VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

ZAVÁDZANIE ZMENY FIREMNEJ KULTÚRY

DO SPOLOČNOSTI MH COMPANY, S.R.O.

BAKALÁRSKA PRÁCA

MICHAELA HINNEROVÁ

2

BAKALÁRSKA PRÁCA

ZAVÁDZANIE ZMENY FIREMNEJ KULTÚRY

DO SPOLOČNOSTI MH COMPANY, S.R.O.

Autor: Michaela Hinnerová

Vedúci: PhDr. Erik Kubička, MBA

Bakalárska práca sa odovzdáva

City University of Seattle / Vysoká škola manaţmentu

pre čiastkové splnenie poţiadaviek pre získanie titulu

Bakalár v odbore 3.3.16 Ekonomika a manaţment podniku

Študijný program: Podnikový manaţment

Autor __________________________________________ Dátum __________

Podpis kandidáta

Schválil ________________________________________ Dátum __________

Podpis vedúceho práce

Schválené _______________________________________ Dátum __________

Podpis rektora školy

Miesto vydania: Bratislava Rok vydania: 2009

3

ABSTRAKT

Téma: Zavádzanie zmeny firemnej kultúry do spoločnosti MH company, s.r.o.

Kľúčové slová: organizačný rozvoj, riadenie zmien, firemná kultúra, zmena

Študent: Michaela Hinnerová

Vedúci BP: PhDr. Erik Kubička, MBA

Práca sa zameriava na potrebu zmeny firemnej kultúry v konkrétnej firme

MH company, s.r.o. Cieľom práce bolo navrhnúť zmenu, ktorá by umoţnila firme zvýšiť

konkurencieschopnosť a efektívnosť a zároveň plniť aj dlhodobé strategické ciele, mala by

aj meniť pohľad zamestnancov na zmeny, ktoré sú kaţdodennou súčasťou firiem, ktoré

chcú v dnešnom rýchlo sa meniacom prostredí uspieť.

Prvá časť práce sa zaoberá teoretickými poznatkami z danej oblasti organizačného

rozvoja, organizačnými zmenami, firemnou kultúrou ale aj riadením zmien z podľa

moţnosti, čo najaktuálnejšej literatúry. Ďalšia časť práce na popise súčasného stavu vo

firme MH company, s.r.o. poukazuje na nutnosť zavedenia zmeny a zároveň aj doporučuje

vhodné riešenie v súlade s teoretickými poznatkami.

V návrhovej časti je potom doporučené riešenie, spolu s postupom aplikácie zmeny

firemnej kultúry, ktorá je súčasťou organizačného rozvoja a ktorý môţe prispieť ku

konkurencieschopnosti, efektívnosti , ale aj uľahčeniu zavádzania akýchkoľvek zmien do

praxe. Postup návrhu je podporený teoretickými zisteniami.

Rok : 2009 Podpis študent

4

ABSTRACT

Topic: Introducing a change of corporate culture into MH company, s.r.o.

Key words: organisational development, change management, corporate culture,

change

Student: Michaela Hinnerova

Advisor: PhDr. Erik Kubicka, MBA

The dissertation focuses on the need for change in corporate culture in a particular

company, MH company s.r.o. The aim of the dissertation was to propose a change that

would allow to increase the company´s competitiveness and effectiveness and at the same

time, also to meet long-term strategic objectives, it should also change the employees´

view of the changes, which are a part of a day-to-day operation of companies that want to

succeed in today´s fast changing environment.

The first section of the dissertation deals with theoretical knowledge in the given

field of organisational development, organisational changes, corporate culture, but also

with change management acquired from as up-to-date literature as possible. The next

section of the dissertation, at the description of the current status of MH company, s.r.o.,

points out the necessity of introducing a change and at the same time it recommends a

suitable solution in compliance with the theoretical knowledge.

In the proposals section, a solution is recommended together with the procedure for

implementing the change of corporate culture, which is a part of organisational

development and which can contribute to company´s competitiveness, effectiveness, but

also to making implementation of any changes easier. The procedure of the proposed

change is supported by theoretical findings.

Year: 2009 Signature of student

5

Čestné vyhlásenie

Ja, Michaela Hinnerová, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto

diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo Vplyv

zmien na organizačný rozvoj zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné

štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela

udeľujem súhlas s publikovaním na internete

neudeľujem súhlas s publikovaním na internete

_______________________________________________________________ (podpis)

________________________________________________________________ (dátum)

6

Obsah :

1 Úvod a definícia problému .............................................................................................................. 8

2 Prehľad literatúry ............................................................................................................................ 9

3 Metodológia výskumu ................................................................................................................... 10

4 Výsledky ....................................................................................................................................... 11

4.1 Zmeny a ich riadenie .................................................................................................................. 11

4.1.1 Zmena..................................................................................................................................... 11

4.1.2 Kategórie zmien ...................................................................................................................... 12

4.1.2.1 Zmeny štruktúry ................................................................................................................... 12

4.1.2.2 Zmeny technológii ............................................................................................................... 14

4.1.2.3 Zmeny ľudí ........................................................................................................................... 16

4.2 Organizačný rozvoj .................................................................................................................... 16

4.2.1 Definovanie pojmu organizačný rozvoj .................................................................................. 17

4.2.2 Organizačná kultúra ................................................................................................................ 18

4.2.3 Prostredie organizácie ............................................................................................................. 21

4.3 Riadenie zmien ........................................................................................................................... 23

4.4 Predstavenie firmy ..................................................................................................................... 27

4.4.1 Postup zavedenia zmeny vo firme MH company, s.r.o. .......................................................... 28

4.4.1.1 Rozmrazenie ......................................................................................................................... 28

4.4.1.1.1 Fáza uvedomenia si zmeny ............................................................................................... 28

4.4.1.1.2 Analytická fáza.................................................................................................................. 29

4.4.1.1.3 Spracovanie vízie zmeny ................................................................................................... 30

4.4.1.1.4 Rozhodnutie o zmene ........................................................................................................ 31

4.4.1.2 Presun do novej úrovne ........................................................................................................ 31

4.4.1.2.1 Fáza plánovania ................................................................................................................. 31

4.4.1.2.2 Fáza podpory a prípravy implementácie ........................................................................... 32

4.4.1.2.3 Fáza akcie .......................................................................................................................... 33

4.4.1.3 Znovu zmrazenie organizácie v novom stave ...................................................................... 33

4.4.1.3.1 Fáza upevňovania zmeny .................................................................................................. 33

4.5 Zhrnutie ...................................................................................................................................... 34

5 Záver ............................................................................................................................................. 35

Zoznam bibliografických odkazov ................................................................................................... 37

7

Poďakovanie

Chcela by som poďakovať všetkým, ktorí mi akýmkoľvek spôsobom pomohli pri

spracovaní tejto bakalárskej práce. Moje poďakovanie patrí najmä vedúcemu práce,

PhDr. Erikovi Kubičkovi, MBA, za usmernenie a odborné vedenie pri spracovaní práce.

Osobitné poďakovanie patrí aj mojím najbliţším, najmä môjmu manţelovi, bez ktorého

podpory a pomoci by som to určite nezvládla.

8

1 Úvod a definícia problému

Úspešné riadenie zmien je dnes nevyhnutnou súčasťou práce manaţmentu.

Na organizáciu denne pôsobí rýchly technologický rozvoj, globalizácia, konkurencia,

poţiadavky zákazníkov, akcionárov prípadne rôzne štátne obmedzenia. Frekvencia týchto

poţiadaviek núti manaţérov hľadať riešenia, ktoré zahŕňajú komplexné a rozsiahle zmeny.

Zmeny menia pracovné postupy, ale aj pouţívané technológie. Čoraz častejšie sa mení aj

prístup k zamestnancom, ktorý sa ako vykonávatelia prác stávajú najcennejším zdrojom

firmy.

Hlavným cieľom práce je preto výskum vplyvu riadenia zmien na organizačný

rozvoj, ktorý predstavuje široké spektrum rôznych zásahov do všetkých sociálnych

procesov v rámci firmy a ktorý je súčasne aj prostriedkom na efektívne riadenie zmien.

Organizačný rozvoj je súčasťou riadenia zmien a ovplyvňuje ho veľa faktorov, či

uţ vonkajších alebo vnútorných. V snahe prispôsobiť sa čoraz náročnejším a rýchlejším

podmienkam je potrebné, aby manaţment venoval dostatočnú pozornosť organizačnému

rozvoju a riadeniu zmien ako celku, či uţ v malej, alebo veľkej organizácii. V súčasnej

dobe si čoraz viac zamestnávateľov uvedomuje, ţe tou najväčšou firemnou hodnotou sú

ľudia. To ako sa k sebe ľudia navzájom správajú nielen v rámci podniku, ale aj voči

vonkajšiemu okoliu do značnej miery ovplyvňuje firemná kultúra, ktorá je neoddeliteľnou

časťou organizačného rozvoja. Firemná kultúra veľmi významne ovplyvňuje aj postoj

a prístup ľudí k zmenám a zároveň formuje aj ich vzťah k tvorbe hodnôt, ktoré svojou

činnosťou vytvárajú.

Zmena je v súčasnosti povaţovaná za jedinú istotu, ktorá nastane. Preto správne

riadenie zmien je dôleţitou súčasťou riadenia na všetkých stupňov manaţmentu.

Samozrejmosťou sa stáva nutnosť integrovania firemných a individuálnych cieľov

manaţmentu a zamestnancov firiem. Riadenie zmien v rukách manaţérov je významným

nástrojom efektívneho riadenia firmy. Firma ochotná a schopná flexibilne sa prispôsobiť

všetkým trhovým poţiadavkám a neustále meniacim sa podmienkam ma moţnosť

a zároveň aj šancu uspieť v konkurenčnom boji. To či organizačný rozvoj je moţné

uplatniť v praxi ako efektívne riadenie zmeny, alebo je to len teoretický prístup sa pokúsi

preukázať predkladaná práca.

9

2 Prehľad literatúry

Predkladaná práca čerpala predovšetkým z prác Stephena P. Robbinsa a

M. Coulter, ktorý sa vo svojom diele management zaoberajú manaţmentom ako celkom,

ale vo svojej práci uvádzajú aj konkrétne prípadové štúdie a príklady zo ţivota firiem.

V jednej kapitole svojej prác opísali zmeny ako kaţdodenné súčasti podnikového ţivota.

V ďalšej časti práce sa venovali aj súčasným problémom riadenia zmien, ktoré si vyţadujú

zvýšenú pozornosť so strany manaţmentu, ale aj organizačnému rozvoju, ktorý opísali ako

program určený na zmenu ľudí. Vo svojom diele sa zaoberali aj jednotlivým typom zmien,

ale aj spôsobom a aktivitám slúţiacim na zníţenie odporu voči zmenám. V jednej časti

svojej práce poukázali aj na súvislosť medzi riadením zmien a firemnou kultúrou, ktorej

zmenu povaţujú za moţné riešenie akýchkoľvek budúcich zmien.

Ďalším dielom z ktorého práca čerpala je Management a organizační chování

autorov J. Dědinu a V. Cejthamra. Títo dvaja český autori sa vo svojom diele zamerali na

poskytnutie komplexného pohľadu organizačného správania. Zaoberajú sa správaním tak

jednotlivcov aj skupín, ale aj tým čo takéto správanie ovplyvňuje. Časť tohto diela je

venovaná organizačnému rozvoju. V nej J. Dědina a V. Cejthamr opísali základne

intervenčné stratégie ale aj vplyv a prepojenie organizačného rozvoja s podnikovou

kultúrou a organizačným prostredím. Časť práce súvisiacej z organizačným rozvojom

venovali aj problémovým situáciám, ktoré vznikajú ako dôsledok nepochopenej potreby

zavádzania zmien a moţnostiam ich riešenia, V tejto časti podrobne popísali negatíva aj

pozitíva, ale aj zdroje problémových situácii a prístupy k ich riešeniu.

Časť práce čerpala aj z diela D.E. Hussey Jak reorganizovat firmu. Celé dielo sa

zaoberá zmenou. V časti stratégie zmien popisuje jej hlavné príčiny, ale aj jednotlivé typy

zmien. Časť svojej práce venoval aj zvládaniu odporu ku zmenám a jej pochopeniu. Na

základe týchto skutočností autor vo svojom diele vytvoril a popísal základnú metódu

riadenia zmien ale aj postupnosť riadenia zmien. Metódu nazval EASIER a podľa popisu,

ktorý vo svojom diele uvádza je prostredníctvom niekoľkých ľahko zapamätateľných

krokov moţné zaviesť akúkoľvek, či uţ jednoduchú, alebo zloţitú zmenu. Za základ

úspešného zavedenia zmeny prostredníctvom tejto metódy vo svojom diele povaţuje

zmenu postoja hlavných aktérov k prebiehajúcej zmene. Okrem tejto metódy popisuje

v diele aj jednotlivé typy zmien.

10

Predkladaná práca tieţ čerpala z diela J. Borovského Manaţment zmien – cesta

k rastu konkurencieschopnosti. Autor vo svojom diele veľmi podrobne opisuje zmeny od

ich nevyhnutnosti, cez ich riadenie aţ po modelové situácie. Vo svojom diele sa zameriava

predovšetkým na nutnosť a význam poukázania zmyslu uskutočňovania zmien

v konkurenčnom globálnom prostredí a zmenu označuje za základ preţitia kaţdej firmy.

V svojej práci sa však zaoberá aj fázami a postupmi riadenia zmien a modelom zmeny

a rozpracovaným do troch krokov, ale aj úlohou tímov a jednotlivcov pri efektívnom

riadení zmien.

Práca čerpala aj z diela R. Hellera, ktorý vo svojej Príručke manaţéra opísal

podrobné dôvody, ale aj formy zmien. V časti príručky popisuje aj moţné postupy pre

zavádzanie jednotlivých typov zmien od identifikácie cez implementáciu aţ po kontrolu.

Vo svojom diele poukázal aj na súvislosť medzi ľuďmi a zavádzaním zmien, ale aj na to,

ţe zavedenie akejkoľvek zmeny si vyţaduje predovšetkým zmenu ich správania.

3 Metodológia výskumu

Pred začatím práce bola analýzou definovaná potreba zmeny v konkrétnej firme

MH company, s.r.o.

Prvá časť práce je venovaná získaniu teoretickému štandardu. V tejto časti sú

podľa moţnosti z najaktuálnejšej literatúry získane poznatky a názory jednotlivých

odborníkov na danú problematiku. V tejto časti je aj definované čo je to organizačný

rozvoj a zmena a prečo je potrebná pre organizáciu, ktorá chce v dnešnom vysoko

konkurenčnom a rýchlo sa meniacom prostredí uspieť. Rovnako v tejto časti sú popísané aj

jednotlivé formy zmien.

Ďalšia časť je venovaná opisu a popísaniu doterajšieho spôsobu práce v malej

firme zaoberajúcej sa účtovníctvom. Po definovaní a identifikovaní potreby zmien v tejto

firme je doporučený najvhodnejšieho typ zmeny v súlade s poţiadavkami firmy. Pomocou

získaných teoretických poznatkov je doporučený spôsob jej riadenia, tak aby sa doterajší

spôsob práce zefektívnil. Následne pomocou teórie je porovnaný moţný prínos

navrhnutého riešenia pre firmu s existujúcim systémom súčasnej práce.

11

V závere je zhodnotený vplyv navrhnutej zmeny na organizačný rozvoj firmy.

4 Výsledky

4.1 Zmeny a ich riadenie

Podľa J. Borovského „snaha ľudí po stabilite, je trvalý rozpor väčšiny ľudí. Takmer

niet človeka, ktorý by netúţil po zmene smerujúcej k lepším ţivotným podmienkam,

k väčšej spokojnosti, k lepšiemu zárobku ap. No na druhej strane je moţné od väčšiny ľudí

počuť túţbu oddýchnuť si, zachovať určitý pozitívny stav Ako ďalej J. Borovský uvádza

„zmena je jediným východiskom pri predchádzaní zániku a jej riadenie je v modernom

podniku základným predpokladom preţitia v konkurenčnom prostredí“ (2005, str.15,17).

4.1.1 Zmena

Zmeny sú nevyhnutnou súčasťou kaţdodenného ţivota a schopnosť prispôsobiť

sa poţiadavkám trhu, je potrebná pre kaţdú firmu, ktoré chce uspieť pred konkurenciou.

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter zmeny v organizácii sa týkajú ľudí, štruktúry

alebo technológie. Ak by neboli, tak práca by bola úplne jednoduchá, pretoţe zajtrajšok by

sa podobal dnešku. V prostredí by neboli ţiadne neistoty a nevznikala by ani ţiadna

potreba adaptácie. Rozhodovanie by bolo priamočiare, pretoţe výstupy by sa dali

predvídať. Zákazníci by neočakávali ţiadne vylepšenia a legislatívne opatrenia by boli

nemenné ( 2004, str. 314).

Toto však nie je realita. Skutočnosť je úplne odlišná. Firmy podnikajú a produkujú

v nepredvídateľnom, stále sa meniacom prostredí. Tieto zmeny sa uskutočňujú denne. Ich

potrebu ovplyvňujú rôzne vonkajšie aj vnútorné faktory, ktorým sa musia jednotlivci, ale aj

organizácie prispôsobovať.

Pre zabezpečenie preţitia, ale aj v záujme ďalšieho rozvoja je nevyhnutné robiť

rôzne úpravy a prekonávať problémy spojené so zmenou. Tak ako jednotlivci a skupiny, aj

organizácie sa rozvíjajú, dozrievajú a prispôsobujú sa vnútorným a vonkajším zmenám. Ak

sa neprispôsobia a neprijmú nové smery, pravdepodobne skrachujú a zaniknú (Prečo je

zmena dôleţitá, dátum neznámy).

12

4.1.2 Kategórie zmien

Informačné technológie môţu byť príčinou zmeny kultúry v prípade, ak

vrcholový manaţment zmení filozofiu, hodnoty a spôsoby práce. V organizačnej štruktúre

môţe zasa nastať zmena, ktorej dôsledkom bude nadbytok zamestnancov, alebo nové

prerozdelenie práce. Tieţ si takáto zmena môţe vyţiadať aj novú orientáciu pracovníkov.

Zmeny je moţné vidieť v procedúrach ale aj postupoch, kde je potrebné zamestnancov

informovať a naučiť ich vyrovnať sa s takýmito prípadmi (Prečo je zmena dôleţitá, dátum

neznámy).

Forma zmien v organizáciách môţe mať rôznu podobu, podľa to čo sa ňou chce dosiahnuť

prípadne, podľa toho ktorú oblasť zmena zasahuje.

Podľa R. Hellera „ zmeny môţu byť inovačné alebo strategické, fyzické alebo

behaviorálne „ a ako ďalej R. Heller uvádza „ hoci väčšina zmien môţe mať na prvý

pohľad technický ráz, všetky sú v podstate o ľuďoch a ich správaní, k zmene v tej

najjednoduchšej podobe patrí narastanie poznatkov a rozvoj nových zručnosti v širšom

zmysle vyţaduje od zamestnancov, aby zmenili svoje správanie“(2005, str.201, 208).

Ako uţ bolo spomenuté zmeny môţeme rozdeliť do troch kategórii: zmeny štruktúry,

zmeny technológii a zmeny ľudí.

4.1.2.1 Zmeny štruktúry

Pre firmy predstavuje tento typ pomerne radikálnej zmeny často perspektívnu

moţnosť ako uspieť pred konkurenciou. Pojem organizačnej štruktúry však nie je moţné

jednoznačne stanoviť aj napriek tomu ţe je pomerne veľa literatúry, ktoré túto tému

popisujú.

J. Dědina a V. Cejthamr definujú organizačnú štruktúru ako sústavu základných

klasifikačných charakteristík odráţajúcich náplň, vzťahy, rozhodovaciu právomoc

a členitosť organizačných prvkov organizácie (2005, str.188).

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter organizačná štruktúra je formalizovaný systém

13

v ktorom je práca rozdeľovaná, zoskupovaná a koordinovaná (2004, str.242).

Organizačnú štruktúru definovali aj M. Čambál et. al. Podľa ich definície

organizačná štruktúra predstavuje usporiadanie jednotlivých prvkov riadiaceho systému

a ich vzájomných vzťahov, pričom za prvky povaţujú všetky závody, divízie, úseky,

oddelenia a pod. a pojem vzťahy predstavuje informačné väzby vyjadrujúce interakčné

prepojenia, ale aj vzťahy nadriadenosti, podriadenosti, komunikačné modely,

vymedzovanie právomoci a zodpovednosti a pod. (2000, str. 80).

Vychádzajúc z uvedených definícii správne zvolená organizačná štruktúra je základným

predpokladom efektívneho riadenia organizácie. Jej cieľom je prácu uľahčovať

a zjednodušovať. Organizačnú štruktúru je moţné podľa rozhodovacích právomocí

rozlíšiť.

J. Dědina a V. Cejthamr podľa charakteristiky uplatňovania týchto právomoci

medzi organizačnými zloţkami rozlišujú organizačné štruktúry na:

Líniové – ktoré vznikajú ako prvý vývojový stupeň útvarovej štruktúry s jedným

riadiacim stupňom,

Štábne – pri ktorých, štábne útvary plnia predovšetkým poradnú funkciu líniovým

vedúcim.

Kombinované – napr. líniovo-štábne, projektové, organizačné, maticové a pod.

(2005, str. 188, 189).

Nutnosť zmeny organizačnej štruktúry ovplyvňuje viacero faktorov, z ktorých

najdôleţitejšia je nutnosť tvorby zisku, na čo sú firmy predurčené.

R. Heller zhrnul tieto dôvody do troch oblasti:

Prvou oblasťou je to, ţe ponuka predbieha dopyt, uţ neplatí, ţe preţijú všetci

dodávatelia bez ohľadu na to čo produkujú. V súčasnosti platí svet nekonečnej

ponuky a obmedzeného dopytu. Toto vedie k zosilneniu konkurenčného boja

a prioritou sa stáva podiel na trhu, čo v praxi znamená, ţe ak chce firma zvýšiť

trhový podiel, musí osloviť zákazníkov niekoho iného.

Druhou oblasťou je rozvoj medzinárodných spoločností, pôsobiacich v globálnom

14

prostredí. Ich stratégiou je zameriavanie sa na trhy po celom svete a pre splnenie

tejto stratégie sú pripravené míňať obrovské sumy na vlastnú propagáciu. Vlastnia

vysoko produktívne a špecializované podniky na strategických miestach po celom

svete, čím minimalizujú svoje náklady a vysoko rozpracovaná cenová politika im

zabezpečuje konkurencieschopnosť.

Treťou oblasťou je rozmach fyzickej a elektronickej komunikačnej siete, ktorá

poskytuje spoľahlivé prostriedky na rýchlu prepravu tovaru aj informácií.

Prostredníctvom internetu si firmy môţu zabezpečiť okamţitý a nepretrţitý prístup

z ktoréhokoľvek miesta na svete ku svojím produktom (2002, str. 202).

Predpokladom uspenia na trhu a udrţania konkurencieschopnosti, je organizačná štruktúra

pruţne reagujúca na všetky zmeny trhu.

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter tradičný spôsob organizácie práce bol

spochybnený a prehodnotený, pretoţe v súčasnosti je potrebné hľadať riešenie

organizačnej štruktúry tak, aby predovšetkým čo najlepšie pomáhalo zamestnancom

vykonávať ich prácu a zároveň bolo natoľko flexibilné, ţe napomôţe v súčasnom

dynamickom prostredí k úspechu (2004, str. 242).

4.1.2.2 Zmeny technológii

V súvislosti s dopytom zákazníkov je potrebné, aby firmy svoje produkty neustále

zlepšovali, inovovali a menili technologické postupy tak, aby sa dokázali prispôsobiť

poţiadavkám dopytu. Inovovanie vo firme vedie k zlepšeniu a zdokonaleniu toho, čo je uţ

ponúkane.

Podľa G. Kádára a M. Vidu pri inováciách musí isť predovšetkým o také zmeny,

ktoré vyvolajú dopyt. Najväčší úspech zaznamenávajú výrobky, ktoré poskytujú

zákazníkovi úţitok, aký ani sám neočakával. S týmto však súvisí schopnosť firmy rýchlo

sa prispôsobovať meniacim sa poţiadavkám, pretoţe niektorí zákazníci povaţujú rýchlosť

reakcií a kvalitu poskytovaných sluţieb za najdôleţitejšie kritérium, podľa ktorého si

vyberajú dodávateľa (2007).

Schopnosť firmy rýchlo sa prispôsobiť poţiadavkám zákazníkov je moţné dosiahnuť

15

technologickým rozvojom, či uţ vylepšovaním postupov spracovania, alebo zavádzaním

nových technológii.

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter väčšina technologických zmien v súčasnosti

znamená inštalovanie nového zariadenia, nástrojov, zavedenie nových pracovných

postupov, alebo automatizáciu pomocou počítačov (2004, str. 318).

Inovačné zmeny môţu byť podľa charakteru rozdelené na tie, ktoré vyvolávajú zmeny

v pracovných postupoch, alebo procesoch, ale aj na také ktoré spôsobujú zmeny

v organizačnej štruktúre:

Tabuľka č. 1 :Charakteristika inovačných zmien

N á z o v z m e n y

Regene-račná

Kvantita-tívna

Organi-začná

adaptačná variantná generačná druhová rodová

Všeobec-ná

definícia zmeny

Jedno-duchá

obnova, udržiavani

e stavu

Zvýšenie množstva, zvýšenie intenzity

Reorgani-zácia,

preskupenie vzťahov

Prispôso-benie

nepodstatných

vlastností

Nový variant

vlastností pri

zachovaní koncepcie

Nová generácia,

zmena podstat-

ných vlastností

Zmena koncepcie

pri zachovaní princípu

Nový rod, zmena základ-ného

princípu

Produkt Udržia-vanie

terajšieho stavu

Viac dodáva-

ných produktov

Jedno-duchá zmena v sorti-mente

úprava v technolo-

gickosti konštrukcií

Rozširo-vanie

variantov produktu

Produkt prekonáva súčasnosť

Nový produkt,

nová koncepcia

Nový produkt,

nový princíp

Organizá-cia

Kontrola dodržia-

vania predpisov a noriem

Spresňo-vanie

noriem, zvyšovanie disciplíny

Zmeny v uspo-riadaní pracov-

ného procesu

Zmeny čiastko-

vých činností

v procese

Špeciali-zácia,kon-centrácia

a kooperá-cia

pracovísk

Špeciali-zácia,kon-centrácia a koope-

rácia úsekov

Špeciali-zácia,kon-centrácia a koope-

rácia firiem

Medziná-rodná deľba práce

Pracovné predmety

Plynulé zaisťovanie

surovín

Zníženie mernej

spotreby, zníženie odpadu

Zmena

tvaru, rozmeru poloto-varov

Optimali-zácia

štruktúry materiálov

Nové kombiná-

cie materiálov

Zmena kvality, nové

vlastnosti materiálov

Nové, netradičné materiály

Celkom nový

materiál

Technoló-gia

Dodržia-vanie

techno-logického procesu

Zvýšenie kapacít techno-

logického procesu

Zmena štruktúry techno-

logických procesov

Optimali-zácia

technolo-gických

postupov

Zavedenie vhodnejšej

techno-lógie

Špeciálne techno-

lógie

Zmena kvalitatív-nych para-

metrov

Úplne nová

techno-lógia

Zdroj: J. Čimo a M. Mariaš, Inovačný manažment

16

4.1.2.3 Zmeny ľudí

Ako uţ bolo spomenuté v predchádzajúcich častiach, akákoľvek zmena sa týka

predovšetkým ľudí, ktorý sú najvzácnejším zdrojom organizácie, pretoţe sú

vykonávateľmi všetkých prác a činností a teda aj hodnôt organizácie. Bez ľudí by, ţiadna

organizácia nedosiahla svoje stanovené ciele. V súčasnej dobe sa zmeny v rámci

organizácie uskutočňujú prakticky denne, bez ohľadu na to či ide o zmenu štruktúry, alebo

technologickú zmenu.

Podľa M. Majtána problém riadenia zmien ľudí je hlavným problémom súčasného

manaţmentu, ktorý má dve roviny. Rovina tvrdých faktorov zahŕňa zmeny metodiky

a techniky riadenia. Rovina mäkkých faktorov zahŕňa postoj ľudí k zmenám. Pri riadení

zmien musia byť obe roviny vyrovnané. Zmeny sú permanentne a preto je rovnako dôleţité

ľudí naučiť sa nebáť zmien ako ich naučiť pouţívať nové technológie (2003, str. 100).

Vzhľadom na vopred očakávaný negatívny postoj ľudí k zmene a mnoţstvo moţností

ako zvládať zavedenie zmeny a aj z pohľadu individuálnosti jednotlivcov, je potrebné

dosiahnuť predovšetkým pozitívny postoj ľudí k zmene, tak aby bola povaţovaná za

kaţdodennú súčasť pracovného ţivota. Pri riadení zmien je potrebné poznať súvislosti,

vplyvy a dosahy plánovanej zmeny, ale aj spôsob správania ľudí na pracovisku. Toto je

moţné dosiahnuť organizačným rozvojom.

4.2 Organizačný rozvoj

Organizačný rozvoj je v rýchlo sa rozvíjajúcej, globálnej spoločnosti nevyhnutným

prostriedkom ako zlepšiť výkonnosť a efektivitu kaţdej organizácie. Neovplyvňuje však

iba výkonnosť samotnej organizácie, ale je aj zásahom do jej vnútorných sociálnych

procesov. Keďţe organizáciu tvoria predovšetkým ľudia, tak ovplyvňuje aj rozvoj

jednotlivcov a pracovných skupín.

Základ pre organizačný rozvoj udávajú ciele, ktoré chce organizácia dosiahnuť.

Podľa H. Rehákovej to či organizačný rozvoj prinesie úspech závisí od toho či sa podarí

integrovať firemné a individuálne ciele nielen manaţmentu, ale aj zamestnancov, pretoţe

je potrebné zmeniť svoje postoje a spôsob nazerania. To je však moţné len pri zachovaní

niektorých podnikových cieľov a hodnôt do budúcnosti (1997).

17

4.2.1 Definovanie pojmu organizačný rozvoj

Pojem organizačný rozvoj definovalo viacero autorov, všetci sa zhodujú v tom, ţe

pri ňom dochádza k zmene ľudí.

Podľa H. Rehákovej „Organizačný rozvoj je komplexná záleţitosť. Dochádza pri

ňom k zmenám vo viacerých ohľadoch: mení sa vedomie ľudí a ich motivácia, tieto

pôsobia na vývoj organizačných štruktúr, upravujú sa interné procesy, postupne sa

premieňa podniková kultúra a tá spätne pôsobí na vedomie manaţmentu i zamestnancov“

(1997).

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter organizačný rozvoj zahrňuje všetky zmeny,

techniky a programy určené na zmenu ľudí, charakteru a kvality medziľudských

pracovných vzťahov (2004, str. 319).

Efektívnym nástrojom riadenia zmien je zmena správania jednotlivcov a vnútorných

procesov organizácie Obe tieto zmeny sú súčasťou organizačného rozvoja.

Podľa J. Dědinu a V. Cejthamra organizačný rozvoj zahŕňa široké spektrum

intervencii do sociálnych procesov vo vnútri organizácii. Cieľom týchto intervencii, je

rozvoj jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku, za účelom zlepšenia celkového

výkonu a efektivity organizácie ako ďalej J. Dědina a V. Cejthamr uvádzajú organizačný

rozvoj pouţíva viacero postupov, ako účinne riadiť zmeny. Tieto intervenčné stratégie

zahŕňajú :

survey research a feedback – plošný výskum postojov jednotlivcov

prostredníctvom dotazníkov so spätnou väzbou,

T skupiny – malé, neformálne skupiny, ktoré si prostredníctvom tréningov

osvojujú určité vzorce správania,

team building – proces určovania metód a vzorcov vzájomného ovplyvňovania

v rámci skupiny,

sieťový tréning – pouţitie sieťového tréningu maximálne zohľadňujúceho vzťah

testovaného manaţéra k produkcii, ale aj jeho vzťah k zamestnancom(2005,

str.264)

18

Ako z uvedených definícii vyplýva, organizačný rozvoj predstavuje a zahŕňa postupy

a zásahy do sociálnych procesov v rámci firmy s cieľom ovplyvniť a teda aj zmeniť

organizačné správanie. Organizačný rozvoj súvisí z viacerými oblasťami. Patrí medzi ne

najmä organizačná kultúra, organizačné prostredie a riadenie zmien.

4.2.2 Organizačná kultúra

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter kaţdý jednotlivec je jedinečnou osobnosťou, ktorá

disponuje relatívne trvalými a stabilnými vlastnosťami, ktoré ovplyvňujú jeho chovanie

voči ostatným. Aj organizácie majú svoje vlastnosti, nazývajú sa kultúrou (2004, str.71).

Organizačnú kultúru tvorí súbor nepísaných, ale aj písaných pravidiel, ktoré na samom

začiatku zadefinovali zakladatelia firmy. Tvoria ju jedinečné a originálne pravidlá,

symboly aj modely správania, ktorými sa riadia terajší aj budúci zamestnanci.

Ako J. Charvát uvádza organizačná kultúra predstavuje súbor noriem, hodnôt

a presvedčení, ktoré nie sú nikde zapísané, ale ľudia sa podľa nich správajú a z ohľadom

k firme vypovedajú aj o tom ako ľudia pristupujú k práci (2006,str. 38).

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter spoločnosť ovplyvňuje myslenie zamestnancov

a prenáša kultúru rôznymi spôsobmi. Medzi najvýznamnejšie spôsoby patria:

Opisovanie udalostí z histórie firmy – ide najmä o významné a dôleţité príbehy

firmy, pri ktorých sa zdôrazňuje ich výnimočný prínos pre firmu a ich prenos

z minulosti do súčasnosti, ktorý má za úlohu posilnenie dôleţitosti súčasných

rozhodnutí.

Rituály – tvoria opakované aktivity, ktoré majú za cieľ posilniť hodnoty a ciele

firmy.

Symboly spoločnosti – bádať uţ pri vstupe do firmy. Patria sem logo, nábytok,

starostlivosť o zamestnancov ale i oblečenie zamestnancov.

Jazyk – jedinečný osobitný spôsob vyjadrovania zamestnancov firmy, takejto

komunikácii rozumejú iba oni (2004, str. 75-76).

19

Firemná kultúra výrazným spôsobom ovplyvňuje organizačný rozvoj a vytvára podmienky

a východiska pre riadenie zmeny, ktorého môţe byť aj predmetom. Firemná kultúra

neurčuje len spôsob komunikácie medzi zamestnancami navzájom, ale určuje aj pravidlá

komunikácie smerom von. V rámci organizačného rozvoja môţe byť správna firemná

kultúra dobrým pomocníkom.

Podľa A. Gažiovej „silná podniková kultúra, môţe mať svoju pozitívnu i negatívnu

podobu, nakoľko výrazne ovplyvňuje pracovné konanie a výkonnosť zamestnancov.

Zároveň spoluvytvára originálnu a neopakovateľnú tvár podniku, potrebnú pre získanie

vlastnej identity vo vzťahu k zákazníkom a ostatným trhovým subjektom (2006).

Pohľad na firemnú kultúru nie je však moţné vnímať iba ako niečo, čo určuje

ďalšie predpisy a pravidla, pretoţe ako J. Soviar uvádza, firemná kultúra nie je len okrasný

a samoúčelný doplnok, ale je aj zdrojom firemnej sily a súdrţnosti a riadiace procesy vo

firme sú povaţované za jej mozog, takţe firemná kultúra je povaţovaná za dušu firmy

(2007).

Firemná kultúra je tak ako Z.Horníková uvádza „ o kaţdodennom ţivote firmy

a najmä o správaní jej manaţérov. Teda ako rozhodujú, riešia konflikty, komunikujú,

odmeňujú, motivujú“ (2005).

Firemná kultúra významným spôsobom ovplyvňuje výkonnosť a efektivitu firmy. To ako

sa zamestnanci a manaţéri správajú navzájom aj navonok do značnej miery ovplyvňuje

orientácia firemnej kultúry.

20

Tabuľka č. 2: Orientácie kultúry organizácie

Orientácia na

detaily

Orientácia na

inovácie

Orientácia na

výsledky

Kultúra

organizácie

Orientácia na

stabilitu

Orientácia na

ľudí

Orientácia na

agresivitu

Orientácia na

tým

Zdroj: S.P. Robbinsa a M. Coulter, management

Nesprávne orientovaná firemná kultúra neumoţňuje firme naplno vyuţiť svoj

potenciál a ovplyvňuje aj postavenie firmy pred konkurenciou.

Firemná kultúra je teda prostriedkom, ktorý odlišuje jednu firmu od druhej a podľa

J. Dědinu a V. Cejthamra má výrazný a dlhodobý vplyv na celkovú efektivitu organizácie.

Svoj účel však plní iba v prípade, ţe je dostatočne silná a jednotná, pričom musí zapadať aj

do prijatej stratégie a musí organizáciu viesť k dosiahnutiu cieľov. Zároveň nám firemná

kultúra pomáha aj pochopiť správanie jednotlivcov. Ako ďalej J. Dědina a V. Cejthamr

uvádzajú otázky kultúry a potreba porozumenia sú dôleţitou súčasťou chovania

a zabezpečujú súvislosť ţivotných postojov a hodnôt a umoţňujú a uľahčujú procesy

rozhodovania, koordinácie a riadenia. Kultúra je podstatnou súčasťou efektívnej

a výkonnej firmy (2005, str. 181, 269).

Ak firemná kultúra, ktorú charakterizujú zvyky, rituály a hodnoty a predstavy o

firme vytvorené v minulosti nekorešponduje so zmenami prostredia je potrebné ju zmeniť.

Podľa J. Borovského je základom pre kaţdú zmenu pochopenie firemnej kultúry

a jej kompatibilita so zmenou, keďţe zmena je tvorcom budúcnosti a firemná kultúra

produktom minulosti je potrebné rešpektovať existujúcu firemnú kultúru. Ak však nie je

konformná s predstavami o budúcnosti je potrebné ju systematicky a dôsledne meniť,

21

najmä ak sa dostáva do príkreho rozporu zo zmenami prostredia organizácie(2005, str. 55,

56).

4.2.3 Prostredie organizácie

Ako bolo v predchádzajúcej kapitole uvedené zmena firemnej kultúry je potrebná najmä

v prípadoch, keď sa dostáva do rozporu s prostredím v ktorom organizácia pôsobí. Tak ako

jednotlivec aj organizácia pôsobí v prostredí, ktoré ju ovplyvňuje zvonku aj zvnútra.

Vonkajšie prostredie tvoria všetky sily, inštitúcie a činnosti, ovplyvňujúce firmu zvonka

a vnútorné prostredie ovplyvňuje procesy a teda aj organizačný rozvoj v rámci firmy.

„ Prostredie môţeme chápať vo viacerých rovinách ako:

makroprostredie – širšie geografické, politické, ekonomické a sociálnokultúrne

prostredie,

mezzoprostredie – prostredie priamo pôsobiace na procesy v organizácii

(pre podnik to budú napr. zákazníci, dodávatelia, veritelia, kooperujúce

podniky, personálne agentúry, daňové úrady a pod.),

mikroprostredie – interné prostredie (vnútorné štruktúry, vzťahy a pod.).

Moţným metodologickým východiskom pre skúmanie procesov v organizácii i

vo vzťahu k externému prostrediu je systémový prístup“ (Manaţment a prostredie, dátum

neznámy) . P

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter ho môţeme rozdeliť na špecifické prostredie,

ktorého súčasťou sú zákazníci, dodávatelia, konkurenti a nátlakové skupiny a Všeobecného

prostredia, ktoré firma nemôţe ovplyvniť a jeho súčasťou sú ekonomické, politické,

právne, spoločensko-kultúrne, demografické aj globálne podmienky (2004, str.91).

22

Obrázok č. 1: Vonkajšie prostredie

Zdroj: S.P. Robbinsa a M. Coulter, management

Vnútorné prostredie organizácie, tvoria predovšetkým zamestnanci, manaţment

a riadiaci pracovníci. Toto prostredie čiastočné ovplyvňuje firemná kultúra a čiastočne

určuje veľkosť firmy, stratégia aj konkurencia. Za tvorbu organizačného prostredia

zodpovedajú na začiatku zakladatelia, neskôr manaţment. Je na nich, aké vytvoria

prostredie. Či uţ formálne, alebo neformálne.

Podľa J. Dědinu a V. Cejthamra zatiaľ, čo kultúra organizácie opisuje vlastnosti

firmy, prostredie organizácie je to, čo si o firme myslia zamestnanci. Medzi základné

vlastnosti zdravého organizačného prostredia umoţňujúceho dobrú adaptáciu na zmenu

patria:

integrácia osobných a organizačných cieľov,

organizačná štruktúra zodpovedajúca sociálno - technickému systému,

demokraticky fungujúca organizácia so skutočnými moţnosťami podieľať sa na

rozhodovaní,

spravodlivé zaobchádzanie s rovnakými podmienkami pre kaţdého,

vzájomná dôvera, úcta a podpora,

23

otvorená diskusia o problémoch,

manaţérske chovanie a riadiaci štýl zodpovedajúci konkrétnej pracovnej situácii,

rešpektovanie ľudských potrieb a očakávaní,

chápanie individuálnych rozdielov,

rovný systém odmeňovania,

príleţitosť pre osobný rozvoj a kariérny postup,

identifikácia s firmou, lojalita a pocit ţe som platným a ceneným členom

organizácie (2005, str.269).

Napriek tomu, ţe kaţdá organizácia vystupuje individuálne a funguje samostatne,

jej existencia nie je v uzavretom svete a prostredie v ktorom existuje ovplyvňuje jej

kaţdodennú činnosť.

„ Kaţdá organizácia funguje, t.j. realizuje svoje poslanie, svoje ciele, v určitom

prostredí, z ktorého čerpá zdroje a ktorému odovzdáva výsledky svojej činnosti. Prostredie

je teda podmienkou existencie organizácie. Vnútorné prostredie organizácie určuje kvalitu

vnútorných procesov. V poslednom čase nadobúda na dôleţitosti význam sociálneho

okolia, a to z dôvodu vnímania organizácie, jej produktov a jej správania sa voči

verejnosti“ (Manaţment a prostredie, dátum neznámy).

4.3 Riadenie zmien

Najúčinnejším nástrojom ako dosiahnuť, aby sa organizácia rozvíjala je aplikovanie

zmien, ktoré vedú k zlepšeniu a zdokonaleniu organizácie.

Ako J . Charvát uvádza riadenie zmien sa zaoberá cielenými a efektívnymi

premenami organizácie v závislosti na pôsobení vonkajších a vnútorných vplyvov s cieľom

vytvoriť nové podmienky na podnikanie. Ako ďalej J . Charvát uvádza riadenie zmien je

proces, pri ktorom sa odstraňujú organizačné bariéry a prekonáva odpor voči zmenám

s cieľom zlepšenia organizačnej výkonnosti a konkurencieschopnosti (2006, str.131).

Súčasne rýchlo meniace sa prostredie vyţaduje od kaţdej organizácie rýchle prispôsobenie

sa trhu a najmä poţiadavkám zákazníkov. Správne a efektívne riadenie zmien poskytuje

odpoveď na otázku ako zlepšiť podnikanie v prospech konečných odberateľov a zároveň

24

poskytuje návod ako a kde začať, pretoţe nesprávne zvládnuté riadenie zmien, môţe často

pôsobiť aţ likvidačne.

Podľa D.E. Husseya zlé zvládnutie riadenia zmeny môţe viesť:

K neuskutočneniu inak dobre premyslenej stratégie,

k nárastu prevádzkových nákladov,

k nenaplneniu očakávaných prínosov,

k nárastu problémov so zamestnancami,

k chaosu a zmätku čo vedie k strate motivácie a dôvery,

k odporu voči budúcim zmenám (2000, str. 3-5).

Pre úspešné uskutočnenie zmeny je potrebné najprv zrušiť predchádzajúci stav aţ potom

môţe byť prijatý nový.

Podľa J. Borovského je model zmeny uskutočnený v troch krokoch:

Prvý krok – rozmrazenie predchádzajúcej úrovne – zahŕňa eliminovanie

všetkých síl udrţujúcich organizačné správanie na predchádzajúcej úrovni. Tento

proces si vyţaduje vzdelávanie ale aj presviedčanie zainteresovaných jednotlivcov

o nutnosti zmeny.

Druhý krok – presun do novej úrovne – je zaloţený na aktivitách uskutočnených

v prvom kroku. Pozostávajú z analýzy predošlej situácie, identifikovaní alternatívy

a výberu najvhodnejšej tak, aby sa organizácia dostala do ţelaného stavu. Tento

krok vyţaduje najmä podporu ţelaného správania a prístupu. Prioritou je

zabezpečenie toho, aby zainteresovaný jednotlivci nemali tendenciu vracať sa

k starým zvykom.

Tretí krok – znovu zmrazenie organizácie v novom stave – cieľom je

stabilizovať organizáciu v novom stave, čím sa zabezpečia nové spôsoby práce.

Väčšinou je toto dosahované prostredníctvom podporných mechanizmov ako sú

intenzívne tréningy zamestnancov, systémy ohodnotenia, procesy socializácie, ale

aj kultúrnym posilnením prostredníctvom pravidiel správania(2005, str. 45).

Pri uskutočňovaní zmien prechádza kaţdá organizácia základnými procesmi a funkciami

manaţmentu, ktoré jej umoţňujú pochopiť nutnosť a potrebu zmeny. Po zadefinovaní

25

potreby zmeny sa firma ocitá v stave plánovania postupu implementácie zmeny. Nakoniec

nastáva kontrola dosiahnutého stavu.

Tieto fázy sú podľa J. Borovského :

1. Fáza uvedomenia si zmeny – vytvárajú sa základné atribúty zmeny, ciele,

ale formuje sa aj vôľa zmeny uskutočniť. Hybnou silou sa stávajú

- sponzori (vlastníci, členovia vrcholového manaţmentu) a

- agenti zmien : iniciátori, implementátori a osvojovatelia.

2. Analytická fáza – objektivizuje poznatky o nutnosti zmeny na základe

príčiny. Poznanie príčin je východiskom pre naznačenie cieľov zmien.

3. Spracovanie vízie zmeny – hrubá predstava o budúcej zmene z prvej fázy

sa v tejto fáze upravuje o zistené poznatky druhej fázy.

4. Rozhodnutie o zmene – jedno z najkritickejších miest riadenia zmeny,

pretoţe aj keď je nutnosť a opodstatnenosť zmeny doloţená faktami

predchádzajúcich fáz, konečné rozhodnutie zostáva na manaţmente.

5. Fáza plánovania – východiskom je pochopenie procesov organizácie

a projektovanie jednotlivých činností a aktivít potrebných k dosiahnutiu

cieľa.

6. Fáza podpory a prípravy implementácie – jej základom je predovšetkým

komunikácia so zamestnancami a inými zasiahnutými skupinami

a jednotlivcami. Cieľom je ich príprava na čo najvyššiu moţnú mieru

akceptácie zmien.

7. Fáza akcie – v tejto fáze dochádza k samotnej implementácii zmeny.

Cieľom je presunúť organizáciu zo súčasného stavu do ţelaného budúceho.

8. Fáza upevňovania zmeny – stav ktorý nastáva po úspešnej implementácii

a je spojený s konsolidáciou a stabilizáciou zmien (2005, str. 45-47).

Základná metóda riadenia zmien EASIER podľa D. E. Husseya občas nazývaná aj

transformačná, alebo vizionárska sa tieţ skladá z niekoľkých ľahko zapamätateľných

krokov :

Vytváranie vízie

Aktivácia

Podpora

26

Prevedenie

Poistenie

Hodnotenie

Ako ďalej D. E. Hussey uvádza táto metóda sa dá pouţiť na riadenie základnej, ale

aj rozsiahlejšej zmeny. Je ju moţné rozdeliť na dve časti. Prvá je zameraná na vytvorenie

vízie, aktiváciu a podporu, druhá časť prevedenie, poistenie a hodnotenie predstavujú

aspekty riadenia meniace prvú časť na efektívne činy (2000, str. 49).

Prostredníctvom prvej časti tejto metódy je moţne uskutočniť zmeny správania a postojov

jednotlivcov, ktoré sú súčasťou organizačného rozvoja. Cieľom zmeny týchto postojov

a správania jednotlivcov je dosiahnutie akceptácie zmeny ako súčasti ţivota.

Napriek tomu, ţe zmena sa pravdepodobne nikdy nebude zdať nikomu príjemná, pretoţe

postoj ľudí k zmene je prevaţne negatívny aj v prípade pozitívnej zmeny, je moţné kaţdú

zmenu previesť ohľaduplne. K najzávaţnejším problémom zavadzania a riadenia zmien

patrí zvládanie odporu, ktoré je základným predpoklady úspešného riadenia zmien.

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter existuje šesť postupov, ktoré môţu byť pouţité

na zníţenie odporu voči zmenám:

Vedomosti a komunikácia,

spolurozhodovanie,

pomoc a podpora,

vyjednávanie,

manipulácia,

donútenie(2004,str.321).

R. Hellera popísal päť faktorov. Ktoré odlišujú správanie jednotlivcov:

Znalosti – t.j. to čo ľudia musia vedieť, aby mohli vykonávať prácu, ktorá sa od

nich očakáva.

Zručnosti – schopnosti ľudí, ktoré sú potrebné, aby mohli byť poţadované úlohy

realizované

Presvedčenie – postoje, ktoré určujú ako sú v praxi aplikované znalosti a zručnosti

Prostredie – organizačné prostredie, ktoré odmeňuje a koriguje ţiaduce

27

a neţiaduce správanie

Zámer – určený kolektívnym presvedčením, vytvárajúci prostredie a obsiahnutý vo

vízii.

Ako ďalej R. Heller uvádza „kombinácia týchto piatich faktorov určuje efektivitu.

Zámer vytvára prostredie. Prostredie zabezpečuje kultúru odmeny a trestu, ktorá určuje

motiváciu zamestnancov“(2005, str.208,209).

Kaţdý z týchto piatich faktorov je zároveň zásahom do vnútorných procesov vo

firme. Tieto vnútorne procesy ovplyvňujú organizačný rozvoj. No a ten zase ovplyvňuje

postavenie firmy na trhu, pretoţe firmu tvoria predovšetkým ľudia, ktorý sú najvzácnejším

zdrojom firmy.

Podľa D. Kampa je potrebné poopraviť celú doterajšiu výchovu tak aby sa zmena

povaţovala skôr za normu ako výnimku, pretoţe jediný spôsob ako sa vyrovnať so

vzrastajúcou mierou zmien, je zobrať na seba aktívnu úlohu, namiesto hľadania stabilnej

polohy (2000, str. 44, 46).

Podľa R. Hellera je z technického hľadiska väčšina zmien realizovateľná pomerne

ľahko, ak sa podarí zaangaţovať zamestnancov, ktorých sa to týka a cesta k takejto

zaangaţovanosti vedie cez zapojenie všetkých zainteresovaných. (2005, str. 212).

4.4 Predstavenie firmy

Firma MH company, s.r.o. je malá firma, ktorá vznikla v roku 2007.

Firma sa zaoberá komplexnými ekonomickými sluţbami v oblasti vedenia účtovníctva,

spracovania miezd, personalistiky ale aj poradenstvom v tejto oblasti pre iné právnické aj

fyzické osoby. Hlavným cieľom firmy je spokojný klient, preto svoje sluţby poskytuje

individuálne, v súlade s jeho potrebami a poţiadavkami. Stará sa o spokojnosť svojich

klientov a snaţí sa im poskytnúť, čo najvyššiu kvalitu odvedenej práce. Firma pôsobí

predovšetkým na území Pezinka a jeho blízkom okolí.

Poslaním firmy MH company, s.r.o. je poskytovanie komplexných sluţieb v oblasti

ekonómie a účtovníctva, cieľom je spokojný zákazník. Dlhodobým cieľom je v priebehu

troch rokov posilniť svoje pozície na trhu v mieste pôsobenia a v priebehu piatich rokov

28

dosiahnuť stabilné postavenie v mieste pôsobenia. Firma MH company, s.r.o. je

presvedčená, ţe aktívnou spoluprácou všetkých členov firmy sa podarí tento cieľ naplniť.

Organizačná štruktúra firmy MH company, s.r.o. je jednoduchá líniová.

Zamestnanci vykonávajú rôzne úlohy súvisiace s predmetom činnosti firmy. Ide

najmä o prípravu dokladov, čiastočne zaúčtovanie a kontrolu, komunikáciu s klientom

pričom kaţdý zamestnanec robí len určitú časť, pretoţe ich práca je zaloţená na

čiastkových úlohách, malých právomociach a kompetenciách. Náplňou ich práce je

vykonávať stále opakujúce sa činnosti za striktného dodrţania všetkých zákonom

stanovených lehôt a predpisov. Všetky výstupy, ktoré odchádzajú z firmy podliehajú

dôkladnej kontrole jedného zamestnanca, ktorý aj riadi a vydáva príkazy ako a kedy

vykonávať jednotlivé čiastkové úlohy. Tieto postupy sú ovplyvnené firemnou kultúrou,

ktorá je zameraná najmä na detaily a výsledky.

4.4.1 Postup zavedenia zmeny vo firme MH company, s.r.o.

4.4.1.1 Rozmrazenie

4.4.1.1.1 Fáza uvedomenia si zmeny

Pred samotným uvedomením si potreby zmeny bolo potrebné z pohľadu stratégie

firmy určiť slabé a silné stránky. K tomu bola pouţitá SWOT analýza, s pomocou ktorej

bolo moţné zistiť súčasnú situáciu.

Valné zhromaţdenie

Konatelia spoločnosti

Zamestnanec

Zamestnanec

Zamestnanec

29

Tabuľka. č.3 SWOT analýza

Silné stránky Slabé stránky

Zákaznícka orientácia

Kontakty

Individuálny prístup

Komplexnosť ponuky

Vysoká kvalita poskytovaných

sluţieb

Nesprávna deľba práce

Nedostačujúca vzdelanostná úroveň

zamestnancov

Neefektívne vyuţitie existujúcich

zdrojov, najmä ľudských

Príležitosti Ohrozenia

Nárast potenciálnych klientov

Dynamický rozvíjajúci sa region

Legislatívne zmeny

Kríza, ktorá tlači firmy k šetreniu

nákladov a tie sa čoraz častejšie

rozhodujú riešiť účtovníctvo

dodávateľský.

Konkurencia

Moţnosť zlyhania ľudských zdrojov

Zdroj: Autor

Z analýzy vyplynula nutnosť integrovať firemné a individuálne ciele zamestnancov

a vedenia firmy a tieţ, ţe firma MH company, s.r.o. má výrazné medzery v oblasti riadenia

a vedenia ľudských zdrojov. V tejto fáze je moţné si najať aj externého konzultanta, ktorý

firmu procesom organizácie zmien prevedie metodicky správne a zároveň poskytne

nezainteresovaný objektívny pohľad na nutnosť zmeny.

4.4.1.1.2 Analytická fáza

Ako vyplynulo aj zo SWOT analýzy a predstavenia firmy, hlavné príčiny nutnosti

zmeny súčasného stavu su rozpor medzi dlhodobými cieľmi firmy a stavom v akom sa

nachádza integrácia firemných a individuálnych zamestnaneckých cieľov. Vzhľadom

k tomu, ţe všetko v podstate závisí na jednej osobe, firma nedokáţe efektívne vyuţiť vo

svoj prospech všetky príleţitosti, ktoré sa jej núkajú. Viaceré čiastkové úlohy sa spájajú od

30

viacerých zamestnancov, čim sa zvyšuje chybovosť pri presunoch a nie je ani moţné určiť

v prípade chýb zodpovednú osobu, keďţe do systému zasahujú viacerí. Ak firma chce

zvýšiť svoj podiel na trhu, potrebuje aj zvyšovať počet zamestnancov. Zachovanie

doterajšieho systému práce pri väčšom počte klientov a zamestnancov môţe však pôsobiť

neefektívne, ba priam ohrozujúco pre firmu, pretoţe napríklad v prípade akejkoľvek

absencie zamestnanca ovládajúceho len jednu čiastkovú úlohu ho dokáţe zastúpiť jedine,

zamestnanec ovládajúci rovnakú čiastkovú úlohu, prípadne kontrolujúci zamestnanec,

ktorý ovláda všetky potrebné práce. Navyše jeden zamestnanec vydávajúci pokyny

a príkazy a kontrolujúci všetky doterajšie aj nové výstupy a ešte aj zastupujúci v prípade

absencie iných zamestnancov, nemôţe túto prácu pri náraste prác vykonávať dôsledne.

Práca je takto aj nerovnomerne rozvrhnutá medzi všetkých zamestnancov, čo môţe na

niektorých pôsobiť demotivujúco.

4.4.1.1.3 Spracovanie vízie zmeny

Potrebou firmy, je zavedenie zmeny systému práce, ktoré je technologickou –

inovačnou zmenou. Ale vzhľadom k tomu, ţe kaţdá zmena je o ľuďoch cieľom

a prioritnou potrebou je zmena ľudí. Takouto zmenou by sa mala dosiahnuť zmena

správania zamestnancov, tak aby zmeny povaţovali za prínos nielen pre firmu, ale aj pre

seba. Zmena firemnej kultúry, prípadne posilnenie jej pozície v zmysle organizačného

rozvoja sa môţe stať pre firmu MH company, s.r.o. spôsobom, ktorý môţe napomôcť

uskutočniť nielen technologické zmeny systému práce, ale aj iné zmeny.

Pri pouţívaní organizačného rozvoja ako nástroja na riadenia zmeny je podľa

J. Dědinu a V. Cejthamra vhodné pri intervenčných stratégiách prechádzať od

neformálnych systémov, zahrňujúcich pocity, neformálne činnosti a väzby na skupinové

normy a hodnoty, ktoré utvára firemná kultúra (2005, str. 265).

Súčasťou organizačného rozvoja je aj firemná kultúra, ktorej dôleţitosť ako nositeľa

firemnej identity sa v súčasnej dobe potvrdzuje čoraz viac.

Podľa M. Fazekášovej „v posledných rokoch sa v manaţérskych kruhoch čoraz

31

viac udomácňuje poznatok, ţe výkonnosť a prosperita podnikov v značnej miere závisia od

zauţívaných hodnôt, presvedčení, noriem, pravidiel, vzorcov konania a rituálov, to

znamená od podnikovej kultúry“ (2006) .

Podľa B. Mihalčovej a B. Gavúrovej firma si musí stanoviť pri zmene organizačnej

kultúry najdôleţitejšie hodnoty, ako lojalita, flexibilita, schopnosť integrovať sa, ale aj

ústretovosť voči novým zmenám. Firemná kultúra musí byť ţivá a najmä umoţňujúca

zidentifikovanie sa so všetkými pracovníkmi firmy (2007).

4.4.1.1.4 Rozhodnutie o zmene

Napriek tomu, ţe firma MH company, s.r.o. si nutnosť a opodstatnenosť zmeny

uvedomuje, konečné rozhodnutie je na vedení firmy. Po rozhodnutí o zmene vstupuje do

prechodu smerom k novej zmene.

4.4.1.2 Presun do novej úrovne

4.4.1.2.1 Fáza plánovania

Zmeniť organizačnú kultúru nie je jednoduché. Najmä v prípade ak je silná

a zamestnanci sú s ňou stotoţnení.

Nie je to však nemoţné, pri jej zmene môţe firma MH company, s.r.o. podľa

S.P. Robbinsa a M. Coulter vyuţiť to, ţe je mladá a malá, pretoţe v nej ešte nie je

podniková kultúra ukotvená tak pevne a ak by aj bola v malej firme sa dajú hodnoty

zdieľať ľahšie, ako vo veľkej (2004, str. 322).

Zmenou zamerania podnikovej kultúry firmy MH company, s.r.o z detailov a výsledkov na

zamestnancov, moţno dosiahnuť to, ţe zamestnanec ako najcennejší zdroj firmy bude stáť

v strede záujmu firmy.

Podľa B. Mihalčovej a B. Gavúrovej „V súčasných konkurenčných podmienkach

sú k dosiahnutiu podnikových cieľov a zabezpečeniu úspešnosti firmy nevyhnutné

disponibilné zdroje, aktivizovaný ľudský potenciál, strategické vedenie, ako aj silná,

súdrţná a proaktívna organizačná kultúra“.

32

Firemná kultúra a prostredie zamerané na zamestnancov prispieva stotoţneniu sa nutnosti

zmien, takţe firma môţe uskutočňovať zmeny v súlade so svojím strategickým planom

a dopytom trhu. Po zmene firemnej kultúry môţe byť vo firme MH company, s.r.o.

pristúpene k samotnej technologickej zmene, ktorá radikálnym spôsobom zmení doterajšie

pracovné postupy. Pri zavedení zmeny je potrebné postupovať citlivo a mať na pamäti, ţe

kaţdá zmena vyvoláva predovšetkým odpor. Po ujasnení si cieľa a určení osoby

zodpovednej za vykonanie zmeny, je potrebné určiť vhodnú formu komunikácie a určiť si

časový plán vykonania zmeny. Tieţ je vhodné vypracovať podrobný postup zavedenia

zmeny, ktorý by mal obsahovať jednotlivé stupne a kroky. Pri vypracovaní jednotlivých

krokov je moţne vychádzať zo základnej metódy podľa D. E. Hussey. Od vytvárania vízie

a aktivácie zamestnancov sa postupne prechádza na podporu a prevedenie a v závere na

poistenie a vyhodnotenie implementácie zavádzanej zmeny.

4.4.1.2.2 Fáza podpory a prípravy implementácie

V tomto kroku je vhodné viesť diskusie, pri ktorých svoj názor vyjadria

zamestnanci aj zamestnávateľ a dať aj zamestnancom moţnosť spolurozhodovať

a podieľať sa na stratégii firmy. Týmto sa vytvára vízia v zmysle strategických plánov za

podpory zamestnancov a zároveň sa dostatočne informujú zamestnanci o smerovaní firmy,

čim je moţné predchádzať príčinám odporu.

Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter sú tieto príčiny v zásade tri. Jednou je neistota

a obavy z nejakej osobnej straty a presvedčenia, druhou príčinou odporu je obava zo straty

niečoho čo máme, a treťou príčinou je presvedčenie, ţe zmena nie je v zaujme firmy,

(2004, str. 230).

Dôsledné oboznámenie a informovanie zamestnancov o zámeroch firmy a ich

spolupodieľanie na rozhodovaní o smerovaní firmy napomôţu zvládnuť obavy a neistotu,

ale aj presvedčenie o správnosti nového zámeru. Toto by malo napomôcť zvládnuť

pocitom a obavám niečoho čo uţ zamestnanci dosiahli a vedia. V tomto kroku je vhodné

zabezpečiť dovzdelávanie zamestnancov v oblastiach, ktoré neovládajú, ale sú potrebné

pre firmu, či uţ ide o odborné kurzy, alebo kurzy asertivity a vhodného ţelaného správania

Prioritou by mala byť aj podpora vo forme poradenstva, ale aj nabádania učenia sa

33

navzájom.

4.4.1.2.3 Fáza akcie

V tejto fáze firma MH company, s.r.o. sa uskutoční samotná zmena. Firma prejde

na nový spôsob tvorby firemnej kultúry. So zamerania na výsledky a detaily, prejde na

zameranie na zamestnancov.

4.4.1.3 Znovu zmrazenie organizácie v novom stave

4.4.1.3.1 Fáza upevňovania zmeny

Po úspešnej implementácii nastáva fáza upevňovania. V tejto etape postupne

dochádza k aktivácii a stotoţňovaniu sa zamestnancov s novým zámerom firmy. Zámer sa

zároveň stáva súčasťou firemného ţivota.

Podľa J. Borovského „aktivity tejto fázy zmeny zahŕňajú:

Posilňovanie nového správania

Systém odmeňovania

Postupné zniţovanie spoliehania sa na konzultanta spoločnosti

Medializácia úspešných výsledkov procesu zmeny v organizácii

Trénovanie manaţérov a zamestnancov na konštantné monitorovanie zmien a ich

rozvoj

Iniciovanie zlepšovania zmenených aktivít a procesov“ (2005, str.47,48).

V tejto fáze dochádza aj k vyhodnoteniu a kontrole zavedenia zmeny. Celý projekt

je potrebné vyhodnocovať aj priebeţne, aby bolo moţné robiť prípadné úpravy a korekcie

najmä čo sa týka komunikačných problémov a zvládania odporu, ale aj motivačných

programov. Zamestnancov je potrebné stotoţniť so zmenou, aby ju nechápali ako nutné

zlo, ale predovšetkým prínos pre seba, pretoţe novo získanými zručnosťami za zvyšuje aj

ich osobná hodnota, nielen prínos pre zamestnávateľa. Pri kontrole, ktorá poskytne

okamţité výsledky o skutočnom stave implementácie ako aj pri vyhodnocovaní výsledkov,

je potrebné sa zamerať na slabé stránky firmy a vzniknuté problémy riešiť ihneď. Je

vhodné do kontrolovania implementácie zapojiť samotných zamestnancov, ale kontrolovať

by mal predovšetkým konateľ firmy.

34

4.5 Zhrnutie

Ako uţ bolo viackrát spomenuté zmeny sú kaţdodennou súčasťou ţivota

jednotlivcov a firiem. Podľa B. Mihalčovej a B. Gavúrovej „by mali byť prijímané ako

príleţitosť k ďalšiemu rozvoju podniku, nie ako hrozba pre zainteresované skupiny.

Zdieľané hodnoty a postoje, tvoriace organizačnú kultúru musia zaujímať aktívny postoj k

zmenám. Pokiaľ sa podnik mení pomalšie, neţ jeho okolie, môţe to viesť jeho úpadku.

Preto základom dlhodobého úspechu firmy je kultúra, neustále podporujúca zmeny“

(2007).

Porovnaním súčasnej organizačnej kultúry vysoko zameranej na detaily a výsledky sa

podporuje také správanie a práca zamestnancov, aby boli podrobne plnené vopred určené

úlohy. Zamestnanci nemajú ţiadne rozhodovacie právomoci, len vykonávajú čo im je

prikázané.

Podľa Z. Závarskej je veľmi veľa firiem aj dnes zaloţených na dôslednej

a špecializovanej deľbe práce. Pracovný proces je rozdelený do menších pomerne

jednoduchých čiastkových úloh. Koordinácia pracovníkov ako nositeľov a vykonávateľov

týchto úloh je však pomerne náročná (2006).

Tento spôsob špecializovanej deľby práce sa pri analýze ukázal ako nevhodný pre ďalší

strategický rast firmy. Navrhnutá zmena firemnej kultúry ako súčasti organizačného

rozvoja vychádzala z týchto zistení a strategických plánov firmy.

Podľa J. Dědinu a V. Cejthamra organizačný rozvoj sa zameriava na deje a

jednania a je ho moţné ušiť na mieru konkrétnej firmy, zohľadňujúc jej špecifické potreby.

Takouto zmenou je moţné dosiahnuť, ţe existujúce podnikové štruktúry budú slúţiť

ľuďom a nie naopak, čo v podstate znamená, ţe ak ľudia rozhodnú, ţe je v ich záujme sa

spojiť, zdieľať priestor a vybavenie, tak výsledkom bude osobná firemná kultúra, v ktorej

bude mať kaţdý, takmer úplnú samostatnosť (2005, str. 266).

35

Zmenou firemnej kultúry z neosobnej zameranej na detaily a výsledky na osobnú,

zameranú na zamestnancov sa dosiahne aj zmena vnútorného organizačného prostredia a

individuálne ciele zamestnancov sa integrujú s firemnými.

5 Záver

Cieľom práce bolo potvrdiť , alebo vyvrátiť vplyv riadenia zmien na organizačný

rozvoj. Toto sa potvrdilo. Osvojenie si princípu neustálej zmeny spolu s rešpektovaním

zásady, ţe kaţdá zmena je aj zásahom do organizačného rozvoja, ktorého môţe byť aj

predmetom, sa zvyšuje konkurencieschopnosť firmy. Firma dodrţujúca a aplikujúca tieto

zásady sa dokáţe flexibilne prispôsobovať rýchle sa meniacim podmienkam trhu.

S pohľadu dlhodobého rozvoja firmy nie je moţné ignorovať zmeny a ich vplyv na

organizačný rozvoj. Ich vhodným riadením je však moţné eliminovať ich negatívne

dopady.

V práci bolo na príklade konkrétnej firmy poukázane na nutnosť zmien a navrhnuté

riešenie zmeny. S pomocou teoretických poznatkov sa aj v prípade konkrétnej firmy

potvrdil vplyv riadenia zmien na organizačný rozvoj, ktorého súčasťou je aj firemná

kultúra. Zároveň sa preukázalo aj to, ţe bez zmeny nie je moţný rast, čoho dôkazom je

súčasný stav vo firme MH company, s.r.o, ktorý je pre ďalší rast neúnosný a pôsobí skôr

kontraproduktívne. Na základe teoretických poznatkov bolo navrhnuté riešenie a postup,

ktorý môţe zmeniť celý doterajší systém a je kombináciou technologickej zmeny, ale

začína zmenou ľudí prostredníctvom organizačnej kultúry, ktorá je nepriamou súčasťou

organizačného rozvoja. Pri tvorbe návrhu sa vychádzalo zo slabých stránok firmy a bola

zohľadnená aj strategická vízia firmy.

V rámci ďalšieho strategického smerovania firmy je potrebné urobiť určité zmeny,

ktoré ovplyvnia aj organizačný rozvoj firmy. Navrhovaná zmena chce zmeniť zmýšľanie

a postoje zamestnancov. Navrhovaným spôsobom sa budú aktívne na zmene podieľať, čo

môţe pôsobiť na ich spolupatričnosť a lojalitu. Samozrejme môţe nastať aj odpor, ale aj

ten je prirodzenou súčasťou zavádzania zmien. Pôsobenie organizačnej kultúry je však

oveľa rozsiahlejšie, ako len určovanie toho ako sa ľudia správajú navzájom a k okoliu.

Okrem lojálnosti, zvyšuje aj angaţovanosť a súdrţnosť zamestnancov. Nutnosť

uskutočnenia tohto procesu si firma plne uvedomuje. Týmto uvedomením sa nachádza uţ

36

v prvej fáze tohto procesu.

Podľa J. Borovského firma uţ prekonala počiatočné štádium rastu, keď

uskutočnené zmeny, boli zamerané len kvantitatívnym rastom. Z tohto spontánneho vývoja

sa predznamenalo mnoţstvo porúch pred prechodom do rastového štádia (2005, str.48).

Poruchy zistené vo firme MH company, s.r.o. bránia ďalšiemu rastu, preto je potrebné

uskutočniť zmenu, ktorá prispeje k efektívnosti, ale zachová, prípadne zvýši kvalitu

poskytovaných sluţieb. Zostáva len dúfať, ţe navrhnuté riešenie bude pre firmu MH

company, s.r.o. prínosom a pomôţe jej pri plnení dlhodobých cieľov.

37

Zoznam bibliografických odkazov

[1] BOROVSKÝ, J. : Manažment zmien – cesta k rastu konkurencieschopnosti , Prvé

vydanie, Bratislava: EUROUNION spol. s.r.o, 2005

[2] ČAMBAL, M. et.al. : Manaţérstvo podniku, Prvé vydanie, Bratislava: Vydavateľstvo

STU, 2000

[3] ČIMO, J. a MARIAŠ, M.: Inovačný manažment ,. Prvé vydanie , Bratislava :

GeoPARNAS, 2006

[4] DĚDINA , J. a CEJTHAMR, V. : Management a organizační chování , Prvé vydanie -

dotisk, Praha: Grada Publisching, a.s., 2005

[5] FAZEKÁŠOVÁ , M.: Vplyv podnikovej kultúry na vnútropodnikovú situáciu , [online],

[cit.18.11.2009], 2006 dostupné na: http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/3-4-

2006/fazekasova.pdf

[6] GAŢIOVÁ , A.: Podniková kultúra a jej dopad na spokojnosť zákazníka s produktom

cestovných kancelárii , [online], [cit.18.11.2009], 1997 dostupné na:

http://www.fem.uniag.sk/mvd2006/zbornik/sekcia2/s2_gaziova_alojzia_66.pdf

[7] HELLER , R. : Príručka manažéra , Prvé vydanie, Bratislava: Ikar, a.s., 2005

[8] HORNÍKOVÁ , Z.: Firemnú kultúru musia zamestnanci pochopiť a manažéri ňou žiť ,

[online], [cit.18.11.2009], 1997 dostupné na: http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-

riadenie/firemnu-kulturu-musia-zamestnanci-pochopit-a-manazeri-nou-zit.html

[9] HUSSEY , D. E. : Jak reorganizovat firmu , Prvé vydanie, Praha: Computer Press,

2000

[10] CHARVÁT , J. : Firemní strategia pro praxi , Prvé vydanie, Praha: Grada

Publishing, a.s., 2006

38

[11] KÁDAR , G. a VIDA, M..: Inovačný proces podniku , [online], [cit.18.11.2009],

2007 dostupné na: http://www.sjf.tuke.sk/novus/papers/202-204.pdf

[12] KAMP , D. : Manažer 21. století , Prvé vydanie, Praha: Grada Publishing, a.s.,

2000

[13] MAJTÁN , M. et. al.: Manažment, Prvé vydanie, Bratislava: Sprint, 2003

[14] Manažment a prostredie , [online], [cit.18.11.2009], datum neznámy, dostupné na:

http://fsi.uniza.sk/kkm/publikacie/ma/ma_03.pdf

[15] MIHALČOVA , B a GAVUROVÁ, B.: Organizačná kultúra ako faktor úspešnosti

organizácie , [online], [cit.18.11.2009], 2007, dostupné na:

http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/6.mihalcova-gavurova.pdf

[16] REHÁKOVÁ , H.: Organizačný rozvoj – hľadáte poradcu? Desať typov ako vybrať

vhodného poradcu pre organizačný rozvoj , [online], [cit.18.11.2009], 1997, dostupné na:

http://www.ibispartner.sk/index.php?option=com_content&task=view&id=541&Itemid=7

[17] ROBBINS, S.P. a COULTER, M. : Management, Siedme vydanie, Praha: Grada

Publishing, a.s., 2004

[18] SOVIAR, J..: Tvorcom firemnej identity je manažment II , [online], [cit.18.11.2009],

2007, dostupné na: http://hnonline.sk/c1-21690440-tvorcom-firemnej-identity-je-

manazment-ii

[19] ZÁVARSKÁ , Z.: Organizačná štruktúra a reinžiniering podnikových procesov,

[online], [cit.18.11.2009], 1997, dostupné na: http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/3-4-

2006/zavarska.pdf