Zarzàdzanie organizacjà Zarzàdzanie organizacjà · 2016. 9. 20. · Zarzàdzanie organizacjà 7 Niniejszy pakiet szkoleniowy powsta∏ zmyÊlà osty-mulowaniu rozwoju dobrze zarzàdzanych

Zarzàdzanie organizacjà

Zarzàdzanie organizacjà Zarzàdzanie organizacjà

Zarzàdzan

ie organ

izacjà

www.training-youth.netwww.training-youth.net

Nr 1

Komisja Europejska

Rada Europy

Nr 1

Partnerstwo

Rada Europy i Komisja EuropejskaSzkolenie – M∏odzie˝

Nr 1

W ROKU 1998 RADA EUROPY I KOMISJA EUROPEJSKA POSTANOWI¸Y PODJÑå WSPÓLNEDZIA¸ANIA W DZIEDZINIE SZKOLENIA EUROPEJSKICH PRACOWNIKÓW M¸ODZIE˚OWYCHI W ZWIÑZKU Z TYM WYSTÑPI¸Y Z INICJATYWÑ PODPISANIA POROZUMIENIA PARTNERSKIEGO. CELEM TEGO POROZUMIENIA, OKREÂLONYM W SZEREGU UMÓW, JEST„PROMOWANIE POSTAWY AKTYWNEGO OBYWATELA EUROPY ORAZ IDEI SPO¸ECZE¡-STWA OBYWATELSKIEGO POPRZEZ STYMULOWANIE SZKOLE¡ DLA LIDERÓW M¸ODZIE-˚OWYCH I PRACOWNIKÓW M¸ODZIE˚OWYCH W WYMIARZE EUROPEJSKIM”.

WSPÓ¸PRACA TYCH DWÓCH INSTYTUCJI OBEJMUJE SZEROKIE SPEKTRUM DZIA¸A¡I PUBLIKACJI ORAZ OPRACOWYWANIE NARZ¢DZI WSPIERAJÑCYCH DALSZÑ WSPÓ¸-PRAC¢ W RAMACH SIECI.

PROGRAM PARTNERSTWA OPIERA SI¢ NA TRZECH G¸ÓWNYCH KOMPONENTACH, KTÓRYMISÑ: OFERTA SZKOLENIOWA (D¸UGOTERMINOWE SZKOLENIE SZKOLENIOWCÓW/TRENE-RÓW I SZKOLENIE W ZAKRESIE PROBLEMATYKI OBYWATELSTWA EUROPEJSKIEGO), PUBLI-KACJE (MATERIA Y SZKOLENIOWE I CZASOPISMO ZARÓWNO W WERSJI DRUKOWANEJ, JAKI ELEKTRONICZNEJ) ORAZ NARZ¢DZIA S¸U˚ÑCE WSPÓ¸PRACY W RAMACH SIECI (ZESPÓ¸SZKOLENIOWCÓW I MO˚LIWOÂCI WYMIANY). OSTATECZNYM CELEM JEST PODNIESIENIEPOZIOMU SZKOLENIA PRACOWNIKÓW M¸ODZIE˚OWYCH NA SZCZEBLU EUROPEJSKIMI OKREÂLENIE JAKOÂCIOWYCH KRYTERIÓW DLA TAKICH SZKOLE¡.

Publikacja zosta∏a sfinansowana ze Êrodków Ministerstwa Edukacji Narodowej i Sportuw ramach Programu M¸ODZIE˚

Publikacja zosta∏a sfinansowana ze Êrodków Wspólnoty Europejskiej w ramach Programu M¸ODZIE˚

FUNDACJA ROZWOJU SYSTEMU EDUKACJINarodowa Agencja Programu M¸ODZIE˚

ul. Mokotowska 4300-551 Warszawa

tel. 0-22 622 37 06; 628 60 14fax: 0-22 622 37 08; 628 60 17

[email protected]; www.youth.org.pl

ISBN 83-914928-2-6

Zarzàdzanieorganizacjà

Pakiet szkoleniowy

Niektórzy z Was zastanawiajà si´ zapewne, co oznacza angielski termin „T-kit”. Na to pytanie mo˝emy

udzieliç co najmniej dwóch odpowiedzi. Pierwsza odpowiedê jest prosta – „T-kit” to skrót angielskiego

wyra˝enia „Training Kit” (pakiet szkoleniowy). Druga odpowiedê wià˝e si´ z brzmieniem wyra˝enia „t-

kit”, które przypomina wymow´ angielskiego s∏owa „ticket” (bilet), jednego z dokumentów, jakie sà nam

zwykle potrzebne, gdy wybieramy si´ w podró˝. I w∏aÊnie dlatego figurka na ok∏adce zwana „Sniffy” trzy-

ma w ∏apce bilet na pociàg, wybierajàc si´ w podró˝ z zamiarem odkrycia nowych idei. Wyobra˝amy so-

bie, ˝e niniejszy pakiet jest narz´dziem, którego ka˝dy z nas mo˝e u˝ywaç w swojej pracy. A dok∏adnie –

pakiet ten adresujemy do pracowników m∏odzie˝owych i szkoleniowców, oferujàc im teoretyczne i prak-

tyczne narz´dzia do pracy z m∏odzie˝à i szkolenia m∏odzie˝y.

Seria pakietów szkoleniowych „T-Kit” jest efektem trwajàcej rok wspólnej pracy osób z ró˝nych Êrodowisk

kulturowych, zawodowych i organizacyjnych. Szkoleniowcy m∏odzie˝owi, liderzy m∏odzie˝owi z organiza-

cji pozarzàdowych oraz autorzy zawodowo zajmujàcy si´ pisaniem tekstów wspó∏pracowali ze sobà, aby

stworzyç publikacje na wysokim poziomie, które odpowiada∏yby potrzebom odbiorców, a równoczeÊnie

uwzgl´dnia∏y ró˝norodnoÊç podejÊç do ka˝dego tematu w ca∏ej Europie.

Niniejszy pakiet jest cz´Êcià serii czterech tytu∏ów opublikowanych po raz pierwszy w roku 2000, po któ-

rych w kolejnych latach uka˝à si´ nast´pne pozycje. Pakiet jest jednym z produktów Programu Partner-

stwa na rzecz Szkolenia Pracowników M∏odzie˝owych (Partnership Programme on Youth Worker Tra-

ining), prowadzonego przez Komisj´ Europejskà i Rad´ Europy. Oprócz pakietów szkoleniowych efektem

partnerskiej wspó∏pracy tych dwóch instytucji sà kursy szkoleniowe, czasopismo „Kojot” („Coyote”) i dy-

namiczna witryna internetowa.

Wićej informacji o efektach partnerskiej wspó∏pracy (nowe publikacje, og∏oszenia o kursach szkolenio-

wych itp.) oraz pakiety szkoleniowe w wersji elektronicznej mo˝na znaleêç w witrynie Programu Partner-

stwa pod nast´pujàcym adresem: www.training-youth.net.

Witajcie w serii Pakietów Szkoleniowych „T-Kit”

Publikacje Rady EuropyF-67075 Strasburg Cedex

© Rada Europy i Komisja Europejska, lipiec 2000

Przedruk materia∏u z niniejszej publikacji jest dozwolony wy∏àcznie na zasadach niekomercyjnych iw celach edukacyjnych pod warunkiem podania êród∏a.

Niniejszy dokument nie w pe∏ni wyra˝a oficjalne stanowisko Komisji Europejskiej lub Rady Europy,ich paƒstw cz∏onkowskich czy organizacji wspó∏pracujàcych z tymi instytucjami.

The Polish translation of the original T-Kit was funded and made by the Polish National Agency in2002 with the permission of the Partnership Programme. The Polish National Agency assumesresponsibility for the accuracy of the translation.

Publikacja zosta∏a sfinansowana w roku 2002 ze Êrodków Ministerstwa Edukacji Narodowej iSportu i Komisji Europejskiej w ramach Programu M¸ODZIE˚. Przek∏ad za zgodà ProgramuPartnerstwo. Narodowa Agencja Programu M¸ODZIE˚ ponosi pe∏nà odpowiedzialnoÊç za zgod-noÊç polskiej wersji j´zykowej z tekstem oryginalnym.

ISBN 83-914928-2-6


Koordynacja serii „T-kit”:

Silvio Martinelli

Redaktorzy niniejszego pakietu:Silvio Martinelli, Jonathan Bowyer

Autorzy niniejszego pakietu:

(zob. równie˝ ostatnià stron´)Jonathan BowyerArthur MurphyPaola BortiniRosa Gallego Garcia

Komitet redakcyjnyBernard Abrignani

Institut National de la Jeunesse

et de l’Education Populaire

Elisabeth HardtEuropean Federation for Intercultural

Learning

Esther HookwayLingua Franca

Carol-Ann MorrisEuropean Youth Forum

Heather RoyWorld Association of Girl Guides

and Girl Scouts

SekretariatSabine Van Migem (pomoc administracyjna)

Genevieve Woods (Bibliotekarz)

Ok∏adka i postaç Sniffy’egoThe Big Family

Specjalne podzi´kowania nale˝à si´

równie˝:• Patrickowi Penninckx – za koordynacj´ prac

zwiàzanych z wydaniem serii „T-kit”, ciàg∏ewsparcie oraz zapewnienie powiàzaƒ z inny-mi projektami Umowy Partnerskiej;

• Anne Cosgrove i Lenie Kalibataite – za wk∏ad w pierwszà faz´ projektu;

• wszystkim wydawcom i autorom, którzy wy-razili zgod´ na przedruk swych materia∏ówobj´tych prawami autorskimi;

• oraz, choç wymienionym na koƒcu, ale rów-nie wa˝nym – wszystkim tym osobom, którew ró˝nym charakterze, w ró˝nych momen-tach i w ró˝ny sposób przyczyni∏y si´ do te-go, ˝e ca∏e to przedsi´wzićie okaza∏o si´mo˝liwe!

Europejskie Centrum M∏odzie˝y w Strasburgu30 Rue Pierre de CoubertinF-67000 Strasbourg, Francja

Tel: +33-3-8841 2300 – Fax: +33-3-8841 2777

Europejskie Centrum M∏odzie˝y w BudapeszcieZivatar ucta 1-3

H-1024 Budapeszt, W´gryTel: +36-1-2124078 – Fax: +36-1-2124076

Rada EuropyDG IV

Dyrektoriat M∏odzie˝y i Sportu

Komisja EuropejskaDG Edukacja i Kultura

Wydzia∏ D5: Polityka M∏odzie˝owa i Program M∏odzie˝

Rue de la Loi, 200B-1049 Bruksela, Belgia

Tel: +32-2-295 1100 – Fax: +32-2-299 4158

partnerstwo

Rada Europy i Komisja EuropejskaSzkolenie-M∏odzie˝


Wprowadzenie.......................................................................................................................................... 7

1. Ârodowisko: kontekst i kultura europejskich organizacji m∏odzie˝owych .................... 9

1.1. Wprowadzenie.................................................................................................................................. 9

1.2. Kontekst historyczny..................................................................................................................... 11

1.3. Kultura organizacji........................................................................................................................ 12

1.3.1. Czym jest kultura? ............................................................................................................... 12

1.3.2. Style organizacji ................................................................................................................... 14

2. Zarzàdzanie samym sobà................................................................................................................19

2.1. Wprowadzenie................................................................................................................................ 19

2.2. SamoÊwiadomoÊç ........................................................................................................................... 19

2.2.1. Uczenie si´ tego, jak si´ uczyç............................................................................................. 19

2.2.2. Uczenie si´ poprzez doÊwiadczenie i style uczenia si´ .................................................... 19

2.2.3. Uczenie si´ emocjonalne ...................................................................................................... 23

2.2.4. Uczenie si´ myÊlenia............................................................................................................. 24

2.2.5. Uprzedzenia............................................................................................................................ 26

2.3. Zarzàdzanie w∏asnymi zasobami.................................................................................................. 27

2.3.1. Od kompetencji do fachowoÊci ............................................................................................ 27

2.3.2. Motywacja wewn´trzna ........................................................................................................ 28

2.3.3. Zarzàdzanie czasem.............................................................................................................. 30

2.3.4. Panowanie nad stresem ........................................................................................................ 32

2.3.5. Zarzàdzanie komunikacjà .................................................................................................... 36

2.3.6. Zarzàdzanie zmianà.............................................................................................................. 37

3. Zarzàdzanie ludêmi .......................................................................................................................... 43

3.1. Wprowadzenie................................................................................................................................ 43

3.2. Zespo∏y i liderzy............................................................................................................................. 43

3.2.1. Praca zespo∏owa i przywództwo.......................................................................................... 43

3.2.2. Motywowanie ludzi ................................................................................................................ 49

3.2.3. Przekazywanie uprawnieƒ ................................................................................................... 51

3.2.4. OdpowiedzialnoÊç.................................................................................................................. 51

3.3. Szkolenie, rozwój i ocena .............................................................................................................. 52

3.3.1. Uczàca si´ organizacja ......................................................................................................... 52

3.3.2. Style uczenia si´..................................................................................................................... 53

3.3.3. Ocena pracy i przeglàd wyników pracy.............................................................................. 53

SPIS TREÂCI


3.4. Trening, mentoring i doradztwo................................................................................................... 56

3.4.1. Trening .................................................................................................................................... 56

3.4.2. Mentoring................................................................................................................................ 58

3.4.3. Doradztwo............................................................................................................................... 59

4. Zarzàdzanie procesami ................................................................................................................... 61

4.1. Wprowadzenie................................................................................................................................ 61

4.2. Zarzàdzanie organizacjà................................................................................................................ 61

4.2.1. Struktura zarzàdzania........................................................................................................... 62

4.3. Zarzàdzanie systemami................................................................................................................. 64

4.4. Rozwój organizacji......................................................................................................................... 65

4.5. Podejmowanie decyzji i opracowywanie polityki ....................................................................... 66

4.6. Komunikacja i informacja............................................................................................................. 69

4.7. Wiedza i uczenie si´....................................................................................................................... 69

4.8. Planowanie strategiczne ............................................................................................................... 71

4.8.1. Dlaczego planowanie jest wa˝ne......................................................................................... 71

4.8.2. Czym jest planowanie strategiczne ..................................................................................... 72

4.8.3. Kroki w planowaniu strategicznym..................................................................................... 72

4.9. Zarzàdzanie finansami .................................................................................................................. 76

4.9.1. Bud˝et...................................................................................................................................... 77

4.9.2. Bilans....................................................................................................................................... 78

4.9.3. Rachunek przychodów i wydatków ..................................................................................... 78

4.9.4. Rachunki przep∏ywów pieni´˝nych..................................................................................... 78

4.10. Zawieranie umów......................................................................................................................... 78

4.11. Warunki zatrudnienia.................................................................................................................. 79

4.12. Zarzàdzanie stosunkami ze Êrodowiskiem zewn´trznym ........................................................ 80

Za∏àcznik 1: PodejÊcia do zarzàdzania – historia i wspó∏czesnoÊç .................................... 81

Za∏àcznik 2: Ocena pakietu szkoleniowego „Zarzàdzanie organizacjà” ........................ 85

Za∏àcznik 3: Bibliografia i lista dalszych lektur.......................................................................... 87


7

Niniejszy pakiet szkoleniowy powsta∏ z myÊlà o sty-mulowaniu rozwoju dobrze zarzàdzanych organizacjim∏odzie˝owych w ca∏ej Europie. W tym celu przed-stawiono w nim teoretyczne podstawy i praktycznezastosowania technik zarzàdzania organizacjà.

Pakiet ma s∏u˝yç: • szkoleniowcom i innym osobom przekazujàcym

wiedz´ z zakresu zarzàdzania organizacjà, • mened˝erom (tj. sekretarzom generalnym, koor-

dynatorom wspó∏pracy zagranicznej, dyrekto-rom naczelnym, przewodniczàcym/prezesomitp.) ma∏ych i Êrednich pozarzàdowych organiza-cji m∏odzie˝owych.

Zarówno s∏owo „mened˝erowie”, jak i s∏owo „za-rzàdzanie” mogà czasem brzmieç nieco obcow porównaniu z ˝argonem u˝ywanym w organiza-cjach m∏odzie˝owych. ChcielibyÊmy jednak pod-kreÊliç, ˝e zarzàdzanie odnosi si´ nie tylko do pro-wadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej. Pami´taçwarto, ˝e ka˝dy wolontariusz organizujàcy jedno-dniowà wycieczk´ zarzàdza ludêmi i Êrodkami.Istotne jest wić, by poszczególne osoby identyfi-kowa∏y si´ z koncepcjà zarzàdzania.

Autorzy niniejszego pakietu szkoleniowego nie sta-rajà si´ rozwiàzaç wszystkich problemów organiza-cji m∏odzie˝owych. Rozwiàzania sà równie niepo-wtarzalne jak same organizacje i poszczególniludzie. Nie istniejà zatem cudowne recepty, propo-nujemy natomiast techniki i metody, które mo˝nadostosowaç do realiów swojej organizacji i któremogà pomóc w usprawnianiu jej dzia∏alnoÊci.

W publikacji o obj´toÊci niniejszego pakietu nie madoÊç miejsca na dog∏´bne przeanalizowanie wszyst-kich zagadnieƒ zwiàzanych z zarzàdzaniem organi-zacjà. Z tego wzgl´du autorzy musieli dokonaç se-lektywnego wyboru omawianych zagadnieƒ. Dobórzagadnieƒ w niniejszym pakiecie szkoleniowymoraz ich zgrupowanie w czterech rozdzia∏ach jestwynikiem o˝ywionej dyskusji wÊród autorów, którzyw ten sposób podzielili si´ swoimi doÊwiadczeniamiw zakresie praktyki i teorii zarzàdzania. Zaplanowa-no te˝ wydanie innych pakietów szkoleniowych do-tyczàcych takich specjalistycznych zagadnieƒ jakpozyskiwanie funduszy. W niniejszej publikacji po-dano równie˝ uzpe∏niajàcà bibliografi´ obejmujàcàró˝nà tematyk´.

Prezentowany pakiet szkoleniowy zosta∏ podzielo-ny na cztery g∏ówne dzia∏y, które mo˝na traktowaç

jako niezale˝ne opracowania, ale równie˝ jakoca∏oÊç przedstawiajàcà pewien sposób na zarzàdza-nie organizacjami. Ka˝dy dzia∏ zbudowany jest wten sam sposób, obejmuje: podstawy teoretyczne,analiz´ oraz specjalne çwiczenia majàce pomócszkoleniowcom w ich pracy.

W rozdziale 1 przedstawiliÊmy organizacje jako sys-temy, które sà powiàzane ze Êrodowiskiem ze-wn´trznym, a równoczeÊnie mogà tworzyç specy-ficzne Êrodowisko wewn´trzne, okreÊlane jako„kultura”. S∏owa „Êrodowisko” u˝ywamy celowo,chodzi bowiem o to, by osoby zajmujàce si´ zarzà-dzaniem mog∏y najpierw rozwa˝yç kontekst funk-cjonowania organizacji m∏odzie˝owych oraz ich rol´w dzisiejszym spo∏eczeƒstwie.

Rozdzia∏y 2 i 3 sà poÊwićone ludziom, tj. najwa˝-niejszym „zasobom” organizacji; rozdzia∏ 2 dotyczyzarzàdzania (czy kierowania) samym sobà – zasad-niczego elementu poprzedzajàcego zarzàdzanie in-nymi. W tym rozdziale zajmujemy si´ odkrywa-niem w∏asnego potencja∏u, który umo˝liwiape∏nienie funkcji mened˝era i lidera, a tak˝e pozna-jemy proces uczenia si´ i znaczenie stosunków mi´-dzyludzkich w zarzàdzaniu.

Rozdzia∏ 3 dotyczy zarzàdzania ludêmi. Zarzàdza-nie postrzega si´ nie jako czynnik kontrolujàcy,lecz raczej jako funkcj´ koncentrujàcà si´ na misjiorganizacji. Zarzàdzanie umo˝liwia zdefiniowaniei zrealizowanie celu poprzez adaptacj´ do zmian.Pozwala tak˝e na utrzymywanie równowagi mi´-dzy ró˝nymi cz´sto kolidujàcymi ze sobà koniecz-noÊciami wyst´pujàcymi w pracy.

W rozdziale 4 analizujemy zarzàdzanie procesami(czy „zasobami poza-ludzkimi”) w obr´bie organi-zacji i poza organizacjà. Procesy traktujemy jako teelementy w ˝yciu organizacji, które stale si´ zmie-niajà, rozwijajà i stanowià reakcj´ na bodêce zzewnàtrz.

S∏owo „organizacja” pochodzi od greckiego s∏owa„organon”, które oznacza narz´dzie lub instru-ment. Mamy nadziej´, e informacje zawarte w ko-lejnych rozdzia∏ach u∏atwià organizacjom m∏odzie-˝owym dzia∏anie w charakterze efektywnegonarz´dzia, po to by mog∏y zaspokoiç potrzeby m∏o-dych ludzi w ca∏ej Europie.

Mamy równie˝ nadziej´, e b´dziecie z przyjemno-Êcià czytaç niniejszy pakiet szkoleniowy.

Wprowadzenie


Istnieje wiele terminów, za pomocà którychokreÊla si´ i definiuje organizacje m∏odzie˝owe,ale ˝aden z nich nie wydaje si´ dostatecznie sze-roki, by uwzgl´dniç ich pe∏nà ró˝norodnoÊç.W∏aÊciwie definicje wrćz ograniczajà t´ ró˝no-rodnoÊç, a ona stanowi jednà z najwyraêniej wi-docznych cech organizacji m∏odzie˝owych.Warto jednak przyjrzeç si´ treÊci kilku spoÊródtych definicji, poniewa˝ w wi´kszoÊci z nichpodkreÊla si´ kluczowe aspekty pozwalajàceokreÊliç miejsce, jakie zajmujà organizacje m∏o-dzie˝owe w spo∏eczeƒstwie oraz rol´, jakàw nim odgrywajà.

a) Sà to cz´sto organizacje ochotnicze: wpraw-dzie niektóre zatrudniajà pracowników od-p∏atnie, jednak ich organy decyzyjne (kie-rownicze) wy˝szego szczebla tworzàwolontariusze.

b) Sà to organizacje niekomercyjne (typu „non-profit”): nie chodzi tu o to, ˝e nie mogà oneosiàgaç zysków finansowych, lecz o to, ˝ewszelkie zyski zostanà ponownie zainwesto-

wane w dzia∏ania, które b´dà przyczyniaç si´do wype∏nienia ich misji.

c) Sà to organizacje pozarzàdowe: nie wchodzàone w sk∏ad administracji publicznej, co jed-nak nie oznacza, ˝e nie mogà byç przez niàwspierane (np. finansowo)1.

d) Sà to organizacje m∏odzie˝owe: tworzà jegrupy ludzi, którzy zmierzajà do zrealizowa-nia ∏àczàcych ich wartoÊci w ramach wspól-nej struktury i organizacji. M∏odzi ludzie od-grywajà wyraênà rol´ w co najmniej jednymz poni˝szych aspektów:

• odpowiadajà za prowadzenie organizacji;sami nie muszà byç beneficjentami, ponie-wa˝ ich dzia∏alnoÊç mo˝e byç ukierunkowa-na na dziedzictwo kulturalne, Êrodowiskoczy ludzi starszych,

• sà beneficjentami prowadzonej przez orga-nizacj´ dzia∏alnoÊci; samà organizacjà dzia-∏aƒ mogà natomiast zajmowaç si´ doroÊli.

9

1. Ârodowisko: kontekst i kultura europejskich organizacji m∏odzie˝owych

1.1. Wprowadzenie

1

Propozycje çwiczeƒ

Niektórzy mogà sàdziç, ˝e wszystkie osoby zaanga˝owane w dzia∏alnoÊç organizacji m∏odzie˝owej wie-dzà o tej organizacji tyle samo i tak samo jà postrzegajà, ale w wielu wypadkach wcale tak nie jest. Topierwsze çwiczenie powinno stworzyç grupie mo˝liwoÊç przedyskutowania ró˝nych sposobów patrzeniana organizacj´ z punktu widzenia ka˝dego cz∏onka grupy. Dzi´ki temu grupa stworzy wspólny obraz or-ganizacji oraz wspólne dla wszystkich „s∏ownictwo” opisujàce organizacj´.

• Grupa analizuje powy˝sze definicje i dyskutuje o tym, które z powy˝szych cech pasujà do ich organiza-cji i w jaki sposób. Nast´pnie uczestników prosi si´ o podanie innych cech, które mogà wyraêniej okre-Êlaç specyfik´ ich organizacji.

• Aby grupa uwzgl´dni∏a w dyskusji wszystkie istotne aspekty, uczestnikom mo˝na rozdaç poni˝szà list´,przy czym powinni oni odnieÊç te aspekty do swojej organizacji.

– Cele – Od kiedy dzia∏a– Stopieƒ sformalizowania– Struktura wewn´trzna– Dziedzina dzia∏alnoÊci– Grupa odbiorców– Geograficzny zasi´g dzia∏alnoÊci – Ciàg∏oÊç dzia∏aƒ– Rodzaj dzia∏aƒ– Stosunki z innymi organizacjami

1 Punkty a, b i c zaczerpni´to z: Alfred Vernis Domenech i inni, 1998 r.

GdybyÊmy porównali ró˝ne definicje i role czyfunkcje organizacji m∏odzie˝owych w ca∏ej Euro-pie, nietrudno by∏oby dostrzec, ˝e w ró˝nych kra-jach istniejà w tej kwestii bardzo odmienne poglà-dy. Ta odmiennoÊç wp∏ywa w znacznym stopniunie tylko na rol´, jakà organizacje m∏odzie˝oweodgrywajà w spo∏eczeƒstwie, ale tak˝e na to, w ja-

ki sposób odgrywajà one t´ rol´. Warto pami´taço ró˝nych scenariuszach, w które wpisuje si´dzia∏alnoÊç organizacji m∏odzie˝owych w Euro-pie, wszystkie te ró˝nice mogà bowiem mieçwp∏yw na sposób zarzàdzania organizacjami.

Na te pytania nie ma po prostu jednej w∏aÊciwejodpowiedzi – zadaniem grupy jest ustalenie, któ-ra z tych sytuacji tworzy ramy jej dzia∏alnoÊci. Kolejne uwarunkowanie wynika z tego, ˝e orga-nizacje m∏odzie˝owe nie funkcjonujà w pró˝ni.˚yjà one w okreÊlonym Êrodowisku, które wy-wiera na nie wp∏yw. Z tego wzgl´du organizacjem∏odzie˝owe powinny stale aktualizowaç swà

wiedz´ o nowych zjawiskach zachodzàcych w ichÊrodowisku, aby zmiany ich nie zaskoczy∏y bàdête˝ nie umkn´∏y ich uwadze. Na przyk∏ad uru-chomienie przez w∏adze publiczne nowego ro-dzaju us∏ug mo˝e oznaczaç zakoƒczenie proble-mu, który organizacja m∏odzie˝owa stara si´rozwiàzaç poprzez swà dzia∏alnoÊç; jeÊli organi-

zacja nie przewidzi takiego rozwoju wydarzeƒi nie b´dzie stosownie do tego dzia∏aç, utraci onaswój cel i pr´dzej czy póêniej b´dzie musia∏arozwiàzaç si´ albo nadaç swej dzia∏alnoÊci nowykszta∏t czy kierunek. Nowe mo˝liwoÊci w takiejsytuacji otwiera czasem wi´ksze uwra˝liwieniesi´ na pewne zagadnienia, co mo˝e stanowiç cen-tralny element prac organizacji.

W tym miejscu chcielibyÊmy podkreÊliç, ˝e za-sadniczà sprawà dla osób pe∏niàcych w organi-zacjach m∏odzie˝owych funkcje kierownicze jestto, ˝e muszà one umieç odczytywaç otaczajàceich realia, jest to bowiem jedyny sposób umo˝li-


10

1


• Po uzgodnieniu najwa˝niejszych cech, które definiujà organizacj´ m∏odzie˝owà, powinniÊmypostàpiç krok naprzód i zastanowiç si´ nad rolà organizacji w spo∏eczeƒstwie. W tych rozwa˝aniachpomocne mogà byç nast´pujàce pytania:

– Czy organizacje m∏odzie˝owe same tworzà przestrzeƒ do swej dzia∏alnoÊci, czy te˝ wype∏niajàpewnà luk´?

– Czy prowadzà one pewnego rodzaju prace, które powinny byç wykonywane przez w∏adze? A mo˝eproponujà odpowiedzi i alternatywne rozwiàzania okreÊlonych problemów, które majà wp∏yw na nasze spo∏eczeƒstwa, a w szczególnoÊci na m∏odzie˝?

– Na czym w istocie polega wk∏ad organizacji m∏odzie˝owych w podnoszenie ÊwiadomoÊci i obron´ praw?

– Czy w spo∏eczeƒstwie istniejà inne grupy lub osoby, które ju˝ prowadzà takà dzia∏alnoÊç? JeÊli tak,czy te dzia∏ania sà prowadzone w taki sam sposób? Na czym polegajà ró˝nice?

– Czy organizacje m∏odzie˝owe stwarzajà m∏odym ludziom mo˝liwoÊç odgrywania aktywnej roli w spo∏eczeƒstwie?

– Dlaczego dzieje si´ tak, ˝e niektórzy ludzie pracujà na zasadzie wolontariuszy, a inni nie?

– Czy praca ochotnicza jest przemijajàcà modà, czy te˝ jest to trwa∏y sposób uczestnictwa m∏odzie˝y?

– Czy organizacje m∏odzie˝owe promujà i realizujà wartoÊci i postawy, które majà istotne znaczenie dla spo∏eczeƒstwa?

– Czy organizacje m∏odzie˝owe stanowià faktycznie reprezentacj´ m∏odzie˝y w Europie, czy te˝ reprezentujà jedynie mniejszoÊç, która w nich uczestniczy? Czy w zwiàzku z tym organizacje m∏odzie˝owe mo˝na uznaç za prawdziwych rzeczników m∏odzie˝y, czy te˝ nie sà one uprawnione do odgrywania tej roli?


wiajàcy aktywne dzia∏anie i rozwój organizacjizgodny z aktualnymi i przysz∏ymi potrzebamispo∏eczeƒstwa.

Je˝eli wiemy ju˝, gdzie znajdujemy si´ obecnie,powinniÊmy ustaliç, jak znaleêliÊmy si´ w tymmiejscu, poniewa˝ wiele aspektów i sposobówdzia∏ania organizacji ma swe korzenie w ich hi-storii. Korzenie organizacji powinny zatem po-znaç i zrozumieç przynajmniej te osoby, którezajmujà si´ zarzàdzaniem. Czasem nie∏atwo jestzrozumieç pewien sposób dzia∏ania, nie pozna-jàc wczeÊniej pod∏o˝a historycznego, a to z koleimo˝e mieç wp∏yw na sposób postrzegania pracyw organizacji przez nowych wolontariuszy. JeÊlinawet pewne zadania wykonywano zawszew okreÊlony sposób, nie gwarantuje to samow sobie jakoÊci wykonania; powinniÊmy zatem

przeanalizowaç t´ kwesti´, je˝eli chcemy popra-wiç funkcjonowanie naszych organizacji.

Zanim przystàpimy do planowania, zanim za-czniemy zastanawiaç si´, dlaczego coÊ w organi-zacji dzia∏a dobrze lub nie dzia∏a i zanim b´dziemo˝na podjàç jakiekolwiek decyzje, mened˝ero-wie powinni poÊwićiç troch´ czasu na poznaniei zrozumienie swoich organizacji. Wnioski z hi-storii mogà staç si´ elementem wspólnej wiedzyo organizacji i mo˝na je wykorzystaç przy pla-nowaniu przysz∏ych dzia∏aƒ.

Uczestników nale˝y poprosiç o to, by starali si´zachowaç maksymalny obiektywizm, zw∏aszczagdy odpowiadajà na trzy ostatnie pytania. Nale-˝y uwzgl´dniç prawdopodobny subiektywizm,który ujawni si´ zw∏aszcza przy okazji odpowie-dzi na te trzy pytania.

Na poczàtku tego dzia∏u wspomniano, ˝e to, czymorganizacja m∏odzie˝owa jest obecnie, ma swe ko-rzenie w jej historycznym rozwoju. Tà kwestià zaj-mowaliÊmy si´ w poprzednim çwiczeniu, nale˝y

11

1


• Uczestnicy zbierajà informacje o historii organizacji i przygotowujà jej wizytówk´. To çwiczeniegwarantuje, ˝e wszystkie osoby zajmujàce si´ zarzàdzaniem b´dà posiadaç takà samà podsta-wowà wiedz´ o organizacji. W wizytówce powinny znaleêç si´ przynamniej nast´pujàce infor-macje:

Nazwa organizacji

Dziedzina dzia∏alnoÊci

Data za∏o˝enia

Liczba cz∏onków

Struktura

Najwa˝niejsze wydarzenia w ˝yciu organizacji (w porzàdku chronologicznym)

Najwa˝niejsze wydarzenia majàce miejsce poza organizacjà, które mia∏y na nià wp∏yw (w porzàdku chronologicznym)

Wnioski z historii: jakie kluczowe czynniki (wewn´trznei zewn´trzne) decydujà o stabilnoÊci i rozwoju?

Wnioski z historii: jakie powtarzajàce si´ wàtki wskazujàna przyczyny niestabilnoÊci?

W jaki sposób organizacj´ postrzega Êrodowisko ze-wn´trzne?

1.2. Kontekst historyczny


wić teraz powróciç do czasów obecnych i przy-stàpiç do dok∏adniejszej analizy organizacjiw dniu dzisiejszym. Proponujemy przyjrzenie siáktualnym programom i powiàzanej z nimi infra-strukturze organizacji. W tym celu mo˝na opraco-waç charakterystyk´ organizacji zgodnie z opisa-nymi ni˝ej trzema etapami.

Etap 1: Wymieƒcie wszystkie specjalne dzia∏aniai us∏ugi zwiàzane z programami realizowanymiprzez organizacj´, tj. doradztwo i wsparcie, za-kwaterowanie/pomoc mieszkaniowa, informacja,poszukiwanie miejsc pracy w firmach, aktualiza-cja informacji dotyczàcych polityki publicznej itp.Odnotujcie aktualnà skal´ dzia∏aƒ i zasi´g aktual-nych programów w∏àcznie z takimi danymi jak np.liczba obs∏ugiwanych klientów, koszt jednostkowyus∏ugi, obs∏ugiwane miejsca/miejscowoÊci itp.

Etap 2: Pogrupujcie te dzia∏ania i us∏ugi zwiàzanez realizacjà programów wed∏ug wspólnych efek-tów, kategorii, podobnego rodzaju us∏ug itp. Spró-bujcie spojrzeç na te grupy jak na wyznaczone za-dania.

Etap 3: Przygotujcie charakterystyk´ infra-struktury, uwzgl´dniajàc informacje o podstawo-wych funkcjach kierowniczych i wykonawczych,które wspierajà realizacj´ aktualnego programu,np. zarzàdzanie kadrà, pozyskiwanie funduszy,marketing, zarzàdzanie obiektami i finansamioraz funkcjonowanie zarzàdu.

Uwzgl´dnijcie tu informacje o aktualnej liczbiepracowników zatrudnianych odp∏atnie i dzia∏a-jàcych w charakterze wolontariuszy w ramachwszystkich programów i w ca∏ej organizacji, jakrównie˝ liczb´ cz∏onków zarzàdu. Podsumujcierównie˝ krótko êród∏a i wykorzystanie funduszy,analiz´ warunków finansowych oraz inne po-krewne dane zwiàzane z zarzàdzaniem organiza-cjà. Przy prezentowaniu tych danych pomocnesà wykresy i rysunki. 2

Dotychczas zajmowaliÊmy si´ koncepcjà organi-zacji: najpierw staraliÊmy si´ okreÊliç, czym jestorganizacja m∏odzie˝owa, nast´pnie zastanawia-liÊmy si´ nad jej rolà we wspó∏czesnym spo∏e-czeƒstwie europejskim, a na zakoƒczenie odkry-liÊmy kilka kluczowych aspektów naszychorganizacji.

Pierwszy termin u˝yty w tytule nast´pnego dzia∏uwydaje si´ wić ju˝ zrozumia∏y, ale co z drugim?

1.3. Kultura organizacji

1.3.1. Czym jest kultura?

Istnieje wiele definicji tego terminu. W s∏ownikuwspó∏czesnego j´zyka angielskiego Longmanakultur´ definiuje si´ jako „zwyczaje, przekona-nia, sztuk´, muzyk´ oraz wszystkie inne produk-ty myÊli ludzkiej, które zosta∏y stworzone przezokreÊlonà grup´ ludzi w okreÊlonym czasie”.

Bardzo cz´sto pojćie „kultura” odnosi si´ poprostu do folkloru lub sztuki. JeÊli jednak spoj-rzymy na to pojćie nieco szerzej, dostrze˝emyrównie˝ kilka innych elementów, np. humor,kuchni´ czy nawet zwiàzki rodzinne. JeÊli chcie-libyÊmy wyjaÊniç to pojćie w bardzo prosty spo-sób, moglibyÊmy powiedzieç, ˝e kultura jestokreÊlonym sposobem zachowania lub dzia∏aniapewnej grupy ludzi. I tu nietrudno dostrzec ana-logi´: organizacje m∏odzie˝owe sà grupami lu-dzi, którzy wykonujà pewne zadania w okreÊlonysposób.

Problem polega na tym, ˝e pewne elementy, któ-re mo˝emy uwa˝aç za cz´Êç kultury, nie sà takwyraênie widoczne jak inne. Z przedstawionegoni˝ej rysunku wynika, ˝e w rzeczywistoÊci tylkojedna dziesiàta komponentów kultury jest wy-raênie widoczna, a wić 90% kultury ma charak-ter podÊwiadomy. W tym sensie kultur´ postrze-ga si´ jako gór´ lodowà, której widoczny jesttylko czubek, ale oczywiÊcie nale˝y braç poduwag´ ca∏oÊç.

Przyst´pujàc teraz do badania kultury organiza-cji, musimy zachowaç ostro˝noÊç. Trzeba za-wsze pami´taç, ˝e musimy wykraczaç w naszejanalizie poza to, co wyraênie widoczne, w innymrazie umknie nam bowiem dziewi´ç dziesiàtychelementów tworzàcych naszà kultur´. Wielu autorów pisa∏o ju˝ o kulturach organiza-cji, wskazujàc na pewne wzorce zachowania,z którymi z ∏atwoÊcià mo˝e identyfikowaç si´wi´kszoÊç organizacji.

Istniejà aspekty kultury, które sà szczególnieistotne z punktu widzenia zarzàdzania naszymiorganizacjami. Musimy pami´taç, ˝e ka˝da kul-tura reaguje w inny sposób na ten sam problem,a – co równie wa˝ne – jednostki pasujà lub nie

12

1

2 Michael Allison i Jude Kaye 1997 r.


1

13

sztu

ki p

i´kn

e, li

tera

tura

,

dra

mat

, mu

zyka

kla

sycz

na,

mu

zyka

po

p,

taƒ

ce lu

do

we,

gry

, ku

chn

ia, s

tyl u

bie

ran

ia s

i´

kon

cep

cje

skro

mn

oÊc

i, p

oj´

cie

pi´

kna,

idea

∏y k

ieru

jàce

wyc

ho

wan

iem

dzi

eci,

rod

ow

od

y, k

osm

olo

gia

,

sto

sun

ek d

o z

wie

rzàt

, wzo

rce

sto

sun

ków

zp

rze∏

o˝o

nym

i/po

dw

∏ad

nym

i,

def

inic

ja g

rzec

hu

, Sp

oso

by

uw

od

zen

ia, p

oj´

cie

spra

wie

dliw

oÊc

i, b

od

êce

mo

bili

zujà

ce d

o p

racy

, ko

nce

pcj

e p

rzyw

ód

ztw

a, t

emp

o p

racy

,

wzo

rce

gru

po

weg

o p

od

ejm

ow

ania

dec

yzji,

po

jći

e cz

ysto

Êci,

po

staw

y w

ob

ec o

sób

b´d

àcyc

h n

a u

trzy

man

iu, t

eori

a ch

oró

b, p

od

ejÊc

ia d

o r

ozw

iàzy

wan

ia p

rob

lem

ów

,

kon

cep

cja

mo

biln

oÊc

i sp

o∏e

czn

ej, k

om

un

ikac

ja w

zro

kow

a, r

ola

ast

atu

s w

ed∏u

g w

ieku

, p∏c

i,

klas

y, p

okr

ewie

ƒst

wa

itp

., d

efin

icja

sza

leƒ

stw

a, c

har

akte

r p

rzyj

aên

i, ko

nce

pcj

a „j

a”,

wzo

rce

per

cep

cji w

zro

kow

ej, j

´zyk

cia

∏a, m

imik

a, k

on

cep

cje

log

iki i

zasa

dn

oÊc

i,

wzo

rce

kon

tro

low

ania

em

ocj

i, w

zorc

e p

row

adze

nia

ro

zmo

wy

wró

˝nyc

h k

on

teks

tach

sp

o∏e

czn

ych

,

kon

cep

cja

prz

esz∏

oÊc

i ip

rzys

z∏o

Êci,

po

rzàd

kow

anie

cza

su, p

refe

row

anie

ko

nku

ren

cji l

ub

wsp

ó∏p

racy

,

cz´s

totl

iwo

Êç in

tera

kcji

spo

∏ecz

nyc

h, k

on

cep

cje

do

jrze

wan

ia, a

ran

˝acj

a p

rzes

trze

ni i

tp.

Rys

. ZO

-1: K

on

cep

cja

kult

ury

jako

gó

ry lo

do

wej

G∏ó

wn

ie w

Êwia

do

mo

Êci

G∏ó

wn

ie p

oza

Êw

iad

om

oÊc

ià

èró

d∏o

: A

FS

Ori

en

tati

on

Ha

nd

book

, 1

98

4, to

m I

V, str

. 1

4.


pasujà do okreÊlonej kultury. To ostatnie ostrze-˝enie wskazuje na oczywiste skutki dla grup lu-dzi, którzy ∏àczà si´ dla osiàgnićia wspólnegocelu.

Autorzy niniejszego pakietu szkoleniowego uwa-˝ajà, ˝e do ich koncepcji kultury w odniesieniudo organizacji m∏odzie˝owych pasuje ostatniadefinicja. Jest ona prosta i praktyczna, która –mamy nadziej´ – u∏atwi osobom dzia∏ajàcymw organizacjach poznanie i zrozumienie bytu, doktórego przynale˝à.

1.3.2. Style organizacji

Pami´tajàc o tym, co oznacza dla nas pojćiekultury organizacji, mo˝emy teraz przeanalizo-waç pewne podstawowe style organizacji

(za: Charles Handy). Przedstawione charaktery-styki pomogà nam okreÊliç kultur´ naszej orga-nizacji, a to z kolei pomo˝e nam odpowiedzieç nanast´pujàce pytania: – Dlaczego w naszej organizacji ró˝ne rzeczy ro-

bi si´ w okreÊlony sposób? – Jakie sà zalety i wady tej metody dzia∏ania? – Dlaczego ludzie, zale˝nie od swej osobowoÊci,

pasujà lub nie pasujà do naszej organizacji? Odpowiedzi na wszystkie te pytania stanowià dlanas niezb´dnà podstaw´ podejmowania decyzji,gdy jako mened˝erowie staramy si´ znaleêç no-we drogi rozwoju naszych organizacji.

Poni˝sze charakterystyki sà streszczeniem opar-tym na opracowanej przez Handy’ego klasyfikacjiczterech g∏ównych kategorii kultur organizacji.

Kultura klubu

Organizacj´ mo˝na najbardziej obrazowo opisaçjako pajćzyn´, poniewa˝ klucz do ca∏ej organiza-cji znajduje si´ w jej centralnym punkcie, otoczo-nym coraz bardziej rozszerzajàcymi si´ kr´gamiwp∏ywów. Im bli˝ej pajàka, tym wi´ksze wp∏ywy.

Koncepcja organizacji w kulturze klubu zak∏ada, eorganizacja istnieje wy∏àcznie jako „przed∏u˝enie”cz∏owieka stojàcego na jej czele czy nawet za∏o˝y-ciela. Je˝eli móg∏by on wykonaç ka˝de zadanie, or-ganizacja w ogóle by nie istnia∏a, istnieje ona bo-wiem faktycznie dlatego, ˝e nie jest on w staniesam wykonaç pewnych zadaƒ. Organizacja powin-na zatem byç „przed∏u˝eniem” szefa lub za∏o˝ycie-la i dzia∏aç w jego imieniu, a wić stanowiç klub po-dobnie myÊlàcych ludzi.

A oto kilka zalet takiej kultury: – Organizacja jest produktywna. – Cele organizacji zostanà osiàgni´te w ten czy

inny sposób. – Praca jest wykonywana sprawnie i efektywnie

oraz nadzorowana. – System mo˝na utrzymaç, a organizacja mo˝e

robiç wszystko. – Wielkà zaletà takiej organizacji jest jej zdol-

noÊç do natychmiastowego i intuicyjnego re-agowania na szanse lub kryzysy dzi´ki temu, eÊcie˝ki komunikacji sà bardzo krótkie, a w∏a-dza jest scentralizowana.

Ta kultura ma jednak równie˝ pewne wady: – Produkcja nie zawsze zaspokaja potrzeby. – Decyzje podejmuje si´ w sposób arbitralny. – Nie mo˝na uwolniç si´ od ró˝nego rodzaju-

nacisków i koniecznoÊci. – Egzystowanie w niej wywo∏uje urazy, gniew

oraz ch´ç zemsty u przegranych.

14

1


Poni˝sze definicje kultury organizacjimo˝na wykorzystaç do pobudzenia dysku-sji. Które definicje najch´tniej stosowalibycz∏onkowie grupy?

• Definicja Trompenaarsa: „... istotà kultu-ry nie jest to, co widoczne na powierzch-ni, lecz wspólne sposoby rozumienia i in-terpretowania Êwiata przez grupyludzi.”

• Definicja Morgana: „Mówiàc o kulturze,mamy zazwyczaj na myÊli wzorzec roz-woju, który znajduje odzwierciedleniew systemie wiedzy, ideologii, warto-Êciach, prawach i codziennych zwycza-jach spo∏eczeƒstwa”.

• Definicja Wilkinsa: „przyjmowane zapewnik i wspólne znaczenia, jakie ludzieprzypisujà swym umowom spo∏ecznym”.

• Definicja Ouchi i Jacksona: „jak robi si´tutaj ró˝ne rzeczy”.

Ouchi i Jackson twierdzà równie˝, ˝e „Or-ganizacje sà mini-spo∏eczeƒstwami, któremajà swe odr´bne wzorce kultury i sub-kultury. Te wzorce przekonaƒ czy wspól-nych znaczeƒ... mogà wywieraç decydujà-cy wp∏yw na zdolnoÊç organizacji jakoca∏oÊci do podejmowania wyzwaƒ, przedjakimi staje.”


e o e cu u e

15

1Kultura ról

Kultura zadaniowa Kultura jednostek

Kultura klubu

Rys. ZO-2: Klasyfikacja kultur organizacji wed∏ug Handy∑ego

èród∏o: Charles Handy, Understanding Voluntary Organisations, 1990, ISBN 0-14-01438-6, str. 86, 88, 90, 92.Przedruk za zgodà Penguin Books Ltd.


– Zmusza ludzi do zajćia pozycji defensywnych. – Nie zaspokaja indywidualnych potrzeb cz∏on-

ków.

Kultur´ najbardziej obrazowo przedstawia si´w postaci schematu organizacyjnego, jaki posia-da wiele organizacji. Schemat wyglàda jak pira-mida sk∏adajàca si´ z okienek oznaczajàcych po-szczególne stanowiska pracy. W ka˝dym okienkupodaje si´ nazw´ stanowiska, a poni˝ej, mniej-szymi literami, nazwisko osoby aktualnie zajmu-jàcej dane okienko; oczywiÊcie gdy dana osobaodchodzi z organizacji, okienko pozostaje.

Kultura ról

U podstaw koncepcji organizacji w tej kulturze le-˝y za∏o˝enie, ˝e organizacje stanowià zbiory rólokreÊlonych przez okienka stanowisk. Role sà zesobà powiàzane w sposób logiczny i uporzàdkowa-ny, dzi´ki czemu ∏àcznie pozwalajà wykonywaçprac´ organizacji. Organizacja to element in˝ynie-rii strukturalnej, w którym role u∏o˝one sà pi´tro-wo, a zakresy odpowiedzialnoÊci i zadania sà ze so-bà powiàzane. Jednostki sà wykonawcami rólposiadajàcymi swój zakres obowiàzków czy opisstanowiska, w którym efektywnie okreÊlono zarów-no samà rol´, jak i jej granice. Co pewien czas,w zwiàzku ze zmianà priorytetów, organizacjazmienia ustawienie ról i ich wzajemne powiàzania,a nast´pnie zmienia przydzia∏ jednostek do rólzgodnie z nowym uk∏adem.

Zalety: – Dobrze zdefiniowane i przestrzegane role, za-

dania i funkcje. – Wysoka jakoÊç pracy. – Dobrze zdefiniowane i przestrzegane zale˝no-

Êci finansowe i hierarchiczne. – Cz∏onkowie majà poczucie, ˝e sà wa˝ni, a ich

opinie sà brane pod uwag´.

Wady: – TrudnoÊci w sytuacji, gdy trzeba stawiç czo∏o

nieprzewidzianym problemom. – Czasoch∏onnoÊç; gdy trzeba zmieniç struktur´,

niewiele osób potrafi i mo˝e to zrobiç. – Odrzucanie nieplanowanych/nieprzewidzia-

nych dzia∏aƒ. – Opóênienia w podejmowaniu decyzji.

Kultura zadaniowa

Kultura zadaniowa powsta∏a w zwiàzku z zapo-trzebowaniem na takà form´ organizacji, któraby∏aby w stanie reagowaç na zmiany w sposób

mniej indywidualistyczny ni˝ kultura klubowa,a równoczeÊnie szybciej ni˝ kultura ról.

Koncepcja organizacji w tej kulturze zak∏ada, ˝edo realizacji projektu, rozwiàzania problemu lubwykonania zadania potrzebna jest grupa lub ze-spó∏ utalentowanych i pomys∏owych osób. W tensposób ka˝de zadanie wykonuje si´ zgodnie z je-go wymogami, przy czym metody nie muszàwcale byç ujednolicone w ca∏ej organizacji. Pozatym sk∏ad grup mo˝na zmieniaç, grupy mo˝narozwiàzywaç bàdê rozszerzaç stosownie do tego,jak zmienia si´ zadanie.

Kultur´ zadaniowà preferuje wielu fachowców,poniewa˝ pracujà oni w grupach, dzielàc si´ za-równo umiej´tnoÊciami, jak i obowiàzkami.

Zalety: – Cz∏onkowie majà poczucie, ˝e czegoÊ dokonali

oraz motywacj´ do dalszej pracy. – Ludzie sà kompetentni, majà specjalistyczne

kwalifikacje, sà racjonalni, niezale˝ni i anali-tyczni.

– Szczegó∏owo analizuje si´ przyczyny i skutkiproblemów oraz ewentualne rozwiàzania.

Wady: – Trudno skierowaç energi´ cz∏onków na zarzà-

dzanie codziennymi zadaniami, wzbudziç zain-teresowanie szerszych kr´gów spo∏eczeƒstwai rozpowszechniaç informacje.

– TrudnoÊci z przedstawieniem w sposób zrozu-mia∏y w∏asnego stanowiska.

– Trudno uzyskaç zgod´ ludzi, gdy koniecznajest zmiana.

Kultura jednostek

Kultura jednostek ró˝ni si´ znacznie od poprzed-nich trzech kultur, poniewa˝ na pierwszym miej-scu stawia cele indywidualne, a z organizacjiczyni kuêni´ czy êród∏o indywidualnych talen-tów. Najbardziej oczywistym przyk∏adem sà cifachowcy (np. lekarze, prawnicy, architekci),którzy dla w∏asnej wygody tworzà grupy Êwiad-czàce us∏ugi w okreÊlonym zawodzie.

U pod∏o˝a koncepcji organizacji w tej kulturzele˝y za∏o˝enie, ˝e najwa˝niejszy jest talent jed-nostki, a utalentowane jednostki powinny byçobs∏ugiwane przez jakàÊ organizacj´, którejdzia∏alnoÊç ograniczona jest do minimum.

Poszczególni fachowcy w tych organizacjach uwa-˝ajà kierownictwo za kategori´ o ni˝szym statusie,która, jeÊli to rzeczywiÊcie konieczne, powinna

16

1


dysponowaç jedynie ograniczonymi formalnymiÊrodkami kontroli nad fachowcami. Fachowcy wo-là na ogó∏ takie pojćia jak: praktyka, izby/stowa-rzyszenia czy partnerstwo/spó∏ki.

Zalety: – Zaspokajanie w pewnym stopniu indywidual-

nych potrzeb (bezpieczeƒstwo, poczucie w∏a-snej wartoÊci itp.) cz∏onków.

– Bliskie, przyjazne, otwarte stosunki mi´dzyludêmi, zak∏adajàce wzajemny szacunek.

– Dà˝enie do intelektualnej i emocjonalnej inte-gracji cz∏onków.

Wady: – Trudno jest natychmiast uzyskaç wyniki

i wdra˝aç decyzje. – Powoduje marnotrawstwo czasu i sprawia, ˝e

energi´ kieruje si´ na inne sprawy ni˝ celei powstajàce problemy.

Po tej krótkiej charakterystyce ró˝nych stylówkultury nale˝y dodaç, ˝e niektóre organizacje sta-nowià raczej mieszank´ tych stylów ni˝ modeljednego z nich w czystej postaci. O okreÊlonymstylu organizacji decyduje wiele czynników, a stylnie jest cz´sto wynikiem wyboru, lecz kszta∏tujesi´ przypadkowo lub na drodze ewolucji.

Wprawdzie w tym miejscu nie wyjaÊniamy tegozagadnienia, warto jednak dodaç, ˝e do ka˝dego

stylu pasuje okreÊlony typ cz∏owieka. Obecnie pro-wadzi si´ wa˝ne badania, których celem jest okre-Êlenie indywidualnych cech pasujàcych do ka˝dejkultury organizacji. Cooke i Laferty opracowalikatalog kultur organizacji („Organisational Cultu-re Inventory”) „jest to instrument pomiarów ilo-Êciowych; za jego pomocà mierzy si´ dwanaÊcierodzajów norm zachowania opisujàcych style my-Êlenia i zachowania, które mogà byç poÊrednio lubbezpoÊrednio wymagane, aby jednostka pasowa∏ado organizacji lub jej dzia∏u oraz spe∏nia∏a oczeki-wania ca∏ej organizacji lub jej dzia∏u. Te normy za-chowania okreÊlajà, w jaki sposób wszyscy cz∏on-kowie organizacji (...) majà podchodziç do swejpracy i jak majà wyglàdaç interakcje mi´dzynimi”. Wp∏ywa to równie˝ na ró˝ne sposoby ucze-nia si´ przez jednostki, ten aspekt omówiono bar-dziej szczegó∏owo w cz´Êci dotyczàcej samoÊwia-domoÊci. Choç badania przeprowadzone przezCooke’a i Laferty’ego wykraczajà poza zakres ni-niejszej publikacji, chcieliÊmy podkreÊliç znacze-nie kultury w organizacjach.

17

1


• Grupa zastanawia si´ nad tym, czy klasy-fikacja kultur organizacji Handy’ego jestdziÊ nadal aktualna. Czy obecnie dzia∏ajà-ce organizacje mogà dodaç jakieÊ noweelementy do tej klasyfikacji? Jaki wp∏ywna kultur´ organizacji ma baza w postacisilnie zakorzenionych wartoÊci i politykadotyczàca wolontariatu?


• Po zapoznaniu si´ z podanymi wy˝ej cha-rakterystykami kultury grupa wskazuje,która kultura istnieje w jej organizacji.Pierwszym krokiem mo˝e byç przeglàdnajwa˝niejszych cech ka˝dego typu. Grupapowinna byç w stanie uzgodniç, która kul-tura lub które kultury majà najwićejwspólnych cech z ich organizacjà. Nast´p-nie uczestnicy powinni przeanalizowaç za-lety i wady swej kultury oraz powiàzaç jez realiami, w jakich dzia∏a ich organizacja.Grupa musi zdawaç sobie spraw´ z tego,˝e kultura nie jest elementem statycznym –ewoluuje ona wraz z organizacjà zarównopod wp∏ywem czynników wewn´trznych,jak i zewn´trznych.


19

2.1 Wprowadzenie

2

M∏odzi ludzie cz´sto zajmujà w organizacjach m∏o-dzie˝owych stanowiska kierownicze nie dlatego, ˝echcà byç mened˝erami, ale dlatego, ˝e majà mo˝li-woÊç popracowania dla danej organizacji przezokreÊlony czas. Nierzadko wić takie osoby nie od-by∏y wczeÊniej odpowiedniego szkolenia w zakre-sie zarzàdzania i dopiero ta sytuacja sprawi∏a, ˝emuszà po raz pierwszy sprostaç takiemu zadaniu.

W niniejszym dziale zajmujemy si´ potrzebà zarzà-dzania czy kierowania samym sobà wtej nowej sytu-acji, radzenia sobie z nowymi obowiàzkami, nowymiludêmi i nowymi emocjami. Na ogó∏ chcia∏oby si´przede wszystkim jak najszybciej przystàpiç dodzia∏ania. W prezentowanym pakiecie sugerujemyjednak, abyÊcie najpierw pomyÊleli przez chwiló sobie, swoim dotychczasowym ˝yciu oraz o tym,w jaki sposób za∏atwiacie ró˝ne sprawy i uk∏adaciesobie stosunki z innymi, a zw∏aszcza o tym, w jakisposób uczycie si´. Po zakoƒczeniu kierowniczejpracy w organizacji odkryjecie, ˝e najwa˝niejsze jejefekty zwiàzane sà z uczeniem si´ – zarówno w sen-sie zdobywania umiej´tnoÊci i kszta∏towania postaw,jak i w sensie rozwoju w∏asnych mo˝liwoÊci.

2.2. SamoÊwiadomoÊç

2.2.1. Uczenie si´ tego, jak si´ uczyç

Istniejà ró˝ne definicje uczenia si´, które dotyczàwiedzy i zdolnoÊci lub umiej´tnoÊci. Nie ma jednejnajlepszej metody. Uczenie si´ mo˝na okreÊliç jakopoznawanie swojego potencja∏u; ten potencja∏ uka-zuje si´ w postaci nowej wiedzy, nowych zdolnoÊci,nowych postaw i nowych umiej´tnoÊci, a przedewszystkim jako po∏àczenie tych wszystkich elemen-tów w ca∏oÊç, którà mo˝na nazwaç fachowoÊcià.Uczenie si´ to nie tylko czynnoÊç umys∏u. W formal-nym systemie kszta∏cenia zbyt cz´sto uczy si´ dziecii m∏odzie˝ takich metod nauki, które opierajà si´ wy-∏àcznie na wykorzystywaniu umys∏u. Nauczanie za-k∏ada, ˝e odbiorca jest w pewnym sensie pasywny,natomiast uczenie si´ ma charakter aktywny. O ilecentralnà postacià w procesie nauczania jest cz´stonauczyciel, w procesie uczenia si´ jest nià samauczàca si´ osoba. Istnieje tu zasadnicza ró˝nica.A kto jest centralnà postacià w szkoleniu? Czy jeste-Êmy tacy jak nauczyciele?

Zdaniem Petera Valla, dzi´ki temu, ˝e stosujemynowoczesne technologie i mamy bardziej wygod-

ne ni˝ kiedyÊ krzes∏a czy fotele, jesteÊmy dziÊsk∏onni wierzyç, e w naszym Êrodowisku uczeniasi´ nie odtwarzamy otoczenia, w jakim przebiegaformalne kszta∏cenie. Na czym polega ró˝nicami´dzy Êrodowiskiem kszta∏cenia formalnegoa proponowanym przez nas podejÊciem?

W kszta∏ceniu nieformalnym zamiast terminu na-uczanie u˝ywa si´ raczej terminu uczenie si´. Cen-tralnym elementem w∏asnego rozwoju staje si´ za-tem indywidualna nauka oraz uczenie si´ tego, jaksi´ uczyç. W tym procesie uczenia si´ niezwykleistotne znaczenie majà: Êrodowisko i inni ludzie,poniewa˝ te dwa elementy tworzà kontekst i wno-szà dodatkowà jakoÊç z punktu widzenia uczàcejsi´ osoby.

W dzisiejszym spo∏eczeƒstwie kapita∏ intelektual-ny zastàpi∏ rozumiany bardziej tradycyjnie kapita∏,który warunkowa∏ powodzenie w dzia∏alnoÊci go-spodarczej czy yciu. Koncepcja uczenia si´, jak siúczyç opiera si´ na za∏o˝eniu, e istniejà ró˝ne spo-soby uczenia si´, wymagajàce od cz∏owieka ca∏o-Êciowego zaanga˝owania, co oznacza zaanga˝owa-nie umys∏u, emocji, cia∏a i zdolnoÊci do myÊlenia.

2.2.2. Uczenie si´ poprzez doÊwiadcze-nie i style uczenia si´

Peter Honey i Alan Mumford wyodr´bnili ró˝nestyle uczenia si´. Zgodnie z ich teorià, ka˝dy cz∏o-wiek uczy si´ analizujàc okreÊlone sytuacje. Zdol-noÊç do stosowania ró˝nych stylów uczenia si´ za-k∏ada, ˝e cz∏owiek potrafi uczyç si´ analizujàcró˝ne sytuacje i doÊwiadczenia, maksymalizujàcw ten sposób mo˝liwoÊci nauki. W pewnych Êro-dowiskach szkolenie stwarza zatem okazj´ doprzemyÊlenia w∏asnego doÊwiadczenia i uczeniasi´, korzystajàc z tego doÊwiadczenia.

2. Zarzàdzanie sobà


• Uczestnicy zbierajà przys∏owia/powiedze-nia z ró˝nych kultur dotyczàce uczeniasi´, nauczania, kszta∏cenia i szkolenia(uwzgl´dniajàc równie˝ przyj´tà w UniiEuropejskiej definicj´ „uczenia si´ przezca∏e ˝ycie” /life-long learning”/).

• Dzielà je na kategorie i sprawdzajà.

• Zestawiajà ró˝nice i podobieƒstwa.


20

2

Honey i Mumford przygotowali ankiet´ o stylachuczenia si´, obejmujàcà 80 stwierdzeƒ sytuacyjnych,które majà u∏atwiç skoncentrowanie si´ na w∏asnymzachowaniu. Na podstawie opracowanych reakcji nate stwierdzenia ustala si´ preferowany styl uczeniasi´ danej osoby. Nast´pnie twórcy ankiety wyjaÊnia-jà, na czym polegajà cztery ró˝ne style uczenia si´,omawiajà sytuacje najlepiej dostosowane do tychstylów i przedstawiajà propozycje radzenia sobiew sytuacjach, gdy nale˝a∏oby raczej zastosowaçmniej preferowane style. PowinniÊcie jednak pami´-taç, ˝e t´ ankiet´ opracowano w Stanach Zjednoczo-nych, a w zwiàzku z tym pewne stwierdzenia mogàodzwierciedlaç specyfik´ kultury tego kraju.

Honey i Mumford udoskonalili równie˝ ko∏o Kolbauczenia si´ poprzez doÊwiadczenie. Ko∏o tozmieniono poni˝ej na spiral´, aby podkreÊliç cià-g∏oÊç rozwoju. Zgodnie z tà teorià istotne jest nie

to, co przydarza si´ cz∏owiekowi, ale to, jak wyko-rzystuje si´ te zdarzenia. Przyjmuje si´, e uczeniesi´ poprzez doÊwiadczenie to proces sk∏adajàcy si´z 4 etapów. Niewa˝ne jak d∏ugo trwa ten proces;najistotniejsze jest to, by przejÊç od fazy doÊwiad-czenia do przemyÊlenia tego doÊwiadczenia, kry-tycznej analizy oraz uogólnienia i dojÊç do plano-wania tego, jak wykorzysta si´ nowo zdobytekompetencje.

Etap 1 – Dzia∏anie i doÊwiadczanie stanowià cz´Êçcodziennego ˝ycia, ale mo˝na równie˝specjalnie zaaran˝owaç takà sytuacj´.

Etap 2 – Obserwacja i refleksja nad tym, co namsi´ przydarzy∏o.

Etap 3 – Wyciàganie wniosków z doÊwiadczeniai uogólnianie.

Dzia∏anieRefleksja

Dzia∏anie Obserwacja

Rozwój nowychkompetencji

Rys. ZO-3: Uczenie si´ (ko∏o/spirala)

èród∏o: Peter Honey i Alan Mumford, The Manual of Learning Styles, 1992, ISBN 0-9508444-7-0, str. 3. Wersja dostosowana


21

2

Rys. ZO-4: Style uczenia si´ – zalety i wady

èród∏o: Peter Honey i Alan Mumford, The Manual of Learning Styles,1992, ISBN 0-9508444-7-0 str. 47-48.

* „MyÊlenie wertykalne” – rozwiàzywanie problemów za pomocà konwencjonalnych procesów logicznego myÊlenia. „MyÊlenie lat-eralne” – rozwiàzywanie problemów za pomocà poÊredniego i kreatywnego podejÊcia, na ogó∏ poprzez rozwa˝anie problemu w sposób nowy i nietypowy (zgodnie z New Oxford Dictionary of English) [przyp. t∏um.]

Zalety

Ma elastyczny i otwarty umys∏

Ch´tnie podejmuje próby

Ch´tnie stawia czo∏o nowym sytuacjom

Jest optymistycznie nastawiony do wszelkich nowo-Êci, a wić nie b´dzie prawdopodobnie przeciwsta-wia∏ si´ zmianom

Zalety

Staranny

Skrupulatny i metodyczny

Rozwa˝ny

Potrafi s∏uchaç innych i przyswajaç informacje

Rzadko zdarza mu si´ pochopnie wyciàgaç wnioski

Zalety

Ma umiej´tnoÊç logicznego myÊlenia wertykalnego*

Racjonalnie podchodzi do problemu i jest obiektywny

Umie zadawaç pytania sonda˝owe

Jest zdyscyplinowany

Zalety

Ch´tnie sprawdza rozwiàzania w praktyce

Ma praktyczne i realistyczne podejÊcie do problemu

Jest rzeczowy – od razu przechodzi do sedna sprawy

Potrafi sprawnie korzystaç ze zdobyczy techniki

Wady

Ma sk∏onnoÊç do podejmowania dzia∏aƒ, które wydajàsi´ oczywiste na pierwszy rzut oka, bez ich przemyÊlenia

Cz´sto podejmuje zb´dne ryzyko

Ma sk∏onnoÊç do robienia zbyt wielu rzeczy samemui eksponowania siebie kosztem innych

PoÊpiesznie przyst´puje do dzia∏aƒ bez odpowiednie-go przygotowania

Nudzi go wdra˝anie/utrwalanie

Wady

Cz´sto unika bezpoÊredniego udzia∏u

Powoli namyÊla si´ i powoli podejmuje decyzje

Jest nadmiernie ostro˝ny i zbyt rzadko podejmujeryzyko

Brakuje mu asertywnoÊci – nie jest to typ szczególnierozmowny i nie nadaje si´ do towarzyskich pogaduszek

Wady

Ma ograniczonà zdolnoÊç myÊlenia lateralnego*

Nie∏atwo znosi niepewnoÊç, nieporzàdek i niejasnoÊç

Nie toleruje niczego, co subiektywne czy intuicyjne

Nieustannie przypomina, co powinno si´, trzeba,nale˝y

Wady

Jest sk∏onny do odrzucania wszystkiego, co nie maoczywistego zastosowania

Niezbyt interesuje si´ teorià czy podstawowymi za-sadami

Ma sk∏onnoÊç do chwytania si´ pierwszego doraêne-go rozwiàzania problemu

Niecierpliwie reaguje na gl´dzenie

Skupia si´ na zadaniach, a nie na ludziach

Dzia∏acz

MyÊliciel

Teoretyk

Pragmatyk


22

2

Etap 4 – Zastosowanie nowo zdobytych kompeten-cji lub planowanie nowego doÊwiadczenia.

Te cztery style uczenia si´, przedstawione jako typdzia∏acza, myÊliciela, teoretyka i pragmatyka, sàpowiàzane z czterema etapami uczenia si´.

Na ka˝dym etapie istnieje preferowany styluczenia si´.

Osoby preferujàce styl dzia∏acza sà dobrze przy-gotowane do etapu 1.

Osoby preferujàce styl myÊliciela sà dobrzeprzygotowane do etapu 2.

Osoby preferujàce styl teoretyka sà dobrze przy-gotowane do etapu 3.

Osoby preferujàce styl pragmatyka sà dobrzeprzygotowane do etapu 4.

Najlepiej przygotowane do przejÊcia przezwszystkie cztery etapy sà niewàtpliwie osobywszechstronne, potrafiàce uczyç si´ w sposób zin-tegrowany. Wi´kszoÊç ludzi preferuje jednakokreÊlone style uczenia si´, które u∏atwiajà przej-Êcie przez pewne etapy, a utrudniajà przejÊcieprzez inne. Te preferencje dotyczàce stylu decy-dujà w ogromniej mierze o tym, jakiego rodzajuzajćia czy dzia∏ania stwarzajà ludziom najlepszemo˝liwoÊci do nauki.

• Dzia∏acze najlepiej uczà si´ z doÊwiadczeƒgdy: – majà do czynienia z nowymi doÊwiadczenia-

mi, problemami i mo˝liwoÊciami stanowià-cymi okazj´ do uczenia si´;

– mogà zaanga˝owaç si´ w takie krótko trwajàcezajćia „tu i teraz” jak gry symulujàce prowa-dzenie firmy, zadania konkursowe, çwiczeniapolegajàce na odgrywaniu ról;

– sà w centrum uwagi i zajmujà si´ czymÊspektakularnym;

– „rzuca si´ ich na g∏´bokà wod´”, zlecajàc imwykonanie zadania, które uwa˝ajà za trudne.

• Z kolei myÊliciele najlepiej uczà si´ gdy: – zachća si´ ich do obserwacji, przemyÊlenia

i „prze˝ucia” dzia∏aƒ; – mogà zastanowiç si´ przed podjćiem dzia∏a-

nia, przyswoiç informacje przed wyg∏osze-niem w∏asnych uwag;

– majà mo˝liwoÊç przeanalizowania i ocenieniatego, co si´ zdarzy∏o i czego si´ nauczyli;

– mogà podejmowaç decyzje we w∏aÊciwym sobietempie, bez nacisków i napi´tych terminów.

• Teoretycy najlepiej uczà si´ gdy: – majà czas na metodyczne zbadanie powiàzaƒ

i wzajemnych zale˝noÊci mi´dzy koncepcja-mi, zdarzeniami i sytuacjami;

– funkcjonujà w uporzàdkowanych sytuacjacho jasnych celach;

– majà mo˝liwoÊç krytycznego rozwa˝eniai wypróbowania podstawowej metodologii,za∏o˝eƒ czy logiki le˝àcej u pod∏o˝a zdarzeƒczy rozwiàzaƒ;

– gdy sà zmuszeni do wysi∏ku umys∏owego.

• Pragmatycy najlepiej uczà si´ gdy: – istnieje oczywisty zwiàzek pomi´dzy oma-

wianà sprawà a problemem lub mo˝liwoÊciàw pracy;

– przedstawia si´ im techniki wykonywania za-daƒ, które majà oczywiste praktyczne zaletyi które mo˝na aktualnie zastosowaç na ichstanowisku pracy;

– majà mo˝liwoÊç wypróbowania i çwiczeniatechnik pod nadzorem instruktora oraz wy-s∏uchania uwag wiarygodnego eksperta;

– mogà skoncentrowaç si´ na kwestiach prak-tycznych.

JeÊli wiecie ju˝, który styl bàdê które style ucze-nia si´ preferujecie, powinniÊcie dobrze przemy-Êleç relatywne zalety i wady ka˝dego stylu. Wy-bór odpowiednich mo˝liwoÊci czy okazji douczenia si´ polega zasadniczo na tym, by znaleêçzajćia, w których wykorzysta si´ plusy, a minusy


• Uczestnicy otrzymujà opracowanà przez Ho-ney’a i Mumford’a ankiet o stylach uczeniasi * oraz arkusz punktacji bez definicji stylówuczenia si .

• Uczestników dzieli si´ na grupy wed∏ug wy-ników ankiety.

• Ka˝da grupa wymienia doÊwiadczenia, któ-re stwarzajà dla niej najlepsze mo˝liwoÊcinauki, oraz opracowuje charakterystyki sty-lów uczenia si´, wybierajàc jedynie wspólneelementy.

• Te charakterystyki porównuje si´ ze stylamiuczenia si´ okreÊlonymi przez Ho-ney’a i Mumford’a.

Nale˝y pami´taç, e wiele osób ma wićej ni˝jeden styl uczenia si´.

* Ankieta jest obj´ta prawami autorskimi. Zamieszczonojà w publikacji: Peter Honey i Alan Mumford (1992), Themanual of learning styles.


23

2

nie b´dà stanowiç zbyt powa˝nej przeszkody.W tej analizie pomogà Wam wskazówki z tabeli nas. 21. Preferowany styl uczenia si´ ma wp∏yw nato, jak wykonujecie swe obowiàzki w charakterzemened˝era, jak sami uczycie si´ i jakimi jesteÊcieszkoleniowcami; najwa˝niejsze jest rozwinićieniedostatecznie rozwini´tych stylów, chodzi bo-wiem o to, abyÊcie mogli uczyç si´ w bardzo ró˝-nych sytuacjach.

Warto równie˝ pami´taç, ˝e podczas szkolenia czyw pracy na kierowniczym stanowisku wykorzystu-jemy najcz´Êciej swój preferowany styl bàdê prefe-rowane style uczenia si´. JeÊli wspó∏praca z ludêmimajàcymi ró˝ne style uczenia si´ ma uk∏adaç si´dobrze, powinniÊcie organizowaç zajćia odpowia-dajàce czterem stylom uczenia si´, aby ka˝dy mia∏mo˝liwoÊç nauki.

2.2.3. Uczenie si´ emocjonalne

W eksperymentach poÊwićonych temu, jak dzia∏a-jà emocje i kiedy nas zawodzà, zwrócono uwag´ nato, ˝e emocje sà istotne w ˝yciu spo∏ecznym, ponie-wa˝ majà wp∏yw na nasz stosunek do samych siebiei innych. Nie ma zgody co do êród∏a emocji, corazwićej dowodów wskazuje jednak na to, ˝e u pod∏o-˝a naszych fundamentalnych zasad etycznych le˝àpredyspozycje emocjonalne. W badaniach nad emo-cjami stosuje si´ trzy g∏ówne podejÊcia: biologiczne,poznawcze i konstruktywistyczne. W podejÊciu bio-logicznym emocje grupuje si´ w nast´pujàcych pod-stawowych kategoriach: gniew, strach, szcz´Êcie,mi∏oÊç, wstr´t i smutek. Emocje majà charakter uni-wersalny, poniewa˝ sà wyrazem biologicznychsk∏onnoÊci do dzia∏ania. Zgodnie z hipotezà „reago-wania twarzà” nasze uczucia wzmacniajà Êwiado-moÊç naszej ekspresywnoÊci, a w zwiàzku z tym

uÊmiech wzmacnia nasze poczucie zadowolenia(Ekman).

W podejÊciu poznawczym przyjmuje si´, ˝e ka˝daemocja wyst´puje wraz z ogólnym poczuciem po-budzenia, a emocje klasyfikujemy zgodnie z kon-wencjami spo∏ecznymi. Wynika z tego, ˝e uczymysi´, jakie emocje sà dozwolone w okreÊlonych sytu-acjach. Sk∏onnoÊci biologiczne sà nast´pnie kszta∏-towane przez nasze doÊwiadczenia ˝yciowe i naszàkultur´. Emocje sà równie˝ niejednoznaczne, a ter-miny je okreÊlajàce wybieramy w porozumieniuz innymi (Schachter).

W podejÊciu konstruktywistycznym stwierdzasi´, ˝e emocje sà jedynie zachowaniami spo∏ecz-nymi, o których decydujà zasady okreÊlajàce w∏a-Êciwà ekspresywnoÊç emocjonalnà.

Badania, o których wspomniano wy˝ej, nie pozwo-li∏y dotychczas rozwiàzaç problemu dychotomiig∏owa-serce; niektórzy wskazujà na przewag´ ser-ca, a inni majà odmienne zdanie. Umys∏ dzia∏a za-równo emocjonalnie, jak i racjonalnie. Mo˝na w∏a-Êciwie powiedzieç, ˝e mamy dwa umys∏y – umys∏,który myÊli, i umys∏, który czuje. Te dwa zasadni-czo odmienne sposoby rozpoznawania i odbiorurzeczywistoÊci oddzia∏ujà na siebie, sk∏adajàc sińa nasze ˝ycie psychiczne. Te dwa umys∏y dzia∏ajàprzewa˝nie w Êcis∏ej harmonii, splatajàc ze sobàswe tak odmienne sposoby rozpoznawania i odbio-ru rzeczywistoÊci, by prowadziç nas przez Êwiat.Dzia∏ajà one cz´Êciowo niezale˝nie, a ka˝dy z nichodzwierciedla funkcjonowanie odr´bnego, ale po-wiàzanego z drugim, systemu obwodów w mózgu.Cz´sto czy najcz´Êciej te dwa umys∏y sà znakomi-cie skoordynowane – bez uczuç nie ma myÊli, a bezmyÊli nie ma uczuç. Ale gdy wzbierajà nami´tno-Êci, naruszona zostaje równowaga.

Goleman sugeruje, ˝e w mózgu cz∏owieka istniejepunkt, w którym spotykajà si´ myÊli i emocjeTo jakgdyby brama otwierajàcae drog´ do tych pok∏a-dów, gdzie gromadzimy zdobywanà w ciàgu ˝yciawiedz´ o tym, co lubimy i czego nie lubimy. Odci´-cie si´ od pamići emocjonalnej powoduje, ˝e niewyst´pujà ju˝ u nas reakcje emocjonalne, które by-∏y zakorzenione w tej pamići, a wszystko nabieraszarej, neutralnej barwy.

Wynika z tego, ˝e cz´sto pope∏niamy b∏´dy, ponie-wa˝ nie pami´tamy odczuç powiàzanych z wcze-Êniejszymi dzia∏aniami. Uczucia sà zatem niezb´d-ne do podejmowania racjonalnych decyzji; tow∏aÊnie one wskazujà nam w∏aÊciwy kierunek, gdy˝elazna logika mo˝e byç mniej przydatna. Dzi´kiemocjonalnemu uczeniu si´ wysy∏ane sà sygna∏y,


• Uczestnicy wymieniajà uczucia, któ-rych wyra˝anie jest dopuszczalnew ich kulturze.

• Zastanawiajà si´ nad tym, jakie uczu-cia sà zmuszeni bàdê powinni wyra-˝aç w okreÊlonych sytuacjach.

• Opisujà, w jaki sposób mogà wyra˝açswe uczucia.

• Jakie istniejà ró˝nice mi´dzy p∏ciami,jeÊli chodzi o wyra˝anie uczuç?

• Uczestnicy porównujà swoje odpo-wiedzi ze wzorcami z innych kultur.


24

2

które odpowiednio ukierunkowujà nasze decyzje,wykluczajàc pewne rozwiàzania, a eksponujàc inne.W rozumowaniu uczestniczy zarówno mózg myÊlà-cy, jak i mózg emocjonalny. ZdolnoÊç do odczuwa-nia emocji kieruje podejmowanymi przez nasw ka˝dym momencie decyzjami, a w naszych emo-cjach rol´ wykonawczà odgrywa mózg myÊlàcy.

W starym paradygmacie istnia∏ idealny rozum wol-ny od nacisków emocji. Nowy paradygmat sk∏anianas do harmonizowania dzia∏aƒ g∏owy i serca. Po-nadto, w miar´ jak badamy zwiàzek pomi´dzy cia-∏em, umys∏em i duszà, stwierdzamy, ˝e nasze stanyemocjonalne i myÊlowe wp∏ywajà na naszà kondy-cj´ fizycznà i odwrotnie. Przyjrzyjmy si´ po prostuswemu cia∏u – gdy odczuwamy radosne uniesienie,nasze cia∏o wydaje si´ lekkie, a energia roÊnie; gdyjesteÊmy przygn´bieni, cia∏o wydaje si´ ci´˝kie,a energia spada; a gdy czujemy si´ niepewnie, ra-miona pochylajà si´ do przodu, rće cz´sto krzy˝u-jemy w geÊcie obrony itd.

2.2.4. Uczenie si´ myÊlenia

Czy myÊlenie to umiej´tnoÊç? Czy mo˝emy na-uczyç si´ myÊleç i wykorzystywaç nasze mo˝liwo-Êci myÊlenia. Na to pytanie mo˝na odpowiedzieçdwojako zale˝nie od tego, w co cz∏owiek wierzy.Po pierwsze, myÊlenie mo˝na uznaç za przejawinteligencji zdeterminowanej genami i mierzonejtestami ilorazu inteligencji.

Po drugie, myÊlenie mo˝na uznaç za umiej´t-noÊç, którà doskonali si´ poprzez szkolenie i çwi-czenie. Te dwa przeciwstawne stanowiska mo˝-

na jednak równie˝ z ∏atwoÊcià po∏àczyç – tak jakw definicji De Bono: „myÊlenie to umiej´tnoÊçoperacyjna, poprzez którà inteligencja dzia∏a napodstawie doÊwiadczenia”.

Co wynika z tej definicji? Inteligencja mo˝e byç pu-∏apkà w rozwoju umiej´tnoÊci myÊlenia. Bardzo in-teligentna osoba mo˝e zajàç w pewnej sprawieokreÊlone stanowisko, a nast´pnie u˝yç swej inteli-gencji do obrony tego stanowiska. Im bardziej inte-ligentna jest taka osoba, tym lepiej broni tego stano-wiska. Im lepiej broni si´ przyj´tego stanowiska,tym mniejszà dostrzega si´ potrzeb´ poszukiwaniaalternatywnych rozwiàzaƒ czy s∏uchania innych lu-dzi. Drugi aspekt pu∏apki inteligencji wià˝e si´z tym, ˝e osoba, która ros∏a w przekonaniu, ˝e jestbardziej inteligentna ni˝ inni, chce, by ta inteligen-cja sprawia∏a jej jak najwi´kszà satysfakcj´. A takàsatysfakcj´ odczuwa si´ wtedy, gdy udowodni si´komuÊ innemu, ˝e nie ma racji.

åwiczenie nie prowadzi automatycznie do poprawy.Nale˝y poÊwićiç nieco uwagi samym metodom my-Êlenia. Lekcji myÊlenia nie przewidziano w szkol-nym programie nauczania, poniewa˝ edukacja wpa-da w pu∏apk´ tradycji. DoÊwiadczenie i wartoÊcitych, którzy podejmujà stosowne decyzje, majà swo-je êród∏o wy∏àcznie w przesz∏oÊci. Priorytet przy-znaje si´ informacjom, poniewa˝ one wskazujà, conale˝y robiç. Uznaje si´, ˝e myÊlenia nie mo˝nauczyç oddzielnie, lecz jedynie w po∏àczeniu z innymiprzedmiotami, a w ten sposób kwestionuje si´ war-toÊç samego myÊlenia.

Najbardziej znanym sposobem myÊlenia jest myÊle-nie krytyczne. Wywodzi si´ ono z greckiego znacze-nia s∏owa osàdzanie. MyÊlenie krytyczne przebiegaw trzech fazach: analiza, osàd i argumentacja. JeÊliprzyjrzymy si´ nauce i technice, stwierdzimy, ˝esukcesy w tych dziedzinach nie wynikajà z krytycz-nego myÊlenia, lecz z systemu mo˝liwoÊci, którytworzy hipotezy i wizje.

Najistotniejszym elementem myÊlenia jest percep-cja. Percepcja to sposób postrzegania przez nasÊwiata – co bierzemy pod uwag´, jak porzàdkujemysobie Êwiat. Obecnie wydaje si´ prawdopodobne, epercepcja dzia∏a jak samoczynnie organizujàcy si´system informacji. Taki system pozwala wyznaczyçkolejnoÊç, w jakiej nadchodzà informacje, by na-st´pnie stworzyç okreÊlone wzorce. Nasze myÊleniejest zatem uwi´zione w pu∏apce tych wzorców.

Narz´dzia s∏u˝àce do myÊlenia sà równie niezb´d-ne jak narz´dzia do wszelkich innych czynnoÊci.Sà to narz´dzia ukierunkowujàce uwag´ – beznich uwaga jest podporzàdkowana wzorcom wy-


• Uczestnicy k∏adà si´ na pod∏odze i tworzà„∏aƒcuch” w ten sposób, by g∏owa jednejosoby dotyka∏a brzucha nast´pnej osoby.Osoba, która trzyma g∏ow´ na brzuchudrugiej osoby, poczuje ruchy brzucha i za-cznie automatycznie odtwarzaç te sameruchy.

• Osob´, która le˝y na poczàtku ∏aƒcuchaprosi si´, ˝eby si´ rozeÊmia∏a – a wtedyoka˝e si´, ˝e wszyscy kolejno zacznà si´Êmiaç na zasadzie przewracajàcych si´kostek domina.

• Uczestników dzieli si´ na pary i prosi, bysymulowali uczucia za pomocà ró˝nychwyra˝eƒ. Nast´pnie grupa przygotowujes∏owniczek ze zwrotami wyra˝ajàcymiuczucia.


25

2

znaczonym przez doÊwiadczenie i nie mo˝emywydostaç si´ z pu∏apki. Wyobraêcie sobie koloro-wà mapk´. Je˝eli musicie znaleêç na niej autostra-d´, Waszà uwag´ przyciàgnie linia w kolorze, któ-rym (jak wiecie) oznacza si´ autostrady. Terazwyobraêcie sobie, ˝e znajdujecie si´ w pokoju.KtoÊ prosi Was, ˝ebyÊcie zamkn´li oczy i wymie-nili wszystkie zielone przedmioty znajdujàce si´ wtym miejscu. Prawdopodobnie trudno by∏obyWam wymieniç wszystkie takie przedmioty. Teprzyk∏ady dowodzà, ˝e myÊlenie lepiej spe∏niaswà funkcj´, jeÊli jest ukierunkowane.

TrudnoÊci pojawiajà si´ wtedy, gdy myÊlenie odby-wa si´ równoczeÊnie na ró˝nych poziomach, czyli:logiki, informacji, wra˝liwoÊci i kreatywnoÊci.W takiej sytuacji sami mamy zam´t w g∏owie i nie-∏atwo jest nam równie˝ porozumieç si´ z innymi.Je˝eli, na przyk∏ad, przy podejmowaniu decyzji po-zwolimy naszym myÊlom okreÊliç, co chcielibyÊmyzrobiç, czego powinniÊmy unikaç, co czujemy itp.,mo˝emy utknàç w martwym punkcie.

Edward De Bono zaproponowa∏ szeÊç ról myÊlenia,które opisuje za pomocà szeÊciu kolorowych kape-luszy.

Bia∏y kapelusz – wyra˝a liczby, dane, obiektyw-noÊç i to, co znane. Tu nie pozwala si´ na wyra˝a-nie osobistych opinii. Mo˝na jedynie s∏uchaç bezdyskusji. To, co si´ mówi, nie zawsze ma zastoso-wanie do wszystkich; sà to jedynie wskazówki,które nale˝y rozwa˝yç jako takie, w sposób neu-tralny.

Czerwony kapelusz – pozwala wyra˝aç emocjei uczucia bez uzasadnienia i logicznych podstaw.Nie musimy domyÊlaç si´, co odczuwajà inni lu-dzie, mo˝emy o to po prostu zapytaç. Dzi´ki mo˝li-woÊci swobodnego wyra˝ania uczuç jesteÊmyw stanie w∏àczaç i wy∏àczaç emocje w ciàgu kilkusekund, nie musimy ich wypieraç, ukrywaç czymodyfikowaç.

Czarny kapelusz – wyra˝a logik´ negatywnà;wszystko, co nie mo˝e logicznie funkcjonowaç w da-nej sytuacji. Takie podejÊcie mo˝na by uznaç za pesymistycz-ne, ale jest ono logiczne, a nie emocjonalne. Wyja-Ênia, dlaczego nie uda si´ nam czegoÊ zrobiç i eks-ponuje ryzyko, zagro˝enia oraz luki w danejsytuacji lub przedsi´wzićiu. Ten sposób myÊle-nia daje mo˝liwoÊç konfrontacji z doÊwiadczenia-mi z przesz∏oÊci, przedstawia je na tle chwiliobecnej i pozwala oszacowaç prawdopodobieƒ-stwo pope∏nienia b∏´dów czy nara˝enia si´ na nie-powodzenie w przysz∏oÊci.

˚ó∏ty kapelusz – wyra˝a pozytywne myÊlenie,optymizm i ma charakter konstruktywny. Po-zwala oceniç pozytywne aspekty danej koncep-cji, przedsi´wzićia czy sytuacji. Trzeba znaleêçjak najwićej przekonujàcych argumentów napoparcie swych optymistycznych deklaracji. Je-Êli nawet danej koncepcji nie mo˝na w pe∏ni po-przeç deklaracjami, i tak warto je przedstawiç.

Zielony kapelusz – wyra˝a kreatywne myÊlenie,nie uwzgl´dniajàc uprzedzeƒ, logiki, uwag kry-tycznych ani ró˝nych interpretacji. Chodzi tuo poszukiwanie rozwiàzaƒ stanowiàcych alterna-tyw´ dla tego, które nale˝a∏oby wybraç z logicz-nego punktu widzenia. Ten sposób myÊlenia toprzeskakiwanie od jednej koncepcji do drugiej.Zachća nas do odejÊcia od typowych wzorcówmyÊlenia.

Niebieski kapelusz – s∏u˝y kontrolowaniu samegomyÊlenia. Wskazuje, jaki proces myÊlowy jestniezb´dny do zbadania danej kwestii. Porzàdkujewszystkie inne role, koncentrujàc si´ na tym, cojest niezb´dne, aby zajàç si´ wszystkimi aspekta-mi danej sytuacji i je sklasyfikowaç oraz podsuwa-jàc odpowiednie pytania. Pe∏ni funkcj´ koordyna-cyjnà – nadzoruje, podsumowuje, rozwiàzujekonflikty i przechodzi do wniosków.

Kapelusze sà równoczeÊnie narz´dziami i zasada-mi. Ta klasyfikacja myÊlenia to jedynie model, alepami´tajcie, ˝e z kolei mapa to nie rzeczywisty te-ren. Korzystanie z tego modelu u∏atwi Wam po-wy˝sze çwiczenie.

2.2.5. Uprzedzenia

Zanim zajmiemy si´ uprzedzeniami musimy zdefi-niowaç postawy jako sk∏onnoÊç do szybkiego, po-zytywnego lub negatywnego, reagowania na okre-


• Pracujàc indywidualnie lub w grupach,uczestnicy wybierajà jakiÊ problem, sytu-acj´ lub projekt.

• Zak∏adajà kolejno wszystkie kapeluszei odgrywajà odpowiednie role.

• Wyra˝ajà swobodnie swoje myÊli i uczucia(wiedzàc, ˝e chroni ich odgrywana rola).

• Nie sprzeczajà si´ z pozosta∏ymi (osobamii/lub rolami).

• Wk∏adajà niebieski kapelusz i wyciàgajàwnioski.


26

2

Êlony obiekt lub grup´ obiektów3. Na postaw´ sk∏a-da si´ treÊç (obiekt) oraz wartoÊciujàcy osàd, pozy-tywny lub negatywny, o obiekcie. Postawy majàcharakter uporczywy4 .

Podobne cechy ma równie˝ uprzedzenie, a zatemmo˝na je uznaç za postaw´. Wyró˝niamy trzyg∏ówne aspekty uprzedzenia:

– aspekt poznawczy: ca∏oÊç poj´ç/koncepcjii percepcji dotyczàcych obiektu lub grupyobiektów;

– aspekt emocjonalny: uczucia, jakie wzbudzaobiekt czy grupa obiektów;

– aspekt behawioralny: dzia∏ania, jakie wywo∏u-je obiekt czy grupa obiektów.

Uprzedzenie mo˝emy zdefiniowaç jako okreÊlo-nà pozytywnà lub negatywnà postaw´ wobec da-nej osoby, je˝eli ta osoba nale˝y do okreÊlonej ka-tegorii ludzi. W momencie gdy uprzedzenieprzek∏ada si´ na konkretne zachowanie, mo˝emymówiç o dyskryminacji.

Dyskryminacja mo˝e wywo∏ywaç dwa negatywneskutki: a) zagro˝enie naszego poczucia w∏asnejwartoÊci (gdy czujemy si´ gorsi uwa˝amy, e nie je-steÊmy nic warci) i b) niepokój, ˝e poniesiemy po-ra˝k´ (podobnie jak determinacja, by odnieÊç suk-ces) jest proporcjonalny do postrzeganegoprawdopodobieƒstwa sukcesu.

Dyskryminacja mo˝e równie˝ mieç charakter po-zytywny. Jest to istotny element, który wartouwzgl´dniç w kontekÊcie zarzàdzania i pe∏nieniafunkcji kierowniczych: zachowujemy si´ stosow-nie do oczekiwaƒ i w ten sposób wype∏niamyprzepowiednie5, utrwalajàc uprzedzenia. W sytu-


• Grup´ dzieli si´ na pary i ka˝dej osobie przydziela si´ rol´ z dyskrymino-wanej kategorii ludzi. Ka˝dy odgrywa kolejno rol´ osoby dyskryminowa-nej lub osoby atakujàcej osob´ dyskryminowanà. Jedna osoba atakujei przytacza wszelkiego rodzaju stereotypy dotyczàce osoby dyskrymino-wanej, a druga musi si´ broniç. Jedna runda takiej „rozgrywki” powinnatrwaç oko∏o 5 minut. Na zakoƒczenie mo˝na zadaç nast´pujàce pytania:

• Czy zmieniliÊcie swoje zachowanie?

• Jak czuliÊcie si´, gdy atakowaliÊcie drugà osob´?

• Jak czuliÊcie si´, gdy sami byliÊcie ofiarà dyskryminacji?

• Czy byliÊcie lepiej przygotowani do obrony, czy te˝ do ataku?


• Uczestnicy wymieniajà uprzedzenia wobeckategorii ludzi, do której nale˝à.

• Dzielà je na uprzedzenia pozytywne i ne-gatywne, intencjonalne i nieintencjonalne,ukryte i otwarcie ujawniane.

• Wskazujà te, które utrwalajà poprzez wy-powiadanie okreÊlonych sàdów lub zacho-wywanie si´ zgodnie z tymi uprzedzeniami.

• Wskazujà te, którym przeciwstawiajà si´,i opowiadajà, w jaki sposób wyra˝ajà swójsprzeciw.

• Opowiadajà, co robià, aby przekonaç in-nych, ˝e ich wypowiedzi czy zachowanianie powinny byç podyktowane uprzedze-niami, które wzbudzajà ich sprzeciw.

3 W literaturze angloj´zycznej „uprzedzenie” (prejudice) u˝ywane jest zarówno w odniesieniu do opisania stosunku silnie pozytywne-go, jak i silnie negatywnego (czyli stosunków przeciwstawnych co do znaku i podobnych co do intensywnoÊci), to w tradycji europej-skiej zwyk∏o si´ mówiç o uprzedzeniach tylko w odniesieniu do stosunku negatywnego. Uprzedzenia opisuje si´ jako emocjonalny sto-sunek, jako postaw´, jako predyspozycj´, czy te˝ system emocjonalnie zabarwionych przekonaƒ, nakazujàcy „byç dalej”, „byçprzeciw”, „spodziewaç si´ czegoÊ z∏ego”. Mo˝na powiedzieç, ˝e uprzedzenie spo∏eczne (etniczne, wyznaniowe, wiekowe itd.) to aprio-ryczna, powzi´ta z góry niech´ç do innych tylko dlatego, ˝e nale˝à do jakiejÊ wyodr´bnionej grupy spo∏ecznej. Niech´ç ta jest podsta-wowà i zgeneralizowanà przes∏ankà reakcji na grup´ lub na jej przedstawicieli [przyp. red. za: Jan Strelau (red. 2000) Psychologia.Podrćznik akademicki. Jednostka w spo∏eczeƒstwie i elementy psychologii stosowanej. Gdaƒskie Wydawnictwo Psychologiczne,Gdaƒsk]4 To znaczy, ˝e sà wzgl´dnie trwa∏e, zgodnie z aktualnym stanem wiedzy na temat mo˝liwoÊci zmiany postaw [przyp. red.]5 Zgodnie z zasadà „samospe∏niajàcego si´ proroctwa” które jest zjawiskiem polegajàcym na tym, ˝e ludzie majà okreÊlone oczeki-wania dotyczàce innej osoby, co wp∏ywa na ich post´powanie wzgl´dem tej osoby, które powoduje, e zachowuje si´ ona w sposób zgod-ny z ich wyjÊciowymi oczekiwaniami (przyp. red. za: Elliot Aronson, Timothy D. Wilson, Robin M. Akert, Psychologia spo∏eczna. Sercei umys∏, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Warszawa)


27

2

acji gdy pe∏nimy funkcje kierownicze (czy prowa-dzimy szkolenie), mamy do czynienia z czteremaelementami wywierania wp∏ywu na innych:

• Êrodowisko emocjonalne – pozytywne wyró˝nianieczy wyra˝anie uznania wobec niektórych osób;

• informacja – przekazywanie niektórym oso-bom pe∏niejszej informacji;

• zmiana zachowania – poÊwićanie wićej uwagitym, których lubimy/kochamy najbardziej;

• zakres i cz´stotliwoÊç przekazywania opinii –przekazywanie w sposób ciàg∏y i bardziej zro-zumia∏y w∏asnych opinii czy ocen tym wspó∏-pracownikom (lub uczestnikom szkolenia),których lubimy bardziej ni˝ innych.

Istnieje tak˝e dyskryminacja instytucjonalna.Badania wykaza∏y, ˝e skutki dyskryminacji sàró˝ne i zale˝à od ich miejsca w historii.

DziÊ znamy ju˝ lepiej wiele grup ludzi, a cz´Êçz nich nie funkcjonuje ju˝ pod tak wielkà presjà spo-∏ecznà. Ludzie sà równie˝ bardziej Êwiadomi swychpraw i z mniejszym l´kiem domagajà si´ ich prze-strzegania. Uprzedzenia znajdujà wyraz w zacho-waniach, ale zmiany zachowaƒ nie zawsze odpowia-dajà zmianom postaw. Czasem zmiany sà trudne,poniewa˝ uprzedzenia sà spo∏ecznie akceptowanei postrzegane jako sposób pozyskiwania nowychprzyjació∏ bàdê budowania w∏asnej pozycji.

Uprzedzenia sà zjawiskiem normalnym, nienor-malne sà wypaczenia. Problemy powstajà wtedy,gdy chcemy narzuciç innym swoje dobre pomys∏y,tradycje itp. Wypaczenie uprzedzeƒ wià˝e si´z w∏adzà, jakà posiadamy, oraz wykorzystywaniemtej w∏adzy w sytuacji, gdy pe∏nimy funkcje kierow-nicze bàdê prowadzimy szkolenie.

Poni˝ej przedstawiamy sposoby radzenia sobie(w kolejnych etapach) z uprzedzeniami. Pierwszyetap to rozpoznanie uprzedzeƒ w sobie i innych –uÊwiadomienie sobie i przyznanie, e w nas samychoraz innych ludziach istniejà pewne uprzedzenia.

Drugi etap to przejÊcie na pozycj´ osoby nie-uprzedzonej – powstrzymanie si´ od zachowaƒpodyktowanych uprzedzeniami i zdystansowaniesi´ do uprzedzeƒ.

Trzeci etap to przejÊcie na pozycj´ osoby prze-ciwnej uprzedzeniom – aktywne zachćanie in-nych do tego, by zdali sobie spraw´ z w∏asnychuprzedzeƒ i zmienili swe zachowanie. Od pierw-szego do trzeciego etapu prowadzi d∏uga droga.Te zagadnienia zosta∏y równie˝ dok∏adniej omó-wione w pakiecie szkoleniowym poÊwićonymuczeniu si´ mi´dzykulturowemu.

2.3. Zarzàdzanie w∏asnymi zasobami

Pierwsza cz´Êç niniejszego dzia∏u pozwoli∏a namodkryç i poznaç siebie oraz swój potencja∏, nato-miast w tej cz´Êci przeanalizujemy techniki s∏u-˝àce zarzàdzaniu w∏asnymi zasobami.

2.3.1. Od kompetencji do fachowoÊci

Naszà istot´ mo˝na okreÊliç jako coÊ, co jest na-sze w∏asne czy nam w∏aÊciwe – chodzi tu o po-tencja∏, z którym przyszliÊmy na Êwiat, a nie o to,co zdobyliÊmy dzi´ki kszta∏ceniu, naszym ideomi przekonaniom. Ârodowisko – zarówno Êwiatprzyrody, jak i Êwiat cz∏owieka oraz relacje mi´-dzy tymi Êrodowiskami stwarzajà mo˝liwoÊci,które pomogà nam rozwinàç w∏asny potencja∏i staç si´ ludêmi kompetentnymi, jeÊli zostanàodpowiednio wykorzystane. Znaczenie niektó-rych kompetencji zmienia si´ wraz z up∏ywemczasu. Musimy zatem ustaliç, jakie kompetencjesà niezb´dne na naszym etapie rozwoju, uwa˝nieanalizujàc w tym celu to, co dzieje si´ wokó∏ nas.

Na kompetencj´ sk∏adajà si´ ∏àcznie wartoÊci,umiej´tnoÊci, postawy oraz wiedza i doÊwiadcze-nie. WartoÊci to reakcje w postaci ró˝nych za-chowaƒ bàdê dzia∏ania odpowiadajàce moral-nym przekonaniom jednostki lub organizacji.Umiej´tnoÊci to zdolnoÊci do robienia czegoÊ –dzi´ki nim to, co mamy w g∏owie, przek∏adamyna prac´ ràk. Postawy mo˝na opisaç w ten spo-sób, ˝e kiedy pomyÊlimy o czymÊ, te myÊli wy-wo∏ujà w nas okreÊlone odczucia i stosownie donich reagujemy. Wiedza odnosi si´ do posiadaniainformacji, a rozumienie pozwala nam manipu-lowaç wiedzà i wykorzystywaç jà w praktyce.Kompetencje mo˝na tak˝e okreÊliç w inny spo-sób – sà wynikiem tego, co wiemy i robimy orazkim jesteÊmy.

Le Boterf twierdzi natomiast, ˝e niezale˝nie odtego, jak opiszemy kompetencje, nie majà onew∏asnego ˝ycia. Nie istniejà, je˝eli nie sà powià-zane z cz∏owiekiem, który sprawia, ˝e zaczynajà˝yç. Nale˝y równie˝ dodaç, ˝e istnieje ró˝nicami´dzy dzia∏aniem w sposób kompetentny a po-siadaniem niezb´dnych Êrodków do takiego dzia-∏ania. Zasoby sà dwojakiego rodzaju: zewn´trzne,np. dane, jednostki, organizacje oraz wewn´trz-ne, np. wiedza, umiej´tnoÊci, cechy, doÊwiadcze-nia, emocje itp. A zatem fachowoÊç to zdolnoÊçdo ∏àczenia ró˝nych zasobów (Êrodków) w celuprowadzenia kompetentnych dzia∏aƒ.


28

2

Proces myÊlowy u cz∏owieka nie ma struktury line-arnej i nie obejmuje jedynie logicznych operacji;pewnà rol´ odgrywajà równie˝ metafory i analogie.Cz∏owiek reaguje na sygna∏y nie majàce jednegookreÊlonego znaczenia, lecz nieskoƒczonà liczb´znaczeƒ, a w zwiàzku z tym nie mo˝emy kontrolo-waç warunków sprzyjajàcych powstawaniu i wyko-rzystywaniu ca∏okszta∏tu wiedzy, którà dysponujejednostka. Prawdziwa kompetencja fachowca pole-ga na tworzeniu prognoz o wysokim stopniu praw-dopodobieƒstwa. Nie istnieje jeden model profesjo-nalnego post´powania w danej sytuacji. Ró˝nezachowania mogà byç zarówno dobre, jak i z∏e. Fa-chowoÊç wyra˝a si´ zdolnoÊcià do opisywania z∏o-˝onych obrazów i sytuacji poprzez wybieranie ichkluczowych elementów oraz interpretowanie ichbez ich zubo˝ania czy upraszczania. Im bogatszyobraz, tym wy˝szy poziom profesjonalnoÊci.

W sytuacjach tak z∏o˝onych, jak nasza dzisiejszarzeczywistoÊç, planowanie mo˝na zastàpiç ˝eglo-waniem po wyznaczonym kursie. JeÊli jednak ˝e-glowanie nie ma byç jedynie w∏ócz´gà, wartoustaliç pewne kluczowe punkty. W tym ujćiu za-rzàdzanie/kierowanie i szkolenie nie dotyczà kon-troli, lecz pozwalajà nadaç sens, wyznaczyç kieru-nek i motywowaç. W zwiàzku z tym, ˝e niejesteÊmy w stanie kontrolowaç ca∏ego naszego ˝y-cia, ta filozofia pomaga nam uÊwiadomiç sobie, como˝emy, a czego nie mo˝emy. Pomocne mogà tubyç pewne narz´dzia, np. plany w∏asnego rozwoju(wytyczanie sobie celów), plany przejmowaniauprawnieƒ (przyjmowanie na siebie odpowie-dzialnoÊci/obowiàzków pod nadzorem opieku-na/zwierzchnika) czy plany samooceny, m.in. opi-sane ni˝ej tworzenie map kompetencji.

• Wymieƒcie swoje najlepsze/ najwy˝sze kom-petencje (wiedza, umiej´tnoÊci, postawy).

• NanieÊcie je na map´ kompetencji wraz z oce-nà punktowà (0=brak, 1=bardzo niski poziom,5= bardzo wysoki poziom).

• Zaznaczcie najwy˝ej i najni˝ej po∏o˝one punk-ty na mapie.

• Wska˝cie prac´ lub zadanie, które macie wy-konaç, i przygotujcie list´ niezb´dnych do tegokompetencji.

• Porównajcie map´ z niezb´dnymi kompeten-cjami.

• Przyjrzyjcie si´ lukom.

• OkreÊlcie mo˝liwoÊci poprawy.

• Po pewnym czasie wykonajcie to çwiczenie po-nownie i sprawdêcie, jakie sà ró˝nice na liÊciekompetencji i w ich punktacji lub porównajcieswoje wyniki z wynikami kolegów i kole˝anek,starajàc si´ ustaliç, w jaki sposób si´ uzupe∏niacie.

2.3.2. Motywacja wewn´trzna

Dzia∏alnoÊç m∏odzie˝owa jest prowadzona g∏ówniew grupach. W organizacjach m∏odzie˝owych decy-zje podejmuje si´ grupowo. W strukturach organi-zacyjnych znajdujà si´ komitety. Spotkania sà za-wsze êród∏em prze˝yç, zarówno przyjemnych jak izwiàzanych z obowiàzkami. Przygotowanie i wdra-˝anie decyzji zleca si´ cz´sto jednej osobie. Ona naco dzieƒ zajmuje si´ zarzàdzaniem organizacjà i naniej wszyscy polegajà. Motywacj´ rozbudzajà dzia-∏ania grupowe, natomiast trudno jà czasem znaleêçw sobie, zw∏aszcza gdy pracujemy sami i na na-


Plan w∏asnego rozwoju

• Wymieƒcie maksimum 5 aspektów swego˝ycia, z których nie chcecie zrezygnowaç.

• Wymieƒcie maksimum 5 aspektów swego˝ycia, z których nie jesteÊcie zadowoleni.

• Spróbujcie powiàzaç je ze sobà i wskazaçewentualne Êcie˝ki, które mogà zaprowa-dziç Was do planu w∏asnego rozwoju.

Analiza SWOT (S – Strengths, W – Weak-nesses, O – Opportunities, T – Threats)

• Wymieƒcie swoje mocne strony (strengths).

• Wymieƒcie swoje s∏abe strony (weaknesses).

• Wska˝cie mo˝liwoÊci (opportunities), jakieoferuje Êrodowisko.

• Wska˝cie zagro˝enia (threats), jakie stwa-rza Êrodowisko.


29

2

szych barkach spoczywa ci´˝ar prowadzenia ca∏ejorganizacji i nie mamy obok siebie nikogo, z kimmoglibyÊmy podzieliç si´ swoimi myÊlami. Moty-wacja wewn´trzna jest wtedy niezb´dnà umiej´t-noÊcià, poniewa˝ trudnoÊci zdajà si´ byç nie do po-konania i wydaje si´, ˝e wszystko wymyka si´ namspod kontroli.

Motywacja to si∏a popychajàca nas do dzia∏ania,która jest powiàzana z emocjami, potrzebamii oczekiwaniami. Wi´kszoÊç teorii motywacji opie-ra si´ na koncepcji potrzeb, motywujàcych ludzido dzia∏aƒ. W naszym spo∏eczeƒstwie najbardziejpodstawowe ludzkie potrzeby (tzn. jedzenie,ubra-nie i mieszkanie), zosta∏y zaspokojone. Oprócznich istniejà tak˝e potrzeby „Êredniego poziomu”:gwarancja sta∏ego zatrudnienia, godziwe zarobki,dobre warunki pracy. Jednak êród∏em d∏ugotrwa-∏ej motywacji ludzi sà tzw. wy˝sze potrzeby. Do tejostatniej kategorii nale˝à: potrzeba przynale˝noÊcido grupy, zdobycia okreÊlonego statusu spo∏eczne-go, potrzeba kontrolowania w∏asnego ˝ycia, po-trzeba samorealizacji i poczucie godnoÊci, potrze-ba indywidualnego rozwoju. Kwesti´ motywacjiw miejscu pracy omówiono dok∏adniej w dziale po-Êwićonym zarzàdzaniu ludêmi.

Pracownicy m∏odzie˝owi i wolontariusze narze-kajà cz´sto, ˝e ich Êredniego poziomu potrzebynie sà zaspokajane. Jednak pozostajà oni w orga-nizacji i wykonujà swà prac´. Czy Êwiat wolonta-riatu ró˝ni si´ czymÊ pod wzgl´dem motywacjiod innych organizacji? W sektorze biznesu ludzienie pozostajà na ogó∏ w danej organizacji, jeÊliich Êredniego poziomu potrzeby nie sà zaspoka-jane. Zastanówcie si´ nad tymi elementami, któ-

re zachćajà Was do lepszej pracy. Pot´˝nymczynnikiem motywujàcym jest pochwa∏a. JeÊlinie b´dzie obok nikogo, pochwalcie si´ g∏oÊno sa-mi. Czasem wystarczy sobie powiedzieç „Dobrarobota!” bàdê zrobiç w nagrod´ to, co szczególnielubimy.

Paw∏ow wprowadzi∏ do teorii motywacji elementoczekiwania. Jak dowiod∏y jego badania, po otrzy-maniu odpowiedniej nagrody (np. w postaci po-chwa∏y, premii, uznania kolegów) za wykonaniepracy zgodnie z wymogami, zaczynamy oczeki-waç, ˝e odpowiednio wykonana praca prowadzi donagrody. Na takiej samej zasadzie, jeÊli nieodpo-wiednio wykonamy prac´, spodziewamy si´ dez-aprobaty, utraty premii itp.

Badania Mayo i Herzberga wykaza∏y, ˝e ludzi mo-tywuje poÊwićanie im uwagi i wyra˝anie uznaniaoraz udzia∏ w podejmowaniu decyzji. Istotnymczynnikiem motywujàcym jest poczucie, ˝e jeste-Êmy wa˝ni bàdê nawet niezb´dni w organizacji.

Sami równie˝ jesteÊcie w stanie zwi´kszyç w∏a-snà motywacj´, post´pujàc w nast´pujàcy sposób:

• UÊwiadomienie sobie w∏asnej wartoÊci – napisz-cie w pićiu wierszach w∏asnà charakterystyk´,podkreÊlajàc swoje mocne strony. Dla wi´kszo-Êci ludzi jest to niezwykle trudne, poniewa˝ kul-tura uczy nas skromnoÊci. Starajcie si´ znaleêç10 mocnych stron. JeÊli to Wam nie wychodzi,mo˝ecie wypróbowaç metod´ pisania dziennika.W ma∏ym kieszonkowym dzienniczku zapisujciecodziennie trzy wydarzenia, które rzeczywiÊciesprawi∏y Wam przyjemnoÊç. Dzi´ki temu ∏a-twiej b´dzie sobie przypominaç o swoich dzie-sićiu zaletach!

• UÊwiadomienie sobie, ˝e mo˝ecie coÊ zmieniç– chodzi tu o przejÊcie od etapu obowiàzku doetapu woli. „Robi´ to nie dlatego, ˝e to mójobowiàzek, ale dlatego, ˝e chc´”.

• Pozytywne myÊlenie – przede wszystkimuwierzcie, ˝e mo˝ecie odnieÊç sukces. Niepo-wodzenie to pojćie ze Êwiata doros∏ych, dziecinie obawiajà si´ b∏´dów. Wybierzecie sobiei zapiszcie jakiÊ aspekt, który chcielibyÊciezmieniç, a nast´pnie wska˝cie i zapiszcie barie-ry utrudniajàce lub uniemo˝liwiajàce t´ zmia-n´. Czy jesteÊcie pewni, ˝e te bariery sà nie dopokonania?

• Wytyczanie sobie celów – zapiszcie je i przypomi-najcie sobie o nich! Zdecydujcie, jakimi Êrodkamichcecie je osiàgnàç, i wyznaczcie sobie terminy.


• Postawcie sobie pytanie: Co i kto mniemotywuje?

• Zróbcie oddzielnà list´ Co i Kto, a na-st´pnie pogrupujcie wymienione osobyi sprawy.

• Je˝eli lista Kto jest d∏u˝sza ni˝ lista Co,zacznijcie od tej pierwszej listy.

• Wymieƒcie te dziedziny i zajćia, w któ-rych mog∏yby Was motywowaç wymie-nione na liÊcie osoby.

• Pomó˝cie im rozbudziç w Was motywa-cj´. W ten sposób pomagajàc im przyjàçwobec Was odpowiednià postaw´, mo˝e-cie znacznie zwi´kszyç w∏asnà motywacj´.


30

2


• Podczas dyskusji opartej na zasadach tzw. burzy mózgów grupa przygotowuje list´ wszystkie-go, co jest jej potrzebne do wykonania okreÊlonych zadaƒ.

• Zadania hierarchizuje si´ wed∏ug wa˝noÊci w kolejnoÊci chrono-logicznej.

• Grupa decyduje, kto wykona poszczególne zadania.

• Uczestnicy szacujà, ile czasu zajmie im wykonanie ka˝dego zada-nia przy swym aktualnym obcià˝eniu pracà.

• Ustalajà, jakie dodatkowe zasoby mogà byç potrzebne.

• Wyznaczajà termin wykonania ka˝dego zadania.

• Z tych zadaƒ sporzàdzajà list´ codziennych zadaƒ, którà przeno-szà do swego dzienniczka.

Nie spieszcie si´ i pami´tajcie, ˝e motywacja jestzaraêliwa.

2.3.3. Zarzàdzanie czasem

Zarzàdzanie czy gospodarowanie czasem jest jed-nym z aspektów dobrego zarzàdzania i jednymz najistotniejszych elementów zarzàdzania samymsobà. Jest to wa˝ne dla wszystkich, ale zw∏aszczadla tych, którzy odpowiadajà za innych.

Czym jest czas?

• Czas jest naszym najwa˝niejszym zasobemi trzeba go maksymalnie wykorzystywaç.

• Czas jest jedynym zasobem, którego nie mo˝e-my pomno˝yç. JeÊli nam umknie, nie mo˝emygo odzyskaç.

• Ka˝dy z nas ma tyle samo czasu, tj. 24 godzinyw ciàgu doby. Jedyna ró˝nica polega na tym,jak go wykorzystujemy.

• Okradanie innych z czasu jest niewybaczalne. Je-Êli szanujecie swój w∏asny czas, b´dziecie te˝ sza-nowaç czas innych ludzi. Spóênianie si´ na spotka-nia czy posiedzenia oznacza marnowanie czasuinnych ludzi, którzy czekajà na Wasze przybycie.

• W ró˝nych chwilach dnia, momentach czy eta-pach w ˝yciu czas wydaje si´ p∏ynàç w innymtempie. Kiedy jesteÊmy czymÊ poch∏onići lub do-brze si´ bawimy, czas biegnie szybko, a kiedy je-steÊmy znudzeni czy sfrustrowani, p∏ynie powoli.

Istnieje kilka podstawowych zasad zarzàdzaniaczasem. Te zasady pomogà Wam okreÊliç kryteriaumo˝liwiajàce lepsze zarzàdzanie czasem.

• Planowanie – Trzeba nauczyç si´ planowaçka˝dy dzieƒ, tydzieƒ, miesiàc i rok, jest to bo-wiem pierwszy krok ku temu, ˝ebyÊcie nauczy-li si´ kontrolowaç swoje obcià˝enie pracà. Po-zwala Wam to równie˝ realistycznie oceniaç,ile pracy mo˝ecie wziàç na siebie, ile czasu zaj-mie Wam jej wykonanie i czego ta praca b´dziewymagaç.

• Ustalanie priorytetów – JeÊli chcecie dobrzezarzàdzaç swoim czasem, musicie nauczyç si´wyodr´bniaç zadania pilne i wa˝ne oraz oce-niaç, które aspekty Waszej pracy powinny staçna pierwszym miejscu.

• Dobry system pracy – Musicie wypracowaçsobie rutynowy tryb dzia∏ania; istotnà rol´w codziennej pracy odgrywajà wszystkie ta-kie elementy jak skuteczne za∏atwianie sprawpapierkowych i telefonów, komunikacja zewspó∏pracownikami i prowadzenie dokumen-tacji.

• Wykorzystywanie swego dzienniczka jako na-rz´dzia – Dzienniczek odgrywa zasadniczà rol´w zarzàdzaniu czasem, a wić powinny si´w nim znaleêç: plany, lista zaj´ç/dzia∏aƒ, wa˝-ne notatki oraz wszelkie inne istotne informa-cje dotyczàce pracy.

• Nauczenie si´, jak mówiç NIE – Jednà z przy-czyn nadmiernego obcià˝enia pracà jest to, ˝eautomatycznie mówimy tak, gdy ludzie proszànas o zrobienie czegoÊ. Jedna ze z∏otych zasadzarzàdzania czasem wymaga od nas tego, eby-Êmy nauczyli si´ mówiç NIE. Nic nie jest takwa˝ne, byÊmy przez kilka minut nie mogli re-alistycznie zastanowiç si´ nad tym, czy rzeczy-


31

2

Zawracajà mi g∏ow´ telefonami, kiedy jestem na zebraniu lub przygotowuj´wa˝ny dokument.

Rozmowy telefoniczne prawie zawsze trwajà d∏u˝ej ni˝ trzeba.

Asystenci lub wspó∏pracownicy zmuszajà mnie do przerwania pracy/zaj´ç, poniewa˝przychodzà do mnie, ˝eby opowiedzieç o swoich problemach, lub na pogaw´dk´.

Interesanci/sprzedawcy przeszkadzajà mi w pracy, pojawiajàc si´ bez zapowiedzi.

Podczas roboczych posi∏ków i przyj´ç mam ci´˝kà g∏ow´ i czuj´ sennoÊç.

Zebrania trwajà zbyt d∏ugo i odbywajà si´ zbyt cz´sto.

Nie przygotowuje si´ programu zebraƒ bàdê program jest êle przygotowany.

Zbyt cz´sto zdarzajà si´ awarie komputerów.

Sekretarki sà przepracowane.

Asystent dzwoni do mnie podczas weekendów i uroczystoÊci rodzinnych.

Na moim biurku pi´trzà si´ sprawy do za∏atwienia.

Trudno mi ustaliç terminy i dotrzymaç tych terminów, chyba e dzia∏am pod presjà.

Mam zbyt du˝o papierów na biurku, a czytanie poczty i innych dokumentówzabiera zbyt wiele czasu.

Zadania, które wymagajà ode mnie du˝ej koncentracji, odk∏adam na ostat-nià chwil´.

Nie potrafi´ jasno zdefiniowaç swoich celów i priorytetów. Sà pogmatwanei chwiejne.

Zbyt cz´sto zajmuj´ si´ sprawami drugorz´dnymi.

Nie przygotowuj´ codziennego planu pracy.

Nie zlecam innym cz´Êci swoich obowiàzków.

Mam sk∏onnoÊç do przesadnej perfekcji. Zanadto poch∏aniajà mnie drobiazgi.

Cz´sto musz´ rozwiàzywaç problemy, którymi inni mogliby zajàç si´ w spo-sób równie kompetentny.

Podsumujcie punkty w ka˝dej kolumnie.

Pomnó˝cie sum´ z ka˝dej kolumny przez przypisanà jej wartoÊç.

Obliczcie ∏àcznà sum´.

Prawda

Rys. ZO-5: Metoda identyfikowania z∏odziei czasu*

Poni˝sze pytania u∏atwià Wam kontrolowanie swego czasu w pracyi zidentyfikowanie z∏odziei Waszego czasu.

Zaw

sze

Cz´

sto

Cza

sam

i

Rza

dko

Od 0 do 30 punktów:

Codziennie pozwalacie si´ okradaç z∏odziejom czasu.Okradajà Was z tego kapita∏u, poniewa˝ nie planuje-cie swego czasu.


Staracie si´ zainstalowaç system zabezpieczeƒ, ˝ebychroniç si´ przed z∏odziejami czasu. System nie dzia-∏a jednak dostatecznie sprawnie lub regularnie, ˝e-byÊcie faktycznie zapewnili sobie takà ochron´.


DoÊç dobrze zarzàdzacie swoim czasem, ale w swoimsystemie kontroli dostrzegliÊcie pewne problemy i s∏abepunkty, które z∏odzieje mogà próbowaç wykorzystaç,rzucajàc si´ z bronià w r´ku na Wasz kapita∏ czasu.


Wasz kapita∏ czasu nie wpadnie prawdopodobniew rće z∏odziei. Gratulacje, jesteÊcie wzorem dlawszystkich tych, którzy chcà nauczyç si´, jak zarzà-dzaç swoim czasem.

= = = =

= = = =

=

X0 X1 X2 X3

* Autorzy nie zdo∏ali stwierdziç, kto posiada prawa autorskie do tej tabeli, czekajà wić na „zg∏oszenie roszczeƒ”. Mile widziane b´dà wszelkie informacje umo˝liwiajàce im skontaktowanie si´ z posiadaczem praw autorskich.


32

2

wiÊcie zdà˝ylibyÊmy wykonaç jakàÊ dodatko-wà prac´.

• Czy jestem odpowiednià osobà do tej pracy? –Cz´sto zgadzamy si´ coÊ zrobiç, nie zastana-wiajàc si´ nad tym, czy posiadamy umiej´tno-Êci, wiedz´ bàdê tyle pewnoÊci siebie, by zro-biç to, o co nas si´ prosi. Cz´sto mamy poprostu poczucie winy i mówimy, tak. Wartonatomiast oceniç, czy dane zadanie jest zgod-ne z ca∏oÊcià naszych obowiàzków bàdê za-kresem zadaƒ na naszym stanowisku.

To çwiczenie, jeÊli b´dziecie wykonywaç je co-dziennie, pomo˝e Wam racjonalnie zarzàdzaçswoim czasem.

PowinniÊcie równie˝ pami´taç, ˝e pojćie czasuma inne znaczenie zale˝nie od szerokoÊci geogra-ficznej. W niektórych kulturach spóênianie si´jest zachowaniem nie do przyjćia, natomiastw innych jest dopuszczalne bàdê nikogo nie za-skakuje. Wynika z tego, ˝e w ró˝nych miejscachinaczej postrzega si´ czas. Czas ma równie˝ zwià-zek z koncepcjà jakoÊci i w∏adzy oraz oczekiwa-niami. Niezale˝nie jednak od tego, pod jakà szero-koÊcià geograficznà mieszkacie, powinniÊciemieç ÊwiadomoÊç tego, w jaki sposób wykorzystu-jecie swój czas i czas innych ludzi. Na wypoczy-nek b´dziecie mieli wolnà chwil´ jedynie wtedy,gdy nauczycie si´ w∏aÊciwe wykorzystywaç swójczas!

Wiersz irlandzkiNie ˝a∏ujcie czasu na prac´,

bo to jest cena sukcesu.

Nie ˝a∏ujcie czasu na myÊlenie,

bo to jest êród∏o si∏y.

Nie ˝a∏ujcie czasu na zabaw´,

bo to jest sekret m∏odoÊci.

Nie ˝a∏ujcie czasu na czytanie,

bo to jest ziarno màdroÊci.

Nie ˝a∏ujcie czasu na ˝yczliwoÊç,

bo to jest klucz do szcz´Êcia.

Nie ˝a∏ujcie czasu na marzenia,

bo t´dy wiedzie droga do gwiazd.

Nie ˝a∏ujcie czasu na mi∏oÊç,

bo daje nam radoÊç ˝ycia.

Nie ˝a∏ujcie czasu na przyjemne zajćia,

bo to jest muzyka duszy.

2.3.4. Panowanie nad stresem

Stres pojawia si´ wtedy, gdy zachwiana zostajerównowaga mi´dzy wymaganiami wobec danejosoby czy jej obcià˝eniami a zasobami, jakimi onadysponuje, by im sprostaç. Wymagania czy obcià-˝enia mogà byç rzeczywiste (chodzi tu o to, co znaj-duje si´ poza kontrolà danej osoby). Zasoby mogàbyç rzeczywiste (fakty) lub subiektywnie postrze-gane (co myÊlimy, czujemy, wyobra˝amy sobie).

Do zasobów zaliczamy:

• zdolnoÊci fizyczne: zdrowie, sprawnoÊç fizycz-nà i si∏´;

• zdolnoÊci umys∏owe: zdolnoÊç do komplekso-wego myÊlenia i rozwiàzywania problemów;

• zdolnoÊci emocjonalne: zdolnoÊç do precyzyj-nego okreÊlania uczuç i konstruktywnego za-spokajania potrzeb.

Pozytywny stres mo˝e mieç korzystny wp∏yw nacz∏owieka. Tego rodzaju stres wyst´puje wtedy,gdy w obliczu wyzwania mózg i cia∏o chcà roz-ciàgnàç si´, aby zareagowaç na sytuacj´. Takiefekt nast´puje wtedy, gdy cz∏owiek czuje si´ takjakby:

1. Mia∏ propozycje ewentualnych rozwiàzaƒw odpowiedzi na wyzwanie („Spójrzcie, ilejest mo˝liwoÊci!”);

2. Posiada∏ zasoby (wewn´trzne i zewn´trzne)pozwalajàce sprostaç wyzwaniu („Potrafi´ tozrobiç!”);

3. Kontrolowa∏ w pewnym stopniu to, co si´ dzie-je („Mam wybór!”);

4. Mia∏ wczeÊniej doÊç czasu na wypoczynekmi´dzy kolejnymi wyzwaniami.

Ci´˝ki stan stresu to intensywnoÊç lub poziomstresu, który odczuwa si´ w wyniku stresu bàdêzdarzenia czy sytuacji powodujàcej stres. Istniejàpewne czynniki, które wp∏ywajà na stopieƒ ostro-Êci odczuwanego stresu, a tym samym na fizycznei psychiczne samopoczucie cz∏owieka.

Tymi czynnikami sà:

• cechy tzw. stresora (tj. czynnika powodujàcegostres);

• nasze postrzeganie stresora.


33

2

Ka˝de zdarzenie czy sytuacja ma pewne cechy,które decydujà o sile wp∏ywu wywieranego nanas przez stresor. Stresor i wynikajàcà z niegointensywnoÊç stresu mo˝na scharakteryzowaçza pomocà nast´pujàcych cech:

• Znaczenie – jak krytyczne lub istotne znacze-nie ma dla cz∏owieka dane zdarzenie (Êmierç,niepowodzenie na egzaminie, rozstanie z ch∏o-pakiem/dziewczynà) i jak wielkie b´dà zmiany,z którymi musimy sobie poradziç. Im wi´kszeznaczenie i skala zmian, tym silniejszy wp∏ywstresora.

• Czas oddzia∏ywania – je˝eli stresor oddzia∏ujena nas przez d∏ugi czas, poziom stresu b´dziewy˝szy.

Rozwa˝my przyk∏ad zmćzenia: jeÊli nie b´-dziemy wysypiaç si´ przez d∏u˝szy czas, po-ziom stresu b´dzie wy˝szy ni˝ w sytuacji, gdy-byÊmy mieli za sobà jednà nieprzespanà noc.

• Efekt kumulacyjny – taki efekt wyst´puje wte-dy, gdy stresory gromadzà si´ przez pewienczas, a nie dzia∏ajà mechanizmy ich redukowa-nia lub uwalniania. Na przyk∏ad d∏uga seriadrobnych irytujàcych epizodów mo˝e doprowa-dziç do pot´˝nego konfliktu w rozmowie mi´-dzy dwiema osobami.

• MnogoÊç – szereg stresorów wyst´pujàcychrównoczeÊnie prowadzi do wy˝szego poziomustresu. Na przyk∏ad k∏ótnia z rodzicami w po-∏àczeniu z nadchodzàcymi egzaminami koƒco-wymi i rozstaniem z ukochanym b´dzie dla nasznacznie bardziej stresujàca ni˝ ka˝de z tychzdarzeƒ majàce miejsce oddzielnie.

• Zbli˝ajàcy si´ termin – je˝eli na wykonanie ja-kiegoÊ zadania mamy kilka tygodni lub miesi´-cy, stres b´dzie zwi´ksza∏ si´ w miar´ zbli˝aniasi´ terminu wykonania. Je˝eli, na przyk∏ad, narealizacj´ danego projektu mamy dwa miesià-ce, termin ten b´dzie wydawa∏ si´ zbyt odleg∏y,by od razu przystàpiç do pracy. JeÊli natomiasttermin b´dzie przybli˝a∏ si´ coraz bardziej,a prace nie b´dà zakoƒczone, poziom stresub´dzie wzrasta∏ do czasu, gdy zajmiemy si´tym projektem.

Ka˝dy cz∏owiek inaczej postrzega potencjalnestresory. Sposób postrzegania stresora i poziomstresu, jaki on wywo∏uje, zale˝y od obrazu same-

go siebie, odpornoÊci cia∏a na stres, wieku orazzewn´trznych zasobów, jakimi dysponujemy. Teelementy omówiono szczegó∏owo poni˝ej. Obraz samego siebie

Ta koncepcja opiera si´ na teorii potrzeb mi´-dzyludzkich6 , zgodnie z którà ka˝dy cz∏owiek manast´pujàce potrzeby emocjonalne:

• Potrzeba odkrywania swej niepowtarzalnejto˝samoÊci i bycia uznawanym za cz∏onka gru-py (poczucie, ˝e jesteÊmy doceniani i wa˝ni)dzi´ki tej niepowtarzalnej to˝samoÊci.

• Potrzeba posiadania mo˝liwoÊci kontrolowanialub wywierania wp∏ywu na to, co robimy i conam si´ przydarza.

• Potrzeba wiàzania si´ z innymi i odczuwania,˝e jesteÊmy lubiani i zas∏ugujemy na mi∏oÊç.

W∏aÊnie dlatego, ˝e mamy te potrzeby, które za-spokoiç mogà tylko inni ludzie, wa˝ni w naszym˝yciu ludzie mogà mieç wp∏yw na to, kim si´ sta-jemy i jak oceniamy naszà wartoÊç. Je˝eli te po-trzeby sà zaspokajane w zdrowy sposób, czuje-my si´ docenieni za to, ˝e jesteÊmy sobà,kompetentni, przydatni, podziwiani, kochanii popierani, a w efekcie mamy pozytywny obrazsamych siebie i poczucie w∏asnej wartoÊci. Je˝e-li natomiast te potrzeby nie sà zaspokajane, czu-jemy si´ bezwartoÊciowi, bezu˝yteczni i niewar-ci mi∏oÊci, czego efektem jest negatywny obrazsamego siebie i brak samoakceptacji.

Obraz samego siebie dzia∏a jak filtr, a w zwiàzkuz tym Êwiat zewn´trzny postrzegamy zale˝nie odwewn´trznego nastawienia. Je˝eli mamy niskàsamoocen´ (tj. poczucie niskiej wartoÊci), mo˝e-my uwa˝aç, ˝e nie jesteÊmy w stanie sprostaçwyzwaniu czy przezwyci´˝yç przeszkody. Gdyznajdziemy si´ w sytuacji, której musimy stawiçczo∏o, odczuwamy niepokój i l´k, poniewa˝ niejesteÊmy pewni, czy b´dziemy potrafili postàpiçw∏aÊciwie, a nawet – czy w ogóle b´dziemy wie-dzieli, co mamy zrobiç.

Je˝eli czujemy si´ kochani i myÊlimy o sobie po-zytywnie, silne przekonanie o w∏asnej wartoÊcii wiara we w∏asne mo˝liwoÊci dodajà nam si∏, by-Êmy mogli daç sobie rad´ ze stresorem! Pozytyw-ny obraz samego siebie zapewnia nam te si∏y we-wn´trzne, które mo˝emy wykorzystaç, gdymamy sprostaç obcià˝eniom. Pozwala nam to za-reagowaç na stres.

6 W innych publikacjach mo˝na odnotowaç okreÊlenie „teoria potrzeb spo∏ecznych”. [przyp. red.]


34

2

" Zarzàdzajcie swoim czasem i planujcieswój czas tak, by zachowaç równowag´mi´dzy pracà i zabawà.

" Zastanówcie si´, jak wykorzystujecie czas:nie marnujcie godzin, gdy najlepiej myÊlisi´ i tworzy, na oglàdanie telewizji czy czy-tanie gazety; na te zajćia wygospodaruj-cie raczej czas o tej porze dnia, gdy umys∏wykazuje najmniejszà aktywnoÊç.

" Nie zwlekajcie, gdy przychodzi pora na odrobienie lekcji, prac´ nad projektemczy nauk´.

" Je˝eli macie sk∏onnoÊç do odk∏adania rzeczy na póêniej, uczcie si´ lub pracujciez kolegà i wzajemnie sprawdzajcie co godzin´ swoje post´py.

" Wyznaczcie sobie cele w postaci drobnychkroczków i terminy, ˝ebyÊcie mogli widzieç post´py i posuwaç si´ naprzód.

" Pijcie jak najwićej wody (dobrze wp∏ywana funkcjonowanie mózgu).

" Róbcie sobie przerwy, starajcie si´ po-Êmiaç z kimÊ (nie z kogoÊ).

" Zawsze zadawajcie pytania, gdy potrzebu-jecie dalszych wyjaÊnieƒ.

" Starajcie si´ zrozumieç, ˝e czasem nie b´-dziecie w stanie zrobiç wszystkiego, cochcielibyÊcie zrobiç (np. czasem zamiastpójÊç na przyjćie trzeba poÊwićiç czasna nauk´!).

" Sp´dzajcie aktywnie czas na dworze, wdy-chajàc jak najwićej Êwie˝ego powietrza(tlen jest niezb´dny dla efektywnej pracymózgu).

" Przed przystàpieniem do pracy spiszciesobie wszystko, co musicie zrobiç – to daWam pe∏ny obraz czynnoÊci/zadaƒ, jakienale˝y wykonaç!

" Wykonujcie çwiczenia oddechowe popra-wiajàce krà˝enie krwi – dzi´ki temu sub-stancje od˝ywcze ∏atwiej docierajà do mó-zgu. åwiczenia pozwalajà tak˝e zu˝yçnagromadzonà adrenalin´, cukier itp., któ-re zosta∏y uwolnione w wyniku stresu.

" Od˝ywiajcie si´ zdrowo – zdrowe od˝ywia-nie to bystrzejszy umys∏!

" Rozmawiajcie z ludêmi, którym ufacie, ˝e-by uwolniç si´ od stresu.

Rys. ZO-6 : Jak radziç sobie ze stresem – wskazówki

Niektórzy z Was zechcà mo˝e skopiowaç t´ stron´ i zaglàdaç do tych wskazówek w przsz∏oÊci! Scho-wajcie jà w swoim dzienniczku i zaglàdajcie do niej w chwilach intensywnych prze˝yç. Zosta∏y opra-cowane dla uczniów szkó∏ i studentów kolegiów, ale majà oczywiste zastosowanie dla mened˝erówz europejskich organizacji m∏odzie˝owych.


35

2

OdpornoÊç cia∏a na stres

To pojćie odnosi si´ do dawki stresu, jakà cia∏ojest w stanie wytrzymaç, nie za∏amujàc si´ przytym zupe∏nie. Zale˝y to od naszych zasobów fi-zycznych, innymi s∏owy – od tego, jak zdrowe jestcia∏o, a o tym decyduje z kolei nasza sprawnoÊç,iloÊç snu i w∏aÊciwe od˝ywianie.

WiekZ ka˝dym etapem rozwoju cz∏owieka zwiàzanyjest specyficzny zestaw stresorów.

Na etapie niemowlćym najwa˝niejszym dlarozwoju zadaniem jest ukszta∏towanie pojćia

siebie samego i zapewnienie sobie zaspokajaniaprzez rodzin´ wspomnianych wy˝ej potrzebspo∏ecznych i emocjonalnych. W póêniejszymokresie dzieciƒstwa i w okresie dorastania naszàuwag´ przyciàga w mniejszym stopniu rodzina,a w coraz wi´kszym rówieÊnicy oraz zwiàzanez tym ˝ycie towarzyskie i szko∏a. Wielu nastolat-ków odczuwa stres z powodu pojawiajàcej si´wtedy presji – majà robiç wra˝enie i odnosiçsukcesy.

Ze spo∏ecznego punktu widzenia przyjaciele i po-pularnoÊç mogà staç si´ êród∏em silnego stresu,je˝eli m∏ody cz∏owiek nie ma tylu przyjació∏, iluchcia∏by mieç. Mo˝e staraç si´ zachowywaç w ta-

OknoJohariego

Znanesobie

Nieznanesobie

Znaneinnym

Nieznaneinnym

Widoczne

Op

ow

iad

a-n

ie(u

jaw

nia

nie

)

Stawianiepytaƒ

(Informacjazwrotna

Ukryte

Niewidzialne

Nieznane

*Autorzy nie zdo∏ali stwierdziç, kto posiada prawa autorskie do tej tabeli, czekajà wić na „zg∏oszenie roszczeƒ”. Mile widziane b´dà

wszelkie informacje umo˝liwiajàce im skontaktowanie si´ z posiadaczem praw autorskich.

Rys. ZO-7*


36

2

ki sposób, by wyglàdaç (i czuç si´) jak ktoÊ, kto ro-bi na innych wra˝enie i ma powodzenie. W szkolepojawiajà si´ naciski wewn´trzne i zewn´trzne.

Stresory cz∏owieka doros∏ego sà jakoÊciowo in-ne, ale i tak jest ich bardzo wiele. Osoba nie ma-jàca rodziny musi sama gospodarowaç swoimipieni´dzmi, zapewniç sobie poczucie bezpie-czeƒstwa w ˝yciu, pracowaç i znajdowaç czas na ˝ycie towarzyskie. Wszystkie te stresory od-dzia∏ujà ze zwielokrotnionà si∏à na cz∏owiekamajàcego rodzin´, poniewa˝ trzeba zadbaç o sie-bie, ma∏˝onk´/ma∏˝onka i dzieci. DoroÊli majàbardzo wiele obowiàzków, a zwiàzana z nimi pre-sja, frustracje i konflikty prowadzà do wysokie-go poziomu stresu.

U osoby na emeryturze stres jest powodowanyprzez pi´ç najwa˝niejszych czynników: utrat´zdrowia, status, prac´, niezale˝noÊç i przyjació∏,przy czym wzrasta uzale˝nienie od innych (fi-nansowe, fizyczne, emocjonalne). W ró˝nychokresach ˝ycia pewne stresory wywierajà wi´k-szy wp∏yw ni˝ inne, zale˝nie od sytuacji danejosoby, jej potrzeb i ˝yciowych doÊwiadczeƒ.

Zasoby zewn´trzneGdy musimy stawiç czo∏o stresujàcej sytuacji,poziom stresu mo˝na zmniejszyç, je˝eli mamyz kim dzieliç si´ swoimi odczuciami. Znacznietrudniej jest radziç sobie ze stresem, je˝eli ma-my poczucie, ˝e jesteÊmy zdani na w∏asne si∏yi sami musimy uporaç si´ z danà sytuacjà. Do-tychczas zajmowaliÊmy si´ stresorami, ale po-winniÊmy tak˝e uwzgl´dniç czynniki pozytywne,stanowiàce przeciwieƒstwo stresorów.

Te czynniki to doÊwiadczenia czy prze˝ycia, którepomagajà nam zapewniç sobie dobre samopoczuciei szcz´Êcie, zwi´kszajàc nasze wewn´trzne si∏y wi-talne. Zapewne pami´ç mo˝e podsunàç Wam wspo-mnienia takich zdarzeƒ. Ka˝dy cz∏owiek i ka˝daspo∏ecznoÊç powinna rozpoznaç swe w∏asne stymu-latory dobrego samopoczucia i pami´taç o nich, po-niewa˝ dzi´ki nim spo∏ecznoÊciom ˝yje si´ lepiej.

2.3.5. Zarzàdzanie komunikacjà

Wszystko, co robimy, mówi coÊ o nas samych –s∏owa, dzia∏ania, gesty, spojrzenia itp. Symbolicz-ne czy umowne znaczenie majà nie tylko s∏owa;wszystko ma jakieÊ znaczenie, które wyznaczy∏akultura i okreÊlony kontekst. Nie wszyscy u˝ywa-my tych samych symboli bàdê gdy ich u˝ywamy,nies∏usznie zak∏adamy, ˝e symbole b´dà tak sa-mo interpretowane.

W komunikacji mi´dzy ludêmi wa˝niejszà rolńi˝ s∏owa odgrywajà uczucia, percepcje (postrze-ganie Êwiata)7, wczeÊniejsze doÊwiadczenia, hi-storia i oczekiwania, poniewa˝ to one powodujàszum lub interferencje w Êrodkach komunikacji,zniekszta∏cajàc bàdê wzmacniajàc sam przekaz.

W komunikacji istnieje zawsze wysy∏ajàcy(nadawca przekazu) i odbierajàcy przekaz (od-biorca)8. Zadaniem odbiorcy jest interpretowanieprzekazu otrzymanego od nadawcy oraz wys∏a-nie w odpowiedzi przekazu potwierdzajàcego.Konieczne jest zatem, by nadawcy i odbiorcyu˝ywali tego samego kodu, sk∏adajàcego si´ nietylko ze s∏ów, ale tak˝e gestów i symboli. Nale˝yzwróciç uwag´ nie tylko na s∏owa, ale na ca∏ysystem komunikacji wokó∏ nas.

Warunkiem skutecznej komunikacji sà zawszenast´pujàce elementy:

• treÊci – co chcecie przekazaç;

• Êrodki – jaka jest najlepsza metoda komunika-cji w danej sytuacji (przekaz s∏owny, przekazpisemny, obrazy, symulacja, çwiczenia);

• znaczenie – jaki sens ma przekaz dla ka˝degouczestnika lub grupy;

• kierunek – czy przekaz daje mo˝liwoÊç odpo-wiedzi, czy te˝ jest jedynie informacjà.

• efekt – sprawdêcie to za pomocà informacjizwrotnych, a nast´pnie dostosujcie komunikacj´.

Przedstawione wskazówki u∏atwià WamprzejÊcie od systemu komunikacji linearnej dokomunikacji ko∏owej.

Zajmijmy si´ teraz kontekstem – Êrodowiskiemnaturalnym i spo∏ecznym, interpretacjamiuczestników, to˝samoÊcià (rolami i funkcjami)nas samych i innych osób, wczeÊniejszymi zda-rzeniami i oczekiwaniami.

Kontekst pozwala lepiej zrozumieç przekaz, po-niewa˝ dzi´ki niemu zachowujemy si´ w sposóbzgodny z przyj´tymi przez ogó∏ regu∏ami. W tymmiejscu warto przypomnieç sobie model góry lo-dowej omówiony szczegó∏owo w rozdziale 1. W Êrodowisku wielokulturowym powinniÊmy za-wsze sprawdziç, czy przekaz zosta∏ w∏aÊciwiezrozumiany. Kiedy mówimy w obcym j´zyku,cz´sto u˝ywamy okreÊlonych s∏ów w ró˝nym zna-

7 [przyp. red.]8 [przyp. red.]


czeniu, poniewa˝ próbujemy zaadaptowaç je doswego j´zyka ojczystego. Najlepiej zadawaç wte-dy pytania, aby upewniç si´, ˝e sami w∏aÊciwiezrozumieliÊmy przekaz innej osoby oraz ˝e naszprzekaz zosta∏ w∏aÊciwie zrozumiany9. Przekazy-wanie informacji zwrotnej to sztuka, a nie tylkonarz´dzie s∏u˝àce lepszemu rozumieniu.

Jednym z najbardziej przydatnych modeli opisu-jàcych proces interakcji mi´dzy ludêmi jestmodel Okno Johariego. Jest to skrót pierwszychliter imion jego twórców: Josepha Lufta i Har-ry’ego Inghama. W oknie, sk∏adajàcym si´ z czte-rech szyb, samoÊwiadomoÊç podzielono na czteryró˝ne typy, przedstawione w postaci czterechczworokàtów: widocznego, ukrytego, niewidzial-nego i nieznanego. Linie oddzielajàce cztery szy-by – grupujàce aspekty naszego „ja”, które sà zna-ne lub nieznane nam samym bàdê znane lubnieznane innym – sà czymÊ w rodzaju rolet, któremogà zwijaç si´ lub rozwijaç w miar´ post´powa-nia interakcji.

Pewien stopieƒ otwartoÊci ma pozytywny wp∏yw nastosunki z innymi, wzmacnia poczucie w∏asnej war-toÊci i pozwala stworzyç bardziej stabilny wizeru-nek samego siebie. Zmieniajàc to, co znajduje si´ zajednà z szyb, zmieniamy to, co znajduje si´ za pozo-sta∏ymi szybami. Je˝eli staramy si´ uzyskaç infor-macje zwrotne od ludzi, dowiadujemy si´ o sobieczegoÊ, o czym nie wiedzieliÊmy wczeÊniej, a czegoinni byli Êwiadomi. W ten sposób te informacjeprzesuwajà si´ z okna „niewidzialne” do okna „wi-doczne”. Je˝eli przekazujemy innym informacj´zwrotnà o sobie, odpowiednie dane przenosimyz okna „ukryte” do okna „widoczne”. Wszystko towymaga otwarcia si´, gotowoÊci do zaufania innym,co wià˝e si´ z podejmowaniem ryzyka, poniewa˝ujawniamy innym to, co dotychczas zachowywali-Êmy dla siebie. W naszym spo∏eczeƒstwie otwartoÊçpodlega pewnym ograniczeniom: osoby o wy˝szymstatusie na ogó∏ ujawniajà mniej informacji o sobieni˝ ludzie o ni˝szym statusie; kobiety na ogó∏ ujaw-niajà wićej innym kobietom ni˝ m´˝czyznom.

OtwartoÊç uwa˝a si´ cz´sto za wskaênik zdrowiapsychicznego. OtwartoÊç zak∏ada zaufanie do in-nych i samoakceptacj´, zmniejsza potrzeb´ zacho-waƒ obronnych i prawdopodobieƒstwo odczuwa-nia zak∏opotania. Âwiadczy o pewnoÊci siebie i jestcz´sto odwzajemniana. Je˝eli odkryjemy si´przed innymi, zachćimy ich prawdopodobnie do tego, ˝eby w zamian wyjawili nam coÊ o sobie.Poza tym dzi´ki otwartoÊci poznajemy lepiej sa-mych siebie; mo˝emy odkryç, ˝e cechy, które

wprawiajà nas w zak∏opotanie lub które uwa˝amyza wstydliwe, sà akceptowane przez innych – tegojednak nie dowiemy si´ nigdy, jeÊli nie b´dziemygotowi ujawniç czegoÊ o sobie.

Proces powi´kszania okna „widoczne” mo˝na na-zwaç wyjawianiem siebie, a polega on na dawaniui braniu w interakcjach z innymi ludêmi. Je˝eli wy-jawiamy jakieÊ informacje o sobie (przenoszàc jez okna „ukrytego” do „widocznego”), a druga stronachce nas poznaç, rewan˝uje nam si´ tym samym,ujawniajàc informacje z okienka „ukrytego”.

2.3.6. Zarzàdzanie zmianà

Metody zarzàdzania zmianà sà tak liczne i ró˝nejak same zmiany.

Zmiana wià˝e si´ z niepewnoÊcià. Zarzàdzaniezmianà jest procesem przechodzenia od aktual-nego stanu do wizji przysz∏oÊci i pociàga za sobàpewnà przemian´, która mo˝e byç bolesna.W tym rozdziale zajmujemy si´ zmianami doko-nujàcymi si´ w ludziach.

Istniejà ró˝ne rodzaje zmian.

• Zmiana mo˝e mieç charakter wzrostowy, np.przejÊcie od rćznego rejestrowania informacji

37

2


Uwaga: çwiczenie mo˝na przeprowadzaçjedynie w grupie uczestników, którzy znajàsi´ dobrze, majà do siebie zaufanie i zacho-wujà si´ wobec siebie delikatnie.

• Wszystkie osoby w grupie prosi si´ o zapi-sanie na kartce drobnej zmiany, któràka˝da z nich chcia∏aby wprowadziç, abylepiej jej si´ ˝y∏o.

• Nast´pnie uczestnicy wymieniajà si´ kar-teczkami.

• Po tym etapie, jedna osoba odczytuje nag∏os zapiski na karteczce, którà dosta∏a.

• Nast´pnie wszystkich prosi si´ o to, byklaskali, je˝eli chcieliby wprowadziç pro-ponowanà zmian´.

• Oka˝e si´, ˝e niektóre propozycje spotkajàsi´ z du˝à aprobatà, a inne nie.

9 Jest to rodzaj parafrazowania, czyli ujmowania w inne s∏owa przekazu sformu∏owanego przez nadawc´ [przyp. red.]


(pisania) do obecnie u˝ywanych komputerówprzenoÊnych o zaawansowanych technologiachdajàcych mo˝liwoÊci dokonywania poprawek.Ta zmiana dokona∏a si´ w kilku etapach. Ka˝dyetap oznacza przyrost i wymaga wykszta∏ceniaumiej´tnoÊci oraz wy∏o˝enia kapita∏u.

• Zmiana mo˝e te˝ mieç wi´kszà skal´. Przyk∏a-dem takiej zmiany jest metamorfoza, która wy-maga ca∏kowitej zmiany stanu i stanowi po-wa˝ny wstrzàs dla status quo (w wi´kszoÊciprzypadków wymaga „fazy snu” pozwalajàcejuporaç si´ ze zmianà).

Zmiany wywo∏ujà ró˝nego rodzaju obawy i stanyniepewnoÊci. W zwiàzku z tym zmieniamy si´ tyl-ko wtedy, gdy rzeczywiÊcie musimy. Trudno jestdoprowadziç do zmian w organizacji, je˝eli jejcz∏onkowie nie widzà ku temu powodów, nie uwa-˝ajà, by zmiany by∏y zasadne i nie przyjmà do wia-domoÊci, e sà one konieczne. Je˝eli mamy uporaçsi´ z niepewnoÊcià zwiàzanà ze zmianà, potrzebanam silnego katalizatora. Najpot´˝niejszym kata-lizatorem okazujà si´ cz´sto trudne okolicznoÊci.Ludzie przeciwstawiajà si´ zmianom z wielu ró˝-nych powodów i w rozmaitym stopniu. Ten opórwobec zmian jest cz´sto wprost proporcjonalny dotego, co majà utraciç, oraz do niepewnoÊci sytu-acji, w jakiej si´ znaleêli. I odwrotnie sprzeciwunie wywo∏uje w ludziach robienie tego, co jest dlanich zrozumia∏e i co, ich zdaniem, przyniesie imkorzyÊci. Na opór natrafia natomiast to, co jest imnarzucone, co niezrozumia∏e i to, nad czym nie pa-nujà bàdê na co nie majà wp∏ywu.

Najwa˝niejsze pytania, które warto sobie zadaç:

Jakie sà kluczowe wewn´trzne katalizatoryzmiany w cz∏owieku?

Jakie sà kluczowe zewn´trzne katalizatory zmia-ny w cz∏owieku?

Jakie sà najwa˝niejsze bariery utrudniajàcezmian´ w cz∏owieku?

Cechy warunkujàce sukces b´dà si´ zmieniaç, wićjednostki – podobnie jak organizacje – muszà dosto-sowywaç si´ do zmian zachodzàcych z biegiem cza-su. Wiemy, ˝e organizacje, które reagujà na zmiany,majà okreÊlone cechy. Organizacje, które trafniezdiagnozujà oddzia∏ywanie wp∏ywów zewn´trznych,stawiajà im czo∏o i ˝ywo reagujà na zmiany, mo˝nascharakteryzowaç za pomocà nast´pujàcych cech:

• Dost´p do informacji – je˝eli zmiana ma fak-tycznie nastàpiç, a ludzie majà pe∏niej zaanga-

˝owaç si´ w realizacj´ celów organizacji, nale-˝y im zapewniç dost´p do informacji;

• ZdolnoÊç radzenia sobie w niejasnych sytu-acjach – ka˝da organizacja musi nauczyç si´, jakdzia∏aç w warunkach niepewnoÊci. Ludzie mu-szà byç w stanie znosiç sytuacje, gdy nie znajàwszystkich odpowiedzi, nauczyç si´ stale zada-waç pytania oraz wykszta∏ciç w sobie gotowoÊçdo zmiany dzia∏aƒ, gdy pojawiajà si´ nowe mo˝-liwoÊci i konkretyzujà si´ zagro˝enia.

• InnowacyjnoÊç – sukcesy odnoszà te organiza-cje, które uwalniajà i odpowiednio wykorzy-stujà innowacyjny potencja∏ ka˝dego cz∏onka.

• Podejmowanie ryzyka – mo˝liwoÊç podejmowa-nia ryzykownych decyzji i dzia∏aƒ powinna stano-wiç cz´Êç kultury organizacji. Ca∏a organizacjapowinna przemyÊleç swój „stosunek do b∏´dów”.

• Etos zespo∏owy – zachćanie do myÊleniai dzia∏ania w imieniu zespo∏u czy organizacji,a nie z myÊlà o sobie samym.

• Elastyczne lecz sprawnie funkcjonujàce systemy– w organizacjach, które efektywnie zarzàdzajàzmianami, mened˝erowie dbajà o to, by ich pro-cedury, polityka i systemy by∏y proste.

• ZdolnoÊç do radzenia sobie z konfliktami – or-ganizacje odnoszàce sukcesy zachćajà doprzedstawiania i konfrontowania odmiennychpropozycji i poglàdów, a jednak potrafià dopro-wadziç do tego, ˝e to Êcieranie si´ poglàdówjest procesem kreatywnym.

Wymienione cechy mo˝na równie˝ odnieÊç w pew-nym stopniu do jednostek. ZdolnoÊç do akceptowa-nia i wprowadzania zmian w nas samych odpowia-da jednemu z nast´pujàcych etapów:

• Wstrzàs i niedowierzanie – uczucie zaskocze-nia czy wytràcenia z równowagi, gdy przyda-rza si´ nam coÊ niespodziewanego. „Nie, toniemo˝liwe. JesteÊ pewien?”

• Wina/gniew/projekcja – uczucie frustracji(„Dlaczego nam nie powiedzieli?”). Wina („Po-winienem by∏ wype∏niç t´ ankiet´”). W zwiàzkuz tym, ˝e nie jesteÊmy w stanie wytrzymaçuczucia gniewu i poczucia winy przez d∏u˝szyczas, zaczynamy przenosiç je na innych. „Oni”stajà si´ wrogiem, ponoszà odpowiedzialnoÊç zazmian´ i wynikajàce z niej problemy.

• Racjonalizacja – zaczynamy wychodziç pozasame uczucia i u˝ywaç rozumu. Staramy si´

38

2


39

2

PR

ZY

GO

TOW

AN

IE D

O Z

MIA

NY

Akt

ywna

REAKCJAEMOCJONALNA

CZ

AS

Pas

ywna

Bez

ruch

Dep

resj

a

Odr

zuce

nie

Gni

ew

Neg

ocja

cje

Akc

epta

cja

Spr

awdz

ian

RE

AK

CJA

NE

GA

TYW

NA

Nal

e˝y

spod

ziew

aç s

i´ n

egat

ywne

j rea

kcji

na z

mia

ny.

Zm

iana

to je

st c

oÊ in

nego

i w

ielu

ludz

i b´d

zie

sprz

eciw

iaç

si´

jej d

la z

asad

y ni

ezal

e˝ni

e od

tego

, co

fakt

yczn

ie d

la n

ich

ozna

cza.

LUD

ZIE

èró

d∏o

: N

eil

R. Jon

es,

Th

e M

an

agin

g C

ha

nge P

ock

etb

ook

, M

an

agem

en

t P

ock

etb

ook

s L

td., 1

995, s.

56.

Rys

. ZO

-8


40

2

PR

ZY

GO

TOW

AN

IE D

O Z

MIA

NY

PESYMIZM

CZ

AS

Opt

ymiz

m w

ynik

ajàc

yz

niez

najo

moÊ

ci r

zecz

y

Pes

ymiz

m w

ynik

ajàc

yze

zna

jom

oÊci

rze

czy

Rea

lizm

w p

o∏àc

zeni

uz

nadz

iejà

RE

AK

CJA

PO

ZY

TYW

NA

LUD

ZIE

Opt

ymiz

m w

ynik

ajàc

y ze

zna

jom

oÊci

rze

czy

Spe

∏nie

nie

èró

d∏o

: N

eil

R. Jon

es,

Th

e M

an

agin

g C

ha

nge P

ock

etb

ook

, M

an

agem

en

t P

ock

etb

ook

s L

td., 1

995, s.

61.

Rys

. ZO

-9


41

2

PR

ZY

GO

TOW

AN

IE D

O Z

MIA

NY

Ârodowiska

PO

ZIO

M Z

DO

LNO

ÂC

I PR

ZY

STO

SO

WA

NIA

SI¢

KIE

RO

WN

ICTW

A D

O Z

MIA

N

PO

MIA

R

(na

pods

taw

ie p

racy

Har

veya

i B

row

na)

GO

TOW

OÂ

å O

RG

AN

IZA

CJI

DO

ZM

IAN

Y

Sty

l zm

ian

w o

rgan

izac

ji

Pro

akty

wny

Wys

oki

Wys

oki

Nis

ki

Nis

ki

Prz

eci´

tny

Rea

ktyw

ny

Sta

tycz

ny

èró

d∏o

: N

eil

R. Jon

es,

Th

e M

an

agin

g C

ha

nge P

ock

etb

ook

, M

an

agem

en

t P

ock

etb

ook

s L

td., 1

995, s.

61.

Rys

. ZO

-10

zrozumieç problemy lub je zracjonalizowaçi wymyÊlamy sposoby ich rozwiàzywania.

• Integracja – próbujemy uwzgl´dniç to, co wyni-ka ze zmian, w swoich zachowaniach. Zaczyna-my dzia∏aç, ˝eby wprowadziç zmian´.

• Akceptacja.

Nast´pnie wprowadzamy zmian´ w czterech eta-pach: • UÊwiadomienie sobie zmiany – potwierdzenie,

˝e zmiana nast´puje. • Zrozumienie – zak∏ada otwartoÊç przy rozwa-

˝aniu argumentów za i przeciw; wymagaudzia∏u w procesie; konieczna jest otwarta ko-munikacja; nale˝y zapewniç mo˝liwoÊcikszta∏cenia i szkolenia.

• Zaanga˝owanie – pojawia si´ wtedy, gdy ludziezaczynajà doceniaç zmian´ i pojmowaç, ˝ezmiana oznacza popraw´.

• Dzia∏anie – udzia∏ w opracowywaniu planówwprowadzania zmian; jasne okreÊlenie róli obowiàzków.

Ludzie sà nierozerwalnie zwiàzani z kulturà. Pro-gram zmian wp∏ynie na sposób dzia∏ania organiza-cji i jej cz∏onków. Ludzie ró˝nie reagujà na zmianyzale˝nie od tego, jakie sami majà plany, w jakiej sàsytuacji i w jakim stopniu rozumiejà zachodzàcyproces. ¸atwiej wywo∏aç reakcje negatywne ni˝pozytywne. Tym, którzy wyra˝ajà sprzeciw, nale˝yoczywiÊcie poÊwićiç sporo uwagi, ale zmiany b´dàrównie˝ mia∏y wp∏yw na tych, którzy opowiadajàsi´ za ich wprowadzeniem, i tymi osobami nale˝ytak˝e odpowiednio pokierowaç. Pami´tajcie, ˝e toludzie, a nie organizacje sprzeciwiajà si´ zmianom!Je˝eli ludzie w organizacji – na wszystkich szcze-blach od kierownictwa do szeregowych pracowni-ków – nie sà zaanga˝owani w dokonywanie zmian,nie uda si´ ich wprowadziç. Nie macie wyboru –bez takiego zaanga˝owania wszelkie przedsi´wzi´-cia sà skazane na niepowodzenie. W∏aÊciwe zarzà-dzanie zmianà zak∏ada pociàgnićie ludzi za sobà.

Zmiana nie koƒczy si´ w momencie, gdy zostajewprowadzona. Nale˝y poÊwićiç jej wiele uwagi

na wszystkich trzech etapach: rozmra˝ania (ak-ceptacja potrzeby zmian), uruchamiania (plano-wanie i wprowadzanie zmian) i zamra˝ania(Êwi´towanie sukcesu i wzmocnienie procesuwprowadzanych zmian).

T´ sekwencj´ mo˝na powtarzaç wielokrotnie.Wa˝ne jest, by wi´ksze zmiany dzieliç na mniej-sze – ∏atwiej wtedy nimi zarzàdzaç, a zakoƒcze-nie poszczególnych etapów daje poczucie satys-fakcji i podnosi na duchu. Poza tym widaç wtedywyraênie, ˝e zmiany faktycznie majà miejsce!Pami´tajcie jednak, ˝e gdy ten proces powtarzasi´ zbyt cz´sto, mo˝na mieç poczucie wiecznejniestabilnoÊci. Pewne wskazówki co do tego, jakz powodzeniem wprowadzaç zmiany w sobie,przedstawili Pasini i Donato.

1. Odkrywamy dziedziny, które chcemy zmieniç

PowinniÊmy zrozumieç, ˝e mamy ró˝ne postawyw ró˝nych dziedzinach ˝ycia. OkreÊlcie dziedzi-n´, w której chcielibyÊcie wprowadziç zmianyi sprawdêcie, jak pozwoli zmieniç si´ Wam Êro-dowisko, w którym ˝yjecie.

2. Uczymy si´ marzyç.

Zmiana zak∏ada marzenie o czymÊ nowym i nie-znanym, o czymÊ, co trzeba sobie wymyÊliç; ma-rzenie o czymÊ lepszym, wyobra˝anie sobie, jacychcielibyÊmy byç. Dopiero wówczas powinniÊcieokreÊliç strategi´ osiàgnićia tego celu.

3. Nie oczekujmy, e inni rozpocznà za nas zmiany.

Naj∏atwiej jest przyjàç, ˝e win´ za nasze niezado-wolenie ponosi ktoÊ inny. Musicie znaleêç te w∏a-sne wewn´trzne Êrodki/zasoby, które chcieliby-Êcie zmieniç, nie popadajàc przy tymw pesymizm.

4. Tworzymy dynamiczne zwiàzki.

Zbyt cz´sto myÊlimy w kategoriach stabilnychzwiàzków. Ka˝dy z nas zmienia si´, a w zwiàzkuz tym wolimy czasem mieç do czynienia z obcymini˝ przyjació∏mi czy kolegami. Jednak wprowa-dzanie zmian wraz z innymi zarówno wymaga dy-namicznych zwiàzków, jak i prowadzi do stworze-nia takich zwiàzków.


2


43

3

Kim sà ludzie?

Stwierdzenie, ˝e ludzie sà najcenniejszym zaso-bem organizacji, brzmi ju˝ dziÊ jak bana∏, ale tonadal prawda. A ludêmi trzeba zarzàdzaç w takisposób, by umo˝liwiç im samorealizacj´ w pracyi wykorzystywanie ich potencja∏u – zarówno z my-Êlà o nich samych, jak i organizacjach, w którychdzia∏ajà.

Celem wielu europejskich organizacji m∏odzie˝o-wych jest rozwój ludzi, a wić mo˝e warto zaczàçod tych, którzy sami dzia∏ajà w organizacjach –pracowników pobierajàcych wynagrodzenie i wo-lontariuszy, personelu szeregowego i cz∏onkówkierownictwa. Ka˝dym cz∏owiekiem – dzia∏ajà-cym w grupie bàdê indywidualnie – trzeba zarzà-dzaç i prowadziç go w taki sposób, by móg∏ zreali-zowaç swój potencja∏ oraz s∏u˝yç swej organizacjiw sposób maksymalnie efektywny i sprawny.

Ka˝dy wnosi do swej pracy uzdolnienia i umiej´t-noÊci, wiedz´ i doÊwiadczenie. W niniejszym pa-kiecie te elementy nazywamy ∏àcznie kompeten-cjà. Ka˝dy posiada jedyny w swoim rodzaju zestawkompetencji, które mo˝na wykorzystywaç w ró˝nysposób i w ró˝nych sytuacjach. Na przyk∏ad pracu-jàcy ochotniczo cz∏onek zarzàdu mo˝e wnieÊç d∏u-goletnie doÊwiadczenie w zarzàdzaniu finansami,umiej´tnoÊci analizowania i interpretowania bi-lansów oraz prawdziwy talent do objaÊniania da-nych finansowych kolegom z mniejszym doÊwiad-czeniem. Minusem mo˝e byç to, ˝e opisywanedoÊwiadczenie pochodzi z innego sektora – Êwiatahandlu, w którym si∏à nap´dowà jest zysk – a takie-mu cz∏onkowi zarzàdu trudno jest zrównowa˝yçbilans zysków i spo∏ecznych celów organizacji.Z kolei pracownik m∏odzie˝owy, który potrafi na-wiàzaç kontakt z m∏odzie˝à na ulicy i posiada wro-dzony talent do wyst´powania w roli doradcy, mo-˝e mieç trudnoÊci z ksi´gowaniem wydatków.Obydwaj posiadajà niepowtarzalny zestaw kompe-tencji i obydwaj mogà wnieÊç znaczny wk∏adw dzia∏alnoÊç organizacji. Zarzàdzanie ludêmi tooptymalne wykorzystywanie ich kompetencjii dbanie o ich dalszy rozwój.

Prezentowany dzia∏ pakietu poÊwićiliÊmy za-gadnieniom zarzàdzania ludêmi. Wiele miejscaprzeznaczyliÊmy na omówienie koncepcji pracyzespo∏owej i przywództwa, poniewa˝ te dwa ele-menty tworzà podstaw´, na której opiera si´znaczna cz´Êç pozosta∏ego materia∏u. Skoro od-powiedzieliÊmy ju˝ na pytanie Kim sà ludzie, to

nast´pnych rozdzia∏ach staramy si´ odpowie-dzieç na pytanie, jak zarzàdzamy ludêmi?”.

W ca∏ej tej cz´Êci przedstawiamy propozycje tema-tów do dyskusji i hase∏ do burzy mózgów, a w nie-których przypadkach podajemy równie˝ szeregewentualnych odpowiedzi na postawione pytania.

3.2. Zespo∏y i ich liderzy

3.2.1. Praca zespo∏owa i przywództwo

Wi´kszoÊç europejskich organizacji, a mo˝e nawetwszystkie, podczas wykonywanej pracy, funkcjonu-jà dzi´ki ludziom, którzy pracujà na rzecz wspól-nych celów. Pozwala to osiàgnàç znacznie wićej ni˝mog∏yby osiàgnàç jednostki nie majàce wspólnej wi-zji. Cz´sto jednak nasze zespo∏y sà geograficznierozproszone i majà niejednorodny sk∏ad, sà w nichbowiem osoby pracujàce za wynagrodzeniemi ochotniczo, w pe∏nym i niepe∏nym wymiarze, lu-dzie m∏odzi i starsi, a tak˝e – jeÊli wolno nam tostwierdziç – osoby kompetentne i niekompetentne.Ta ró˝norodnoÊç przynosi korzyÊci i stawia wyzwa-nia, dotyczàce lepszej organizacji pracy.

3. Zarzàdzanie ludêmi

3.1. Wprowadzenie


Czym jest zespó∏?

Czy jest to grupa stworzona do realizacjiokreÊlonego wspólnego celu?Czy cz∏onkowie sà gotowi przed∏o˝yç celezespo∏u nad swe cele osobiste?

Co decyduje o efektywnoÊci zespo∏u?

Umiej´tnoÊci komunikacji i przekazywaniainformacji zwrotnej?ZdolnoÊç do utrzymania grupy?Wsparcie dla liderów?Równowaga odpowiednich kompetencji?Atmosfera zaufania, otwartoÊci i wspólnoty?Pe∏ne uczestnictwo i ch´ç uczestnictwa?Zaanga˝owanie w realizacj´ celów zespo∏u?

Jakie sà minusy pracy zespo∏owej?

Czasoch∏onnoÊç?Utrata indywidualnej to˝samoÊci?


44

3

W tym dziale chcielibyÊmy przedstawiç narz´dzia,które pozwalajà zoptymalizowaç funkcjonowaniezespo∏u. Warto zaczàç od poni˝szych pytaƒ, któremo˝na nast´pnie wykorzystaç w çwiczeniu.

JeÊli chodzi o role, w jakie wcielajà si´ poszcze-gólni cz∏onkowie zespo∏u, istotny wk∏ad wniós∏Meredith Belbin. Jako cz∏onkowie, a zw∏aszcza li-derzy zespo∏ów musimy dobrze poznaç najbar-dziej odpowiednie dla siebie role. Belbin podzieli∏osoby, które warto mieç w zespole na 8 typów opi-sanych w poni˝szej tabeli.

Jak widaç, ka˝da z tych ról – podobnie jak ka˝daosoba w zespole – ma swoje zalety, ale te˝ i wady.Najwa˝niejsze jest jednak to, byÊmy zrozumielii doceniali wszystkie te role, a tak˝e potrafili do-strzec luki w sk∏adzie naszych zespo∏ów.

Role, w jakie wcielajà si´ cz∏onkowie zespo∏ów, ma-jà nierzadko charakter p∏ynny i dynamiczny, cz´stojednostka odgrywa kilka ról. Zarzàdzanie mo˝nanawet podzieliç na szereg funkcji, które w ró˝nymczasie b´dzie pe∏ni∏o kilka ró˝nych osób.

Terminów przywództwo w zespole i zarzàdzaniezespo∏em u˝ywa si´ cz´sto tak, jakby by∏y równo-znaczne, ale w rzeczywistoÊci sà to dwie odr´bnerole. Od liderów oczekuje si´ cz´sto, ˝e b´dà do-brymi mened˝erami, a od mened˝erów wymagasi´ cz´sto odgrywania roli liderów wobec osób,którymi kierujà.

Ró˝nic´ mi´dzy tymi pojćiami mo˝na wyraziç ha-s∏em: Mened˝erowie robià wszystko, jak nale˝y, na-tomiast liderzy robià to, co nale˝y; inaczej mówiàc,czasem uwa˝a si´, ˝e liderzy odpowiadajà za sku-tecznoÊç, a mened˝erowie odpowiadajà za wydaj-noÊç. Istotà rzeczy dla lidera jest ukierunkowaniei koncentracja na celach organizacji, a dla mene-d˝era – metoda pracy i jej zastosowanie. Lideremby∏aby, na przyk∏ad, osoba, która wyst´puje z inicja-tywà opracowania planu strategicznego, wprowa-

dza nowe koncepcje i/oraz zachća do dyskusjii krytyki metod czy wyników dzia∏ania dotychcza-sowej polityki organizacji. Z kolei mened˝er starasi´ dopilnowaç, by trzymano si´ uzgodnionej polity-ki oraz wybrano i stosowano odpowiednie wskaêni-ki i mierniki wyników pracy. Mened˝er zajmuje si´zastosowaniem czy wykonaniem, natomiast lideranga˝uje si´ raczej w projektowanie. Tych dwóchelementów – przywództwa i zarzàdzania – nie da si´∏atwo rozdzieliç. W rzeczywistoÊci niektóre osobyzajmujàce odpowiedzialne stanowiska sà bardziejkompetentne w roli przywódców ni˝ w roli mene-d˝erów, a inne odwrotnie – i to jest kolejny powódprzemawiajàcy za przyjćiem zespo∏owego podej-Êcia w kierowaniu organizacjà.

Organizacje tworzà ludzie, którzy chcà wspólnieosiàgnàç okreÊlony cel bàdê realizowaç okreÊlo-ne zadanie. Przywództwo polega w du˝ej mierzena wyjaÊnianiu tego celu i jednoczeniu ludziw pe∏nym zaanga˝owania dzia∏aniu na rzecz tegocelu. John Adair sugeruje, ˝e realizacja zadaniazale˝y od tego, ile uwagi lider poÊwića zarównopotrzebom jednostek, jak i potrzebom grupy (lubzespo∏u) jako ca∏oÊci.

Ci, którzy przewodzà grupom ludzi, a w∏aÊciwiezarzàdzajà czy kierujà grupami, powinni zastano-wiç si´ nad tym, jakà cz´Êç czasu i ile wysi∏kuprzeznaczajà na ka˝dy ze wspomnianych wy˝ejtrzech obszarów, tj. potrzeby zwiàzane z samymzadaniem, potrzeby jednostek i potrzeby zwiàzanez utrzymaniem zespo∏u (zob.: rys. ZO–12). JeÊliwk∏adamy wiele pracy w podtrzymanie to˝samo-Êci i morale grupy, ale nie dbamy o indywidualnepotrzeby jej cz∏onków, ucierpi na tym z pewnoÊciàrealizacja zadania. Podobnie b´dzie wtedy, gdy po-Êwićimy ca∏à naszà uwag´ potrzebom (czy wyma-


• Porównajcie role w zespole okreÊlone przez Belbina (rys. ZO-11) z rolami w swoim zespole.


• Wymieƒcie ró˝ne funkcje mened˝era

KoordynacjaStymulacjaMotywacjaStanowienie wzoru do naÊladowaniaRekrutacjaWytyczanie celów i docelowych wynikówDbanie o to, by praca zosta∏a wykonanaOglàd ca∏oÊci


45

3

Rys. ZO-11: Osoby, które warto mieç w zespole10

Typ

Organizator

Lider

Poszukiwacz(promotor)

Twórca(innowator)

Cz∏owiek kontaktów

Oceniajàcy

Podtrzymujàcy

Doprowadzajàcy do skutku

Typowe cechy

Konserwatywny, obowiàzkowy i przewidywalny.

Spokojny, opanowanyi pewny siebie.

Bardzo spi´ty, dynamiczny, stawiajàcywyzwania.

Indywidualista, powa˝ny i niekonwencjonalny.

Ekstrawertyk, pe∏en entuzjazmu, ciekawyÊwiata i komunikatywny.

Trzeêwo myÊlàcy, beznami´tny i rozwa˝ny.

Zorientowany spo∏ecznie, doÊç ∏agodny i wra˝liwy.

Skrupulatny, porzàdny,przejmujàcy si´ i sumienny.

Zalety

Umiej´tnoÊci organizacyjne, zdrowyrozsàdek, pracowitoÊç, samodyscyplina.

ZdolnoÊç do dostrzegania potencja∏utkwiàcego w ludziach.Traktowanie wszystkich,którzy mogà coÊ wnieÊç,indywidualnie i bez uprze-dzeƒ. Wyraêne ukierunko-wanie na cele.

Zapa∏ i gotowoÊç dozwalczania inercji, samozadowolenia, nieskutecznoÊci czy samooszukiwania si´.

Wielki talent, wyobraênia, umys∏ i wiedza.

Umiej´tnoÊç nawiàzywania kontaktów z ludêmi i badania nowoÊci. ZdolnoÊç reagowania na wyzwania.

Umiej´tnoÊç oceny, dys-krecja i zdolnoÊç do ch∏odnej kalkulacji.

Umiej´tnoÊç odpowiedniego wczuwania si´ w ludzii sytuacje oraz wzbudzania ducha zespo∏u.

Umiej´tnoÊç doprowadzania spraw dokoƒca, perfekcjonizm.

Dopuszczalne wady

Brak elastycznoÊci i niech´ç do wprowadzania niesprawdzonych pomys∏ów/koncepcji.

Umys∏ i zdolnoÊci twórcze nie wykraczajàce pozaprzeci´tny poziom.

Sk∏onnoÊç do niecierpliwoÊci, irytacji i prowokacji.

Bujanie w ob∏okach,sk∏onnoÊç do pomijaniaszczegó∏ów praktycznych czy lekcewa˝enia protoko∏u.

Nierzadko traci zainteresowanie sprawà, gdy tylko miniepierwsza fascynacja.

Brak inspiracji lub umiej´tnoÊci motywowania ludzi.

Niezdecydowanie w momentach kryzysowych.

Sk∏onnoÊç do zamartwiania si´ drobiazgami. Niech´çdo pozostawiania sprawswojemu biegowi.

èród∏o: R.M. Belbin, Management Teams, Heinemann, 1981; przedruk za zgodà Butterworth Heinemann Pu-blishers, oddzia∏u Reed Educational and Professional Publishing Ltd.

10 Zaprezentowane przyk∏ady kategorii ról w zespo∏ach sà kompilacjà propozycji t∏umaczki niniejszego pakietu i przyk∏adów dokonanych przezinnych t∏umaczy opisujàcych t´ samà tabel´. Wi´kszoÊç polskich odpowiedników poszczególnych typów zosta∏a oparta na t∏umaczeniu zawartym w:Dorothy M. Stewart (red.), (1994) Praktyka kierowania. Jak kierowaç sobà, innymi i firmà, PWE, Warszawa. Ze wzgl´du na ró˝nice w t∏umaczeni-ach, cytuj´ nazwy typów ról zamieszczone w angloj´zycznym oryginale prezentowanego pakietu: Company worker, Chairman, Shaper, Plant,Resource investigator, Monitor evaluator, Team worker i Completer finsher [przyp. red.]


46

3

ganiom!) jednego lub dwóch cz∏onków grupy kosz-tem spójnoÊci grupy i poczucia wspólnoty. Pozatym, jeÊli b´dziemy stale koncentrowaç si´ na za-daniu, jakie mamy wykonaç, nie starajàc si´ przytym budowaç z grupy ludzi zespo∏u i nie dbajàco potrzeby rozwojowe ka˝dej jednostki, trudno b´-dzie utrzymaç to, co zostanie osiàgni´te i mo˝emyzejÊç z drogi prowadzàcej do celu.

Zespo∏y majà charakter p∏ynny i dynamiczny,a zatem lider musi byç zarówno elastyczny, jaki dynamiczny. Tak zwanà bezwzgl´dnoÊç zna-nych z historii przywódców Êwiatowych, mo˝nachyba cz´sto interpretowaç jako jednokierunko-we zaanga˝owanie w spraw´ – zaanga˝owanie,które jest podzielane przez ich zwolennikówi które jest najwa˝niejsze w tym typie relacji.Jednak w europejskich organizacjach m∏odzie˝o-wych, u progu nowego tysiàclecia, zasadniczeznaczenie dla osiàgnićia celów majà: demokra-cja, wspólne podejmowanie decyzji i podejÊciezespo∏owe. Wprawdzie przywództwo wielkichpostaci nadal pozwala osiàgnàç wiele, to jednakprzywództwo zak∏adajàce przekazywanie upraw-

nieƒ i anga˝ujàce szerszy kràg osób umo˝liwiazaspokojenie wi´kszej liczby potrzeb, oferujàcwićej rozwiàzaƒ.

Odpowiadanie na potrzeby stanowi racj´ bytuwielu, jeÊli nie wszystkich, naszych organizacji.Potrzeby sà cz´sto ró˝ne i zmienne, a zatem lide-rzy organizacji powinni zarówno szybko reago-waç, jak i byç proaktywni. T´ kwesti´ mo˝emy le-piej zrozumieç, pos∏ugujàc si´ pojćiem styluprzywództwa. Je˝eli przywództwo ma byç dyna-miczne i elastyczne, lider musi byç w stanie roz-poznawaç i interpretowaç sytuacje – zadania, ze-


• Uczestnicy omawiajà w ma∏ych grupachpostaci wybranych z historii przywód-ców i zastanawiajà si´ nad tym, co zade-cydowa∏o o ich sukcesie i skutecznoÊci.

Funkcje zadaniaZdefiniowanie zadania - Opracowanie planu – Rozdzielenie pracy i zasobów – Kontrolowanie jakoÊci tempa pracy – Sprawdzanie wyników pracy wzgl´dem planu – Dostosowywanie planu

Efektywnie dzia∏ajàcy lider

A) jest Êwiadomy potrzeb zwiàzanych z zadaniem, potrzeb zwiàzanych z utrzymaniem zespo∏u i indywi-dualnych potrzeb w grupie.

B) posiada odpowiednie umiej´tnoÊci i zosta∏ odpowiednio przeszkolony, by zaspokajaç te potrzebyzgodnie z priorytetami danej sytuacji.

Funkcje zwiàzane z utrzymaniem zespo∏u

OkreÊlanie norm – wzorów

Utrzymywanie dyscypliny

Budowanie ducha zespo∏u

Pochwa∏y, motywowanie,tworzenie poczucia celu

Wyznaczanie dodatkowychliderów

Zapewnianie komunikacji w grupie

Szkolenie grupy

Funkcje zwiàzane z poszczególnymicz∏onkami zepo∏u

Zajmowanie si´ problemamiindywidualnymi

Pochwa∏y dla poszczególnychosób

Nadawanie statusu

Rozpoznawanie i wykorzysty-wanie indywidualnych zdol-noÊci/umiej´tnoÊci

Szkolenie poszczególnychosób

Potrzebyzwiàzane

z zadaniem

Potrzeby indywidualne

Potrzebyzwiàzane

z utrzymaneimzespo∏u

Rys. ZO-12: Model przywództwa ukierunkowanego na dzia∏anie

èród∏o: John Adair, Effective Leardership: a Self Development Manual, Gower, Aldershot,1983, ISBN 0-330-28100-3.


47

3

Poni˝sze sytuacje mo˝na alternatywnie przedstawiçw nast´pujàcy sposób:

Nakazuje Sprzedaje Testuje Konsultuje Dzieli si´

NakazujeMened˝er MyÊli, planuje, decyduje

Grupa Podporzàdkowuje si´, dostosowuje, wyra˝azgod´

SprzedajeMened˝er Decyduje, a nast´pnie przedstawia decyzj´ ze-

spo∏owi, aby uzyskaç jego zgod´

Grupa Wys∏uchuje koncepcji/pomys∏ów i wyra˝a zgod´

TestujeMened˝er Planuje i przedstawia grupie ró˝ne rozwiàza-

nia, a nast´pnie podejmuje decyzj´

Grupa Przedstawia opinie o rozwiàzaniach, a nast´p-nie zgadza si´ na wybrane rozwiàzanie

KonsultujeMened˝er Przedstawia grupie problemy i pyta o ewentu-

alne rozwiàzania, a nast´pnie decyduje

Grupa Uczestniczy w rozwa˝aniach i rozwiàzywaniuproblemów, ale nie bierze udzia∏u w podejmo-waniu decyzji czy kontroli

Dzieli si´Mened˝er Wspólnie z grupà podejmuje wszystkie decyzje

i sprawuje kontrol´

Grupa Wspólnie sprawuje kontrol´ i staje si´ cia∏emdemokratycznym.

Obszar zachowanej w∏adzy

Obszar w∏adzy dzielonej z innymi

• Pozytywne ukierunkowanie• KreatywnoÊç• Inicjatywa• Otwarte i szczere stosunki

mi´dzyludzkie• Zaanga˝owanie, poczucie dumy w ze-

spole, duch zespo∏owy• Dojrza∏oÊç

• Nowe cele• Atmosfera szczeroÊci, tolerancji i goto-

woÊci do wys∏uchania innych

• G∏´bsze zwiàzki mi´dzyludzkie, zrozu-mienie dla wartoÊci wyznawanych przez innych i wk∏adu,jaki wnoszà

• Wykonywanie zadaƒ zgodnie ze zdol-noÊciami/umiej´tnoÊciami poszczegól-nych osób i ca∏ego zespo∏u

• Wprowadzenie w∏asnej zespo∏owej dyscypliny

• Rozwijanie asertywnoÊci

• Wyra˝anie odczuç, jakie wzbudzajà w nas inne osoby

• EmocjonalnoÊç • Brak ukierunkowania• Brak poczucia bezpieczeƒstwa• Dzia∏ania/post´powanie ludzi nie-

zgodne z oczekiwaniami

• Kto za kim podà˝a • S∏aba umiej´tnoÊç s∏uchania• Skrywanie uczuç• P∏ytkie stosunki mi´dzyludzkie• Brak elastycznoÊci• ÂwiadomoÊç statusu w∏asnego i innych• Dzia∏anie/post´powanie

zgodnie z tym, czego oczekujà od nas inni

• MyÊlenie o w∏asnych potrzebach i problemach

WYKO-NANIE

NORMA

SZTORM

FORMA

èród∏o: B.W. Tuckman, Developmental sequences insmall groups w: Psychological Bulletin, 1965,tom 63, str. 384-399; prawa autorskie: Ameri-can Psychological Association; przedruk zazgodà APA.

èród∏o: R. Tannenbaum i W.H. Schmidt, How to choosea leadership pattern w: Harvard Business Re-view, maj-czerwiec 1973; prawa autorskie: Presi-dent and Fellows of Harvard College 1973; wszyst-kie prawa zastrze˝one.

spo∏y i jednostki – oraz decydowaç o tym, jak na-le˝y na nie zareagowaç. RównoczeÊnie decyzje li-dera tworzà sytuacje – nowe zadania, ÊciÊlej po-wiàzane wewn´trznie zespo∏y, lepiej rozwini´tejednostki (bàdê sytuacje odwrotne). Sposób po-dejmowania tych decyzji stanowi odzwierciedle-nie przyj´tego stylu przywództwa.

Szereg autorów po∏àczy∏o swoje opisy stylu przy-wództwa z w∏asnà interpretacjà dróg rozwoju ze-spo∏ów. Ich modele pomagajà oceniç, w jakim stop-niu okreÊlony styl przywództwa jest odpowiedni naokreÊlonym etapie rozwoju zespo∏u. Poni˝szy model pozwala dostrzec wyraênie za-rysowane etapy rozwoju zespo∏u. W rzeczywi-

Rys. ZO-13: Jak wybraç wzorzecprzywództwa

Rys. ZO-14: Model Êliskiego masztu


48

3

stoÊci etapy nie sà nigdy tak wyraênie wyodr´b-nione, a zespó∏ mo˝e przez ca∏y lub pewien czaszsuwaç si´ i wspinaç po maszcie na drodze swe-go rozwoju i w drodze do osiàgnićia odpowied-nich wyników pracy.

Z poni˝szego modelu wynika, e w∏adz´ czy upraw-nienia do podejmowania decyzji przekazuje si´grupie stopniowo, w miar´ jak rozwija ona – zarów-no indywidualnie, jak i zbiorowo – kompetencje po-trzebne do wykonania zadania. Grupa, która potra-fi znakomicie wykonaç zadanie i ma odpowiedniedoÊwiadczenie, nie b´dzie reagowaç dobrze na na-kazowy (czy autorytarny) styl przywództwa. Z ko-lei zespó∏, który powsta∏ dopiero niedawno – jeÊlinawet sk∏ada si´ z bardzo kompetentnych jedno-stek – potrzebuje na poczàtku informacji i ukierun-kowania, by móg∏ stopniowo dà˝yç do wspólnegopodejmowania decyzji.

Podobnie jak ka˝da inna rola czy funkcja w zespoleprzywództwo, niezale˝nie od stylu, wymaga rozwi-jania kompetencji i nie chodzi tu tylko o umiej´t-noÊç dobierania odpowiedniego stylu w odpowied-nim czasie. W tym miejscu nale˝y poÊwićiç niecouwagi pojćiu delegowania czy przekazywaniauprawnieƒ, poniewa˝ tym terminem okreÊla si´ za-równo sam styl przywództwa, jak i jednà z umiej´t-noÊci majàcych zastosowanie w wielu stylach. „De-legowanie jako termin okreÊlajàcy stylprzywództwa oznacza przekazywanie cz∏onkom ze-spo∏u uprawnieƒ do podejmowania decyzji. Wyma-ga to zaufania zarówno do lidera, jak i do zespo∏uoraz pe∏nego zrozumienia zadania i kompetencji

zespo∏u. Delegowanie jako umiej´tnoÊç niezale˝naod stylu równie˝ wymaga zaufania i zrozumienia,ale tak˝e umiej´tnoÊci decydowania, jakie zadania

Autokratyczny Styl Demokratyczny

Lider

Osoby, którym przewodzi

Zadanie

Kontekst


Pytania i çwiczenia dla uczestników szkole-nia (przerabiane indywidualnie lub w grupie):

• Uczestnicy przygotowujà dwie listy – na jed-nej opisujà sytuacj´ w idealnych zespo∏ach,uwzgl´dniajàc takie aspekty funkcjonowa-nia grupy, jak np. komunikacja, podejmo-wanie decyzji, zaufanie, wsparcie itp.; nadrugiej przedstawiajà typy ludzi, którzy po-winni znaleêç si´ w idealnym zespole, np. li-der, osoba wynajdujàca Êrodki niezb´dnedo realizacji zadania, kontroler czasu, koor-dynator, pracownik. Nast´pnie porównujesi´ te listy z charakterystykami zespo∏ów,których cz∏onkami sà uczestnicy, znajduje si´luki i wskazuje, co si´ powtarza.

• Jakie sà, Waszym zdaniem, najwa˝niejszeumiej´tnoÊci i cechy idealnego lideraw Waszej organizacji?

• Kierujàc si´ modelem Êliskiego masztu(rys. 14), wybierzecie zespó∏, któremuprzewodzicie i zastanówcie si´, na jakimetapie rozwoju si´ znajduje. Jaki styl przy-wództwa jest najbardziej odpowiedni, byzapewniç rozwój i realizacj´ zadania?

Rys. ZO-15: „Najbardziej odpowiedni” wariant

Przedruk za zgodà B600 “The Capable Manager”, The Open University, 1994 r.


49

3

i obowiàzki powinno si´, a jakich nie powinno si´przekazywaç.

Na zakoƒczenie tego dzia∏u warto przypomnieç, ezajmowaliÊmy si´ zespo∏ami jako dynamicznymii rozwijajàcymi si´ grupami oraz liderami jako dy-namicznymi i elastycznymi ludêmi w tych gru-pach. MogliÊmy przekonaç si´ o tym, ˝e nale˝yproporcjonalnie dzieliç uwag´ mi´dzy samo zada-nie, potrzeby jednostek i potrzeby grupy stano-wiàcej zespó∏.

W innej cz´Êci niniejszego pakietu rozwa˝aliÊmykontekst dzia∏ania organizacji – kontekst we-wn´trzny, który tworzy kultura organizacji, i kon-tekst zewn´trzny, wyznaczony warunkami spo-∏ecznymi, technicznymi, gospodarczymi, po-litycznymi i Êrodowiskowymi, w jakich dzia∏amy(ang. Social, Technical, Economic, Political andEnvironmental, STEPE).

Zasadnicze znaczenie w tym wszystkim ma przy-wództwo, a najbardziej efektywni liderzy znaj-dujà najbardziej odpowiednie rozwiàzanieuwzgl´dniajàce wymogi czterech nast´pujàcychelementów: stylu preferowanego przez lidera,stylu preferowanego przez zespó∏, najbardziejodpowiedniego stylu dla danego zadania i naj-bardziej odpowiedniego stylu dla danego kon-tekstu.

W kolejnym dziale omówimy te kwestie i kompe-tencje, które pomagajà nam zapewniç dobre funk-cjonowanie zespo∏ów.

W tym celu przygotujemy zestaw narz´dzi stoso-wanych w zarzàdzaniu i omówimy, jak i dlaczegomened˝erowie wybierajà okreÊlone narz´dzia.

3.2.2. Motywowanie ludzi

W rozdziale 2 omówiliÊmy pojćie motywacjiwewn´trznej, natomiast w tym dziale zajmiemysi´ tym, jak motywujemy innych, zw∏aszczaw Êwietle pewnych modeli teoretycznych.

JeÊli z tych list wybierzemy jeden element, np. pieniàdze, mo˝emy nast´pnie zastanowiç sińad tym, jak ten element mo˝e dzia∏aç zarównojako czynnik motywujàcy, jak i czynnik obni˝ajà-cy motywacj´. Herzberg wystàpi∏ z tezà, ˝e pew-ne rzeczy mogà dawaç nam poczucie zadowole-nia, ale ich brak niekoniecznie prowadzi doniezadowolenia. I podobnie – pewne rzeczy mogàwywo∏ywaç w nas poczucie niezadowolenia, aleich brak nie musi wcale oznaczaç zadowolenia,lecz raczej brak niezadowolenia.

Czynniki motywujàce = czynniki zapewniajàce satysfakcj´/zadowolenie

= treÊç pracy= opisane przez Maslowa potrzeby

wy˝szego rz´du

Czynniki higieniczne = czynniki powodujàceniezadowolenie = warunki pracy

= opisane przez Maslowa potrzebyni˝szego rz´du

Maslow przedstawi∏ swà hierarchi´ potrzeb w ta-kiej formie jak na poni˝szym rysunku, sugerujàc, epo zaspokojeniu potrzeb na jednym poziomie cz∏o-wiek przechodzi do kolejnego poziomu potrzeb.

JeÊli nie sà zaspokojone potrzeby ni˝szego rz´du (1,2 i 3), potrzeby wy˝szego rz´du nie majà znaczenia.

Kiedy zastanawiamy si´ nad ludêmi, którymi za-rzàdzamy, wydaje nam si´, ˝e najpierw nale˝a∏o-


• Jak ja, jako mened˝er, dbam o to, by za-spokajane by∏y potrzeby wy˝szego rz´-du osób, które dla mnie pracujà? Jak dbam o ich podtrzymanie?


W ramach wprowadzenia do problematy-ki motywacji musimy zadaç nast´pujàcepytania:

• Co sprawia Wam przyjemnoÊç i/lub satys-fakcj´, a co jest nieprzyjemne i/lub powodu-je Wasze niezadowolenie z pracy (p∏atnejlub nieodp∏atnej) w Waszej organizacji?

• PomyÊlcie o innej pracy, jakà moglibyÊciewykonywaç w swojej organizacji lub in-nych organizacjach – co (jeÊli cokolwiek)zmieni∏oby si´ na Waszej liÊcie?


• Wracajàc do list, które pozycje sklasyfiko-walibyÊcie jako czynniki higieniczne,a które jako czynniki motywujàce?


50

3

by skierowaç wysi∏ki na zaspokojenie potrzebni˝szego rz´du, tj. czynniki powodujàce niezado-wolenie – czynniki higieniczne u Herzberga.W naszych organizacjach, a tak˝e w wielu innych,mówi si´ cz´sto, ˝e te potrzeby ni˝szego rz´du sàju˝ zaspokojone, a zadaniem mened˝era jestskoncentrowanie si´ na takich potrzebach wy˝-szego rz´du jak osiàgnićia, uznanie, poczuciew∏asnej wartoÊci, rozwój wewn´trzny i samore-alizacja.

Czynniki motywujàce (potrzeby wy˝szego rz´du,rozwojowe) kontrolujà jakoÊç ˝ycia zawodowegooraz jakoÊç doÊwiadczeƒ w pracy. Cz´Êç z nich sta-nowi integralny element pracy, np. poczucie doko-nania czegoÊ w zwiàzku z realizacjà zadania, innesà natomiast efektem dobrego zarzàdzania, np. szacunek innych i dla innych, mo˝liwoÊci roz-woju i praca stanowiàca wyzwanie.

Alderfer (w: Handy, 1990) zgrupowa∏ potrzebyz hierarchii Maslowa w trzech dzia∏ach: potrzebyegzystencjalne (kategoria 1 i 2 u Maslowa), po-trzeby zwiàzane ze stosunkami mi´dzyludzkimi(kategoria 3 i cz´Êç kategorii 4 u Maslowa) orazpotrzeby rozwojowe (cz´Êç kategorii 4 i kategoria5 u Maslowa). Stwierdzi∏ on, ˝e te potrzeby sàchroniczne, tj. zawsze obecne, lub epizodyczne, tj.wyst´pujàce niekiedy. Mo˝na tu znaleêç pewnewyraêne powiàzania z modelem przywództwaukierunkowanego na dzia∏anie, opracowanymprzez Johna Adaira i przedstawionym w poprzed-nim dziale (Rys. 12) – potrzeby egzystencjalne sàzbli˝one do potrzeb zwiàzanych z zadaniem, po-trzeby zwiàzane ze stosunkami mi´dzyludzkimisà zbli˝one do potrzeb zwiàzanych z zespo∏em,


• Zastanówcie si´ nad swoim doÊwiadcze-niem zwiàzanym z zarzàdzaniem innymiludêmi oraz sytuacjami, gdy inne osobyzarzàdza∏y Wami. Jak skomentowalibyÊciete dwie teorie? Jakie dowody moglibyÊciesami przytoczyç na poparcie ka˝dej z nich?


• Zastanówcie si´ nad tym, jaki wp∏yw mo-˝e mieç styl przywództwa na motywacjćz∏onków Waszego zespo∏u. Czy pewnestyle przywództwa koncentrujà si´ naczynnikach higienicznych, a inne naczynnikach motywujàcych?

Rys. ZO-16: Potrzeby indywidualne

Samorealizacji

Rozwój ogólnyRozwój osobowoÊci

Poczucie sukcesu

Uznania (poczucia w∏asnej wartoÊci)

Szacunek dla samego siebie Status Uznanie

Spo∏eczne

Przynale˝noÊç do grup(y)Dzia∏ania prowadzone z innymi (spo∏ecznie) Mi∏oÊç Przyjaêƒ

Bezpieczeƒstwa

Bezpieczeƒstwo Ochrona przed niebezpieczeƒstwami.

Fizjologiczne

G∏ód Pragnienie Sen itp.

èród∏o: A.H. Maslow, Motivation and Personality,1954; przedruk i kopie w postaci elektronicznej zazgodà Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,


51

3

a potrzeby rozwojowe do potrzeb indywidual-nych.

McGregor sugerowa∏ w swojej teorii X i teorii Y,˝e style mened˝erów dzielà si´ na dwie kategoriezgodnie z teoriami dotyczàcymi ludzkiej motywa-cji do pracy. Zgodnie z teorià X wi´kszoÊç ludzijest leniwa, niezdyscyplinowana i nie potrafi kon-trolowaç swej pracy, ceni sobie bezpieczeƒstwoi unika odpowiedzialnoÊci. A zatem ludzie potrze-bujà zach´ty zewn´trznej i trzeba im mówiç, comajà robiç.

Z kolei zgodnie z teorià Y praca jest dla wszyst-kich ludzi czymÊ naturalnym, wszyscy akceptujàsamodyscyplin´, ch´tnie przyjmujà na siebie od-powiedzialnoÊç i podejmujà zobowiàzania. Lu-dzie mogà wić zrealizowaç swój potencja∏ jedy-nie wtedy, gdy pozwala si´ im wykorzystywaçich inwencj´ i kreatywnoÊç.

Uwaga: na okreÊlenie grupy potrzeb spo∏ecznychu˝ywa si´ w polskim piÊmiennictwie psychologicz-nym nazw´ – potrzeby przynale˝noÊci i mi∏oÊcia czasem przynale˝noÊci i u˝ytecznoÊci 11.

3.2.3. Przekazywanie uprawnieƒ

Z wszystkimi rozwa˝anymi tu kwestiami splata si´pojćie przekazywania uprawnieƒ. Nawiàzujàc doprzedstawionego w poprzednim dziale modeluTannenbauma i Schmidta (Rys. 13), przypomnij-my, ˝e liderzy (i/lub mened˝erowie) mogà zacho-wywaç w∏adz´ w swoich r´kach lub przekazywaçjà innym poprzez swój styl przewodzenia (lub za-rzàdzania). Przekazywanie uprawnieƒ nie musiwcale oznaczaç przekazywania w∏adzy przez oso-b´, która jà posiada, podw∏adnemu. Niektórzy my-Êliciele stwierdziliby, ˝e ka˝dy ju˝ posiada w∏adz´,a przekazujàcy uprawnienia mo˝e jedynie umo˝li-wiç korzystanie z tej w∏adzy. Pracujàc, w szczegól-noÊci z m∏odzie˝à, musimy zastanowiç si´, w jakichpunktach przekazujemy jej zbyt wàskie uprawnie-nia, w jakich nadmiernie jà obcià˝amy uprawnie-niami, a gdzie ubezw∏asnowolniamy ich, nie po-zwalajàc im wykazaç si´ wiedzà, umiej´tnoÊciamiczy kreatywnoÊcià.

Wróçmy znów do stwierdzenia, ˝e celem wielu na-szych organizacji jest umo˝liwienie m∏odzie˝y pe∏nejrealizacji swego potencja∏u. W takim podejÊciu dozarzàdzania pracujàcymi z nami ludêmi, które zak∏a-da przekazywanie uprawnieƒ, chodzi w∏aÊnie przedewszystkim o realizacj´ pe∏nego potencja∏u zasobówludzkich w organizacji.

I w koƒcu, powinniÊmy ponownie rozwa˝yç czynnikdynamizmu. Ludzie i organizacje zmieniajà si´ po-dobnie jak Êrodowiska i konteksty. Ta zmiennoÊçmusi wp∏ywaç na motywacj´: poprzez doÊwiadcze-nia z przesz∏oÊci (wychowanie, kszta∏cenie, do-Êwiadczenia w pracy i poza miejscem pracy), po-przez sytuacje, w jakich znajdujemy si´ obecnie(w∏asny punkt widzenia jednostki i postrzeganiepunktów widzenia kolegów) oraz poprzez postrzega-nie przysz∏oÊci (perspektywy w organizacji i pozanià, w∏asne aspiracje, praca wykonywana odp∏atnielub nieodp∏atnie). M∏ody wolontariusz, który maustabilizowanà sytuacj´ rodzinnà, dobre wykszta∏-cenie i s∏yszy s∏owa zach´ty od swoich kolegów i li-derów ma zupe∏nie innà motywacj´ ni˝ osoba, którejbrak takiej zach´ty i która dotychczas doÊwiadcza∏ajedynie niepowodzeƒ i odrzucenia. Obydwie osobymogà mieç dobrà motywacj´, ale zupe∏nie inaczej∏àczà si´ u nich wspomniane wy˝ej czynniki higie-niczne i motywujàce, a tak˝e inne jest ich êród∏o.Wskazane przez Maslowa potrzeby najwy˝szegorz´du koncentrujà si´ na rozwoju indywidualnymi realizacji potencja∏u. Drogà do motywacji w ca∏ejnaszej organizacji jest podejÊcie zak∏adajàce prze-kazywanie uprawnieƒ, oparte na ÊwiadomoÊci ist-nienia kolejnych poziomów naszych potrzeb i pe∏-nym zaanga˝owania dzia∏aniu na rzecz realizacjitych kolejnych potrzeb.

3.2.4. OdpowiedzialnoÊç

W Êwiecie, w którym obowiàzki wskazuje sií definiuje coraz cz´Êciej za pomocà przepisów,mened˝erowie muszà rozpatrywaç swe obowiàz-ki na kilku poziomach.

Na poziomie indywidualnym naszym zadaniem jestzarzàdzanie obcià˝eniem pracà czy iloÊcià pracy.Jak na ironi´, w wielu organizacjach dzia∏ajàcychw imi´ pewnych wartoÊci przyjmuje si´ cz´sto za∏o-˝enie, ˝e ka˝dy pracownik b´dzie automatyczniebra∏ na siebie coraz wićej obowiàzków – wy∏àczniez mi∏oÊci do pracy! Z czasu, jaki poÊwićamy naprac´, musimy rozliczaç si´ wobec przyjació∏ i ro-dziny, uwzgl´dniajàc tak˝e wp∏yw, jaki ma praca nanasze zdrowie i ogólne samopoczucie. Nad tymaspektem muszà oczywiÊcie zastanowiç si´ mene-d˝erowie, którzy godzà si´ na takie praktyki w pra-cy, nie starajàc si´ ich zwalczaç, bàdê wrćz do nichzachćajà, wymagajàc coraz wićej od swoich pra-cowników.

Na kolejnym poziomie mened˝erowie muszà roz-wa˝yç kwesti´ fachowoÊci – zarówno w odniesie-niu do siebie, jak i do swoich pracowników. Brak

11 Wersja t∏umaczenia potrzeb spo∏ecznych jako „potrzeb przynale˝noÊci i u˝ytecznoÊci” wyst´puje w niektórych poradnikach z zakresuzarzàdzania, np. w: Tadeusz Oleksyn (1997) Praca i p∏aca w zarzàdzaniu Mi´dzynarodowa Szko∏a Mened˝erów. Warszawa [przyp. red.]


52

3

wynagrodzenia nie usprawiedliwia nieprofesjo-nalnego post´powania, a zatem wymóg fachowoÊciodnosi si´ w takiej samej mierze do wolontariuszyi cz∏onków zarzàdu, jak do pracowników pobiera-jàcych wynagrodzenie. Musimy zastanowiç sińad takimi kwestiami jak: granice bliskoÊci w sto-sunkach z innymi w miejscu pracy, uprzedzeniai dyskryminacja, zdrowie, bezpieczeƒstwo, uczci-woÊç i prawoÊç. Na poziomie organizacyjnym mu-simy zastanowiç si´ nad tym, jakie systemy wpro-wadziliÊmy w swojej organizacji, aby uchroniçpracowników przed zarzutami o niew∏aÊciwym po-st´powaniu w którejkolwiek z tych dziedzin. Takierozwiàzania wymagajà Êrodków finansowych i in-nych zasobów. Chocia˝ te kwestie sà uregulowanew wielu przepisach, o zaanga˝owaniu w te sprawypowinny równie˝ decydowaç wartoÊci, które sàwa˝ne w naszej organizacji.

Na jeszcze wy˝szym poziomie powinniÊmy pami -taç, e ze wzgl´du na charakter europejskich organi-zacji m∏odzie˝owych spoczywajà na nas tak˝e obo-wiàzki wykraczajàce poza w∏asnà organizacj´.Odpowiadamy przed za∏o˝ycielami tych organizacji,a chyba przede wszystkim – wobec ludzi, dla któ-rych istniejemy. O tym, jak powa˝nie traktujemywszystkie swoje obowiàzki, Êwiadczyç b´dzie jakoÊçwykonywanych us∏ug i dostarczanych informacji.

3.3. Szkolenie, rozwóji ocena

3.3.1. Uczàca si´ organizacja

Wiele europejskich organizacji m∏odzie˝owychkoncentruje si´ na ca∏oÊciowym rozwoju m∏odzie-˝y. Ka˝da organizacja podchodzi do tego zadaniaw inny sposób i ka˝da k∏adzie w innej mierze na-cisk na rozwój kadry i pracowników. Ukierunkowa-nie wielu naszych organizacji na realizacj´ pew-nych wartoÊci zderza si´ niekiedy z trudnymiwarunkami realizacji programów przy bardzoograniczonych Êrodkach. Ta kolizja mo˝e zmuszaçdo przyjmowania rozwiàzaƒ kompromisowych,

gdy chodzi o czas i pieniàdze na nauk´. Istnieje jed-nak kilka kluczowych cech organizacji, które mo˝-na okreÊliç mianem uczàcych si´ organizacji.

U podstaw tego pojćia le˝y za∏o˝enie, ˝e organi-zacje rozwijajà si´ dzi´ki indywidualnemu rozwo-jowi tych osób, które w nich pracujà. Zasadniczezasady dzia∏ania uczàcych si´ organizacji to:

• Kadra pracujàca odp∏atnie i wolontariusze do-strzegajà korzyÊci i doceniajà wartoÊç sta∏egorozwoju.

• Wszystkich pracowników – pobierajàcych wy-nagrodzenie i wolontariuszy – zachća si´ dotego, by sami zapewniali sobie mo˝liwoÊci na-uki i dbali o w∏asny rozwój.

• Struktury organizacyjne sà zarówno dostatecz-nie dobrze zaprojektowane, jak i doÊç elastycz-ne, by umo˝liwiç indywidualny rozwój.

• Stymuluje si´ klimat sprzyjajàcy uczeniu si´,u∏atwiajàc nauk´ poprzez doÊwiadczenie i na-uk´ na podstawie przekazywanych przez in-nych opinii oraz dopuszczajàc mo˝liwoÊç po-pe∏nienia b∏´dów.

• Strategi´ i polityk´ opracowuje si´ w drodzekonsultacji, a samo opracowywanie strategiii polityki stanowi Êwiadomie ukierunkowanyproces uczenia si´.

• Poprzez efektywne planowanie bud˝etu podej-muje si´ zobowiàzania finansowe w celuwspierania procesu uczenia si´.

Zachćajàc do uczenia si´, zw∏aszcza m∏odych lu-dzi, zapominamy cz´sto, ˝e rozwój indywidualnyma prowadziç do rozwoju organizacji. Bez jasnychcelów i misji organizacji nie mo˝na oceniç, czy in-


• Uczestnicy grupy zastanawiajà si´ nadtrzema zaistnia∏ymi ostatnio sytuacjami,podczas których czegoÊ si´ nauczyli. Na-st´pnie majà wyjaÊniç, w jaki sposób sko-rzysta z tej nauki ich organizacja, oraz opi-saç proces uczenia si´ w tych sytuacjach.

• Które osoby odegra∏y w ciàgu ostatnichtrzech lat kluczowà rol´ w najwa˝niejszychmomentach ich rozwoju indywidualnego?Co zadecydowa∏o o ich kluczowej roli?


• Uczestnicy przyglàdajà si´ swoim orga-nizacjom w Êwietle powy˝szych zasad.Jakie sà ich mocne i s∏abe strony? Gdziesà blokady i jakie sà mo˝liwoÊci?


53

3

dywidualna nauka pomo˝e w ich realizacji, ani te˝czy warto przeznaczaç na nià czas i pieniàdze.Trudno by∏oby, na przyk∏ad, uzasadniç wydatkowa-nie pieni´dzy i czasu na kursy j´zyka hiszpaƒskiegodla osób zatrudnionych w organizacjach, które dzia-∏ajà g∏ównie na terenie Bia∏orusi!

Cz´sto jesteÊmy równie˝ sk∏onni nalegaç na udzia∏w kursach szkoleniowych, przyjmujàc, e jest to je-dyny sposób uczenia si´. Termin szkolenie i rozwójoznacza coÊ wićej ni˝ samo ucz´szczanie na kursy,a s∏owa uczenie si´ u˝ywa si´ ju˝ cz´sto w znacze-niu obejmujàcym wszelkie doÊwiadczenia, które –poprzez odpowiednie u∏atwienia – prowadzà do in-dywidualnego rozwoju. Jako mened˝erowie uczà-cych si´ organizacji musimy byç otwarci na ró˝nemo˝liwoÊci, które pozwolà naszym pracownikomrozwijaç si´, a tym samym bardziej efektywnie wy-konywaç swojà prac´. Mo˝e tu chodziç zarównoo kompetencj´, w∏àcznie z wiedzà i umiej´tnoÊcia-mi, jak i motywacj´, wiar´ w siebie czy umiej´t-noÊç pracy w zespole. Mo˝e te˝ chodziç o sposóbpatrzenia na dany problem czy samà organizacj´ –na przyk∏ad dzi´ki wizycie w innym oddziale w∏a-snej organizacji bàdê nawet innej organizacji pra-cownik mo˝e zupe∏nie inaczej spojrzeç na danyproblem i znaleêç przeoczone wczeÊniej rozwiàza-nie. Przyk∏adami mo˝liwoÊci nauki poza kursamiszkoleniowymi sà: obserwowanie pracy /job shado-wing/ (gdy zatrudniony za wynagrodzeniem pra-cownik lub wolontariusz sp´dza pewien czas u bo-ku innego pracownika, dos∏ownie jako jego cieƒ/shadow/, w swojej organizacji lub innej organiza-cji, aby zobaczyç, na czym polega ta praca i jak taosoba jà wykonuje), szkolenie w czasie pracy,uczestnictwo w konferencjach, korzystanie z odpo-wiednich zestawów do nauki.

Ocenà wyników pracy zajmujemy si´ wprawdziew dalszej cz´Êci niniejszego dzia∏u, warto jednakw tym miejscu odnotowaç, jak wa˝ne jest planowa-nie nauki w kontekÊcie regularnych przeglàdów wy-ników pracy oraz zapisywanie i akredytowanie na-uki we wszelkich postaciach. Idealnym narz´dziemsà tu dzienniczki indywidualnego rozwoju.

W rzeczywistoÊci jednak o wielu europejskich or-ganizacjach m∏odzie˝owych nie mo˝na powie-dzieç, ˝e sà uczàcymi si´ organizacjami. Zbyt cz´-sto nie przewiduje si´ nawet wprowadzenianowego pracownika do samej organizacji i zbytcz´sto kadra pobierajàca wynagrodzenie pracujew du˝ej mierze w izolacji – czasem w sprzecznoÊciz dzia∏aniami cz∏onków swego zarzàdu. W prakty-ce zasadniczym elementem uczàcej si´ organizacjijest zdolnoÊç do tworzenia sieci – w swojej organi-zacji bàdê z innymi podobnymi organizacjami.

3.3.2. Style uczenia si´

Promujàc ide´ indywidualnego uczenia si´, powin-niÊmy zwróciç uwag´ na to, ˝e ka˝dy cz∏owiek pre-feruje okreÊlony sposób czy styl uczenia si´. Nie-którzy wolà poznaç jakieÊ zagadnienie, rozwiàzujàckonkretny problem. Inni wolà wys∏uchaç teoriii dokonaç pewnych uogólnieƒ, zanim zastosujà jew konkretnej sytuacji.

W poprzednim dziale o zarzàdzaniu sobà wprowa-dziliÊmy pojćie stylów uczenia si´. W tym dzialenie musimy ju˝ powracaç do szczegó∏owych wyja-Ênieƒ, ale powinniÊmy zastanowiç si´ nad tym, jakstyle uczenia si´ osób, którymi zarzàdzamy, wp∏y-wajà na sposób, w jaki nimi zarzàdzamy.

Czy jako mened˝erowie optymalnie wykorzystu-jemy dzia∏aczy, pozwalajàc im skakaç na g∏´bo-kà wod´? Czy dbamy o to, by myÊliciele w na-szych zespo∏ach mieli doÊç czasu naprzyswojenie i rozwa˝enie informacji, zanim za-czniemy ich naciskaç, by podj´li decyzj´? Czypozwalamy teoretykom krytycznie analizowaçnasze metody i czy optymalnie wykorzystujemyzdolnoÊç pragmatyków do przenoszenia wiedzyzdobytej w jednej sytuacji na innà sytuacj´?

Podobne pytania warto sobie zadaç, gdy rozwa˝amyrodzaj doÊwiadczeƒ sprzyjajàcych uczeniu si´, któ-re szczególnie polecamy naszym podw∏adnym: Czystyl uczenia si´ odpowiada temu, w jaki sposób wie-dza czy umiej´tnoÊci sà nam przekazywane w danejsytuacji? Jedna z zalet opisanego przez Kolba cykluuczenia si´ w wyniku doÊwiadczenia polega na tym,˝e zawiera on elementy, które sà istotne dla ka˝degoz czterech stylów uczenia si´ opisanych przez Ho-ney’a i Mumforda. AktywiÊci lubià faz´ wykonania,myÊlicielom ∏atwiej jest anga˝owaç si´ w faz´ ocenyczy rewizji, teoretycy uczestniczà najefektywniejwtedy, gdy pozwoli si´ im przemyÊleç kluczowepunkty, a pragmatycy najlepiej stosujà swój prefe-rowany styl uczenia si´, gdy wykorzystujà w nowejsytuacji to, czego si´ nauczyli.

3.3.3. Ocena pracy i przeglàd wynikówpracy

Je˝eli nasze organizacje majà stale rozwijaç si´dzi´ki rozwojowi swych cz∏onków, potrzebujemymechanizmu umo˝liwiajàcego regularnà ocen´tego procesu. Narz´dziem stosowanym przez wie-le organizacji komercyjnych w ich systemach wy-nagradzania powiàzanego z wynikami pracy jestocena roczna. W ten sam sposób wykorzystuje tonarz´dzie wiele organizacji pozarzàdowych. Pro-blem pojawia si´ wtedy, gdy taka ocena koncen-truje si´ na dotychczasowych wynikach pracy,


54

3

a nie na przysz∏ych mo˝liwoÊciach. Mniej groêniebrzmi termin przeglàd wyników pracy, a narz´-dzie to pozwala zachowaç równowag´ mi´dzy ty-mi dwoma elementami. Dok∏adnego przemyÊle-nia wymaga kwestia regularnoÊci i cz´stotliwoÊciprzeglàdów wyników pracy: sprawdzonà normàjest pe∏ny przeglàd dokonywany raz w roku, po∏à-czony z pó∏rocznym przejÊciowym przeglàdempost´pów w kierunku uzgodnionych celów.

Niestety zarzàdy sprawiajà cz´sto zawód swoimpracownikom i wolontariuszom, nie przeprowa-dzajàc takich przeglàdów wyników pracy. Je˝eli za-rzàd nie ma odpowiednich kompetencji, nale˝y zor-ganizowaç dla jego cz∏onków szkolenie bàdê zlecaçwykonywanie takich przeglàdów organizacji czyosobie z zewnàtrz. Regularne przeglàdy wynikówpracy sà u˝ytecznym narz´dziem pozwalajàcymsprawdziç zasadnoÊç i adekwatnoÊç zakresów obo-wiàzków przydzielonych pracownikom i wolonta-riuszom. Zakresy obowiàzków mogà równie˝ po-móc opracowaç program przeglàdów. Z koleiprzeglàdy wyników pracy pozwalajà tak˝e pokonaçopór wobec zmian, poniewa˝ stwarzajà znakomitàokazj´ do rozwa˝enia wk∏adu ka˝dej jednostkiw rozwój organizacji na poziomie strategicznym.

Oceniajàc dotychczasowe wyniki pracy, nieza-le˝nie od przyczyn takiej oceny, warto wykorzy-staç szereg kryteriów zapewniajàcych równetraktowanie i akceptacj´.

1. Ocen´ trzeba zaplanowaç. – Ten proces wyma-ga dok∏adnego wyjaÊnienia oraz czasu na plano-wanie i przygotowania. W planie nale˝y równie˝przewidzieç konsultacje w sprawie wyboru da-nych, które majà przedstawiaç wyniki pracy.

2. Wyniki pracy nale˝y mierzyç wed∏ug jakiegoÊpunktu odniesienia. – Cele czy docelowe wynikinale˝y uzgodniç ju˝ na samym poczàtku okresuobj´tego ocenà, a nast´pnie odnotowywaç wszel-kie zmiany. Mierniki czy normy, na podstawiektórych dokonuje si´ oceny, muszà byç jasnei adekwatne do pracy na okreÊlonym stanowisku– i tu znów przydatne sà zakresy obowiàzków.W tym miejscu warto przypomnieç J.W. Hum-ble’a, którego kojarzy si´ szczególnie z tzw. za-rzàdzaniem przez cele (Management by Objecti-ves, MBO) i który przywiàzywa∏ szczególnàwag´ do analizy kluczowych wyników (Key Re-sults Analysis, KRA). Krytyka jego koncepcji do-tyczy∏a tego, e proces wykorzystywania zakresuobowiàzków, w którym wymienia si´ najwa˝niej-sze obowiàzki, zale˝noÊci s∏u˝bowe, cele i bu-d˝et, jako podstawy do ustalania kluczowych wy-ników jest zbyt mechaniczny. Przypisywany na

ogó∏ temu procesowi mechanizm polega∏ na tym,˝e wyraênie preferowano cele iloÊciowe oraz ˝ete cele nie musia∏y prowadziç do takich wynikówdzia∏alnoÊci gospodarczej, jakie zamierzanoosiàgnàç. Bioràc pod uwag´, ˝e ca∏y ten procesby∏ powiàzany z nagrodà pieni´˝nà, mo˝na ∏atwozrozumieç opór wobec poddawania si´ takiej ob-róbce. Ten system lub jego warianty sà oczywi-Êcie kuszàcym rozwiàzaniem dla du˝ych organi-zacji. Jego zaletami sà jednolitoÊç, obiektywnoÊçi precyzja.

3. Opinie (informacje zwrotne) muszà byç jasnei konstruktywne. – W ocenie stosowaç mo˝najedynie ustalone i uzgodnione kryteria i nale˝ywykorzystywaç wszelkie dost´pne dane. Je˝elidost´pne sà dodatkowe dane, ale nie zosta∏yone zebrane, nale˝y stworzyç takà mo˝liwoÊç.Je˝eli pojawiajà si´ niespójnoÊci czy sprzecz-noÊci, nale˝y je wyjaÊniç i rozstrzygnàç. Opi-niowanie mo˝e prowadziç do g∏´bokich po-dzia∏ów mi´dzy ludêmi, a zatem bardzo wa˝nejest to, by obydwie strony zachowywa∏y si´ de-likatnie i otwarcie. Najcz´Êciej w takich sytu-acjach podaje si´ „hamburgera” – wierzchi spód stanowià uwagi pozytywne, pochwa∏yi wyrazy uznania, a w Êrodku mamy elementywymagajàce poprawy. Do przekazania opiniinale˝y wybraç odpowiedni moment, a sameopinie powinny byç precyzyjne, konkretne,trafne i ukierunkowane na przysz∏oÊç.

• åwiczenie zamieszczone na koƒcu dzia∏u o tre-ningu przedstawia znakomità metod´ pozwala-jàcà opanowaç umiej´tnoÊç wys∏uchiwania opi-nii o swojej opinii!

Podane ni˝ej kryteria mogà byç pomocnew okreÊlaniu dalszych potrzeb uczenia si´.

1. Poszczególne osoby powinny byç wstanie okreÊliçaktualny poziom swoich kompetencji oraz swoje


• Uczestnicy kursu opracowujà plan regu-larnego przeglàdu pracy. Jaki okres maobejmowaç przeglàd? Jakie pytania na-le˝a∏oby zadaç przed przeglàdemi w trakcie przeglàdu?

• Uczestnicy rozwa˝ajà wyniki regularnegoprzeglàdu pracy. Co zrobiç, ˝eby by∏y kon-kretne, mierzalne, osiàgalne, realistycznei uj´te w pewnych ramach czasowych?


55

3

PodejÊcie nakazowe PodejÊcie u∏atwiajàce

Charakterystyka Charakterystyka

Trener wskazuje problem. Trener wskazuje problem.

Trener decyduje o rozwiàzaniu. Nie nakazuje.

Nakazuje. Zadaje pytania otwarte.

Nie ma dyskusji. Wys∏uchuje.

Rzadko wys∏uchuje. Uczàc si´ wskazuje rozwiàzania.

W d∏u˝szej perspektywie, jest ono Uczàcy si´ wie,

obcià˝ajàce czasowo trenera. ˝e to jego w∏asne rozwiàzanie.

Uczàcy si´ mo˝e nie kupiç tej metody. Uczàcy si´ zdobywa nowe

umiej´tnoÊci, staje si´ mniejszym

obcià˝eniem, a w d∏u˝szej

perspektywie

oszcz´dza czas i pieniàdze

Przydatne Przydatne

– przy rozwiàzywaniu doraênych, pilnych – w celu wyksztacenia u uczàcego si´

lub stresujàcych problemów; pewnoÊci siebie;

– je˝eli uczàcy si´ nie ma podstawowej wiedzy – stworzenia mu mo˝liwoÊci

– w celu podniesienia jego wyników. wykorzystania w∏asnego potencja∏u.

Trenerzy efektywni:Dzia∏ajà w sposób elastyczny, wykorzystujàc podejÊcia z ca∏ego spektrum zale˝nie od

okolicznoÊci.

Trenerzy nieefektywni:Majà sk∏onnoÊç do stosowania podejÊcia nakazowego niezale˝nie od okolicznoÊci.

Rys. ZO-17: Spektrum podejÊç do treningu

Przedruk za zgodà Paula J.P. Hazella.


56

3

cele d∏ugofalowe. Nale˝y ustaliç, jakich kompe-tencji wymaga osiàgnićie tych celów.

2. Mo˝liwoÊci uczenia si´ powinny byç dostoso-wane do potrzeb w tym zakresie. Nale˝yuwzgl´dniç preferowany styl uczenia si´ da-nej osoby i wybraç odpowiednie sytuacjespoÊród jak najwi´kszej liczby mo˝liwoÊci.

3. Mened˝erowie muszà zobowiàzaç si´ do sta∏e-go wsparcia. Spotkanie poÊwićone ocenie po-winno byç postrzegane jako element ciàg∏egoprocesu, którym mened˝er jest ˝ywotnie zain-teresowany. Nale˝y uzgodniç, w jaki sposóbpomo˝e si´ zainteresowanym wybraç odpo-wiednie mo˝liwoÊci uczenia si´, przygotowaçsi´ do nich i zrewidowaç wyniki nauki, a na-st´pnie uwzgl´dniç te uzgodnienia w planie nanadchodzàcy okres.

4. Mened˝er powinien wspólnie z pracownikamiuzgodniç sposób dokumentowania oceny wyni-ków pracy oraz plany i zobowiàzania na przy-sz∏oÊç, nast´pnie uzgodnienia te nale˝y zapisaç.

Powy˝sze punkty napisano celowo w stylu formal-nym, jakiego u˝ywa si´ cz´sto przy wprowadzaniuprocedur dotyczàcych przeglàdów wyników pracyczy oceny pracy. Jednak w rzeczywistoÊci, zw∏asz-cza w europejskich organizacjach m∏odzie˝owych,korzyÊci wynikajàce z takiej procedury zale˝àw mniejszym lub wi´kszym stopniu od jakoÊci sto-sunków mi´dzy pracownikami i mened˝erami nie-zale˝nie od tego, czy pobierajà oni wynagrodzenie,czy te˝ pracujà ochotniczo. Otwarte i szczere sto-sunki oraz umiej´tnoÊç przekazywania i wys∏uchi-wania opinii sprawià, ˝e regularne przeglàdy wy-ników pracy stanà si´ po˝ytecznym, a nawetprzyjemnym doÊwiadczeniem.

3.4. Trening, mentoringi doradztwo

3.4.1. Trening

Trening to proces pomagajàcy poprawiç wynikipracy – ten termin naj∏atwiej nam tradycyjnie zro-zumieç w odniesieniu do sportu. Ale i tu, w kontek-Êcie wyników pracy, mo˝emy mówiç o wyÊcigachczy zawodach bàdê biciu poprzednich rekordów.

Trenerem jest osoba, która umo˝liwia popraw´wyników poprzez stosowanie wybranych podejÊç,stylów i technik odpowiednich dla danej dyscypli-ny sportu, rodzaju zawodów i trenowanej osoby.

Trening w sporcie oznacza na ogó∏ wspó∏prac´dwóch osób i podobnie dzieje si´ w Êwiecie pracy.Trening mo˝e byç organizowany w nast´pstwieprzeglàdu pracy bàdê w zwiàzku z takimi innymisytuacjami, jak rozpoczćie pracy w nowym miej-scu czy na nowym stanowisku lub rozpoczćie pro-jektu. W przedstawionym wczeÊniej modelu Przy-wództwa ukierunkowanego na dzia∏anie (Rys. 12)trening ma zastosowanie g∏ównie do ko∏a oznacza-jàcego potrzeby jednostki. Warto tu jeszcze dodaç,˝e równie˝ w kontekÊcie treningu kluczowym s∏o-wem sà stosunki mi´dzyludzkie.

Podobnie jak sprawowanie przywództwa, trening –który najlepiej chyba okreÊliç jako jedno z wielunarz´dzi lidera czy mened˝era – mo˝na prowadziçw ró˝nych stylach, obejmujàcych ca∏e spektrumod stylu nakazowego do stylu u∏atwiajàcego.

Z przedstawionego ni˝ej modelu wynika, jakwa˝ne w procesie uczenia si´ sà stosunki z drugàosobà. Zaufanie pozwala budowaç stosunki umo˝-liwiajàce dojÊcie do okreÊlonych celów w sposóbcykliczny.


• Zastanówcie si´ nad tym, jakie kwestie∏atwiej by∏oby rozstrzygaç, problemyrozwiàzywaç czy zadania wykonywaç poodbyciu treningu przez pracownikówi wolontariuszy w Waszej organizacji.

• Zastanówcie si´, jak istotne jest to, by tre-ner pozna∏ techniczne szczegó∏y pracyosoby, którà si´ opiekuje. Czym ró˝ni si´to od innych elementów przywództwa?


• Wybierzcie zajćie, podczas którego tre-ner mo˝e obserwowaç wykonywanieprzez innà osob´ uczestniczàcà w kursieprzydzielonego jej zadania (np. prezen-tacji zagadnienia). Oszacujcie czas naprzygotowanie prezentacji, a nast´pnieprzeprowadêcie wywiad z trzecim cz∏on-kiem grupy, który obserwowa∏ przebiegwydarzeƒ (w relacji powinna byçuwzgl´dniona opinia o sposobie przeka-zywania informacji zwrotnej).


57

3

Trening: Proces kawalerzysty

ZAUFANIE

ZWIÑZEK

CEL

WARIANTY REWIZJA

PLAN OCENA

Rys. ZO-18: Wykres kawalerzysty

Przedruk za zgodà Paula J.P. Hazella.


Zasadniczym elementem treningu jest przekaza-nie opinii. Trening pomaga ludziom wype∏niç lu-ki w ich pracy, natomiast opini´ przekazuje si´po to, ˝eby wiedzieli oni, w jakim stopniu uda∏osi´ im te braki uzupe∏niç.

Przekazywanie opinii wymaga okreÊlonychumiej´tnoÊci, a opinia jest zarówno wynikiem,jak i podstawà wspomnianych wczeÊniej stosun-ków opartych na zaufaniu.Lista praktycznych wskazówek dotyczàcychprzekazywania opinii:

1. Zacznijcie i zakoƒczcie pozytywnà nutà – wy-obraêcie sobie, ˝e przekazujàc opini´, podaje-cie hamburgera: w bu∏eczce sà pozytywneuwagi, a w mi´sie elementy do poprawy.

2. Skoncentrujcie si´ na faktach i bàdêcie przy-gotowani na podanie konkretnych przyk∏adów.

3. PomyÊlcie o j´zyku swego cia∏a. Jakie sygna∏ywysy∏acie swojà postawà i poprzez kontaktwzrokowy (lub jego brak)!

4. Zadbajcie o to, by opinia by∏a przekazywanajak najszybciej po zebraniu spostrze˝eƒ.

5. Stosowanie podejÊcia u∏atwiajàcego daje uczàce-mu si´ czas na przygotowanie w∏asnych rozwià-zaƒ. Pomocne sà tu otwarte pytania.

Wys∏uchiwanie opinii równie˝ wymaga umiej´t-noÊci, a chyba przede wszystkim – chći uczeniasi´. Warto skorzystaç z poni˝szych wskazówek.

1. Pami´tajcie, ˝e osoba wyg∏aszajàca swojà opi-ni´ jest po Waszej stronie. Mo˝e wiele ryzyko-waç, rozmawiajàc z Wami w ten sposób.

2. PomyÊlcie o j´zyku swego cia∏a. Jakie sygna∏ywysy∏acie swojà postawà i poprzez kontaktwzrokowy?

3. S∏uchajcie uwa˝nie, w razie potrzeby poproÊcieo wyjaÊnienia i nie starajcie si´ usprawiedli-wiaç czy broniç, dopóki Was o to nie poproszà.

3.4.2. Mentoring

O ile trening uwa˝a si´ na ogó∏ za narz´dzie wyko-rzystywane przez mened˝era, o tyle terminu men-toring u˝ywa si´ w dzisiejszych czasach cz´sto,choç nie jedynie, w odniesieniu do zwiàzku czy ro-dzaju stosunków powstajàcego poza uk∏adem me-ned˝er–podw∏adny. To pojćie pochodzi z mitologiigreckiej – Odyseusz powierzy∏ swego syna opiecestarego przyjaciela Mentora. Terminów: trening

i doradztwo u˝ywa si´ cz´sto w znaczeniu mento-ringu, ale mamy nadziej´, ˝e w tej cz´Êci poradni-ka uda nam si´ dostatecznie wyraênie wskazaçró˝nice pomi´dzy tymi trzema pojćiami.

We wprowadzeniu do ksià˝ki Davida Clutterbucka„Ka˝dy potrzebuje mentora” („Everyone Needsa Mentor”) z 1991 r. przedstawiono bardzo wieleró˝nych definicji. Przytoczmy kilka z nich w skró-cie: „po∏àczenie ojca z kolegà pracujàcym na rów-norz´dnym stanowisku”, „model spe∏niania wy-mogów roli, trener, przewodnik i powiernik”,„zwiàzek o charakterze opiekuƒczym, w ramachktórego mo˝e odbywaç si´ nauka i eksperyment,mo˝na rozwijaç potencjalne umiej´tnoÊci i mie-rzyç wyniki pod kàtem kompetencji, a nie zakresuprzerobionego materia∏u z programu szkolenia”.

Mentoring dotyczy zatem indywidualnego roz-woju, który nie musi mieç bezpoÊredniego zwiàz-ku z pracà podopiecznego. Jest to coÊ w rodzajutrwa∏ego zwiàzku, w którym podopiecznego za-chća si´ do ciàg∏ego badania, dyskutowania, do-

58

3


• Poni ej przedstawiono komentarz podsu-mowujàcy rol mentora. Najpierw zasta-nówcie si , jak kompetentnie wykonywali-byÊcie ka˝de z zadaƒ tej roli, a nast´pnie –która spoÊród znanych Wam obecnie osóbmog∏aby pe∏niç wobec Was rol mentora.

MENTORZY

Kierujà zwiàzkiem z podopiecznym.Zachćajà podopiecznego.Wychowujà podopiecznego. Uczà podopiecznego. Odwzajemniajà szacunek. Odpowiadajà na potrzeby podopiecznego.


• Uczestnicy zastanawiajà si´, jak moglibywykorzystaç swój zwiàzek z mentorem.Jakie kwestie warto by, ich zdaniem,przedyskutowaç z mentorem. Jak g∏´bo-ko sà gotowi wejÊç w te zagadnienia?


Êwiadczania, ponownie dyskutowania i ewentual-nie wyciàgania wniosków. Równie˝ i w tej relacjizasadnicze znaczenie ma zaufanie i uczciwoÊçwobec drugiej osoby oraz trwa∏e zaanga˝owaniew proces zarówno mentora, jak i podopiecznego.

Niektórzy wybierajà na mentorów osoby spoza swejorganizacji, natomiast inni wolà koleg´, poniewa˝lepiej zna realia organizacji. W organizacjach no-wych lub takich, w których dzia∏ajà wy∏àcznie m∏o-dzi ludzie, równie po˝yteczny mo˝e byç mentoringprowadzony przez koleg´ z równorz´dnego stano-wiska, a obopólne korzyÊci mo˝e przynieÊç uk∏ad,w którym mentorem osoby pracujàcej odp∏atniejest wolontariusz bàdê cz∏onek zarzàdu.

Patrzàc na ten model, trudno znaleêç argumentyprzeciw prowadzeniu mentoringu przez osobyz równorz´dnych stanowisk.

Powy˝szy skrótowy opis roli mentora pomo˝e namznaleêç mentorów dla siebie, a i odwrotnie – oceniç,w jakim stopniu sami nadajemy si´ do tej roli. Sze-reg wskazówek podaje Clutterbuck. Sugeruje on,˝ebyÊmy szukali mentorów, którzy:

1. Ju˝ skutecznie wspierali rozwój innych ludzi;

2. Naprawd´ chcà wspieraç rozwój innych ludzii potrafià wykorzystaç w tym celu problemy,jakie same mieli;

3. Posiadajà wiele aktualnych umiej´tnoÊci przy-datnych dla innych;

4. Dobrze znajà danà organizacj´, wiedzà, jak dzia-∏a i dokàd zmierza;

5. Sà cierpliwi i umiejà nawiàzaç dobry kontakt z in-nymi, a równoczeÊnie potrafià pracowaç w ra-mach nieustrukturowanego programu;

6. Mogà poÊwićiç zwiàzkowi z podopiecznym do-statecznie du˝o czasu;

7. Zyskajà szacunek podopiecznego;

8. Majà w∏asnà sieç kontaktów i wp∏ywów.

Uwa˝a si´, ˝e zdrowym rozwiàzaniem jest wyraê-ne wyznaczenie poczàtku i koƒca relacji men-tor–podopieczny, choç nierzadko takie stosunkiprzekszta∏cajà si´ w wieloletnie przyjaênie. Jed-nak pierwotny uk∏ad oznacza przyjćie na siebiedu˝ej odpowiedzialnoÊci, cz´sto powstaje on bo-wiem na yczenie organizacji i w∏aÊnie jej ma osta-tecznie s∏u˝yç.

Relacje mentorskie w du˝ych organizacjach ko-mercyjnych koncentrujà si´ cz´sto wokó∏ okre-Êlonych aspektów pracy bàdê dotyczà jasno zde-finiowanych przedsi´wzi´ç – co zapewnepozwala skoncentrowaç si´ na rozwoju zawodo-wym. Punkt ci´˝koÊci le˝y natomiast gdzie in-dziej, je˝eli w zwiàzku mentora z podopiecznymwykorzystuje si´ codzienne doÊwiadczenia wy-nikajàce z nacisków, jakie wyst´pujà w pracyw organizacjach pozarzàdowych. W tym przy-padku ponownie wracamy do koncepcji rozwojuindywidualnego dla samego rozwoju – co stano-wi chyba jednà z podstawowych wartoÊci na-szych organizacji. Zwiàzek z mentorem mo˝ewesprzeç nasz rozwój w tak wielu dziedzinach˝ycia, jak to uzgodnià mentor i podopieczny.

3.4.3. Doradztwo

Doradztwo to kolejne s∏owo, którego u˝ywa si´zamiennie z innymi i w ró˝nych kontekstach.W tym opracowaniu przyjmujemy, ˝e oznaczaono proces czy interakcj´, wyst´pujàcà w ró˝ne-go rodzaju uk∏adach, która pomaga ludziomprzemyÊleç okreÊlonà kwesti´ czy problem. Niezajmujemy si´ tu fachowym doradztwem, wyma-gajàcym szeregu specjalistycznych umiej´tno-Êci, choç opiera si´ ono na opisanych poni˝ej za-sadach aktywnego s∏uchania. S∏owem klientpos∏ugujemy si´ w takim znaczeniu, w jakimu˝ywajà go (w j´zyku angielskim) specjaliÊciz tej dziedziny.

Techniki doradztwa sà wykorzystywane przez li-derów, mened˝erów, trenerów, mentorów orazosoby pracujàce na równorz´dnych stanowi-skach w bardzo ró˝nych uk∏adach. Doradztwo dotyczy zasadniczo rozwiàzywaniaproblemów, a proces ten przebiega cz´sto w na-st´pujàcej kolejnoÊci:

Kontrakt – Badanie – Zrozumienie – Dzia∏anie – Rewizja

Kontrakt jest umowà mi´dzy doradcà a klien-tem. Musi on obejmowaç ograniczenia czasowe,wyznaczaç granice poufnoÊci oraz oczekiwaniadotyczàce procesu.

Badanie to faza, w której kluczowà rol´ odgrywaaktywne s∏uchanie. Has∏owo mo˝na to podsumo-waç w nast´pujàcy sposób:

ZachćiçZadaç pytaniaPrzemyÊleçPodsumowaç

59

3

W fazie zrozumienia chodzi o to, by zarówno do-radca, jak i klient dobrze i w pe∏ni zrozumieli oma-wiane kwestie. W tym procesie parafrazuje si´ wy-powiedzi drugiej strony, zachća do konkretyzacji,wskazuje na sprzecznoÊci i wyjaÊnia implikacje.

Dzia∏anie: jest to g∏ówna faza rozwiàzywaniaproblemów, w trakcie której problem mo˝na ob-razowo przedstawiç za pomocà mapki czy wy-kresu. Mo˝na tak˝e zadawaç ró˝ne pytania zmie-rzajàce do rozwiàzania problemu (np. AnalizaSWOT: mocne strony, s∏abe strony, szanse i za-gro˝enia), analizowaç sytuacj´ obecnà na tle sy-tuacji wczeÊniejszej bàdê zaczàç od celu (roz-wiàzania) i posuwaç si´ wstecz.

Reasumujàc, jeÊli uzgodnicie, ˝e b´dziecie konty-nuowaç sesj´ doradczà po uzgodnionej przerwie,wprowadzicie element wspomaganego rozliczaniaz podj´tych decyzji. Poza tym dzi´ki temu mo˝nab´dzie monitorowaç na bie˝àco wspieranie klienta.

Ostrze˝enie – efekty doradztwa mogà byç ró˝ne.Klient mo˝e czuç si´ dobrze i mieç motywacj´ do

realizacji uzgodnionych dzia∏aƒ. Mo˝e te˝ zdarzyçsi´ tak, ˝e sesje pozwolà mu jedynie lepiej zrozu-mieç problem, a do jego rozwiàzania potrzebnab´dzie dalsza specjalistyczna pomoc. Jednakw niektórych przypadkach klient mo˝e czuç si´jeszcze bardziej zagubiony ni˝ wczeÊniej – np. gdywyeksponowany zosta∏ pewien istotny problem,a nie widaç wyraênie drogi wyjÊcia.

Patrzàc na te problemy z punktu widzenia do-radcy, pomoc udzielona cz∏onkowi zespo∏u czykoledze mo˝e przynieÊç wielkà satysfakcj´, aleproblem klienta mo˝e równie˝ stanowiç dla do-radcy pewne obcià˝enie. Zrozumienie klientamo˝e byç krokiem na drodze do w∏asnego rozwo-ju, ale mo˝e tak˝e oznaczaç wstrzàs i stres.

W fachowym doradztwie zasadnicze znaczeniema nadzór i wsparcie. Mened˝er wyst´pujàcyw roli doradcy musi zastanowiç si´ nad tym, ja-kimi strukturami wsparcia dysponuje. Je˝eli niejesteÊcie pewni, ˝e potraficie poradziç sobiez problemem, zwróçcie si´ o pomoc do kogoÊz zewnàtrz.


60

3


61

4

W poprzednich dzia∏ach po∏o˝yliÊmy nacisk na pod-stawowe wartoÊci organizacji m∏odzie˝owej. Kieru-jàc si´ tymi wartoÊciami, nale˝y starannie rozwa˝yçdecyzje dotyczàce zarzàdzania organizacjà, w∏àcz-nie z samà jej strukturà. Trzeba zadbaç o to, bywszystkie aspekty, które mogà byç zwiàzane z war-toÊciami, zosta∏y zachowane i w∏àczone do proce-sów wykorzystywanych w kierowaniu organizacjà.Wyobraêmy sobie, na przyk∏ad, sytuacj´, w którejwszystkich m∏odych ludzi szkoli si´ w zakresie za-rzàdzania: czy argumenty za zakupem komputerówlub rowerów górskich mia∏yby zawsze wi´kszà wa-g´ ni˝ argumenty przemawiajàce za ulepszeniemdoradztwa dla m∏odzie˝y i zatrudnieniem dodatko-wych pracowników? Z niektórych badaƒ przepro-wadzonych wÊród firm wynika, e podczas negocja-cji o wydatkach firmy ludzie wyraênie sk∏aniajà si´ku zakupowi sprz´tu, a mniej ch´tnie przeznaczajàdodatkowe Êrodki na op∏acanie kadry czy infra-struktury. Czy osoby podejmujàce decyzje w Wa-szych organizacjach m∏odzie˝owych mia∏yby takiesame priorytety? Jaki wp∏yw na takie decyzje majàwartoÊci Waszych organizacji?

Peter Drucker, który pisze na temat zarzàdzania odpi´çdziesićiu lat, uwa˝a, i˝ jednym z b∏´dów stalepope∏nianych w ostatnich dziesićioleciach jest za∏o-˝enie, przyjmowane wprost lub poÊrednio, ˝e zarzà-dzanie dotyczy wy∏àcznie zarzàdzania dzia∏alnoÊciàgospodarczà. Osoby zatrudniane odp∏atnie lub pra-cujàce jako wolontariusze w organizacjach m∏odzie-˝owych powinny mieç ÊwiadomoÊç tego, ˝e czasemto sektor gospodarczy zwraca si´ do wolontariuszyczy organizacji nie nastawionych na zysk w celu uzy-skania inspiracji do w∏asnego rozwoju oraz informa-cji o szkoleniach w zakresie zarzàdzania.

4.2. Zarzàdzanie organizacjà

Problematyka zarzàdzania pojawi∏a si´ w cen-trum zainteresowania pod koniec dziewi´tnaste-go wieku jako odpowiedê na sta∏y rozrost organi-zacji. Zagadnienia, o których wtedy debatowalizarówno naukowcy, jak i praktycy, pozostajà ak-tualne do dziÊ. Wprawdzie niemiecki socjologMax Weber zajmowa∏ si´ w swojej pracy „Teoriaorganizacji spo∏ecznej i gospodarczej” g∏ównieuprawnieniami i w∏adzà, specjaliÊci piszàcyo zarzàdzaniu analizowali przede wszystkim je-

go uwagi o biurokracji. Zalety i wady koncepcjiWebera zosta∏y omówione poni˝ej.

Wed∏ug Webera zadania w organizacjach przy-dziela si´ do ró˝nych stanowisk analogicznie doobowiàzków przydzielanych w urz´dach, co za-pewnia jasny podzia∏ pracy i wysoki stopieƒ spe-cjalizacji. W prze∏o˝eniu na wspó∏czesny j´zykorganizacji m∏odzie˝owej oznacza∏oby to specja-lizowanie si´ w okreÊlonych dzia∏aniach. Webertwierdzi∏by zatem, ˝e jednolitoÊç decyzji i dzia-∏aƒ osiàga si´ dzi´ki formalnie ustanowionym za-sadom i przepisom. Mia∏aby z tego wynikaç takakorzyÊç, ˝e dzi´ki bezosobowej czy obiektywnejorientacji osoby pracujàce odp∏atnie i wolonta-riusze traktujà ka˝dego, kim si´ zajmujà, w po-dobny sposób i sprawiedliwie. Organizacje m∏o-dzie˝owe odrzuci∏yby zapewne j´zyk, wydêwi´kzaleceƒ, a nawet wszystkie zasady Webera, po-niewa˝ proponowane przez niego wartoÊci stano-wià antytez´ kultury m∏odzie˝owej. Jednak me-ned˝erowie organizacji m∏odzie˝owych mogà,w swoich dzia∏aniach, uto˝samiaç si´ z niektóry-mi elementami tego sposobu myÊlenia.

Zatrudnienie w organizacji opiera∏o si´, wed∏ugWebera, na kwalifikacjach technicznych i obej-mowa∏o ca∏y okres ˝ycia zawodowego urz´dni-ków. Taki uk∏ad ró˝ni si´ zasadniczo od rozwiàzaƒw organizacjach zatrudniajàcych wolontariuszy,w tym sensie, ˝e umowy zawiera si´ na krótkiokres – z wyboru lub z koniecznoÊci. Ten obrazodpowiada równie˝ w znacznie mniejszym stop-niu realiom sektora komercyjnego pod koniec lat90. i na poczàtku roku 2000 ni˝ w okresie, gdy We-ber sformu∏owa∏ swojà teori´.

PodejÊciu Webera przypisuje si´ w skrócie na-st´pujàce zalety:

SpecjalizacjaHierarchia w∏adzySystem zasadBezosobowa czy obiektywna kultura.

Przeciwnicy sposobu myÊlenia Webera uznaliby, ˝ezbyt du˝y nacisk k∏adzie si´ na zasady i procedury,sugerujàc, ˝e prowadzenie dokumentacji i papier-kowa robota mogà staç si´ wa˝niejsze ni˝ cele.WskazywaliÊmy ju˝ wczeÊniej na ryzyko, e w orga-nizacji m∏odzie˝owej systemy mogà staç si´wa˝niejsze ni˝ ludzie. Takie podejÊcie mog∏obyrównie˝ pociàgaç za sobà niebezpieczeƒstwo, ˝e

4. Zarzàdzanie procesami

4.1. Wprowadzenie


62

4

osoby pracujàce odp∏atnie lub wolontariusze uza-le˝nià si´ od statusu i symboli. Procedury mo˝naukrywaç przed osobami, które nie sà bezpoÊredniozaanga˝owane w podnoszenie w∏asnego statusui powi´kszania zakresu swojej w∏adzy. Ponadto, sys-temy mogà st∏amsiç inicjatyw´. Brak elastycznoÊcikoliduje ze zmieniajàcà si´ sytuacjà ludzi, zw∏asz-cza m∏odzie˝y, ale tak˝e innych grup i organizacji.

U˝ywane wy˝ej s∏owo urz´dnicy mo˝e oznaczaçmened˝erów, pracowników zatrudnianych od-p∏atnie i wolontariuszy. Bioràc pod uwag´ fakt, eorganizacje m∏odzie˝owe muszà zachowaçw strukturach swoje podstawowe wartoÊci, trze-ba podejmowaç takie decyzje, które nie spotkajàsi´ ze wspomnianymi wy˝ej zarzutami, a równo-czeÊnie zapewnià organizacji efektywnoÊç.Wszyscy mo˝emy pocieszaç si´ tym, ˝e – jak po-wszechnie wiadomo – nie ma jednej najlepszejmetody zarzàdzania, a zatem i jednej najlepszejstruktury zarzàdzania.

4.2.1. Struktura zarzàdzania

W organizacjach m∏odzie˝owych, podobnie jakwe wszystkich innych organizacjach, zarzàdzanieodbywa si´ za poÊrednictwem procesów przebie-gajàcych w pewnej strukturze. Nale˝y podkreÊliç,˝e s∏owo struktura nie powinno byç kojarzonewy∏àcznie ze sformalizowaniem i sztywnoÊcià.Struktura mo˝e mieç, jak sugerowa∏ Weber, cha-rakter formalny, tradycyjny i hierarchiczny, alerównie dobrze mo˝na jà dostosowaç do potrzebkolejnych projektów. Mo˝e wić byç zapropono-wana przez jednego uczestnika kursu zarzàdzaniadla m∏odzie˝y. JeÊli nawet b´dzie ona chaotyczna,mo˝e okazaç si´ efektywna. Na m∏odzie˝owestruktury operacyjne mo˝e tak˝e mieç wp∏ywwspó∏praca w sieci. Krótko mówiàc, organizacjam∏odzie˝owa mo˝e korzystaç z modeli powszech-nie przyj´tych w firmach i urz´dach paƒstwo-wych albo te˝ zaprojektowaç niepowtarzalnàstruktur´, która odpowiada jej specyficznym ce-lom krajowym lub mi´dzynarodowym. Niezale˝-nie od tego, jakà wybierze si´ struktur´, nale˝ymieç ÊwiadomoÊç, czym si´ ona charakteryzuje.

Ze strukturà wià˝à si´ poni˝sze najcz´Êciej sta-wiane (i) zasadnicze pytania: Jaki jest cel i strategia organizacji?Jakie zapatrywania polityczne (wewn´trzne i ze-wn´trzne) majà wp∏yw na jej prac´?Jak majà byç rozdzielane ró˝ne zadania mi´dzyposzczególne osoby? Jaki stopieƒ specjalizacji czy koncentracji zadaƒjest po˝àdany bàdê konieczny?Ile placówek nale˝y utworzyç w kraju i za granicà,aby realizowaç polityk´ i strategi´ organizacji?

W jakim zakresie uprawnienia decyzyjne powinnosi´ przekazaç ze szczebla centralnego do ni˝szychpoziomów zarzàdzania w du˝ych, a zw∏aszcza mi´-dzynarodowych, organizacjach?

Zale˝nie od odpowiedzi na te pytania podejmujesi´ nast´pnie odpowiednie decyzje dotyczàcetworzenia (lub zmiany) omówionych ni˝ej struk-tur. Nale˝y pami´taç, ˝e granice podzia∏u mi´dzyposzczególnymi rodzajami struktur nie sà sztyw-ne, lecz doÊç p∏ynne. Rozwa˝my prosty podzia∏przedstawiony poni˝ej.

1 Hierarchie wielopoziomowe opierajà si´, jakwskazuje nazwa, na systemie wielu warstw i cz´-sto formalnych podstawach ze znacznym stop-niem specjalizacji, zarówno na szczeblu funkcyj-nym, jak i operacyjnym. Przyjmuje si´, ˝e takietradycyjne struktury sà najbardziej odpowiedniàformà dla modelu armii czy modelu sugerowane-go przez Webera, choç temu opisowi mogà tak˝eodpowiadaç niektóre mi´dzynarodowe organiza-cje m∏odzie˝owe.

2 Hierarchie p∏askie powsta∏y niedawno w nast´p-stwie zmniejszania firm w celu zwi´kszenia ichefektywnoÊci i rentownoÊci. Czy sà to odpowied-nie struktury dla Êrodowiska organizacji pozarzà-dowych? Pos∏ugujàc si´ j´zykiem zwolennikówstruktur formalnych, mo˝na powiedzieç, ˝e p∏a-skie struktury oznaczajà wi´kszy zasi´g kontroli.Ta zasada mo˝e byç s∏uszna, bioràc pod uwag´,˝e wykorzystuje si´ wolontariuszy. Przytacza si´równie˝ argumenty przemawiajàce za tym, ˝e tastruktura jest najbardziej odpowiednia dla ucze-nia si´ i rozwoju kadry.

3 Struktury powo∏ywane do zarzàdzania projektami sàtworzone do wykonywania pracy w okreÊlonymczasie, w taki sposób, by mo˝na by∏o reagowaç naspecyficzne i niekiedy krótkoterminowe potrze-


• Ka˝dy uczestnik rysuje schemat organizacyj-ny przedstawiajàcy najwa˝niejsze funkcjewyst´pujàce w jego organizacji, a nast´pnieporównuje si´ je ze schematami przygoto-wanymi przez pozosta∏ych uczestnikówszkolenia

• Aby zachćiç do porównaƒ z organizacjamim∏odzie˝owymi, w których pracujà uczestni-cy szkolenia, wykorzystajcie przedstawioneschematy organizacji, nie u˝ywajàc na po-czàtku ich nazw.


63

4

Str

uktu

ra p

ow

o∏a

na

do

zar

zàd

zani

a p

roje

ktem

Str

uktu

ra s

ieci

ow

a

Hie

rarc

hie

wie

lop

ozi

om

ow

eH

iera

rch

ie p

∏ask

ie

Rys

. ZO

-19:

Stru

ktu

ryza

rzàd

zan

ia


64

4

by. Oznacza to, ˝e mo˝na tworzyç zespo∏y do ob-s∏ugi okreÊlonych projektów, a nast´pnie je roz-wiàzywaç. Wynika z tego równie˝, ˝e je˝eli hie-rarchia jest podporzàdkowana realizacji zadaƒczy osiàgnićiu celów, poszczególne osoby mogànale˝eç do wićej ni˝ jednego zespo∏u projekto-wego. Czy ta zasada odpowiada∏aby wolontariu-szom i op∏acanym pracownikom w trakcie reali-zacji skoordynowanych dzia∏aniaƒ?

4 Struktury sieciowe zawierajà pewne elementystruktur powo∏ywanych do obs∏ugi projektów, aleprzewidujà równie˝ powiàzania z innymi organi-zacjami, a czasem wrćz obejmujà inne organiza-cje. W takim przypadku konieczna by∏aby komu-nikacja w obr´bie organizacji oraz poza nià, tj.obejmujàca tak˝e osoby i grupy, które same nale˝àdo odr´bnych organizacji. Wspó∏prac´ w ramachsieci mi´dzy organizacjami m∏odzie˝owymi mo˝-na ustanowiç formalnie lub nieformalnie, ale sieçstanowi∏aby przynajmniej ustrukturowany systemorganizacji o zbie˝nych celach i preferencjach.

4.3. Zarzàdzanie systemami

Koncepcja systemów wyst´pujàcych w zarzàdza-niu wywodzi si´ z biologii. Zasada podejÊcia syste-

mowego opiera si´ na za∏o˝eniu, e organizacja sta-nowi po∏àczony i ukierunkowany system, sk∏adajà-cy si´ ze wzajemnie powiàzanych cz´Êci. Zwolenni-cy teorii systemów stwierdziliby, ˝e zdolnoÊç dozarzàdzania ró˝norodnoÊcià zwi´ksza elastycznoÊçorganizacji. Systemy mogà byç zamkni´te i sztyw-ne bàdê elastyczne i otwarte, zale˝nie od tego, cze-go ˝yczy sobie kierownictwo danej organizacji.

Teoria systemów ma swe êród∏o w pracach ta-kich biologów jak Ludwig von Bertalanfy, któryw roku 1951 zaproponowa∏ termin teoria syste-mów. Jego koncepcje udoskonali∏ Boulding, któ-ry zaproponowa∏ dziewićioszczeblowà hierar-chi´ systemów zale˝nie od ich z∏o˝onoÊci i etapurozwoju na ka˝dym szczeblu.

WÊród specjalistów zajmujàcych si´ zarzàdza-niem nie ma powszechnej zgody co do tego, gdziele˝y granica mi´dzy systemem i procesem.W zwiàzku z tym dla okreÊlenia cz´Êci procesu za-rzàdzania praktycy u˝ywajà takich terminów jak:system komunikacji czy system szkolenia.

Istota terminu system polega na tym, ˝e uznaje-my organizacje za z∏o˝one i dynamiczne cia∏aspo∏eczne o wzajemnych – zarówno wewn´trz-nych, jak i zewn´trznych – zale˝noÊciach.

Wprawdzie koncepcje systemów mogà wydawaçsi´ abstrakcyjne, majà one dla organizacji dwoja-

èród∏o: Laurie J. Mullins, Management and Organisational Behaviour, wyd. V, Pearson Education, Londyn,1999, ISBN: 0-273-63552-2, str. 863.

Rys. ZO-20:Model Siedmiu „S”


65

4

kà wartoÊç. PodejÊcie systemowe koncentrujemyÊlenie na organizacji jako dynamicznym holi-stycznym modelu oraz pozwala mened˝erom wy-braç i wdra˝aç najbardziej odpowiednie procesyw obr´bie ca∏oÊci.

Organizacje m∏odzie˝owe powinny koncentrowaçsi´ na interakcji kadry pracujàcej odp∏atnie, wo-lontariuszy i cz∏onków organizacji, bioràc przytym pod uwag´ zewn´trzne i wewn´trzne Êrodo-wisko, w jakim wszyscy dzia∏ajà. Rozwa˝ajàc ja-kiekolwiek podejÊcie systemowe, organizacjam∏odzie˝owa wola∏aby zapewne uwzgl´dniç ideepluralizmu, a nie podejÊcie zasadzajàce si´ najednolitoÊci. W tym kontekÊcie warto przytoczyçzaproponowany przez firm´ konsultingowàMcKinsey and Co. model „Siedmiu S”, przedsta-wiajàcy odnoszàcà sukcesy organizacj´, w którejnacisk k∏adzie si´ na równoÊç i wzajemnà zale˝-noÊç czynników przedstawionych na poni˝szymrysunku. Czy termin „kadra” obejmowa∏by w tymkontekÊcie zarówno wolontariuszy, jak i pracow-ników pobierajàcych wynagrodzenie?

4.4. Rozwój organizacji

Jak wynika z komentarza dotyczàcego zarzàdza-nia systemami, organizacja powinna byç dyna-miczna i dostosowywaç si´ do potrzeb, których za-spokajaniu ma s∏u˝yç. Ponadto, wiele danychwskazuje na to, e w organizacjach gospodarczychpo∏o˝enie nacisku na zarzàdzanie ludêmi rzeczy-wiÊcie pozwala osiàgaç lepsze wyniki. Takie po-dejÊcie mo˝na zaakceptowaç ze wzgl´du na warto-Êci, jakimi kierujà si´ organizacje zajmujàce si´m∏odzie˝à, ale dane oparte na szerokich bada-niach nie zawsze sà dost´pne i mo˝na je zastàpiçprzekonaniami o s∏usznoÊci przyj´tych za∏o˝eƒ.Do stosowania strategii zarzàdzania ludêmi mogàzachćiç mened˝erów organizacji m∏odzie˝owychopisane poni˝ej badania.

Z prac przeprowadzonych przez Malcolma Peterso-na i jego wspó∏pracowników na podstawie SheffieldEffectiveness Programme wynika, ˝e istnieje wy-raêny pozytywny zwiàzek mi´dzy postawami pra-cowników, kulturà organizacji, praktykami stoso-wanymi w zarzàdzaniu ludêmi i wynikamiosiàganymi przez organizacj´. Raport ten mia∏ g∏´-boki wp∏yw na myÊlenie strategiczne i wiele organi-zacji wykorzysta∏o go do ukszta∏towania swoichprogramów dzia∏aƒ w zakresie zarzàdzania ludêmi.

Badacze z Sheffield pos∏u˝yli si´ danymi z badaƒprowadzonych w sposób ciàg∏y przez 10 lat

(1991–2001), w ramach których analizowano Êrodo-wisko rynkowe, cechy organizacji i stosowane prak-tyki w zakresie zarzàdzania w ponad 100 firmachprodukcyjnych w Wielkiej Brytanii. Ca∏oÊciowymcelem badaƒ by∏o wskazanie czynników, które majàzasadniczy wp∏yw na efektywnoÊç dzia∏alnoÊci go-spodarczej. Organizacje m∏odzie˝owe mogà zastà-piç ten termin terminem efektywnoÊç organizacji.

Badacze porównali, jak na przestrzeni lat zmienia∏si´ w tych firmach poziom zysku i poziom wyda-jnoÊci. Obliczono ró˝nic´ mi´dzy tymi poziomami.Nast´pnie przeanalizowano je pod kàtem okreÊlo-nych praktyk zarzàdzania. Okaza∏o si´, ˝e zadowo-lenie z pracy i oddanie organizacji, wsparcie nadzo-rujàcych, autonomia i szkolenie w niewielkimjedynie procencie t∏umaczy∏y ró˝nice w wydajno-Êci. W zwiàzku z powy˝szym badacze przypisali 29procent ró˝nic w wydajnoÊci na przestrzenitrzech–czterech lat wymiarowi stosunków mi´dzy-ludzkich w organizacji.

Je˝eli te badania jedynie uwypukli∏y podstawo-wà zasad´, ˝e plany rozwoju organizacji powinnyopieraç si´ na ludziach, to spe∏ni∏y one swój cel.To stwierdzenie mo˝e wydawaç si´ oczywiste,ale wiemy, ˝e nierzadko w organizacjach – nawettych, które okreÊlajà same siebie jako skoncen-trowane na ludziach – za g∏ównà podstaw´ pla-nów rozwojowych przyjmuje si´, na przyk∏ad,technologi´ czy uwarunkowania zewn´trzne.

W klasycznych podrćznikach zarzàdzania zak∏a-da si´ stabilnoÊç zatrudnienia i d∏ugoterminowekontrakty. W latach 80. i 90. wićej uwagi poÊwi´-cono zarzàdzaniu w Êrodowisku, w którym domi-nujà umowy krótkoterminowe bàdê nie dajàcegwarancji dalszego zatrudnienia. Praca na takichwarunkach jest bli˝sza sytuacji wolontariusza.

Pracownicy organizacji m∏odzie˝owych dobrzewiedzà, co znaczà niepewne warunki zatrudnienia,niskie p∏ace i du˝a fluktuacja kadr. Rozwiàzaniad∏ugofalowe sà z definicji nieodpowiednie, gdymamy do czynienia z umowami krótkoterminowy-mi. Wi´kszy nacisk k∏adzie si´ zatem nie na rozwójkariery (przynajmniej w obr´bie organizacji), leczna to, by sama praca by∏a interesujàca.

Ponadto, kierowanie organizacjà przez zarzàd z∏o-˝ony z wolontariuszy, którzy mogà mieç ró˝nà mo-tywacj´ do uczestnictwa, wymaga specyficznegopodejÊcia do zarzàdzania. Wprawdzie naszkicowa-ne poni˝ej zasady mogà stanowiç przydatne wska-zówki, lecz podjćie konkretnych dzia∏aƒ jest uwa-runkowane indywidualnymi potrzebami i jestpowiàzane ze specyfikà danego zarzàdu.


66

4

Rozwój organizacji wià˝e si´ ze Êrednio– i d∏ugookre-sowymi strategiami, które majà zagwarantowaç:

– rozwiàzywanie problemów w uzgodnionychterminach,

– zmiany strukturalne, jakich wymaga realizacjazmienionych lub dodatkowych za∏o˝eƒ polityki,

– optymalizacj´ komunikacji wewnàtrz organi-zacji oraz ze Êrodowiskiem zewn´trznym w ce-lu promowania efektywnoÊci i uniknićia dyso-nansów.

WÊród procesów zarzàdzania, które mo˝na wy-korzystaç, aby zapewniç po˝àdanà popraw´ wy-ników dzia∏alnoÊci, na uwag´ organizacji m∏o-dzie˝owych zas∏ugujà procesy omówione ni˝ej.

• Tworzenie kó∏ jakoÊci, których zadaniem jestbadanie wszystkich elementów organizacjioraz Êwiadczonych us∏ug z myÊlà o ulepsze-niach. Istotà takich grup jest to, ˝e powinnyone byç ca∏kowicie pozbawione poczucia hie-rarchii czy w∏adzy. Uporzàdkowana i logicznaanaliza ma mniejsze znaczenie ni˝ zapa∏ doulepszania.

• Zasi´ganie opinii kadry pracujàcej odp∏atnie,wolontariuszy i u˝ytkowników Êwiadczonychus∏ug – w formie ustrukturowanej lub cz´Êcio-wo ustrukturowanej. Sprawdzonà technikà sàzarówno ankiety, jak i wywiady zawierajàcestandardowe pytania.

• Organizowanie zebraƒ, aby upewniç si´, czyrozwój jednostek i grup jest zgodny z potrzeba-mi organizacji. Nale˝y przewidzieç, ˝e pojawisi´ kwestia potrzeb organizacji i ich zgodnoÊci– bàdê konfliktu – z potrzebami w∏asnego roz-woju, jakie postrzegajà poszczególni wolonta-riusze, i rozwiàzywaç zwiàzane z tym proble-my na etapach planowania i wdra˝ania.

4.5. Podejmowanie decyzji i opracowywanie polityki

Podejmowanie decyzji i opracowywanie politykiobejmuje wiele z∏o˝onych kwestii. Je˝eli k∏adzie-my nacisk na proces zarzàdzania, czynnikiempierwszorz´dnym jest struktura organizacji. W du-˝ych organizacjach istnieje niebezpieczeƒstwo, ˝epodejmowanie decyzji b´dzie procesem przebie-gajàcym w oddali.

Tym, którzy pozostajà w pewnym oddaleniu,grozi alienacja niezale˝nie od tego, czy chodzio odleg∏oÊç geograficznà, czy te˝ oddalenie wy-nikajàce ze struktury organizacji. Ponadto, po-ni˝sze uwagi nale˝y powiàzaç w szczególnoÊciz uwagami przedstawionymi w dziale 3 dotyczà-cym zarzàdzania ludêmi i kwestii przywództwa.

Decyzji nie podejmuje si´ w pró˝ni. Silny wp∏ywwywierajà na nie nast´pujàce czynniki:

– dotychczasowe zbiorowe doÊwiadczenie orga-nizacji,

– aktualne, postrzegane lub rzeczywiste, proble-my organizacji,

– osobowoÊç decydentów,

– przekonanie, ˝e organizacja jest, jak opisanowy˝ej, cz´Êcià systemu – sztywnego lub ela-stycznego.

Skutki ka˝dej decyzji trzeba rozwa˝yç pod kàtem:

– czasu przewidzianego na wprowadzenie po˝à-danej zmiany lub wdro˝enie planu dzia∏aƒz uwzgl´dnieniem morale zaanga˝owanej kadry,

– wszystkich zainteresowanych grup – w przy-padku organizacji m∏odzie˝owej.

Przywo∏ywany cz´sto obraz pot´˝nego cz∏owieka(zwykle m´˝czyzny) siedzàcego w odosobnieniuza swoim biurkiem i decydujàcego o losach ca∏ejorganizacji odbiega daleko od rzeczywistoÊci. Po-dejmujàc decyzj´ o decyzji warto uwzgl´dniç na-st´pujàce niezwykle istotne pytania:

Jak wielka przepaÊç dzieli stan obecny od po˝à-danego stanu rzeczy?Jakie priorytety decydujà o tym, ˝e wybieramykwesti´ A, a nie kwesti´ B?Czy ∏atwo podjàç t´ decyzj´? Bàdê inaczej – czyten problem jest ∏atwy do rozwiàzania?Ile czasu up∏ynie od podjćia decyzji do jejwprowadzenia w ˝ycie? Czy problem móg∏by rozwiàzaç si´ sam z up∏y-wem czasu?

¸àczàc koncepcj´ procesów zarzàdzania z podej-mowaniem decyzji, warto uwzgl´dniç podzia∏ nanast´pujàce dwa podejÊcia:

Pierwsze, to ustanowienie metody czy mechani-zmu s∏u˝àcego do podejmowania rutynowychczy przewidywalnych decyzji.


67

4

Drugie, to rozwa˝enie podejmowania decyzjiw kwestiach nietypowych.

Te dwa odmienne rodzaje decyzji mo˝na te˝okreÊliç jako decyzje programowane i niepro-gramowane. Jedna z metod standardowego po-

dejmowania decyzji wià˝e si´ z przeprowadza-niem konsultacji w obr´bie struktury organiza-cji i rozwa˝aniem reakcji na poprzednie decy-zje. Nale˝y przy tym pami´taç, ˝e niekiedy –pomimo wprowadzenia takiego procesu konsul-tacji – niektóre osoby mogà uwa˝aç, i˝ nie majàw ramach tych konsultacji dostatecznej swobo-dy. Proces mo˝e obejmowaç przedstawianie za-leceƒ czy wskazówek dotyczàcych podejmowa-nej decyzji na szczeblu indywidualnym,szczeblu zespo∏u lub jednostki. Jednostka mo˝ew tym kontekÊcie oznaczaç lokalnà organizacj´m∏odzie˝owà.

Podejmowanie decyzji przebiega dla mened˝e-rów organizacji wzd∏u˝ pewnego kontinuum – odpewnoÊci poprzez ryzyko do niepewnoÊci i odwysokiego do niskiego stopnia kontroli. Podej-mujàc decyzje w sprawach nietypowych, mene-d˝erowie muszà oceniç ryzyko zwiàzane z ichskutkami. Wàtpliwe wydaje si´ to, by mo˝na by∏owskazaç konkretny mechanizm s∏u˝àcy podej-mowaniu decyzji w nag∏ych wypadkach. Czasemdecyzj´ trzeba podjàç natychmiast, na miejscui bez konsultacji z pracownikami ró˝nych dzia-∏ów struktury, a konsekwencje takiej decyzjimo˝na oceniaç wy∏àcznie retrospektywnie. Tentrudny aspekt podejmowania decyzji nale˝y mieç


• Uczestnicy zapisujà decyzje lub rodzajedecyzji, jakie podejmujà oraz okreÊlajà,czy ich decyzje majà charakter rutynowylub doraêny.

• Nast´pnie sprawdza si´, w jaki sposóbpostrzegajà oni formalne uprawnieniado podejmowania decyzji. Czy, zdaniemuczestników, istnieje w ich organizacjiproces s∏u˝àcy indywidualnemu i kolek-tywnemu podejmowaniu decyzji?

• Uczestnicy przedstawiajà w formie pi-semnej (jednym zdaniem) decyzj´, którama zostaç podj´ta, a nast´pnie wykorzy-stujà do jej podjćia pytania z modelu narys. ZO-21.

Rys. ZO-21: Podejmowanie decyzji

èród∏o: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman i D.R. Gilbert, Management, wyd. VI, Pearson Education Ltd., Londyn, 1995,str. 250.


68

4

na uwadze i uwzgl´dniaç w szkoleniu mened˝e-rów. Proces wprowadzany w celu zapewnieniaoptymalnej efektywnoÊci podejmowania decyzji

zale˝y od tego, czy koncentrujem wszystkieuprawnienia na sobie, czydelegujemy ich cz´Êçna inne osoby pracujàce w naszej organizacji.

Informacje przep∏ywajà po ca∏ej sieci

Informacje p∏ynà

do osoby

zajmujàcej

centralnà pozycj´

Informacje przep∏ywajà po ca∏ej sieci

Informacje p∏ynà

do osoby

zajmujàcej

centralnà pozycj´

Osoba zajmujàca

centralnà pozycj´ mo˝e sama

wykonaç zadanie

˚adna osoba nie posiada wszystkich

niezb´dnych informacji

Ososba zajmujàca

centralnà pozycj´ ma wiele informacji

˚adna osoba nie ma wielu

informacji

Dobrewyniki

S∏abe wyniki

S∏abe wyniki

Dobrewyniki

Sieciscentralizowane(np. gwiazda)

Siecizdecentralizowane(np. wielokana∏owa)

Sieciscentralizowane(np. gwiazda)

Siecizdecentralizowane(np. wielokana∏owa)

ZADANIA PROSTE

ZADANIA Z¸O˚ONE

Sieci scentralizowane

sà lepszym rozwiàzaniem

w przypadku

prostych zadaƒ.

Sieci zdecentralizowane

sà lepszym rozwiàzaniem

w przypadku

z∏o˝onych zadaƒ.

¸aƒcuchyW kszta∏cie litery Y

Ko∏oGwiazda Wielokana∏owa

Rys. ZO-22: Sieci komunikacji

èród∏o: Laurie J. Mullins Management and Organisational Behaviour, wyd. V Pearson Education, Londyn, 1999 ISBN: 0-273-63552-2, str. 489-490.


69

4

4.6. Komunikacja i informacja

O organizacjach mówi si´ cz´sto, ˝e dysponujà ka-na∏ami komunikacji, a w zwiàzku z tym mo˝na au-tomatycznie zak∏adaç, e kana∏y te stanowià one in-tegralnà cz´Êç struktury zarzàdzania w organizacji.

Komunikacja z definicji obejmuje przekazywa-nie informacji. Znaczenie komunikacji w proce-sie zarzàdzania podkreÊla∏ Henry Mintzberg,opisujàc nast´pujàce role:

Role interpersonalne – majà miejsce wtedy, gdymened˝erowie dzia∏ajà jako liderzy swych cz´Êciorganizacji. Mintzberg nawiàzuje tu do badaƒ,z których wynika, ˝e mened˝erowie sp´dzajà oko∏o45% czasu ze swymi wspó∏pracownikami, 45%z ludêmi spoza swych jednostek czy organizacji,a 10% ze swymi prze∏o˝onymi. Czy tak samo wyglà-da sytuacja w lokalnych organizacjach m∏odzie˝o-wych, organizacjach o zasi´gu krajowym i organi-zacjach mi´dzynarodowych?

Role nieformalne – wyst´pujà wtedy, gdy, jak twier-dzi autor, mened˝erowie zasi´gajà w dowolnychgrupach bàdê u dowolnych osób takich informacji,które mogà byç istotne dla ich pracy. W ramach wy-miany informacji mened˝er równoczeÊnie rozpo-wszechnia je zarówno w obr´bie swej organizacji,jak i poza nià. Uwzgl´dnia si´ tu równie˝ metodyi techniki komunikacji.

Role decyzyjne – mamy z nimi do czynienia, gdymened˝er wdra˝a nowe plany, rozdziela Êrodkii prezentuje przes∏anki podj´tych decyzji innymosobom w organizacji i poza nià.

Z procesem zarzàdzania wià˝e si´ wiele modelikomunikacji. Cz´Êç z nich koncentruje si´ wokó∏koncepcji nadawcy czy êród∏a, kodowania, prze-kazywania informacji do ni˝szych szczebli lub po-przez kana∏, dekodowania i odbiorcy. Pos∏ugujàcsi´ analogià sygna∏ów radiowych, autorzy tychmodeli mówià dalej o zwrotnym przekazie donadawcy, który w tej sytuacji staje si´ odbiorcà.

Odwo∏ujàc si´ do mechanizmu dzia∏ania sygna-∏ów radiowych, niektórzy autorzy u˝ywajà termi-nu szum, który ma oznaczaç pewnego rodzajuzniekszta∏cenie przekazu w komunikacji mi´dzyodbiorcà i nadawcà. S∏owo szum mo˝e w sposóbeufemistyczny okreÊlaç percepcj´ odbiorcy lubnadawcy – chodzi mianowicie o to, ˝e na etapy ko-dowania i dekodowania wp∏ywajà takie czynnikijak hierarchia, pog∏oski, niespójna polityka bàdê –co ma g∏´bsze pod∏o˝e – brak wyraênego procesuzarzàdzania s∏u˝àcego przekazywaniu informacji,a nawet zam´t w opisanym wy˝ej cyklu.

Na rysunku ZO–22 przedstawiono dwie sieci ko-munikacji i oceniono je w odniesieniu do zadaƒprostych i z∏o˝onych. Najbardziej scentralizowanajest sieç gwiazdy, którà proponuje si´ do prostychzadaƒ i problemów. Najbardziej zdecentralizowa-na jest sieç okr´gu (ko∏a), w której majà miejsce:znikoma kontrola i ograniczone mo˝liwoÊci lide-rów, jeÊli chodzi o przewidywanie posuni´ç. Nie-którzy twierdzà, ˝e sieç ko∏owa u∏atwia przepro-wadzanie zmian i jest odpowiednia dorozwiàzywania z∏o˝onych problemów.

Zdecentralizowana jest równie˝ sieç wielokana-∏owa, która zak∏ada pe∏nà mo˝liwoÊç dyskusjii uczestnictwo. Pod presjà, mo˝e ona przekszta∏-ciç si´ w sieç gwiazdy.

Sieç w kszta∏cie litery Y i sieç ∏aƒcuchowa mogànadawaç si´ do rozwiàzywania prostych proble-mów przy ograniczonych interakcjach w grupie.Z badaƒ wynika, ˝e poziom zadowolenia w takichgrupach waha si´ od niskiego do Êredniego.

4.7. Wiedza i uczenie si´

Komunikacja jest nierozerwalnie zwiàzana z wie-dzà i informacjami. We wspó∏czesnym Êwieciebiznesu zale˝noÊci mi´dzy wiedzà, w∏adzà a prze-wagà konkurencyjnà sà przedmiotem analiz i de-bat. W zwiàzku z tym, ˝e organizacjom m∏odzie˝o-wym nie zale˝y na przewadze konkurencyjnej,problematyka komunikacji zostanie omówiona

Planowanie

Przewodzenie

OrganizowanieKontrolowanie

Rys. ZO-23


70

4

w kontekÊcie koncepcji uczàcej si´ organizacji.W niniejszym dziale oraz dziale 4 pt. Uczàce siórganizacje uwzgl´dniono te zagadnienia celowo,ze wzgl´du na znaczenie procesu uczenia si´w kulturze nastawionej na m∏odzie˝. Nale˝y jed-nak pami´taç, ˝e sposób prezentacji i analizy tejproblematyki wià˝e si´ z kwestià zarzàdzania in-nymi ludêmi przedstawionà w poprzednim dzialeoraz procesem omówionym w niniejszym dziale.

Uczàca si´ organizacja

Zak∏ady pracy dopiero stosunkowo niedawno za-interesowa∏y si´ optymalnymi Êrodkami rozpo-wszechniania informacji i wiedzy w obr´bie or-ganizacji. Jednym z pierwszych promotorówtych zgadnieƒ by∏a firma Shell.

Grupa konsultingowa David Skyrme Associatesz siedzibà w Wielkiej Brytanii zaproponowa∏anast´pujàcà definicj´ uczàcej si´ organizacji, ja-kà uzna∏a za przydatnà dla mened˝erów:

Uczàce si´ organizacje to organizacje majàce

systemy, mechanizmy i procesy, które wykorzy-

stuje si´ w celu sta∏ego rozwijania umiej´tnoÊci

ludzi pracujàcych dla nich lub z nimi oraz w celu

realizacji trwa∏ych celów z myÊlà o danej organi-

zacji oraz spo∏ecznoÊciach, których sà cz´Êcià.

Cele, dla których promuje si´ tego rodzaju ucze-nie si´, nale˝y rozszerzyç na ca∏e Êrodowisko spo-∏eczne, w którym dzia∏a organizacja.

Wprawdzie wspomniani autorzy mogà definio-waç s∏owo spo∏ecznoÊç nieco inaczej ni˝ liderm∏odzie˝owy, jednak sam fakt jego u˝ywaniawskazuje osobom zajmujàcym si´ rozwojem m∏o-dzie˝y, na co powinny dodatkowo k∏aÊç nacisk.

Autorzy powy˝szej definicji wymieniajà równie˝istotne aspekty uczàcych si´ organizacji, takie jak:

– dostosowywanie si´ do Êrodowiska zewn´trz-nego;

– sta∏e rozwijanie swojej zdolnoÊci do zmiani zdolnoÊci adaptacyjnych;

– rozszerzanie mo˝liwoÊci kolektywnego i indy-widualnego uczenia si´;

– wykorzystywanie efektów nauki do osiàganialepszych wyników.

Arie de Geus (w: Senge, 1990) okreÊli∏ uczenie si´jako jedyny trwa∏y atrybut konkurencyjnoÊci. Jak

to stwierdzenie nale˝a∏oby prze∏o˝yç na j´zyk kul-tury organizacji m∏odzie˝owych? Czy powinny onezaprojektowaç taki proces zarzàdzania, który za-pewnia sta∏à wymian´ wiedzy, a jeÊli tak – w jakimcelu? Czy mo˝na za∏o˝yç, e wymiana wiedzy i prze-kazywanie umiej´tnoÊci zawsze odbywa si´ w at-mosferze wspó∏pracy? Czy przekazywanie i wymia-na wiedzy b´dzie prowadziç do podniesieniakompetencji jednostek i zespo∏ów w organizacji?

Peter Senge (1990) definiuje uczàcà si´ organi-zacj´ jako „organizacj´, która stale rozwija swàzdolnoÊç do tworzenia w∏asnej przysz∏oÊci. Ta-kiej organizacji nie zadowoli samo przetrwanie.Uczenie si´ w celu przetrwania czy, jak to sićz´sto okreÊla, uczenie si´ adaptacyjne, jestwa˝ne, a nawet konieczne. Ale uczàca si´ organi-zacja musi ∏àczyç uczenie si´ adaptacyjnez uczeniem si´ generatywnym – uczeniem si´zwi´kszajàcym naszà zdolnoÊç do tworzenia”.

Majàc na uwadze cel niniejszego dzia∏u poÊwićone-go procesowi i systemowi zarzàdzania, proponuje-my, do przemyÊlenia, przedstawione ni˝ej opisy pro-cesów zarzàdzania i zwiàzane z nimi procedury lubmetody. Prezentowane zasady zosta∏y zapo˝yczoneod Davida Skyrme’a i dostosowane do realiów orga-nizacji m∏odzie˝owych. Skyrme podkreÊla rol´ kul-tury w organizacji, a za podstaw´ poni˝szych wska-zówek przyjmuje kultur´ zak∏adajàcà wspó∏prací wymian´. W zwiàzku z tym, e w poprzednich dzia-∏ach omówiono ju˝ pojćie kultury wewn´trznej i ze-wn´trznej oraz jej implikacje, w tym miejscu nieanalizujemy dok∏adniej tych kwestii.

• Planowanie strategiczne. Do planowania mo˝napodchodziç w sposób nowatorski czy niekonwen-cjonalny. Organizacje m∏odzie˝owe sà cz´stow tej dobrej sytuacji, e mogà wypróbowaç ró˝nesposoby myÊlenia w tym zakresie. Nale˝y wićprzeznaczyç czas i inne zasoby na przeprowadze-nie eksperymentów z wykorzystaniem ró˝nychmetod komunikacji, a nast´pnie zmierzyç ichefektywnoÊç.

• Analiza Êrodowiska wewn´trznego i zewn´trz-nego. W ramach procesu ciàg∏ego monitorowa-nia nale˝y zbadaç wszystkie czynniki, w∏àczniez takimi, które mogà na poczàtku wydawaç si´mniej istotne dla organizacji m∏odzie˝owej, jaknp. technologia czy czynniki polityczne.

• Zarzàdzanie informacjami i wiedzà. Zastosujcietechniki, które pozwalajà identyfikowaç, kon-trolowaç, wyceniaç (pod kàtem kosztów i korzy-Êci) i wykorzystywaç informacje jako rodzaj za-sobów (ten proces nazywa si´ zarzàdzaniem


71

4

zasobami informacyjnymi). Informacje mogàpochodziç ze êróde∏ wewn´trznych, od innychmened˝erów bàdê z tradycyjnych pisemnychmateria∏ów informacyjnych czy takich elektro-nicznych êróde∏ informacji, jak Internet.

• Rozwój zespo∏ów i organizacji. Mo˝na wykorzy-staç specjalistów, którzy pomagajà grupomw pracy oraz przy projektowaniu stanowisk pra-cy czy opracowywaniu zakresów obowiàzkówbàdê schematów organizacyjnych oraz u∏atwiajàrozwój zespo∏ów. Celem takich dzia∏aƒ jestutrwalenie wartoÊci, opracowanie wizji, zapew-nienie spójnoÊci oraz stworzenie atmosfery wyty-czania zadaƒ na wyrost, wymiany i wsparcia.

• Mierzenie wyników pracy. Opracowywanieodpowiednich wskaêników, a wić takich, któ-re tworzà zrównowa˝ony i sprawiedliwy sys-tem mierzenia wyników w organizacji m∏o-dzie˝owej. System pomiaru musi mieçwydêwi´k pozytywny i zachćaç do dalszegoinwestowania w nauk´.

• Systemy nagród i pochwa∏. Wprowadzenieprocesów i systemów, które pozwalajà wyna-gradzaç za zdobycie nowych umiej´tnoÊcioraz zachćajà do pracy zespo∏owej i indywi-dualnego wysi∏ku. Nale˝y zadbaç o szerokiepropagowanie sukcesów, aby stymulowaç dal-szy rozwój pracowników i samej organizacji.

Narz´dzia i techniki. Organizacje m∏odzie˝owe zna-jà z pewnoÊcià dobrze poni˝sze procesy, ale nale˝yje powiàzaç z celem, jakim jest zachćanie do nauki.

Badanie – przeprowadzanie wywiadów, poszuki-wanie informacji.

KreatywnoÊç – burze mózgów, kojarzenie idei

Zg∏´bianie sensu ró˝nych sytuacji – porzàdko-wanie informacji i myÊli.

Dokonywanie wyboru – decydowanie o kierunkudzia∏ania.

Obserwowanie wyników – rejestrowanie, obser-wacja.

Przeformu∏owanie wiedzy – w∏àczanie nowych wia-domoÊci do wzorców myÊlenia, zapami´tywanie.

Kolektywne uczenie si´ wymaga umiej´tnoÊciwymiany informacji oraz wiedzy i zak∏ada:

– komunikacj´, zw∏aszcza ponad granicami or-ganizacji,

– s∏uchanie i obserwowanie,

– tworzenie uk∏adów mentor–podopiecznyi wspieranie wspó∏pracowników,

– przyjćie podejÊcia holistycznego, co oznaczapostrzeganie zespo∏u i organizacji jako ca∏oÊci,

– podejmowanie wyzwaƒ i radzenie sobie z nie-pewnoÊcià.

4.8. Planowanie strategiczne

Decyzja o opracowaniu planu strategicznego wy-wrze istotny wp∏yw na to, w jaki sposób organizacjab´dzie oddzia∏ywaç na spo∏eczeƒstwo. B´dzie te˝zwiàzana z wszelkimi innymi rodzajami planowaniai powinna przek∏adaç si´ na praktyczne dzia∏aniaorganizacji.

4.8.1. Dlaczego planowanie jest wa˝ne

Przynajmniej niektórzy zgadzajà si´ ze stwier-dzeniem, ˝e organizacje m∏odzie˝owe odgrywajàgeneralnie coraz wi´kszà rol´ w spo∏eczeƒstwie.Nale˝y jednak dodaç, ˝e to wcale nie u∏atwia sy-tuacji. Przeciwnie – Êrodowisko, w którym dzia-∏ajà organizacje m∏odzie˝owe, nie jest stabilne,lecz stale ulega zmianom.

Istotne sà tak˝e pewne wewn´trzne aspekty,zwiàzane z dzia∏alnoÊcià organizacji

– zmienna liczba cz∏onków i/lub zmienny charakterdoÊwiadczenia wnoszonego przez cz∏onków,

– brak zasobów, – niewielkie doÊwiadczenie w dziedzinie zarzà-

dzania zasobami ludzkimi, – brak ukierunkowania dzia∏alnoÊci czy progra-

mu organizacji.

Niektóre z tych problemów wyst´pujà po-wszechnie w wielu organizacjach m∏odzie˝o-


• Wykorzystajcie szeÊç opisanych wy˝ej pro-cesów (od badania do przeformu∏owaniawiedzy) jako metodologi´ (podstaw´) roz-wiàzania problemu przedstawionegoprzez uczestnika.


72

4

wych w Europie i wyraênie wskazujà na potrze-b´ planowania.

W zwiàzku ze wzrastajàcym znaczeniem organi-zacji m∏odzie˝owych, powinny one byç lepiej za-rzàdzane i lepiej przygotowane do reagowaniana wyzwania spo∏eczeƒstwa. W stale zmieniajà-cym si´ Êrodowisku organizacje powinny rów-nie˝ zmieniaç si´ i dostosowywaç do sytuacji, bymóc utrzymaç swoje wp∏ywy i dalej Êwiadczyçswe us∏ugi.

4.8.2. Czym jest planowanie strategiczne

Istniejà ró˝ne definicje planowania strategicznego.Michael Allison i Jude Kaye podajà w swojej ksià˝-ce Planowanie strategiczne dla organizacji typu„non–profit” („Strategic planning for non profit or-ganisations”) (1997) dwie podstawowe definicje:

„Planowanie strategiczne to narz´dzie zarzàdza-nia, które – jak ka˝de inne narz´dzie zarzàdzania –jest u˝ywane po to, by pomóc organizacji lepiej wy-konywaç swà prac´.” Nast´pnie podajà bardziejwyszukanà definicj´, zawierajàcà pewne kluczoweaspekty tego rodzaju planowania: „Planowaniestrategiczne to systematyczny proces, za pomocàktórego organizacja uzgadnia priorytety majàce za-sadnicze znaczenie dla jej misji i odpowiadajàce napotrzeby jej Êrodowiska, a równoczeÊnie zjednujedo tych priorytetów kluczowe grupy interesów.”

W poprzednich rozdzia∏ach wyjaÊniono ju˝, jak ró˝-ne procedury zarzàdzania stosowane w biznesiemo˝na wykorzystaç w organizacjach m∏odzie˝o-wych. Na takiej samej zasadzie, sposoby zarzàdza-nia realizowane w organizacjach m∏odzie˝owychmajà tak˝e zastosowanie w biznesie. Jak wspo-mniano wczeÊniej, organizacje m∏odzie˝owe majàspecyficzny aspekt – swoje wartoÊci – który mo˝estanowiç kluczowy element odró˝niajàcy je od or-ganizacji komercyjnych. U˝ywajàc narz´dzi zarzà-dzania zapo˝yczonych z sektora komercyjnego,w ka˝dej decyzji nale˝y uwzgl´dniaç wartoÊci or-ganizacji. Stosujàc narz´dzia firm komercyjnychw sektorze wolontariatu, trzeba zadbaç o to, by na-rz´dzia te nie podwa˝a∏y wartoÊci i zasad organiza-cji. W innych dzia∏ach niniejszego pakietu po∏o˝o-no nacisk na wartoÊci. W tym miejscuproponujemy dodatkowà ich definicj´: wartoÊci tonormy czy zasady, idee odzwierciedlajàce wag´ lubznaczenie czegoÊ bàdê pewnych cech, zw∏aszczagdy sà one wspólne dla grupy.

Ka˝da organizacja, niezale˝nie od jej charakteru,ma w∏asne odr´bne wartoÊci, ale w sektorzeniekomercyjnym sà one chyba nieco inne – a mo-˝e po prostu majà innà wag´ ni˝ w sektorze ko-

mercyjnym. Organizacje m∏odzie˝owe promujà,przynajmniej teoretycznie, wartoÊci, które prze-nikajà ca∏à organizacj´, w∏àcznie z takimi ichfunkcjami, jak pozyskiwanie funduszy, komuni-kacja, rekrutacja kadry pracujàcej odp∏atniei wolontariuszy. WartoÊci organizacji m∏odzie˝o-wej sà na ogó∏ okreÊlane przez jej za∏o˝ycieli,a nast´pnie przekszta∏cane i wyznawane przez in-nych lub kolejnych cz∏onków.

Poni˝ej podsumowano ró˝ne kroki planowania stra-tegicznego. Jednak przed przystàpieniem do plano-wania organizacja powinna zastanowiç si´ nad tym,czy jest do tego gotowa. Warto, na przyk∏ad, rozwa-˝yç, co wynika z odpowiedzi na poni˝sze pytania:

– Planowanie strategiczne wymaga czasu – Czymamy czas? Czy chcemy go na to przeznaczyç?

– Planowanie strategiczne wymaga zasobów –Czy dysponujemy takimi zasobami? Czy chce-my je przeznaczyç na planowanie?

– Planowanie strategiczne wymaga zaanga˝owa-nia – Czy rozpoczynajàc ten proces, wzi´liÊmypod uwag´ wszystkich: wolontariuszy, zarzàd,kadr´ pracujàcà odp∏atnie, klientów....?

– Planowanie strategiczne wymaga koordynacji –Czy mamy odpowiednich ludzi do tego zadania?

– Opór wobec planowania – Czy wszyscy sà zwo-lennikami planowania strategicznego? Jakprzekonamy do tego wszystkich?

4.8.3. Kroki w planowaniu strategicznym

Planowanie strategiczne to ciàg∏y proces, któryobejmuje m.in. takie dzia∏ania, jak zbieranie in-formacji, dyskusje i negocjacje, podejmowaniedecyzji i który zmierza do opracowania dokumen-


• Uczestnicy analizujà na kartce konsekwen-cje pićiu wymienionych wy˝ej aspektówi oceniajà, czy ich organizacja jest gotowa doplanowania strategicznego. Na podstawieprzeprowadzonej analizy mo˝na nast´pnieopracowaç dokument, który zostanie przed-stawiony zgromadzeniu bàdê innemu cia∏upodejmujàcemu decyzj´.

• Je˝eli organizacja nie jest jeszcze gotowa,uczestnicy powinni dok∏adniej zbadaçproblemy, aby mo˝na by∏o je rozwiàzaç,a nast´pnie zajàç si´ planowaniem strate-gicznym.


73

4

tu nazywanego planem strategicznym. Proces jed-nak si´ na tym nie koƒczy. Po napisaniu planu na-le˝y go wprowadziç w ˝ycie i systematycznie re-widowaç. Plan mo˝e obejmowaç okresy ró˝nejd∏ugoÊci, ale sprawdzonym rozwiàzaniem jestplan trzyletni. OczywiÊcie niezb´dna jest regular-na ocena jego realizacji na wszystkich etapach,a wyniki oceny nale˝y uwzgl´dniaç w procesie.

Poni˝ej przedstawiono zasadnicze kroki w tymprocesie oraz dodatkowe informacje, które u∏a-twià grupie przejÊcie przez poszczególne etapy.

1. Stworzenie bazy planowania strategicznego– Kto b´dzie uczestniczy∏?– Jak zamierzamy to robiç?– Co b´dzie nam potrzebne?

2. Wizja i misja: opracowanie lub rewizja– Uzgodnienie wizji dla organizacji– Napisanie (zrewidowanie) deklaracji przed-

stawiajàcej misj´

3. Ocena Êrodowiska– Badanie mocnych i s∏abych stron– Badanie mo˝liwoÊci i zagro˝eƒ

4. OkreÊlenie kwestii strategicznych– Podjćie decyzji o priorytetach– Zapisanie zamierzeƒ i celów– Przygotowanie bud˝etu

5. Zapisanie zamierzeƒ i celów

6. Napisanie planu strategicznego

7. Wdro˝enie planu– OkreÊlenie, napisanie i wdro˝enie planów ope-

racyjnych

8. Ocena

Krok 1. Stworzenie bazy planowania strategicz-nego

JeÊli nawet za∏o˝ymy, ˝e organizacja jest gotowado planowania strategicznego, warto i tak rozwa-˝yç pewne istotne aspekty:

Kto b´dzie uczestniczy∏?Na to pytanie mo˝na odpowiedzieç ró˝nie, zale˝nieod wielkoÊci organizacji. W ma∏ej organizacji wartoprzewidzieç udzia∏ ca∏ej kadry i zarzàdu oraz przed-stawicieli pozosta∏ych zainteresowanych osób, ,tzw.grup interesów (grupami interesów czy osobami za-interesowanymi sà wszyscy, którzy interesujà si´lub powinni interesowaç si´ organizacjà, tj. pracow-nicy zatrudniani odp∏atnie, wolontariusze, zarzàd,

klienci, za∏o˝yciele, przywódcy spo∏ecznoÊci lokal-nej, byli pracownicy i byli wolontariusze, dostawcyitp.). W du˝ych organizacjach nie jest to wykonalne,a wić dobrym rozwiàzaniem mo˝e byç powo∏aniekomitetu ds. planowania, w którym powinni oczywi-Êcie znaleêç si´ przedstawiciele wszystkich grup in-teresów. W ka˝dym przypadku wa˝ne jest jednak, byw grupie znalaz∏y si´ ró˝ne osoby, a zw∏aszcza dy-rektor naczelny i cz∏onkowie zarzàdu. Najlepiej,jeÊli w przygotowywaniuplanu, w taki czy innysposób, uczestniczy jaknajwićej osób z organizacji.JeÊli plan nie b´dzie sensowny dla wszystkich, nigdynie b´dzie mia∏ szans powodzenia.

Jak zamierzamy to robiç?Podany tu opis planowania strategicznego jest tyl-ko jednym z wielu. Ró˝ni autorzy majà ró˝ne po-dejÊcia. Niektórzy zag∏´biajà si´ w bardziej szcze-gó∏owe kwestie i rozwa˝ajà wićej kroków ni˝inni, bàdê po prostu inaczej je okreÊlajà. Jest toistotne w tym sensie, ˝e tego narz´dzia nie mo˝nau˝ywaç wed∏ug sztywnych zasad. Przeciwnie – zo-sta∏o ono pomyÊlane jako narz´dzie elastyczne,dajàce dostosowaç si´ do potrzeb ró˝nych organi-zacji. W tym momencie nale˝y wić spojrzeç nanie ca∏oÊciowo i zdecydowaç, które elementy trze-ba dostosowaç do realiów organizacji.

Co jest nam potrzebne?Planowanie strategiczne wymaga czasu i zasobów.Nie powinno to jednak powstrzymywaç organiza-cji od zrobienia tego, co trzeba, aby opracowaçplan. Nale˝y przewidzieç zaanga˝owanie kadryi wolontariuszy oraz takie zasoby, jak pieniàdze naspotkania, informacje itp. Konieczne jest równie˝rozdzielenie zadaƒ mi´dzy zaanga˝owane osoby.

I w koƒcu, warto czasem, jeÊli to mo˝liwe, zaanga˝o-waç konsultanta z zewnàtrz, który u∏atwi ten proces.

Krok 2. Wizja i misja: opracowanie lub rewizja

A teraz czas na marzenia. Je˝eli planujemy, mu-simy wiedzieç, gdzie chcemy dotrzeç, aby planyby∏y odpowiednio ukierunkowane. Docelowemiejsce pozwoli nam wskazaç wizja organizacji,którà mo˝na okreÊliç jako wspólnà wizj´ sukce-su, a w∏aÊnie dà˝enie do tego sukcesu inspirujei motywuje ludzi do wspólnej pracy.

Mo˝emy zdefiniowaç 2 rodzaje wizji: – wizja odnoszàca si´ do organizacji wewn´trz-

nie – w tym wypadku wyobra˝amy sobie, czymchcemy, ˝eby organizacja by∏a;

– wizja zewn´trzna, która koncentruje si´ natym, jak b´dzie wyglàda∏ Êwiat, je˝eli nasza or-ganizacja osiàgnie swój cel.


74

4

Wizja organizacji powinna stymulowaç i inspirowaçgrup´ do maksymalnego wysi∏ku podczas wspólnejpracy na rzecz osiàgnićia celu organizacji.

Ten cel nazywa si´ cz´sto misjà, którà mo˝nazdefiniowaç jako racj´ bytu organizacji (Allisoni Kaye, 1997); mo˝emy tak˝e powiedzieç, ˝e mi-sja jest rolà organizacji w odniesieniu do wizji.

Istniejà oczywiÊcie organizacje, które opracowa-∏y ju˝ jasnà deklaracj´ swej misji. JeÊli tak, war-to jà w tym momencie zrewidowaç.

Napisanie takiej deklaracji jest doÊç trudnymzadaniem i zajmie prawdopodobnie nieco czasu.Nale˝y jednak pami´taç, ˝e jest ona wa˝na nietylko dlatego, ˝e stanowi zasadniczy elementplanowania strategicznego, ale te˝ dlatego, ˝eorganizacja mo˝e wykorzystaç ten proces dow∏àczania swoich cz∏onków w dyskusje i uzgod-nienia dotyczàce racji bytu organizacji.

Istniejà oczywiÊcie ró˝ne zdania na temat tego,co powinno znaleêç si´ w deklaracji misji. Ró˝niautorzy podkreÊlajà ró˝ne aspekty. Podsumowu-jàc te stanowiska, deklaracja misji (czasem na-zywana deklaracjà celu) mo˝e obejmowaç nast´-pujàce elementy: – Co organizacja zamierza osiàgnàç– W czym jesteÊmy dobrzy – co wyró˝nia nas od

innych organizacji– Co robimy, dla kogo to robimy i jak to robimy– Deklaracja powinna odzwierciedlaç wartoÊci

i specyfik´ organizacji.

Deklaracje misji powinny byç zwi´z∏e, jasne i in-teresujàce. Poni˝ej podajemy kilka przyk∏ado-wych deklaracji misji ró˝nych organizacji m∏o-dzie˝owych.

IFM–SIE – International Falcon Movement–So-

cialist Educational International – stara si´ po-przez swe organizacje cz∏onkowskie kszta∏towaçu dzieci i m∏odzie˝y umiej´tnoÊç krytycznej oce-ny dzisiejszego Êwiata oraz wychowywaç dziecii m∏odzie˝ zgodnie z podstawowymi zasadami to-lerancji, równoÊci i przyjaêni.

TEJO – World Organisation of Young Esperanti-

sts – dà˝y do pog∏´bienia zrozumienia mi´dzym∏odzie˝à ró˝nych narodowoÊci i mówiàcà ró˝-nymi j´zykami poprzez promowanie mi´dzyna-rodowego j´zyka esperanto.

YDC – Youth for Development and Co–operation –dà˝y do wzmocnienia struktur m∏odzie˝owych,które wspierajà wspó∏prac´ mi´dzy m∏odymi

ludêmi, umo˝liwiajàc im aktywne kszta∏towanieswego aktualnego i przysz∏ego ˝ycia, a tym sa-mym rozwój zgodny z wymogami ochrony Êrodo-wiska, mo˝liwy z ekonomicznego punktu widze-nia i spo∏ecznie sprawiedliwy.

YEE – Youth and Environment in Europe – posta-wi∏a sobie za cel promowanie stylów ˝yciaw harmonii z przyrodà, ochron´ i promowaniew∏aÊciwego u˝ytkowania zasobów w Êwiecie, an-ga˝owanie wszystkich w proces podejmowaniadecyzji i prowadzenie kszta∏cenia na podstawiewy˝ej wymienionych idei.

Po napisaniu misji wszyscy zaanga˝owani w tenproces b´dà prawdopodobnie bardziej uto˝sa-miaç si´ z nià, a w zwiàzku z tym b´dà silniejzwiàzani z organizacjà. Wa˝ne jest, by misja zo-sta∏a opublikowana i w∏àczona w jakiÊ sposób dokonstytucji czy statutu organizacji.

Krok 3. Ocena Êrodowiska

Organizacja istnieje w Êrodowisku, które – jakprzedstawiono wczeÊniej – stale si´ zmienia. ToÊrodowisko ma wp∏yw na funkcjonowanie orga-nizacji; organizacja przejmuje pewne elementyze swego Êrodowiska i stale znajduje si´ podwp∏ywem innych jeszcze czynników Êrodowiska.

Planowanie strategiczne wymaga systemu, któ-ry zmusza organizacj´ do reagowania na tezmiany, co z kolei wymaga analizy Êrodowiskazewn´trznego, a w tym takich elementów, jak:polityka, trendy gospodarcze, dane demograficz-ne, kwestie prawne, zagadnienia zwiàzane z ˝y-ciem spo∏ecznoÊci lokalnej, rywalizacja z innymiorganizacjami, zmiana wartoÊci i potrzeb cz∏on-ków lub beneficjentów.

RównoczeÊnie nale˝y dobrze znaç i rozumieç we-wn´trznà sytuacj´ organizacji, aby mo˝na by∏ojak najlepiej oceniç potrzeb´ zmian. OceniajàcÊrodowisko wewn´trzne, nale˝y przeanalizowaçwszystkie aspekty dzia∏alnoÊci organizacji. Zale˝-nie od rodzaju organizacji uwzgl´dnia si´ tu: fi-nanse, zarzàdzanie, cz∏onków, marketing, us∏ugi,program i dzia∏ania.

Jednym z przydatnych narz´dzi w tym procesiejest analiza SWOT (S – strengths /mocne strony/,W – weaknesses /s∏abe strony/, O – opportunities/mo˝liwoÊci/, T – threats /zagro˝enia/). – Mocne strony: co robimy dobrze?– S∏abe strony: co mo˝emy poprawiç?– Mo˝liwoÊci: jakie zmiany, które zasz∏y w na-

szym Êrodowisku, mogà pozwoliç nam lepiejrealizowaç naszà misj´?


75

4

– Zagro˝enia: przed jakimi zmianami w Êrodowi-sku musimy si´ chroniç lub do jakich musimysi´ przygotowaç (zaczerpni´te z publikacji Alli-son i Kaye, 1997).

Analiza SWOT powinna pomóc nam wskazaçmocne strony organizacji, które pozwolà wyko-rzystaç mo˝liwoÊci oraz s∏abe strony organiza-cji, które musimy wyeliminowaç bàdê nad który-mi musimy popracowaç, aby nie odczuçzagro˝eƒ. Analiz´ SWOT mo˝na przeprowadzaçna szczeblu ca∏ej organizacji bàdê na poziomieposzczególnych programów czy oddzia∏ów.

Krok 4. OkreÊlenie kwestii strategicznychPo zebraniu, w poprzednich fazach, wszystkich in-formacji nale˝y dokonaç wyboru i ustaliç prioryte-ty. W tym momencie trzeba niekiedy powróciç dopoprzedniej fazy i dok∏adniej zbadaç niektórekwestie. Ta faza mo˝e byç czasem frustrujàca, alewyniki przynoszà ogromnà satysfakcj´.

Bryson okreÊla kwestie strategiczne jako „pod-stawowe zagadnienia polityki majàce wp∏yw namandat organizacji, jej misj´ i wartoÊci, poziomwydajnoÊci lub dobór dzia∏aƒ, klientów, u˝ytkow-ników i p∏atników, koszty, finansowanie, zarzà-dzanie lub struktur´ organizacyjnà”. Po ustawie-niu tych elementów w porzàdku priorytetowymna tle misji i wizji nasz plan strategiczny zacznienabieraç konkretnych kszta∏tów.

W tej fazie procesu chodzenie na skróty nie jest do-brym rozwiàzaniem. Wyniki analizy SWOT mogàpomóc nam ustaliç, jak zidentyfikowane kwestiestrategiczne wyglàdajà na tle mocnych stron, s∏a-bych stron, mo˝liwoÊci i zagro˝eƒ.

Ostatni krok polega na zmniejszeniu liczbymo˝liwych rozwiàzaƒ s∏u˝àcych realizacji nad-rz´dnych celów organizacji. Równie˝ i w tymprzypadku ró˝ni autorzy przedstawiajà ró˝ne za-sadnicze aspekty, które nale˝y wziàç pod uwag´.

Henry Migliore i inni w swej ksià˝ce „Planowaniestrategiczne dla organizacji nie nastawionych nazysk” („Strategic planning for not–for–profit orga-nisations”) (1994) podajà nast´pujàcà ich list´: – liczba osób pracujàcych odp∏atnie/wolontariu-

szy, – wielkoÊç zasobów i funduszy, – reputacja i poziom akceptacji spo∏ecznej w ob-

szarze Êwiadczenia us∏ug, – obs∏ugiwani klienci, – liczba programów, – jakoÊç programów, – efektywnoÊç liderów, – liczba i jakoÊç us∏ug.

Krok 5. Zapisanie zamierzeƒ i celówDyskusje o zamierzeniach i celach prowadzi si´w trakcie ca∏ego procesu planowania strategicz-nego. W tym momencie mamy jednak na uwadzeostatni etap.

Do tego momentu podj´ta zosta∏a ju˝ wi´kszoÊçdecyzji, a ca∏oÊciowy kierunek organizacji powi-nien byç jasny. Nadszed∏ czas, by uzgodniç kon-kretne dzia∏ania i Êrodki s∏u˝àce osiàgnićiuuzgodnionych efektów.

W tym miejscu przydatna jest analiza SMART – tenskrót oznacza, ˝e cele i zamierzenia powinny byç:– konkretne /specific/: zamierzenia i cele nale˝y

napisaç zwi´êle i jasno okreÊlaç, kiedy, jaki gdzie stan si´ zmieni;

– mierzalne /measurable/: by na ich podstawiemo˝na by∏o dokonaç pomiaru osiàgni´ç i prze-biegu procesu;

– osiàgalne /achievable/: oznacza to, ˝e powinnystanowiç pewnego rodzaju wyzwanie motywu-jàce ludzi, ale równie˝ byç wykonalne, abyuniknàç frustracji;

– trafne dobrane i realistyczne /relevant/realistic/:w tym wypadku chodzi o koniecznoÊç skoncen-trowania si´ na priorytetach organizacji;

– uj´te w kategoriach czasowych /time–bound/:nale˝y wyznaczyç termin osiàgnićia celów.

DoszliÊmy obecnie do momentu anga˝owania lu-dzi i zasobów. Trzeba rozdzieliç Êrodki. Rozdzia∏Êrodków jest okreÊlany w bud˝ecie – dokumen-cie, który odzwierciedla przyj´tà lini´ post´po-wania, tj. decyzj´ o tym, na co przeznaczy sićz´sto skàpe Êrodki oraz okreÊlenie, co organiza-cja powinna robiç. Bud˝et jest opracowywany naogó∏ przez zarzàd, a zatwierdzany przez organdecyzyjny wy˝szego szczebla (walne zgromadze-nie, kongres itp.), ale i w tym wypadku im wi´k-sze jest zaanga˝owanie wszystkich grup intere-sów, tym g∏´bsze poczucie wspó∏autorstwa.

Krok 6. Napisanie planu strategicznegoJe˝eli czytelnik, który zdecydowa∏ si´ przystàpiçdo planowania strategicznego w swej organizacji,zacznie lektur´ od niniejszego rozdzia∏u, zorien-tuje si´, ˝e nie ma tu dla niego nawet jednegoprzydatnego akapitu. Pisanie planu strategiczne-go oznacza bowiem po prostu przelanie na papierwyników poprzednich etapów.

Samo napisanie planu najlepiej chyba powierzyçjednej osobie, natomiast innym nale˝y zapewniçmo˝liwoÊç udzia∏u w weryfikacji tekstu. Na tymetapie najwa˝niejsze decyzje sà ju˝ jednak pod-j´te, nie powinno si´ wić wprowadzaç wielu


76

4

zmian, inaczej bowiem istnieje ryzyko, ˝e procespisania b´dzie trwa∏ w nieskoƒczonoÊç.

W zwiàzku z tym, e ten dokument b´dzie wykorzy-stywany przez wiele ró˝nych zainteresowanychosób, powinien byç napisany w sposób przyjaznydla u˝ytkowników, u∏atwiajàc im zrozumienieprzedstawionych koncepcji. Gotowy dokument po-winien zostaç formalnie zatwierdzony przez zarzàdi jak najszerzej rozpowszechniony w organizacji.

Nie istnieje wprawdzie standardowy wzór takiegodokumentu, ale uwzgl´dniajàc wczeÊniej opisanekroki, w jego strukturze mogà znaleêç si´ nast´pu-jàce nag∏ówki: – Wprowadzenie– Misja i wizja– Historia i charakterystyka organizacji– Kwestie strategiczne i podstawowe strategie– Zamierzenia i cele (Allison i Kaye).

Czasem cz´Êç lub wszystkie te rozdzia∏y nale˝y na-pisaç odr´bnie dla ka˝dego oddzia∏u oraz dla orga-nizacji jako ca∏oÊci.

Krok 7. Wdro˝enie planuTeraz nadszed∏ czas rozruchu. Plan strategicznyokreÊla kierunek, harmonogram i treÊci. W celuwdro˝enia planu musimy opracowaç dzia∏ania (lubplany operacyjne) dotyczàce ka˝dej strategicznejkwestii. W tym miejscu u˝ywamy terminologiidzia∏ania: w przypadku strategii rekrutacji podj´tezostanà decyzje dotyczàce og∏aszania informacjio wolnym stanowisku, zakresu obowiàzków, liczbywywiadów z kandydatami, bud˝etu przeznaczone-go na rekrutacj´ itp.

Plany operacyjne sà bardziej szczegó∏owe ni˝ planstrategiczny, ale dzi´ki temu ka˝dà strategicznàkwestià b´dziemy zajmowaç si´ w sposób skoordy-nowany i efektywny. Wa˝ne jest, by styl, w jakim pi-sze si´ plany operacyjne, by∏ spójny ze stylem planustrategicznego. Ludzie, którzy b´dà wdra˝ali planyoperacyjne, muszà widzieç zwiàzek swych dzia∏aƒz misjà organizacji opisanà w planie strategicznym.

Krok 8. OcenaW planowaniu strategicznym ocena stanowi poprostu kolejny krok, który nie tylko zakoƒczy pro-ces, ale – co wa˝niejsze – pozwoli w∏àczyç do planunowe informacje i dalej go udoskonalaç. Planowa-nie strategiczne staje si´ zatem ciàg∏ym procesemprowadzàcym do rozwoju organizacji. Ocen´ nale˝y przeprowadzaç na ró˝nych etapach: – w trakcie opracowywania planu strategicznego

oraz– w trakcie wdra˝ania planu.

Planowanie strategiczne zdefiniowaliÊmy jako pro-ces i dlatego ciàg∏a bàdê kumulatywna ocena b´-dzie nie tylko stanowiç cz´Êç samego planu, aleprzyczyni si´ tak˝e do zapewnienia efektywnoÊciprocesu. W tym sensie ocena nigdy nie ma charak-teru ostatecznego czy sumujàcego.

4.9. Zarzàdzanie finansami

Finanse mogà byç elementem procesu zarzàdza-nia, co jest zupe∏nie zrozumia∏e, przy czym przy-j´te metodologie çwiczy si´ przez lata. Nawetw takich Êrodowiskach, finanse mogà nie byç po-wszechnie uznawane za istotne zagadnienia. To,co istotne w tym kontekÊcie, mo˝na interpreto-waç ró˝nie, ale niezale˝nie od tego, jakà przyj-miemy definicj´, musi ona zak∏adaç rozumieniei udzia∏.

Poni˝sze informacje pomogà lepiej zrozumieç tezagadnienia, ale nie rozwià˝à kwestii udzia∏u.Wiele ju˝ napisano i wiele dyskutowano o proble-mie wspó∏autorstwa. To pojćie odnosi si´ w ta-kim samym stopniu do wszystkich aspektów fi-nansowania. W zwiàzku z tym, ˝e wielumened˝erów nie zosta∏o specjalnie przeszkolo-nych w zakresie finansów, najch´tniej przekazujàoni wszystkie zwiàzane z finansami sprawy eks-pertom. Organizacje m∏odzie˝owe, podobnie jakorganizacje komercyjne, sà zobowiàzane udost´p-niaç informacje finansowe tym, których dotyczàdecyzje finansowe. W procesie zarzàdzania nale˝yprzynajmniej przewidzieç mo˝liwoÊç udzia∏u me-ned˝era w pracach nad opracowaniem.

Informacje finansowe przedstawia si´ w wieluformach zale˝nie od potrzeb danej organizacji.Mo˝emy tu mówiç zarówno o rachunkowoÊci fi-nansowej/sprawozdawczej, jak i rachunkowoÊcizarzàdczej. Ta terminologia pozwala wyodr´bniçrachunkowoÊç prowadzonà dla celów prawnychi ustawowych oraz rachunkowoÊç prowadzonàwy∏àcznie w celu wspierania decyzji podejmowa-nych w ramach zarzàdzania. Pierwsza kategoriaobejmuje bilanse oraz rachunki zysków i strat,natomiast druga kategoria mo˝e obejmowaç bu-d˝ety i rachunki przep∏ywów pieni´˝nych.W ka˝dym programie szkolenia w zakresie zarzà-dzania finansami powinny znaleêç si´ nast´pujà-ce elementy:

Bud˝etyBilanseRachunki przychodów i wydatkówRachunki przep∏ywów pieni´˝nych


77

4

4.9.1. Bud˝et

Bud˝et to zestawienie finansowe przedstawiajàceprzewidywany rozdzia∏ wydatków na tle przycho-dów bàdê szacunkowe kwoty pieni´dzy, które w da-nym okresie zostanà przeznaczone na okreÊlonedzia∏ania. Podobnie jak rachunki przychodów i wy-

datków, bud˝ety mo˝na przygotowywaç na okresdogodny dla danej organizacji . Stanowià one zesta-wienie czy prognoz´ przysz∏ych przychodów i wy-datków – w odró˝nieniu od zestawieƒ o charakterzehistorycznym. Minimalny wk∏ad mened˝era w ka˝-dej organizacji m∏odzie˝owej powinien polegaçprzynajmniej na przestrzeganiu dyscypliny, gdy

RACHUNKI BUD˚ET

1998 2 000

PRZYCHODY

1 Wk∏ad organizacji cz∏onkowskich 60 100 59 0002 Grant administracyjny UE 40 000 40 0003 Grant administracyjny EYF 8 000 8 0004 Grant rzàdu belgijskiego 6 000 6 0005 Odsetki 3 250 3 0006 Darowizny/sk∏adki 18 000 15 000

Suma 135 350 131 000

7 Projekty 95 000 120 000

PRZYCHODY ¸ÑCZNIE 230 350 251 000

WYDATKI

8 Pracownicy zatrudnieni na sta∏e i do projektów 75 000 80 0009 Wolontariusze/Praktykanci w biurze 10 000 12 000

Suma – wydatki zwiàzane z kadrà 85 000 92 000

10 Wynajem pomieszczeƒ, ogrzewanie ... 5 900 6 00011 Op∏aty pocztowo-telekomunikacyjne 16 850 14 00012 Wyposa˝enie 3 200 4 00013 Podró˝e pracowników 4 550 5 00014 Podró˝e zarzàdu + Komunikacja 9 000 10 00015 Coroczne walne zgromadzenie 9 350 9 00016 Reprezentacja 8 250 6 00017 Komitet finansowy 1 530 1 00018 Ró˝ne 3 130 4 000

Suma – wydatki niezwiàzane z kadrà 61 780 59 000

19 Wydatki zwiàzane z projektami (bez kadry i innych kosztów 85 000 100 000administracyjnych)

WYDATKI ¸ÑCZNIE 231 760 251 000

Nadwy˝ka/Deficyt (bez projektów) -11 410 -20 000

Nadwy˝ka/Deficyt -1 410 0

Wszystkie dane w Euro

Rys. ZO-24: Przyk∏adowy bud˝et organizacji pozarzàdowej


78

6

opracowuje on bud˝et bàdê pomaga przy jego opra-cowaniu. Natomiast zarzàdzajàc, powinien braçpod uwag´ ograniczenia wynikajàce z bud˝etu pla-nu finansowego. Zwa˝ywszy na to, ˝e cz´sto niewiadomo skàd, w jakiej wysokoÊci i czy w ogóleotrzymamy fundusze, bud˝ety trzeba czasem przy-gotowywaç na podstawie ostro˝nych prognoz (tzn.zak∏adajàc wy˝sze koszty/ni˝sze przychody ni˝mo˝na by sàdziç). Problem opóênieƒ w wyp∏atachfunduszy przez organizacje finansujàce, to przedewszystkim kwestia przep∏ywów pieni´˝nych.Wy-datki zwiàzane z projektem czy nawet sta∏ymi kosz-tami ogólnymi nale˝y czasem dostosowaç do ter-minów i kwot wp∏ywów. W zwiàzku z tym okresybud˝etowe trzeba czasem ustalaç w taki sposób, byzapewniç maksymalnà elastycznoÊç operacji pro-wadzonych przez organizacj´. Organizacje m∏o-dzie˝owe muszà przede wszystkim byç w staniekorygowaç bud˝et w okreÊlonym czasie i z odpo-wiednim wyprzedzeniem. Skorygowany bud˝etprzedstawia si´ czasem jako prognoz´.

Na ogó∏ bud˝et opracowuje si´ dla ca∏ej organi-zacji, a w przypadku du˝ych struktur z jednost-kami lokalnymi, w drugiej kolejnoÊci przygoto-wuje si´ bud˝ety na ni˝szych szczeblach.Wprawdzie poszczególni mened˝erowie majàniekiedy niewielki wp∏yw na ∏àcznà wysokoÊçprzychodów, nale˝y ich jednak szczególnie za-chćaç do udzia∏u w sporzàdzaniu i wykonywa-niu bud˝etu. Cennà formà szkolenia dla mene-d˝erów sà posiedzenia, podczas których omawiasi´ wyniki uzyskane w ró˝nych okresach wydat-kowania Êrodków. Takie posiedzenia mogà tak˝estanowiç element procesu podejmowania decy-zji w organizacji, choç podejmowanie decyzji do-tyczy raczej sporzàdzania bud˝etu. W tym miej-scu nale˝y przypomnieç, ˝e po skorygowaniubud˝etu ca∏y proces uzyskiwania, wdra˝aniai oceny wyników jest powiàzany z omówionymwczeÊniej cyklem planowania, organizowania,przewodzenia i kontrolowania (Rys. 23). Plano-wanie i podejmowanie decyzji wyra˝a si´ tuw kategoriach finansowych.

4.9.2. Bilans

Informacje podane w bilansie odzwierciedlajàwartoÊç organizacji w okreÊlonym terminie –w tym kontekÊcie u˝ywa si´ czasem analogii dozatrzymania zegara w okreÊlonym momencie.Bilanse przygotowuje si´ na ogó∏ w cyklu rocz-nym. W bilansie przedstawiane sà informacjeo aktywach organizacji. Do aktywów nale˝à: nie-ruchomoÊci, wyposa˝enie, pieniàdze nale˝ne or-ganizacji oraz pieniàdze przechowywane w ban-ku. Pasywami sà pieniàdze, które organizacjajest winna innym.

4.9.3. Rachunek przychodów i wydatków

To zestawienie mo˝na nazwaç rachunkiem zy-sków i strat bàdê zestawieniem wyników finanso-wych. Rachunek przychodów i wydatków ma mo-˝e nieco bardziej ograniczony zakres, aleprzedstawia zasadnicze informacje o pieniàdzachdost´pnych w organizacji oraz pieniàdzach wyda-nych w danym okresie i mo˝e odpowiadaç potrze-bom ma∏ych organizacji m∏odzie˝owych lub lo-kalnych jednostek wi´kszych organizacji. Danezamykajàce taki rachunek oznaczajà nadwy˝k´lub deficyt w danym okresie; w firmach komer-cyjnych by∏by to zysk lub strata. Te zestawieniamo˝na przygotowywaç co kwarta∏, co pó∏ rokubàdê raz w roku, okreÊlajàc w ten sposób sytuacjórganizacji w danym okresie. Niezale˝nie od sto-sowanej terminologii ten dokument ma istotnàwartoÊç jako narz´dzie zarzàdzania. Cyklicznemonitorowanie i analizowanie zmian w przycho-dach, kosztach i wydatkach pozwala uzyskaç in-formacje, które sà przydatne przy podejmowaniudecyzji i planowaniu przysz∏oÊci.

4.9.4. Rachunki przep∏ywów pieni´˝nych

W ka˝dej organizacji – zarówno komercyjnej, jaki niekomercyjnej – trzeba planowaç wp∏yw i od-p∏yw pieni´dzy. Chodzi przede wszystkim o to, byprzewidzieç saldo w banku lub bud˝ecie oddzia-∏u. NajproÊciej mówiàc, saldem bankowym jestostatnia suma podana za dany okres. Je˝eli napodstawie takiej ostatniej sumy przewiduje si´saldo ujemne, nale˝y to uzgodniç z bankiem lubosobà odpowiedzialnà za fundusze w organizacji.

4.10. Zawieranie umów

Umowy zawierane z organizacjà mogà mieç ró˝-ne formy. W wypadku kadry pracujàcej odp∏atnielub wolontariuszy umowy zawierajà pewne ele-menty krajowych przepisów o zatrudnieniu. Wa-runki umów o prac´ zosta∏y omówione w nast´p-nym rozdziale, tak wić poni˝ej skoncentrowanosi´ na umowach dotyczàcych takich Êrodkówtrwa∏ych, jak budynki, pojazdy, wyposa˝enie biu-ra i maszyny. Z myÊlà o tym, by kadrze pracujàcejodp∏atnie, jak i wolontariuszom zapewniç odpo-wiednie wskazówki dotyczàce trybu post´powa-nia, w procesie zarzàdzania nale˝y uwzgl´dniçprocedury identyfikowania czynnoÊci/dzia∏aƒ,które mo˝na w ca∏oÊci wykonywaç w obr´bie or-ganizacji bàdê które majà charakter wynikowy,wskazujàc przy tym na potrzeb´ zasi´gania fa-chowej porady od prawnych i ksi´gowych dorad-


79

4

ców organizacji. Przy opracowywaniu wytycz-nych i procedur pomocne b´dà poni˝sze pytania.

Jakà wartoÊç ma przewidziany do zakupu Êrodektrwa∏y?Czy stanie si´ on w∏asnoÊcià organizacji, czy te˝zostanie wypo˝yczony?Przez jaki okres Êrodek b´dzie amortyzowany?(amortyzacj´ nazywa si´ te˝ czasem umarza-niem/odpisywaniem – nie dotyczy wszystkichÊrodków trwa∏ych.)Czy organizacja ma u siebie doradc´?Czy mo˝na w jakiÊ sposób zweryfikowaç wiary-godnoÊç bàdê kompetencje firmy proponujàcejsprzeda˝ lub wynajem?Czy w regulaminie organizacji wskazano osoby,które sà upowa˝nione do podpisywania okreÊlo-nego rodzaju umów z osobami trzecimi?

Na ogó∏ okreÊla si´, na przyk∏ad, osoby lub kwalifi-kacje osób, które mogà podpisywaç umowy o naby-ciu gruntów bàdê nieruchomoÊci, ale czy wiadomorównie˝ jak post´powaç w przypadku takich bar-dziej rutynowych umów jak wynajem fotokopia-rek? Warto mo˝e rozwa˝yç wprowadzenie podob-nych zasad w przypadku pozornie prostych umówzale˝nie od kosztów.

4.11. Warunki zatrudnienia

Zarówno przepisy poszczególnych krajów, jak i pra-wo europejskie nak∏adajà na organizacje pewne wy-mogi dotyczàce warunków, na jakich zatrudniajàone pracowników. Ale ka˝dy dobry pracodawca po-winien i tak uzgodniç warunki zatrudnienia, któremuszà byç sprawiedliwe i odpowiednie do warun-ków, w jakich kadra wykonuje swà prac´. O odpo-wiednie procedury i dokumentacj´ powinny szcze-gólnie zadbaç europejskie organizacje m∏odzie˝owe,ich dzia∏alnoÊç jest bowiem podporzàdkowana pew-nym wartoÊciom i koncentruje si´ na rozwoju ludzi.

Warunki zatrudnienia majà charakter indywidu-alny i zawierajà podstawowe informacje o sto-sunku pracy. W warunkach nie wymienia si´wszystkich zale˝noÊci mi´dzy pracodawcà a pra-cownikiem, poniewa˝ cz´Êç umowy o prac´ sta-nowià równie˝ dokumenty przedstawiajàceprzyj´te plany dzia∏ania, instrukcje dla pracow-ników, zakresy obowiàzków i inne dokumenty.

W odniesieniu do warunków zatrudnienia trzebarozwa˝yç nast´pujàce elementy:

Jaki jest minimalny okres umowy, który zobo-wiàzuje do napisania warunków zatrudnienia?

W jakim terminie nale˝y przedstawiç pra-cownikowi warunki zatrudnienia?Do jakich innych dokumentów nale˝y odwo-∏aç si´ w warunkach zatrudnienia?

W warunkach zatrudnienia okreÊlanych w formiepisemnej nale˝y uwzgl´dniç nast´pujàce elementy:

Kto jest pracodawcà?Kiedy rozpoczyna si´ i koƒczy okres zatrud-nienia?Jak nazywa si´ funkcja/stanowisko pracy?(nale˝y odwo∏aç si´ do zakresu obowiàzków)Miejsce pracyWynagrodzenie (kiedy i jak wyp∏acane?)Godziny pracy (normalne godziny, wyjàtki,weekendy i wieczory, nadgodziny)Umowy zbiorowe (umowy zwiàzkowe)Jakie wydatki b´dà pokrywane?Czy zapewnione zostanie zakwaterowanie?Urlop (ile dni ? z jakim wyprzedzeniem nale-˝y wyst´powaç o urlop?)Powiadamianie o nieobecnoÊciWarunki dotyczàce wynagrodzenia za czaschoroby (ustawowe i w∏asne organizacji)Prawa emerytalneWiek emerytalnyOkres próbny (kiedy pracownik otrzyma po-twierdzenie zatrudnienia na sta∏e na danymstanowisku?)Procedura sk∏adania skarg (gdy pracowniknie jest zadowolony ze sposobu traktowaniago przez pracodawc´)Procedura dyscyplinarna (gdy pracodawcanie jest zadowolony z zachowania lub pracypracownika)Wymogi w zakresie bezpieczeƒstwa i higienypracyPraca poza krajem ojczystymWszelkie inne ustalenia (odnoÊniki do in-strukcji dla kadry, tablice og∏oszeƒ itp.)

W dokumencie przedstawiajàcym warunki zatrud-nienia musi znaleêç si´ równie˝ miejsce na datí podpis pracodawcy i pracownika. Dokument nale-˝y sporzàdziç w dwóch egzemplarzach, aby ka˝daze stron mog∏a zatrzymaç jeden egzemplarz.

W dyskusjach dotyczàcych tej problematyki niektó-rzy kwestionowali potrzeb´ formalnego okreÊlaniawarunków dla wolontariuszy. Organizacje powinnyjednak staraç si´ nie doprowadzaç do takiej sytuacji,w której – zgodnie z prawem – zatrudniajà jakàÊ oso-b´, a kwot´ przyznawanego jej kieszonkowego uzna-je si´ za wynagrodzenie ni˝sze od p∏acy minimalnej. Istnieje jednak zasada, którà nale˝y stosowaç takwobec kadry zatrudnianej odp∏atnie, jak i wolonta-riuszy – chodzi mianowicie o to, ˝e ka˝da osoba


pracujàca dla organizacji powinna dobrze wie-dzieç, jakie ma obowiàzki i czego oczekuje si´ odniej pod wzgl´dem jakoÊci pracy. Nale˝y równie˝rozwa˝yç mo˝liwoÊç publikowania i udost´pnianiamateria∏ów dotyczàcych wszystkich planów zwià-zanych z kwestiami zatrudnienia i pracy. Wszyst-kie te sprawy mo˝na wyjaÊniç, na przyk∏ad, wewspólnie uzgodnionej deklaracji oczekiwaƒ.

4.12. Zarzàdzanie stosunka-mi ze Êrodowiskiemzewn´trznym

W poprzednich dzia∏ach zasygnalizowano ju˝ kwe-sti´ stosunków wewn´trznych i zewn´trznych. Or-ganizacje m∏odzie˝owe majà na ogó∏ okreÊlonà po-lityk´ dotyczàcà stosunków zewn´trznych. Tapolityka powinna byç uwzgl´dniona i odzwiercie-dlona w ka˝dym procesie zarzàdzania. Proces za-rzàdzania projektuje si´ na podstawie odpowiedzina poni˝sze pytania.

Jakà polityk´ prowadzi organizacja w stosun-kach zewn´trznych i wewn´trznych?Jak organizacje/instytucje ze Êrodowiska ze-wn´trznego postrzegajà cel i styl organizacji?Czy formalne lub nieformalne mechanizmy bàdêprocedury pomagajà promowaç przyj´tà polityk´w obr´bie organizacji?Czy nale˝a∏oby rozpowszechniç w organizacjipewne zalecenia, które zapewnià jednolite po-

dejÊcie w kontaktach z innymi organizacjami/in-stytucjami?Z jakiego rodzaju organizacjami/instytucjami or-ganizacja kontaktuje si´ stale lub regularnie?

W Êrodowisku zewn´trznym mogà dzia∏aç m.in. or-ganizacje polityczne czy agendy rzàdowe, któremajà u siebie zarówno wybieralnych cz∏onków, jaki odp∏atnie zatrudnianych pracowników; tychostatnich mo˝na okreÊliç jako urz´dników czy pra-cowników szczebla kierowniczego. Organizacjem∏odzie˝owe powinny poznaç zalety i ograniczeniazwiàzane z demokratycznymi zasadami, jakie le˝àu podstaw funkcjonowania takich organizacji/in-stytucji. Je˝eli organizacja ubiega si´ o wsparcie,zw∏aszcza wsparcie finansowe, u jakiejÊ organiza-cji/instytucji, w procesie zarzàdzania nale˝y przy-najmniej zadbaç o to, by nie dopuszczaç k∏opotli-wych sytuacji, polegajàcych na tym, ˝e w tymsamym celu do jednej organizacji/instytucji wyst´-puje równoczeÊnie kilka osób. Podobnie jestw przypadku kontaktów z sektorem biznesu – trze-ba zadbaç o to, by ani dana firma, ani organizacjam∏odzie˝owa nie odczu∏y negatywnych skutkówwynikajàcych z potencjalnego konfliktu interesów.

Zarzàd lub kierownictwo organizacji mo˝e zechcieçopublikowaç swà polityk´ dotyczà stosunków ze-wn´trznych i wewn´trznych w specjalnym doku-mencie. Alternatywnym rozwiàzaniem jest w∏àcze-nie zwiàzanego z tym procesu do polityki dotyczàcejkomunikacji i informacji.

80

4


• Uczestnicy wymieniajà organizacje/insty-tucje ze Êrodowiska zewn´trznego, z któ-rymi majà do czynienia bàdê, z którymikontaktujà si´ regularnie lub nieregular-nie. Nast´pnie opisujà charakter tych sto-sunków, porównujà ró˝ne wyniki orazdyskutuj, w gronie cz∏onków grupy, o za-letach tworzenia i wspó∏pracy w sieci.

• Uczestnicy komentujàpoziom zadowoleniazwiàzany z wyst´pujà-cymi procesami orazwyniki.

• Jaki jest zwiàzek mi´dzyprocesem a wynikami?


• Na przyk∏adzie jednego pracownika orga-nizacji otrzymujàcego wynagrodzeniei jednego nie otrzymujàcego wynagrodze-nia uczestnicy oceniajà, czy warunki za-trudnienia i/lub oczekiwania sà jasne.

• Skàd to wiedzà? Jakie procedury istniejà w tym zakresie bàdê jakie nale˝y wprowadziç, aby poprawiç sytuacj´?


81

5

Wprowadzenie

Poni˝sze krótkie streszczenie ma uzupe∏niç in-formacje i argumenty podane w pakiecie szkole-niowym. W tym przeglàdzie nie uwzgl´dnia si´specyfiki organizacji m∏odzie˝owych. Odwo∏anosi´ tu do oryginalnych êróde∏, aby mened˝ero-wie i szkoleniowcy korzystajàcy z niniejszegopakietu mogli sami oceniç mo˝liwoÊci zastoso-wania i przydatnoÊç ró˝nych koncepcji do ichpotrzeb. Uwagi dotyczàce przydatnoÊci i warto-Êci koncepcji niektórych ekspertów w dziedziniezarzàdzania z punktu widzenia organizacji m∏o-dzie˝owych przedstawiono w samym pakiecie.

PodejÊcia do badania zarzàdzania i organizacji

Zdaniem niektórym autorów poczàtki zarzàdza-nia wià˝à si´ z za∏o˝eniem, ˝e zasady mo˝na we-ryfikowaç naukowo, a zatem istnieje mo˝liwoÊçopracowania teorii. W poni˝szym streszczeniuró˝ne podejÊcia do badania zarzàdzania i organi-zacji przedstawiono w podziale na trzy okresy,wyodr´bniajàc zarzàdzanie klasyczne czy na-ukowe, szko∏´ stosunków mi´dzyludzkich orazkoncepcje nowoczesne czy wspó∏czesne.

Zarzàdzanie naukowe

Do „szko∏y” zarzàdzania naukowego czy szko∏yklasycznej nale˝eli tacy praktycy, którzy stali si´teoretykami, jak Frederick Taylor (USA), HenriFayol (Francja) i pu∏kownik Lyndall Urwick(Wielka Brytania). Ich podejÊcie wywodzi∏o si´z doÊwiadczeƒ funkcjonowania fabryk masowejprodukcji i obejmowa∏o zarówno procesy, jaki struktur´ organizacji. Prawdopodobnie ∏àczy∏oich przekonanie, ˝e istnieje jeden najlepszy spo-sób projektowania organizacji i procesów.Twierdzili oni, ˝e ich uniwersalne zasady majàpodstawy naukowe. Organizacje mia∏y wić, ichzdaniem, formalnà struktur´ i by∏y skupione wo-kó∏ schematu organizacyjnego.

Jednym z pomijanych cz´sto autorów tegowczesnego okresu jest Mary Parker Follet. Jejpoglàdy, które dotyczy∏y spo∏ecznych aspektówpracy i charakteru spo∏eczeƒstwa, zignorowalikoledzy po fachu w Stanach Zjednoczonychi Europie, poniewa˝ nie by∏y one zgodne z za∏o-˝eniami g∏ównego nurtu myÊlenia w tamtychczasach.

H. Fayol (1841-1925)

Fayol by∏ in˝ynierem górnictwa, który przejà∏upadajàce przedsi´biorstwo i stworzy∏ z niegorentownà firm´. Wyznawa∏ nast´pujàce zasady:

OdpowiedzialnoÊç – musi byç po∏àczona z w∏adzàJednoÊç podporzàdkowania – polecenia nale˝yprzyjmowaç tylko od jednego prze∏o˝onegoJednoÊç kierunku – jasna polityka i jasne przy-wództwoCentralizacjaStruktura podporzàdkowania – jasne linie po-dzia∏ów w organizacji oraz jasno okreÊlony i zro-zumia∏y cel na ka˝dym szczeblu.

F.W. Taylor (1856-1915)

Taylor zajmowa∏ si´ czynnikami, które majàwp∏yw na produkcj´, tak wić przedmiotem jegozainteresowania by∏y takie elementy, jak efek-tywne wykorzystanie narz´dzi, optymalny roz-k∏ad fabryki i logiczny przebieg produkcji. Jegobadania dotyczy∏y szczegó∏ów wykonywanychprac, a na ich podstawie sformu∏owa∏ nast´pujà-ce zasady: ObserwowanieZapisywanieDoskonalenieTe zasady pos∏u˝y∏y nast´pnie do opracowaniametod, które retrospektywnie okreÊla si´ jakobadania pracy. Badania pracy to analiza opera-cji (czynnoÊci wykonywanych w pracy), ichstandaryzacja i mierzenie czasu ich wykonywa-nia. Mierzenie czasu doprowadzi∏o do wyp∏aca-nia wynagrodzenia zale˝nie od wyników zgod-nie z zasadà uczciwego dnia pracy za uczciwàdniówk´. W póêniejszym okresie u˝ywano ter-minu in˝ynieria przemys∏owa.

L. Urwick (1891-1983)

Pu∏kownik Urwick opublikowa∏ swe zasady za-rzàdzania w 1938 r. Kluczowe kwestie to:

Zasada celu – co spó∏ka/firma/grupa/jednostkastara si´ osiàgnàç.Zasada odpowiednioÊci – w∏adza i odpowiedzial-noÊç muszà byç ze sobà powiàzane. Zasada odpowiedzialnoÊci – kierownik/prze∏o˝onynie mo˝e nigdy przenosiç odpowiedzialnoÊci na innà osob´. Mo˝e przekazywaç uprawnienia, ale musi zawsze ponosiç odpowiedzialnoÊç.

Za∏àcznik 1

PodejÊcia do zarzàdzania – historia i wspó∏czesnoÊç


82

5

Zasada skalarna – jak w strukturze podporzàd-kowania Fayola. Zasada zasi´gu kontroli – ˝aden prze∏o˝ony niemo˝e bezpoÊrednio nadzorowaç pracy wićej ni˝szeÊciu podw∏adnych. Zasada specjalizacji – ka˝dy pracownik powi-nien ograniczaç si´ do wykonywania jednejg∏ównej funkcji lub czynnoÊci. Zasada definicji – ka˝de stanowisko powinno byçjasno okreÊlone w formie pisemnej.

Urwick mówi∏ o rozdzieleniu celów d∏ugo- i krót-koterminowych. Konflikty powstajà w wynikunieporozumieƒ. U podstaw tego podejÊcia le˝yza∏o˝enie, ˝e cz∏owiek jest istotà racjonalnài ekonomicznà. To za∏o˝enie wzmacnia∏o przeko-nanie, ˝e kierownictwo wie najlepiej, a kierow-nictwo wy˝szego szczebla wie lepiej ni˝ kierow-nictwo ni˝szego szczebla.

¸atwo jest odrzuciç w ca∏oÊci podejÊcie nauko-wego zarzàdzania i twierdziç, ˝e wspó∏czesnymened˝er ma bardziej oÊwiecone poglàdy. CzyrzeczywiÊcie mo˝na tak powiedzieç o wszystkichmened˝erach i organizacjach? Zastanówmy si´równie˝ nad skutkami brytyjskiego i francuskie-go imperializmu. Jakie podejÊcie do zarzàdzaniastosuje si´ w by∏ych koloniach? Zastanówmy si´te˝ nad rodzàcymi si´ gospodarkami Azji, opar-tymi na demokratycznych lub innych zasadach,i gospodarkami w krajach Europy Ârodkoweji Wschodniej, gdzie wczeÊniej istnia∏y systemycentralnego planowania.

Oczywiste jest jednak, ˝e za∏o˝enie wczesnychbadaczy, i˝ ich metody by∏y naukowe, nie wytrzy-ma∏oby obecnie ˝adnej naukowej próby. By∏y tozasadniczo spostrze˝enia praktyków zredukowa-ne do listy stwierdzeƒ, które oni nazywali zasada-mi. O ile t´ empirycznà metod´ mo˝na by zaak-ceptowaç w prawdziwej nauce, to mo˝na mieçwàtpliwoÊci budzi wartoÊç ich spostrze˝eƒ doty-czàcych ludzkich zachowaƒ.

Stosunki mi´dzyludzkie

W latach 20. i 30. XX wieku miejsce podejÊciaklasycznego zaczyna∏a zajmowaç Szko∏a Stosun-ków Mi´dzyludzkich. Jej czo∏owi twórcy,w wi´kszoÊci psycholodzy organizacji, Maslow,McGregor, Argyris i Bennis, dzia∏ali g∏ówniew Stanach Zjednoczonych od lat 20. do 60. Nauwag´ zas∏ugujà nast´pujàce odkrycia tej grupy:

Pracownik nie jest jedynie cz∏owiekiem ekono-micznym” ale tak˝e istotà spo∏ecznà, a wa˝nà ro-l´ odgrywajà czynniki niematerialne.

Te poglàdy by∏y równie˝ zgodne ze stanowi-skiem wspomnianej wczeÊniej Mary Parker Fol-let (1868-1933), b´dàcej przyk∏adem kobiety wy-przedzajàcej swojà epok´.

IloÊç pracy, jakà mo˝na wykonaç, mo˝e byç bar-dziej zwiàzana ze spo∏ecznymi ni˝ fizycznymicechami czy zdolnoÊciami.

Kluczowy czynnik decydujàcy o motywacji i do-brym samopoczuciu pracowników, to nagrodyniematerialne.

Wàska specjalizacja nie musi byç najbardziejefektywnà formà podzia∏u pracy.

W obr´bie organizacji formalnych istniejà i od-dzia∏ujà na siebie organizacje nieformalne, któ-rych podstaw´ tworzà grupy. W zwiàzku z tym ko-nieczne jest zrozumienie zachowaƒ grupowychi wp∏ywu grup na funkcjonowanie pracowników.

Nale˝y zrozumieç zarówno w∏adz´, jak i upraw-nienia.

Wysoka pozycja w hierarchii nie zawsze zapew-nia efektywne przywództwo. Wa˝ny jest stylprzywództwa.

Dobra komunikacja jest wa˝na, ale trudna doosiàgnićia.

W warunkach zmian kluczowym jest czynnikludzki. Powodzenie we wprowadzaniu zmian za-le˝y od przywództwa, konsultacji i mo˝liwoÊciuczestnictwa.

Starajàc si´ podsumowaç prace psychologów or-ganizacji, nazywanych cz´sto reprezentantaminowej szko∏y stosunków mi´dzyludzkich, Silver-man sugeruje, ˝e „Najlepsza jest taka forma or-ganizacji, w ramach której próbuje si´ optymali-zowaç indywidualnà i organizacyjnà potrzeb´satysfakcji poprzez:

• zachćanie pracowników do tworzenia stabil-nych grup pracy i uczestnictwa w podejmowa-niu decyzji;

• dobrà komunikacj´ i wyrazisty nadzór; • nie-biurokratyczne struktury, które funkcjo-

nujà dzi´ki wytyczaniu celów, a nie hierarchiiw∏adzy.”

Punktem wyjÊcia w szkole stosunków mi´dzy-ludzkich jest badanie motywów i zachowaƒ cz∏o-wieka, a na podstawie tych badaƒ opracowujesi´ kryteria u∏atwiajàce projektowanie organiza-cji. Organizacj´ projektuje si´ tak, by stymulo-


83

5

waç ludzi do wspó∏pracy na rzecz osiàgnićia ce-lów gospodarczych. Efektywnà wspó∏prac´ mo˝-na osiàgnàç jedynie dzi´ki ch´tnym do wspó∏-dzia∏ania jednostkom i grupom. A konkretnie,autorzy o tej orientacji twierdzili, ˝e ich organi-zacje:

• osiàgajà cele, a równoczeÊnie zapewniajà sa-tysfakcj´ cz∏onkom grupy (zgodnie z ich teo-rià równowag´ nale˝y utrzymywaç poprzezzapewnianie satysfakcji);

• stymulujà wysokà wydajnoÊç i zapewniajà ni-ski poziom absencji;

• stymulujà wspó∏prac´ i pozwalajà unikaç spo-rów zborowych (pewien poziom sprzeciwu ak-ceptuje si´ jako konstruktywny).

W tym podejÊciu, badanie organizacji staje si´ ba-daniem zachowania – jak ludzie zachowujà sií dlaczego zachowujà si´ w okreÊlony sposób. Au-torzy mieli nadziej´, ˝e b´dà w stanie przewidy-waç zachowania w organizacjach i wskazywaçmetody jak najlepszego osiàgania celów organiza-cyjnych i gospodarczych. Ich podejÊcie koncen-trowa∏o si´ wokó∏ nast´pujàcych zagadnieƒ:

ProduktywnoÊç jednostek i grupRozwój indywidualnySatysfakcja z pracy.

BehawioryÊci wyodr´bnili w swych badaniach: Potrzeby i wymagania jednostekZachowania ma∏ych grupZachowania prze∏o˝onychZachowania mi´dzygrupowe.

Prace Mayo, McGregora i Maslowa warto do-k∏adniej przestudiowaç.

Poglàdy wspó∏czesne

O ile uzgodniono ju˝ w pewnej mierze sposób opi-sywania i klasyfikowania poprzednich okresówrozwa˝aƒ dotyczàcych zarzàdzania, to dotychczasnie przyj´to jednolitego sposobu przedstawianialiteratury powsta∏ej po latach 60. W sytuacji, gdyzacz´∏y dzia∏aç firmy mi´dzynarodowe, post´po-wa∏a globalizacja, a autorzy spoza Êwiata zachod-niego, zw∏aszcza z Japonii, zacz´li wnosiç swójwk∏ad do teorii zarzàdzania, pojawi∏o si´ tak wie-le ró˝nych szkó∏ i koncepcji, ˝e trudno je sklasyfi-kowaç. Dyskusje o adekwatnoÊci praktyk japoƒ-skich i koreaƒskich do kultur, które majàzasadniczo zachodni pluralistyczny charakter,wprowadzajà dodatkowy wymiar do literaturyz zakresu zarzàdzania i sprawiajà, e problematy-ka ta staje si´ jeszcze bardziej skomplikowana dlastudenta tego przedmiotu.

Coraz cz´Êciej kwestionuje si´ poglàd, ˝e firmyb´dà dzia∏aç w sposób po˝àdany, jeÊli narzuci siím jednà metod´, styl i struktur´ zarzàdzania,a nawet ca∏oÊciowà filozofi´. Poszczególne mod-ne podejÊcia w dziedzinie zarzàdzania, które na-wet jeszcze dziÊ sà popierane przez niektórychpraktyków, sà obecnie uznawane przez specjali-stów akademickich za wyjàtkowo podejrzane.Chodzi tu m.in. o ró˝ne modne od lat 60. techni-ki, z których cz´Êç podniesiono do rangi filozofiizarzàdzania. Z zapa∏em rozwijano, na przyk∏ad,takie podejÊcia jak zarzàdzanie przez cele, zdys-kontowany przep∏yw gotówki, dostawy na czas,zarzàdzanie przez jakoÊç oraz rekonstrukcjaprocesów.

W tradycyjnych szko∏ach myÊlenia, których wy-razicielami byli wszyscy wczeÊniejsi autorzy,zak∏adano istnienie hierarchii podporzàdkowa-nia. Wspó∏czeÊni teoretycy zwrócili uwag´ na toza∏o˝enie i zakwestionowali jego przes∏anki.Przez lata dok∏adnie analizowano rol´ prze∏o˝o-nego czy kierownika bezpoÊredniego nadzorujà-cego dany odcinek. Pytania, które stawianow latach 60. i coraz cz´Êciej do roku 2000, do-prowadzi∏y w niektórych przypadkach do zli-kwidowania tej funkcji. W niektórych organiza-cjach takie s∏owa jak brygadzista czybrygadzistka zastàpiono wyra˝eniem lider ze-spo∏u. W tym podejÊciu zak∏ada si´, ˝e osobawyznaczona do tej funkcji mo˝e zarówno uczest-niczyç w samym wykonywaniu pracy, jak i mo-tywowaç innych do osiàgnićia okreÊlonych ce-lów, pe∏niàc przy tym rol´ lidera. Kolejnymkrokiem jest wprowadzenie organizacji, w któ-rej nie ma ˝adnych nazw, które okreÊla∏yby takàrol´, co w efekcie ca∏kowicie likwiduje jedenszczebel zarzàdzania. Niektórzy twierdzà, ˝e ta-kie organizacje dzia∏ajà zarówno efektywniej,jak i sprawniej. Zastosowanie tej samej zasadyw urz´dach i organizacjach typu „non-profit”,w których istniejà specjalistyczne funkcje kie-rownicze wy˝szego szczebla, mo˝e doprowadziçdo jeszcze dalszej redukcji modelu hierarchicz-nego. Takie zmiany mogà równie˝ byç powiàza-ne z ograniczeniem liczby pracowników organi-zacji, okreÊlanym jako zmniejszanie. Koncepcjezwiàzane z p∏askà organizacjà szczególnie ch´t-nie sà przyjmowane w przedsi´biorstwach mi´-dzynarodowych, prawdopodobnie w celu obni-˝ania kosztów, a nie podnoszenia efektywnoÊcizarzàdzania.

WartoÊç tych wszystkich koncepcji zweryfikujeobiektywna analiza, ale trzeba pami´taç, ˝e nie-odzowne choç s∏abe ogniwo w tym systemie, ja-kim sà ludzkie zachowania, cz´sto okazywa∏o


84

5

si´ przeszkodà utrudniajàcà po˝àdany post´p.Niektóre z tych inicjatyw w dziedzinie zarzàdza-nia krytykuje Peter Wickens w „The AscendantOrganisation”. Ma on szerokie doÊwiadczeniew tej dziedzinie, obejmujàce zarzàdzanie euro-pejskie, amerykaƒskie i japoƒskie, warto wić,by dog∏´bniej rozwa˝yli je ci, którzy starajà siúczyç z doÊwiadczeƒ tego stulecia, przygotowu-jàc si´ do wejÊcia w nast´pne. Peter Drucker,urodzony w Wiedniu w 1909 r., twierdzi, ˝ewspó∏czesne zarzàdzanie nie ró˝ni si´ zasadni-czo od koncepcji Taylora prezentowanych pra-wie sto lat wczeÊniej. Mówi on o pracownikudysponujàcym wiedzà i sugeruje, ˝e godnoÊçpracy postulowana przez Marksa nigdy nie mia-∏a znaczenia.

Termin pracownik z wiedzà obejmuje mened˝e-rów, którzy sami cz´sto wykonujà powtarzalneczynnoÊci czy zadania, ale u których wiedza, na-ukowa i inna, stanowi istotny sk∏adnik podejmowa-nia decyzji i przywództwa. Nacisk na wiedz´ zro-dzi∏ nowe koncepcje podniesione nawet do statusuteorii; jednà z nich jest koncepcja uczàcej si´ orga-nizacji, w której promuje si´ ustawiczne uczeniesi´, jako klucz do sukcesu. Wielu autorów powracajednak do koncepcji Maslowa, który twierdzi∏, ˝eka˝dym cz∏owiekiem trzeba zarzàdzaç w sposób in-dywidualny.

Czy organizacje niekomercyjne bàdê ochotniczemogà lepiej wywiàzaç si´ z tego zadania ni˝ or-ganizacje podporzàdkowane si∏om rynkowym?


85

5

Mamy nadziej´, ˝e ta pierwsza wersja pakietu szkoleniowego „Zarzàdzanie organizacjà” okaza∏a si´ pomoc-na i przydatna. Takà publikacj´ opracowano w ramach Programu Partnerstwa po raz pierwszy i ch´tnie wy-korzystalibyÊmy Wasze opinie i sugestie w kolejnych edycjach. Wasze odpowiedzi pos∏u˝à równie˝ do ocenywp∏ywu jaki wywar∏a na Was ta publikacja. Dzi´kujemy za wype∏nienie poni˝szej ankiety – Wasze uwagiprzeczytamy bardzo uwa˝nie.

W jakim stopniu ten pakiet pomóg∏ Ci poznaç teoretyczne podstawy i praktyczne zastosowania technik za-rzàdzania organizacjà?

Od 0% ......................................................................................................................................................................................................... do 100%

Je˝eli jesteÊ…(Mo˝na zaznaczyç wićej ni˝ jednà odpowiedê)

■■ Trenerem/szkoleniowcem na szczeblu●● lokalnym ●● krajowym ●● mi´dzynarodowym

Czy wykorzysta∏eÊ/∏aÊ ten pakiet podczas jakichkolwiek zaj´ç szkoleniowych? Tak ■■ Nie ■■

JeÊli tak…

W jakim kontekÊcie lub w jakiej sytuacji? .............................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

Z jakà grupà wiekowà (jakimi grupami wiekowymi)? ....................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

Które koncepcje/pomys∏y wykorzysta∏eÊ/∏aÊ lub zaadaptowa∏eÊ/∏aÊ? .................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

Które koncepcje/pomys∏y uwa˝asz za najmniej przydatne? .......................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

■■ JesteÊ mened˝erem organizacji m∏odzie˝owej na szczeblu

●● lokalnym ●● krajowym ●● mi´dzynarodowym

●● cz∏onkiem zarzàdu ●● pracownikiem

●● dzia∏asz w innym charakterze (prosz´ podaç jakim) ...........................................................................................................

Nazwa organizacji ................................................................................................................................................................................................

Za∏àcznik 2

Ocena pakietu szkoleniowego „Zarzàdzanie organizacjà”


Które techniki i koncepcje/pomys∏y z tego pakietu okaza∏y si´ najbardziej przydatne w Twojej pracy? ........

............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

Które by∏y najmniej przydatne? ....................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

■■ Nie nale˝ysz do ˝adnej z powy˝szych kategorii – prosz´ podaç, czym si´ zajmujesz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

............................................................................................................................................................................................................................................

Co sàdzisz o strukturze ca∏ego pakietu? ....................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

Co sàdzisz o uk∏adzie treÊci? ...........................................................................................................................................................................

Gdzie otrzyma∏eÊ/∏aÊ egzemplarz pakietu „Zarzàdzanie organizacjà”? ....................................................................................

Jakie masz wskazówki czy sugestie dotyczàce kolejnych edycji? ............................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

Imi´ i nazwisko: ......................................................................................................................................................................................................

Tytu∏/stanowisko: ..................................................................................................................................................................................................

Organizacja/placówka (jeÊli dotyczy to Ciebie)....................................................................................................................................

Twój adres: ................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

Numer telefonu: ......................................................................................................................................................................................................

E-mail: ..........................................................................................................................................................................................................................

Prosz´ odes∏aç t´ ankiet´ zwyk∏à pocztà lub pocztà elektronicznà ze strony: www.training-youth.net

Dyrektoriat M∏odzie˝ i SportRada Europy – F-67075 Strasbourg Cedex E-mail: [email protected]

86

5


87

5

John Adair, Effective leadership, Gower, Aldershot, 1983.

John Allan, How to be better at motivating people, KoganPage, Londyn, 1996.

Michael Allison i Jude Kaye, Strategic planning for nonprofit organizations. A practical guide and work-book, Wiley, Nowy Jork, 1997.

C. Argyris i D. Schon, Theory in practice: increasing professionaleffectiveness, Jossey-Bass, San Francisco,1982.

R.M. Belbin, Management team: why they succeed or fail,Heinemann, Londyn, 1981.

Ludvig von Bertalaffny, ”Problems of general systems theory: a newapproach to the unity of science”, HumanBiology 23, nr 4, 1951.

K. Blanchard, P. Zigarmi i D. Zigarmi,Leadership and the one minute manager,Collins, Londyn, 1986.

K. Boulding, ”General systems theory”,The Skeleton of Science 2, nr 3, 1954.

John M. Bryson, Strategic planning for public and non profitorganizations, Pergamon, Oxford, 1993.

Bernard Burnes, Managing change: a strategic approach toorganisational dynamics, Pitman, Londyn,1994.

Equipo Claves i Junta de Andalucia Aprendiendo a organizar nuestra asociacion, Popular, Madryt, 1994.

David Clutterbuck, Everyone needs a mentor: fostering talent atwork, Institute of Personnel and Develop-ment, Londyn, 1991.

Stephen R. Covey,The seven habits of highly effective people: restoring the character ethic,Simon & Schuster, Londyn, 1992.

Edward De Bono,Thinking course, Redwood Books, 1997.

Alfred Vernis Domenech et al., La gestión de las organizaciones no lucrativas,Deusto, Bilbao, 1998.

Peter Drucker,Management challenges for the 21st

Century, Butterworth Heinemann, Oxford,1999.

Helen Fischer, The first sex: the natural talents of womenand how they are changing the world, Ran-dom House, Nowy Jork, 1999.

Christian H. Godefroy i John Clark, The complete time management system,Piatkus, Londyn, 1989.

Goleman, Daniel (1996)Emotional intelligence: why it matters morethan IQ, Londyn: Bloomsbury.

Daniel Goleman, et al Lo Spirito Creativo, (t∏umaczenie „The Cre-ative Spirit”) Mediolan, 1999.

Charles B. Handy,Inside organisation: 21 ideas for managers,BBC Books, Londyn, 1985.

Charles B. Handy,Understanding Organisations, Penguin,Londyn, 1985.

Charles B. Handy,Understanding voluntary organisations, Pen-guin, 1990.

F. Herzberg et alThe motivation to work, Wiley, Nowy Jork,1933.

F. Herzberg,Work and the nature of man, World Pub. Co.,Cleveland, 1966.

Peter Honey i Alan Mumford,The manual of learning styles, Peter Honey,Maidenhead, 1992.

John W. Humble,Management by objectives,British Institute of Management, Londyn, 1973.

Za∏àcznik 3

Bibliografia i lista dalszych lektur


88

5

David Kolb,Experiential Learning, Prentice Hall,Englewood Cliffs, 1984.

H.J. Leavitt,Managerial psychology: an introduction toindividuals, pairs and groups in organisa-tions, University of Chicago Press, Chicago,1978.

Guy Le Boterf, De la compétence à la navigation profession-nelle, Editions d’Organisation, Pary˝, 1999.

Joseph Luft i Harry Ingham,The Johari window, a graphic model forinterpersonal relations, Western TrainingLaboratory for Group Development; Universi-ty of California przy Los Angeles ExtensionOffice, 1955.

A. H. Maslow,Motivation and personality, Harper, Nowy Jork,1954.

E. Mayo, The human problems of an industrial civilisa-tion, Macmillan, Nowy Jork, 1933.

R. Henry Migliore, et al. Strategic planning for not-for-profit organisa-tions, Haworth Press, Nowy Jork, 1994.

H. Mintzberg, The structuring of organisations: a synthesisof research, Prentice Hall, Englewood Cliffs,1979.

Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi, The knowledge creating company (wydaniew∏oskie), Guerini e Associati, Mediolan, 1997.

Stephen P. Osborne, Managing in the voluntary sector: a handbook for managers in charitable & non-profit organisations,International Thomson Business Press, Londyn, 1996.

Willy Pasini i Donata Francescato, Il coraggio di cambiare, Mondadori, Medi-olan, 1999.

Malcolm Patterson, People management, Personnel PublicationsLtd., Londyn, 1999.

Bob Phillips, La difficile arte di ballare con i porcospini,Piero Gribaudi Editore (T∏umaczenie „Thedelicate art of dancing with Porcupines”)Turyn, 1989.

Peter M. Senge, The fifth discipline: the art and practice ofthe learning organisation, Random HouseBusiness Books, Nowy Jork, 1990.

D. Silverman, The theory of organisations, HeinemannEducational, Londyn, 1970.

David Skyrme, The learning organisation, (Managementinsight nr 3), dost´pne pod adresem:http://www.skyrme.com/insights/3lrnorg.htm(16/5/2000).

Thomas A. Stewart, Il capitale intellettuale: la nuova ricchezza,Ponte delle Grazie (T∏umaczenie „Intellectualcapital: the new wealth of organisations”), 1997.

R. Tannenbaum, i W. H. Schmidt, „How to choose a leadership pattern – retro-spective commentary”, Harvard BusinessReview, maj-czerwiec 1973.

B. W. Tuckman, „Developmental sequences in small groups”,Psychological Bulletin, tom 63, str. 384-399,1965.

Peter B. Vaill, Learning as a way of being, Jossey-Bass,1996.

WAGGGS WAGGGS training guidelines, World Associa-tion of Girl Guides and Girl Scouts, Londyn,1998.

Max Weber, The theory of social and economic organisa-tion, Collier Macmillan, Nowy Jork, 1964.

Peter Wickens, The ascendant organisation: combining com-mitment and control for long-term, sustainablebusiness success, Macmillan Business Press,Basingstoke, 1995.


89

Autorzy pakietu szkoleniowego „Zarzàdzanie organizacjà”

Jonathan Bowyer (redakcja, korekta i napisanie tekstu)

zajmuje si´ wspó∏pracà europejskà w oddziale YMCAAnglia. Ma szerokie doÊwiadczenie w zakresie zarzà-dzania i szkolenia w organizacjach pozarzàdowych za-równo jako ekspert, jak i wolontariusz. Interesuje si´szczególnie problematykà zespo∏ów, przywództwai rozwoju indywidualnego. E-mail: [email protected]

Arthur Murphy (autor tekstu) prowadzi M&M Associa-tes w Strasburgu, firmà konsultingowà specjalizujàcàsi´ w europejskich projektach partnerskich i wspól-nych przedsi´wzićiach, a tak˝e wyk∏ada zarzàdzaniena uczelniach w Strasburgu i Freiburgu. E-mail: [email protected]

Paola Bortini (autorka tekstu) prowadzi∏a dzia∏alnoÊçwspierajàcà rozwój dziewczàt i m∏odych kobiet w Eu-ropie Ârodkowej i Wschodniej w imieniu ÂwiatowegoStowarzyszenia Harcerek i Przewodniczek (World As-

sociation of Girl Guides and Girl Scoutes, WAGGGS).Zawsze interesowa∏a si´ teoriami zarzàdzania; jestprzekonana, ˝e sektor organizacji typu „non-profit” mado odegrania wa˝nà rol´ i mo˝e wnieÊç istotny wk∏adw zmiany spo∏eczne. Jako magister porównawczycheuropejskich nauk spo∏ecznych pracuje obecnie na po-∏udniu W∏och, zajmujàc si´ kszta∏ceniem zawodowymi rozwojem spo∏ecznoÊci lokalnych. Paola jest cz∏on-kiem Zespo∏u Szkoleniowców przy Radzie Europy (Co-

uncil of Europe Pool of Trainers) i Zespo∏u Szkoleniow-ców przy Forum M∏odzie˝y (Youth Forum Pool of

Trainers). E-mail: [email protected]

Rosa Gallego Garcia (autorka tekstu) ma wieloletniedoÊwiadczenie w pracy z organizacjami m∏odzie˝owy-mi w Hiszpanii i na szczeblu europejskim; obecnie pra-cuje jako Sekretarz Generalny Mi´dzynarodowej Orga-nizacji M∏odych Przyjació∏ Przyrody (International

Young Nature Friends) z siedzibà w Brukseli. E-mail: [email protected]

5


91

Opublikowane pakiety szkoleniowe z serii „T-Kit”

T-kit 1:Organisational Management (Zarzàdzanie organizacjà)(dost´pny w j´zyku angielskim, francuskim i polskim)

T-kit 2:Methodology in Language Learning (Metodyka uczenia si´ j´zyków)

(dost´pny w j´zyku angielskim i francuskim)

T-kit 3:Intercultural Learning (Uczenie si´ mi´dzykulturowe)(dost´pny w j´zyku angielskim, francuskim i polskim)

T-kit 4:Project Management (Zarzàdzanie projektem)

(dost´pny w j´zyku angielskim, francuskim, rosyjskimi i polskim)

T-kit 5:International Voluntary Service (dost´pny w j´zyku angielskim)

T-kit 6:Training Essentials

(dost´pny w j´zyku angielskim)

Planowane na rok 2003:

T-Kit 7European Citizenship

T-Kit 8Social Inclusion

T-Kit 9Funding & Financial Management

Planowane na rok 2004

T-Kit 10Evaluation

Wszystkie opublikowane pakiety szkoleniowe sà bezp∏atnie udost´pnione na stronach

internetowych Programu Partnerstwo w formie plików do Êciàgnićia.

www.training-youth.net/tkits.htm 5

Documents

Zarzàdzanie organizacjà Zarzàdzanie organizacjà · 2016. 9. 20. · Zarzàdzanie organizacjà 7 Niniejszy pakiet szkoleniowy powsta∏ zmyÊlà osty-mulowaniu rozwoju dobrze zarzàdzanych