Yalın Yönetim Sistemi ve Yalın liderlik

Dr. M.Said YILDIZİç Denetçi

Sağlık Bakanlığı

ThedaCareSağlık Sistemi

Appleton Medical Center

ThedaClark Medical Center

Wisconsin’de (ABD)5 hastane22 hekim lokasyonu9’dan fazla yerleşim yeriYılda 150.000’den fazla hasta6300 çalışanYalın yolculuğun 12. yılını yaşıyor.

Zaman

İnsan Kaynağını geliştirilmesi:İnsana Saygı

ThedaCare İyileştirme Sistemi: Yalın düşünce &Gereçler

Sürekliİyileştirme

Kültürü

Perf

orm

ans

Barnas, K. (2014). Beyond Heroes: A Lean Management System for Healthcare sunumu

İlk beş yıl

Değer akış analizleri

Hızlı iyileştirme çalışmaları

Süreçlere özel projeler

• Teknikler öğrenilebilir.

• Fakat öğrenilen teknikler doğru yerde veamaçla uygulanamayabilir.

• Teknikler uygulanabilir.

• Fakat gerçek iyileştirmeler sağlanamayabilir.

• İyileştirmeler sağlanabilir.

• İyileştirmeler sürdürülemeyebilir.

• İyileştirmenin sürdürülebilmesi için: YalınYönetim Sistemi

Thedacare yalın yolculuğa başladığı 2003 sonrası 5 yıldan sonra sürdürülebilirlik içinYalın Yönetim Sistemi’ni uygulamak gerektiğine karar verdi

Thedacare’in ‘yalın olgunluğu’

• Thedacare 3 üst düzey yönetici, 1 sensei, 30 kolaylaştırıcı/eğitici ile işe başladı,

• Kolaylaştırıcılar 1-2 yıl iyileştirme ekiplerinde görevyaptıktan sonra işlerine dönen çalışanlardan oluştu. Böylece ‘problem çözücüler topluluğu’ oluşabildi.

• Yıllar boyunca düzenli olarak yılda 6-10 hızlı iyileştirmeçalışması yapıldı.

• 2014 yılına kadar çalışanların 6300 çalışanın 3500’ü Yalın Yönetim Sisteminden etkilenmişti.

• Yenilikçi projeler ilgi çekiyordu fakat düzenli faydasağlamak için sürekli iyileştirmenin teminatı olacak birSİSTEM’e gereksinim duydular.

Dönüşümü sürdürmek için gereçler

1. Lider’in standart işi

2. İyileşme’nin görselkontrolü

3. Problem çözme vedüzeltici faaliyet

4. Liderlik disiplini

+ Liderlik rolününgeliştirilmesi

Thedacare’in dönüşüm gereçleriniadaptasyonu

• Mann’ın Shingo ödüllü kitabının rehberliği ileberaber gereçlerin sağlık sektörüneuyarlanması için yine yalın yaklaşım vegereçler kullanıldı.

• Ekipler oluşturuldu ve hekim katılımı veliderliğinin en fazla şekilde gerçekleşeceğigereçler üretildi.

• Bu proje bir makale’de tüm fazları, pilot uygulamaları ve sonuçları ile paylaşıldı.

… bir sistem

• Yöneticiye biriminin performansını anlamasına

• Birimiyle birlikte hedeflere ulaşmasına

• İyileştirmeleri devam ettirecek etkili ekiplerkurmasına,

• İyileştirmelerin stratejik hedeflerle uyumununsürekli garanti edilmesine,

…yardım eden

Lider’in standart işi

• İnsanlardan çalışma şekillerini değiştirmeleriniisteyen yöneticinin ‘yönetme şeklini’ değiştirmesi gerekir.

• Çalışanlardan iyileştirme, iyileşen sürecinstandartlaşması ve ‘standart iş’ isteyenyöneticinin ‘yönetimde standart iş’ uygulamasıbeklenir.

Problem

• Hastanedeki liderlerin her birinin farklı bir raporlamastili var ise,

• Yöneticiler arasında iletişim standart hale getirilmemişse,

• Yöneticiler farklı iyileştirme önceliklerine sahip iseler vebu tamamiyle birbirinden bağımsız ise,

• İyileştirme fırsatları ve tehditler strateji ile uyumludeğilse,

İyileştirmeler sürdürülemez, yalın uygulamalarındevamlılığı olmaz.

Gerçek kuzey metrikleri (ThedaCare):Yönetim’in sağlığı’nı ölçmek

Güvenlik

İnsanlar Finansal Kılavuzluk

Kalite

Durum tabloları

• Yöneticinin

– problemleri ve başarımları anında görebilip, trendleri hızlıca kavrayabilmesi,

– proaktif eylem geliştirebilmesi gerekmektedir.

• Durum tabloları (stat sheets) bunu sağlar.

Strateji yayılımı

• Gerçek kuzey, stratejik yönü gösterir.

• Tepeden uca tüm organizasyon bu unsurlarlailişkili hedefler koyar ve bu düzlemde hareketeder.

• İyileştirme projeleri bu stratejiye uygun şekildeönceliklendirilir, göstergeler bu düzlemdebelirlenir, değerlendirmeler, raporlamalar bubaşlıklarla yapılır.

Başkan Yardımcısıdurum raporu (stat sheet)

GüvenlikRisk altında hasta ve çalışan sayısıKaliteHerhangi bir kalite fırsatı veya kaygısıHasta şikayetiİnsanlarSorun / Engel yaşayan çalışanBugün desteğe ihtiyacı bulunan kimseKutlanması gereken birşey var mı?HizmetTaburculukları öğlene yetiştirme sıklığımızYatakların kaçı doluBugün kaç taburcu planlanıyor…

Günlük Performans DeğerlendirmesiStandart işi (10-15 dakika)

1-2 dakika stat sheet paylaşımı

Dün bugün iyileştirmeyekonu edebileceğimiz bir

olay yaşadınız mı? Veya dün iyileştirme

sağlanabildi mi? (5 dk)

Çözümleri önceliklendirme, çalışmaları sahiplenecekekiplerin belirlenmesi,

PDSA çalışmasınınbaşlatılması (5 dk)

Aylık performans değerlendirme 60-120 dakika

Her ayın 5. gününde başkanyardımcısının da katılımıyla

düzenlenir.

Metrikler güvenlik, kalite, insanlar, hizmet sunumu ve

maliyet sıralaması ilegörüşülür. Öncelikle bir

önceki toplantıdeğerlendirilir.

Her bir başlık sahibi hedef, aylık skor ve hedefe göre

durumu paylaşılır.

Problemlerin çözümü değildestek veya kaynak tahsisi

gereksinimi tartışılır.

Gemba’da vakit geçirdin mi?Günlük stat sheet’in güncel mi?Günlük performans değerlendirmesi-huddle yapıldı mı?Mailler, yapılacak işler listesi…

Başkan yardımcısı standart işi

• Sokratik yaklaşımı (cevap vermedenanalitik düşünmeyi sağlama) benimse

• Sistem yaklaşımı, strateji vedepartman ilişkisini kur,

• Problem çözmeye cesaretlendir.• Sürekli öğrenmeyi ve PDSA’i

destekle,• Standart işi geliştir ve modeli ol.• Akışa odaklan

Huddle’lara, stat sheet toplantılarına, performans değerlendirmelerine

gözlemci olarak katıl

Birim yöneticisi standart işi

Supervisor ile beraber stat sheet’i güncelle 08:00-08:30

Defect Huddle’ına katıl08:30-08:45

Gemba’ya git 09:15-10:00

Supervisor günlük standart işi

Hangi gün hangi süreçler içinGEMBA

Kat yöneticisi standart işi

07:25-07:30 arasındaDefect/Review Huddle

The no meeting zone

• Hiçbir toplantının düzenlenmesine izinverilmeyen,

• Çalışanların-yöneticilerin Yalın Yönetim Sistemiuğraşlarına yoğunlaştıkları,

• İki saaatlik blok süre.

Standart iş ?

• Herkes yöneticinin supervisor’la beraber 08:00’da raporkağıdı’nı güncelleyeceklerini, 08:30’da huddle’dabuluşulacağını bilir.

• Stat sheet’in formatı düzenleyene göre farklılık göstermez.• Günlük performans değerlendirmesinde konu sıralaması,

neyin konusulacağı ve toplantı süresi belirlidir. Aylıkperformans değerlendirmesi konuları ve içeriği belirlidir.

• En üst yöneticiye kadar tüm yöneticiler gününün öncedenbelirli zamanlarını ‘kalite iyileştirme’ye ayırırlar.

• Tüm değerlendirmeler, metrikler, göstergeler birbiri ile veayrıca strateji ile bağımlıdır.

Sürekli iyileştirme için

Mentorlük, koçluk, stratejiler ve gerçek kuzey

bariyerlerin kaldırılması

Bilgi, durum bildirimi, sürekli iyileştirme fikirleri,

bariyerlerin paylaşımı

• Her sistem-hastane kendi yalın yönetimsistemini oluşturmalı.

• Öncesinde hastanenin farklı düzeylerdenyeterli sayıda çalışanı ve lideri değer akışanalizleri, hızlı iyileştirmeler ve süreç projelerikonusunda yeterli yetkinlik ve tecrübeye(olgunluğa) ulaşmalı.

• Yeterli sayıda değer akış analizi, süreç projesi ve hızlı iyileştirme yapmadan huddle yapmaya başlanırsa boş bir pano önünde sorunlar tartışılmaya, çözümler aranmaya başlanır.

• Huddle «sahada hızlı kararlar» alma toplantısı değildir. Ayakta kısa toplantılar’da iyileştirme fırsatları, engelleri ve devam eden projeler görüşülür.

• Yeterli olgunluğa ulaşmadan sistem’e geçiş yapılmamalıdır.

• Sürekli birlikte öğrenme ortamını oluşturabilmeliyiz.

… Teşekkürler

msaid@email.com0 506 535 75 30