Zarządzanie zmianami w administracji i urzędzie

Doc.dr Włodzimierz Piotrowski

Część 1 i 2

1

• Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa pod redakcją A. K. Koźmińskiego W. Piotrowskiego, WN PWN, Warszawa (2000/2011, wydanie V zmienione).

• Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej. Pod red. Jacka Czaputowicza, Europejski Instytut Administracji Publicznej, WN PWN, Warszawa 2008.

• Hensel P. (2011). Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy. Wydawnictwo HELION, Gliwice.

• Lareau W. (2009) Filozofia kaizen w biurze. HELION, Gliwice.

• Locher D. (2012) Lean w biurze i usługach. Przewodnik po zasadach szczupłego zarządzania w środowisku pozaprodukcyjnym. MT Biznes, Warszawa.

Literatura zalecana

2

Organizacja jako system

• jest to wyodrębniona z otoczenia całość złożona z elementów (podsystemów) powiązanych ze sobą bezpośrednio lub pośrednio (R.L.Ackoff).

• Oddaje to formuła:

O! TOCZENIE

C AŁOŚĆ

E LEMENTY

P OWIĄZANIA

3

Kanon “myślenia systemowego”. 1. System nie jest sumą swoich elementów.

2. System silniej wpływa na swoje elementy (podsystemy) niż odwrotnie.

3. Usprawnianie funkcjonowania podsystemów nie prowadzi “automatycznie” do wzrostu sprawności systemu.

4. Z zawodnych elementów można zbudować wysoce niezawodny system.

5. W systemie nie ma zdarzeń, zjawisk i procesów izolowanych.

1. Organizacja jako system otwarty

TRANSFORMACJA

WEJŚCIA WYJŚCIA

Energia

Materia

Informacja

Energia

Materia

Informacja

Przyrost

wartości?

Feedback (+)?(-)

5

Strumienie sprawowania władzy [Derdziuk Z., Obłuski A. (2008) Rządzić efektywnie. Pięć strumieni sprawowania władzy. W: Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej. Pod red. Jacka

Czaputowicza, Europejski Instytut Administracji Publicznej, WN PWN, Warszawa 2008.]

1. Prawo

2. Budżet (finanse publiczne)

3. Kadry

4. Struktury (administracja centralna, JST)

5. Informacja

6

Otoczenie organizacji • czyli to, co znajduje się na zewnątrz niej i co

wchodzi z nią w interakcje;

• Otoczenie:

1. Stabilne, zmienne i burzliwe.

2. Dalsze (ogólne) i bliższe (zadaniowe)

• Otoczenie dalsze jest identyczne dla różnych organizacji funkcjonujących na konkretnym obszarze, generuje ogólne warunki funkcjonowania: szanse i zagrożenia.

7

PESTEM wyróżnia subotoczenia:

• Prawno-polityczne

• Ekonomiczno-finansowe

• Społeczno-kulturowe

• Techniczno-technologiczne

• Ekologiczne

• Międzynarodowe

Otoczenie bliższe (zadaniowe)

• związane jest z konkretną organizacją, zakresem i jej funkcjonowania i domeną, z realizowaną misją.

• Interesariusze są to, są organizacje, grupy interesów (nacisku) oraz wpływowe osoby, mające własne interesy związane z funkcjonowaniem konkretnej organizacji.

9

Interesariusze - organizacje, grupy interesów (nacisku) oraz

wpływowe osoby, mające własne interesy związane z funkcjonowaniem konkretnej organizacji, grupy, osoby.

ONI

• Kto? (Kim są kluczowi interesariusze?)

• Co? (Jakie mają kluczowe interesy?)

• Jak? (wpływają na mnie/nas)

• Jak silnie? (wpływają na mnie/nas)

• Co my na to? (Jak i jak silnie odpowiadam/y na ich oddziaływania?

JA/MY

• Co? (Jakie są moje/nasze kluczowe interesy?)

• Jak? (wpływam/y na innych)

• Jaki silnie? (na nich wpływam/y)

• Co oni na to? (Jak i jak silnie odpowiadają oni na moje/nasze oddziaływania?

Przykładowi interesariusze JST • Rada gminy (wiejskie, wiejsko-miejskie, miejskie)

• Wójt (burmistrz, prezydent miasta)

• Rada powiatu ze starostą

• Sejmik wojewódzki z marszałkiem

• Regionalna Izba Obrachunkowa (RIO)

• Mieszkańcy obecni i potencjalni

• Organizacje lokalne (np. firmy, instytucje, NGO)

• Potencjalni inwestorzy

• Turyści obecni i potencjalni

• Pracownicy urzędu (urzędów) z sekretarzem gminy

• Inni…

11

Projekt – jednorazowe, złożone przedsięwzięcie społeczno-techniczne, ukierunkowane na unikatowy cel (wyrób, usługa, inwestycja), wymagające wykorzystania zasobów i „domknięte” w pod względem:

• zakresu (zadań)

• czasu

• kosztów (budżetu)

• jakości.

Projekt jest zawsze (W. Piotrowski):

• zespołowy

• związany z ryzykiem.

12

Przykładowi interesariusze projektu

• Sponsor projektu (Sponsor, Gestor) – zapewnia środki pieniężne i niepieniężne dla projektu.

• Klient (odbiorca)/użytkownik (Customer, User)

• Organizacja realizująca projekt (Performing Organization)

• Kierownik/menedżer projektu (Project Manager) - odpowiada za kierowanie projektem.

• Zespół kierujący projektem (Project Management Team) – członkowie zespołu projektu bezpośrednio zaangażowani w kierowanie projektem.

• Zespół projektu (Project Team)

• Podmioty opiniotwórcze (Influencers)

• Kierownictwo organizacji • Menedżerowie zarządzający zasobami (operacyjni) • Biuro zarządzania projektami (Project Management Office, PMO)

• Inni 13

Model (cykl) zarządzania projektem

Rozpoczęcie:

•koncepcja

•definiowanie Planowanie

Realizacja

i

monitoring Zamknięcie

Poprawki

Poprawki do bieżącego

projektu

Nauka na

przyszłość

[Luecke, R. (2006). Zarządzanie projektami małymi i dużymi. Harvard Business Essentials. Warszawa: MT Biznes, s.23.]

14

Proces zmiany: „typy osobowości” – preferowane modele działania

[Bacharach S.B. (2010). Przeciągnij ich na swoja stronę. Zdobądź poparcie, przekonaj sceptyków, wykonaj swój projekt. Warszawa: MT Biznes. s. 65]

Tradycjonalista Inżynier

Minimalista Rewolucjonista

Łatanie dziur Remont kapitalny

Planowanie

Improwizacja

„Kto wróg, a kto przyjaciel…” (w realizacji projektu)

[Bacharach S.B. (2010). Przeciągnij ich na swoja stronę. Zdobądź poparcie, przekonaj sceptyków, wykonaj swój projekt. Warszawa: MT Biznes, r. 4]

Kroki:

1. Identyfikacja zapatrywań „ty-inni” (typy jw.) w odniesieniu do problemu.

2. Opracowanie listy interesariuszy.

3. Ustalenie preferowanych modeli działania interesariuszy.

4. Analiza materiału: sojusznicy-przeciwnicy.

Ad.2 Lista interesariuszy [Bacharach S.B. (2010). Przeciągnij ich na swoja stronę. Zdobądź poparcie, przekonaj sceptyków,

wykonaj swój projekt. Warszawa: MT Biznes, s. 87.]

1. Osoby/grupy odpowiedzialne za podejmowanie decyzji.

2. Osoby/grupy, które bezpośrednio odczują skutki decyzji, realizowanego projektu.

3. Współpracownicy - osoby o podobnej pozycji, na które projekt nie będzie miał bezpośredniego wpływu.

4. Pozostałe osoby/grupy potencjalnie zainteresowane projektem.

17

Potencjalni sojusznicy-przeciwnicy. Nastawienie

interesariuszy do zmiany [Bacharach S.B. (2010). Przeciągnij ich na swoja stronę. Zdobądź poparcie, przekonaj

sceptyków, wykonaj swój projekt. Warszawa: MT Biznes, s.97.]

ONI Tradycjonalista Minimalista Inżynier Rewolucjonista

Tradycjonalista Sojusznik Potencjalny

sojusznik

Potencjalny

oponent

Oponent

Minimalista Potencjalny

sojusznik

Sojusznik

Oponent Potencjalny

oponent

Inżynier Potencjalny

oponent

Oponent Sojusznik Potencjalny

sojusznik

Rewolucjonista Oponent Potencjalny

oponent

Potencjalny

sojusznik

Sojusznik

TY

Analiza interesariuszy powinna być prowadzona:

• Systematycznie.

• W perspektywie „dziś”: Co i jak jest?

• W perspektywie „jutro”: Co i jak może być i najprawdopodobniej będzie? (Warianty: optymistyczny, pesymistyczny, realistyczny.)

19

Pracujesz bez

niego, jesteś

czujny (sojusznik?przeciwnik)

Pracujesz z nim

(kluczowy partner)

Pracujesz obok

niego

(minimum wysiłku)

Pracujesz nad

nim

(potencjalny sojusznik)

Tw

oja

siła

w s

tosu

nku

do

in

tere

sa

riu

sza

du

ża

m

ała

mała duża

Twoja zależność od interesariusza

Tabela Ty wobec innych (interesariuszy)

20

Public Relations: PENCILS

• Publications

• Events

• News

• Community Investment

• Identity Media

• Lobbying

• Social Investment

21

2. Organizacja jako otwarty system społeczno-techniczny

Cele i zadania Ludzie

Struktura

formalna

Maszyny i

technologia

Podsystem

społeczny

Podsystem

techniczny

O t o c z e n i e

O t o c z e n i e

wizja

wizja

cele

zadania

kwalifikacje

umiejętności

postawy

motywacja

hierarchia

zakresy

czynności

instrukcje

wytwarzanie

know-how

przetwarzanie

danych

ZARZĄDZANIE

22

Organizacja jest także systemem

3) Sztucznym i naturalnym zarazem (dualistycznym)

4) Ekwifinalnym

5) Doskonalącym się

6) Hierarchicznym

7) Konfliktowym.

23

Biurokracja – znaczenia słowa

• Ukształtowana historycznie warstwa urzędników.

• Typ idealny organizacji - weberowski model biurokracji.

• Rzeczywisty sposób funkcjonowania instytucji „modelowej” - biurokratyzm.

24

Biurokracja jako typ idealny

• Biurokracja jest typem instytucji nastawionej na:

– bezosobowość,

– skuteczność

– niezawodność funkcjonowania.

• Ma zapewnić by w identycznych sprawach podejmowane były identyczne decyzje i działania bez względu na to kto je podejmuje, gdzie i kogo dotyczą.

25

Biurokratyczne źródła biurokratyzmu – schemat ogólny

Biurokracja

model/typ idealny

Praktyka

rzeczywistość

Biurokratyzm

„błędy i wypaczenia”

26

skutki

zamierzone

skutki

niezamierzone

Uproszczony model biurokracji A. Gouldnera

27

Model M. Croziera i E. Friedberga

ORGANIZACJA

FORMALIZACJA

SFERY

NIEPEWNOŚCI

GRA SPOŁECZNA

WŁADZA

I WPŁYW

SPOŁECZNY

AKTOR GRACZ

28

„…podstawowe zadanie zarządzania wciąż pozostaje to samo: Trzeba sprawić, by ludzie mogli wspólnie osiągać wyznaczone cele, wyznając wspólne wartości, działając w odpowiedniej strukturze, mając możliwość szkolenia i rozwoju, co jest niezbędne do działania i odpowiadania na zmiany.”

[Drucker, P.F. (2002). Myśli przewodnie Druckera. Warszawa: MT Biznes, s.16.]

29

Współczesne zarządzanie (za P. F. Druckerem):

• Dotyczy przede wszystkim ludzi. • Jest i musi być ukierunkowane na zadowalanie

klientów dla zysku i/lub wzrostu budżet oraz wartości organizacji.

• Jest oparte na społecznej komunikacji. • Jest głęboko osadzone w kulturze. • Musi zapewniać adaptację organizacji do otoczenia i

uczenie się. • Jest i musi być oparte na wartościach. • Wymaga wskaźników efektywności.

30

Zalecenia: 1. Odchodzenie od monolitycznych organizacji.

2. Orientacja proefektywnościowa.

3. Zmiana kultury: orientacja na klienta.

4. Zarządzanie poprzez wartości.

5. Prymat kwalifikacji nad „lojalnością”.

6. Tolerancja dla błędów.

7. Racjonalizacja formalizacji i systemów informatycznych

31

Symptomy „emigracji wewnętrznej” pracowników:

• brak chęci obrony własnego zdania, • "automatyczne" potakiwanie, • stawanie zwykle po stronie większości, • brak krytyki i własnych propozycji, • niewykorzystywanie kompetencji, • zgadzanie się na naruszanie obszaru decydowania, • nie narzekanie na brak informacji, • brak zainteresowania awansem, • absencja w pracy także w związku z chorobami i sprawami

rodzinnymi, • powściągliwość w wystąpieniach, • brak poczucia humoru, • "naduprzejmy" sposób bycia.

32

Formuła „7S”

(T.Peters, R.Waterman, 1982,

pol.2000)

„+wizja+misja+finanse”

(W.Piotrowski)

33

Narzędzia zarządzania

• Wizja – „nasycony” pozytywnymi emocjami obraz organizacji w przyszłości, tak bliskiej, by „zobaczyć” jej realizację i zarazem tak dalekiej, że istotnie różni się od tego, co jest.

• Misja – zestaw względnie trwałych celów organizacji

(koalicji kluczowych interesariuszy), samookreślenie się dzięki odpowiedzi na pytania: 1) Po co organizacja istnieje? 2) Do czego dąży? 3) Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać? 4) Co ma osiągnąć? 5) Jakie jest jej społeczne posłannictwo?

34

Narzędzia zarządzania – „7S”

1. Strategia organizacji (strategy) – Kluczowe cele i programy ich realizacji odpowiadające na szanse i zagrożenia w otoczeniu oraz jej silne i słabe strony.

2. Struktura formalna (structure) - elementy organizacji i relacje między nimi określające podział zadań, uprawnień odpowiedzialności, zasady koordynacji oraz przebieg procesów (procedury).

35

Narzędzia zarządzania

3. Systemy (systems) - sformalizowane procedury, które sprawiają, że organizacja działa w sposób ciągły (np. system budżetowania, system szkolenia, procedury rachunku kosztów).

4. Styl działania (style) - Odnosi się do sposobu zachowania ludzi, szczególnie kadry kierowniczej.

36

Narzędzia zarządzania

5. Personel (staff) - morale, motywacja, zachowania pracowników.

6. Umiejętności (skills) - zdolności, talenty, umiejętności ludzi i organizacji kluczowe kompetencje (core competencies).

7. Podstawowe wartości (superordinate goals) – ideały, wartości, normy zachowań obowiązujące w dłuższym okresie i wpajane uczestnikom organizacji.

37

PERSPEKTYWA KLIENTÓW

Strategia tworzenia wartości z

perspektywy klientów (zew. i wew.)

PERSPEKTYWA ROZWOJU

Odzwierciedlająca tworzenie klimatu

sprzyjającego zmianom organizacyjnym,

nowatorstwu i rozwojowi ludzi

PERSPEKTYWA PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

Odzwierciedlająca wewnętrzne

procesy firmy i ich efektywność

przyczyniające się do zadowolenia

klientów i właścicieli

Strategia

PERSPEKTYWA FINANSOWA

Strategia wzrostu, zyskowności

i ryzyka oglądana z

perspektywy właściciela

BSC – Balanced Scorecard (SKW- Strategiczna Karta Wyników)

39

Perspektywa Cele ogólne Cele szczegółowe Mierniki

Finansowa Wzrost

przychodu

Zwrot z zaangażowa-nego kapitału.

Koszty straconego czasu.

ROI

Stopień wykorzystania zasobów

Klienta Zachwyt

klientów

Trwałe wzorcowe

relacje (CRM)

Ocena tajemniczego klienta

Procesów

wewnętrznych

Jakość Nowe produkty Współczynnik akceptacji nowości.

Zwrot z inwestycji

Wiedzy i

rozwoju

Motywacja i

Przygotowanie pracowników

Klimat sprzyjający działaniu.

Kompetencje i umiejętności.

Dostęp do strategicznych informacji

Ankietowanie pracowników.

Indywidualne karty wyników.

Dostępność strategicznych kompetencji

System zarządzania efektywnością [Rummler G.A., Brache A.P. (2000). Podnoszenie efektywności organizacji. Warszawa: PWE, s. 203]

41

P O Z I O M

S T A N O W I S K A

Cele Czy wyniki pracy oraz standardy jej wykonywania na stanowisku są związane z

wymaganiami procesu, które z kolei są związane z celami organizacji i wymaganiami

klientów?

Sposób

zaprojektowania Czy wymagania związane z realizacją procesu przekładają się na konkretne

stanowiska pracy w procesie?

Czy czynności na stanowisku pracy są ułożone w logiczną sekwencję?

Czy wspomagające procedury i instrukcje zostały opracowane?

Czy środowisko pracy jest ergonomiczne?

Sposób zarządzania Czy pracownicy znają i rozumieją cele swojego stanowiska pracy (wyniki swojej

pracy oraz standardy, jakie mają spełniać)?

Czy pracownicy posiadają odpowiednie zasoby, otrzymują jasne informacje i

jednoznacznie sformułowane priorytety działania oraz logiczny zakres obowiązków?

Czy pracownicy są nagradzani za osiągnięcie celów stanowiska pracy?

Czy pracownicy wiedzą o tym, w jakim stopniu zrealizowali swoje cele?

Czy pracownicy posiadają odpowiednią wiedzę i umiejętności do osiągnięcia celów?

/jeżeli odpowiedzieliśmy pozytywnie na powyższe pytania, to oznacza, że zostało

właściwie zaprojektowane środowisko pracy/

Czy pracownicy mają odpowiednie predyspozycje: fizyczne, mentalne i emocjonalne

do realizacji postawionych celów?

[Na podst. Rummler G.A., Brache A.P.(2000). Podnoszenie efektywności organizacji. Warszawa: PWE, s.55]

Zmiany organizacyjne:

1. Samoistne (autodynamika organizacji, cykl życia organizacji) i zarządzane.

2. Zewnętrzne i wewnętrzne.

43

Rodzaje zmian (B. Wawrzyniak) 1/2

1. Zmiany i usprawnienia organizacyjne

2. Zmiany ewolucyjne - procesy przystosowawcze organizacji do otoczenia zachodzące w ramach przyjętej strategii jej działania. Nie naruszają podstawowych zasad i nie stwarzają konieczności gruntownej „przebudowy” organizacji.

• Zmiany rewolucyjne - procesy przystosowawcze do otoczenia wymagające opracowania nowej strategii organizacji.

44

Rodzaje zmian według B. Wawrzyniaka 2/2

3. Zmiany organiczne - procesy przystosowawcze do otoczenia będące rezultatem dostrzeganych potrzeb usprawnień, motywacji do ich przeprowadzenia oraz podejmowania działań w tym zakresie.

• Zmiany wymuszone - procesy przystosowawcze, których kierunek został narzucony z zewnątrz.

4. Zmiany funkcjonalne - dotyczą procesów (np. wprowadzenia nowych technologii) i zmiany strukturalne - koncentrują się na formalnej i statycznie rozumianej strukturze organizacji (np. utworzenie lub zlikwidowanie pionu czy działu organizacyjnego).

45

Efektywność funkcjonowania (działania) w procesie zmiany

Efe

kty

wn

ość

Czas

E1

E3

E2

t t1 t2 t3 46

Sytuacja problemowa a problem

• Sytuacja problemowa: istniejąca „obiektywnie” rozbieżność między tym jak jest a tym jak być powinno.

• Warunki wystąpienia problemu:

–percepcja - postrzeganie zmysłowe (pozazmysłowe?)

–motywacja, napięcie

–twórczość sytuacja, trudna. 47

Sposoby „radzenia sobie” z problemami według R. L. Ackoffa:

1. Pomijanie - przymykanie oczu na problem.

2. Odtwarzanie rozwiązania przeszłego i analizowanie przyczyn problemu.

3. Rozwiązywanie czyli optymalizacja.

4. Zapobieganie (idealizowanie) i przeprojektowanie systemu.

[Por. Ackoff R.L., Magidson J., Addison H.J. (2007). Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości organizacji. WAiP i WSPiZ im. Leona Koźmińskiego, Warszawa, s.96-97]

48

Podejście analityczno-diagnostyczne

Faza: Kluczowe pytania:

Opis Co i jak jest postrzegane

zmysłowo?

Analiza Co i jak jest w świetle metod i

technik analitycznych?

Diagnoza Dlaczego jest jak jest w

świetle wiedzy stawiającego

diagnozę?

Prognoza Co i jak najprawdopodobniej

będzie w przyjętym okresie?

Decyzja

Projekt

Jak być powinno?

Co i jak osiągnąć?

Plan Co? Kiedy? Kto? Gdzie? Jak?

Przy użyciu jakich zasobów? 49

Tragizm rozwiązujących problemy

• Każdy człowiek, menedżer w szczególności, musi umieć rozwiązywać problemy.

• Niestety, nawet jeżeli potrafi robić to bardzo dobrze jest postacią tragiczną!

• Rozwiązywanie problemów polega bowiem zwykle na myśleniu dziś, o tym co należy zrobić jutro, żeby naprawić to, co zepsuło się wczoraj.

• Zamiast rozwiązywać problemy twórzmy alternatywy!!!

50

Racjonalna metodologicznie procedura

rozwiązywania problemów.

1. Sformułowanie (zdefiniowanie) problemu.

2. Analiza przyczyn problemu.

3. Poszukiwanie wariantów rozwiązań (alternatyw).

4. Decyzja - wybór najlepszego rozwiązania.

5. Zaplanowanie wdrożenia.

6. Wdrożenie rozwiązania.

7. Skontrolowanie efektów.

51

Ad.1. Sformułowanie problemu. 1. Ogólnie („literacko”) opisać sytuację

problemową.

2. Określić społeczne tło sytuacji/problemu.

3. Zbadać przeszłość problemu.

4. Sformułować problem, dokładnie określając stan pożądany.

5. Określić kluczowe wartości, cele i kryteria wyboru rozwiązania.

6. Określić ograniczenia. 52

Ad.2. Analiza przyczyn problemu

• Oddzielić skutki sytuacji problemowej od ich symptomów i przyczyn, wskazać źródła

• Zbudować łańcuchy przyczynowo-skutkowe (diagram ości).

53

Diagram ości - analiza przyczynowo-skutkowa

[Na podstawie: Hiam, A. (1999). Dyrektor zarządzający. Narzędzia i metody wspomagające podejmowanie decyzji. Kraków: Dom Wydawniczy ABC, s.92-95].

• Zapisać problem w łebku ryby.

• Wykreślić główne ości i nazwać je.

• Określić możliwe przyczyny problemu.

• Nanieść przyczyny na diagram (uporządkowane logicznie łańcuchy przyczynowo-skutkowe).

• Wskazać przyczyny kluczowe (reguła „20%-80%”)

54

55

Ad.3. Poszukiwanie wariantów rozwiązań (alternatyw)

• Doświadczenia własne w tej organizacji lub w innych.

• Doświadczenia innych (rozmowy, wywiady, ankiety, „biały wywiad”, benchmarking).

• Publikacje (książki, artykuły, materiały z konferencji, seminariów), Internet.

• Twórcze myślenie: indywidualne (ja, inni) i/lub grupowe (np. „burza mózgów”).

Sposoby „mordowania” pomysłów

1. Czy zastosowano gdzieś ten pomysł z pozytywnym skutkiem?

2. Pomysł jest dobry, ale nie dla nas.

3. Czy jakiś pański pomysł nie „sprawdził się”?

4. To jest nic innego, jak tylko…

5. Wypróbowaliśmy to dawno temu i się nie powiodło. Dlaczego teraz miało by się udać?

6. W „X” wypróbowano ten pomysł i klapa! Dlaczego u nas miałoby być inaczej?

[Ackoff, R.L. (1993). Zarządzanie w małych dawkach. Warszawa: PWE, s.84-86]

57

Ad.4. Proces decyzyjny - podejmując decyzję należy:

1. Określić warianty (alternatywy).

2. Określić możliwe skutki realizacji każdego wariantu.

3. Określić prawdopodobieństwo wystąpienia każdego skutku.

4. Oszacować ważność (użyteczność) każdego skutku ze względu na kluczowe wartości, cele i kryteria.

5. Wybrać wariant najlepszy ze względu na przyjęte kryteria.

58

Ad.5. Zaplanowanie wdrożenia

• Określić warunki konieczne możliwości realizacji decyzji (zmiany organizacyjnej).

– Odpowiedzieć na pytania: Co? Kiedy? Kto? Gdzie? Jak? Przy pomocy jakich zasobów? Jakimi szeroko rozumianymi kosztami np. oporu przeciwko zmianie?

• Wykorzystać metody i techniki planowania: harmonogramy, wykresy H. Gantta, metody sieciowe (PERT), metoda ścieżki krytycznej (CPM), inne.

• Wyznaczyć „kamienie milowe”.

59

[Zob. Ackoff, R.L., Magidson, J., Addison, H.J. (2007). Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości

organizacji. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne i Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i

Zarządzania im. Leona Koźmińskiego.]

60

Projektowanie ideału (planowanie interaktywne)

[Ackoff, R.L., Magidson, J., Addison, H.J. (2007). Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości

organizacji. Warszawa: Wyd. WSPiZ, s.3-7]

Część I: Idealizacja, składająca się z: 1. Określenia zamętu 2. Planowania celów Część II: Realizacja, składająca się z: 3. Planowania środków 4. Planowania zasobów 5. Projektowania wdrożenia 6. Projektowania instrumentów kontrolnych

61

Ad.1. Określenia zamętu

Celem etapu jest ustalenie, w jaki sposób organizacja doprowadziłaby do samozniszczenia, gdyby nadal robiła to, co robi i nie dostosowywała się do zmian wewnętrznych i zewnętrznych, choćby nawet potrafiła w znakomicie przewidzieć ich przebieg.

62

Określenia zamętu - kroki

1. Analiza systemu

2. Analiza przeszkód

3. Prognoza (projekcja) przyszłości organizacji (przy założeniu, że nie nastąpią żadne zmiany ani w jej obecnych planach, polityce, programach i praktykach, ani w jej oczekiwaniach w odniesieniu do otoczenia.)

4. Prezentacja zamętu - połączenie obecnego stanu organizacji i jej projekcji w scenariusz możliwej przyszłości organizacji.

63

Ad.2. Planowanie celów

- jądro projektowania ideału.

Należy określić:

• czym organizacja miałaby się stać, zgodnie z życzeniem planistów, gdyby mogła być taka, jakiej by chcieli

• lukę między tym idealnym projektem a obecnym stanem organizacji

• jednoznacznie wykazać, że projekt musi zapobiec samozniszczeniu ujawnionemu w sformułowaniu zamętu.

64

Ad.3. Planowanie środków

Określić:

• co należy zrobić, żeby maksymalnie zbliżyć się do ideału, unikając przez to samozniszczenia.

• i wybrać kierunki działania, zamierzenia, procedury, reguły itp., które powinny zostać wdrożone.

65

Ad.4. Planowanie zasobów

Określić:

• ile potrzeba zasobów każdego rodzaju

• kiedy i gdzie trzeba je rozmieścić

• ile zasobów każdego rodzaju będzie do dyspozycji w pożądanym czasie i miejscu

• różnicę między tym, co będzie dostępne przy każdym wydarzeniu, a tym, co będzie potrzebne

• co należy zrobić w przypadkach niedoborów lub nadmiarów (zob. wyżej).

66

Ad.5. Projektowanie wdrożenia

• Ustalić: kto, co, kiedy i gdzie ma zrobić.

• Opracować harmonogram

• Przydzielić zasoby na zadania, które trzeba wykonać.

67

Ad.6. Projektowanie instrumentów kontrolnych

Ustalić jak:

1) monitorować zadania i harmonogramy,

2) wprowadzać korekty na wypadek niepowodzeń, aby dotrzymać terminów lub je wyprzedzić

3) monitorować decyzje planistyczne, aby ustalić, czy doprowadzają one do oczekiwanych wyników (a jeżeli nie, ustalić, co stało się przyczyną błędów, i poprawić je).

68

Źródła oporu wobec zmian [Por.:Clarke L. (1997) Zarządzanie zmianą. Gebethener&Ska, Warszawa, s.139-140)

1. Obawy przed nieznanym

2. Brak informacji

3. Zagrożenie statusu

4. Zagrożenie kompetencji

5. Obawy przed porażką

6. Niechęć do zerwania z przeszłością

7. Brak postrzeganych korzyści

8. Zagrożenie układu władzy

9. Klimat braku zaufania

69

Źródła oporu wobec zmian – cd. [Por.:Clarke L. (1997) Zarządzanie zmianą. Gebethener&Ska, Warszawa, s.139-140)

9. Historia zmian

10. Obawy przed kompromitacją

11. Obawa narażenia się na ciosy i niebezpieczeństwa

12. Zagrożenie poczucia własnej wartości

13. Utrata panowania nad własnym losem

14. Utrata więzi społecznych

15. Wysoka niepewność

16. Stres

70

Aby uświadomić pilność zmian (1/2): [Kotter, J.F.

(2007). Jak przeprowadzić transformację firmy. Gliwice: HELION, s.54]

1. Stwórz kryzysową sytuację.

2. Pozbądź się widocznych oznak zbytku.

3. Ustal napięte cele, niemożliwe do osiągnięcia w dotychczasowy sposób.

4. Przejdź od oceny za osiąganie wąskich celów funkcjonalnych do oceny działań ze względu na cele całości.

5. Bombarduj danymi o satysfakcji interesariuszy i wynikach finansowych, zwłaszcza ukazującymi słabość względem konkurencji.

71

Aby uświadomić pilność zmian (1/2):

6. Nalegaj, aby pracownicy regularnie rozmawiali z niezadowolonymi interesariuszami.

7. Wykorzystuj konsultantów i bardziej obiektywne danych; prowokuj szczere dyskusje kadry zarządzającej.

8. Przekazuj rzetelne informacje o problemach ustami kierowników najwyższego szczebla.

9. Zasypuj pracowników informacjami o przyszłych szansach i możliwych korzyściach, o tym, że można by je wykorzystać ale tylko dzięki zmianom (zamęt).

72

Model zmian według K. Lewina. [Źródło: Griffin, R. (200). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: WN PWN, s.396]

73

Etapy wprowadzania radykalnych zmian wg J.P.Kottera 1-2/8

1. Przedstawienie pracownikom (nagłośnienie) potrzeby pilnego wprowadzenia zmian

• badanie rynku i konkurencji

• określenie istoty kryzysu, jego przyczyn, źródeł i najważniejszych konsekwencji.

[Za: Kotter, J.F. (2007). Jak przeprowadzić transformację firmy. Gliwice: HELION, s.34]

74

Etapy wprowadzania radykalnych zmian wg J.P.Kottera 2-4/8

2. Budowa koalicji, która pokieruje wprowadzaniem zmian

3. Stworzenie wizji i strategii zmian

4. Komunikowanie wizji zmian

• wykorzystanie każdej możliwej sytuacji

• koalicja kierująca wprowadzaniem zmian jako wzór do naśladowania.

75

Etapy wprowadzania radykalnych zmian wg J.P.Kottera 5-6/8

5. Zachęcenie do działania na szeroką skalę • eliminowanie czynników (procesów, struktur,

systemów) utrudniających realizację nowej wizji • zachęcanie do podejmowania ryzyka i do nowych

ideałów, zadań i działań. 6. Określanie krótkookresowych celów • planowanie widocznej poprawy działania

organizacji, jej "zwycięstw" • określanie konkretnych celów • nagradzanie osób, dzięki którym zostały osiągnięte

cele.

76

Etapy wprowadzania radykalnych zmian wg J.P.Kottera 7/8

7. Konsolidacja "zwycięstw" i wprowadzanie dalszych zmian

• wykorzystanie większej wiarygodności koalicji do zmiany wszystkich procesów, struktur, systemów, struktur, które nie pasują do siebie lub do wizji transformacji

• zatrudnianie, promowanie i rozwijanie umiejętności osób, które mogą zrealizować wizję zmian

• wspieranie procesu poprzez nowe projekty, cele i zmianę przedstawicieli.

77

Etapy wprowadzania radykalnych zmian wg J.P.Kottera 8/8

8. Utrwalenie nowych metod w kulturze organizacji

• lepsze wyniki dzięki orientacji na klientów i produktywność oraz efektywniejszemu przywództwu i zarządzaniu (formuła 4E)

• podkreślanie związku: „sukcesy-nowe działania”

• rozwijanie przywództwa i „rozmnażanie” liderów.

78

Przyczyny niepowodzenia zmian 1/3

1. Przygotowywanie zmiany „w ukryciu”.

2. Brak przewidywania i scenariuszy.

3. Myślenie życzeniowe: ogłoszenie zmiany równa się jej wprowadzeniu.

4. Zakładanie, że dobra zmiana „sprzedaje się” sama.

5. Zapominanie o regule przekory, lekceważenie obaw.

79

Przyczyny niepowodzenia zmian 2/3

6. Niejasne powody zmiany; podejrzenia złych intencji.

7. Brak porywającej wizji.

8. Koncentracja na zmianach strukturalnych („7S+wizja+misja+finanse”).

9. Zły skład zespołu zarządzającego zmianą (np. brak przeciwników, liderów wpływowych grup).

80

Przyczyny niepowodzenia zmian 3/3

10. Rozbicie zmiany na „niezależne” etapy, realizowane przez „niezależne” grupy.

11. Braki w kontroli procesu zmiany.

12. Brak zachęt do zmiany.

12. Nietolerowanie błędów.

13. Brak odpowiedzialności za proces.

14. Niedocenianie siły kultury organizacyjnej.

[Zob. też: Blanchard, K. i in. (2007). Przywództwo wyższego stopnia. Warszawa: WN PWN,

s.77]

81

Taktyki radzenia sobie z oporem wobec zmian

[Na podst.: Schlesinger, P.F. Sathe, V., Schlesinger, L.A., Kotter, J. (1999). Projektowanie organizacyjne. Warszawa:

WN PWN, s. 370.]

82

1. Edukacja i komunikacja Wskazana, gdy opór wynika z braku informacji,

analiz lub z błędów np. interpretacji. Zalety: ludzie przekonani częściej stają się

sojusznikami zmiany. Wady: czasochłonność, gdy dotyczy wielu osób. 2. Współuczestnictwo Wskazane, gdy inicjatorzy nie mają wystarczającej

wiedzy i gdy inni mogą stawiać duży opór. Zalety: współuczestnicy zwykle bardziej

zaangażują się we wdrażanie zmian. Wady: czasochłonność; interesariusze mogą

zaprojektować nieodpowiednie zmiany.

83

3. Ułatwianie i wsparcie Wskazane, gdy osoby lub grupy mają trudności z

uczeniem się. Zalety: najlepsza taktyka w przypadku problemów

dostosowawczych. Wady: niekiedy czasochłonna i kosztowna, bez

oczekiwanych wyników. 4. Negocjacje Wskazane, gdy „zagrożona” osoba lub grupa może

stawić silny opór. Zalety: mogą prowadzić do porozumienia

satysfakcjonującego strony; do integracji. Wady: czas, koszty; może pobudzić innych do

negocjacji, a nawet szantażu.

84

5. Kooptacja Wskazana, gdy inne taktyki są zbyt kosztowne lub

nie mogą być zastosowanie. Zalety: może zwiększyć szanse na poparcie zmiany

(ale w mniejszym stopniu niż współuczestnictwo). Wady: może wywołać problemy, gdy ludzie

zauważą ją i ocenią jako manipulację. 6. Manipulacja Wskazane, gdy inne taktyki zawodzą lub są zbyt

kosztowne. Zalety: potencjalna szybkość i niskie koszty. Wady: kosztem dla inicjatorów może być ich

wiarygodność; może rodzić problemy w przyszłości - eskalacji manipulacji.

85

7. Przymus

Wskazany, gdy znaczenie ma szybkość, a inicjatorzy zmian dysponują dużą siłą.

Zalety: szybkość; może przezwyciężyć każdy opór.

Wady: ryzyko; może wywołać agresję wobec wprowadzających zmianę oraz eskalację przymusu.

86

Strategie wpływu społecznego STRATEGIA PODEJŚCIE

BEZPOŚREDNIE PODEJŚCIE

POŚREDNIE

Odwoływanie się do

strachu i presji Przymus, groźba Presja

Odwoływanie się do

norm wzajemności

Wymiana, przetarg,

negocjacje Przymilanie się, gra

na poczuciu

zobowiązania

Odwoływanie się do

wartości

(przekonywanie o

słuszności)

Nacisk na potrzeby,

zalety, fakty Odwoływanie się do

wspólnych wartości i

zasad ogólnych

87

Przywództwo transformacyjne (rewolucyjne)

Przywództwo transformacyjne wymaga:

1) wykreowania wizji

2) mobilizacji zaangażowania (do czego konieczna jest pewność siebie i wewnętrzna siła)

3) instytucjonalizacji zmiany organizacyjnej.

[Tichy N.M., Urlich, D.O. The Leadership Challenge - A Call for the

Transformational Leader. "Sloan Management Review" 26, Fall, 1984 (4), pp.59-68.]

88