XX 石油公司 ERP 基本概念培训

XXXX 石油公司石油公司ERPERP 基本概念培训基本概念培训

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目录目录

I.I. ERPERP 简介简介

II.II. 通用系统软件与自主开发软件的比较通用系统软件与自主开发软件的比较

III.III. 国内外不同的国内外不同的 ERPERP 系统系统

IV.IV. ERPERP 实施过程中的误区实施过程中的误区

V.V. 评价评价 ERPERP 系统实施的效果系统实施的效果

VI.VI. 国际先进的国际先进的 ERPERP 实施方法实施方法

VII.VII. 国内外企业实施国内外企业实施 ERPERP 项目的案例项目的案例

VIII.VIII. 实施实施 ERPERP 系统需要企业各级人员的支持和投入系统需要企业各级人员的支持和投入

I. ERPI. ERP 简介简介

44

ERPERP 的定义的定义

ERP ERP 是是 Enterprise Resources PlanningEnterprise Resources Planning （企业资源计（企业资源计

划）的缩写，最初是由美国的划）的缩写，最初是由美国的 Gartner GroupGartner Group公司在公司在 9090年代年代

初提出的。根据初提出的。根据 GartnerGroup GartnerGroup 的定义，的定义， ERPERP “系统是一套“系统是一套

将财会、分销、制造和其将财会、分销、制造和其它它业务功能合理集成的应用软件系业务功能合理集成的应用软件系

”统。”统。

55

ERPERP 的演变的演变

物料需求计划 (MRP)

1960s 闭环MRP 1970s

制造资源计划(MRPII)1980s

企业资源计划 (ERP)1990-

主要用于采购管理和库存计划

利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求

主要用于采购管理和库存计划

利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求

在闭环 MRP 的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程

在闭环 MRP 的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程

采用更先进的计算机技术

支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链

集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户

应用扩展到电讯、石油、金融等非制造行业

采用更先进的计算机技术

支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链

集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户

应用扩展到电讯、石油、金融等非制造行业

在MRP 基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环

在MRP 基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环

66

企业管理信息系统整体架构蓝图企业管理信息系统整体架构蓝图

Enterprise Information BusEnterprise Information Bus

企企业业信信息息总总线线

企业信息企业信息门户门户EIPEIP

外外部部

信信息息

门门户户

内内部部

信信息息

门门户户

数据仓库数据仓库 / / 决策决策支持支持

DW / DSSDW / DSS

操作系统操作系统 / / 数据库系统数据库系统 / / 网络管理网络管理 / / 开发工具开发工具数字数字 / / 声音声音 / / 图像传输网络图像传输网络

网络基础架构网络基础架构 / / 网络安全管理网络安全管理

知识管理知识管理KMKM

办公自动化办公自动化 / / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM

Enterprise Information BusEnterprise Information Bus


企业信息总线



外外部部

信信息息

门门户户

内内部部

信信息息

门门户户


外外部部

信信息息

门门户户

内内部部

信信息息

门门户户

企业资源计划企业资源计划ERPERP



客户关系管理客户关系管理CRMCRM



供应链管理供应链管理SCMSCM



企业资产管理企业资产管理EAMEAM




DW / DSSDW / DSS


DW / DSSDW / DSS











前台操作系统FES

77

ERPERP 在石油行业的应用在石油行业的应用

1.1. ERPERP 软件在财务管理、人力资源管理、物流管理等方面的信息集软件在财务管理、人力资源管理、物流管理等方面的信息集成和决策支持功能已较为成熟和完善成和决策支持功能已较为成熟和完善

2.2. 各行业的企业对于人、财、物的管理需求有普遍的共性各行业的企业对于人、财、物的管理需求有普遍的共性

3.3. 在技术方面，成熟的中间键软件能够实现在技术方面，成熟的中间键软件能够实现 ERPERP 系统与石油行业所系统与石油行业所采用的其他如采用的其他如 GISGIS 、、勘探、资产管理等软件的数据接口集成勘探、资产管理等软件的数据接口集成

4.4. 在石油行业过去十多年的兼并和重组中，通过在石油行业过去十多年的兼并和重组中，通过 ERPERP 系统完成企业系统完成企业众实体的数据后台集成已成为业内的趋势，国际知名的石油公司众实体的数据后台集成已成为业内的趋势，国际知名的石油公司如如 BPBP、、 ShellShell 等均在企业重组中成功将等均在企业重组中成功将 ERPERP 系统作为企业数据系统作为企业数据后台管理的工具后台管理的工具

88

XXXX 石油企业信息架构石油企业信息架构

ERPERP

////

/

//

//

ERPERP/

//

GISGIS

ERPERP

ERPERP

总公司总公司专业公司专业公司地区分公司地区分公司油田油田 // 工厂工厂

99

XXXX 石油企业石油企业 ERPERP 系统的应用范围系统的应用范围石油企业石油企业 ERPERP 系统系统

生产生产 // 勘探勘探管道与天然气管道与天然气提炼提炼 // 化工化工销售销售

油田油田//

工工厂厂

地区分公

地区分公

司司

专业公司

专业公司

生产会计生产会计材料管理材料管理采购采购合同管理合同管理

资产管理资产管理项目管理项目管理成本会计成本会计

生产会计生产会计材料管理材料管理采购采购合同管理合同管理


财产管理财产管理材料管理材料管理采购采购合同管理合同管理

项目管理项目管理应收帐应收帐人事人事 // 工工资资

管道维护管道维护材料管理材料管理采购采购合同管理合同管理


财产管理财产管理材料管理材料管理采购采购合同管理合同管理

项目管理项目管理票据票据人事人事 // 工工资资

原材料原材料生产管理生产管理工厂维护工厂维护材料管理材料管理

原料存储原料存储生产管理生产管理采购采购合同管理合同管理

资产管理资产管理项目管理项目管理成本会计成本会计人事人事 // 工工资资

销售管理销售管理采购采购 // 运输运输合同管理合同管理供应管理供应管理


采购采购合同管理合同管理供应管理供应管理资产管理资产管理

项目管理项目管理成本会计成本会计人事人事 // 工工资资

原料存储原料存储生产管理生产管理采购采购合同管理合同管理

资产管理资产管理项目管理项目管理成本会计成本会计人事人事 // 工工资资

采购采购合同管理合同管理供应管理供应管理资产管理资产管理

项目管理项目管理成本会计成本会计人事人事 // 工工资资

1010

实施实施 ERPERP 系统的基本目标系统的基本目标

1. 企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享

2. 文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性

3. 强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险

4. 通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核和决策功能

5. 建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力

I I. I I. 通用系统软件与自主开发软件的比通用系统软件与自主开发软件的比较较

1212

通用系统软件与自主开发软件的比较通用系统软件与自主开发软件的比较

通用系统软件通用系统软件自主开发软件自主开发软件

优优势势

产品高度标准化，形成用户和实施商的通用产品高度标准化，形成用户和实施商的通用语言语言

具有实施成功案例，实施周期容易控制具有实施成功案例，实施周期容易控制

在演变过程中融汇了很多管理理念，荟萃了在演变过程中融汇了很多管理理念，荟萃了很多方案，可供用户自由配置和选择很多方案，可供用户自由配置和选择

高度个性化，量体裁衣，符合公司需求高度个性化，量体裁衣，符合公司需求

开发成本可能较低（但不排除因技术困开发成本可能较低（但不排除因技术困难导致开发成本失控的情况）难导致开发成本失控的情况）

弱弱势势

通用型，无法完全满足公司个性化需求通用型，无法完全满足公司个性化需求

投资相对比较大投资相对比较大

软件产品因为编程人员不同而有很大的软件产品因为编程人员不同而有很大的不同，软件不同模块及不同人员之间可不同，软件不同模块及不同人员之间可沟通性差沟通性差

可能因为无法预料的情况使项目拖延、可能因为无法预料的情况使项目拖延、实施周期过长实施周期过长

可能受到特定技术开发人员和企业管理可能受到特定技术开发人员和企业管理人员的局限，使得系统先进性不够人员的局限，使得系统先进性不够

1313

企业趋向选择通用企业趋向选择通用 ERPERP 系统软件的理由系统软件的理由

借鉴借鉴先进管理理念先进管理理念

系统功能完备集成系统功能完备集成

缩短项目实施周期缩短项目实施周期

便于系统维护升级便于系统维护升级

借鉴实施成功先例借鉴实施成功先例

III. III. 国内外不同的国内外不同的 ERPERP 系统系统

1515

目前中国的目前中国的 ERPERP 软件，很多是从管理信息系统演变而来，从单一软件，很多是从管理信息系统演变而来，从单一部门部门的角度出发设计，如财务管理软件、或生产制造管理软件，服务于某个的角度出发设计，如财务管理软件、或生产制造管理软件，服务于某个部门的自动化操作需要部门的自动化操作需要

虽然目前国内的虽然目前国内的 ERPERP 软件已将模块功能扩展至企业的整个业务领域，软件已将模块功能扩展至企业的整个业务领域，但系统在但系统在整体性和集成性整体性和集成性方面仍有方面仍有欠缺欠缺

管理信息系统的设计，是根据管理信息系统的设计，是根据中小型业务单元中小型业务单元的需求来编制的，一般无的需求来编制的，一般无法满足多体制、多元化的大型企业集团的数据处理需求法满足多体制、多元化的大型企业集团的数据处理需求

根据管理软件企业的渊源，可以将国内的根据管理软件企业的渊源，可以将国内的 ERPERP 软件企业分为：软件企业分为：原财务软件企业原财务软件企业

— 代表企业：用友、金蝶、浪潮等代表企业：用友、金蝶、浪潮等原生产制造软件企业原生产制造软件企业

— 代表企业：利玛、和佳、和利时、英克等代表企业：利玛、和佳、和利时、英克等

国内外不同的国内外不同的 ERPERP 系统系统——国内——国内 ERPERP 软件情况软件情况

1616

石油行业普遍采用的国外石油行业普遍采用的国外 ERPERP 软件软件

SAPSAP

财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理

采购管理采购管理资产数据库资产数据库

仓储管理仓储管理绩效管理绩效管理工程管理工程管理

客户信息系统客户信息系统

•以整合和交互的方式设计用户以整合和交互的方式设计用户•产品可以无缝连接产品可以无缝连接•客户可以以同样的价格购买所有的模块客户可以以同样的价格购买所有的模块•可支持多数据库和扩展用户可支持多数据库和扩展用户•很多的确认界面很多的确认界面•所有的软件为专有技术所有的软件为专有技术•用户增加使维护费用会上升用户增加使维护费用会上升

供应商供应商

OracleOracle

功能功能财务管理财务管理采购管理采购管理

人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理呼叫中心呼叫中心绩效管理绩效管理

评价评价

•支持电子商务、国际语言和多币种支持电子商务、国际语言和多币种•由于数据库的关系，能支持与不同的软件接口由于数据库的关系，能支持与不同的软件接口

1717

石油行业普遍采用的国外石油行业普遍采用的国外 ERPERP 软件软件（续）（续）

供应商供应商

PeopleSoftPeopleSoft

功能功能

财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理

采购管理采购管理资产数据库资产数据库

仓储管理仓储管理绩效考评管理绩效考评管理呼叫中心呼叫中心

评价评价•先进的报告管理工具先进的报告管理工具•不包括工厂管理和网络管理不包括工厂管理和网络管理•不包括支持不包括支持 EAMEAM 的项目管理，部分支持工厂、工的项目管理，部分支持工厂、工

程和现场管理程和现场管理•包括供应链计划和物料管理的物料管理系统包括供应链计划和物料管理的物料管理系统•部分支持客户管理部分支持客户管理•非常强的人力资源管理、会计处理和控制系统，部非常强的人力资源管理、会计处理和控制系统，部

分包含证券资产和企业绩效管理分包含证券资产和企业绩效管理•支持电子商务、国际语言和多币种支持电子商务、国际语言和多币种

1818

制造管理工程数据物料清单主计划 /MRP能力管理车间管理质量管理成本管理流程制造业方案项目制造业方案等财务管理

项目管理

供应链管理

制造管理客户关系管理

人力资源管理

项目管理项目成本项目计费个人工时及费用管理项目成本分析

供应链管理销售订单采购管理产品配置供应商计划供应链计划库存管理自我服务

财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自我服务

人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理自我服务

客户关系管理市场管理销售管理服务 / 客户关怀呼叫中心电子贸易

战略性企业管理作业成本法管理平衡计分卡

战略性企业管理

商业智能

OracleOracle 系统功能总览系统功能总览

1919

客户关系管理

石油传输

发电

业务支持

企业战略管理

企业战略管理

安装服务

能源服务

能源数据管理

企业管理

市场市场销售销售服务服务

工程和建设工程和建设生产生产工厂设备维护工厂设备维护报废计划管理报废计划管理

工程和建设工程和建设运营管理运营管理维护和生产管理维护和生产管理传输和配送服务传输和配送服务

销售周期和开票销售周期和开票连接和安装管理连接和安装管理服务管理服务管理

销售周期管理销售周期管理服务协议服务协议特殊客户管理特殊客户管理零售开票零售开票

档案管理档案管理能源贸易能源贸易批发开票管理批发开票管理结算管理结算管理

收入管理发票管理发票管理应收管理应收管理第三方业务结算第三方业务结算

人力资源管理

人力资源管理采购采购供应链供应链资金 / 集团

财务管理资金 / 集团财务管理

固定资产管理

固定资产管理

SAPSAP 系统功能系统功能总览总览

商业分析商业分析商业智能和决策支持商业智能和

决策支持会计会计人力计划和分配

人力计划和分配

定期报表支持

定期报表支持

计量管理计量管理

不动产管理不动产管理

2020

系统模块简介系统模块简介总帐总帐

总部财总部财务部务部

总部机关总部机关财务财务

维护会计科目、开启会

计期

录入 /导入预

算

各地区分各地区分公司财务公司财务

其他财其他财务务

录入 /导入预

算

录入 /导入预

算

录入 /导入预

算各类分摊

各类分摊

各类分摊

各类分摊

出期末报表

出期末报表

出期末总部机关报表

本地区合

并

出期末地区合并报表

合并出期末合并报表

录入 /导入凭证




关闭会计期

总帐模块的主要业务流如下：总帐模块的主要业务流如下：

2121

系统模块简介系统模块简介采购、应付及库存管理采购、应付及库存管理

通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。询价、采购、接收入库及付款等工作。

请购请购

信息在线查询

预算与实际对比分析

采购采购

接收入库接收入库

询价询价出库出库付款付款

发票发票

采购应付帐款库存总帐

会计分录会计分录

期末关帐期末关帐盘点盘点

零星采购

固定资产投资项目采购

专项费用非采购入库

零星领用

2222

应用系统提供的灵活的预算控制功能，对不同业务可以实行不同级应用系统提供的灵活的预算控制功能，对不同业务可以实行不同级别的预算控制别的预算控制

系统模块简介系统模块简介采购、应付及库存管理（续）采购、应付及库存管理（续）

对于固定资产投资项目的采购活对于固定资产投资项目的采购活动，采用建议性预算控制，即提动，采用建议性预算控制，即提示已超出预算，但仍可执行，可示已超出预算，但仍可执行，可以通过预算与实际的比较了解预以通过预算与实际的比较了解预算执行情况。算执行情况。

对于办公设备等小型固定资产的对于办公设备等小型固定资产的采购可以采用严格的预算控制，采购可以采用严格的预算控制，但拥有特殊权限的用户（如公司但拥有特殊权限的用户（如公司领导）可以修改预算以解决特殊领导）可以修改预算以解决特殊需求。需求。

紧急维修部件的采购需求取决于实际紧急维修部件的采购需求取决于实际需要，因此对于紧急维修部件的采购需要，因此对于紧急维修部件的采购活动不进行预算控制。活动不进行预算控制。

资金审核等级资金审核等级

无无


严格严格

修改金额修改金额

$100,00$100,0000


建议建议

请购单请购单

采购模块采购模块

2323

系统模块简介系统模块简介工程项目管理工程项目管理

采购管理模块采购合同采购合同

采购订单采购订单

价格目录价格目录

到货验收到货验收

入库、移库入库、移库

库存管理模块设备设备 //备品备件项目备品备件项目

仓库仓库

资产管理模块

在建工程在建工程 //固定资产信息固定资产信息资产转移资产转移

应付账管理模块发票录入发票录入

付款付款 //预付款预付款

总帐管理模块

项目核算模块定义项目定义项目

资本化资本化

汇总汇总

费用支出费用支出计划与预算计划与预算

成本成本

项目工程进度查询项目工程进度查询调整调整

审批

审批

审批

2424

系统模块简介系统模块简介固定资产管理固定资产管理

应付帐款模块应付帐款模块录入发票，与录入发票，与采购匹配完毕采购匹配完毕

新增固定资产基本信息

单个增加单个增加

成批增加成批增加

固定资产管理模块固定资产管理模块

快速增加快速增加明细增加明细增加

项目管理模块项目管理模块

在建工程转固在建工程转固

固定资产分配固定资产分配

手工录入固手工录入固定资产信息定资产信息

付款过总帐

固定资产转移固定资产折旧固定资产折旧

固定资产调整固定资产调整

固定资产报废固定资产报废

2525

系统模块简介系统模块简介资金管理资金管理

资金管理模块资金管理模块

资金交资金交易管理易管理

现金现金管理管理

资金风资金风险管理险管理

现金流预测

电子支付

银行往来

内部银行

银行对帐

融资（如：银行借款）

投资

外汇交易

金融衍生产品交易

交易规则交易限额敞露头寸管理

现金管现金管理模块理模块应付模块应付模块应收模块应收模块

总帐总帐

模块模块

发票

发票收款凭证

头寸信息

现金交易信息

货币和会计科目信息

日记帐

2626

国外国外 ERPERP 软件，主要有：软件，主要有： OracleOracle、、 SAPSAP、、 PeoplesoftPeoplesoft 等等

国外国外 ERPERP 软件与国内软件与国内 ERPERP 软件相比，软件相比，优势优势主要体现为主要体现为具有具有雄厚的实力雄厚的实力，在技术力量的培养、研发、市场推广等方面大力投入，在技术力量的培养、研发、市场推广等方面大力投入具有一批包括硬件厂商、数据库公司、咨询公司在内的合作伙伴，形成具有一批包括硬件厂商、数据库公司、咨询公司在内的合作伙伴，形成强强强强联手联手的格局的格局

国外国外 ERPERP 软件伴随着管理理论的发展而发展，其设计思路蕴涵了先进的软件伴随着管理理论的发展而发展，其设计思路蕴涵了先进的管管理理念理理念

国外国外 ERPERP 软件起步较早，软件起步较早，完整性和成熟度完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的高，开发出了适用于不同行业的解决方案解决方案

西方发达国家已广泛使用这些国外的西方发达国家已广泛使用这些国外的 ERPERP 软件，其他一些软件系统如软件，其他一些软件系统如EAMEAM（（企业资产管理）、企业资产管理）、 PMPM（（项目管理）等开发了与项目管理）等开发了与 ERPERP 系统的接口系统的接口，使得国外，使得国外 ERPERP 系统今后的系统今后的扩展难度降低扩展难度降低

国外国外 ERPERP 软件对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以软件对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以PeoplesoftPeoplesoft 为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用易用性性大大加强大大加强

国内外不同国内外不同 ERPERP 系统的分析系统的分析

2727

国外国外 ERPERP 软件的弱点软件的弱点国外国外 ERPERP 软件对软件对中文环境中文环境的支持不够完善，目前的中文版本尚存在的支持不够完善，目前的中文版本尚存在一些翻译错误，但近年来其本地化的力度正逐渐加大一些翻译错误，但近年来其本地化的力度正逐渐加大

国外国外 ERPERP 软件相对软件相对价格较高价格较高，对实施企业造成了较沉重的费用负担，对实施企业造成了较沉重的费用负担国外国外 ERPERP 产品源自西方的管理思想，在有些方面不符合产品源自西方的管理思想，在有些方面不符合中国国情中国国情和和

中国商业环境的需要中国商业环境的需要本地技术力量支持本地技术力量支持可能不够可能不够

国内外不同国内外不同 ERPERP 系统的分析（续）系统的分析（续）

IV. ERPIV. ERP 实施过程中的误区实施过程中的误区

2929

如何保证如何保证 ERPERP 成功实施？成功实施？

来源 : 财富 500 强的执行官 , 由 CSC Index 提供

““整个公司到处充满了被员整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。上合理的系统的残骸。””

Tom Terez, Modern Management, Inc.

ERPERP 的实现情况的实现情况 ??

6.7%

25.4%

44.7%

20.7%

2.5%

非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功

变革管理交流其它制定目标现有的思考实施

时间管理资金优先级别小组团队的合作技术实施方法价值体现

ERPERP 成功的障碍成功的障碍

}52%

3030

前十个成功因素前十个成功因素% of 500 公司

确保有高层的倡导 82%

人员对待公平 82%

员工的参与 75%

质量的沟通 70%

提供充分的培训 68%

使用明确的性能评价标准 65%

在实施后建立队伍 62%

注意文化 / 技能的转变 62%

奖励成功的实施 60%

使用内部的优势 60%

调查集中在北美、欧洲和远东的调查集中在北美、欧洲和远东的 500500个跨国和地区的公司，涵盖了所个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业有行业

国外国外 ERPERP 实施的成功因素实施的成功因素

3131

国外国外 ERPERP 实施过程中面临的挑战实施过程中面临的挑战

思想观念抵制

20% 40% 60% 80% 100%

现存体制的限制

缺乏使命感

缺乏领导

不现实的预期

缺乏优秀的团队组织

人员素质有待提高

缺乏技术支持

项目授权有限

3232

“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。”

“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。”

Michael Hammer

转变的技术因素转变的技术因素转变的人员因素转变的人员因素

转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变失败的主要原因在于不重视投资于转变

3333

转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何

成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标

不了解情况盲目乐观

漠视抵触反感

寻求退路

绝望

了解现状悲观尝试

体会理解产生希望

接受

了解现状乐观

主动完成

持续发展员员工工心心理理状状态态转转变变示示意意图图

业业绩绩

时间时间

开始推行开始推行

企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程

A

B

通过有效的交流通过有效的交流沟通使沟通使 AA 最小最小

化化设计完善的转变架设计完善的转变架构和流程，建立项构和流程，建立项目绩效考核体系使目绩效考核体系使

C/DC/D最大化最大化

通过深入的培训提通过深入的培训提高个人及团队能力高个人及团队能力使使 BB 最小化最小化

C

D

3434

1.1. 把企业管理系统把企业管理系统项目看作项目看作一个纯粹的一个纯粹的 ITIT项目项目

2.2. 公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式形式

3.3. 买买 ERPERP 软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件公司管理需求的角度出发选择软件

4.4. 没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离

5.5. 软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理

在中国，在中国， ERPERP 实施过程中的普遍误区实施过程中的普遍误区

3535

6.6. 没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功保障实施的成功

7.7. 缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去

8.8. 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划

9.9. 在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理公正、合理的方式来设计和处理

10.10.对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变望值，并促成人员行为和习惯的转变

在中国，在中国， ERPERP 实施过程中的普遍误区实施过程中的普遍误区（续）（续）

V. V. 评价评价 ERPERP 系统实施的效果系统实施的效果

3737

信息技术的战略投资框架信息技术的战略投资框架

业务业务解决方案解决方案流程改进流程改进实验实验

转变转变更新更新

技术范围技术范围

共享的共享的基础架构基础架构

短期收益短期收益长期增长长期增长

战略目标战略目标

ITIT 的投资由两个方向的投资由两个方向延伸延伸战略目标：突出了战略目标：突出了

在短期收益和长期在短期收益和长期增长之间的平衡增长之间的平衡

技术范围：将共享技术范围：将共享的技术基础架构和的技术基础架构和商业解决方案区分商业解决方案区分开来开来

为了达成这个框架的需为了达成这个框架的需求，企业需要制定四种求，企业需要制定四种不同的投资类型：不同的投资类型：转变、更新、流程转变、更新、流程改进和实验改进和实验

3838

信息技术的战略投资类型信息技术的战略投资类型

投资类型投资类型驱动力驱动力资金来源资金来源可能的拥有者可能的拥有者参考的启动内容参考的启动内容转变转变不适应所需不适应所需

求的业务模求的业务模式的核心基式的核心基础构造础构造

行政级别行政级别拨款拨款

全公司或所有受全公司或所有受到影响的业务部到影响的业务部门门

ERPERP 的实施的实施将网络转至将网络转至 TCP/IPTCP/IP

桌面技术标准化桌面技术标准化建立数据仓库建立数据仓库运用中间件管理网络环境运用中间件管理网络环境

更新更新减少成本或减少成本或提高信息技提高信息技术服务质量术服务质量的机会的机会

代理商停止代理商停止支持当前技支持当前技术术

技术总监技术总监的年度拨的年度拨款和视情款和视情况个别决况个别决定定

技术拥有者或服技术拥有者或服务提供者务提供者

提高系统容量提高系统容量提高对现有数据的读取能提高对现有数据的读取能力力升级技术标准升级技术标准淘汰过期系统和技术淘汰过期系统和技术

3939

信息技术的战略投资类型信息技术的战略投资类型

投资类型投资类型驱动力驱动力资金来源资金来源可能的拥有者可能的拥有者参考的启动内容参考的启动内容流程改进流程改进提高运营提高运营

绩效的机绩效的机会会

视情况个别视情况个别决定决定

能意识到利益的能意识到利益的战略商业单元、战略商业单元、流程拥有者或功流程拥有者或功能领域能领域

• 将客户服务转至低成本渠道将客户服务转至低成本渠道•使客户能够实现利益和人事服务的使客户能够实现利益和人事服务的

自主化服务自主化服务• 将数据捕捉转至客户将数据捕捉转至客户•估算印刷和邮寄报告及账单的成本估算印刷和邮寄报告及账单的成本• 简化流程周期简化流程周期• 自动捕捉新数据自动捕捉新数据

实验实验对产品或对产品或流程、新流程、新商业模式商业模式的新技术、的新技术、新想法新想法

商业或行政商业或行政级别拨款级别拨款

需要学习的需要学习的 ITIT部门、战略业务部门、战略业务部门或职能部门或职能

•测试新产品需求测试新产品需求•测试调拨人员的渠道测试调拨人员的渠道•了解客户是否能够自助服务了解客户是否能够自助服务•测试新的价格战略测试新的价格战略• 评估客户对新渠道和新科技的需求评估客户对新渠道和新科技的需求• 评估新渠道的成本评估新渠道的成本

4040

企业进行企业进行 ERPERP 系统实施，符合公司的长期系统实施，符合公司的长期战略目标战略目标

ERPERP 系统的实施，是企业的系统的实施，是企业的基础工程基础工程，将为企业搭建基本的信息，将为企业搭建基本的信息平台，建成良性运转的平台，建成良性运转的管理体制管理体制

不适合运用投资回报率（不适合运用投资回报率（ ROIROI）、）、或是其他成本降低、收入增加或是其他成本降低、收入增加等定量指标来评价等定量指标来评价 ERPERP 系统实施后的短期效果，而应运用系统实施后的短期效果，而应运用定性定性目目标，考核系统实施后完成目标的标，考核系统实施后完成目标的有效性有效性

评价评价 ERPERP 系统实施效果的标准系统实施效果的标准

4141

可根据系统实施后，实现的系统功能与业务需求配比的比例，衡量可根据系统实施后，实现的系统功能与业务需求配比的比例，衡量系统是否达到了设计的要求。鉴于系统是否达到了设计的要求。鉴于 ERPERP 系统为通用系统，一般如系统为通用系统，一般如果成功配比率在果成功配比率在 6060 ％以上，可以认定％以上，可以认定 ERPERP 系统实施基本成功。系统实施基本成功。

评价评价 ERPERP 项目实施效果的方法示例项目实施效果的方法示例

序号业务需求系统可实现功能成功配比率

1 …… …… ……

2 …… …… ……

3各公司凭证的编号为每月初始化的连续编号，每月刷新。

ORACLE中凭证仅能按凭证类别编号，此需求有待开发。

4按商品流通企业会计制度对固定资产进行分类管理

资产类别关键弹性域可以根据客户要求实现任意的分类方法

5ERP希望系统提供一些固定资

产的管理信息报表系统提供固定资产增减、折旧和固定资产业务处理等丰富的管理信息报表

…… …… …… ……

…… …… …… ……

…… …… …… ……

总计 100 65 65/100 65＝％

示例示例

VI. VI. 国际先进的国际先进的 ERPERP 实施方法实施方法

4343

成功进行成功进行 BPRBPR和和 ERPERP 项目的要素项目的要素

1.1.合适的软件—具有弹性、兼容性及先进性合适的软件—具有弹性、兼容性及先进性

2.2.以流程为主导的全方位考虑的实施方案以流程为主导的全方位考虑的实施方案

3.3.管理层支持—需要总经理及高层领导的积极参与及使用，同时实管理层支持—需要总经理及高层领导的积极参与及使用，同时实事求是对项目的期望—不仅仅是一个纯事求是对项目的期望—不仅仅是一个纯 ITIT 的工程项目的工程项目

4.4.一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍，特别了解流程及系一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍，特别了解流程及系统之间的关系统之间的关系

5.5.流程重组和信息化项目小组组成（包括沟通），主要以财务及业流程重组和信息化项目小组组成（包括沟通），主要以财务及业务部牵头的各有关方面组成及职责清晰务部牵头的各有关方面组成及职责清晰

6.6.流程重组和企业信息化项目方法需要结合中国的国情及在中国实流程重组和企业信息化项目方法需要结合中国的国情及在中国实施成功的案例施成功的案例

4444

成功进行成功进行 BPRBPR和和 ERPERP 项目的要素项目的要素（续）（续）

7.7. 项目工作深入整合需要把人、组织、流程、技术有效的整合，项目工作深入整合需要把人、组织、流程、技术有效的整合，不能偏重某一方向不能偏重某一方向

8.8. 详细可行的项目计划（需考虑不可预见的情况）详细可行的项目计划（需考虑不可预见的情况）

9.9. 详细可行的项目持续性计划—公司必须有力量评估并持续完善详细可行的项目持续性计划—公司必须有力量评估并持续完善软件功能软件功能

10.10.项目必须有适当的资源（包括培训、支持、实施后的成本和计项目必须有适当的资源（包括培训、支持、实施后的成本和计划），人员脱产及全天候投入，资金投入需要足够的资金支持划），人员脱产及全天候投入，资金投入需要足够的资金支持

11.11.转变促成，各方牵涉人员的心态特别是权责利的看法需要有效转变促成，各方牵涉人员的心态特别是权责利的看法需要有效的转变及改进的转变及改进

4545

业务流程重组对业务流程重组对 ERPERP 提出需求；提出需求；

ERPERP巩固和强化业务流程重组的效果。巩固和强化业务流程重组的效果。

经营战略经营战略

信息技术信息技术

业绩评估业绩评估业务流程业务流程组织架构组织架构

环环

环环

市市场场境境

境境业业

行行

业务流程重组和业务流程重组和 ERPERP 的关系的关系

4646

业务流程重组和业务流程重组和 ERPERP 的关系（续）的关系（续）

业务流程重组所建立的公司经营管理体系是企业业务流程重组所建立的公司经营管理体系是企业 ERPERP 建设的基础建设的基础

业务流程重组为企业业务流程重组为企业 ERPERP 建设做好了充分的调研与准备建设做好了充分的调研与准备

ERPERP辅助实现业务流程重组（辅助实现业务流程重组（ BPRBPR））的成果的成果

4747

独具特色的集成实施方法独具特色的集成实施方法

战略设计战略设计及明晰化及明晰化管理体系实施管理体系实施实施效果实施效果

评估评估管理体系设计管理体系设计

企业信息化企业信息化实施计划实施计划方案设计方案设计

系统测系统测试及切换试及切换

系统系统上线上线

系统开系统开发确认发确认

系统后系统后续支持续支持

转变促成转变促成

项目管理项目管理

培训与知识转移培训与知识转移

项目需项目需求分析求分析软件选型软件选型信息技术战信息技术战

略略

4848

ERPERP 实施顾问的选择实施顾问的选择

根据企业的规模、特点和环境等不同，国际上通行的实施顾问选择方法包括以下三种：

1. 直接选择软件商担任实施商

2. 将各软件商和管理咨询公司进行捆绑选择

3. 采用分两步的方式，先选择软件，再选择管理咨询公司进行实施

4949

ERPERP 实施顾问的选择（续）实施顾问的选择（续）

1. 直接选择软件商担任实施商软件商通常比较熟悉自身的产品

关系到项目成败的关键因素往往在于人员的思想转变、业务流程的设计、组织间的关系梳理等非技术问题，软件商自身在这些方面的专业能力有所不足

一般规模庞大、结构复杂的企业较少采用

5050


2. 将各软件商和管理咨询公司进行捆绑选择能够控制评估成本，提高总体评估效率

对实施商的评估要集成考虑其管理咨询经验、项目管理能力、员工转变促成经验和软件实施能力等多个方面，而捆绑式评估可能会使企业混淆对于软件功能和实施能力独立评判

5151


3. 采用分两步的方式，先选择软件商，再选择管理咨询公司进行实施充分保证了对软件和实施商选择的独立性和全面性

保证企业 ERP 实施是软件和实施最优方案的结合，降低项目风险

对于大型企业的 ERP 实施来说，考虑到其复杂的企业背景和项目环境，分步选择的做法对其更加适合

有助于在实施方和软件供应商之间形成有力的制衡和监控机制

项目成本较前两种方法高

VII. VII. 国内外企业实施国内外企业实施 ERPERP 项目的案项目的案例例

5353

国内外企业实施国内外企业实施 ERPERP 项目的案例介绍项目的案例介绍

1.1. 一家美国著名的能源开发公司一家美国著名的能源开发公司

2.2. 一家著名的跨国石油天然气勘探开发商一家著名的跨国石油天然气勘探开发商

3.3. 一家著名的跨国石油天然气公司一家著名的跨国石油天然气公司

4.4. 一家中国的大型贸易集团公司一家中国的大型贸易集团公司

5.5. 一家中国的石油公司一家中国的石油公司

6.6. 一家中国的汽车零部件生产企业一家中国的汽车零部件生产企业

7.7. 一家中国的生产制造型企业一家中国的生产制造型企业

8.8. 一家中国的大型汽车制造合资企业一家中国的大型汽车制造合资企业

9.9. 一家中国的航空集团一家中国的航空集团

10.10.一家中国的汽车公司一家中国的汽车公司

5454

公司背景公司背景

资产超过资产超过 7070 亿美元的美国公司。主要从事石油和天然气的勘探开发亿美元的美国公司。主要从事石油和天然气的勘探开发，是美国最大的独立勘探开发商之一。集团总部设在美国，而其在英，是美国最大的独立勘探开发商之一。集团总部设在美国，而其在英国的销售占其总销售额的三分之一以上国的销售占其总销售额的三分之一以上

项目需求项目需求改善信息的一致性与实时更新能力改善信息的一致性与实时更新能力 , , 将公司的不同系统加以集成，解将公司的不同系统加以集成，解

决千年虫问题，并将其中心主控系统升级决千年虫问题，并将其中心主控系统升级

1. 1. 一家美国著名的能源开发公司一家美国著名的能源开发公司

5555

项目概况项目概况包括分析、设计直到推行等多个阶段包括分析、设计直到推行等多个阶段内容包括流程重组的建议，配置实施工具，开发系统界面以及报告系统等内容包括流程重组的建议，配置实施工具，开发系统界面以及报告系统等

经验启示经验启示选择成熟的选择成熟的 ERPERP 软件能够确保在多组织间建立整合的财务信息系统，从软件能够确保在多组织间建立整合的财务信息系统，从而实现整个集团内信息沟通的及时性和准确性而实现整个集团内信息沟通的及时性和准确性

大型企业采用集成的信息系统能够保证多组织运作的一致性和规范性大型企业采用集成的信息系统能够保证多组织运作的一致性和规范性企业能够通过集成的信息系统有效促进与企业的供应商、客户以及投资者企业能够通过集成的信息系统有效促进与企业的供应商、客户以及投资者

关系管理关系管理在系统实施前进行业务流程优化，能够保证将来系统的集成性，较好地实在系统实施前进行业务流程优化，能够保证将来系统的集成性，较好地实

现系统和业务流程之间的平衡现系统和业务流程之间的平衡

1.1.一家美国著名的能源开发公司（续）一家美国著名的能源开发公司（续）

5656

公司背景公司背景全球最大的独立石油、天然气勘探开发商之一，也是纽约和伦敦股全球最大的独立石油、天然气勘探开发商之一，也是纽约和伦敦股票市场的上市公司票市场的上市公司。。 2020 世纪世纪 8080年代，公司在石油天然气行业私年代，公司在石油天然气行业私有化的浪潮中组建，现在全球范围内拥有分支机构，实行跨国经有化的浪潮中组建，现在全球范围内拥有分支机构，实行跨国经营营，，公司业务主要集中在英国、爱尔兰、挪威和意大利，已成功的公司业务主要集中在英国、爱尔兰、挪威和意大利，已成功的在美国扩展业务，已从一家美国公司取得了在美国的勘探开发权。在美国扩展业务，已从一家美国公司取得了在美国的勘探开发权。

项目需求项目需求客户希望更换不能有效解决千年虫问题的系统客户希望更换不能有效解决千年虫问题的系统

历史上，客户从未成功的从历史上，客户从未成功的从 ITIT 系统实施中获取收益，并且在转变系统实施中获取收益，并且在转变促成领域也鲜见成功记录促成领域也鲜见成功记录

2.2.一家著名的跨国石油天然气勘探开发一家著名的跨国石油天然气勘探开发商商

5757

项目概况项目概况

包括了新添系统的集成，以及设在苏格兰的共享服务中心的建设等包括了新添系统的集成，以及设在苏格兰的共享服务中心的建设等成功的完成了客户从原主架构系统向成功的完成了客户从原主架构系统向 ERPERP 系统架构的过渡系统架构的过渡

经验启示经验启示

大型企业集团总部可以依托集成的信息系统完成对于各分支机构的集成管理大型企业集团总部可以依托集成的信息系统完成对于各分支机构的集成管理当企业需要重大组织变革时，管理信息系统作为一种工具在相当程度上辅助当企业需要重大组织变革时，管理信息系统作为一种工具在相当程度上辅助

企业顺利完成组织变革，实现管理目标。企业顺利完成组织变革，实现管理目标。对于系统实施带来企业组织和人员职责的变动进行有效管理对信息化项目的对于系统实施带来企业组织和人员职责的变动进行有效管理对信息化项目的

成败有着决定性作用成败有着决定性作用

2.2.一家著名的跨国石油天然气勘探开发商一家著名的跨国石油天然气勘探开发商（续）（续）

5858

公司背景公司背景

一家拥有石油天然气业务的公司，通过其下属的石油天然气分公司，一家拥有石油天然气业务的公司，通过其下属的石油天然气分公司，提供内容广泛的勘探开发相关技术服务提供内容广泛的勘探开发相关技术服务。。在全球范围内，雇佣了超在全球范围内，雇佣了超过过 3,5003,500名员工，并在澳大利亚、阿赛拜疆、巴西、中国、埃及、英名员工，并在澳大利亚、阿赛拜疆、巴西、中国、埃及、英国、印度、挪威、俄罗斯、新加坡、阿拉伯联合酋长国、美国和委内国、印度、挪威、俄罗斯、新加坡、阿拉伯联合酋长国、美国和委内瑞拉开设了分支机构。瑞拉开设了分支机构。

项目需求项目需求客户原有系统不能满足日益增长的需求，新的兼并要求统一的汇报体客户原有系统不能满足日益增长的需求，新的兼并要求统一的汇报体

系系

客户希望改善信息的及时性与一致性，并将公司的不同系统加以集成客户希望改善信息的及时性与一致性，并将公司的不同系统加以集成

3.3. 一家著名的跨国石油天然气公司一家著名的跨国石油天然气公司

5959

项目概况项目概况

在美国、英国、挪威、新加坡和澳大利亚实施了在美国、英国、挪威、新加坡和澳大利亚实施了 PeopleSoftPeopleSoft 系系统统 . . 同时系统实施涉及了多个业务单位同时系统实施涉及了多个业务单位

全球化的项目小组负责了项目管理以及业务需求分析、实施方案设全球化的项目小组负责了项目管理以及业务需求分析、实施方案设计，以及系统客户化等项工作计，以及系统客户化等项工作

实施了一整套的通用的系统，并制订了相应的应用规范实施了一整套的通用的系统，并制订了相应的应用规范

成功解决了系统的跨国实施带来的基于文化、技术等领域的复杂要成功解决了系统的跨国实施带来的基于文化、技术等领域的复杂要求求 ..

成功完成了客户原有的大量不兼容系统之间的数据转化成功完成了客户原有的大量不兼容系统之间的数据转化

3.3. 一家著名的跨国石油天然气公司一家著名的跨国石油天然气公司（续）（续）

6060

3.3. 一家著名的跨国石油天然气公司一家著名的跨国石油天然气公司（续）（续）

经验启示经验启示

对于跨地区的项目实施，应确保各地的协同一致，以保证在多地区间对于跨地区的项目实施，应确保各地的协同一致，以保证在多地区间实施统一整合的系统实施统一整合的系统

在企业信息化项目中必须进行必要的组织机构调整和业务流程重组才在企业信息化项目中必须进行必要的组织机构调整和业务流程重组才能确保系统的顺利实施能确保系统的顺利实施

对于跨地域项目，应在项目实施期间实行跨业务单位的项目汇报机制对于跨地域项目，应在项目实施期间实行跨业务单位的项目汇报机制以确保项目的成功以确保项目的成功

信息系统能够有力解决企业信息流转的时滞问题，从而加强企业的集信息系统能够有力解决企业信息流转的时滞问题，从而加强企业的集成运作成运作

6161

公司背景公司背景该公司是排名中国该公司是排名中国 500500强企业的大型国有企业，也是中国前强企业的大型国有企业，也是中国前 1010 位的位的

外贸公司。平均年销售收入为外贸公司。平均年销售收入为 200200 亿元亿元，，拥有拥有 4,0004,000名雇员。主要名雇员。主要的经营范围包括进出口贸易、国内贸易、固定资产投资和其他投资。的经营范围包括进出口贸易、国内贸易、固定资产投资和其他投资。

项目背景项目背景随着中国加入随着中国加入 WTOWTO ，，客户面临的经营环境改变很大，客户缺少明晰客户面临的经营环境改变很大，客户缺少明晰

的发展战略，现有的工作流程不能及时应对环境变化，软件系统也无的发展战略，现有的工作流程不能及时应对环境变化，软件系统也无法满足业务的需要，客户委托管理咨询公司为其进行战略与业务流程法满足业务的需要，客户委托管理咨询公司为其进行战略与业务流程设计，并帮助其选择和实施合适的应用软件。设计，并帮助其选择和实施合适的应用软件。

4. 4. 一家中国的大型贸易集团公司一家中国的大型贸易集团公司

6262

项目概况项目概况 19981998年年 1212月－月－ 19991999年年 1010月，公司总部聘请一家咨询公司为其月，公司总部聘请一家咨询公司为其

进行业务流程重组；进行业务流程重组； 19991999年年 1010月－月－ 20002000年年 44月，在咨询公司的协助下进行系统选型月，在咨询公司的协助下进行系统选型

，最终选定，最终选定 OracleOracle 系统，成为系统，成为 OracleOracle 软件在国内最早的贸易行软件在国内最早的贸易行业用户；业用户；

20002000年年 44月－月－ 20012001年年 66月，由咨询公司作为主体实施商，为公月，由咨询公司作为主体实施商，为公司总部实施司总部实施 OracleOracle 系统，并成功上线，同时还培养了一批系统，并成功上线，同时还培养了一批OracleOracle 应用开发人才；应用开发人才；

20012001年年 1212月－月－ 20022002年年 1010月，总部月，总部 ERPERP 系统成功上线以后，在系统成功上线以后，在总结总部系统实施经验的基础上，咨询公司提出业务流程重组与总结总部系统实施经验的基础上，咨询公司提出业务流程重组与ERPERP 集成实施方法论，为总公司的集成实施方法论，为总公司的 44家专业子公司进行系统实施，家专业子公司进行系统实施，最后均成功上线。最后均成功上线。

经验启示经验启示在实施在实施 ERPERP 系统前，先进行业务流程重组，奠定实施系统和规范系统前，先进行业务流程重组，奠定实施系统和规范

化管理的基础；化管理的基础；聘请独立的咨询公司作为系统实施商，承担系统实施工作。聘请独立的咨询公司作为系统实施商，承担系统实施工作。

4. 4. 一家中国的大型贸易集团公司（续）一家中国的大型贸易集团公司（续）

6363

公司背景公司背景公司注册资本公司注册资本 500500 亿元人民币，职工近亿元人民币，职工近 2.12.1万人，控股或全资拥万人，控股或全资拥

有一家独立油气勘探生产公司，一家研究中心，一家化学公司，有一家独立油气勘探生产公司，一家研究中心，一家化学公司，一家油气开发利用公司，两家专业技术服务公司、五家基地公司一家油气开发利用公司，两家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司。、一家财务公司、一家信托投资公司。

20012001年公司销售额为年公司销售额为 276276 亿元，利润为亿元，利润为 9696 亿元，累计上缴税收亿元，累计上缴税收118118 亿元。亿元。

20012001年年 22月，该公司在香港和纽约挂牌上市。月，该公司在香港和纽约挂牌上市。

5. 5. 一家中国的石油公司一家中国的石油公司

6464

项目概况项目概况 19971997、、 9898年，进行了业务流程重组；年，进行了业务流程重组； 19991999年，对其财务运作流程进行改进；年，对其财务运作流程进行改进； 20012001年年 66月，聘请一家咨询公司帮助其选择软件商，实施生产改进系统；月，聘请一家咨询公司帮助其选择软件商，实施生产改进系统； 20022002年年 11月，确定系统的实施商；月，确定系统的实施商； 20022002年年 11月起，实施资产管理系统和财务管理系统；月起，实施资产管理系统和财务管理系统； 20022002年年 1111月，系统即将全部上线。月，系统即将全部上线。

经验启示经验启示在在 ERPERP 系统实施前先进行业务流程重组；系统实施前先进行业务流程重组；在系统实施过程中，邀请咨询公司担任系统实施商，协助客户就系统实施提出专业意在系统实施过程中，邀请咨询公司担任系统实施商，协助客户就系统实施提出专业意见和具体需求，对软件供应商构成制衡，有效保障了客户的利益。见和具体需求，对软件供应商构成制衡，有效保障了客户的利益。

5. 5. 一家中国的石油公司（续）一家中国的石油公司（续）

6565

公司背景公司背景 19961996年改制为上市公司，是我国重点轮胎制造厂家和全国年改制为上市公司，是我国重点轮胎制造厂家和全国 520520户户

重点企业之一，并跻身世界轮胎厂商重点企业之一，并跻身世界轮胎厂商 7575强。产品畅销国内外，年强。产品畅销国内外，年出口量占总产量出口量占总产量 50%50% 以上。以上。

项目概况项目概况 20012001年，进行了年，进行了 ERPERP 软件的评估和选型，考虑到成本因素，原软件的评估和选型，考虑到成本因素，原拟选择国内拟选择国内 ERPERP 软件；软件；

在评估过程中，发现国内在评估过程中，发现国内 ERPERP 软件在功能和集成性上都逊色于国软件在功能和集成性上都逊色于国外外 ERPERP 软件，遂决定实施软件，遂决定实施 SAPSAP 软件；软件；

6. 6. 一家中国的汽车零部件生产企业一家中国的汽车零部件生产企业

6666

项目概况项目概况在选择了实施商以后，于在选择了实施商以后，于 20012001年年 1212月至月至 20022002年年 44月进行系统实施工作月进行系统实施工作

，公司管理层在这段时期对项目没有给予持续的投入和支持；，公司管理层在这段时期对项目没有给予持续的投入和支持；实施工作结束后，发现系统中有两个模块无法集成，库存数据和销售数据无实施工作结束后，发现系统中有两个模块无法集成，库存数据和销售数据无

法销账，于是从法销账，于是从 20022002年年 55月开始进行了调整工作；月开始进行了调整工作；公司重新为项目配置了骨干人员，进行了资源的重新调配，终于在公司重新为项目配置了骨干人员，进行了资源的重新调配，终于在 20022002年年1010月，系统重新上线，并获得成功。月，系统重新上线，并获得成功。

经验启示经验启示国内的国内的 ERPERP 软件在功能方面确实逊色于国外同类产品；软件在功能方面确实逊色于国外同类产品；由于企业高层在实施期间对项目的关注有所松懈，导致项目进展出现波折；由于企业高层在实施期间对项目的关注有所松懈，导致项目进展出现波折；需要为项目配置合适、充分的资源，方能保证系统的顺利实施。需要为项目配置合适、充分的资源，方能保证系统的顺利实施。

6. 6. 一家中国的汽车零部件生产企业一家中国的汽车零部件生产企业（续）（续）

6767

公司背景公司背景公司公司 19931993年在上海证券交易所挂牌上市，成为拥有数家海内外子公年在上海证券交易所挂牌上市，成为拥有数家海内外子公

司及研究所的大型跨国集团公司。目前集团总资产近司及研究所的大型跨国集团公司。目前集团总资产近 2020 亿，亿， 20012001年度集团营业额达年度集团营业额达 9.389.38 亿，实现净利润亿，实现净利润 1.521.52 亿。该集团占据了国内亿。该集团占据了国内高档轿车高档轿车 55%55% 以上市场份额，是包括一汽、二汽、上海大众、上海以上市场份额，是包括一汽、二汽、上海大众、上海通用、本田等所有大型汽车厂的定点设备配套商。通用、本田等所有大型汽车厂的定点设备配套商。

项目概况项目概况 19981998年，购买了年，购买了 ERPERP 系统软件（系统软件（ BPCXBPCX），），并请软件公司做系统并请软件公司做系统

实施。该软件公司的技术人员根据企业的要求，对系统进行了大量的实施。该软件公司的技术人员根据企业的要求，对系统进行了大量的二次开发。大量的开发工作破坏了系统内部数据的勾稽关系，使得各二次开发。大量的开发工作破坏了系统内部数据的勾稽关系，使得各模块之间不能集成；模块之间不能集成；

当时这家公司征询咨询公司的意见，是继续采用老系统，还是另外上当时这家公司征询咨询公司的意见，是继续采用老系统，还是另外上一套新的一套新的 ERPERP 系统；系统；

7. 7. 一家中国的生产制造型企业一家中国的生产制造型企业

6868

项目概况项目概况咨询公司的意见是建议其保留老系统，并配以大量的调整、辅助工作；咨询公司的意见是建议其保留老系统，并配以大量的调整、辅助工作；随后，另外聘请了一家咨询公司为其进行调整：要求骨干人员全脱产投入随后，另外聘请了一家咨询公司为其进行调整：要求骨干人员全脱产投入

项目，降低二次开发、使用外挂功能，进行组织架构的调整、明确人员职项目，降低二次开发、使用外挂功能，进行组织架构的调整、明确人员职能，进行转变促成；能，进行转变促成；

44个月后，该系统的财务、业务模块全部上线，并为企业培养了一批懂系个月后，该系统的财务、业务模块全部上线，并为企业培养了一批懂系统、懂业务，可使系统继续优化的人才。统、懂业务，可使系统继续优化的人才。

经验启示经验启示如果一味追求修改系统来迎合企业的业务状况，容易破坏系统的集成性，如果一味追求修改系统来迎合企业的业务状况，容易破坏系统的集成性，无法实现系统本身具备的对企业运作的控制功能；无法实现系统本身具备的对企业运作的控制功能；

由于由于 ERPERP 系统实施项目涉及大量人员岗位、职责等方面的调整，转变促系统实施项目涉及大量人员岗位、职责等方面的调整，转变促成管理对于项目的成功至关重要。成管理对于项目的成功至关重要。

7. 7. 一家中国的生产制造型企业（续）一家中国的生产制造型企业（续）

6969

公司背景公司背景中国汽车行业规模最大的合资公司；中国汽车行业规模最大的合资公司；截止截止 20012001年底，该公司已累计产销各类轿车年底，该公司已累计产销各类轿车 190190万辆，市场占有万辆，市场占有

率达到率达到 38.73%38.73% ；累计销售收入突破；累计销售收入突破 22072207 亿人民币。亿人民币。

项目概况项目概况该企业为与其外方保持一致，实施了该企业为与其外方保持一致，实施了 SAPSAP 软件，同时选用了外国软件，同时选用了外国

的实施商进行系统实施；的实施商进行系统实施；该实施商不明确客户的需求，而且对于中国在财务等方面的规定和该实施商不明确客户的需求，而且对于中国在财务等方面的规定和

制度都不了解，没有考虑符合中国习惯的财务报表要求，系统实施制度都不了解，没有考虑符合中国习惯的财务报表要求，系统实施当地化不够；当地化不够；

8. 8. 一家中国的大型汽车制造合资企业一家中国的大型汽车制造合资企业

7070

项目概况项目概况没有给予企业内部人员相关的培训；没有给予企业内部人员相关的培训；在实施过程中没有进行必要的转变促成管理；在实施过程中没有进行必要的转变促成管理；最终，企业出现了最终，企业出现了 SAPSAP 系统和用友系统两套系统并行的情况，以系统和用友系统两套系统并行的情况，以

应付国内外两方面的要求，没有看到应付国内外两方面的要求，没有看到 ERPERP 系统实施的效果，系统数系统实施的效果，系统数据需要进行两次更新，增加了工作量，还容易造成数据差错和混乱据需要进行两次更新，增加了工作量，还容易造成数据差错和混乱。。

经验启示经验启示应选择了解中国国情和企业需求的实施商进行应选择了解中国国情和企业需求的实施商进行 ERPERP 系统实施，避免系统实施，避免出现一个企业、两套系统的尴尬局面；出现一个企业、两套系统的尴尬局面；

在项目过程中，应当给予企业内相关人员充分有效的培训，从而使在项目过程中，应当给予企业内相关人员充分有效的培训，从而使其全面掌握系统功能，并有助于其在未来不断开拓新的系统功能。其全面掌握系统功能，并有助于其在未来不断开拓新的系统功能。

8. 8. 一家中国的大型汽车制造合资企业一家中国的大型汽车制造合资企业（续）（续）

7171

项目概况项目概况软件商和实施商一起评标，软件商中标；软件商和实施商一起评标，软件商中标；先在集团层次上进行系统实施，再向子公司推广；先在集团层次上进行系统实施，再向子公司推广；由软件商提供软件包并进行实施；由软件商提供软件包并进行实施；由于软件商的单一利益驱动，缺乏独立实施商的制衡，使得实施过程没有充分保障客由于软件商的单一利益驱动，缺乏独立实施商的制衡，使得实施过程没有充分保障客

户的利益；户的利益；没有给予用户充分有效的培训，用户也没有真正理解软件和系统的价值和功能；没有给予用户充分有效的培训，用户也没有真正理解软件和系统的价值和功能；上线后，发现财务和业务模块配合有问题，财务功能没有开发使用完全；上线后，发现财务和业务模块配合有问题，财务功能没有开发使用完全；后来只得寻找其他实施商做更加深入的培训。后来只得寻找其他实施商做更加深入的培训。

经验启示经验启示如果由单一软件商进行系统实施，也许可能减少实施费用，但无法确保系统实施的质如果由单一软件商进行系统实施，也许可能减少实施费用，但无法确保系统实施的质量，可能最终得不偿失。量，可能最终得不偿失。

9. 9. 一家中国的航空集团一家中国的航空集团

7272

项目概况项目概况聘请软件商以软件和实施捆绑的方式，为其进行聘请软件商以软件和实施捆绑的方式，为其进行 ERPERP 系统实施；系统实施；软件商没有深入研究用户的需求；软件商没有深入研究用户的需求；软件商用了技术人员进行实施工作，没有配备管理咨询人员进行必要软件商用了技术人员进行实施工作，没有配备管理咨询人员进行必要

的流程调整，无法满足客户流程优化和管理改进的需求；的流程调整，无法满足客户流程优化和管理改进的需求；软件和业务流程不配比，也没有运用用户认同的方式对现有的业务流软件和业务流程不配比，也没有运用用户认同的方式对现有的业务流

程进行调整、达成一致；程进行调整、达成一致；最终没有完成系统的集成。最终没有完成系统的集成。

经验启示经验启示由软件商的技术人员进行由软件商的技术人员进行 ERPERP 系统实施，实施工作仅仅着眼于系统系统实施，实施工作仅仅着眼于系统上线，不关心对企业管理的改进和流程的优化，从而无法充分发挥出上线，不关心对企业管理的改进和流程的优化，从而无法充分发挥出ERPERP 系统实施的效果。系统实施的效果。

10. 10. 一家中国的汽车公司一家中国的汽车公司

VIII. VIII. 实施实施 ERPERP 系统需要企业各级人员系统需要企业各级人员的支持和投入的支持和投入

7474

独具特色的集成实施方法独具特色的集成实施方法

战略设计战略设计及明晰化及明晰化管理体系实施管理体系实施实施效果实施效果

评估评估管理体系设计管理体系设计

企业信息化企业信息化实施计划实施计划方案设计方案设计

系统测系统测试及切换试及切换

系统系统上线上线

系统开系统开发确认发确认

系统后系统后续支持续支持

转变促成转变促成

项目管理项目管理

培训与知识转移培训与知识转移

项目需项目需求分析求分析软件选型软件选型信息技术战信息技术战

略略

7575

对高层领导的要求对高层领导的要求

高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：

11、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角

色和定位进行沟通色和定位进行沟通

22、评估企业、评估企业 ERPERP 系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是

否领先否领先

33、确定企业未来信息技术应用整体规划、确定企业未来信息技术应用整体规划

7676

对管理人员的要求对管理人员的要求

管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人。变为信息技术的带头人并培训他人。

现状未来目标

管理知识

信息技术知识

管理知识

认知阶段（ AWARENESS）

认同阶段(BUY-IN)

视为己任阶段(OWNERSHIP)

行为

技能

•积极学习积极学习

•参加培训参加培训

•基础知识基础知识

•参与意见参与意见

•投入设计投入设计

•推广宣传推广宣传

•培训他人培训他人

•持续完善持续完善

•应用修正应用修正

•系统知识系统知识

•操作知识操作知识

7777

对业务骨干和一线操作人员的要求对业务骨干和一线操作人员的要求

在项目初期：在项目初期：积极了解项目讯息，参加项目相关培训积极了解项目讯息，参加项目相关培训

在方案设计阶段：在方案设计阶段：提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策

在实施阶段：在实施阶段：根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训

在系统上线后：在系统上线后：继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议

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