∑22 ,

czyli

λ = ⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛⋅ ∑ kBJ jii

i22

1 2

Otrzymana wartość dla parametru λ pozwala otrzymać xi

xi =

kBji

i21λ

= kB

kBJ

ji

i

jiii

22⋅

∑ =

kB

kBJ

ji

i

jiii

⋅⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛∑2

Jeżeli znane są dane liczbowe pozwalają na obliczenie:

24

X i

Natomiast średnią wartość zapasu wyznacza wzór:

2kx jii

Zakładamy, że

xB

i

i

i∑ = N = const.

gdzie N - liczba zamówień w ciągu roku

oraz

2kx jii

i∑ = min.

Budujemy funkcję L i wprowadzamy czynnik Lagrange’a.

L = 2kx jii

i∑ + ⎟

⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−∑ Nx

Bi

i

iλ

Obliczamy pochodne cząstkowe

xL

i∂∂ =

xBki

iji22

⋅− ∂

λ∂

∂L = NxB

i

i

i−∑

25

Koniunkcja xL

i∂∂ =

λ∂∂L = 0 ma postać

kx jii

2 = Biλ2

xB

i

i

i∑ = N

stąd X i = k

Bji

iλ2 ( )α

oraz

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛⋅∑ B

kBi

jii

i λ2 = N

dlatego

21 kBN

jii

i∑ = λ

czyli λ = NkB jii

i2

2

2

⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛∑

Wstawiamy tę wartość do równości ( )α mamy

26

X i = kB

ji

i⋅⋅ 2λ = kBkBN ji

ijii

i22

1 ⋅⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛∑

a zatem

X i = kBkB

N jiiiji

i ∑⋅1

Podobny tok postępowania przyjmujemy dla równania określonego wyrażeniem:

21 kB jii

i∑ = J

Funkcja Lagrange’a. określona jest wzorem

L = 2kx jii

i∑ + ⎟

⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−∑ Nx

Bi

i

i

gdzie: N – liczba zamówień w ciągu roku

27

Rozdział 2 Kalkulacja kosztów logistyki w rachunku kosztów działań (ABC – ACTIVITY BASED COSTING)

Podstawowym kryterium analizy działań logistycznych są koszty logistyki. Procesowe ujęcie logistyki wskazuje na konieczność rozpatrywania kosztów odnośnie działań realizowanych w ramach poszczególnych procesów. Dlatego też coraz częściej przedsiębiorstwa wprowadzają rachunek kosztów procesów jako dodatkowy element systemu rachunkowości. W celu dokonania kalkulacji kosztów uwzględniających procesy należy wyodrębnić realizowane w przedsiębiorstwie procesy jako stanowiska kosztów i rozliczyć koszty procesów na produkty lub usługi.

Podstawową koncepcją rachunku kosztów uwzględniających procesy w logistyce jest rachunek kosztów działań (Activity Based Costing). Ze względu na to, iż podstawowym celem rachunku kosztów działań jest identyfikacja wszystkich procesów o charakterze produkcyjnym w przedsiębiorstwie, należy wyróżnić wszystkie istotne z punktu widzenia logistyki procesy w podziale na procesy główne i cząstkowe, czynniki wpływające na poziom kosztów oraz koszty tychże procesów. W ramach rachunku kosztów procesów dokonuje się:20 − analizy czynności wykonywanych w podmiotach kosztów w produkcyjnej sferze

działalności przedsiębiorstwa oraz wyodrębnianie na tej podstawie procesów cząstkowych,

− grupowania procesów cząstkowych w procesy główne, − wyboru i pomiaru czynników powodujących określone procesy, − przypisywania kosztów procesów obiektom kosztów. Z tego względu rachunek kosztów działań jest źródłem informacji o:21 − kosztach działań i procesów, − kosztach działań niestanowiących wartości dodanej dla klientów lub przedsiębiorstw, − wynikach działań, − dokładnych kosztach produktu lub usługi, − miejscach powstawania kosztów.

Rachunek kosztów działań umożliwia dokładna kalkulację kosztów odniesionych do poszczególnych produktów z uwzględnieniem działań związanych z ich przepływem. Etapy kalkulacji kosztów jednostkowych w rachunku kosztów działań są następujące:

1. zgromadzenie informacji o kosztach poniesionych w toku normalnej działalności na podstawie ksiąg rachunkowych (dziennik, konta księgi głównej i ksiąg pomocniczych, zestawienie obrotów i sald, inwentarz) oraz dokumentacji zużycia zasobów (plan amortyzacji środków trwałych, karty wynagrodzeń, dowody zużycia materiałów),

2. identyfikacja głównych działań poprzez ustalenie istotnych powiązań przyczynowo-skutkowych pomiędzy kosztami a produktami oraz wybór odpowiednich nośników kosztów zasobów i nośników kosztów działań,

3. opracowanie macierzy zależności: zasoby – działania (ZDZ) – wykazanie stopnia zapotrzebowania odpowiednich działań na konkretne zasoby (tablica 2.1),

4. wycena działań poprzez przypisanie każdemu zidentyfikowanemu działaniu kosztów pośrednich zgodnie z formułą obliczeniową:

∑=

⋅=M

jjiKDZjKiCKD

1),()()(

gdzie: CKD(i) - całkowity koszt i-tego działania

20Szychta A., Orientacja procesowa twaróg koncepcjach rachunku kosztów autorów niemieckich, w: Nowicka-Skowron M.: Koszty w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2006 21 Kopanicka D.: Istotność Activity Based Costing w efektywnym zarządzaniu przedsiębiorstwem, Controlling i Rachunkowość Zarządcza Nr 7/2005

28

KDZ(i,j) - stopień zużycia j-tego zasobu przez i-te działanie, określony w macierzy ZDZ

K(j) - zużycie j-tego zasobu (kosztu według rodzaju) M - liczba kategorii zasobów (kosztów według rodzaju) 5. opracowanie macierzy zależności: działania – produkty (DPZ) odzwierciedlającej

relacje pomiędzy realizowanymi działaniami a poszczególnymi produktami (tablica 2.2),

6. określenie jednostkowych kosztów produktów poprzez rozliczenie kosztów pośrednich na produkty oraz ostateczne ustalenie jednostkowych kosztów wytworzenia produktów według formuły obliczeniowej:

∑=

⋅=N

jjiDPZjCKDiKP

1),()()(

gdzie: KP(i) - koszty pośrednie i-tego produktu CKD(j) - całkowity koszt j-tego działania (pula kosztów j-tego działania) DPZ(i,j) - stopień konsumpcji i-tego działania przez j-ty produkt K(j) - zużycie j-tego zasobu (kosztu według rodzaju)

M - liczba zidentyfikowanych działań Tablica 2.1 Macierz ZDZ

Działania Zas

oby

Zasó

b a

Zasó

b b

…

Zasó

b j

…

…

Zasó

b m

Działanie a ∨ ∨ ∨ ∨ … ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ … ∨ ∨ ∨ ∨

Działanie i ∨ ∨ ∨ … ∨ ∨ ∨ ∨ ∨

… ∨ ∨ ∨ Działanie n ∨ ∨ ∨

29

Tablica 2.2 Macierz DPZ

Produkty

Dzi

ałan

ia

Dzi

ałan

ie a

Dzi

ałan

ie b

…

Dzi

ałan

ie i

…

…

Dzi

ałan

ie n

Produkt a ∨ ∨ ∨ ∨ … ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ … ∨ ∨ ∨

Produkt j ∨ ∨ ∨ … ∨ ∨ ∨ ∨ ∨ ∨

… ∨ ∨ ∨ Produkt n ∨ ∨ ∨

Przykład 2.1 Na podstawie danych zawartych w tabelach 2.1, 2.2, 2.3 oraz wiedząc, że: − dane dotyczą przedsiębiorstwa handlowego będącego pośrednikiem w sprzedaży towarów; − nadwyżka zakupu nad sprzedażą przekazywana jest do oddziału odrębnego zajmującego

się kompletacją zamówień specjalnych; − koszty materiałów bezpośrednich wynoszą odpowiednio: 1,25; 2,23; 1,65; − koszty robocizny bezpośredniej wynoszą odpowiednio: 0,5; 0,65; 0,84; − koszty rozliczane są na działania logistyczne odnośnie działalności przedsiębiorstwa; − obliczyć jednostkowy koszt produktu.

30

Tabela 2.1 Dane odnośnie rodzajów i poziomu kosztów Koszty

Działanie Zużycie

materiałów Płace

pośrednie Energia

elektryczna Usługi obce Ubezpieczenia Amortyzacja

Pula kosztów

Wydanie dyspozycji zakupu towarów 2 469,22 3 304,37 2 022,04 1 860,96 9 656,60Wydanie dyspozycji sprzedaży towarów 2 100,07 3 772,03 2 573,12 1 662,91 10 108,13

Magazynowanie towarów i gospodarka zapasami 9 209,23 12 218,77 748,60 11 998,91 12 599,54 46 775,05

Rejestracja towarów 3 599,96 5 317,57 2 374,28 1 543,91 12 835,72Zamawianie towarów 9 962,96 21 654,39 3 598,00 3 965,55 39 180,90Transport towarów 2 322,37 10 017,22 0,00 11 620,06 5 737,84 5 842,57 35 540,05Znakowanie towarów 4 080,64 15 245,71 2 543,58 3 030,47 24 900,39Organizacja i kierowanie przepływem towarów i informacji 7 104,40 39 245,83 5 586,18 2 360,86 54 297,27

Sortowanie towarów 1 426,98 4 441,66 979,30 3 144,60 9 992,54Przygotowanie towarów do sprzedaży 7 298,63 13 169,38 1 506,70 11 314,82 1 219,12 34 508,65Świadczenie usług nabywcom 9 985,68 27 573,08 2 438,23 2 106,75 42 103,73

31

Tabela 2.2 Dane odnośnie parametrów wytwarzanych produktów Parametry dotyczące wytwarzanych wyrobów P1 P2 P3 Wielkość sprzedaży (w sztukach) 15500 23500 18800Wielkość zamówienia(w sztukach) 16000 24000 20000Średnia wielkość serii zamówienia (w sztukach) 1000 1000 2500Norma czasu realizacji zakupu (w godzinach) 10 15 5Norma czasu realizacji sprzedaży (w godzinach) 0,2 0,6 0,8Norma czasu magazynowania (w dniach) 3 2 10Norma czasu rejestrowania (w godzinach) 3 2 4Norma czasu realizacji zamówienia (w godzinach) 8 5 7Objętość pakietów transportowych (w sztukach) 500 500 400Norma czasu znakowania (w godzinach) 0,05 0,1 0,1Norma czasu sortowania (w godzinach) 5 8 6Norma czasu reakcji na realizację specjalnych wymagań (w dniach) 1 2 1Norma czasu przygotowania sprzedaży (w godzinach) 0,5 0,8 0,6

32

Tabela 2.3 Dane odnośnie nośników kosztów i hierarchii działań Działanie Nośnik kosztów Hierarchia działań

Wydanie dyspozycji zakupu towarów

Czas realizacji zlecenia zakupu (w godzinach) Seria produktów

Wydanie dyspozycji sprzedaży towarów

Czas realizacji zlecenia sprzedaży (w godzinach) Jednostka produktu

Magazynowanie towarów i gospodarka zapasami Czas magazynowania (w dniach) Jednostka produktu

Rejestracja towarów Czas rejestrowania (w godzinach) Seria produktów Zamawianie towarów Czas realizacji zamówień Seria produktów Transport towarów Liczba pakietów transportowych Seria produktów Znakowanie towarów Czas znakowania (w godzinach) Jednostka produktu Organizacja i kierowanie przepływem towarów i informacji

Alokacja kluczem umownym (klucz: wielkość sprzedaży)

Wydział zamówień i sprzedaży

Sortowanie towarów Czas sortowania (w godzinach) Seria produktów Przygotowanie towarów do sprzedaży

Czas realizacji sprzedaży (w godzinach) Jednostka produktu

Świadczenie usług nabywcom Czas reakcji na specjalne wymagania (w dniach) Jednostka produktu

33

Rozwiązanie Na podstawie danych podanych w treści zadania dokonano obliczeń niezbędnych do dalszej kalkulacji kosztów jednostkowych i przedstawiono je w tabeli 2.4. Tabela 2.4 Obliczenia niezbędne do kalkulacji kosztów jednostkowych 1. Nośniki dotyczące serii i jednostki produktu Ustalenie liczby serii zamówień: P1 16 000 : 1 000 = 16 P2 24 000 : 1 000 = 24 P3 20 000 : 2 500 = 8 Czas realizacji zlecenia zakupu P1 10 ⋅ 16 = 160 P2 15 ⋅ 24 = 360 P3 5 ⋅ 8 = 40 Czas realizacji zlecenia sprzedaży P1 0,2 ⋅ 15 500 = 3 100 P2 0,6 ⋅ 23 500 = 14 100 P3 0,8 ⋅ 18 800 = 15 040 Czas magazynowania (w dniach) P1 3 ⋅ 16 000 = 48 000 P2 2 ⋅ 24 000 = 48 000 P3 10 ⋅ 200 000 = 200 000 Czas rejestrowania (w godzinach) P1 3 ⋅ 16 = 48 P2 2 ⋅ 24 = 48 P3 4 ⋅ 8 = 32 Czas realizacji zamówień P1 8 ⋅ 16 = 128 P2 5 ⋅ 24 = 120 P3 7 ⋅ 8 = 56 Liczba pakietów transportowych P1 15 500 : 500 = 31 P2 23 500 : 500 = 47 P3 18 800 : 400 = 47

34

Czas znakowania (w godzinach) P1 0,05 ⋅ 16 000 = 800 P2 0,1 ⋅ 24 000 = 2 400 P3 0, ⋅ 20 000 = 2 000 Czas sortowania (w godzinach) P1 5 ⋅ 16 = 80 P2 8 ⋅ 24 = 192 P3 6 ⋅ 8 = 48 Czas realizacji sprzedaży (w godzinach) P1 0,5 ⋅ 15 500 = 7 750 P2 0,8 ⋅ 23 500 = 18 800 P3 0,6 ⋅ 18 800 = 11 280 Czas reakcji na specjalne wymagania P1 1 ⋅ 15 500 = 15 500 P2 2 ⋅ 23 500 = 47 000 P3 1 ⋅ 18 800 = 18 800 Organizacja i kierowanie przepływem towarów i informacji (klucz: wielkość sprzedaży) P1 15 500 P2 23 500 P3 18 800 Koszty przeciętne na jednostkę nośnika policzono dzieląc całkowity koszt działania przez wolumen nośnika kosztów działania. Procedurę obliczeniową wraz z wynikami przedstawiono w tabeli 2.5. Z kolei w tabeli 2.6 przedstawiono procedurę i wyniki kalkulacji jednostkowych kosztów produktów.

35

Tabela 2.5 Koszty przeciętne na jednostkę nośnika kosztów działań Wolumen nośnika kosztów

działań Działanie Koszt działania P1 P2 P3 Razem

Koszt na jednostkę nośnika

Wydanie dyspozycji zakupu towarów 9 656,60 160 360 40 560 9 656,60 : 560 = 17,24Wydanie dyspozycji sprzedaży towarów 10 108,13 3 100 14 100 15 040 32 240 10 108,13 : 32 240 = 0,31Magazynowanie towarów i gospodarka zapasami 46 775,05 48 000 48 000 200 000 296 000 46 775,05 : 296 000 = 0,16Rejestracja towarów 12 835,72 48 48 32 128 12 835,72 : 128 = 100,28Zamawianie towarów 39 180,90 128 120 56 304 39 180,90 : 304 = 128,88Transport towarów 35 540,05 31 47 47 125 35 540,05 : 125 = 284,32Znakowanie towarów 24 900,39 800 2 400 2 000 5 200 24 900,39 : 5 200 = 4,79Organizacja i kierowanie przepływem towarów i informacji 54 297,27 15 500 23 500 18 800 57 800 54 297,27 : 57 800 = 0,94Sortowanie towarów 9 992,54 80 192 48 320 9 992,54 : 320 = 31,23Przygotowanie towarów do sprzedaży 34 508,65 7 750 18 800 11 280 37 830 34 508,65 : 37 830 = 0,91Świadczenie usług nabywcom 42 103,73 15 500 47 000 18 800 81 300 42 103,73 : 81 300 = 0,52

36

Tabela 2.6 Wyniki kalkulacji jednostkowych kosztów produktów

Działanie Koszty działania

dotyczące jednego produktu

P1 P2 P3

Materiały bezpośrednie 1,25 2,23 1,65Robocizna bezpośrednia 0,5 0,65 0,84

Ogółem koszty bezpośrednie 1,25 + 0,5 = 1,75 2,23 + 0,65 = 2,88 1,65 + 0,84 = 2,49160 ⋅ 17,24 = 2 758,40 2 758,40 : 15 500 = 0,18

360 ⋅ 17,24 = 6 206,04 6 206,04 : 23 500 =

0,26 Wydanie dyspozycji zakupu

towarów 40 ⋅ 17,24 = 689,60 689,60 : 18 800 = 0,043 100 ⋅ 0,31 = 961,00 961,00 : 15 500 = 0,06 14 100 ⋅ 0,31 = 4371,00

4 371,00 : 23 500 = 0,19

Wydanie dyspozycji sprzedaży towarów 15 040 ⋅ 0,31 =

4662,40 4 662,40 : 18 800 =

0,2548 000 ⋅ 0,16 = 7680,00 7 680,00 : 15 500 = 0,50 48 000 ⋅ 0,16 = 7680,00

7 680,00 : 23 500 = 0,33

Magazynowanie towarów i gospodarka zapasami

200 000 ⋅ 0,16 = 32000,00

32 000,00 : 18 800 = 1,70

48 ⋅ 100,28 = 4 813,44 4 813,44 : 15 500 = 0,31 Rejestracja towarów

48 ⋅ 100,28 = 4 813,44 4 813,44 : 23 500 =

0,20

37

32 ⋅ 100,28 = 3 208,96 3 208,96 : 18 800 =

0,17128 ⋅ 128,88 = 16 496,64

16 496,64 : 15 500 = 1,06

120 ⋅ 128,88 = 15 465,60

15 465,60 : 23 500 = 0,66 Zamawianie towarów

56 ⋅ 128,88 = 7 217,28 7 217,28 : 18 800 =

0,3831 ⋅ 284,32 = 8 813,92 8 813,92 : 15 500 = 0,57 47 ⋅ 284,32 = 13 363,04

13 363,04 : 23 500 = 0,57 Transport towarów

47 ⋅ 284,32 = 13 363,04

13 363,04 : 18 800 = 0,71

800 ⋅ 4,79 = 3 832,00 3 832,00 : 15 500 = 0,25 2 400 ⋅ 4,79 = 11

496,00 11 496,00 : 23 500 =

0,50 Znakowanie towarów 2 000 ⋅ 4,79 = 9 580,00

9 580,00 : 18 800 = 0,51

15 500 ⋅ 0,94 = 14570,00

14 570,00 : 15 500 = 0,94

23 500 ⋅ 0,94 = 22090,00

22 090,00 : 23 500 = 0,94

Organizacja i kierowanie przepływem towarów i

informacji 18 800 ⋅ 0,94 = 17 672,00

17 672,00 : 18 800 = 0,94

38

80 ⋅ 31,23 = 2 498,40 2 498,40 : 15 500 = 0,16

192 ⋅ 31,23 = 5 996,16 5 996,16 : 23 500 =

0,26 Sortowanie towarów

48 ⋅ 31,23 = 1 499,04 1 499,04 : 18 800 =

0,087 750 ⋅ 0,91 = 7 052,50 7 052,50 : 15 500 = 0,46 18 800 ⋅ 0,91 = 17 108,00

17 108,00 : 23 500 = 0,73

Przygotowanie towarów do sprzedaży

11 280 ⋅ 0,91 = 10 264,80

10 264,80 : 18 800 = 0,55

15 500 ⋅ 0,52 = 8060,00 8 060,00 : 15 500 = 0,52 47 000 ⋅ 0,52 = 24440,00

24 440,00 : 23 500 = 1,04 Świadczenie usług nabywcom

18 800 ⋅ 0,52 = 9 776,00

9 776,00 : 18 800 = 0,52

Koszty pośrednie na jednostkę 5,01 5,67 5,85Koszt sprzedaży 6,76 8,55 8,34

39

Przykład 2.2 Dokonaj kalkulacji kosztów jednostkowych przygotowania sprzedaży w rachunku kosztów działań mając dane dotyczące kosztów i wielkości sprzedaży, procentowo określone zapotrzebowanie działań na zasoby oraz działania realizowane w ramach procesu obsługi zamówień klientów (tabele 2.7, 2.8). Podaj przykładowe nośniki kosztów zasobów oraz nośniki kosztów działań. Tabela 2.7 Dane o kosztach i wielkości sprzedaży w przedsiębiorstwie X

Kategoria kosztów Koszty Produkt

P1 P2 P3 Materiały (zł/szt) 1,3 3,5 8,2 Koszty

bezpośrednie Płace z narzutami (zł/szt)

3,6 6,2 5,3

Kwota (zł) a. Zużycie

materiałów 3650

b. Płace z narzutami

3500

c. Energia elektryczna

1200

d. Odzież ochronna 900 e. Usługi obce 650 f. Paliwo

technologiczne 550

g. Ubezpieczenia 620 h. Czynsze 200

Pozycje rodzajowe kosztów

pośrednich

i. Amortyzacja 1100 Razem koszty

pośrednie 12 370

P1 1000 P2 2000 Wielkość

sprzedaży (szt.) P3 1500

40

Tabela 2.8 Dane o procentowym zapotrzebowaniu działań na zasoby Działania: Procentowe zapotrzebowanie

(a, b, c, d, e, f, g, h, i) 1. Przyjęcie zamówień 2. Obróbka wstępna i przetwarzanie

zamówień 3. Kompletowanie zamówienia 4. Transport wewnętrzny 5. Kontrola zamówienia 6. Pakowanie 7. Wysyłka 8. Zarządzanie zapasami

(10, 15, 5, 0, 0, 0, 0, 0, 10) (20, 20, 10, 0, 0, 0, 0, 0, 10)

(5, 10, 5, 20, 0, 0, 0, 0, 5) (15, 15, 25, 30, 0, 100, 30, 0,

40) (10, 10, 10, 0, 0, 0, 0, 0, 5)

(30, 10, 5, 20, 0, 0, 10, 0, 5) (5, 10, 10, 10, 100, 0, 10, 0,

5) (5, 10, 30, 20, 0, 0, 50, 100,

20) Rozwiązanie Zgodnie z etapami kalkulacji kosztów działań w pierwszym kroku zdefiniowane zostały nośniki kosztów zasobów (tabela 2.9). Tabela 2.9 Nośniki kosztów zasobów Zużycie materiałów Ilość zużytych materiałów (w

paczkach) Płace z narzutami Liczba etatów Energia elektryczna Moc odbiorników energii (kWh) Odzież ochronna Liczba pracowników Usługi obce Liczba wykonanych usług Paliwo technologiczne Ilość zużytego paliwa (l) Ubezpieczenia Ubezpieczane powierzchnie (m2) Czynsze Powierzchnia wynajmowana (m2) Amortyzacja Liczba stosowanych urządzeń Następnie dla wyszczególnionych działań określono odpowiednie nośniki kosztów i przedstawiono je w tabeli 2.10.

41

Tabela 2.10 Działania i nośniki kosztów działań Przyjęcie zamówień Liczba osób Obróbka wstępna i przetwarzanie zamówień

Czas opracowania zamówienia (w godz.)

Kompletowanie zamówienia

Liczba elementów zamówienia

Transport wewnętrzny Liczba pakietów transportowych Kontrola zamówienia Liczba parametrów kontrolnych Pakowanie Czas pakowania (w godz.) Wysyłka Liczba partii Zarządzanie zapasami Przestrzeń zajęta przez zapasy (m3) Na podstawie danych o procentowym zapotrzebowaniu działań na zasoby skonstruowano macierz zależności: zasoby – działania (ZDZ) (tabela 2.11).

42

Tabela 2.11 Macierz ZDZ

Działania Kos

zty

(zas

oby)

Zuży

cie

mat

eriałó

w

Płac

e z

narz

utam

i

Ener

gia

elek

trycz

na

Odz

ież

ochr

onna

Usł

ugi o

bce

Paliw

o h

li

Ube

zpie

czen

ia

Czy

nsze

Am

orty

zacj

a

Przyjęcie zamówień 10 15 5 0 0 0 0 0 10 Obróbka wstępna i przetwarzanie zamówień

20 20 10 0 0 0 0 0 10

Kompletowanie zamówienia

5 10 5 20 0 0 0 0 5

Transport wewnętrzny 15 15 25 30 0 100 30 0 40

Kontrola zamówienia 10 10 10 0 0 0 0 0 5 Pakowanie 30 10 5 20 0 0 10 0 5

Wysyłka 5 10 10 10 100 0 10 0 5

Zarządzanie zapasami 5 10 30 20 0 0 50 100 20

W następnym etapie określono całkowite koszty poszczególnych działań (tablica 2.4). Po ustaleniu działań niezbędnych do przygotowania sprzedaży poszczególnych produktów, zbudowano macierz zależności: produkty – działania (DPZ) (tabela 2.5). Na podstawie informacji uzyskanych we wcześniejszych etapach, rozliczono koszty pośrednie na poszczególne wyroby, a wyniki przedstawiono w tabeli 2.6. Jednostkowe koszty przygotowania sprzedaży wyrobów obliczono sumując jednostkowe koszty bezpośrednie i jednostkowe koszty pośrednie. Wyniki zawarto w tabeli 2.7.

43

Zadanie 2.1 Dokonaj kalkulacji kosztów jednostkowych przygotowania sprzedaży w rachunku kosztów działań mając dane dotyczące kosztów i wielkości sprzedaży, procentowo określone zapotrzebowanie działań na zasoby oraz działania realizowane w ramach procesu magazynowania. Określ przykładowe rodzaje działań realizowanych w ramach procesu magazynowania. Podaj przykładowe nośniki kosztów zasobów oraz nośniki kosztów działań. Tabela 2.12 Dane o kosztach i wielkości sprzedaży w przedsiębiorstwie X

Kategoria kosztów Koszty Produkt P1 P2 P3

Materiały (zł/szt) 2 3 5 Koszty bezpośrednie Płace z narzutami (zł/szt) 3 5 3 Kwota (zł)

1. Zużycie materiałów

300

2. Płace z narzutami 350 3. Energia

elektryczna 100

4. Odzież ochronna 90 5. Usługi obce 60 6. Paliwo

technologiczne 50

7. Ubezpieczenia 60 8. Czynsze 20

Pozycje rodzajowe kosztów pośrednich

9. Amortyzacja 100 P1 100 P2 200 Wielkość sprzedaży

(szt.) P3 300

44

Tabela 2.13 Dane o procentowym zapotrzebowaniu działań na zasoby Działania: Procentowe zapotrzebowanie

(1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9) Działanie 1 Działanie 2 Działanie 3 Działanie 4 Działanie 5

(30, 20, 15, 10, 10, 50, 30, 10, 10) (20, 15, 20, 10, 20, 0, 20, 25, 10) (25, 20, 15, 20, 30, 0, 10, 20, 20) (10, 15, 20, 30, 30, 50, 30, 25, 40) (15, 30, 30, 30, 10, 0, 10, 20, 20)

Zadanie 2.2 Pewne przedsiębiorstwo produkcyjne zajmuje się zaopatrzenie w produkty trzech różnych odbiorców. Wysokie koszty związane z realizacją procesów logistycznych zmusiły przedsiębiorstwo do oceny kosztów ponoszonych na obsługę swoich odbiorców. W tym celu zastosowano rachunek kosztów ABC. Mając daną tabelę z kosztami całkowitymi poszczególnych działań (w tys. zł) oraz macierz zależności: działania – produkt, rozliczyć koszty procesu na poszczególne produkty. Tabela 2.14 Koszty całkowite działań

Działania

Kos

zty

Kos

zt tr

ansp

ortu

Kos

zt m

agaz

ynow

ania

Kos

zt lo

gist

yki w

ydzi

ałów

pr

oduk

cyjn

ych

Kos

zty

siec

i dys

trybu

cji

Kos

zty

adm

inis

tracy

jne

Kos

zty

kapi

tału

za

mrożo

nego

w z

apas

ach

Obsługa zamówienia 45 150 500 70 51 35 Przygotowanie

dostawy 35 100 750 85 55 49

Dostarczenie produktów

40 130 625 65 58 35

45

Tabela 2.15 Macierz zależności: działania – produkt (DPZ)

Odbiorcy D

ział

ania

Obsłu

ga z

amów

ieni

a

Przy

goto

wan

ie

dost

awy

Dos

tarc

zeni

e pr

oduk

tów

Odbiorca 1 35 25 30Odbiorca 2 30 50 20Odbiorca 3 35 25 50

46

Tabela 2.16 Całkowite koszty działań

Koszty pośrednie

3650 3500 1200 900 650 550 620 200 1100 12370

Działania Kos

zty

(zas

oby)

Zuży

cie

mat

eriałó

w

Płac

e z

narz

utam

i

Ener

gia

elek

trycz

na

Odz

ież

ochr

onna

Usł

ugi o

bce

Paliw

o te

chno

logi

czne

Ube

zpie

czen

ia

Czy

nsze

Am

orty

zacj

a

Pula

kos

ztów

dzi

ałań

Przyjęcie zamówień 365 525 60 0 0 0 0 0 110 1060 Obróbka wstępna i przetwarzanie zamówień

730 700 120 0 0 0 0 0 110 1660

Kompletowanie zamówienia 182,5 350 60 180 0 0 0 0 55 827,5

Transport wewnętrzny 547,5 525 300 270 0 550 186 0 440 2818,5

Kontrola zamówienia 365 350 120 0 0 0 0 0 55 890

Pakowanie 1095 350 60 180 0 0 62 0 55 1802

Wysyłka 182,5 350 120 90 650 0 62 0 55 1509,5 Zarządzanie zapasami 182,5 350 360 180 0 0 310 200 220 1802,5

47

Tabela 2.17 Macierz zależności DPZ

Produkty Dzi

ałan

ia

Przy

jęci

e za

mów

ień

Obr

óbka

wstęp

na i

prze

twar

zani

e za

mów

ień

Kom

plet

owan

ie

zam

ówie

nia

Tran

spor

t w

ewnę

trzny

Kon

trola

zam

ówie

nia

Pako

wan

ie

Wys

yłka

Zarząd

zani

e za

pasa

mi

P1 40 30 10 45 5 50 35 30P2 25 20 40 25 35 35 40 30P3 35 50 50 30 60 15 25 40Koszty pośrednie działania

1060 1660 827,5

2818,5 890 1802 1509,

5 1802,5

48

Tabela 2.18 Koszty pośrednie wyrobów

Produkty Dzi

ałan

ia

Przy

jęci

e za

mów

ień

Obr

óbka

wstęp

na i

prze

twar

zani

e za

mów

ień

Kom

plet

owan

ie

zam

ówie

nia

Tran

spor

t w

ewnę

trzny

Kon

trola

zam

ówie

nia

Pako

wan

ie

Wys

yłka

Zarząd

zani

e za

pasa

mi

Kos

zty

pośr

edni

e w

yrob

u

P1 424 498 82,75 1268,3

3 44,5 901 528,33 540,75 4287,6

6

P2 265 332 331 704,63 311,

5630,

7 603,8 540,75 3719,38

P3 371 830 413,75 845,54 534 270,

3 377,3

7 721 4362,96

Pula kosztów działań

1060 1660 827,5 2818,5 890 1802 1509,5 1802,5 12370

49

Tabela 2.19 Koszty przygotowania sprzedaży wyrobów Wyrób Koszty

bezpośrednie (zł/szt)

Całkowite koszty

pośrednie

Wielkość sprzedaży

Jednostkowe koszty pośrednie

Jednostkowe koszty

przygotowania sprzedaży

P1 1,3 + 3,6 = 4,9 4287,66 1000 4287,66 : 1000 = 4,3 9,2

P2 3,5 + 6,2 = 9,7 3719,38 2000 3719,38 : 2000 = 1,86 11,56

P3 8,2 + 5,3 = 13,5 4362,96 1500 4362,96 : 1500 = 2,9 16,4

50

2.1 Zastosowanie metody programowania dynamicznego w sterowaniu zapasami

W metodzie programowania dynamicznego określenie jednostkowej partii produkcyjna nie zależy od partii sprzedaży. Dokładne założenia metody są następujące:22

1. plan produkcyjny obejmuje jeden produkt, który jest wytwarzany w określonych partiach produkcyjnych;

2. plan ustalany jest na skończoną liczbę n okresów, charakteryzowanych przez punkt początkowy i końcowy;

3. produkcja przekazywana jest do magazynu dystrybucyjnego, zwiększając tym samym stan zapasu magazynowego na początek kolejnego okresu;

4. wielkość produkcji dla danego okresu jest wytwarzana w całym okresie, a jej wielkością można dysponować w całym okresie tak, jak gdyby była ona dostępna od jego początku;

5. zamówienie na produkt w każdym okresie jest znane. Podstawowe kroki postępowania w metodzie programowania dynamicznego są następujące (za Trzaskalik T., Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem, PWE, Warszawa 2003): 1. Ustalenie liczby etapów T rozpatrywanego procesu. 2. Zdefiniowanie zmiennych stanu yt (dla t = 1, 2,…, T+1) i

zmiennych decyzyjnych xt (dla t = 1, 2,…, T). 3. Określenie postaci funkcji przejścia dla t = 1,…, T:

yT+1 = Ωt(yt, xt). 4. Zidentyfikowanie zbioru stanów początkowych Y1 i zbioru

stanów końcowych Yt+1 procesu. 5. Dla etapu t (t = 1,…, T):

a. określenie zbioru stanów dopuszczalnych Yt, b. określenie zbioru decyzji dopuszczalnych Xt(yt) dla

każdego stanu yt∈Yt, c. określenie wartości funkcji korzyści etapowych ft(yt, xt)

dla każdego stanu yt∈Yt i każdej decyzji xt∈Xt(yt).

22 Krawczyk S., Metody ilościowe w logistyce, Wydawnictwo C.H.BECK, Warszawa 2001

51

6. Skonstruowanie zgodnie z zasadą optymalności Bellmana równania optymalności i rozwiązanie go. a. Etap T:

Wyznaczenie równania optymalności: gT

*(yT) = max{ ft(yt, xt): xT∈ XT(yT)}, przy założeniu, że na początku etapu T rozpatrywany proces znalazł się w ustalonym stanie yt. Znalezienie decyzji xT

*(yT) , która spełnia to równanie. Jest ona częścią poszukiwanej strategii optymalnej. Decyzji takich może być więcej niż jedna. Powtórzenie postępowania dla wszystkich stanów dopuszczalnych ze zbioru YT.

b. Etap t (t = T-1,…, 1): Wyznaczenie równania optymalności:

gt*(yt) = max{ ft(yt, xt) + gt+1

*(yt+1): xt∈ Xt(yt)}, przy czym: yt+1 = Ωt(yt, xt), przy założeniu, że na początku etapu t rozpatrywany proces znalazł się w ustalonym stanie yt.

Znalezienie decyzji xt*(yt) , która spełnia to równanie. Jest ona

częścią poszukiwanej strategii optymalnej. Decyzji takich może być więcej niż jedna. Powtórzenie postępowania dla wszystkich stanów dopuszczalnych ze zbioru Yt.

7. Ciąg {xt*(yt): yt∈Yt, t = 1,…, T} decyzji optymalnych,

wyznaczonych w krokach 6a i 6b, stanowi strategię optymalną. Jeżeli wszystkie rozpatrywane równania optymalności miały dokładnie jedno rozwiązanie, to istnieje dokładnie jedna strategia optymalna. Jeżeli przynajmniej jedno równie miało więcej niż jedno rozwiązanie optymalne, to strategii optymalnych jest więcej. Można je wyznaczyć po kolei, uwzględniając wszystkie otrzymane rozwiązania równań optymalności.

8. Znalezienie optymalnego stanu początkowego y1*,

porównując ze sobą wartości g1*(y1) w następujący sposób:

g1*(y1

*) = max{ g1*(y1): y1∈Y1}.

Jeżeli zbiór dopuszczalnych stanów początkowych Y1 jest jednoelementowy, wynik jest oczywisty. Jeżeli ze związku g1

*(y1*) = max{ g1

*(y1): y1∈Y1} wynika więcej niż jeden

52

optymalny stan początkowy, to dalszą część postępowania jest powtarzana dla każdego z otrzymanych stanów y1

*. 9. Skonstruowanie optymalnej realizacji procesu. Korzystając z

optymalnego stanu początkowego i strategii optymalnej, określenie decyzji optymalnej dla stanu y1

*, czyli x1*(y1

*) i oznaczenie jej jako x1

*. Funkcja przejścia daje optymalny stan początkowy drugiego etapu:

y2*

= Ω2(y2*, x 2*).

Kontynuując to postępowanie wyznaczony zostaje optymalny ciąg stanów i decyzji. Można więc zapisać: y1

* optymalny stan początkowy x1* = x1

*(y1*)

y2*

= Ω2(y2*, x 2*) x2

* = x2*(y2

*) .................................................................................................... y T

* = ΩT-1(yT-1

*, x T-1*) xT

* = xT*(yT

*) y T+1

* = ΩT(yT

*, x T*) Ciag {y1

*, x1*, y2

*, x2*,..., yT

*, xT*, yT+1

* } tworzy optymalną realizację procesu. Jeżeli istnieje dokładnie jeden optymalny stan początkowy i dokładnie jedna strategia optymalna, to istnieje wówczas dokładnie jedna optymalna realizacja procesu. Jeżeli optymalnych stanów lub strategii jest więcej, można wyznaczyć wszystkie optymalne realizacje procesu, rozpatrując kolejne optymalne stany i strategie optymalne.

Przykład 2.3 Przedsiębiorstwo A wytwarza pewien produkt. Proces produkcyjny podzielony został na cztery okresy, przy czym w każdym okresie maksymalna wielkość partii produkcyjnej jest taka sama i wynosi 5 jednostek. Nadwyżka produkcji nad popytem w danym okresie jest magazynowana. Pojemność magazynów w każdym okresie wynosi 5 jednostek. Na początku etapu pierwszego w magazynie znajduje się jedna jednostka produktu. Popyt na produkt kształtuje się w każdym z okresów na poziomie 4 jednostek. Koszty produkcji obejmują koszty stałe związane z uruchomieniem linii produkcyjnej i koszty zmienne, zależne od wielkości produkcji. Koszty stałe wynoszą 9 zł za każde uruchomienie linii, koszty zmienne – 3 zł za jednostkę produktu. Jednostkowe koszty magazynowania wynoszą 4 zł.

53

Zakłada się ponadto, że na koniec ostatniego okresu stan magazynu powinien wynieść 0 jednostek, a stan magazynu badany jest na końcu każdego okresu. Należy ustalić plan produkcji mający na celu minimalizację kosztów wytwarzania i magazynowania gotowych produktów. Rozwiązanie: STAN PROCESU yt – stan procesu na początku okresu t (stan magazynu na początku okresu t) Decyzja xt – wielkość zamówienia na początku okresu t Funkcja przejścia Funkcja przejścia określa dynamikę zmian procesu yt+1 = yt + xt – dt – stan magazynu na początku okresu t+1 Zbiory stanów dopuszczalnych Yt – zbiór wszystkich stanów dopuszczalnych okresu t ht – pojemność magazynu w okresie t Stan magazynu na początku danego okresu nie może przekroczyć maksymalnych możliwości magazynowania: Yt = {yt: 0 ≤ yt ≤ ht} Decyzje dopuszczalne Założenie: na początku okresu t stan magazynu wynosi yt jednostek. Chcąc podjąć na początku okresu t decyzję xt należy uwzględnić, że: 1. Zapotrzebowanie musi zostać zaspokojone.

yt + xt ≥ dt ⇒ yt + xt - dt ≥ 0 2. Zapasy na końcu etapu nie mogą przekroczyć pojemności

magazynów. yt + xt - dt ≤ ht

3. Nie można przekroczyć możliwości uzupełniania zapasów. xt ≤ pt

gdzie: pt – maksymalna wielkość uzupełniania zapasów w okresie t 4. Wielkość zamówienia jest liczbą nieujemną.

xt ≥ 0

54

Z warunków 1-4 otrzymuje się zbiór decyzji dopuszczalnych Xt(yt) dla stanu yt: Xt(yt) = {xt: 0 ≤ yt + xt – dt ≤ ht, 0 ≤ xt ≤ pt} Funkcje kosztów etapowych Wyznaczenie kosztów uzupełniania i magazynowania zapasów. ξt(xt) – koszty uzupełniania zapasów w okresie t µt(yt+1) – koszty magazynowania w okresie t ft(yt, xt) – koszty uzupełniania i magazynowania zapasów w okresie t kt – stałe koszty uzupełniania zapasów ct – jednostkowe koszty uzupełniania zapasów mt – jednostkowe koszty magazynowania Zachodzi związek: ft(yt, xt) = ξt(xt) + µt(yt+1) λ(r) = 1, gdy r > 0 λ(r) = 0, gdy r ≥ 0 Z tego wynika, że: ξt(xt) = kt λt(xt) + ctxt µt(yt+1) = mtyt+1 i z funkcji przejścia ⇒ µt(yt+1) = mt(yt + xt - dt) ft(yt, xt) = kt λt(xt) + ctxt + mt(yt + xt - dt) WYZNACZANIE ZBIOROW STANÓW I DECYZJI DOPUSZCZALNYCH Etap 1 Y1(1) – stan na początku etapu 1 X1(1) = {x1: 0 ≤ 1 + x1 - 4 ≤ 5, 0 ≤ x1 ≤ 5} ⇒ x1 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x1=0 0 ≤ 1+0-4 ≤ 5 - niespełnione x1=1 0 ≤ 1+1-4 ≤ 5 - niespełnione x1=2 0 ≤ 1+2-4 ≤ 5 - niespełnione x1=3 0 ≤ 1+3-4 ≤ 5 x1=4 0 ≤ 1+4-4 ≤ 5 x1=5 0 ≤ 1+5-4 ≤ 5 Zatem: X1(1) = {3, 4, 5}

55

Etap 2 Y2(-) – stan na początku etapu 2 Stany: y2 = y1 + x1 – d1 ⇒ y2 = y1 + x1 – 4 Dla: x1=3 y2 = 1 + 3 – 4 = 0

x1=4 y2 = 1 + 4 – 4 = 1 x1=5 y2 = 1 + 5 – 4 = 2

Y2(1) = {0, 1, 2} X2(0) = {x2: 0 ≤ 0 + x2 - 4 ≤ 5, 0 ≤ x2 ≤ 5} ⇒ x2 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x2=0 0 ≤ 0+0-4 ≤ 5 - niespełnione x2=1 0 ≤ 0+1-4 ≤ 5 - niespełnione x2=2 0 ≤ 0+2-4 ≤ 5 - niespełnione x2=3 0 ≤ 0+3-4 ≤ 5 - niespełnione x2=4 0 ≤ 0+4-4 ≤ 5 x2=5 0 ≤ 0+5-4 ≤ 5 Zatem: X2(0) = {4, 5} X2(1) = {x2: 0 ≤ 1+x2-4 ≤ 5, 0 ≤ x2 ≤ 5} ⇒ x2 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x2=0 0 ≤ 1+0-4 ≤ 5 - niespełnione x2=1 0 ≤ 1+1-4 ≤ 5 - niespełnione x2=2 0 ≤ 1+2-4 ≤ 5 - niespełnione x2=3 0 ≤ 1+3-4 ≤ 5 x2=4 0 ≤ 1+4-4 ≤ 5 x2=5 0 ≤ 1+5-4 ≤ 5 Zatem: X2(1) = {3, 4, 5} X2(2) = {x2: 0 ≤ 2+x2-4 ≤ 5, 0 ≤ x2 ≤ 5} ⇒ x2 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x2=0 0 ≤ 2+0-4 ≤ 5 - niespełnione x2=1 0 ≤ 2+1-4 ≤ 5 - niespełnione x2=2 0 ≤ 2+2-4 ≤ 5 x2=3 0 ≤ 2+3-4 ≤ 5 x2=4 0 ≤ 2+4-4 ≤ 5

56

x2=5 0 ≤ 2+5-4 ≤ 5 Zatem: X2(2) = {2, 3, 4, 5} Etap 3 Y3(-) – stan na początku etapu 3 Stany: y3 = y2 + x2 – d2 ⇒ y3 = y2 + x2 – 4 Dla y2 = 0: x2=4 y3 = 0 + 4 – 4 = 0

x2=5 y3 = 0 + 5 – 4 = 1

Dla y2 = 1: x2=3 y3 = 1 + 3 – 4 = 0 x2=4 y3 = 1 + 4 – 4 = 1 x2=5 y3 = 1 + 5 – 4 = 2

Dla y2 = 2: x2=2 y3 = 2 + 2 – 4 = 0 x2=3 y3 = 2 + 3 – 4 = 1 x2=4 y3 = 2 + 4 – 4 = 2 x2=5 y3 = 2 + 5 – 4 = 3

Zatem Y3 = {0, 1, 2, 3} Decyzje: X3(0) = {x3: 0 ≤ 0 + x3 - 4 ≤ 5, 0 ≤ x3 ≤ 5} ⇒ x3 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x3=0 0 ≤ 0+0-4 ≤ 5 - niespełnione x3=1 0 ≤ 0+1-4 ≤ 5 - niespełnione x3=2 0 ≤ 0+2-4 ≤ 5 - niespełnione x3=3 0 ≤ 0+3-4 ≤ 5 - niespełnione x3=4 0 ≤ 0+4-4 ≤ 5 x3=5 0 ≤ 0+5-4 ≤ 5 Zatem: X3(0) = {4, 5} X3(1) = {x3: 0 ≤ 1 + x3 - 4 ≤ 5, 0 ≤ x3 ≤ 5} ⇒ x3 = {0, 1, 2, 3, 4, 5}

57

x3=0 0 ≤ 1+0-4 ≤ 5 - niespełnione x3=1 0 ≤ 1+1-4 ≤ 5 - niespełnione x3=2 0 ≤ 1+2-4 ≤ 5 - niespełnione x3=3 0 ≤ 1+3-4 ≤ 5 x3=4 1 ≤ 1+4-4 ≤ 5 x3=5 1 ≤ 1+5-4 ≤ 5 Zatem: X3(1) = {3, 4, 5} X3(2) = {x3: 0 ≤ 2 + x3 - 4 ≤ 5, 0 ≤ x3 ≤ 5} ⇒ x3 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x3=0 0 ≤ 2+0-4 ≤ 5 - niespełnione x3=1 0 ≤ 2+1-4 ≤ 5 - niespełnione x3=2 0 ≤ 2+2-4 ≤ 5 x3=3 0 ≤ 2+3-4 ≤ 5 x3=4 1 ≤ 2+4-4 ≤ 5 x3=5 1 ≤ 2+5-4 ≤ 5 Zatem: X3(2) = {2, 3, 4, 5} X3(3) = {x3: 0 ≤ 3 + x3 - 4 ≤ 5, 0 ≤ x3 ≤ 5} ⇒ x3 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x3=0 0 ≤ 3+0-4 ≤ 5 - niespełnione x3=1 0 ≤ 3+1-4 ≤ 5 x3=2 0 ≤ 3+2-4 ≤ 5 x3=3 0 ≤ 3+3-4 ≤ 5 x3=4 1 ≤ 3+4-4 ≤ 5 x3=5 1 ≤ 3+5-4 ≤ 5 Zatem: X3(3) = {1, 2, 3, 4, 5} Etap 4 Y4(-) – stan na początku etapu 4 Stany: y4 = y3 + x3 – d3 ⇒ y4 = y3 + x3 – 4 Dla y3 = 0: x3=4 y4 = 0 + 4 – 4 = 0

58

x3=5 y4 = 0 + 5 – 4 = 1

Dla y3 = 1: x3=3 y4 = 1 + 3 – 4 = 0 x3=4 y4 = 1 + 4 – 4 = 1 x3=5 y4 = 1 + 5 – 4 = 2

Dla y3 = 2: x3=2 y4 = 2 + 2 – 4 = 0 x3=3 y4 = 2 + 3 – 4 = 1 x3=4 y4 = 2 + 4 – 4 = 2 x3=5 y4 = 2 + 5 – 4 = 3

Dla y3 = 3: x3=1 y4 = 3 + 1 – 4 = 0

x3=2 y4 = 3 + 2 – 4 = 1 x3=3 y4 = 3 + 3 – 4 = 2 x3=4 y4 = 3 + 4 – 4 = 3 x3=5 y4 = 3 + 5 – 4 = 4

Zatem Y4 = {0, 1, 2, 3, 4} Decyzje: X4(0) = {x4: 0 + x4 - 4 = 5, 0 ≤ x4 ≤ 5} ⇒ x4 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x4=0 0+0-4 ≠ 0 - niespełnione x4=1 0+1-4 ≠ 0 - niespełnione x4=2 0+2-4 ≠ 0 - niespełnione x4=3 0+3-4 ≠ 0 - niespełnione x4=4 0+4-4 = 0 x4=5 0+5-4 ≠ 0 - niespełnione Zatem: X4(0) = {4} X4(1) = {x4: 1 + x4 - 4 = 5, 0 ≤ x4 ≤ 5} ⇒ x4 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x4=0 1+0-4 ≠ 0 - niespełnione x4=1 1+1-4 ≠ 0 - niespełnione x4=2 1+2-4 ≠ 0 - niespełnione x4=3 1+3-4 = 0 x4=4 1+4-4 ≠ 0 - niespełnione x4=5 1+5-4 ≠ 0 - niespełnione

59

Zatem: X4(1) = {3} X4(2) = {x4: 2 + x4 - 4 = 5, 0 ≤ x4 ≤ 5} ⇒ x4 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x4=0 2+0-4 ≠ 0 - niespełnione x4=1 2+1-4 ≠ 0 - niespełnione x4=2 2+2-4 = 0 x4=3 2+3-4 ≠ 0 - niespełnione x4=4 2+4-4 ≠ 0 - niespełnione x4=5 2+5-4 ≠ 0 - niespełnione Zatem: X4(2) = {2} X4(3) = {x4: 3 + x4 - 4 = 5, 0 ≤ x4 ≤ 5} ⇒ x4 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x4=0 3+0-4 ≠ 0 - niespełnione x4=1 3+1-4 = 0 x4=2 3+2-4 ≠ 0 - niespełnione x4=3 3+3-4 ≠ 0 - niespełnione x4=4 3+4-4 ≠ 0 - niespełnione x4=5 3+5-4 ≠ 0 - niespełnione Zatem: X4(3) = {1} X4(4) = {x4: 4 + x4 - 4 = 5, 0 ≤ x4 ≤ 5} ⇒ x4 = {0, 1, 2, 3, 4, 5} x4=0 4+0-4 = 0 x4=1 4+1-4 ≠ 0 - niespełnione x4=2 4+2-4 ≠ 0 - niespełnione x4=3 4+3-4 ≠ 0 - niespełnione x4=4 4+4-4 ≠ 0 - niespełnione x4=5 4+5-4 ≠ 0 - niespełnione Zatem: X4(3) = {0} Zestawiając: Y1 = {1} X1(1) = {3, 4, 5} Y2 = {0, 1, 2} X2(0) = {4, 5} X2(1) = {3, 4, 5}

X2(2) = {2, 3, 4, 5}

60

Y3 = {0, 1, 2, 3} X3(0) = {4, 5} X3(1) = {3, 4, 5}

X3(2) = {2, 3, 4, 5} X3(3) = {1, 2, 3, 4, 5}

Y4 = {0, 1, 2, 3, 4} X4(0) = {4} X4(1) = {3}

X4(2) = {2} X4(3) = {1} X4(4) = {0}

Y5 = {0} Analizowany proces może zostać przedstawiony graficznie, przy czym stanom odpowiadają wierzchołki grafu, decyzjom – łuki (rys. 2.1).

61

Rys. 2.1 Graficzne przedstawienie etapów realizacji procesu

1

2

1

0

3

2

1

4

3

2

0

1

0

0

(5) 29

(4) 22

(3) 15 (5) 29

(5) 18

(4) 25

(4) 26

(3) 19

(2) 12

(5) 29

(4) 22

(3) 15

(3) 33

(3) 23

(4) 30

(5) 37

(2) 16

(1) 9

(4) 18

(5) 25(3) 15

(4) 22

(2) 12

(3) 19 (4) 26

(5) 33

(4) 18

(0) 0

(1) 9

(2) 12

(3) 15

Koszty uzupełniania zapasów liczone są ze wzoru: ft(yt, xt) = ktλt(xt) + ctxt + mt(yt+xt-dt) Koszty te dla poszczególnych stanów i odpowiadających im decyzji przyjmą następujące wartości: ft(0, 4) = 1⋅6 + 3⋅4 + 4⋅(0 + 4 – 4) = 6 + 12 = 18 ft(0, 5) = 1⋅6 + 3⋅5 + 4⋅(0 + 5 – 4) = 6 + 15 + 4 = 25 ft(1, 3) = 1⋅6 + 3⋅3 + 4⋅(1 + 3 – 4) = 6 + 9 = 15 ft(1, 4) = 1⋅6 + 3⋅4 + 4⋅(1 + 4 – 4) = 6 + 12 + 4 = 22 ft(1, 5) = 1⋅6 + 3⋅5 + 4⋅(1 + 5 – 4) = 6 + 15 + 8 = 29 ft(2, 2) = 1⋅6 + 3⋅2 + 4⋅(2 + 2 – 4) = 6 + 6 = 12 ft(2, 3) = 1⋅6 + 3⋅3 + 4⋅(2 + 3 – 4) = 6 + 9 + 4 = 19 ft(2, 4) = 1⋅6 + 3⋅4 + 4⋅(2 + 4 – 4) = 6 + 12 + 8 = 26 ft(2, 5) = 1⋅6 + 3⋅5 + 4⋅(2 + 5 – 4) = 6 + 15 + 12 = 33 ft(3, 1) = 1⋅6 + 3⋅1 + 4⋅(3 + 1 – 4) = 6 + 3 = 9 ft(3, 2) = 1⋅6 + 3⋅2 + 4⋅(3 + 2 – 4) = 6 + 6 + 4 = 16 ft(3, 3) = 1⋅6 + 3⋅3 + 4⋅(3 + 3 – 4) = 6 + 9 + 8 = 23 ft(3, 4) = 1⋅6 + 3⋅4 + 4⋅(3 + 4 – 4) = 6 + 12 + 12 = 30 ft(3, 5) = 1⋅6 + 3⋅5 + 4⋅(3 + 5 – 4) = 6 + 15 + 16 = 37 ft(4, 0) = 0⋅6 + 3⋅0 + 4⋅(4 + 0 – 4) = 0 Następnie dla kolejnych stanów poszczególnych etapów zapisane zostały równania optymalności i określono decyzje optymalne: g4

*(0) = min{18} = 18 x4(0) = 4 g4

*(1) = min{15} = 15 x4(1) = 3 g4

*(2) = min{12} = 12 x4(2) = 2 g4

*(3) = min{9} = 9 x4(3) = 1 g4

*(4) = min{0} = 0 x4(4) = 0 g3

*(0) = min{18 + 18, 25 +15} = 36 x3(0) = 4 g3

*(1) = min{15 + 18, 22 + 15, 29 + 12} = 33 x3(1) = 3 g3

*(2) = min{12 + 18, 19 + 15, 26 +12, 33 + 9} = 30 x3(2) = 2 g3

*(3) = min{9 +18, 16 + 15, 23 + 12, 30 + 9, 37 + 0} = 27 x3(3) = 1 g2

*(0) = min{18 + 36, 25 +33} = 54 x2(0) = 4 g2

*(1) = min{15 + 36, 22 + 33, 29 + 30} = 51 x2(1) = 3 g2

*(2) = min{12 + 36, 19 + 33, 26 +30, 33 + 27} = 48 x2(2) = 2 g1

*(1) = min{15 + 4, 22 + 3, 29 + 2} = 19 x1(1) = 3 Przykładowa interpretacja równania g4

*(0) = min{18} = 18 i decyzji x4(0) = 4: Równanie optymalności określone zostało dla stanu na początku czwartego etapu procesu, tzn. y4=0. Zgodnie z zasadą optymalności decyzja x4(0) = 4 jest optymalna, gdyż gwarantuje optymalne sterowanie przebiegiem procesu od stanu y4=0 do końca procesu. Przykładowa interpretacja równania g3

*(0) = min{18 + 18, 25 +15} = 36 i decyzji x3(0) = 4: Dla stanu y3=0 istnieją dwie decyzje dopuszczalne x3(0) = 4 i x3(0) = 5. Jeżeli wybrana zostanie decyzja x3(0) = 4, to koszty w etapie 3 związane z realizacją tej decyzji wyniosą 36 zł, a na początku etapu 4 proces znajdzie się w stanie y4=0. Z wcześniejszych obliczeń wynika, że g4

*(0) = 18, stąd łączny koszt sterowania procesem dla stanu y3=0 (przy założeniu,

63

że dla ostatniego etapu będzie to sterowanie optymalne) wyniesie 36+18=54. Koszty związane z realizacją decyzji x3(0) = 5 wyniosą przy założeniu, że dla ostatniego etapu będzie to sterowanie optymalne, 40+18=58, są zatem wyższe niż w przypadku decyzji x3(0) = 4. Kontynuując ten tok postępowania otrzymuje się ostateczne rozwiązanie: y1

* = 1 x1*(1) = 3

y2* = 1 + 3 – 4 = 0 x2

*(0) = 4 y3

* = 0 + 4 – 4 = 0 x3*(0) = 4

y4* = 0 + 4 – 4 = 0 x4

*(0) = 4 Należy zatem w etapie kolejnych etapach wyprodukować odpowiednio 3, 4, 4 i 4 jednostki produktu. Zadanie 2.2 Proces produkcyjny przedsiębiorstwa A podzielony został na trzy okresy, przy czym w każdym okresie maksymalna wielkość partii produkcyjnej jest taka sama i wynosi 3 jednostek. Nadwyżka produkcji nad popytem w danym okresie jest magazynowana, a pojemność magazynów w każdym okresie jest równa jego maksymalnej wielkości partii produkcyjnej. Na początku etapu pierwszego w magazynie znajduje się jedna jednostka produktu. Popyt na produkt kształtuje się w każdym z okresów na poziomie 2 jednostek. Koszty produkcji obejmują koszty stałe związane z uruchomieniem linii produkcyjnej i koszty zmienne, zależne od wielkości produkcji. Koszty stałe wynoszą 5 zł za każde uruchomienie linii, koszty zmienne – 2 zł za jednostkę produktu. Jednostkowe koszty magazynowania wynoszą 3 zł. Zakłada się ponadto, że na koniec ostatniego okresu stan magazynu powinien wynieść 0 jednostek, a stan magazynu badany jest na końcu każdego okresu. Jak należy określić plan produkcji aby osiągnąć minimum kosztów wytwarzania i magazynowania gotowych produktów? Zadanie 2.3 W wyniku zastosowania metody programowania dynamicznego do planowania produkcji w pewnym zakładzie otrzymano dla poszczególnych stanów i odpowiadających im decyzji następujący graf:

64

Należy ustalić plan produkcji mający na celu minimalizację kosztów wytwarzania i magazynowania gotowych produktów wiedząc, że koszty stałe uzupełniania zapasów ponoszone w momencie złożenia wynoszą 3 jednostki, koszty zmienne uzupełniania zapasów wynoszą 1 jednostkę, a koszty magazynowania – 2 jednostki.

1

2

1

0

3

2

1

0

0

(4)

(3)

(2)

(4)

(3)

(3)

(2)

(1)

(4)

(3)

(2)

(4)

(3)

(2)

(1)

(0)

65

2.2 Przepływy międzygałęziowe a koncepcja łańcucha dostaw Rozwój logistyki przyczynił się do rozwoju koncepcji współpracy między elementami

łańcucha dostaw. Dlatego też do badania zależności między partnerami współpracującymi w ramach łańcucha logistycznego zastosować można analizę input-output. Jest ona jedną z metod analizy zależności występujących w procesach tworzenia i podziału produkcji materialnej. Podstawą metody jest bilans przepływów międzygałęziowych, który oparty jest na teorii równań liniowych. Bilans przepływów jest zatem modelem ekonomiczno-matematycznym, w którym zakłada się, że:

1. danych jest n wzajemnie ze sobą powiązanych elementów (np. gałęzi, przedsiębiorstw, działów),

2. brak jest powiązań zewnętrznych (tzw. układ zamknięty), 3. znane są: • wielkość produkcji globalnej (Qj) elementu j (j=1,2,…,n), • przepływ gałęziowy (qij), czyli wielkość produkcji i-tego elementu, która zużywana

jest na bieżące cele produkcyjne elementu j-tego, • wielkość produkcji końcowej (qi) elementu i (i=1,2,…,n).

Bilans przepływów input-output można przedstawić w postaci tabelarycznej (tablica 2.3).

Tablica 2.3 Bilans przepływów input-output Numer

elementu Produkcja globalna Przepływy międzygałęziowe Produkt

końcowy 1 2 ... j ... n 1 Q1 q11 q12 … q1j …. q1n q1 2 Q2 q21 q22 … q2j …. q2n q2 . . . . ... . . . . . . . … . . . . . . . … . . . i Qi qi1 qi2 … qij …. qin qi . . . . ... . . . . . . . … . . . . . . . … . . . n Qn qn1 qn2 … qnj …. qnn qn

Między qij a Qj zachodzi pewna zależność opisana następującą funkcją liniową:

jijij Qaq = . Wielkość aij nazywa się współczynnikiem technicznym, którego wartość wynosi:

j

ijij Q

qa = ,

przy czym:

j

n

iijj DqQ += ∑

=1

,

gdzie Dj oznacza wielkość produkcji, którą należy dodać w celu osiągnięcia równowagi układu. Wielkość Dj odpowiada w ujęciu wartościowym wartości dodanej będącej sumą płac i zysku. Układ jest w równowadze, jeżeli wartość dodana w układzie jest równa produkcji końcowej (finalnej) układu. Współczynniki techniczne interpretowane są jako liczba jednostek produktu i-tego elementu, która musi być zaangażowana w wytworzenie jednostki produktu j-tego elementu.

66

Zakładając, że wielkość produkcji globalnej równa jest sumie zużycia produkcyjnego i produkcji finalnej (końcowej) model można zapisać jako układ równań bilansowych w następujący sposób:

( )

( )niqQaQ

niqqQ

n

jijiji

n

jiiji

,...,2,1

lub

,...,2,1

1

1

=+=

=+=

∑

∑

=

=

,

bądź w układzie macierzowym:

qA)(IQA)Q(Iq

AQQq qQAQ

1−−=

−=−=⇒+=

,

gdzie:

⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

=

⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

=

⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

=

nnnn

n

n

nn aaa

aaaaaa

q

qq

Q

QQ

...............

...

...

...

...

21

22221

11211

2

1

2

1

AqQ .

Macierz (I-A) nazywana jest macierzą struktury technicznej lub macierzą Leontiefa, a jej elementy określają o ile jednostek wzrośnie produkcja finalna i-tym elemencie (bez zmiany produkcji globalnej w pozostałych elementach układu), jeżeli produkcja globalna w j-tym elemencie wzrośnie o jednostkę. Macierz (I-A)-1 nazywana jest z kolei macierzą współczynników materiałochłonności lub dodatkowego zapotrzebowania, a jej elementy określają o ile jednostek należy zwiększyć produkcję globalną w i-tym elemencie aby produkcja finalna (końcowa) w j-tym elemencie wzrosła o jednostkę (bez zmiany produkcji finalnej w pozostałych elementach układu). Jeżeli dla każdego elementu produkcja finalna jest nieujemna układ nazywa się układem samowystarczalnym. Oprócz analizy poszczególnych efektów uzyskanych w poszczególnych jednostkach danego układu gospodarczego, analiza input-output umożliwia również badanie kompleksowych efektów określonych zmian w otoczeniu. Można zatem określić: 1. zmiany (przyrosty) produkcji globalnych spowodowane zaplanowanymi zmianami

produkcji końcowych rozwiązując następujący układ równań:

( )niqQaQn

jijiji ,...,2,1

1=Δ+Δ=Δ ∑

=

,

lub w zapisie macierzowym:

qA)(IQ 1 Δ−=Δ − ,

2. zmiany (przyrosty) produkcji końcowych spowodowane zaplanowanymi zmianami produkcji globalnych rozwiązując następujący układ równań:

QA)(Iq Δ−=Δ .

67

Przykład 2.4 Znane są wielkości produkcji globalnych trzech przedsiębiorstw, które wynoszą odpowiednio: 1000, 800, 800. Przedsiębiorstwa te wymieniają się oferowanymi przez siebie produktami w ramach współpracy w łańcuchu dostaw. Ilość produktu, jaką dane przedsiębiorstwo może sprzedać pozostałym przedstawiono w macierzy [qij]:

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡=

400100200200100300200200300

][ ijq .

Określić, o ile wzrośnie wielkość produkcji końcowej, jeśli produkcja globalna wzrośnie u poszczególnych przedsiębiorstw odpowiednio o: 50, 100, 100 jednostek. W pierwszym kroku zbudowana została tablica przepływów input-output (tablica 2.4). Tablica 2.4 Bilans przepływów input-output

przedsiębiorst

wo

produkcjaglobalna

przepływy

międzygałęziowe [qij]

produkcja finalna

Qi qi1 qi2 qi3 qi

1 [szt] 1000 300 200 200 300 2 [szt] 800 300 100 200 200 3 [szt] 800 200 100 400 100

Wielkość produkcji finalnej dla poszczególnych przedsiębiorstw obliczona została w wyniku przekształcenia formuły:

∑=

+=n

jiiji qqQ

1

do postaci:

∑=

−=n

jijii qQq

1.

Produkcja finalna wynosi zatem dla przedsiębiorstw 1, 2 i 3: q1 = 1000 – (300 + 200 + 200) = 300, q2 = 800 – (300 + 100 + 200) = 200, q3 = 800 – (200 + 100 + 400) = 100. W kroku drugim obliczone zostały elementy macierzy współczynników technicznych. W tym celu określono najpierw wielkość Dj na poziomie 200, 400 i 0 dla kolejnych przedsiębiorstw, a następnie wielkości Qj: Q1 = 300 + 300 + 200 + 200 = 1000, Q2 = 200 + 100 + 100 + 400 = 800, Q3 = 200 + 200 + 400 + 0 = 800. Macierz współczynników technicznych ma zatem postać:

68

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡=

⎥⎥⎦

⎤

⎢⎢⎣

⎡==

5.0125.02.025.0125.03.025.025.03.0

j

ijij Q

qaA .

Macierz (I-A) jest zatem następująca:

( )⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

−−−−−−

=−5.0125.02.0

25.0875.03.025.025.07.0

AI .

Ostatecznie zgodnie z formułą: QA)(Iq Δ−=Δ

określono zmiany produkcji finalnej spowodowane zaplanowanymi zmianami produkcji globalnej:

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡ −

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡×

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

−−−−−−

=⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

ΔΔΔ

=Δ⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡=

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

ΔΔΔ

=Δ5,275,47

15=

10010050

5.0125.02.025.0875.03.025.025.07.0

10010050

3

2

1

3

2

1

qqq

qQQQ

Q .

Wzrost produktu globalnego we wszystkich gałęziach spowoduje wzrost produktu końcowego w przedsiębiorstwie 2 i 3 odpowiednio o 47,5 i 27,5 sztuk, ale doprowadzi do spadku produktu końcowego w przedsiębiorstwie 1 o 15 sztuk. Zadanie 2.4 Analizowany jest układ dwóch przedsiębiorstw produkcyjnych (A i B) łańcucha dostaw. Przedsiębiorstwo A wytwarza 2000 sztuk produktu, zużywając na cele produkcyjne 250 sztuk i przekazując na te cele 450 sztuk do przedsiębiorstwa B. Przedsiębiorstwo B potrzebuje do wyprodukowania 3000 ton produktu 350 ton, przy czym 500 ton przekazuje na cele produkcyjne przedsiębiorstwu A.

1. Określić bilans przepływów input-output w ujęciu tabelarycznym. 2. Znaleźć macierz współczynników technicznych. 3. Jak zmieni się wielkość produktu końcowego jeżeli produkt globalny przedsiębiorstwa

A wzrośnie o 10%, a przedsiębiorstwa B o 15%. 4. Jak zmieni się wielkość produktu globalnego, jeśli planuje się spadek produktu

końcowego w przedsiębiorstwie A o 5% i jego wzrost w przedsiębiorstwie B o 200 ton?

Zadanie 2.5 W ramach współpracy w systemie logistycznym między dwoma zakładami produkcyjnymi I i II wyróżniono następujące zależności: na wytworzenie jednostki produktu w zakładzie I zużywa się 0,5 jednostki wyrobu z zakładu II i 0,5 jednostki wyrobu własnego, a w zakładzie II do produkcji każdej jednostki niezbędne są jedynie 2,5 jednostki produktu z zakładu I. Wiedząc, że wartość produkcji globalnej w zakładzie I wynosi 1500 jednostek, a w zakładzie II 1200 jednostek, zbudować tablicę przepływów międzygałęziowych.

69

Rozdział 3 Studia przypadków- logistyka w praktyce23

3.1 Przypadek przedsiębiorstwa handlowego „X”

Historia przedsiębiorstwa i przedmiot działalności Firma „X” jest przedsiębiorstwem handlowym, prowadzącym działalność zarówno w zakresie handlu hurtowego jak i detalicznego na rynku leków, w branży farmaceutycznej na terenie województwa śląskiego. Jako hurtownia farmaceutyczna jest pośrednikiem w kanale dystrybucyjnym, stanowi element ogniwa łączącego producenta leków z detalistami i określana jest najczęściej na rynku farmaceutycznym jako dystrybutor leków. Początki firmy sięgają roku 1946. Od 1976 roku firma znana jest na rynku jako Przedsiębiorstwo Zaopatrzenia Farmaceutycznego. Z początkiem lat dziewięćdziesiątych firma „X" przestała być jedynym dostawcą leków i materiałów farmaceutycznych do aptek na dotychczasowym dla siebie obszarze działania, zaczęły powstawać prywatne hurtownie farmaceutyczne, a „X" przyszło rywalizować z nimi o klienta. Żeby w tej walce nie przegrać, konieczne stały się zmiany, zarówno forma własności, jaki i metody zarządzania firmą i funkcjonowania każdej jej komórki. Innymi słowy, wobec nowej sytuacji na rynku farmaceutycznym Przedsiębiorstwo Zaopatrzenia Farmaceutycznego „X" stanęło wobec konieczności gruntownych przeobrażeń. W maju 1999 roku po zakończonym procesie prywatyzacji firma uzyskała status spółki akcyjnej i obecnie działa pod nazwą „X" S.A. Głównym akcjonariuszem jest firma „P”, która przejęła „X" włączając go do swej sieci - partnerskiej grupy dystrybutorów. Obecnie przedsiębiorstwo dysponuje, oprócz centralnej hurtowni jeszcze innymi oddziałami. Spółka posiada w ofercie ponad 7000 pozycji asortymentowych, w których najczęściej pojawiają się: leki krajowe i zagraniczne, substancje do receptur, preparaty homeopatyczne, środki opatrunkowe, preparaty ziołowe, środki higieny i kosmetyki. Ze względu na rodzaj odpłatności oferowany asortyment można podzielić na:

• leki podstawowe (odpłatność ryczałtowa) są to leki ratujące życie oraz niezbędne w terapii i podtrzymania zdrowia (stosowane np. w chorobach serca, chorobach reumatycznych i okulistyce);

• leki uzupełniające (odpłatność 30% oraz 50% ceny leku), leki które uzupełniają działanie leków podstawowych a także leki najnowszej generacji o zbliżonych właściwościach terapeutycznych, a wysokiej cenie (antybiotyki, preparaty wapniowe, leki przeciwalergiczne);

• leki pełnopłatne - wszelkie pozostałe preparaty nie zakwalifikowane do w/w grup. Przedsiębiorstwo dysponuje własną specjalistyczną bazą magazynową o łącznej powierzchni 7 000 m . „X" S.A. prowadząc działalność w zakresie sprzedaży hurtowej posiada również własną sieć aptek z logo firmy. Na terenie centralnej hurtowni zlokalizowanych jest 9 aptek, przy czym jedna, mieszcząca się w centrum miasta, pracuje w systemie całodobowym. Ponadto spółka realizuje obrót detaliczny lekami również poprzez apteki w miejscowościach ościennych. W zakresie działalności hurtowej przedsiębiorstwo zaopatruje apteki, szpitale, przychodnie i placówki obrotu poza aptecznego (w tym: punkty apteczne, sklepy zielarskie i zielarsko-

23 Dane wykorzystane w studiach przypadków zaczerpnięto z wybranych prac magisterskich studentów Wydziału Zarządzania obronionych w latach 2004 – 2008.

70

medyczne) na obszarze województw: śląskiego, łódzkiego, opolskiego, małopolskiego, wielkopolskiego, dolnośląskiego, świętokrzyskiego. Wykwalifikowana kadra farmaceutyczna o dużym doświadczeniu zawodowym gwarantuje wysoką jakość i fachowość obsługi handlowej. Ogniwa dystrybucji sektora farmaceutycznego w Polsce Ze względu na specyfikę obrotu produktami leczniczymi i wyrobami medycznymi przepisy prawne określają, kto może być klientem hurtowni farmaceutycznej. Uregulowania w tym zakresie określa rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 12 grudnia 2002r. w sprawie podmiotów uprawnionych do zakupu produktów leczniczych w hurtowni farmaceutycznej (Dz.U. Nr 216 z 2002 r poz. 1831). Zgodnie z w/w rozporządzeniem podmiotami uprawnionymi do zakupu produktów leczniczych w hurtowni farmaceutycznej są:

• hurtownie farmaceutyczne, • apteki ogólnodostępne, • zakłady opieki zdrowotnej, • punkty apteczne, • sklepy zielarsko-medyczne, zielarsko-drogeryjne i specjalistyczne zaopatrzenia

medycznego, • sklepy ogólnodostępne, • lekarze prowadzący indywidualną lub grupową praktykę lekarską ( w ograniczonym

zakresie na podstawie odrębnych przepisów), • pielęgniarki i położne prowadzące indywidualną lub grupową praktykę pielęgniarską (

w ograniczonym zakresie na podstawie odrębnych przepisów), • zakłady lecznicze dla zwierząt oraz lekarze weterynarii prowadzący zarejestrowaną

praktykę lekarsko-weterynaryjną, gdy brak jest odpowiedniego produktu leczniczego weterynaryjnego dopuszczonego do obrotu dla zwierząt,

• szkoły wyższe, jednostki naukowo-badawcze, policealne szkoły zawodowe i inne jednostki, których działalność statutowa wymaga posiadania produktów leczniczych. W Polsce do największych przedsiębiorstw farmaceutycznych i zielarskich ze względu na wielkość sprzedaży i zatrudnienie zaliczają się:

• Zakłady Farmaceutyczne Polpharma S.A. - Starogard Gdańsk, • Polfa S.A. Tarchomin, - PZF Polfa S.A. Poznań, • Polfa S.A. Kutno, • KZF Polfa S.A. Kraków, • Warszawskie Zakłady Farmaceutyczne - Polfa - Warszawa, • Jelfa S.A. Jelenia Góra, • PZF Polfa Pabianice, • Polfa Grodzisk Mazowiecki, • Polfa Rzeszów S.A., • Lubelskie Zakłady Zielarskie - Herbapol Sp. z o.o., • Bolesławiecka Fabryka Materiałów Medycznych Polfa S.A., • Wrocławskie Zakłady Zielarskie Herbapol S.A.

Produkcja farmaceutyków i wyrobów pokrewnych zgrupowana jest: • w przedsiębiorstwach przemysłu farmaceutycznego należących do byłego Zrzeszenia

POLFA, • w zakładach przemysłu zielarskiego HERBAPOL, • w spółdzielniach chemiczno - farmaceutycznych, • w wytwórniach surowic i szczepionek BIOMED,

71

• w wytwórniach naukowo - badawczych oraz w wielu drobnych firmach prywatnych. Produkcja farmaceutyczna obejmuje leki gotowe, stosowane w medycynie ludzkiej i weterynarii, surowice i szczepionki, zioła oraz substancje farmaceutyczne. Wyroby farmaceutyczne produkowane w Polsce klasyfikowane są w następujących grupach ( klasyfikacja wg Systematycznego Wykazu Wyrobów):

• substancje farmaceutyczne, • leki gotowe stosowane przy wskazaniach ogólnych, • leki gotowe o specyficznym działaniu na ludzi, • surowice i szczepionki oraz preparaty dla ludzi, • preparaty farmaceutyczne pomocnicze i półprodukty farmaceutyczne, • plastry, materiały chirurgiczne i inne środki higieniczno - sanitarne, • preparaty weterynaryjne, • dodatki paszowe.

Schemat kanałów dystrybucyjnych omawianego przedsiębiorstwa został przedstawiony na rysunku 3.1

72

Rys. 3.1 Kanał dystrybucyjny hurtowni farmaceutycznej Źródło: opracowanie własne na podstawie danych przedsiębiorstwa

Analiza rentowności klienta Jednym z istotnych aspektów analizy procesu dystrybucji jest określenie opłacalności kontaktów z danym klientem lub grupą klientów (segmentów rynku) w porównaniu z innymi klientami. Zwykle rentowność klienta określa się za pomocą ustalenia poziomu zysku brutto: od wartości sprzedaży netto do danego klienta odejmuje się koszt sprzedanych produktów. W formułach badania efektywności działań znaczącą rolę ma rachunek wyników, gdzie zestawia się tabelarycznie przychody i zyski, przeciwstawia się im koszty uzyskania przychodów i straty nadzwyczajne. Nawet najnowsze pozycje z obszaru marketingu wskazują na analizę w oparciu o poziom przychodów lub zysku brutto jako najlepszy sposób segmentacji rynku mającego służyć za podstawę do indywidualnego traktowania klienta. Podejście to ma jednak ograniczone możliwości analityczne, gdyż nie uwzględnia wielu kosztów, które należałoby wziąć pod uwagę w przypadku określenia rzeczywistej rentowności indywidualnego klienta. W analizie rentowności klienta należy pamiętać o kosztach:

• obsługi klienta, które zależą od czasu jaki spędza przedstawiciel handlowy z danym klientem czy prowizji od sprzedaży,

• realizacji zamówienia, • transportu, manipulacji materiałowych, • magazynowania, • wsparcia promocji i reklamy przekazywanego przez dystrybutora detalistom, • upustów i rabatów, • przesyłu informacji.

Wysokość kosztów obsługi klienta w dużym stopniu zależy od strategii logistycznych przyjętych w procesach dystrybucji, przesyłu informacji i samej obsłudze, a także od integrowania rozproszonych systemów logistycznych wewnątrz przedsiębiorstwa do systemów zintegrowanych na zewnątrz w łańcuchy dostaw i dalej w sieciach dynamicznych. Ich celem jest uzyskanie korzystnej zmiany relacji miedzy kosztami obsługi a poziomem obsługi klienta, stosownie do zasady minimum nakładów -maksimum efektów. W celu określenia opłacalności kontaktów z danym klientem można przeprowadzić analizą bezpośredniej rentowności klienta (ang. DCP - Direct Customer Profitability), której pierwowzorem jest metoda ABC opierająca się na odkryciu Vinfreda Pareto określanego prawem Pareto bądź zasadą 80/20 (rys. 3.2). Pareto uważał, iż wiele zdarzeń powstaje na

HURTOWNIA

Przedstawiciele handlowi

Apteki współpracujące

Apteki własne

Szpitale Punkty apteczne

Sklepy zielarskie, detaliczne

Gabinety lekarskie,

ZOZ

Konsument

73

skutek kilku krytycznych elementów. Przykładowo około 20% klientów, generuje około 80% jej zysków czy też około 20% klientów generuje 80% jej kosztów (i najczęściej nie są to ci najbardziej zyskowni klienci firmy).

Rys. 3.2 Prawo Pareto (zasada 80/20)

Zaawansowaną analizą opierającą się na prawie Pareto, a prezentującą rentowność klienta i produktu jednocześnie jest macierz rentowności klienta i produktu, w której prezentowane są ilości produktów z poszczególnych grup nabywane przez dane segmenty klientów. W ten sposób można określić asortyment, który należy rozwijać i grupy klientów, którym należy zaproponować najwyższy standard obsługi.

Rys. 3.3 Macierz rentowności klienta Źródło: Christopher M., Logistyka marketingowa, PWE Warszawa 2005

74

Macierz rentowności klienta określa, jak w średniej i dłuższej perspektywie czasu

osiągnąć rentowność w przypadku prezentowanych grup klientów. M Christopher24 definiuje założenia strategii wobec klientów znajdujących się w poszczególnych ćwiartkach macierzy:

Budowanie

Klienci z tej kategorii nie generują dużych kosztów, ale też ich wartość sprzedaży netto nie jest zbyt wysoka. Czy można ją zwiększyć nie narażając się na znaczący wzrost kosztów? Czy personel może wpłynąć na klientów tak, by asortyment kupowanych przez nich towarów był bardziej opłacalny?

Strefa zagrożenia Klientom z tej kategorii należy się uważnie przyjrzeć. Czy istnieją jakiekolwiek szansę na

rozwój w dalszej perspektywie (albo w sferze wartości sprzedaży netto, albo obniżenia kosztów obsługi)? Czy istnieje jakiś strategicznie ważny powód podtrzymania z nimi związków? Może duża ilość dokonywanych przez nich zakupów jest dla nas korzystna, nawet, jeśli ich wkład w zyski jest niski?

Rewizja kosztów

Klienci z tej grupy mogliby być bardziej opłacalni, gdyby obniżono koszty ich obsługi. Czy istnieją jakieś szansę na zwiększenie wielkości dostaw? Czy można skonsolidować dostawy? Czy gdyby pojawił się nowy klient na tym samym obszarze, dostawa dla niego nie byłaby bardziej opłacalna? Czy nie ma innych prostszych sposobów zbierania zamówień, np. przez telefon lub inne media?

Ochrona

Klienci o wysokiej sprzedaży netto a relatywnie niskich kosztach obsługi są na wagę złota. W odniesieniu do tej grupy odbiorców strategia powinna obejmować wszystkie działania, które zmniejszą prawdopodobieństwo, że zaczną oni szukać innych dostawców. Jednocześnie należy dążyć do poszerzenia zakresu prowadzonych wspólnie interesów, utrzymując ścisłą kontrolę kosztów. Metoda ABC polega na określeniu kosztów poszczególnych produktów, usług, kontaktów z klientami, transakcji z dostawcami itp., opartym na kosztach czynności koniecznych do np. wytwarzania produktu lub realizacji zamówienia danego klienta. W efekcie zarząd firmy otrzymuje rzeczywiste koszty poszczególnych produktów. Ma ona szczególne znaczenie dla przedsiębiorstw, gdzie jest wysoki udział kosztów pośrednich, które dotychczas rozpisywano na produkty w sposób dość arbitralny. Przypisywanie kosztów poszczególnym produktom lub klientom składa się z dwóch etapów. Pierwszy etap polega na wyznaczaniu, ile każda czynność pochłania zasobów, natomiast drugi etap polega na przypisaniu czynności każdemu produktowi lub klientowi w takim zakresie, w jakim czynności te przyczyniają się do powstania każdego asortymentu lub realizacji interakcji z danym klientem. Metoda ABC opiera się na dwóch założeniach:

1) źródłem kosztów są czynności lub elementarne procesy bądź aktywności; 2) przedmioty kosztów, czyli produkty lub klienci, kreują potrzebę czynności.

24 Christopher M., Logistyka Marketingowa, PWE Warszawa 2005

75

Założenia pozwalają wyznaczyć koszty produktów poprzez zsumowanie kosztów czynności, które są wymagane, aby te produkty wyprodukować lub dostarczyć, adekwatnie pozwalają wyznaczyć koszty klientów poprzez zsumowanie kosztów czynności, które są wymagane, aby doszło do kontaktu, wymiany informacji a w rezultacie transakcji z klientem.

Podstawowym pojęciem pomocnym w wyjaśnianiu tej koncepcji jest pojęcie nośnika kosztów. Za nośnik przyjmuje się podstawę powodującą koszt, np. liczbę: przezbrojeń maszyn, kontroli, wysyłek, zamówień od klientów, odległość, na jaką towar jest transportowany, zamówień dla dostawców, wydanych dokumentów spedycyjnych, części (komponentów). Koszty charakterystyczne w przypadku analizy rentowności klienta przy użyciu rachunku kosztów ABC prezentuje tabela 3.1. Rozróżnia się dwa wymiary każdego nośnika kosztów:

1) czynniki powodujące i wyznaczające częstotliwość występowania czynności, 2) czynniki powodujące, że tak wysokie koszty pojawiają się wraz z wykonaną

czynnością. Szeroki zakres zastosowań powoduje, iż rachunek kosztów działań ma ogromny potencjał możliwości zarówno dla strategicznego jak i operacyjnego zarządzania kosztami przedsiębiorstwa. Świadczy również o tym fakt, iż firmy doradcze w swojej ofercie proponują wprowadzanie koncepcji rachunku kosztów działań w oparciu o specjalistyczne pakiety oprogramowania.

76

Tabela 3.1. Rachunek zysków i strat z obsługi klienta

Przychody Koszty wartość sprzedaży netto koszt sprzedaży

prowizje rozmowy telefoniczne czas menedżera obsługi klienta premie i specjalne upusty koszty realizacji zamówienia koszty promocji (widoczne i ukryte) koszty merchandisingu niestandardowe

opakowanie/kompletowanie koszty składowania i utrzymywania

zapasów dla klienta koszty manipulacji materiałowych koszty transportu koszty dokumentacji/komunikacji i

przesyłu informacji zwroty odmowy przyjęcia towarów kredyt handlowy (rzeczywisty termin

płatności)

Analiza działalności dystrybucyjnej metodą bezpośredniej rentowności produktu i klienta

Bezpośrednia rentowność klienta DCP (Direct Customer Profitability), oznacza wkład w zyski przedsiębiorstwa, jakie przynosi określony klient poprzez:

• dostosowanie marży brutto do każdego klienta, odzwierciedlającej warunki umowy, • określenie i zbadanie kosztów, które można bezpośrednio przypisać konkretnemu

klientowi. Metodologie DCP i DPP oznaczają dla dystrybutora każdej branży możliwość

opracowania strategii obniżania kosztów w przedsiębiorstwie maksymalizującej jego zysk. Poniżej przedstawiono analizę bezpośredniej rentowności produktu DPP dla przykładowej spółki dystrybucyjnej. Spółki dystrybucyjne są dostawcami asortymentu farmaceutycznego do odbiorców uprawnionych do ich dalszej dystrybucji. Zgodnie z zasadami przejrzystości rachunkowej sprzedaż i koszty są ewidencjonowane w poszczególnych grupach odbiorców, co pozwala na szczegółową analizę rentowności poszczególnych grup klientów. Tabela 3.2 Wybrane mierniki dystrybucji dla wybranego asortymentu

L.p. Wybrany asortyment Liczba odbiorców

Sprzedaż szt. / kg / l

Przychody tys. zł

Koszty tys. zł

1 Leki gotowe o specyficznym działaniu na ludzi

12 256500 46600 45356

2 Dodatki paszowe 54 1458 439 2353 Plastry 128 21600 7654 49674 Preparaty dla ludzi 99 30678 8980 74005 Środki higieniczno - sanitarne 200 400300 120567 1355686 Półprodukty farmaceutyczne 523 36897 19654 123507 Substancje farmaceutyczne 125 15100 5923 2987

77

8 Materiały chirurgiczne 88 24000 9435 65009 Leki gotowe stosowane przy

wskazaniach ogólnych 21800 124000 48234 43456

10 Preparaty weterynaryjne 498 6784 1876 134511 Preparaty farmaceutyczne pomocnicze 2897 21897 4768 356712 Surowice 234765 247560 82345 8656713 Szczepionki 35345 67000 119875 122500 Razem 296543 1253774 476350 470798

Powyższe zestawienia dla lepszej przejrzystości zobrazowano na rysunku 3.4.

Największą liczbę odbiorców stanowią odbiorcy surowicy, ich liczba wynosi 234765, najmniej liczną stanowią odbiorcy leków gotowych o specyficznym działaniu na ludzi jedynie 12 odbiorców. Największy wolumen sprzedanego asortymentu stanowią środki higieniczno - sanitarne – 400300 szt., najmniej sprzedanego asortymentu stanowią dodatki paszowe - 1458 kg. Największy udział w wielkości przychodów mają środki higieniczno - sanitarne i one generują największy udział w kosztach. Najmniejszy udział w przychodach mają dodatki paszowe i generują najmniejsze koszty.

Rys. 3.4 Struktura wybranych mierników dystrybucji wg asortymentu

Po ustaleniu średniej wielkości przychodów na odbiorcę dla poszczególnego asortymentu oraz kosztów całkowitych wraz z kosztami obsługi klienta określono wysokość zysku przypisanego klientowi danego asortymentu i zestawiono je w tabeli 3.3

78

Tabela 3.3 Rezultaty analizy bezpośredniej rentowności produktu DPP

L.p. Wybrany asortyment

Przychodyna

odbiorcę [tys. zł]

Koszty na

odbiorcę [tys. zł]

Zysk lub strata

na odbiorcę[zł]

1 Leki gotowe o specyficznym działaniu na ludzi

3883,3 3779,7 103633

2 Dodatki paszowe 8,1 4,4 37783 Plastry 59,8 38,8 209924 Preparaty dla ludzi 90,7 74,7 159605 Środki higieniczno - sanitarne 602,8 677,8 -750056 Półprodukty farmaceutyczne 37,6 23,6 139667 Substancje farmaceutyczne 47,4 23,9 234888 Materiały chirurgiczne 107,2 73,9 333529 Leki gotowe stosowane przy

wskazaniach ogólnych 2,2 2,0 219

10 Preparaty weterynaryjne 3,8 2,7 106611 Preparaty farmaceutyczne pomocnicze 1,6 1,2 41512 Surowice 0,4 0,4 -1813 Szczepionki 3,4 3,5 -74

Przedstawione rezultaty zobrazowano na rysunku 3.5, który pozwala wyraźnie

wyodrębnić asortyment o największej lub najmniejszej rentowności. Jak wynika z rysunku najbardziej pożądanymi nabywcami ze względu na najwyższy generowany zysk są odbiorcy kupujący leki gotowe o specyficznym działaniu na ludzi, każdy z nich generuje średnio ponad 103 tyś zł zysku.

79

Rys. 3.5 Bezpośrednia rentowność produktów Dużą rentownością charakteryzują się również odbiorcy materiałów chirurgicznych, substancji farmaceutycznych, plastrów, natomiast znaczne straty przynoszą odbiorcy środków higieniczno - sanitarnych – średnio 75 tys. zł straty rocznie, porównywalnie niewielkie straty przynoszą nabywcy surowic i szczepionek, lecz ze względu na znaczną liczbę odbiorców odpowiednio 234,7tys. i 35,3 tys., powoduje znaczące straty dla działania spółki dystrybucyjnej.

Przedstawiona analiza wykazuje na wyraźne dysproporcje w przynoszonych zyskach (lub stratach) przez poszczególnych odbiorców. Z ekonomicznego punktu widzenia najbardziej celowym byłoby, zatem dla przedsiębiorstw dystrybucyjnych, zrezygnowanie z zaopatrywania w asortyment tych odbiorów, którzy generują najwyższe straty. Jednym z możliwych do przyjęcia rozwiązań, które mogłyby zostać w tej sytuacji wykorzystane jest poszukiwanie rozwiązań technicznych i organizacyjnych, które wpłynęłyby na obniżkę kosztów logistycznych, a w efekcie także kosztów całkowitych generowanych przez poszczególne grupy odbiorców. Oczywiście w momencie uwolnienia cen asortymentu, zakłady dystrybucyjne będą mogły negocjować nowe, wyższe stawki.

Aby zastosować odpowiednią strategię wobec klientów wielkości generowanych przez nich przychodów i kosztów naniesiono na macierz rentowności klienta – rysunek 3.6.

80

Rys. 3.6 Macierz rentowności produktu

W grupie określanej przez M. Christophera25 jako „Redukuj koszty” znaleźli się odbiorcy następującego asortymentu: 1 - Leki gotowe o specyficznym działaniu na ludzi, 5 - Środki higieniczno – sanitarne, przy czym leki gotowe o specyficznym działaniu na ludzi generują wysokie koszty i wysoki przychód, a środki higieniczno - sanitarne generują wysokie koszty, przewyższające przychód. W obydwu przypadkach należy poszukiwać obniżenia kosztów dystrybucji, które mogą być kluczowe do zwiększenia marginesu zysku w przypadku leków gotowych o specyficznym działaniu na ludzi lub zmniejszenia strat w przypadku środków higieniczno - sanitarnych.

W grupie „Dbaj i chroń” znaleźli się odbiorcy produktów: 8 - Materiały chirurgiczne, 4 - Preparaty dla ludzi, 3 - Plastry, 7 - Substancje farmaceutyczne, 6 - Półprodukty farmaceutyczne, charakteryzują się one różnym stosunkiem kosztów do przychodów niemniej jednak przedsiębiorstwo dystrybucyjne ponosi na ich obsługę niewielkie koszty osiągając znaczne przychody. W stosunku do tych klientów tego asortymentu należy prowadzić przemyślaną strategię prowadzącą do umocnienia stosunków z dostawcą oraz zwiększenia jego zadowolenia.

W grupie „Buduj” znaleźli się odbiorcy z następującego asortymentu: 2 - Dodatki paszowe, 10 - Preparaty weterynaryjne, 13 - Szczepionki, 9 - Leki gotowe stosowane przy wskazaniach ogólnych, 11 - Preparaty farmaceutyczne pomocnicze, 12 - Surowice, nie generują ona dużych kosztów, ale też ich wartość sprzedaży netto nie jest zbyt wysoka. Dlatego w tej grupie należy poszukiwać sposobów zwiększenia sprzedaży lub ograniczenia kosztów, co w przypadku asortymentu o dużej liczbie odbiorców może dać znaczące efekty w postaci wzrostu zysku (produkty 12 i 13).

Żaden z asortymentu w tym ujęciu nie znalazł się w grupie „Strefa zagrożenia”, w której produktom należałoby się uważnie przyjrzeć, czy istnieje możliwość poprawy relacji ich rentowności, czy też należy zrezygnować ze współpracy z dostawcami w nie zaopatrującymi.

Poniżej przedstawiono analizę bezpośredniej rentowności klienta DCP dla analizowanej firmy farmaceutycznej „X”. Odbiorców firmy „X” można podzielić na:

• Odbiorców indywidualnych: 25 Christopher M., Logistyka Marketingowa, PWE 2005

81

- lekarze prowadzący indywidualną lub grupową praktykę lekarską - pielęgniarki i położne prowadzące indywidualną lub grupową praktykę pielęgniarską

• Odbiorców specyficznych: - zakłady lecznicze dla zwierząt oraz lekarze weterynarii prowadzący zarejestrowaną praktykę lekarsko-weterynaryjną, gdy brak jest odpowiedniego produktu leczniczego weterynaryjnego dopuszczonego do obrotu dla zwierząt

• Odbiorców hurtowych: - zakłady opieki zdrowotnej - szpitale - ośrodki zdrowia

• Apteki: - apteki ogólnodostępne - punkty apteczne

• Sklepy: - sklepy zielarsko-medyczne, zielarsko-drogeryjne i specjalistyczne zaopatrzenia medycznego - sklepy ogólnodostępne Powyżej przybliżono charakterystykę odbiorców w poszczególnych grupach wskazując na kluczowe mierniki dystrybucji tzn. liczbę odbiorców w danej grupie, wielkość sprzedaży, wartość przychodów i kosztów. Po ustaleniu średniej wielkości przychodów na odbiorcę w poszczególnych grupach oraz kosztów całkowitych wraz z kosztami obsługi klienta określono wysokość zysku przypisanego klientowi danej grupy odbiorców – zestawiono je w poniższej tabeli.

Tabela 3.4 Rezultaty analizy bezpośredniej rentowności klienta DCP dla firmy „X”, rok 2007

Oznaczenie Grupa odbiorców Przychody na odbiorcę

[tys. zł]

Koszty na odbiorcę

[tys. zł]

Zysk lub strata na odbiorcę

[zł] OI Odbiorcy indywidualni 147 110 36OS Odbiorcy specyficzni 49070 48063 1008OH Odbiorcy hurtowi 250660 248149 2511A Apteki 2467875 2439000 28875S Sklepy 256667 245222 11444

Analizując wartości bezwzględne największe zyski generowały apteki i sklepy, znacznie niższe zyski generowały odbiorcy hurtowi oraz odbiorcy specyficzni. Najniższe zyski generowali odbiorcy indywidualni.

Interesujące wnioski niekoniecznie adekwatne do przedstawionych powyżej może przynieść analiza marży zysku generowanego przez odbiorów w poszczególnych grupach w relacji do wartości średniej sprzedaży.

Tabela 3.5 Udział zysku w wartości średniego przychodu generowanego przez odbiorcę wg grup odbiorców

Oznaczenie Grupa odbiorców 2007 2006 2005 OI Odbiorcy indywidualni 24,8% 41,2% 5,4% OS Odbiorcy specyficzni 2,1% 1,9% 0,1% OH Odbiorcy hurtowi 1,0% 1,6% 0,6% A Apteki 1,2% 1,7% 0,3% S Sklepy 4,5% 8,7% 0,4%

82

Okazuje się, że najbardziej rentowną grupą w roku 2007 byli właśnie odbiorcy indywidualni, następnie sklepy. Generujący wysokie koszty odbiorcy hurtowi, odbiorcy specyficzni a przede wszystkim sieci apteki tworzyły niewielką marżę zysku dla badanej firmy farmaceutycznej. Zbliżona sytuacja miała miejsce w całym badanym okresie 2005-2007, warto jednak zauważyć wzrastającą marżę zysku w przypadku sklepów.

Aby zastosować odpowiednią strategię wobec klientów będących w poszczególnych grupach odbiorców wielkości generowanych przez nich przychodów oraz kosztów obsługi naniesiono na macierz rentowności klienta – rysunek 3.7.

Rys. 3.7 Macierz rentowności klienta Źródło: opracowanie własne

W grupie „Redukuj koszty” znaleźli się odbiorcy hurtowi i apteki (OH i A) generują

oni wprawdzie wysokie przychody, ale też koszty ich obsługi są bardzo wysokie. W obydwu przypadkach należy poszukiwać obniżenia kosztów dystrybucji i obsługi klienta, które mogą być kluczowe do zwiększenia marginesu zysku.

W grupie „Dbaj i chroń” znalazły się sklepy (S), charakteryzujące się niewielkimi kosztami obsługi i generujące znaczące przychody, które w tym przypadku powinny być zwiększane. W stosunku do tych klientów należy prowadzić przemyślaną strategię prowadzącą do umocnienia współpracy, zwiększenia ich zadowolenia z obsługi.

W grupie „Buduj” znaleźli się odbiorcy indywidualni (OI) generują niewielki koszt, ale też ich wartość sprzedaży netto jest bardzo mała. Dlatego w tej grupie należy poszukiwać sposobów zwiększenia sprzedaży.

Do grupy „Strefa zagrożenia” zaliczono odbiorców specyficznych (OS). Relacjom biznesowym z tymi klientami należy się uważnie przyjrzeć czy istnieje możliwość poprawy ich rentowności czy też należy zrezygnować ze współpracy z nimi.

83

3.2. Analiza działań z zakresu logistyki miejskiej na przykładzie Ostrowca Świętokrzyskiego Ostrowiec Św. na tle krajowego systemu komunikacyjnego Ostrowiec Świętokrzyski mający ok. 75 tys. mieszkańców, drugie po Kielcach, pod względem obszaru i liczby ludności, miasto województwa świętokrzyskiego. Przez miasto przebiega ważna droga krajowa nr 9 (E 371) z Radomia, przez Rzeszów do przejścia granicznego ze Słowacją w Barwinku. Inna ważna droga – droga nr 42, przebiega przez trzy główne miasta przemysłowe północy województwa: Skarżysko Kamienną, Starachowice i Ostrowiec Świętokrzyski, łącząc równocześnie jego główne drogi tranzytowe – drogę krajową nr 7 (Kraków – Warszawa - Gdańsk) z drogą krajową nr 74 (Łódź – Kielce - przejście graniczne z Ukrainą). Dwutorowa linia kolejowa przebiegająca przez miasto łączy je z jednej strony z dużym węzłem kolejowym w Skarżysku-Kamiennej, a z drugiej z Tarnobrzegiem, Rzeszowem i Przemyślem. Dominujące od lat w Ostrowcu Świętokrzyskim przedsiębiorstwa – Huta Ostrowiec S.A. oraz Zakłady Odzieżowe „Wólczanka S.A. nie wyznaczają już dziś kierunków rozwoju miasta. Huta przy pomocy nowego inwestora strategicznego, hiszpańskiego koncernu Celsa, który kupił majątek upadłego zakładu kontynuuje produkcję wyrobów walcowych i kutych oraz podejmuje niezbędne kroki zmierzające do odbudowania pozycji ostrowieckiej huty na europejskim rynku stali. „Wólczanka” S.A. w rezultacie konsolidacji zamknęła jeden z dwóch zakładów w Ostrowcu Świętokrzyskim, ograniczając tym samym zatrudnienie. Dzisiejszy rozwój gospodarczy miasta oparty jest w coraz większym stopniu na prywatnych, małych i średnich przedsiębiorstwach. Dziś zatrudniają one znacznie więcej osób niż tradycyjne branże w mieście. O ich przewadze decyduje mniejsza wrażliwość na zmiany koniunktury gospodarczej oraz ogromna zdolność absorpcji innowacyjnych rozwiązań technicznych i organizacyjnych. Wiodącymi branżami w dzisiejszym krajobrazie gospodarczym miasta są: produkcja materiałów budowlanych (w oparciu o surowce mineralne kielecczyzny), produkcja bielizny i odzieży lekkiej, produkcja opakowań z papieru i tektury, usługi budowlane, usługi teleinformatyczne, poligrafia i usługi drukarskie, szeroki zakres usług konsumenckich oraz handel hurtowy i detaliczny reprezentowany zarówno przez wielkie sieci handlowe jak i małe, rodzinne hurtownie i sklepy. Wszystkie te podmioty z powodzeniem stosują w swojej działalności nowoczesne technologie, korzystają ze wsparcia instytucji otoczenia biznesu i dogodnych warunków prowadzenia działalności jakie stwarza im samorząd lokalny.

Urząd Miasta jako jednostka kształtująca strategię w zakresie logistyki miejskiej

Schemat organizacyjny przedstawiony na rys. 3.8 pokazuje, że w skład wydziałów Urzędu nie wchodzi jednostka organizacyjna bądź stanowisko pracy otwarcie zdefiniowane jako związane z logistyką miejską, tym niemniej zadania z tego zakresu są rozdzielone pomiędzy kilka wydziałów.

84

Rys. 3.8 Schemat organizacyjny Urzędu Miasta w Ostrowcu Św. Źródło: UM w Ostrowcu Świętokrzyskim

85

Jednostkami najistotniejszymi z punktu kształtowania logistyki miejskiej miasta Ostrowiec Świętokrzyski jest Wydział Rozwoju i Promocji Gospodarczej, Planowania Przestrzennego i Ochrony Środowiska, Inwestycji Miejskich, Mienia Komunalnego i Gospodarki Komunalnej. Komórki te wykonują szereg zadań, które określa regulamin organizacyjny ustalany przez samorząd terytorialny (w tym przypadku przez gminę). Poniżej zostały wyszczególnione zadania, jakie te jednostki mają do spełnienia: Wydziału Rozwoju i Promocji Gospodarczej ma za zadanie :

• koordynację działań związanych z realizacją celów i zadań określonych w Strategii Zrównoważonego Rozwoju Gminy Ostrowiec Świętokrzyski,

• udział w opracowywaniu i aktualizacji dokumentów strategicznych w zakresie gospodarczym na szczeblu lokalnym, regionalnym i krajowym w celu zabezpieczenia interesu prawnego Gminy oraz odpowiednich warunków do jej rozwoju,

• bieżące dostosowywaniu treści Strategii Zrównoważonego Rozwoju Gminy Ostrowiec Świętokrzyski do aktualnych dokumentów strategicznych oraz programów operacyjnych, a także do wszelkich zmian wpływających w sposób istotny na perspektywy rozwoju miasta i realizację Strategii,

• monitorowanie realizacji Strategii Zrównoważonego Rozwoju Gminy Ostrowca Św., • kierowanie działaniami nad opracowaniem, wdrażaniem i aktualizacją Wieloletniego

Planu Inwestycyjnego miasta Ostrowca Św. oraz monitorowanie jego realizacji, • uczestnictwo w pracach planistyczno – koncepcyjnych dotyczących

zagospodarowania przestrzennego miasta i rozwoju gospodarczego, • opiniowaniu propozycji zadań inwestycyjnych do projektów budżetu miasta, • poszukiwaniu i pozyskiwaniu dotacji z funduszy zewnętrznych dla finansowania

inwestycji planowanych do realizacji przez Gminę • współpraca z instytucjami wdrażającymi poszczególne programy operacyjne

finansowane z funduszy zewnętrznych • uzgadnianiu z Wydziałem Inwestycji Miejskich rozwiązań technicznych oraz

prawnych dla inwestycji finansowanych z dotacji • monitorowaniu przebiegu procesów inwestycyjnych realizowanych przez Wydział

Inwestycji Miejskich • uzgadnianiu ze służbami odpowiedzialnymi za planowanie przestrzenne lokalizacji

inwestycji komunalnych oraz terenów dla potencjalnych przedsięwzięć inwestycyjnych sektora prywatnego

• wnioskowaniu i uzgadnianiu z Wydziałem Inwestycji Miejskich zakresu koniecznych inwestycji infrastrukturalnych na drogach, w pasach drogowych i na działkach (w tym na terenach inwestycyjnych) będących właściwością Gminy lub znajdujących się w jej zarządzie

• prowadzeniu spraw związanych z zawieraniem umów i porozumień o współfinansowaniu inwestycji

• zbieraniu i aktualizowaniu informacji o możliwościach lokalizacji inwestycji na terenie Gminy oraz opracowywanie ofert ogólnych i szczegółowych w tym zakresie

• obsłudze potencjalnych inwestorów w zakresie ofert inwestycyjnych i możliwości kooperacyjnych gospodarki miasta

• prowadzeniu aktywnej promocji gospodarczej miasta • współpracy z instytucjami państwowymi i regionalnymi

Zadania Wydziału Inwestycji Miejskich przedstawiają się następująco: • wieloletnie i roczne planowanie inwestycji Gminy • aktualizacja planów rozwoju sieci i urządzeń komunalnych w dostosowaniu do

miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego

86

• koordynacja inwestycji finansowanych z funduszy zewnętrznych i strukturalnych • przygotowanie projektów umów na realizację inwestycji gminnych • analizowanie dokumentacji technicznej przed skierowaniem jej do realizacji i

aktualizacja kosztorysów inwestorskich • przygotowanie materiałów i występowanie z wnioskami o wydanie decyzji o

lokalizacji inwestycji celu publicznego oraz pozwolenia na budowę dla inwestycji wyszczególnionych w planach inwestycyjnych Gminy

• koordynacja prac uczestników procesu inwestycyjnego na etapie jego projektowania, współpraca z jednostkami właściwymi do oceny i uzgodnień projektów

• przekazywanie placów budów wykonawcom robót, przy współudziale przedstawicieli zarządców infrastruktury

• organizacja i przeprowadzanie odbioru inwestycji gminnych przy udziale przedstawicieli zarządców infrastruktury

• sprawowanie nadzorów technicznych nad inwestycjami gminnymi i potwierdzenie wykonania zakresu rzeczowego umowy oraz (przy projektach realizowanych ze środków własnych gminy) finansowego, bieżące i końcowe rozliczenie zadań i inwestycji, a także prowadzenie sprawozdawczości w tym zakresie

• współpraca z Wydziałem Mienia Komunalnego w zakresie przygotowywania dokumentacji w sprawie wykupów i wywłaszczania nieruchomości pod inwestycje gminne

• współpraca ze społecznymi komitetami budowy infrastruktury realizowanej przez Gminę

Do zadań Wydziału Mienia Komunalnego należy m.in.: • utworzenie i prowadzenie ewidencji gruntów stanowiących własność Gminy • utworzenie i prowadzenie ewidencji gminnego zasobu nieruchomości • prowadzenie spraw związanych z nabywaniem gruntów zabudowanych i

niezabudowanych do gminnego zasobu nieruchomości • prowadzenie negocjacji dot. zamian gruntów gminnych z osobami fizycznymi i

osobami prawnymi, • prowadzenie spraw związanych z oddawaniem nieruchomości w trwały zarząd • prowadzenie spraw związanych z zawieraniem i przedłużaniem umów

najmu/dzierżawy na grunty gminne • przygotowywanie nieruchomości lokalowych do sprzedaży oraz prowadzenie spraw

związanych ze sprzedażą gminnych lokali mieszkalnych i użytkowych wraz z ułamkową częścią gruntu

• współpraca z Komisją Inwentaryzacyjną Mienia Komunalnego • nadzór nad prawidłowym korzystaniem z mienia komunalnego • prowadzenie spraw związanych z przejmowaniem nieruchomości na majątek Gminy • wnioskowanie i przygotowywanie projektów rozwiązań organizacyjno – prawnych w

zakresie wykorzystania niezagospodarowanego mienia komunalnego • prowadzenie spraw związanych ze sprzedażą, dzierżawą, najmem i użyczeniem

środków trwałych stanowiących własność Gminy • opiniowanie wniosków dot. zmian organizacyjnych spółek gminnych, dokonywanie

oceny funkcjonowania tych spółek oraz wypracowywanie w tym zakresie stosownych wniosków

• sporządzanie analiz finansowych spółek gminnych • przyjmowanie i analizowanie sprawozdań zarządów i rad nadzorczych spółek

gminnych

87

• prowadzenie postępowania w sprawach dotyczących wydawania decyzji zatwierdzających projekty podziału nieruchomości

• przygotowywanie projektów umów i zakresów przedmiotowych zamówień dotyczących wykonania opracowań geodezyjnych do celów komunalizacji gruntów, do ujawnienia własności Gminy w księgach wieczystych oraz do celów nabycia gruntów pod inwestycje

• przygotowanie i organizowanie na wniosek Wydziału Inwestycji Miejskich wszelkich spraw związanych z nabyciem nieruchomości pod inwestycje, a w szczególności:

o opracowania geodezyjne o wyszacowanie nieruchomości o umowy przedwstępne o przygotowanie dokumentacji niezbędnej do zawarcia aktów notarialnych o projektów uchwał w tym zakresie

Do zadań Wydziału Gospodarki Komunalnej należy:

• prowadzenie spraw dotyczących oświetlenia miejskiego, a w szczególności: o nadzór nad bieżącym utrzymaniem oświetlenia miejskiego oraz gminnych

iluminacji świetlnych o współpraca z dostawcami energii elektrycznej w zakresie właściwego

oświetlenia oraz prawidłowych rozliczeń za zużytą energię • nadzór nad bieżącym utrzymaniem kanalizacji burzowej i rowów odwadniających

oraz urządzeń zabezpieczających przed powodzią • nadzór nad utrzymaniem zdrojów ulicznych i rozliczanie dostaw wody w zdrojach

ulicznych • realizacja zadań wynikających z przepisów o ochronie zwierząt • realizacja zadań wynikających z ustawy o utrzymaniu czystości i porządku w

gminach, a w szczególności: o utrzymywanie czystości ulic, placów, gruntów gminnych i urządzeń

znajdujących się na terenach gminnych oraz likwidacja dzikich wysypisk z terenów gminnych

o zimowe utrzymanie dróg o wyposażanie ciągów pieszych gminnych w kosze i pojemniki na odpady oraz

nadzorowanie ich konserwacji i opróżniania o konserwacja i bieżące utrzymanie urządzeń i terenów przystanków

autobusowych o utrzymywanie szaletów publicznych

• zabezpieczanie i wyburzenia budynków gminnych na zlecenie zarządcy • planowanie, przygotowanie, realizacja i nadzorowanie komunalnych remontów w

zakresie branży elektrycznej, budowlanej, instalacyjnej i drogowej, w tym także remontów placówek oświatowych

• uzgadnianie dokumentacji technicznej dotyczącej remontów i inwestycji. • sprawowanie nadzorów technicznych nad remontami gminnymi i potwierdzenie

wykonania zakresu rzeczowego i finansowego umowy oraz bieżące i końcowe rozliczenie zadań, remontów, a także prowadzenie sprawozdawczości w tym zakresie

• zarządzanie siecią dróg gminnych, a w szczególności: • bieżąca kontrola stanu nawierzchni ulic, chodników i obiektów mostowych oraz

realizacja remontów i oznakowania ulic, nadzorowanie korzystania z tablic i słupów ogłoszeniowych, wykonywanie analiz ruchu drogowego i przeprowadzanie zmian

88

organizacji ruchu na drogach gminnych w celu poprawy komunikacji i bezpieczeństwa ruchu

• ewidencjonowanie ulic i obiektów mostowych • koordynacja robót w pasie drogowym i korzystania z dróg, badanie ruchu,

wprowadzanie ograniczeń i objazdów • wydawanie zezwoleń na: zjazdy z dróg, przejazdy z ładunkiem ponad normatywnym • pobieranie opłat i naliczanie kar pieniężnych z tytułu wydawanych zezwoleń • wydawanie warunków i postanowień na podłączenie do kanalizacji deszczowej • wydawanie decyzji na lokalizację urządzeń w pasie drogowym i ustalanie warunków

lokalizacji inwestycji w pasie drogowym • orzekanie o przywróceniu pasa drogowego drogi gminnej • wydawanie zezwoleń na zajmowanie pasa drogowego drogi gminnej oraz uzgadnianie

prawidłowego oznakowania dróg • naliczanie opłat za umieszczanie urządzeń w pasie drogowym, które nie są związane z

drogą • opiniowanie decyzji celu publicznego • współpraca z Wydziałem Ruchu Drogowego Komendy Powiatowej Policji w zakresie

organizacji i bezpieczeństwa ruchu w mieście • prowadzenie spraw związanych z usuwaniem pojazdów zgodnie z przepisami ustawy

– Prawo o ruchu drogowym i przepisami wykonawczymi do niej • nadzór nad bieżącym utrzymaniem oraz rekultywacją zieloni na terenach gminnych i

urządzaniem nowych aranżacji istniejących zasobów zieleni • nadzorowanie i kontrolowanie przewozów zbiorowych osób, a w szczególności: • koordynacja rozkładów jazdy przewoźników, analizowanie, planowanie i

zabezpieczanie realizacji potrzeb przewozowych • kontrola usług przewozowych i przewoźników w zakresie zgodności wykonywanych

usług z wydanym zezwoleniem • opiniowanie regulaminów przewozowych i systemu taryfowego, • wydawanie postanowień dotyczących opiniowania wydawania zezwoleń na przewozy

regularne osób na terenie Gminy • opiniowanie potrzeb budowy przystanków autobusowych • udostępnianie przystanków autobusowych dla przewoźników realizujących regularne

przewozy zbiorowe osób na terenie Gminy • realizacja zadań związanych z bieżącym utrzymaniem zasobów lasów komunalnych • prowadzenie w całości spraw związanych z ochroną przeciwpowodziową w Gminie,

wynikających z ustawy - Prawo wodne • współpraca przy opracowywaniu planów operacyjno-ratowniczych związanych z

zarządzaniem kryzysowym dla potrzeb Gminy • uzgadnianie i opiniowanie planów operacyjno-ratowniczych jednostek gospodarczych, • współdziałanie z organami i służbami w zakresie zapobiegania i likwidacji skutków

klęsk żywiołowych i nadzwyczajnych zagrożeń środowiska • nadzór nad realizacją zadań wynikających z ustawy o ochronie przeciwpożarowej

przez placówki oświatowe i gminne jednostki organizacyjne • zgłaszanie do Wydziału Inwestycji Miejskich potrzeb w zakresie inwestycji

uzupełniających przy planowanych remontach lub potrzeb modernizacji obiektów w ramach zakresów inwestycyjnych zamiast remontu

89

Wydział Planowania Przestrzennego i Ochrony Środowiska zajmuje się: • opracowywaniem analiz dotyczących zasadności przystąpienia do sporządzenia

miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego Gminy i stopnia zgodności przewidywanych rozwiązań z ustaleniami studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego Gminy

• przygotowywaniem materiałów geodezyjnych do opracowania miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego Gminy, zmiany studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego oraz ustalenie niezbędnego zakresu prac planistycznych

• przygotowywaniem projektów uchwał dotyczących miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego Gminy i studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego

• przygotowywaniem niezbędnej dokumentacji w przedmiocie zlecania opracowań planistycznych

• realizacją zadań wynikających z ustawy o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym dot. procedury sporządzania miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego

• prowadzeniem aktualizacji rejestru miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego Gminy

• nadzór nad realizacją ustaleń miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego Gminy

• prowadzeniem negocjacji warunków wprowadzenia zadań rządowych i zadań samorządu województwa do miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego Gminy

• prowadzeniem procedury dotyczącej wydawania decyzji o warunkach zabudowy i decyzji o ustaleniu lokalizacji inwestycji celu publicznego

• realizacją zadań wynikających z ustawy Prawo ochrony środowiska, a w szczególności:

o wydawaniem decyzji związanych z funkcjonowaniem i pracą urządzeń oraz instalacji eksploatowanych w ramach zwykłego korzystania ze środowisk

o prowadzeniem procedury dotyczącej wydawania decyzji o środowiskowych uwarunkowaniach zgody na realizację przedsięwzięcia

o kontrolą osób fizycznych w zakresie przestrzegania przepisów ustawy Prawo ochrony środowiska

o zlecaniem i prowadzeniem pomiarów i badań stanu środowiska, gromadzeniem danych o stanie środowiska

o przekazywaniem posiadanych informacji o środowisku na potrzeby monitoringu państwowego

o współpracą z organizacjami, związkami zawodowymi, jednostkami samorządowymi i rządowymi w zakresie ochrony środowiska

o przygotowywaniem materiałów do opracowania i aktualizacji programu ochrony środowiska, monitoring i przygotowywanie raportów z realizacji programu

o prowadzeniem spraw dotyczących instalacji, z których emisja nie wymaga pozwolenia ekologicznego

o prowadzeniem spraw związanych z gospodarowaniem Gminnym Funduszem Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w zakresie określonym ustawą i Regulaminem korzystania ze środków Gminnego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej,

90

o prowadzeniem spraw z zakresu do dostępu do informacji o środowisku i jego ochronie

• realizacją zadań wynikających z ustawy o utrzymaniu czystości i porządku w gminach a w szczególności:

o wydawaniem zezwoleń, decyzji przewidzianych ustawą o przygotowywaniem przepisów prawa lokalnego przewidzianych ustawą o ewidencjonowaniem umów zawartych przez przedsiębiorców z właścicielami

nieruchomości na odbiór odpadów komunalnych o ewidencjonowaniem zbiorników bezodpływowych i przydomowych

oczyszczalni ścieków o nadzorem nad realizacją podłączeń nieruchomości do kanalizacji sanitarnej

• realizacją zadań wynikających z Prawa wodnego • realizacją zadań wynikających z ustawy o lasach • realizacją zadań wynikających z ustawy o ochronie przyrody • realizacją zadań wynikających z ustawy Prawo geologiczne i górnicze • realizacją zadań wynikających z ustawy o odpadach i ustawy o obowiązkach

przedsiębiorców w zakresie gospodarowania niektórymi odpadami oraz o opłacie produktowej i opłacie depozytowej, a w szczególności:

• przygotowywaniem materiałów i zlecanie opracowania i aktualizacji planu gospodarki odpadami, monitoring, wykonywanie sprawozdań z realizacji planu,

• opiniowaniem programów gospodarki odpadami niebezpiecznymi • opiniowaniem wniosków o wydanie zezwolenia na prowadzenie działalności w

zakresie odzysku lub unieszkodliwiania odpadów • prowadzeniem postępowania w sprawach składowania lub magazynowania odpadów

w miejscu na ten cel nie przeznaczonym i przygotowywanie decyzji nakazujących usunięcie odpadów

• opracowywaniem sprawozdań z ilości odpadów opakowaniowych zebranych przez Gminę

• opiniowanie wniosków Głównego Inspektora Ochrony Środowiska w/s eksportu odpadów

• zbieraniem informacji o przedsiębiorcach wytwarzających odpady • Zarówno w planowaniu, jak i realizowaniu konkretnych zadań w znaczący sposób

uczestniczą instytucje i jednostki gospodarcze z terenu miasta jak i z poza niego. • Odnosi się to głównie do powiązań transportowych gminy z powiatem i gospodarki

odpadami. O czym szerzej w kolejnych punktach pracy. W celu realizacji niektórych zadań powołuje się jednostki gospodarcze, jak Miejskie Przedsiębiorstwo Komunikacyjne, Wodno-Kanalizacyjne czy Zakład Usług Komunalnych czy też na drodze umowy powierza się wykonywanie działań przedsiębiorstwom prywatnym. Oba rozwiązania maja swoje wady i zalety. Za przedsiębiorstwami publicznymi przemawia bezpieczeństwo w świadczeniu usług (jednostka budżetowa gminy; samorząd terytorialny nie może ogłosić upadłości) i posiadanie niezbędnej infrastruktury, środków technicznych. Za przedsiębiorstwami prywatnym przemawia podejście rynkowe, większa elastyczność, kreatywność w zarządzaniu. Tendencją na terenie gminy jest stopniowe przejmowanie niektórych zadań przez prywatnych przedsiębiorców jak też partycypowanie w udziałach poszczególnych jednostek.

91

Analiza logistyki miejskiej w Ostrowcu Świętokrzyskim i perspektywy jej rozwoju Porównując założenia logistyki miejskiej w aspekcie teoretycznym z praktyczną realizacją jej zadań w mieście Ostrowiec Św. można dojść do następujących wniosków:

1. W obliczu pojawiających się problemów zasadne wydaje się być utworzenie zespołu na bazie Urzędu Miasta jednostki (komórki organizacyjnej) zajmującej się planowaniem i organizowaniem systemu miejskiego pod kątem logistyki miejskiej. Komórka taka mogłaby powstać na zasadzie poziomej współpracy poszczególnych wydziałów w celu kompleksowego spojrzenia na problem. Właściwe planowanie posunięć z zakresu logistyki miejskiej wymaga współpracy urbanistów, inżynierów ruchu, ekonomistów jak i osób związanych z ochroną środowiska.

2. Jak to przedstawiono w punkcie omawiającym podział zadań władz miejskich (rys. 3.8), istnieje duże rozproszenie pokrewnych zadań pomiędzy kilka wydziałów – tyczy się to zwłaszcza transportu.

3. Słuszną z punktu widzenia logistyki miejskiej i ekonomicznej jest koncentracja wysiłków związanych z poprawą komunikacji na terenie miasta na remontach, modernizacji infrastruktury drogowej i organizacji ruchu niż na budowach nowych dróg i ulic. System dróg wg Instytutu Rozwoju Miast, szczególnie na odcinkach wlotowych i wylotowych z miasta posiada duże rezerwy przepustowości. Koncentrować należałoby się na wprowadzeniu nowoczesnego systemu monitoringu funkcjonowania transportu zbiorowego umożliwiającego poprawienie efektywności wykorzystania taboru i przyśpieszenie reagowania na wszelkie zakłócenia a także kontrolę prawidłowego realizowania usług przewozowych w zakresie zgodności z rozkładem jazdy.

4. Główny przewoźnik na terenie miasta – MPK sp. z o.o., dobrze wywiązuje się z powierzonych mu zadań. Mankamentem jest natomiast stale zmniejszające się zapotrzebowanie na potrzeby zbiorowej komunikacji miejskiej. Jest to trend obserwowany w całym kraju i Ostrowiec nie jest tu wyjątkiem. Rezygnacja z usług przewoźnika jest nierealna i nieperspektywiczna. W celu harmonizacji komunikacji wewnątrzmiejskiej i efektywnego wykorzystania przedsiębiorstwa, należałoby systematycznie ograniczać ruch indywidualnymi środkami transportu w obszarze śródmieścia na rzecz komunikacji zbiorowej, ruchu pieszego i rowerowego. Rozwiązanie takie ograniczałoby zjawisko kongestii transportowej na terenie wysoce zurbanizowanym, a poza tym skłaniałoby mieszkańców do częstszego korzystania z komunikacji zbiorowej.

5. Dobrym przejawem polityki transportowej gminy są podjęte działania w celu wprowadzenia strefowości komunikacyjnej miasta. Ze względu na specyfikę zainwestowania Ostrowca Świętokrzyskiego zostały wyodrębnione następujące strefy:

• centralna, • koncentracji mieszkalnictwa osiedlowego – śródmiejska • zabudowy ekstensywnej

Podział miasta na strefy ma za zadanie wyjść naprzeciw spodziewanym trudniejszym warunkom przemieszczania się (w związku ze stale rosnącą liczbą indywidualnych środków transportu) i potrzebie pogodzenia nieraz sprzecznych interesów użytkowników systemu komunikacyjnego. Strefowość miasta mogłaby przedstawiać się tak, jak to obrazuje rys. 3.9.

92

Rys. 3.9 Podział strefowy Ostrowca Świętokrzyskiego Źródło: opracowanie własne przy udziale pracowników Wydziału Rozwoju i Promocji Gospodarczej

6. Obecny system gospodarki odpadami komunalnymi funkcjonuje dość dobrze. Jednak

wymaga włączenia do jego struktury jednostki przeprowadzającej recykling i odzysk materiałów wtórnych z odpadów selektywnie zbieranych. Brak tego obiektu ogranicza wywiązywanie się gminy z prawnych wymagań w zakresie gospodarki odpadami i powinien być priorytetem do realizacji w najbliższym czasie. Częściowy recykling i odzysk przeprowadzany jest w przedsiębiorstwach z terenu miasta, jednak odpady które powinny być przeznaczone do biodegradacji musza być łączone z tymi które nie podlegają selektywnej zbiórce.

7. Z perspektywy czasu słuszną decyzją było nawiązanie ścisłej współpracy z przedsiębiorstwem odbierającym odpady komunalne. Pozwoliło to (z uwagi na dominującą pozycje przedsiębiorstwa w świadczeniu tego rodzaju usług) na wypracowanie systemu zbiórki odpadów komunalnych, który jest zoptymalizowany pod względem. Efektem tej współpracy jest powstający przy udziale miasta system

93

komputerowy, który ma za zadanie wspomagać selektywna zbiórkę odpadów na terenie Ostrowca Św.

Pytania i zadania do samodzielnego rozwiązania

1. Spośród zadań, jakie realizują wydziały Urzędu Miasta Ostrowca Św. wskaż najbardziej istotne z punktu widzenia logistyki miejskiej?

2. Omów tendencje pojawiające się w strategii logistyki miasta. 3. Wskaż kierunki działań pozwalające na poprawę koordynacji przepływów systemu

logistyki miejskiej.

94

3.3 Badanie efektywności wybranych elementów systemu logistycznego przedsiębiorstwa transportowego APIS TRANSPORT Koncepcje metodyczne dotyczące badania efektywności systemu logistycznego charakteryzują różne zakresy, stopnie szczegółowości i kryteria podziału. Zwłaszcza ważny jest mechanizm budowy wskaźników. Za podstawę opracowania wskaźników oceny systemu logistycznego przyjęto kompleksowe rozważania H.-Ch. Pfohla26. W koncepcji tej wskazano na wiele różnorodnych ocen efektywności z uwzględnieniem kategorii ekonomicznych27 Ponieważ firma prowadzi działalność usługową, nie posiada infrastruktury zaopatrzenia, magazynowania , a przede wszystkim produkcji, analizować należy jedynie logistykę dystrybucji i transportu.

Badanie efektywności podzielono na dwie grupy: dla całego systemu logistycznego oraz dla dwóch podsystemów występujących w przedsiębiorstwie: podsystemu transportu i podsystemu obsługi zamówień i obsługi klienta. Należy uwzględnić następujące informacje dotyczące przedsiębiorstwa: średni koszt transportu wynosi 1600 zł, średnia liczba przejechanych kilometrów to 1000, liczba godzin przepracowanych w ciągu tygodnia to 52 godziny, a maksymalny dozwolony czas pracy jednostki transportowej to 56 godzin, liczba zrealizowanych zleceń w ciągu miesiąca wynosi 62, w tym terminowo53. Przedsiębiorstwo przewozi ładunki średnio o wadze 20 ton, a średnia wartość ładunku możliwego do przewiezienia to 27 ton. Klienci korzystający z transportu firmy APIS TRANSPORT średnio mają 9 wymagań przypadających na jednego klienta, z czego zostaje spełnionych 6,8, liczba przewiezionych jednostek transportowych wynosi 120, w tym średnio 17 uszkodzonych. Średnia wartość początkowa przewożonego ładunku W jest równa 3000, a średni koszt przewozu wynosi 1,82 przy uwzględnieniu średniej wielkości strat ponadnormatywnych równych 100.

Analiza efektywności całego systemu logistycznego przedsiębiorstwa System logistyczny przedsiębiorstwa ma generować zysk. W celu uzyskania rachunku

efektywności należy porównać uzyskane efekty z poniesionymi nakładami na funkcjonowanie systemu. Wskaźnikiem oceny efektywności całego systemu logistycznego przedsiębiorstwa jest rentowność kapitału. Formuła określająca wartość wskaźnika powyższej efektywności uwzględnia zysk i kapitał, a mianowicie:

SL

SLSL C

zp =

gdzie:

PSL- rentowność kapitału związanego z systemem logistycznym przedsiębiorstwa CSL jako zysk zSL przypadający na jednostkę kapitału CSL

Wskaźnik rentowności kapitału zaangażowanego w system logistyczny określany jest często mianem stopy zwrotu z kapitału związanego z systemem logistycznym przedsiębiorstwa. Określa on procentowy zysk logistyczny generowany przez kapitał dzięki któremu system logistyczny funkcjonuje.

W firmie APIS TRANSPORT zmiany wskaźnika rentowności kapitału zainwestowanego w system logistyczny na przestrzeni lat kształtowały się następująco:

26 Pfohl H. Ch, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka Poznań 1998 27 J. Twaróg „Mierniki i wskaźniki logistyczne” ILiM Poznań 2005 str. 45

95

Tabela 3.6 Rentowność kapitału zaangażowanego w system logistyczny

Badane lata PSL 2002 0,6% 2004 0,9% 2006 1,27%

Źródło: opracowanie własne

Tak więc w roku 2002 firma APIS TRANSPORT z 1 złotówki zainwestowanej

w system logistyczny wygospodarowywał 0,006 zł zysku, natomiast w roku 2004 wskaźnik ten wynosił już 0,009, by w 2006 osiągnąć poziom 0,0127.

Wzrastający poziom tego wskaźnika świadczy o wzrastającej efektywności zaangażowanego kapitału. Jest to sygnał, że przedsiębiorstwo właściwie wykorzystuje system logistyczny (nakłady poniesione na jego wdrożenie i właściwą eksploatację przyniosły firmie wymierne korzyści w postaci wypracowanego zysku). Tempo zmian wskaźnika jest zadawalające (średnio o 0,31% w ciągu dwóch lat), co stwarza optymistyczne perspektywy dalszego wzrostu efektywności systemu logistycznego w przyszłości.

Analiza efektywności podsystemu logistycznego transportu Ocenę efektywności podsystemów logistycznych można przeprowadzić przez zastosowanie wskaźników cząstkowych. Każdy wskaźnik cząstkowy odzwierciedla szczegółowe informacje dotyczące określonych procesów logistycznych. Mierniki cząstkowe umożliwiają więc pogłębiona ocenę zmian zachodzących w podsystemach logistycznych i w warunkach determinujących te procesy. Poziom danego wskaźnika cząstkowego i tendencje do jego kształtowania stanowią określoną informację o jakości podsystemu logistycznego w układzie organizacyjnym. Zestaw wskaźników cząstkowych zawiera zbiór różnorodnych informacji szczegółowych wskazujących na czynniki, które nie zostały ujęte w innych wskaźnikach.28 Dokonaj oceny efektywności podsystemu transportu uwzględniając następujące wskaźniki:

• W ocenie ilościowej: średni koszt transportu na kilometr, wykorzystanie czasu pracy, stopień wykorzystania możliwości przewozowych

• W ocenie jakościowej: niezawodność transportu, elastyczność transportu, udział uszkodzeń podczas transportu, efektywność taboru

Następnie zbadaj efektywność podsystemu logistycznego obsługi klienta i zamówień, uwzględniając:

• Wskaźniki realizacji zleceń, takie, jak: udział zleceń przyjętych do realizacji, koszty opracowania jednego zlecenia, niezawodność opracowania zleceń, czas opracowania jednego zlecenia

• Wskaźniki obsługi klienta: dostępność zlecenia dla klienta, udział zleceń powtórzonych,

• Wskaźniki jakości dostaw: gotowość dostawcza, pewność dostaw Zestawienie wyników przedstaw w formie zbiorczej tabeli obrazującej efektywność systemu logistycznego w APIS TRANSPORT. W kolumnie „Ocena efektywności elementów 28 M. Nowicka-Skowron „Efektywność systemów logistycznych” PWE Warszawa 2000 str. 128

96

podsystemów i systemu” dokonaj porównania wartości wskaźników charakterystycznych dla firmy z ich standardami wyznaczonymi przez wymagania rynku.

Tabela 3.7 Zestawienie wskaźników efektywności APIS TRANSPORT i standardów branżowych

Lp Wskaźnik

J.m.

Wartość wskaźnika dla

firmy ( F)

Standard wyznaczony przez rynek29

(S)

Ocena efekt. elementów

podsystemów i systemu

Efektywność podsystemu transportu

a) wskaźniki ilościowe 1. średni koszt

transportu na kilometr

zł/km 1,72

2. wykorzystanie czasu pracy

% 95

3. stopień wykorzystania możliwości przewozowych

% 91,4

b) wskaźniki jakościowe 4. niezawodność

transportu % 94

5. elastyczność transportu

% 94,5

6. udział uszkodzeń podczas transportu

% 98,9

7. efektywność taboru % 99,7 Efektywności podsystemu logistycznego obsługi klienta i zamówień

a) wskaźniki realizacji zleceń 8. udział zleceń

przyjętych do realizacji

% 89,5

9. koszty opracowania jednego zlecenia

zł 71

10.

niezawodność opracowania zleceń

% 93

11.

czas opracowania jednego zlecenia

h 2,5

b) wskaźniki obsługi klienta 12.

dostępność zlecenia dla klienta

% 80,1

13.

udział zleceń powtórzonych

% 35,6

29 Dane zaczerpnięte ze stron i statystyk branżowych na rok 2006

97

c) wskaźniki jakości dostaw 14.

gotowość dostawcza % 83,9

15.

pewność dostaw % 96,8

Efektywność całego systemu logistycznego przedsiębiorstwa 16.

rentowność kapitału związanego z systemem logistycznym

% 1,32

Źródło: opracowanie własne Zinterpretuj dane zawarte w tabeli wiedząc, że w przedsiębiorstwie liczba zleceń przyjętych do realizacji ogółem wynosi 62 na 72 zlecenia w okresie jednego miesiąca, przeciętny czas opracowywania realizowanych zleceń wynosi 204 godziny w miesiącu, w tym średnia liczba terminowo zrealizowanych zleceń to 41, a koszty miesięczne opracowywania zleceń wynoszą 3700, średnia liczba zleceń dostępnych od zaraz w ciągu miesiąca to 42, w tym dostawy zlecone ponownie przez tego samego klienta to 17 na 43 średnio realizowanych zamówień dla poszczególnych klientów. Ponadto w APIS TRANSPORT dostawy zrealizowane natychmiastowo wynoszą 74 dla 105 zleceń łącznie, a dostawy w ciągu miesiąca zrealizowane w żądanym terminie są równe 74 przy średniej liczbie dostaw równej 80.

98

3.4. Analiza producenta pasz „X” Firma X posiada bogatą infrastrukturę magazynową o łącznej powierzchni 2850m2. Są to głównie magazyny wysokiego składowania, w których piętrzenie materiałów odbywa się za pomocą wózków widłowych wysokiego składowania. Firma posiada również magazyny półotwarte – wiaty, gdzie składowane są np. niektóre składniki pasz w workach. Składniki te zostały zakupione i są przeznaczone do dalszej obróbki, jednak czynności te mogą być wykonane w terminie późniejszym, dlatego wymagają chwilowego magazynowania. Takie zapasy składowane są najczęściej w okresie letnim, są zabezpieczone przed negatywnym działaniem opadów atmosferycznych.

Magazynowanie mieszanek paszowych przeznaczonych do obrotu handlowego odbywa się w dwóch magazynach o łącznej powierzchni około 1240 m2. Magazyn surowców jest nieco większy od magazynu wyrobów gotowych ze względu na konieczność utrzymywania dość dużych zapasów. Specyfika branży wymaga gromadzenia zapasów w jednym czasie, dlatego magazyn musi być duży, aby mógł zmieścić zapas surowców, który ma wystarczyć na większą część zaplanowanej produkcji. Pomieszczenia z mieszalnikiem i z maszyną paczkującą znajdują się blisko siebie, co umożliwia lepszą organizacje pracy operatora maszyny paczkującej, którego zadaniem jest zapewnienie ciągłości pracy maszyny przez zasypanie odpowiedniej ilości paszy. Magazyn wyrobów gotowych znajduje się w innej części hali, bliżej miejsca, w którym odbywa się załadunek.

W związku z ciągłym rozwojem firmy, i sprzedażą coraz większej ilości mieszanek pasz, jak również innych produktów, wystąpił problem z wystarczającą przestrzenią magazynową. Magazyny, którymi dysponuje firma X są maksymalnie wykorzystywane. Stopień wykorzystania magazynu liczony jako stosunek liczby zajętych miejsc składowych, do liczby miejsc składowych ogółem wykazuje, że magazyny wykorzystywane są w 96%. W momencie gwałtownego wzrostu popytu lub zastoju na rynku, co może wystąpić biorąc pod uwagę specyfikę branży, pojawia się problem z większą ilością magazynowanych surowców lub wyrobów gotowych. Od kilku lat firma współpracuje ze swoimi dostawcami na zasadzie magazynowania przez nich surowców, na których odbiór ma podpisane umowy. W ten sposób przedsiębiorstwo X zapewnia sobie rezerwy surowców, jednak koszty ich magazynowania w magazynach obcych są większe niż magazynowanie własne. Firma X posiada na wyposażeniu magazynu pięć wózków widłowych wysokiego składowania firmy Nissan, napędzane gazem, i cztery ręczne wózki paletowe. O zachowanie porządku na magazynie dba kierownik magazynu, który wyznacza miejsca, gdzie mają być składowane poszczególne grupy wyrobów gotowych. Jednak główne decyzje dotyczące wielkości zapasów i produkcji podejmuje kierownik działu produkcji.

Do usprawnienia pracy magazynu firma X wykorzystuje program magazynowo – fakturowy (MAG FAKT), stworzony specjalnie na jej zamówienie. Program ten powstał na bazie Microsoft Access i został przystosowany do specyfiki przedsiębiorstwa. Wszystkie zmiany w stanie zapasów surowców i wyrobów gotowych są odnotowywane w tym programie. W momencie wyczerpywania się zapasów danego produktu kierownik produkcji wydaje zlecenie produkcyjne, nad którego realizacją czuwa kierownik zmiany. Każda brygada produkcyjna po wykonanej pracy, kiedy spakowane lub przygotowane mieszanki trafiają do magazynu wyrobów gotowych, wypełnia dokument nazywany „zadaniem produkcyjnym”. Na dokumencie tym wpisuje się nazwę produktu, numer partii, rodzaj opakowania i ilość. Obowiązkiem kierownika zmiany jest uaktualnienie stanu zapasów surowców i wyrobów gotowych, poprzez wprowadzenie danych do programu MAG FAKT. W ten sposób po każdej zmianie uzyskuje się informacje o aktualnym stanie zapasów, zarówno surowców jak i wyrobów gotowych.

99

Zamówienia handlowe zbierane są drogą telefoniczną lub internetową. Zamówienia są realizowane oddzielnie tylko w przypadku dużej partii towarów, kiedy do odbiorcy można wysłać jeden samochód dostawczy maksymalnie wypełniony towarem. Najczęściej zbierane jest kilka zamówień z jednego okręgu, aby jak najbardziej efektywnie wykorzystać transport. Firma X zastrzega sobie czas realizacji zamówienia do 5 dni. Jeśli w tym czasie nie uda się skompletować wystarczającej ilości zamówień na cały samochód dostawczy, wysyłane są mniejsze samochody, lub trasa organizowana jest w ten sposób, żeby w drodze powrotnej kierowca mógł zabrać zamówione przez firmę X surowce. W ten sposób eliminowane są puste przebiegi. Kompletowanie zamówienia lub zamówień odbywa się na drugiej zmianie, kiedy nie trzeba już skupiać się na obsłudze odbiorców detalicznych. Wtedy też na zmianie pracuje najwięcej pracowników magazynowych. Za załadunek odpowiada kierownik magazynu, lub osoba przez niego wyznaczona. Kompletacja zamówienia odbywa się na podstawie faktury wystawionej w dziale handlowym firmy. Po wystawieniu faktury automatycznie zmienia się wartość zapasów, odnotowana w programie MAG FAKT. Średnio na jedno zamówienie składa się około 25 pozycji asortymentowych. Sprawne zarządzanie magazynem, jak również wykwalifikowana załoga mają wpływ na jakość i obsługę klienta. W tym przypadku można wziąć pod uwagę ilość wystawionych dokumentów sprzedaży w stosunku do dokumentów korygujących sprzedaż. Przykładowo w miesiącu marcu firma X wystawiła 1061 dokumentów potwierdzających sprzedaż – faktury i paragony – na wszystkie swoje produkty ogółem, i 63 dokumenty korygujące sprzedaż. Natomiast na same mieszanki wystawiono 201 dokumenty potwierdzające sprzedaż i 11 faktur korygujących. Z danych tych wynika, że w badanym miesiącu zamówień niepełnych lub reklamowanych było około 6% w stosunku do wszystkich zrealizowanych zamówień.

Ocena zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie Do produkcji mieszanek paszowych, jednego z głównych produktów firmy X,

wykorzystuje się wiele gatunków i odmian zbóż. Głównymi dostawcami materiału siewnego są wysoko wyspecjalizowane gospodarstwa rolne, z którymi firma X współpracuje już od wielu lat. Współpraca ta odbywa się na zasadzie kontraktacji uprawy. Właściciel uprawy, w momencie zakupu materiału siewnego, podpisuje z firmą umowę, w której zobowiązuje się do przestrzegania pewnych norm dotyczących uprawy i wyraża zgodę na kontrole (stopień zachwaszczenia uprawy, ilość i jakość stosowanych środków ochrony roślin). Z drugiej strony firma X jest zobowiązana odebrać od producenta każdą ilość wyprodukowanych nasion i zapewnić odpowiednią pomoc w razie potrzeby. Pomoc ta dotyczy najczęściej udzielenia fachowej porady, co do użycie odpowiedniego oprysku w razie zaatakowania uprawy przez szkodniki lub zbyt dużego zachwaszczenia. Dodatkowo firma X, dbając o jakość swoich produktów, przyjmuje tylko kwalifikowany materiał siewny. Jego ilość musi być zgodna z ilością, którą wskazują przeliczniki z jednego hektara. Każda mieszanka pasz składa się z różnych gatunków zbóż oraz innych dodatków. Z danych uzyskanych z firmy X wynika, że do często stosowanych składników należą: siano, owies, żyto. Te trzy odmiany w 2007 roku stanowiły 47% rocznego zużycia w produkcji mieszanek paszowych, przy czym siano stanowi prawie 33% rocznego zużycia. Taki wysoki udział w zużyciu ogółem jest spowodowany tym, że jest to często stosowana pasza.

Drugą, pod względem rocznego zużycia jest słoma, jednak jej ilość przeznaczona do produkcji w stosunku do siana w 2007 roku jest prawie czterokrotnie mniejsza. Tabela 3.8 przedstawia roczne zużycie poszczególnych składników zużytych do produkcji mieszanek na przestrzeni lat 2002 – 2007.

100

Tabela 1.8 Roczne zużycie poszczególnych składników do produkcji mieszanek traw paszowych w tonach w latach 2002 – 2007

Lp. Gatunek trawy \ lata 2002 2003 2004 2005 2006 2007

1 Siano 84,235 88,370 96,054 102,185

107,564

115,660

2 Słoma jęczmienna 23,521 24,501 26,632 28,331 29,823 32,067 3 Owies 19,441 20,251 22,012 23,417 24,649 26,504 4 Żyto 17,033 17,743 19,286 20,517 21,597 23,222 5 Liście buraczane 14,581 15,188 16,509 17,563 18,487 19,878 6 Wysłodki 13,390 13,948 15,161 16,128 16,977 18,255 7 Kukurydza 11,752 12,242 13,306 14,156 14,901 16,022 8 Śruta rzepakowa 10,362 10,793 11,732 12,481 13,138 14,127 9 Pszenica 9,541 9,739 10,803 11,493 12,098 13,008 10 Pszenżyto 6,248 6,508 7,074 7,525 7,922 8,518 11 Koncentrat Tucznik 5,951 6,199 6,738 7,168 7,545 8,113 12 Koncentrat Brojler 5,668 5,904 6,418 6,827 7,187 7,728 13 Koncentrat Nioska 1 5,181 5,397 5,866 6,240 6,569 7,063 14 Nioska 2 3,454 3,598 3,911 4,160 4,379 4,739 15 Nioska 3 3,454 3,598 3,921 4,160 4,359 4,719 16 Kurczak 1 3,447 3,598 3,911 4,460 4,379 4,709 17 Kurczak 2 3,180 3,313 3,601 3,831 4,033 4,336 18 Kurczak 3 2,838 2,956 3,214 3,419 3,599 3,869 19 Fasola 2,396 2,496 2,713 2,886 3,038 3,267 20 Groch 2,184 2,275 2,473 2,631 2,769 2,978 21 Soja 1,622 1,689 1,836 1,954 2,056 2,211 22 Melasa 1,452 1,412 1,644 1,649 1,841 1,979 23 Kiełki słodowe 1,452 1,494 1,644 1,749 1,841 1,979 24 Drożdże pastewne 1,219 1,297 1,477 1,485 1,542 1,678 25 Otręby pszenne 1,216 1,267 1,377 1,465 1,542 1,658 26 Kreda pastewna 1,198 1,248 1,356 1,443 1,519 1,633 27 Otręby żytnie 0,346 0,624 0,678 0,722 0,760 0,817

Suma

256,362

267,649

291,346

310,045

326,112

350,739

Źródło: Firma paszowa X

Przy tak dużym zróżnicowaniu składników należy zastanowić się nad zasadnością

utrzymywania zapasów wszystkich surowców i wyrobów gotowych. Przedsiębiorstwo powinno skoncentrować się na utrzymaniu zapasów surowców, które po przetworzeniu w wyroby gotowe mają największy udział w całkowitej sprzedaży. Nie wszystkie pozyskane surowce mają takie same znaczenie dla potrzeb firmy, więc w związku z ograniczonym potencjałem sfery zaopatrzenia, jak również niewystarczającą przestrzenią magazynową, trzeba wybrać surowce, które należy traktować ze szczególną uwagą i starannością. W odniesieniu do dóbr o mniejszym i małym znaczeniu każda kolejna realizacja dostaw może odbywać się w sposób mniej lub bardziej rutynowy.

Jako istotną pomoc decyzyjną dla dokonania klasyfikacji wyrobów gotowych ze względu na wartość sprzedaży i wykorzystanie tego podziału w sferze gospodarki magazynowej jest analiza ABC.

101

Na podstawie danych zawartych w tabeli 3.9 sprzedane wyroby gotowe zostały uszeregowane pod względem malejącego zużycia dobra w zużyciu całkowitym, następnie należy wyznaczyć skumulowane wartości zużycia danego dobra w zużyciu całkowitym oraz zaklasyfikować je do konkretnych grup. Tabela 3.9 Analiza ABC

Lp. Nazwa produktu Ilość Cena jednostkowa

(zł)

Wartość sprzedaży

(zł)

Udział w sprzedaży

(%)

Udział skumulowany

(%)

Klasa

1 KROWA MLECZNA 19%STARTER 9184 8,35 76686

2 KROWA MLECZNA 16% 554 121,5 67311

3 KROWA MLECZNA 14% 1272 41 52152

4 KROWA MLECZNA 15% 208 159 33072

5 KROWA MLECZNA 20,0% Protect 180 178 32040

6 Mieszanka paszowa uzupełniająca KROWA 10% 2441 11,9 29048

7 Mieszanka paszowa CIELAK 30% 176 155 27280

8 Mieszanka paszowa CIELAK WCZESNY 50% 431 61 26291

9 FORMOSAN 1915 13,4 25661 10 DOBROWIT K MAX 2110 11,2 23632 11 DOBROWIT K Mg 161 144 23184 12 DOLMILK 414 54 22356 13 DOLZIN 406 54 21924 14 ORNITOVIT 410 49,5 20295 15 VETCAL 1542 11 16962 16 AD3E 1165 12,4 14446 17 JUNIOR 1930 6,5 12545 18 SENIOR 830 14,3 11869 19 BIOTYNA 965 11,5 11098 20 MULTICAL 1330 7,3 9709 21 KARNITYNA 1530 6,1 9333 22 ARTHROFOS 1031 8,7 8970 23 MULTIVITAL 139 64,5 8966 24 STALION 149 56 8344 25 MARE 54 148 7992 26 HORSEMIX 4000 1,8 7200 27 DOLFOS DG Pierzenie 345 19,8 6831 28 KULINAR 285 21,8 6213 29 LUMINAR 115 51 5865 30 KRÓLIK MK 31 163 5053

102

31 KRÓLIKTK 185 26 4810 32 TRIO 740 6,25 4625 33 QUARTO PLUS 21 189 3969 34 FINISZER 110 20,4 2244 35 GROWER 18 123 2214 36 PRESTARTER 75 27,7 2078 37 DEVELOPER 44 42,5 1870 RAZEM 654137

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Firmy X

Zinterpretuj uzyskane dane. W tabeli 3.10 została przedstawiona sprzedaż mieszanek paszowych w poszczególnych miesiącach w latach 2002 – 2008. Można zauważyć, że Firma X działa w branży, w której obrót handlowy wszystkimi produktami cechuje się bardzo dużą sezonowością. Tabela3.10 Sprzedaż mieszanek paszowych w tonach w latach 2002 – 2008 w rozbiciu na miesiące

Rok Miesiąc 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Styczeń 1,5 0,8 0,3 2,6 4,7 0,8 0,4 Luty 6,7 3,2 10,5 21,8 48,5 14,8 21,6 Marzec 88,3 78,4 90,8 92,3 96,9 127,5 128 Kwiecień 109,6 116,6 135,3 141,7 126,5 149,6 154,3 Maj 44,9 62,7 51,6 49,4 45,3 55,4 ? Czerwiec 4,2 5,2 1,8 2,2 3,9 2,9 ? Lipiec 0,8 0,1 0,7 0 0,2 0 ? ∑ 256 267 291 310 326 351

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Firmy X

Na podstawie powyższych danych dokonano prognozy zapotrzebowania na rok 2009.

Z przedstawionych danych można zaobserwować, iż na przestrzeni 7 lat firma prężnie się rozwijała i z roku na rok zwiększała sprzedaż swoich mieszanek. Porównując ostatnie dwa lata sprzedaż mieszanek wzrosła o 25 ton, czyli zwiększyła się o 7,67% w stosunku do roku poprzedniego. Natomiast w stosunku do roku 2002 sprzedaż mieszanek w roku 2007 zwiększyła się o 37,11%, co daje bardzo imponujący wynik w porównaniu z konkurencją i stawia firmę X w pierwszej dziesiątce czołowych producentów mieszanek paszowychw Polsce. Poziom sprzedaży mieszanek w latach 2002 – 2007 przedstawia wykres 3.10.

103

150

200

250

300

350

400

2002 2003 2004 2005 2006 2007

lata

wie

lkość

sprz

edaż

y w

tona

ch

Rys. 3.10 Poziom sprzedaży mieszanek paszowych (w t) w latach 2002 – 2007

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Firmy X Przedstawione dane pokazują także, jak dużą sezonowością cechuje się obrót

mieszanek paszowych. Największe obroty ze sprzedaży uzyskiwane są wiosną. Sytuacja ta dotyczy głównie dwóch miesięcy: marca i kwietnia. Zostaje wtedy sprzedane około 70 – 75% rocznej produkcji mieszanek. W pozostałych miesiącach, szczególnie w styczniu, czerwcu i lipcu, sprzedaż mieszanek paszowych jest niewielka i stanowi około 2 – 5 % rocznej sprzedaży. Dlatego prognozowanie zapotrzebowania zostanie przeprowadzone tylko dla marca i kwietnia.

Do prognozowania zostanie wykorzystana metoda średniej ruchomej ważonej. Pierwszym krokiem w stosowaniu tej metody jest obranie odpowiednich wag. Wagi te muszą spełniać założenie, że suma wag przypisanych różnym obserwacjom musi być równa 1. Zostaną rozpatrzone trzy przypadki wag spełniające powyższe warunki:

0,2 0,3 0,5, (tab. 3.11, 3.12) 0,15 0,25 0,6, (tab. 3.13, 3.14) 0,1 0,2 0,7. (tab. 3.15, 3.16)

Do obliczeń zostanie wykorzystany program Microsoft Excel. Obliczenia dla każdego przypadku wag i dla każdego z dwóch miesięcy zostaną przedstawione poniżej. Pod każdą tabelą będzie obliczony średni kwadratowy błąd ex post. Prognoza obarczona najmniejszym błędem ex post zostanie uznana za najbardziej prawdopodobną. Tabela 3.11Konstrukcja prognozy średniej ruchomej ważonej dla wag 0,2; 0,3; 0,5 na marzec 2009

t

Sprzedaż w marcu

(w t) yt

Prognoza (w t) Średnia ważona 3-elementowa

(wagi: 0,2; 0,3; 0,5) yt

*

Bezwzględny błąd

prognozy yt - yt

*

(yt - yt*)2

2002 88,3 - - - 2003 78,4 - - - 2004 90,8 - - - 2005 92,3 88,3*0,2+ 78,4*0,3+ 90,8*0,5=86,58 5,72 32,7184 2006 96,9 78,4*0,2+ 90,8*0,3+ 92,3*0,5=89,07 7,83 61,3089 2007 127,5 90,8*0,2+ 92,3*0,3+ 96,9*0,5=94,3 33,2 1102,24 2008 128 92,3*0,2+ 96,9*0,3+ 127,5*0,5=111,28 16,72 279,5584

96,9*0,2+ 127,5*0,3+ 128*0,5=121,63 - - ∑ 1475,826

Źródło: Opracowanie własne

104

s* = 21

826,1475*37

1⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

−= 19,21

Przewidywana wartość sprzedaży w tonach w marcu 2009 obliczona dla wag 0,2; 0,3; 0,5 wynosi 121,63 tony. Prognoza ta jest obarczona błędem 19,21 tony. Tabela 3.12 Konstrukcja prognozy średniej ruchomej ważonej dla wag 0,2; 0,3; 0,5 na kwiecień 2009

t

Sprzedaż w

kwietniu (w t)

yt

Prognoza (w t) Średnia ważona 3-elementowa

(wagi: 0,2; 0,3; 0,5) yt

*

Bezwzględny błąd

prognozy yt - yt

*

(yt - yt*)2

2002 109,6 - - - 2003 116,6 - - - 2004 135,3 - - -

2005 141,7 109,6*0,2+ 116,6*0,3+ 135,3*0,5=124,55 17,15 294,1225

2006 126,5 116,6*0,2+ 135,3*0,3+ 141,7*0,5=134,76 -8,26 68,2276

2007 149,6 135,3*0,2+ 141,7*0,3+ 126,5*0,5=132,82 16,78 281,5684

2008 154,3 141,7*0,2+ 126,5*0,3+ 149,6*0,5=141,09 13,21 174,5041

126,5*0,2+ 149,6*0,3 154,3*0,5=147,33 - -

∑ 818,4226

Źródło: Opracowanie własne

s* = 21

4226,818*37

1⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

−= 14,3

Przewidywana wartość sprzedaży w tonach w kwietniu 2009 obliczona dla wag 0,2;

0,3; 0,5 wynosi 147,33 tony. Prognoza jest obarczona błędem 14,3 tony.

105

Tabela 3.13 Konstrukcja prognozy średniej ruchomej ważonej dla wag 0,15; 0,25; 0,6 na marzec 2009

t

Sprzedaż w marcu

(w t) yt

Prognoza (w t) Średnia ważona 3-elementowa

(wagi: 0,15; 0,25; 0,6) yt

*

Bezwzględny błąd

prognozy yt - yt

*

(yt - yt*)2

2002 88,3 - - - 2003 78,4 - - - 2004 90,8 - - - 2005 92,3 88,3*0,15+ 78,4*0,25+ 90,8*0,6=87,33 4,975 24,75063 2006 96,9 78,4*0,15+ 90,8*0,25+ 92,3*0,6=89,84 7,06 49,8436 2007 127,5 90,8*0,15+ 92,3*0,25+ 96,9*0,6=94,84 32,665 1067,002

2008 128 92,3*0,15+ 96,9*0,25+127,5*0,6=114,57 13,43 180,3649

96,9*0,15+ 127,5*0,25+ 128*0,6=123,21 - -

∑ 1321,961 Źródło: Opracowanie własne

s* = 21

961,1321*37

1⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

−= 18,18

Przewidywana wartość sprzedaży w tonach w marcu 2009 obliczona dla wag 0,15;

0,25; 0,6 wynosi 123,21 tony. Prognoza jest obarczona błędem 18,18 tony.

Tabela 3.14 Konstrukcja prognozy średniej ruchomej ważonej dla wag 0,15; 0,25; 0,6 na kwiecień 2009

t

Sprzedaż w

kwietniu (w t)

yt

Prognoza (w t) Średnia ważona 3-elementowa

(wagi: 0,15; 0,25; 0,6) yt

*

Bezwzględny błąd prognozy

yt - yt*

(yt - yt

*)2

2002 109,6 - - - 2003 116,6 - - - 2004 135,3 - - -

2005 141,7 109,6*0,15+ 116,6*0,25+ 135,3*0,6=126,77 14,93 222,904

9

2006 126,5 11,6,6*0,15+ 135,3*0,25+141,7*0,6=136,34 -9,835 96,7272

2

2007 149,6 135,3*0,15+ 141,7*0,25+ 126,5*0,6=131,62 17,98 323,280

4

2008 154,3 141,7*0,15+ 126,5*0,25+ 149,6*0,6=142,64 11,66 135,955

6

126,5*0,15+ 149,6*0,25+ 154,3*0,6=148,96 - -

∑ 778,8681

Źródło: Opracowanie własne

106

s* = 21

8681,778*37

1⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

−= 13,95

Przewidywana wartość sprzedaży w tonach w kwietniu 2009 obliczona dla wag 0,15;

0,25; 0,6 wynosi 148,96 tony. Prognoza jest obarczona błędem 13,95 tony. Tabela 3.15 Konstrukcja prognozy średniej ruchomej ważonej dla wag 0,1; 0,2; 0,7 na marzec 2009

t

Sprzedaż w marcu

(w t) yt

Prognoza (w t) Średnia ważona 3-elementowa

(wagi: 0,1; 0,2; 0,7) yt

*

Bezwzględny błąd

prognozy yt - yt

*

(yt - yt*)2

2002 88,3 - - - 2003 78,4 - - - 2004 90,8 - - -

2005 92,3 88,3*0,1+ 78,4*0,2+ 90,8*0,7=88,07 4,23 17,8929

2006 96,9 78,4*0,1+ 90,8*0,2+ 92,3*0,7=90,61 6,29 39,5641

2007 127,5 90,8*0,1+ 92,3*0,2+ 96,9*0,7=95,37 32,13 1032,337

2008 128 92,3*0,1+ 96,9*0,2+127,5*0,7=117,86 10,14 102,8196

96,9*0,1+ 127,5*0,2+ 128*0,7=124,79 - -

∑ 1192,614 Źródło: Opracowanie własne

s* = 21

614,1192*37

1⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

−= 17,26

Przewidywana wartość sprzedaży w tonach w marcu 2009 obliczona dla wag 0,1; 0,2;

0,7 wynosi 124,79 tony. Prognoza jest obarczona błędem 17,26 tony. Tabela3.16 Konstrukcja prognozy średniej ruchomej ważonej dla wag 0,1; 0,2; 0,7 na kwiecień 2009

t

Sprzedaż w

kwietniu (w t)

yt

Prognoza (w t) Średnia ważona 3-elementowa

(wagi: 0,1; 0,2; 0,7) yt

*

Bezwzględny błąd

prognozy yt - yt

*

(yt - yt*)2

2002 109,6 - - - 2003 116,6 - - - 2004 135,3 - - -

2005 141,7 109,6*0,1+ 116,6*0,2+ 135,3*0,7=128,99 12,71 161,5441

2006 126,5 11,6,6*0,1+ 135,3*0,2+141,7*0,7=137,91 -11,41 130,1881

107

2007 149,6 135,3*0,1+ 141,7*0,2+ 126,5*0,7=130,42 19,18 367,8724

2008 154,3 141,7*0,1+ 126,5*0,2+ 149,6*0,7=144,19 10,11 102,2121

126,5*0,1+ 149,6*0,2+ 154,3*0,7=150,58 - -

∑ 761,8167

Źródło: Opracowanie własne

s* = 21

8167,761*37

1⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

−= 13,8

Przewidywana wartość sprzedaży w tonach w kwietniu 2009 obliczona dla wag 0,1; 0,2; 0,7 wynosi 150,58 tony. Prognoza jest obarczona błędem 13,8 tony. Tabela 3.17 Podsumowanie prognozowania zapotrzebowania metodą średniej ruchomej ważonej

Marzec Kwiecień

Wagi Błąd ex post Wartość prognozowana Błąd ex post Wartość

prognozowana0,2; 0,3; 0,5 19,21 121,63 14,3 147,33

0,15; 0,25; 0,6 18,18 123,21 13,95 148,96 0,1; 0,2; 0,7 17,26 124,79 13,8 150,58

Źródło: Opracowanie własne

Z wykonanych obliczeń wynika, że zarówno dla marca jak i dla kwietnia prognoza z wagami 0,1; 0,2; 0,7 jest obarczona najmniejszym średnim błędem kwadratowym ex post. Wagi te wskazują, że okres poprzedzający wartość prognozowaną ma znacznie większą wagę niż okresy poprzednie. Średni błąd kwadratowy ex post dla marca wynosi 17,26 a dla kwietnia 13,8 ton. W związku z tym najbardziej prawdopodobne zapotrzebowanie w marcu 2009 roku na mieszanki paszowe będzie wynosiło124,79 ton. Natomiast w kwietniu 2009 roku należy spodziewać się zapotrzebowania na poziomie 150,58 ton. Wykres poniżej przedstawia przebieg trendu dla produkcji mieszanek paszowych w miesiącach marzec i kwiecień uwzględniając wartość prognozowaną.

108

0

30

60

90

120

150

180

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

lata

wie

lkość

prod

ukcj

i w to

nach

marzec

kwiecień

Rys. 2.11 Prognozowana wielkość produkcji na marzec i kwiecień 2009

Źródło: Opracowanie własne

W obu przypadkach trend wykazuje cechy trendu rosnącego z małymi odchyleniami w 2003 roku dla marca i 2006 dla kwietnia. Odchylenia te mogły być spowodowane dłuższą zimą i późno zaczętym się sezonem, co spowodowało przesunięcie się zapotrzebowania na kolejne miesiące. Analizując wielkość sprzedaży w roku 2003 (rys. 3.10) należy uznać to wytłumaczenie za bardzo prawdopodobne. Dane ze sprzedaży w roku 2003 wskazują na dość dużą sprzedaż mieszanek w maju w porównaniu z latami ubiegłymi. Z tego wynika, że sezon sprzedaży mieszanek zaczął się w tym roku później. Odwrotna sytuacja miała miejsce w roku 2006, kiedy to odnotowano dość duże zapotrzebowanie na mieszanki paszowe już w lutym. Świadczy to o krótkiej i łagodnej zimie i wcześniej zaczętym sezonie w rolnictwie. Stąd mogły wystąpić pewne wahania w analizowanym trendzie, co dla tej branży jest cechą charakterystyczną.

Prognozy te są bardzo prawdopodobne do spełnienia, gdyż ostatnie lata wskazują na coraz większe zapotrzebowanie zgłaszane przez rynek na mieszanki paszowe. Z roku na rok zapotrzebowanie na ten rodzaj wyrobu rośnie i należy spodziewać się, że prognozowana ilość zostanie sprzedana. Dodatkowo trzeba zaznaczyć, że metoda średniej ruchomej ważonej szacuje wartość zapotrzebowania z zachowaniem dość dużego poziomu ostrożności, otrzymane wartości nie są wygórowane i mogą zostać uznane za podstawę planowania zaopatrzenia i produkcji.

Należy podkreślić również, że na wzrost zainteresowania klientów wyrobami firmy X wpływa także ciągłe doskonalenie przez nią swoich produktów. W laboratorium zakładowym firma bada i komponuje takie mieszanki paszowe, aby w jak największym stopniu zadowolić swoich klientów i spełnić ich oczekiwania. Przedsiębiorstwo X przykłada dużą wagę do zaspokojenia potrzeb klientów, spełniania ich oczekiwań co do produktów firmy, gwarantuje fachową obsługę, jak również wysoką jakość oferowanych mieszanek i atrakcyjną cenę. Wszystkie te czynniki wpływają na wysoką pozycje firmy wśród konkurentów i sprawiają, iż produkty firmy są wybierane znacznie częściej niż wyroby oferowane przez inne przedsiębiorstwa z branży. Pytania i zadania do samodzielnego rozwiązania 1.Jakie czynniki wpływają na poziom obsługi klienta, jaki jest zapewniany w badanym przedsiębiorstwie? Jakie działania z zakresu logistyki powinno przyjąć aby podnieść poziom obsługi? 2.Na podstawie zbudowanych prognoz oszacuj jaka przestrzeń magazynowa jest niezbędna w przedsiębiorstwie? Czy posiadane magazyny wystarczą do zrealizowania sprzedaży?

109

3. Dokonaj uszeregowania wyrobów w analizie ABC uwzględniając dane zawarte w tabeli 3.9, uzupełnij ją. 4. Jakie czynniki mogłyby wpłynąć na wykorzystanie outsourcingu w zakresie zarządzania magazynem i zapasami w badanej firmie? Czy byłoby to twoim zdaniem efektywne?

110

3.5 Przykład producenta piwa Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

Browar jest znanym krajowym producentem piwa. Początki istnienia browaru datowane są na rok 1856, zatem ma on prawie 150-letnie doświadczenie w warzeniu piwa.

Przedsiębiorstwo przez wiele lat (od początku II Wojny Światowej) pracowało w atmosferze walki o klienta i intensywnej konkurencji. Te doświadczenia pomogły firnie odnaleźć się w warunkach zupełnie nowych dla wielu innych firm. Pod koniec 1991 firma została przekształcona w jednoosobową spółkę skarbu państwa, a rok później sprywatyzowana: w ofercie publicznej znalazło się ponad 1.5 ml akcji. Systematycznie rosła sprzedaż i udział przedsiębiorstwa na piwnym rynku z 6.7 % w 2003 do 8.8 % w 2006.

Rok później browar pozyskał inwestora strategicznego: holenderską firmę – znanego międzynarodowego producenta piwa. Dzięki niemu mógł poczynić inwestycje, które spowodowały, ze stał się on jednym z najnowocześniejszych browarów w Europie. Obecnie zatrudnia on 686 osoby (stan z 2007), a w tym samym roku sprzedał 1717600 hl piwa. Tradycyjnie wysoka jakość piwa spowodowała, ze jest ono jednym z najchętniej kupowanych piw w Polsce. Produkty przedsiębiorstwa są znane i cenione nie tylko na rynku krajowym ale i zagranicznym. Browar jest także sponsorem wielu imprez sportowych, kulturalnych oraz muzycznych.

Zakres działalności przedsiębiorstwa Badany podmiot jest producentem wielu cenionych i uznanych marek piwa. Jego produkty są znane i cenione nie tylko na rynku krajowym ale i zagranicznym. Browar jest także sponsorem wielu imprez sportowych, kulturalnych oraz muzycznych. Oceniając pozycję rynkową browaru można stwierdzić, iż jest ona wysoka. Świadczyć o tym może 13,6 % udział w rynku w ubiegłym roku. Za ten sam okres browar wyprodukował 2,6 ml hl piwa. W tej chwili podmiot przygotowuje się do połączenia z dotychczasowym konkurentem. Po połączeniu nowopowstały podmiot powinien osiągnąć około 40% udział w rynku. Przypuszcza się, że po konsolidacji roczna produkcja nowego browaru będzie wynosić ok. 7 ml hl piwa. Daje mu to wiodącą pozycję pośród wszystkich browarów, a tym samym zwiększa szansę na sukces. Pozycja ta wydaje się być niezachwiana, gdyż żaden z istniejących browarów nie osiągnie tak wysokich wyników, a informacji o powstaniu (połączeniu się ) innych browarów nie ma.

Najważniejsze osiągnięcia Browar ma wdrożony system HACCP co wpływa na wzrost zaufania wśród klientów. Jest on również zdobywcą wielu prestiżowych nagród, w tym: głównej nagrody na Monde Selection w Brukseli a także złotego medalu Australian International Beer Awards.

Misja Wizja Browaru brzmi: stać się liderem polskiej branży piwnej, pod względem udziału

rynkowego (ilościowego i wartościowego), zyskowności i reputacji. Misja firmy: 1) Prześcignąć konkurentów

Podnosząc kwalifikacje i wyróżniając się w zakresie: • przewidywania potrzeb klientów

111

• wzmacniania pozycji głównych i międzynarodowych marek • penetracji kanałów sprzedaży • trade marketingu • wykorzystaniu możliwości cenowych

2) Osiągnąć doskonałość w działaniu

Osiągnąć doskonałość i wysoką efektywność w zakresie: • jakości produktu • obsługi klienta • działań w punktach sprzedaży • rentowności • efektywności zakupów • efektywnego gospodarowania kapitałem

3) Budować reputację oraz pozycję firmy

Zdobywając uznanie jako: • uczciwy i rzetelny dostawca • postępowy pracodawca • twórca banku talentów • firma przygotowana do funkcjonowania na rynku UE • odpowiedzialna społecznie • wywierająca pozytywny wpływ na otoczenie

Ogólna charakterystyka branży Dostawcy

Głównymi dostawcami dla sektora piwowarskiego są producenci chmielu oraz producenci opakowań szklanych i metalowych. Browar korzysta także z usług zakładów poligraficznych.

Browar pozyskuje chmiel z dwóch źródeł. Pierwszym z nich jest import chmielu z zagranicy. Ponad połowa wykorzystywanego w produkcji chmielu pochodzi z importu. Dostawcami są firmy branży rolno-spożywczej głównie z Czech i Węgier. Przedsiębiorstwo zawiera z nimi umowy z dużym wyprzedzeniem na dostawę chmielu, zabezpieczając się tym samym przed ewentualnym skokiem cen sprowadzanego surowca.

Drugą grupą dostawców chmielu są krajowi producenci. Niskie cło oraz niskie ceny sprawiają, iż browarowi bardziej opłaca się go importować, niż kupować na rodzimym rynku. Tylko chmiel o najlepszych parametrach jest skupowany w kraju. Uwarunkowania te sprawiają, iż browar nie odczuwa zagrożenia ze strony dostawców, (przynajmniej krajowych), gdyż nie mają oni możliwości wywierania zbyt dużego wpływu na browar. Sytuacja ta jednakże może się zmienić, gdyż browar został zobowiązany przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta do pokrycia w co najmniej 25% swoich potrzeb chmielem wyprodukowanym na rynku Polskim. W kolejnych latach wskaźnik ten ma wzrosnąć do 50%. Na rynku opakowań szklanych, wśród hut szkła panuje duża konkurencja. Browar stara się wybierać tych dostawców, którzy mają najlepszą ofertę, a więc produkt o odpowiednich parametrach, niskiej cenie i dobrej jakości. Oferta większości producentów spełnia wymagania stawiane przez browar, tak więc może on sobie pozwolić na dużą swobodę w wyborze oferty.

112

Podobna sytuacja panuje na rynku poligraficznym, z usług którego browar również korzysta. Panuje tam duża konkurencja więc wybierane są oferty najbardziej atrakcyjne, zwłaszcza cenowo. Podmiot korzysta głównie z usług większych zakładów. Nabywcy Produkty browaru są marką znaną w całym kraju. Znajomość tej marki deklaruje 44% badanych osób, a 13% piwoszy deklaruje „wierność” tej marce. Dane te świadczą, iż marka ta jest obok EB Specjal Pils najbardziej znaną w kraju.

Browar swe produkty rozprowadza poprzez sieć własnych dystrybutorów. Następnie towar trafia do rąk konsumentów. Firma pragnie sprostać wysokim wymaganiom konsumentów. Dba o jakość swojego wyrobu, o to aby parametry poszczególnych marek piwa były ciągle zachowane. Dba również o to, aby ich produkt był odpowiednio podany konsumentowi. Dlatego też wyposaża swoje puby i lokale sprzedające ich markę w specjalne komplety do rozlewu piwa, szklanki oraz podstawki z logo browaru. Takie działania wynikają z przekonania, iż nie tylko ważny jest sam produkt, ale także sposób jego opakowania, podania, ważne są również różnego rodzaju konkursy i promocje organizowane przez browar. Dzięki temu można pozyskać nowych klientów, a nie jest to rzeczą łatwą, ponieważ na rynku piwowarskim panuje obecnie duża konkurencja i toczy się walka o klienta. Przedsiębiorstwo nie należy do marek tanich, jednakże nabywcy tej marki zdążyli się przekonać, iż w tym przypadku cena idzie w parze z jakością.

Podsumowując, nabywcy wywierają dość duży nacisk i od nich właśnie zależy w dużej mierze funkcjonowanie firmy. Konkurencja W sektorze piwowarskim mamy do czynienia z bardzo dużym nasileniem konkurencji. Do pewnego czasu piwo w Polsce było produktem lokalnym. O tym, że w kraju działa kilkadziesiąt browarów można się było dowiedzieć wyłącznie podróżując po różnych regionach. Tylko dwie marki: Żywiec i Okocim sprzedawały swoje wyroby w całym kraju. Polska podzielona była na tradycyjne, lokalne rynki zbytu. Wolna konkurencja nie istniała. Jednakże na początku lat dziewięćdziesiątych sytuacja ta uległa zmianie. Wywołana „wojna piwna” zakończyła się niekwestionowanym zwycięstwem klientów. Dziś w każdym sklepie mamy do wyboru kilkadziesiąt gatunków tego napoju.

Obecnie browary zmieniły sposób promocji marki. W walce o klienta rozwijają sieć swoich firmowych lokali, rozszerzają swój asortyment, budują własne sieci dystrybucji, powołują działy marketingu. Nasilająca się konkurencja spowodowała, iż browary zaczęły dopuszczać inwestorów strategicznych. Browar ma już ugruntowaną pozycję na rynku piwowarskim. Obok niego funkcjonuje również kilka porównywalnych pod względem wielkości browarów, które stanowią dla niego dość poważną konkurencję. Oprócz tego na rynku istnieją mniejsze, lokalne browary, które nie stanowią jednak tak poważnej konkurencji dla tego browaru. Oprócz konkurencji krajowej dużym zagrożeniem jest ekspansja browarów zagranicznych. Oferują one marki od lat znane na naszym rynku. Dotyczy to głównie wyrobów z Czech i Niemiec. Browary krajowe obawiają się obniżki lub zniesienia ceł na piwo sprowadzane z zagranicy. Spowodowałoby to znaczny napływ konkurencyjnego piwa zagranicznego na polski rynek, co zwiększyłoby i tak już dużą konkurencję. Odpowiedzią na taki stan rzeczy jest konsolidacja browarów krajowych. Przykładem takiej konsolidacji jest fuzja jaka zamierza zrealizować analizowany browar. Dzięki niej powstanie największy browar w kraju, który będzie mógł bardzo skutecznie konkurować z rywalami krajowymi i zagranicznymi. Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Przemysł piwowarski jest dość specyficzną gałęzią produkcji. Jego specyfika przejawia się w tym, że dość rzadko pojawiają się nowe produkty. Piwo w kilku gatunkach

113

produkują praktycznie wszystkie browary od kilku czy kilkunastu lat. Co jakiś czas pojawiają się oczywiście nowe gatunki piwa, jednakże nie ma to jakiegoś znaczącego wpływu na konsumpcję pozostałych gatunków.

Ostatnio na rynku zaistniały różnego rodzaju piwa bezalkoholowe. Stało się tak za sprawą zakazu reklamy piwa w mediach. Browary chcąc ominąć ten zakaz wprowadziły właśnie reklamę piwa bezalkoholowego. Jednakże udział tego rodzaju piwa w ogólnej produkcji browarów stanowi zaledwie 1-2%. Niektóre browary produkują go więcej, jednak nie wpływa to na zwiększenie ich klienteli. Trudno mówić o substytutach które mogłyby zastąpić piwo. Oczywiście są obecne na rynku różnego rodzaju „wynalazki”, jednak nie wpływa to na spadek konsumpcji tego trunku. Stosowana dotychczas strategia Zwiększenie udziału w rynku poprzez wzrost produkcji

Strategię zwiększenia udziału w rynku Browar wdrażał dzięki zastosowaniu najnowszych technologii produkcji i nowych wydajniejszych linii produkcyjnych.

Poszerzenie rynków zbytu na kraje europejskie Strategię tę Browar realizował poprzez rozbudowanie sieci dystrybutorów swych produktów, poprzez dostosowanie piwa do gustów i przyzwyczajeń klientów całej Europy, tworzenie nowych gatunków piwa, tak aby zadowolić jak największą liczbę konsumentów. Ten element jego działalności jest bardzo istotny w najbliższym czasie, gdyż ze względu na globalizację gospodarki podmiot musi zaistnieć na rynkach szerszych niż tylko krajowe, jeśli chce być konkurencyjny.

Utrzymanie dotychczasowych klientów i pozyskanie klientów nowych Browary Żywiec mają już określoną pozycję na rynku. Jego produkt są znane, posiadają one swoich wiernych klientów. Aby ich utrzymać przeprowadzane były okresowe (co 6 miesięcy) badania i ankiety wśród konsumentów. Identyfikacja i diagnoza problemów przedsiębiorstwa

Ostatnio daje się zaobserwować dość duże zmiany zachodzące na rynku piwowarskim w Polsce. Są one reakcją na obniżkę lub ewentualne zawieszenie ceł na piwo importowane z państw CEFTA. Proces ten powoduje konieczność konsolidacji w branży, czyli łączenia się kilku browarów w jeden większy. Browary te w ten sposób chcą również zabezpieczyć się przed konkurencją innych browarów krajowych. Największą tego typu fuzją jest połączenie badanego browaru z grupą, która jest właścicielem wielu znanych marek w naszym kraju. Połączona grupa łącznie będzie miała ok. 39 proc. udziału w rynku piwowarskim. Składa się na niego 13,6 %udziału badanego browaru oraz pozostałych, decydujących się na fuzję podmiotów. Pytania i zadania do samodzielnego rozwiązania: 1. Na podstawie przedstawionych informacji, przy uwzględnieniu występujących uwarunkowań rynkowych przeprowadź analizę SWOT badanego podmiotu. Uwzględnij w niej elementy logistyczne. 2. Zbadaj otoczenie konkurencyjne za pomocą analizy pięciu sił Portera, wskaż, które z elementów są szczególnie istotne dla strategii funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku. 3. Dokonaj ogólnej oceny obecnie wykorzystywanej strategii logistycznej, zwłaszcza w odniesieniu do wyboru dostawców oraz budowy sieci dystrybucji. 4. Zanalizuj i wskaż najważniejsze twoim zdaniem elementy strategii logistycznej, które ulegną zmianie po konsolidacji z innymi podmiotami, w jaki sposób wpłyną one na przyjętą strategię globalną?

114

3.6.Przykład przedsiębiorstwa z branży metalowej – firmy Zet

Analiza podsystemu zaopatrzenia przedsiębiorstwa branży metalowej „Zet” Przedsiębiorstwo „Zet” to zakład produkcyjny, który rozpoczął działalność na początku lat osiemdziesiątych, obecnie zatrudnia około 110 pracowników. Produkuje przede wszystkim: łańcuchy Galla, łańcuchy techniczne i gospodarcze, blachy perforowane, śruby, nakrętki, nity, stropnice stalowe, stojaki cierne. Zaopatrzenie w przedsiębiorstwie „Zet” koordynowane jest w dziale Zaopatrzenia, który spełnia następujące zadania:

• Zapewnia dostawy materiałów do produkcji o wymaganych parametrach jakości w ilościach i terminach określonych w zapotrzebowaniach,

• Nadzoruje składowanie i magazynowanie zakupionych materiałów w magazynie, • Zapewnia dostarczenie odzieży roboczej, ochronnej, obuwia, środków czystości i

materiałów biurowych, • Prowadzi dokumentację przyjęcia i wydania dostarczonych materiałów z magazynu.

Jednym z elementów zaopatrzenia jest ocena dostawców materiałów i narzędzi produkcyjnych. Proces ten przebiega w następujących etapach: Zaopatrzeniowcy zobowiązani są do ciągłego śledzenia rynku dostawców i kierowania sugestii do Sekcji Kwalifikacji Materiałów i Dostawców. Wyniki tych działań gromadzone są w Kartotece Potencjalnych Dostawców. Kiedy w Bazie Dostawców jest tylko jeden dostawca lub jakiś dostawca spada do kategorii C zaopatrzeniowcy muszą w ciągu dwóch miesięcy przedstawić propozycję nowych dostawców do Sekcji Kwalifikacji Dostawców w dziale Rozwoju Produktu i Marketingu. Przy realizacji bieżących dostaw zaopatrzeniowiec wybiera dostawców z Bazy Zatwierdzonych Dostawców. Kiedy w Bazie występuje więcej niż jeden dostawca dla zamawianego materiału, i nie ma wymagania dostawy od określonego dostawcy, zaopatrzeniowiec/mistrz ds. gospodarki narzędziowej występuje z zapytaniem ofertowym do wszystkich dostawców. Wybiera ofertę najkorzystniejszą handlowo pod względem: - terminu dostawy, - ceny materiału, - warunków płatności, - warunków dostawy. Zamówienie lokuje, nadzoruje i rozlicza zgodnie z procedurą. Zaopatrzeniowiec/ mistrz ds. gospodarki narzędziowej prowadzi bieżącą ocenę dostawców w zakresie zgodności dostawy z wymaganiami zamówienia/ umowy. Wyniki oceny dostawy wpisuje w „Karcie Oceny Dostawcy", którą posiada każdy zatwierdzony dostawca. Zaopatrzeniowiec/ mistrz ds. gospodarki narzędziowej wg określonych kryteriów przydziela dostawcy punkty karne za niezgodności w dostawie na podstawie:

• Raportów Niezgodności MDR otrzymywanych od magazyniera w zakresie niezgodności ilościowej dostawy,

• Raportów Niezgodności MDR otrzymywanych od kontrolera dostaw w zakresie niezgodności jakości technicznej, dostarczonych dokumentów dostawy, terminowość dostawy ocenia na podstawie uzgodnionego z dostawcą terminu, przy uwzględnieniu potrzeb firmy „Zet” i wpisanego do zamówienia/umowy, w przypadku dostawców zagranicznych o terminowości decyduje:

a) data gotowości towaru do odbioru - gdy odbiór przygotowuje firma „Zet”, b) data dostarczenia towaru do przedsiębiorstwa - w pozostałych przypadkach. - Gdy materiał, lub narzędzie zostało odrzucone na etapie produkcji, tzn. wpłynął Raport Niezgodności MDR, wtedy:

115

a) wykreśla dostawę, której dotyczy Raport, w Karcie, b) ocenia ponownie dostawę Zaopatrzeniowiec/mistrz ds. gospodarki narzędziowej po dokonaniu oceny dostawy sumuje punkty karne i wpisuje ocenę bieżącą. Następnie zaopatrzeniowiec/mistrz ds. gospodarki narzędziowej liczy ocenę średnią 5 ostatnich dostaw poprzez zsumowanie pięciu ostatnich ocen bieżących i dzieli ją przez 5. W oparciu o uzyskany wynik przydziela dostawcy kategorię. Jeżeli w ciągu roku zakupiono mniej niż 5 dostaw to kategorię przyznaje się w oparciu o najgorszą ocenę dostawy. Zaopatrzeniowiec/ mistrz ds. gospodarki narzędziowej na podstawie oceny średniej wystawia dostawcy kategorię, co przedstawia tab. 3.18 Tabela 3.18 Kategorie dostawców w przedsiębiorstwie „Zeta”

Kategoria dostawców: 0 - 6 pkt. kategoria A 7 - 16 pkt. kategoria B 17 - 27 pkt kategoria C 28 pkt. i więcej kategoria D

Proces ZAKUPY przebiega wg ustalonych procedur dla każdego z podsystemów wymienionych poprzednio tj. zakupy wyrobów, zakupy usług, ocena i dobór dostawców, weryfikacja zakupionego materiału, wyrobu, usługi, reklamacje, zabezpieczenie wyrobu, magazyn. Podproces „zakupy wyrobów" przebiega w następujący sposób: Właściciel podprocesu Wejście podprocesu Wyjście podprocesu

- Główny Specjalista ds. Gospodarki Materiałowej - Specjalista ds. Zakupów

- Bilans potrzeb materiałów i wyrobów do produkcji - Zapotrzebowania od brygadzistów - Informacje od Kierownika Magazynów

- Dostarczone i sprawdzone materiały i wyroby

Podproces „Zakupy wyrobów" reguluje postępowanie w zakresie zamówienia na zakup materiałów i wyrobów, a w szczególności materiałów i wyrobów umieszczonych w załączniku nr1 - „Wykaz istotnych materiałów i wyrobów związanych z wyrobem gotowym". Wykaz ten opracowuje, a następnie w odstępach rocznych aktualizuje - Główny Specjalista ds. Gospodarki Materiałowej. Potrzeby w zakresie zakupu materiałów i wyrobów do produkcji umieszczonych w załączniku nr 1 „Wykazie istotnych materiałów i wyrobów związanych z wyrobem gotowym", wystawia Główny Specjalista ds. Gospodarki Materiałowej i przekazuje Specjaliście ds. Zakupów. Wobec wszystkich zapotrzebowań zakupu, Specjalista ds. Zakupu postępuje podobnie tj. poprzez zapytanie ofertowe ustala cenę maksymalną i minimalną przedmiotu zakupu. Ustalone ceny zapisuje na zapotrzebowaniu i przedstawia właścicielowi do akceptacji - zatwierdzenia ostatecznej ceny. Zatwierdzone przez Właściciela „Zapotrzebowania na zakup" są postawą do wystawienia zamówienia, jego zarejestrowania i przekazania dostawcy. Podproces „zakupy usług" przebiega w następujący sposób:

116

Właściciel podprocesu Wejście podprocesu Wyjście podprocesu

- Specjalista ds. Zakupów - Specjalista ds. Zapewnienia

Jakości - Specjalista ds. Transportu - Specjalista ds. Kadr i Płac

- Kierownik Produkcji

- Potrzeby w zakresie szkoleńwewnętrznych i zewnętrznych- Potrzeby w zakresie kontroli

i badań - Potrzeby w zakresie

sprawdzania lub legalizacji wyposażenia do kontroli i

badań, - Zapotrzebowanie na zakup

usługi produkcyjnej

- Zrealizowana usługa - Wyrób dostarczony do

klienta - Wyrób przebadany i zgodny

z wymaganiami - Kwalifikowana i świadoma

załoga

Zakupy usług realizowane są u pozytywnie ocenionych i kwalifikowanych dostawców usług, którzy zostali umieszczeni w załączniku nr 6 „Lista kwalifikowanych dostawców". Zamówienia na wykonanie usługi składa się na jednym z formularzy będącym załącznikiem nr 6 lub na formularzu otrzymanym od dostawcy usługi. Postępowanie z „zapotrzebowaniem na zakup usług" - załącznik nr 3 i nr 4 - dotyczący zakupu usług, realizowane jest w identyczny sposób jak z zakupem wyrobów i materiałów produkcyjnych. Podproces „Ocena i dobór dostawców" przebiega w następujący sposób: Właściciel podprocesu Wejście podprocesu Wyjście podprocesu

- Główny Specjalista ds. Gospodarki Materiałowej - Specjalista ds. Zakupów - Specjalista ds. Zapewnienia Jakości - Specjalista ds. Transportu - Specjalista ds. Kadr i Płac - Kierownik Produkcji

- Kryteria oceny, - Wymagania

- Lista kwalifikowanych dostawców

Zamówienia na zakup materiałów, wyrobów i usług składane są u dostawców, którzy zostali pozytywnie ocenieni i wpisani na „Listę kwalifikowanych dostawców" - załącznik nr 6, a zostali wyłonieni w konkursie ofert i/ lub wskazani przez klienta (pomocna w tym zakresie jest ankieta przedstawiona w załączniku nr 5). Każda osoba odpowiedzialna za zakupy dokonuje oceny swoich dotychczasowych dostawców w zakresie ich zdolności spełniania określonych wymagań jakościowych i terminów dostaw, na podstawie: własnego doświadczenia, opinii współpracowników oraz poprzez odpowiedzi na pytania zawarte na formularzu „Kryteria oceny dostawcy" – załącznik nr 2 . Podproces „Weryfikacja zakupionego materiału, wyrobu i usługi” przebiega w następujący sposób:

117

Właściciel podprocesu Wejście podprocesu Wyjście podprocesu

- Główny Specjalista ds. Gospodarki Materiałowej - Specjalista ds. Zakupów - Specjalista ds. Zapewnienia Jakości - Specjalista ds. Transportu - Specjalista ds. Kadr i Płac - Kierownik Produkcji

- Ustalone metody weryfikacji i oceny oraz kontroli i badania, - Opracowane kryteria kwalifikacyjne

- Zakupiony: materiał, wyrób lub usługa - zwolnione do produkcji,

Weryfikacja zakupionego materiału, wyrobu lub usługi produkcyjnej prowadzona jest zgodnie z wymogami osobnej procedury „Monitorowanie i badanie wyrobu". Podstawą weryfikacji zakupów są wymagania określone w zamówieniu oraz kryteria odbioru jakościowego opracowane przez Specjalistę ds. Zapewnienia Jakości. Metody weryfikacji materiałów i wyrobów określa Specjalista ds. Zapewnienia Jakości, natomiast metody i kryteria weryfikacji zakupionych usług ustala osoba odpowiedzialna za zamówienie przedmiotowych usług. Z przeprowadzonej weryfikacji sporządza się zapisy wraz z datą na dowodzie dostawy lub kopii faktury. Odbiór jakościowy usługi produkcyjnej przeprowadza Kontroler Jakości brygady dokonującej zamówienia. Pytania i zadania do samodzielnego rozwiązania: 1. Na podstawie danych przedstawionych przez prowadzącego zajęcia dokonaj wyboru dostawcy materiałów i wyrobów oraz usług, uwzględniając również informacje zawarte w przedstawionym przypadku, a także w załącznikach do niego.

118

Załącznik nr 1 WYKAZ ISTOTNYCH MATERIAŁÓW I WYROBÓW ZWIĄZANYCH Z WYROBEM GOTOWYM Lp. Nazwa materiału,

wyrobu, typ, symbol itp. Wymagania jakościowe, kryteria odbioru, warunki techniczne odbioru

Normy związane, Nr rysunku, Nr katalogowy

Uwagi, data wpisu

Aktualizacja wykazu Strona:………….. 1......................... 2.......................... 3......................... 4.................. data / podpis data / podpis data / podpis data / podpis

119

Załącznik nr 2 KRYTERIAOCENY DOSTAWCY MATERIAŁÓW I WYROBÓW Nazwa dostawcy:............................................................................. Przedmiot dostawy / zakupu:………………………………………………………… …………………………………………………………………………………….. Lp. Kryteria oceny Ocena 1

w skali 0 - 5 Ocena 2 Ocena 3

I System Zapewnienia Jakości serii ISO 9000 max : 10 pkt 1. Etap wdrażania systemu zapewnienia jakości 2. Znaczenie jakości dla polityki firmy II Poziom jakości produktu max : 15 pkt

1. Jakość wyrobu 2. Stabilność osiągniętej jakości dostaw 3. Podejmowane działania dla poprawy jakości III Negocjacje handlowe max : 15 pkt

1. Sprawność negocjacyjno - ofertowa 2. Elastyczność w negocjacjach 3. Sposób rozpatrywania reklamacji IV Polityka cenowa max: 15 pkt

1. Poziom cen w stosunku do konkurencji 2. Elastyczność w negocjacjach cen - upusty 3 Termin płatności przelewowej V Realizacja zamówień max : 15 pkt

1 Czas realizacji zamówień oraz zgodność dostaw

2 Dostępny asortyment 3 Oznakowanie oraz sortowanie wyrobów VI Dostępność towaru max : 10 pkt

1 Odległość 2 Proponowany transport SUMA Klasyfikacja w zależności od ilości uzyskanych punktów: I Poddostawcy strategiczni 60 - 80 pkt II Poddostawcy warunkowi 40 - 59 pkt III Poddostawcy niezgodni Poniżej - 40 pkt Podpis oceniającego Data oceny 1:................................ ............................... Data oceny 2:............................... ............................... Data oceny 3:............................... ……….........................

120

Załącznik nr 3 KRYTERIAOCENY DOSTAWCY USŁUG PRODUKCYJNYCH ORAZ INNYCH Nazwa dostawcy:......................................................................... Zakres oferowanych usług:………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Lp. Kryteria oceny Punktacja Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3

1. Zakres oferowanych usług 1 -15

2. Dyspozycyjność - szybkość realizacji 1 -15

3. Wielkość dysponowanej mocy produkcyjnej.

1 -10

4. Posiadane środki na zakup materiałów do produkcji (realizowanej usługi)

1 -15

5. Elastyczność w negocjacjach 1-10

6. Negocjacje cenowe - upusty 1 -15

7 Posiadany system jakości 1-10

8. Stabilny poziom jakości - powtarzalność 1-15

9. Laboratorium badań nieniszczących 1-10

10. Poziom kwalifikacji pracowników 1-10

11. Rozpatrywanie reklamacji - szybkość 1-15

12. Odległość 1-10

13. Dysponowany transport 1-10

Suma:

Klasyfikacja w zależności od uzyskanych punktów: I - Dostawcy strategiczni 120 -160 pkt ll - Dostawcy warunkowi 80-119 pkt III - Dostawcy niezgodni poniżej 80 pkt Data oceny 1:…………………………………. Podpis oceniającego:…………………………………………………… Data oceny 2:…………………………………. Podpis oceniającego:……………………………………………….. Data oceny 3:…………………………………… Podpis oceniającego:……………………………………………..

121

Załącznik nr 4 KRYTERIA OCENY DOSTAWCY USŁUG TRANSPORTOWYCH Nazwa dostawcy:................................................................................. Rodzaj środków transportu:................................................................. Adres/ kontakt telefoniczny.................................................................. Lp. Kryteria oceny Punktacja Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3

1. Asortyment dysponowanych pojazdów

1 -10

2. Dyspozycyjność - szybkość reakcji na zlecenie

1 - 10

3. Stan techniczny środków transportowych

1 - 10

4. Punktualność dyspozycji 1 -10

5. Punktualność dostawy 1 -10

6. Czystość pojazdów, wygląd kierow- ców, wizualizacja pojazdów

1 - 10

7. Poziom cen w stosunku 1 - 10 8. do konkurencji, warunki płatności

Elastyczność w negocjacjach 1 - 10

Suma:

Klasyfikacja w zależności od uzyskanych punktów: I - dostawcy strategiczni 65 -80 pkt II - dostawcy warunkowi 50-64 pkt III - dostawcy niezgodni poniżej 50 pkt Data oceny 1: ........................ Podpis oceniającego:……………………………………….. Data oceny 2: ....................... Podpis oceniającego:……………………………………… Data oceny 2: ...................... Podpis oceniającego:…………………………………………

122

Załącznik nr 5 ANKIETA KWALIFIKACYJNA DOSTAWCY I. INFORMACJE PODSTAWOWE: 1. Nazwa Firmy................................ 2. Adres........................................... 3. Telefon / Fax................................ 4. Oferowane wyroby / usługi: ............................. ………………………………………………………. …………………………………………………………… II ORGANIZACJA I SYSTEM JAKOŚCI. tak nie Komentarz, uwagi

1. Czy macie organizację: a) Zarządzania Jakością ( wg normy)? b) Kontroli Jakości ?

□ □

□ □

Nazwa jednostki certyfikującej:

2. Czy funkcje Zarządzania lub Kontroli Jakości są organizacyjnie niezależne od produkcji ?

□ □

3. Czy wyrażacie zgodę na przegląd Waszego systemu jakości przez naszych audytorów ?

□ □

4. Czy posiadacie dopuszczenia i certyfikaty jakościowe krajowych i międzynarodowych towarzystw klasyfikacyjnych ? Jeżeli tak, to jakie ?

□ □

Dodatkowe uwagi dotyczące Waszego systemu jakości:................................................................... ........................................................................................................................................ Data, imię i nazwisko, telefon osoby wypełniającej ankietę: …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………….Podpis:………………………… strona: 2/2

123

III. INFORMACJE DODATKOWE.

1. Prosimy o podanie zakresu produkcji i możliwości produkcyjne: …………………………………………………………………

Warunki dostawy:......................................................................................... 2. Prosimy o krótką charakterystykę możliwości techniczno-technologicznych………………. ……………………………………………………………………………….. 3. Czy posiadacie laboratorium kontrolno - badawcze (jeżeli tak, to prosimy podać jego wyposażenie sprzętowe oraz kwalifikacje personelu) ?............... ……………………………………………………………….. 4. Jaką stosujecie politykę cenową wobec stałych klientów (terminy płatności) ?................................ …………………………………………… 5. Jaką stosujecie politykę gwarancyjną i pogwarancyjną (serwis) - sposób załatwiania reklamacji ?................................... ………………………………………………………… 6. Prosimy o krótki opis Waszej aktualnej sytuacji finansowej ?...................................................... ……………………………………………….. 7. Jeżeli posiadacie listy referencyjne to prosimy o ich załączenie. Prosimy o wypełnienie ankiety i zwrot na adres: Imię i nazwisko osoby kontaktowej:...............................................................tel. Data:……………………………………………………………Podpis:………………………

124

Załącznik nr 6 LISTA KWALIFIKOWANYCH DOSTAWCÓW Materiał, wyrób, usługa:……………………………………………………………………………………

Lp Nazwa (adres), telefon dostawcy, fax Podstawa wpisu na listę

Data Podpis Uwagi

1

2

3

Wpisu 4

Skreślenia 5

6

7

Okresowa weryfikacja (data / podpis): 1..............................2..............................3.

125

Literatura: 1. Antonowicz M., Zakup artykułów zaopatrzenia materiałowego w firmach USA,

Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/1994 2. Dudzik M., Strategie zakupowe, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2001 3. Famielec J., Wybór między wytwarzaniem a zakupem środków produkcji w strategii

przedsiębiorstw przemysłowych, Kraków 1994 Zeszyty Naukowe AE 4. Gołembska E., Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw, AE w Poznaniu,

Poznań 1994 5. Gruszczyński Marek, Podgórska Maria (red.), Ekonometria, Szkoła Główna Handlowa

w Warszawie, Warszawa 2004 6. Kopanicka D., Istotność Activity Based Costing w efektywnym zarządzaniu

przedsiębiorstwem, Controlling i Rachunkowość Zarządcza Nr 7/2005 7. Kot S. Looking for the Suitable Indicators for SC Performance Evaluation [in:]

“Economic Aspects of Industrial Reconversion” Ed. M. Nowicka-Skowron, R. Lecsroart, Virton 2002

8. Krawczyk S., Metody ilościowe w logistyce, Wydawnictwo C.H.BECK, Warszawa 2001

9. Krawczyk S., Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE Warszawa 2001 10. Lipiec-Zajchowska Marianna (red.), Wspomaganie procesów decyzyjnych. Tom III.

Badania operacyjne, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2003 11. Milewski R., Elementarne zagadnienia ekonomiczne, PWN Warszawa 1999 12. Nowicka-Skowron M., Efektywność systemów logistycznych, PWE Warszawa 2000 13. Pfohl H. Ch, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Biblioteka

Logistyka Poznań 1998 14. Piechota R., Projektowanie rachunku kosztów działań, Difin, Warszawa 2005 15. Pr. zbiorowa. pod red. Krupskiego R., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody,

Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1999 16. Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa

1995 17. Szczepankiewicz W., Logistyka marketingowa, Wyd. AE Kraków 1996 18. Szychta A., Orientacja procesowa w koncepcjach rachunku kosztów autorów

niemieckich, [w:] Nowicka-Skowron M.: Koszty w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2006

19. Trzaskalik T., Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem, PWE, Warszawa 2003

20. Twaróg J., Mierniki i wskaźniki logistyczne, ILiM Poznań 2005 21. Wojciechowski T., Marketing i logistyka na rynku środków produkcji, PWE

Warszawa 1995