ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

„ Konkurenci nelze porážet velikostí, ale předstihnout se musí myšlením. " R.Solow

Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat jich takovým způsobem, který zabezpečí plnění cíle organizace. Z tohoto hlediska nemůže být problém formování lidských zdrojů chápán jako ohraničená funkční oblast, ale je třeba na něj pohlížet jako na oblast strategického významu, ovlivňující ve svých důsledcích jak tvorbu strategie firmy, tak i její realizací.

I když cíle manažerského snažení mohou být různé, lidé jsou klíčem k tomu, jak jich

dosáhnout a základní podmínkou pro úspěch fungování každé organizace je snaha efektivně a účinně využít jejich pracovního úsilí. Schopnosti lidi se spojují s finančními a hmotnými zdroji, aby rozvíjely to, co bývá nazýváno základní kompetence, způsobilost či schopnost organizace.

Na rozdíl od jiných manažerských aktivit, které jsou často spojovány s určitými úrovněmi řízení, je řízení lidských zdrojů záležitostí každého vedoucího pracovníka. Ti sice mohou využít služeb útvarů personalistiky (řízení lidských zdrojů), svou úlohu však na ně přenést nemohou.

Každá organizace i jednotlivec jsou v tržním hospodářství subjektem trhu pracovních sil.

Získat kvalitní pracovní potenciál je pro organizaci často spojeno se značnými náklady (jak na získávání, tak i na investice do kvalifikace a přípravy pracovníků). Organizace proto musí současně usilovat o zkvalitňování vlastního pracovního potenciálu i o jeho stabilizaci.

Praxe řízení lidských zdrojů totiž přináší řadu důkazů o tom, že vysoce úspěšné organizace

se od méně úspěšných odlišují především způsobem, kterým dokáží formovat svůj lidský potenciál a maximálně jej motivovat k vysoké výkonnosti a k pozitivnímu vztahu k organizaci.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Základní pojmy Personální strategie (personnel strategy) - vymezení základních cilů, kterých má být

dosaženo v oblasti formování lidských zdrojů firmy, a to jak z hlediska struktury, tak i jejich kvality (vlastnosti). Vychází se přitom ze strategických záměrů organizace, hodnotové orientace pracovníků, managementu i majitelů a zároveň se respektuji vnější vlivy - dosažený stupeň sociálního rozvoje, vlivy a požadavky širšího ekonomického prostředí, demografický vývoj, stav trhu práce atd.

Personální politika (personnel policy) - soubor zásad, metod a pravidel

uplatňovaných v přístupu k řízení personálu. Řízení lidských zdrojů (human resource management) - pojetí personální práce,

které chápe lidský faktor nikoli pouze jako zdroj vhodný pro efektivní využití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti organizace, do jehož rozvoje je žádoucí a nezbytné investovat.

Personální činnosti (funkce) (personnel actívitíes) - personální plánování,

získávání a výběr pracovníků, hodnocení pracovníků, analýza pracovních míst a rozmisťování pracovníků, řízení kariéry, odměňování, personální informační systém, pracovní vztahy včetně kolektivního vyjednávání, péče o pracovníky

Hodnocení pracovníků (employee evaluatíon, performance appraisal) - zjištění

úrovně pracovníkova výkonu a kvality jeho práce, jeho součástí je i rozpoznání výkonnostního potenciálu pracovníka. Objektivní hodnocení slouží k zlepšení výkonu pracovníka jako základ dalších aktivit personálního managementu (vzdělávání, odměňování, plánování kariéry, komunikace).

Řízení pracovní kariéry (careerpathing, career planning) - cílevědomé ovlivňování

pracovního zařazení zaměstnance od jeho prvního zařazení až do ukončení aktivní činnosti. Vychází z hodnocení osobních i znalostních předpokladů pro výkon činnosti, zahrnuje i proces plánovitého zvyšování a zdokonalování pracovních schopností, znalostí a dovedností. Rozvoj pracovní kariéry je ovlivněn také vlastni aktivitou pracovníka, jeho pracovními a osobními aspiracemi a intenzitou úsilí o jejich naplněni. Cílem zde je zabezpečit, aby organizace měla strukturu pracovníků, zejména manažerů, v takové kvalitě, která vytvoří předpoklady k dosažení jejich cílů.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Význam a funkce řízení lidských zdrojů firmy

Stejně tak, jak se vyvíjela praxe i teorie managementu, vyvíjelo se pojetí postavení a úlohy

lidského činitele v tomto procesu. Od počáteční personální administrativy, přes zprostředkovací a smiřovací funkci mezi zaměstnavatelskými a zaměstnaneckými zájmy, až k pojetí lidských zdrojů jako.rozhodujícího faktoru strategického významu pro úspěch organizace. Ve stále větší míře je zdůrazňován strategický přístup a dlouhodobý aspekt v procesu jejich formování, vazby k širšímu okolí (trh práce, region, prostředí) a potřeba utváření aktivních postojů pracovníků nejen k vlastním pracovním úkolům, ale i k cílům organizace a firemnímu prostředí. V neposlední řadě je nutno při jejich formování a využívání přihlížet k způsobu realizace a zapojení zájmů základních zájmových skupin v tomto procesu (majitelé, management, zaměstnanci, vnější okolí).

Formování lidských zdrojů a systém jejich fungování v organizaci musí reagovat na objektivní

podmínky, které vytváří vnější podnikatelské prostředí i legislativní rámec regulující pracovní vztahy. Cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečení jak kvantitativní stránky lidských zdrojů (počet, věková a profesní struktura a formální kvalifikace), tak také kvalitativní stránky (výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace s cíli firmy).

Řízení lidských zdrojů jako progresivní formu personálního managementu je možno ve

zjednodušené podobě charakterizovat jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu .s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i požadavky pracovníků.

K tomu, aby firma mohla úspěšné plnit svůj cil, je žádoucí, aby bylo dosaženo souladu mezi

strategickými záměry organizace a řízením lidských zdrojů. Je zdůrazňován požadavek, aby systémy lidských zdrojů byly navrženy tak, aby byly v souladu se strategií organizace. Z tohoto hlediska se mohou stát lidské zdroje (v současné odborné literatuře stále častěji označované termínem „ lidský kapitál") faktorem buď pozitivním, tj. schopným realizovat nové přístupy vyplývající ze stanovené strategie a přispívat k jejímu obohacování, nebo naopak faktorem kritickým, odmítajícím změny, resp. neschopným změn vlastních přístupů a vlastního chování.

Vyplývá tedy nutnost posilovat strategické přístupy v řízení lidských zdrojů, protože kvalitní

pružně reagující a výkonný lidský kapitál organizace je výsledkem dlouhodobého, cílově orientovaného přístupu. Již nestabilní (turbulentní) prostředí konce osmdesátých let vyvolalo řadu nových požadavků na manažerskou práci. Na vrchol hodnotové hierarchie managementu se dostala potřeba flexibility, adaptability a rychlé a efektivní reakce na změny všeho druhu. Tento požadavek se promítá i do personální oblasti a stává se jedním z významných nároků týkajících se profilu nejen manažerů, ale i dalších pracovníků.

Je nesporné, že v oblastí personální, práce se střetávají dva aspekty: jednak ekonomická hlediska související s využitím lidské práce (zhodnocení lidského

potenciálu i s ohledem na vložené prostředky na jeho zabezpečení a rozvoj), jednak sociální aspekty související s naplněním osobních cílů pracovníků, jejich motivací k

seberozvoji, zvyšovaní kvalifikace a rozvoji tvořivosti, se spokojeností s pracovním místem, obsahem práce, pracovním prostředím, vnitřním klimatem apod.

Mezi ekonomickými cíli vedoucími k výkonnosti organizace a sociálními cíli vedoucími k

spokojenosti pracovníků je konkurenční vztah. Velikost personálních nákladů ovlivňuje negativně náklady podniku a jeho konkurenční schopnost. Snížení těchto nákladů přinese sice krátkodobý efekt, dlouhodoběji se však projeví na snížení kvality fungování lidského faktoru a zhoršení výkonu organizace jako komplexního obrazu kvality jejího fungování.

Je však nutno vycházet z toho, že zdroje pro zabezpečení personálních výdajů včetně

sociálních potřeb jsou závislé na efektu hospodářské činnosti. Nižší efektivnost organizace vede k nutnosti omezit tyto výdaje, čímž se zpravidla zhoršuje sociální klima v organizaci a může dojít k ohrožení sociálního smíru a spolupráce mezi sociálními partnery (vedením podniku a zaměstnanci).

Potřeba zamezit možným konfliktům mezi těmito dvěma základními cíli vede k nutnosti

vytvářet předpoklady pro sdílení společných cílů jak řadových zaměstnanců, tak managementu i vlastníků. Tímto sdíleným cílem by měla být prosperita;a.rozvoj firmy. Hledají se a uplatňují se nejrůznější formy účasti na hospodářském výsledku organizace, logicky propojené s formami účasti na řízení a rozhodování. Nejvýrazněji se tento trend projevuje u forem odměňování vrcholového managementu, kde se vytvářejí nástroje odměňování za dlouhodobý úspěšný vývoj hospodaření organizace (systém „odložených výplat" části odměn v podobě opčního práva a získání akcií firmy), kdy se management nebo i ostatní zaměstnanci stávají spolupodílníky firmy a participují na zhodnocení majetku firmy.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Odpovědnost za řízení lidských zdrojů

Přirozenými subjekty, kterým lze ve větších organizacích přiřadit odpovědnost za řízení lidských zdrojů jsou výkonní (linioví) manažeři a personální specialisté.

Hlavní odpovědnost a konečná rozhodnutí v oblasti lidských zdrojů se přesouvají na

vrcholový a výkonný management. Řízení lidí je neoddělitelnou součástí práce každého vedoucího pracovníka od nejvyššího představitele organizace až po mistra. Stává se běžnou praxí, že všichni vedoucí pracovníci i někteří řadoví pracovníci (např. pracovníci prodeje a pracovníci styku s veřejností) musí být školeni ve znalostech způsobů jednání, ovlivňování, řešení konfliktů, pracovněprávních nároků apod.

Výrazně novým trendem vývoje jsou v tomto směru změny v delegování pravomocí mezi

výkonným (liniovým) managementem a personálními specialisty. Ve stále větší míře jsou delegovány výkonnému managementu pravomoci a odpovědnost za personální oblast i za utváření motivačně pozitivního klimatu. Výkonný management tedy odpovídá za základní prvky rozvoje motivačně pozitivního pracovního klimatu (styl vedení a způsob zadávání pracovních úkolů, hodnocení a odměňování pracovníků, identifikace potřeb vzdělávání, spolurozhodování o řízení kariéry) a jeho přenesení na podřízené pracovníky.

Na druhé straně je nedílnou součástí činnosti a odpovědnosti personalistů - specialistů nejen

péče o udržování prvků spokojenosti a humanizace práce, ale i spoluvytváření výkonnostního klimatu v organizaci, rozvoj metod řízení výkonu pracovníků, uplatňování prvků oceňování výkonu a kompetencí v systémech hodnocení a jeho odraz v kariérovém rozvoji. Toto pojetí má odstranit stav dvou linií odpovědností, které dělily management (personalisté zabezpečující především prvky spokojenosti a péče o pracovníky, liniový management zabezpečující především výkon a kvalitu). Specializovaný personální management má však komplexní odpovědnost za uplatňovaný systém řízení lidských zdrojů a za metodickou a odbornou pomoc při zvládání vedení lidi a práce s nimi.

Jedním z nových trendu současné etapy vývoje personálního managementu je snaha o

výraznou decentralizaci personálních činností na nižší organizační jednotky firmy a přesun těžiště personální práce k převážné koncepční činnosti. Personální útvar se mění v

metodické poradenské středisko v oblasti personálního managementu pro všechny firemní subjekty. Personální útvar zde vystupuje jako interní poradenská organizace.

Pro plnění funkcí personálního útvaru je důležité jeho organizační uspořádání a začlenění do

struktury řízení podniku. Je závislé na velikosti podniku a existující struktuře řízení. Jde zpravidla o štábní útvar řízení a jeho vazbu na liniový systém řízení zabezpečuje skutečnost, že vedoucí pracovník odpovědný za personální práci (náměstek ředitele pro personální práci nebo vedoucí personálního útvaru) je zpravidla členem vrcholového vedení podniku.

Možností vnitřního organizačního členění personálního útvaru je celá řada, ve velkých a

středních podnicích je personální útvar rozčleněn na řadu odborných oddělení se specialisty pro jednotlivé činnosti.

Velké vnitropodnikové útvary mohou zabezpečovat některé personální činnosti na vlastní úrovni řízení (odměňování, tvorba norem spotřeby práce, pracovní podmínky), některé činnosti je účelné naproti tomu centralizovat a zabezpečovat pro celý podnik z úrovně vedení (přijímání a propouštění pracovníků, personální administrativa). V malých podnicích je touto činností pověřen zpravidla některý z vedoucích pracovníků, popř. vyčleněný odborník - specialista pro personální práci.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Formování pracovních postojů a

výkonnostního klimatu

Jak již bylo uvedeno, jedním z hlavních úkolů personální práce při formování podnikových lidských zdrojů je dosáhnout takového výkonu a pracovních postojů, které zabezpečí dosažení podnikových cílů. Na tuto kvalitativní stránku formování podnikových lidských zdrojů se zaměřuje celá řada manažerských metod (ovlivňovací metody v řízení), zejména metody řízení pracovního výkony a rozvoje pracovníků.

V managementu můžeme vymezit dva základní způsoby ovlivňování - neosobní a

osobní. Neosobní ovlivňování je spojeno s působením formálních a závazných pravidel řízení

organizace, s organizačními a pracovními normami, které mají závazný charakter a zaměřují se v první řadě na řízení procesů. Jejich silnou stránkou je přesnost, závaznost a možnost standardizace a parametrizace postupů zabezpečujících potřebnou kvalitu činností a efektivnosti výstupu a bývají označovány jako „tvrdé" (hard) faktory řízení. Avšak jejich působení má neosobní charakter, pracovník je může chápat jako odcizené normy řízení potlačující jeho osobnost, osobní postoje a jeho osobní vliv na celkový výsledek činnosti.

Posláním ovlivňovacích procesů založených na osobním, mezilidském působení je

eliminovat tuto negativní stránku působení, zdůraznit význam osobnosti, individuálního pozitivního vztahu k obsahu práce, cílům firmy, spolupracovníkům. Jejich základem jsou procesy ovlivňování na bázi mezilidských vztahů, motivace, vlivu podnikového klimatu, neformálních norem chování skupin a identifikace s firmou. Bývají považovány za „měkké" (soft) faktory řízení. Jsou obtížně měřitelné a kvantifikovatelné, jejich specifikace vyžaduje uplatnění evaluačních procesů. Hranice mezi nimi nejsou vždy zcela ostré;

Pro úspěšné fungování firmy v náročných podmínkách je nutné, aby se obě linie

ovlivňování v procesech řízení doplňovaly. Absence či jednoznačná převaha jednoho principu v řízení může vest k snížení efektivnosti a stability organizace. Utváření pozitivního klimatu .působením „soft" faktorů však není jen věcí personalistů nebo specialistů v oboru psychologie práce. Na jeho utváření se podílí svým chováním každý vedoucí pracovník, a to jak pozitivně, tak i negativně.

Způsob zadávání pracovního úkolu, motivování obsahem práce a delegováním

odpovědnosti, organizování týmové práce, objektivní hodnocení, podpora pracovníků při obtížích, osobní příklad vedoucích pracovníků, to všechno jsou faktory, kterými každý manažer ovlivňuje své okolí i celkové klima v organizaci. Nedílnou součástí řídicích kompetencí manažera je proto i znalost těchto postupů a při výběru a hodnocení předpokladů k výkonu manažerských funkcí je tuto skutečnost nutno objektivně posuzovat. Znalost a zvládnutí těchto postupů jsou nedílnou součástí manažerské kvalifikační průpravy na všech stupních řízení.´

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Personální práce v podniku

Personální řízení v podniku jako specializovaná činnost řízení je úkolem personálního útvaru.

Z hlediska obsahu a zaměření se zpravidla odlišuje výkon tzv. personálních činností v užším slova smyslu (personální agendy zabezpečují základní činnosti vztahující se k personálu firmy) a vlastní personální řízení, které je zaměřeno na základní oblasti formování lidských zdrojů. Tyto oblasti se nejčastěji vymezují následujícím způsobem;

- plánování pracovníků; - získávání, výběr a rozmisťování pracovníků; - hodnocení pracovníků; - hodnocení práce a popis pracovních míst; - podnikové vzdělávání; - odměňování; - pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání; - bezpečnost práce a ochrana zdraví a pracovní podmínky; - sociální péče a aktivity volného času; - personální informační systém, Plánování pracovníků K nejdůležitějším úkolům personálního řízení patří plánování profesní a kvalifikační struktury

pracovníků v podniku. Předpokládá předvídání vývoje potřeb lidských zdrojů, pohybu pracovníků mezi organizací a okolím i mezi jednotlivými vnitropodnikovými útvary. Cílem plánování pracovníků je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovních sil a použitelnými zdroji a uspokojení této potřeby v souladu s žádoucí strukturou pracovníků

Základem plánování pracovníků je kvalifikovaná prognóza vývoje pracovních sil a prognóza

vývoje zdrojů pracovních sil. Vychází se v ní mezi jiným z předpokládaného vývoje výrobního programu, změn technologie a organizace práce, investičních záměrů a vývoje odbytu v závislosti na tržní situaci. Souběžně s tímto je nutno prognózovat i vývoj zdrojů pracovních sil, který bude ovlivněn věkovou strukturou pracovníků podniku, situací na trhu práce a demografickým vývojem ve státě, možností změn v kvalifikační struktuře vlastních pracovníků (profesně kvalifikační flexibilita). Prioritu v tomto procesu plánování má stanovení potřeb odvozených z plánu výroby, odbytu a investic. Plánování pracovníků je zaměřeno na pokrytí všech rozvojových potřeb organizace. Rozhodujícím prvkem jsou v tomto procesu strategické cíle, kterých chce organizace dosáhnout, zhodnocení výchozího stavu a způsobu realizace změn potřebných k dosažení strategického cíle podniku.

Zdroji pro pokrytí potřeby pracovníku jsou jednak zdroje vnější - nábor a získávání nových

pracovníků, jednak zdroje vnitřní - zvyšování kvalifikace a rekvalifikace pracovníků, vnitřní výběr pracovníků pro vedoucí funkce. Při úvahách o pokrytí potřeb pracovníků lze zvažovat i takové varianty, jako je nasazení výkonnější techniky nebo kalkulováni s kooperacemi.

Proces plánování má různé časové horizonty. Nejdelší časový horizont je nutný u

plánování přípravy vedoucích pracovníků a pracovníků s nejvyšší kvalifikací. Důležitým aspektem tohoto procesu je také výše nákladů na získání žádoucí struktury pracovních sil (nábor, rekvalifikace, mzdové náklady, náklady na zvyšování kvalifikace, odstupné pro uvolněné pracovníky).

Získávání a výběr pracovníků Realizací záměrů personální politiky při formování podnikových pracovních zdrojů je

konkrétní způsob získávání a výběru pracovníků. Zjištěná potřeba pracovních sil a jejich struktury se stává východiskem pro rozhodování o tom, jakými metodami bude uspokojena. Vychází z informací o možných zdrojích pracovních sil (vnějších i vnitřních), o požadovaném počtu a struktuře pracovních sil a realizuje opatření k vytvoření souladu mezi těmito činiteli. Vnější zdroje představují nabídku práce především v regionu (není to však podmínkou), zahrnují pracovníky vstupující do výrobního procesu (absolventy škol), uvolněné pracovníky z jiných organizací nebo pracovníky projevující zájem o změnu zaměstnání. K jejich získávání se užívá nejrůznějších metod náboru na základě poskytnutí informací o volných místech, spolupráce s úřady práce a jinými institucemi zajišťujícími služby zaměstnanosti.

Pracovníci uvolnění v důsledku technického rozvoje, změny struktury výroby či organizačních

změn, dále pracovníci, kteří chtějí vykonávat náročnější práci nebo chtějí i z jiných důvodů změnit pracoviště, tvoří vnitřní zdroje. Personální praxe dává zpravidla přednost obsazování volných míst z vnitřních zdrojů. Vlastnosti i schopnosti kandidátů jsou podniku známé, jejich získání vyžaduje nižší náklady a je u nich předpoklad vyšší stability v zaměstnání,

Není-li možné uspokojit potřebu pracovníků z těchto zdrojů, obrací se pozornost na vnější

zdroje. Na tuto oblast se také zaměřuje pozornost firem v případě, že se od nového vedoucího

pracovníka očekává přínos v podobě aplikace nových metod a pracovních postupů nezatížených rutinními návyky a zvyklostmi prostředí nebo pokud dochází k výrazné restrukturalizaci činnosti firmy, kterou není možno zabezpečit současnou strukturou pracovníků. Preferování vnitřních zdrojů bývá také odůvodněno skutečnosti, že řada kolektivních smluv (v poslední době i u nás) určitým způsobem omezuje snižování počtu pracovních sil propouštěním zaměstnanců v produktivním věku. K snižování počtu pracovníků v tomto případě dochází přirozeným úbytkem (odchod do důchodu či dobrovolné odchody pracovníků z jiných důvodů).

Proces získávání pracovníků i realizace odchodu uvolňovaných pracovníků vyžadují

součinnost s místními úřady práce. Pomoc organizace pracovníkům uvolňovaným z restrukturalizačních a organizačních důvodů vyplývá u nás také z právních předpisů. Stále významnější úlohu budou v tomto procesu hrát vedle úřadů práce i specializované poradenské a zprostředkovatelské organizace disponující potřebnou databází informací o počtu a struktuře uchazečů o zaměstnání a o personálních potřebách zaměstnavatelů.

Má-li být proces získávání pracovníků efektivní, musí pracovníci, kteří na základě nabídek

práce mají být přijati, disponovat určitými vlastnostmi, které odpovídají nárokům pracovního místa v podniku.

Důležité tedy je profesní zaměření uchazeče, jeho dosažená kvalifikace a případně řada

dalších vlastností (např. pracovní morálka, schopnost spolupráce a komunikace, organizační schopnosti, zájem o kvalifikační růst). Zabezpečení tohoto požadavku je úkolem procesu výběru pracovníků. Na základě získaných informací o pracovníkovi (dotazník, osobní pohovor, popř. psychologické testy) se posoudí míra jeho předpokladů pro přijetí. V případě většího počtu uchazečů je možno postupovat ve více krocích (předvýběr, vlastní výběr a rozhodnutí z užšího počtu uchazečů).

Metody výběru pracovníků a posuzování jejich pracovních a osobnostních předpokladů pro

výkon práce jsou vysoce specializovanou činností odborných psychologů a rozhodnutí o přijetí se zpravidla provádí ve spolupráci s odbornými liniovými vedoucími, budoucími nadřízenými přijímaných pracovníků, kteří by měli nést konečnou odpovědnost za rozhodnutí o přijetí pracovníka.

Je možno použít nejrůznější metody, jimiž se zjišťují předpoklady pro výkon určité funkce. Stanovení vlastních postupů je záležitostí organizace, jejích zkušeností i tradic. Kromě

obecných předpokladů, jako jsou vzdělání, praxe, znalosti, dovednosti, je účelné zjišťovat v některých případech i osobní charakterové vlastnosti (svědomitost, odpovědnost, pracovitost, úroveň motivace k práci, osobní cíle).

Nové podmínky, v nichž firmy fungují, intenzivní inovační proces znehodnocující ve stále

kratších intervalech získané znalosti a potřeba neustálých změn, často nenavazujících na předcházející vývoj, snižují váhu délky praxe jako kvalitativní charakteristiky pracovní síly.

Předpoklady k výkonu činnosti se mohou zjišťovat psychologickými testy. Účelné je někdy

i vyžádání hodnocení (reference) od předcházejícího zaměstnavatele uchazeče. Jejich úkolem je rozšířit okruh informací o uchazeči a napomoci závěrečnému rozhodnutí. Součástí procesu výběru je také naprosto přesné a pravdivé informování uchazeče o požadavcích pracovního místa a o dalších významných skutečnostech, které jsou s výkonem práce spojeny.

Hodnocení pracovníku a jejich výkonu Jedním z předpokladů kvalifikované personální práce je kvalitní systém hodnocení

pracovníků a jejich výkonu. Tento systém se stává základem pro účelný a efektivní způsob rozmisťování pracovníků, tj. přizpůsobování struktury pracovníků potřebám pracovních míst, plánování jejich kvalifikačního růstu a rozvoje předpokladů pro zvládnutí náročnějších činností. Hodnocení pracovníků a jejich výkonu je též důležitou složkou motivačního systému každé organizace. Jde o oblast personální práce, kterou musí zvládnout každý vedoucí pracovník.

Hodnocení práce a popis pracovních míst Hodnocení práce představuje vysoce specializovanou činnost spočívající v určení nároků

pracovních činností na jednotlivé aspekty práce, kvalifikace a schopnosti pracovníků pro

potřebu řízení pracovního procesu, kvalifikačních aktivit a odměňování. Výstupem hodnocení práce je určení tzv. hodnoty práce, která vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce (nároků na schopnost vykonávat tyto činnosti) ve srovnání s jinými druhy práce. Je základem pro tvorbu tarifních systémů, protože umožňuje porovnávat i práce různého charakteru a náročnosti.

Podnikové vzdělávání Formování pracovních schopností zaměstnanců musí být součástí reakce organizace na

neustále se měnící nároky ekonomického okolí. I když existuje zpravidla i osobní zájem pracovníků na zvyšování kvalifikace, je nezbytné, aby organizace tento proces řídila a usměrňovala.

Vzhledem k změnám v charakteru práce se vzdělávání stává celoživotním procesem a ve

stále větší míře překračuje úzký rámec dřívější profesní kvalifikační přípravy. Tento proces je více zaměřen na formování osobnosti pracovníka a získání takových

schopností a dovedností, které usnadňují jeho sociální interakce v mezilidských vztazích s okolím, což má zvláštní význam zejména u vedoucích pracovníků. Bez schopností uspořádat a řídit proces pracovní kooperace v určitém výrobním a řídicím systému a motivovat pracovníky k požadované úrovni výkonu nemůže vedoucí pracovník účinně uplatnit své profesní odborné znalosti.

Proces podnikového vzdělávání zahrnuje tradiční oblasti zvyšování kvalifikace, tj. profesní

přípravy orientované na formování specifických profesně orientovaných znalostí a dovedností. Do této oblasti patří také rekvalifikace, tj. přeškolování v souvislosti se změnami v požadavcích na pracovníky.

Relativně samostatnou oblastí, zejména u vedoucích pracovníků, je trénink tzv. sociálních

dovedností, tj. schopnosti jednat s lidmi, řešit konflikty, motivovat pracovníky. Kvalitní systém podnikového vzdělávání má větší dosah než pouhé zvýšení profesní úrovně

pracovního potenciálu. Průzkumy v průmyslově vyspělých zemích prokazují, že možnosti vlastního rozvoje a zvyšování kvalifikace působí jako jeden z nejsilnějších prvků pozitivní motivace k práci, stability pracovníků a utváření dobrého vztahu k organizaci

Odměňování Systém odměňování firmy je tvořen především mzdovou strukturou, tj. všemi subsystémy a

nástroji, s jejichž pomoci se realizují zásady mzdové politiky. Zahrnuje i celou oblast používání podnětů mimomzdového charakteru.

Cílem mzdového systému je stanovit spravedlivou mzdu za vykonanou práci. Mzdový systém

přispívá k realizaci několika cílů, čímž spolupůsobí na prosazení personálních záměrů firmy

Zaměstnavatel sleduje svou mzdovou politikou tyto cíle: - získat kvalifikované pracovníky, kteří svými znalostmi a dovednostmi nejen splňují

požadavky pracovních míst, ale také svým sociálním chováním přispívají k vytváření stabilizovaného kmenového stavu zaměstnanců;

- stimulovat k výkonu a žádoucímu pracovnímu chování; - udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který neohrožuje

konkurenční schopnost firmy; - zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy a ve srovnání se mzdovými relacemi

na vnějším trhu práce. Výsledkem uplatnění principů mzdového systému jsou rozdíly ve mzdách, které vyplývají z

objektivních rozdílů mezi jednotlivými pracovními činnostmi, z rozdílných výsledků práce pracovníka a pracovní skupiny a jejich rozdílných přínosů k hospodářskému výsledku firmy.

Míra diferenciace mezd je důležitou informací o stimulační účinnosti mzdy. Každý mzdový systém musí být zpracován tak, aby byly specifikovány tzv. mzdotvorné

faktory, kterými jsou: - hodnota práce; - mimořádné pracovní podmínky; - pracovní výkon a chování při práci; - tržní cena práce Hodnota práce charakterizuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho

druhu práce ve srovnání s ostatními druhy práce ve firmě. Hodnota práce se určuje pomocí metod hodnocení práce a je vyjádřena tarifním stupněm. Zatřídění práce do tarifního stupně platí tak dlouho, dokud se nezmění obsah hodnocené práce v důsledku inovované technologie, racionalizovaných pracovních postupů, nového výrobního zařízení apod.

Tarifní stupeň je oceněn mzdovým tarifem, což je mzdová sazba v korunách za jednotku času (hodinu, měsíc, rok) poskytovaná pracovníkovi za to, že je zařazen na pracovní místo a splňuje kvalifikační požadavky tohoto místa. Zaměstnavatel přitom předpokládá, že pracovník odvede alespoň normální (průměrný) výkon.

Závislost mezi výkonem pracovníka a výši jeho odměny je zabezpečována především

mzdovými formami, které stanoví pravidla utváření této závislostí. Ve stále větší míře se v současné době uplatňuje přístup odměňování podle komplexního hodnocení pracovních kompetencí a výsledku práce jako stanoveného cíle, jehož splnění je od pracovníka očekáváno. Management firem je veden k tomu, aby řídil především výkony pracovníků, mzdový systém mu dává možnost poskytnout za kvalitní výkon a pracovní chování odpovídající ekvivalent. Cílem je dosáhnout žádoucího výkonu, včetně kvality činností a chování pracovníka.

Bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky Do kompetence útvarů personální práce patři také péče o pracovní podmínky, bezpečnost a

hygienu práce. Jde o odborné vysoce specializovanou činnost, která má ve svých důsledcích příznivý vliv na spokojenost pracovníků, ovlivňuje jejich výkonnost, zdravotní i psychický stav.

Dodržování zdravotních, bezpečnostních a ergonomických norem je ve všech zemích

upravováno legislativně. Kromě toho bývají pracovní podmínky upravovány také v kolektivních smlouvách mezi zaměstnavateli a odbory.

Komplex procesů, které mají za cil uspořádat pracovní prostředí tak, aby negativně

neovlivňovalo fyzický nebo psychický stav pracovníka, se označuje souhrnně jako humanizace práce. Vedle odstraňování negativních vlivů pracovní zátěže (monotonie, nadměrná námaha) zahrnuje i prvky obohacování práce (rozšiřování spektra pracovních činností, a tím Í zvyšování kvalifikační úrovně a přitažlivosti práce pro pracovníka). Progresivním prvkem organizace práce v současném období jsou formy skupinové organizace práce, které rozvíjejí kooperativnost mezi pracovníky, zvyšují pestrost práce a její kvalifikační úroveň.

Významným faktorem utváření pocitu spokojenosti s prací a tím i ovlivňování výkonu

pracovníků je úroveň zabezpečování sociálních potřeb pracovníků. Jejich uspokojování pozitivně ovlivňuje nejen pracovní motivaci, ale napomáhá i rozvoji osobnosti člověka.

Vedle poskytování mzdy jako základního faktoru ovlivňujícího životní úroveň mohou

zaměstnavatelé vynakládat část personálních nákladů na poskytování sociálních požitků, které pak tvoří mimomzdovou motivaci pracovníků.

Těchto forem může být celá řada, patří mezi ně např. příspěvky na závodní stravování,

podnikovou rekreaci a další aktivity volného času, zdravotní péče, péče o děti předškolního věku, důchodové připojištění, podnikové půjčky, vzdělávací a kvalifikační programy apod.

Způsoby poskytování požitků a jejich výše bývají zpravidla upravovány v kolektivní smlouvě. Plošné a paušální poskytování těchto výhod přináší snížení jejich motivační účinnosti.

Jednotlivci ve věkově, zájmově a sociálně diferencovaném kolektivu pracovníků mají různou strukturu a prioritu sociálních potřeb, a proto se dnes např. v západoevropských zemích stále více zavádí tzv. cafeteria systém v sociálních požitcích zaměstnanců. Každý pracovník má k dispozici určitou výši hodnoty těchto požitků a podle podnikové nabídky si sám určuje strukturu čerpáni svého „bonusu". Tento způsob je motivačně účinnější a vede k vyšší spokojenosti většiny pracovníků. Systém podnikové sociální péče velmi účinné napomáhá k stabilizaci pracovníků v organizaci a k identifikaci zájmů pracovníka s organizací.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Řízení kariéry

Cílem řízení kariéry je zabezpečit takovou strukturu personálu, která z hlediska profesního, věkového a kvalifikačního odpovídá potřebám úspěšného rozvoje firmy.

Z hlediska jednotlivého manažera se na výsledku podílí nejen kvalita systémů řízení kariéry,

ale i osobní vklad jednotlivce, zvyšování kvalifikace, zvládání potřebných kompetenci, včetně schopnosti sociální interakce, míra úsilí a úroveň aspiraci jednotlivce.

Nedílnou součástí procesu řízení kariéry je komplexní podpora rozvoje schopností a

dovedností těch pracovníků, u nichž jsou předpoklady k výkonu požadovaných činností Proces kvalitního výběru pracovníků, kteří jsou zařazeni do systému rozvoje a s ním

souvisejícího plánování následnictví, je výchozím krokem procesu řízení kariéry. K tomu, aby i tyto fáze proběhly úspěšně, je třeba formulovat i konečný cíl tohoto procesu a

stanovit jednotlivé cesty (způsoby jeho dosažení). V první řadě to znamená specifikovat požadavky funkčních míst (nároky na znalosti, dovednosti, osobní vlastnosti a postoje k firemnímu prostředí a cíli firmy, potřeba míry specializace nebo univerzality v rozvoji schopností). Součástí tohoto procesu je stanovení způsobu pokrytí plánovaných potřeb (rozvoj pracovníků z vlastních firemních zdrojů, jejich získávání na trhu práce), stanovení časového horizontu (krátkodobé cíle, dlouhodobé cíle a způsob jejich splnění).

Cenným pomocníkem při řízení kariéry jsou kariérové mapy. Ty vymezují tzv. pásma

způsobilosti jako určité standardizované úrovně vlastností a schopností, které je nutno získat, přičemž mohou být spojeny s tzv. uzlovými body. Specifikace těchto pásem a uzlových bodů umožňuje kromě jiného i vyšší variabilitu kariérového postupu, protože rozvoj a vzestup pracovníka není účelné směrovat pouze na vymezenou vertikálu funkční linie řízení, ale i diagonálním nebo dokonce horizontálním směrem (systém linie výhybek) podle potřeb organizace. Takové pojetí rozšiřuje jak možnosti reakce pracovníků, tak i organizace na změny podmínek činnosti, nečekané odchody či změny na trhu práce.

V procesu řízeni kariéry hraje významnou úlohu objektivní odhad pracovníkova

rozvojového potenciálu, který je předpokladem nejen efektivnosti vložených investic do jeho rozvoje, ale představuje i ochranný prvek vůči pracovníkovi. Povýšení a kariérový vzestup nad hranici pracovníkových schopností vede k pracovním neúspěchům, osobním traumatům, jež se zpravidla týkají pracovníků, kteří podávali kvalitní výkon na původní úrovni řízení. Častými odchody těchto pracovníků organizace ztrácí nejen vložené prostředky a úsilí, ale Í kvalitní výkon těchto pracovníků v původních pracovních místech.

Vlivy změn firemního okolí, globalizační tendence a nové trendy v používaných technologiích

a metodách řízení vedou k tomu, že ve stále vetší míře začíná platit zásada, že kariéry na celý život neexistují.

Kariéra tak není nepřetržitým funkčním růstem, ale spíše sledem zastávek a změn,

reagujících na vývoj systémů a z nich vyplývajících požadavků Specifickým a náročným problémem je řízení kariéry a rozvoj schopnosti vysoce

kvalifikovaných specialistů na nemanažerských pracovních místech, a to především z hlediska utváření systémů stimulů jejich odborného profesního růstu a oceňování jejich práce (prestiž profese nebo činnosti). Stále aktuálnější se vzhledem k vývoji organizačních struktur firem stává problematika řízení kariéry v organizacích s plochou strukturou řízení. Malý počet úrovní řízení nevytváří předpoklady k účinnému motivováni kariérového vzestupu. Proto je nutno volit metody rozšiřování a obohacování kompetencí, poskytovat možnosti práce na nových produktech a projektech v zahraničních afilacích firmy, vytvářet kariérové „mosty" a podporovat horizontální přesuny zaměstnanců.

Charakter pracovních úkolů a činností pracovníka do značné míry předurčuje i možnost

využítí specifických metod ovlivňování pracovního výkonu, jež spojují prvky hodnocení, zvyšování kvalifikační úrovně a manažerských kompetencí, které představují tzv. assessment centra, resp. tzv. development centra a metody mentoringu. Rozvoj kariéry včetně odpovídajícího růstu kompetencí a odpovědností v hierarchii řízení je zpravidla spojen se systémem odměňování

Assessment centre je specifický postup uplatňovaný při posuzovaní pracovníků a jejich

předpokladů k výkonu činnosti. Obsahuje v sobě jak prvky kvalifikační přípravy, tak hodnocení způsobilostí a schopností a bývá proto označován za diagnosticko-výcvikovou metodu.

Základním východiskem je posuzování chování a postupu pracovníka vybranou skupinou hodnotitelů při řešení problémů v simulovaných typických situacích.

Charakteristickým rysem této metody je spojení více způsobů přístupu k hodnocení pracovníka a jeho způsobilosti (včetně klasických psychologických testů).

Jako nejčastější bývají uváděny tyto charakteristické znaky: specifikace požadavků na chování a postup při řešení zadaného úkolu, důraz na posuzování

projevů chování, dominantní situační aspekt při posuzování, současné posuzování více pozorovateli, oddělení pozorování a hodnocení v celém procesu a jeho závěrečná syntéza.

Jde o metodu značně náročnou, zpravidla o akci trvající několik dnů a vyžadující velmi dobrou metodickou přípravu programu i hodnotitelů a schopnost dospět k syntéze získaných poznatků.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Stupně rozvoje kariéry

Pomineme-li tu skutečnost, že procesy řízení kariéry představují specifickou oblast

motivování pracovníků, jejích konkrétní výstupy lze sledovat z dvou hledisek: - z pohledu pracovníka - z pohledu organizace - Z pohledu pracovníka jsou jejich výstupem úkoly vyplývající z požadavků plánovaného

rozvoje, které jsou zakotveny v osobních plánech rozvoje pracovníka, zahrnujících i vlastní aktivity pracovníka, jeho osobní vklad (investic do procesu vlastního rozvoje).

- Z pohledu organizace je výstupem procesu řízení kariéry subsystém plánování

následnictví v manažerských funkcích. Na základě průběžného hodnocení práce a pracovního výkonu a posouzení pracovníkova výkonnostního potenciálu s ohledem, na kariérové cíle je možno rozhodnout o dalším profesionálním rozvoji pracovníka v organizaci, začlenit jej do systému vnitřních rezerv pro přípravu na výkon náročnějších činností (vnitřní personální rezervy) a v případě plnění stanovených předpokladů jej začlenit do plánu následnictví v manažerských funkcích.

Jako kritické faktory systému řízení kariéry bývají nejčastěji uváděny: • absence personální strategie firmy • nedostatečná identifikace manažerů s cílem firmy; • nekvalitní systém hodnocení výkonu pracovníků a jejich potenciálu; • nekvalitní systém podnikového vzdělávání.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Hodnocení pracovníků Systematické a pravidelné hodnocení výkonu a pracovního chování patří k základním pilířům

personálního managementu firmy. Vedoucí pracovníci na všech stupních řízení jsou povinni hodnotit své podřízené, schopnost objektivního a spravedlivého hodnocení podřízených je také jednou ze základních odborných kompetencí vedoucího pracovníka. Bylo by však hrubou chybou redukovat systém hodnocení pracovníků pouze na objektivní a přesné zhodnocení jejich výkonu. Současné pojetí personálního managementu vychází z toho, že kvalitní systém hodnocení je nástrojem zkvalitňování personálu firmy, dosahování vyššího výkonu, vyšší kvality všech činností a rozvoje schopností pracovníků.

Současně se posuzuje i to, jak zaměstnanec zvládá nároky svého pracovního místa, a

poskytují se mu informace a podněty nutné k zlepšení jeho práce - součástí hodnocení by totiž vždy mělo být rozpoznání rozvojového potenciálu, pracovníka. Výsledky hodnocení jsou nejen základem pro objektivní odměňování, ale i pro rozhodování o pohybu pracovníků v organizaci (rozmisťování, povyšování). Výsledkem objektivního hodnocení výkonu pracovníků je jak ocenění pozitivních vlastností pracovníků, tak i určení rezerv ve výkonu a možností jejich dalšího rozvoje. Nezbytnou součástí hodnocení je seznámení zaměstnance s další perspektivou jeho pracovní aktivity ve firmě a podpora jeho osobního rozvoje. V tomto smyslu systém hodnocení přispívá k zvýšení stability zaměstnance ve firmě a zlepšení podnikového klimatu a spolu s ostatními nástroji je nezastupitelným nástrojem systému řízení pracovního výkonu.

Dobře a efektivně realizovaný systém hodnocení pracovníků poskytuje vedení firmy velmi

důležitou zpětnou vazbu informující o systému řízení firmy a o tom, jak ho zaměstnanci vnímají a jak na něj reagují.

Pro každé vedení firmy usilující o zvyšování firemní kultury a zlepšování klimatu v organizaci

jsou mimořádně důležité informace o názorech pracovníků na systém řízení a jeho efektivnost, znalost faktorů spokojenosti a nespokojenosti pracovníků s organizací řízení, jejich názory na potřeby kvalifikačních aktivit, na charakter mezilidských vztahů v organizaci atd.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Účel hodnocení pracovníků

Systém hodnocení pracovníků, jejich chování, výkonu a plnění osobních plánů rozvoje má v každé organizaci řadu úkolů.

Určuje úroveň pracovního výkonu a kvality práce pracovníka a směřuje k rozpoznání

potenciálu jeho výkonu. Cílem hodnocení pracovníků je posoudit, do jaké míry splňuje pracovník nároky pracovního místa, kvantifikovat úroveň plnění jednotlivých kritérií pracovní činnosti, zhodnotit, zda pracuje na hranici svých možnosti nebo zda má velké rezervy ve výkonu, formulovat doporučení pro jeho další činnost, návrhy na případné převedení na náročnější práci, převedení na méně náročnější práci, popř. odchod z organizace pro závažné nedostatky.

Stanovuje slabé a silné stránky každého pracovníka, tzn. charakterizuje jak pozitivní, tak i

problémové stránky pracovního výkonu a jeho kvality a osobního jednání, určuje rozvojová opatření.

Poskytuje pracovníkům příležitost k zlepšení výkonu, pokud není dostačující a pokud mají

předpoklady k dalšímu rozvoji. Hodnotitel musí specifikovat požadavky na zlepšení jednotlivých stránek pracovního výkonu hodnoceného a stanovit úkoly pro příští období. Závěry hodnocení musí současně formulovat i úkoly organizace, a to pokud jde o kvalifikační aktivity, organizaci práce, zlepšení pracovních podmínek, vybavení pracoviště, apod.

Získává podklady k odměňování podle individuálního výkonu. Závěry hodnocení úrovně a

kvality výkonu jsou jedním z podkladů pro odměňování pracovníků, zejména pro poskytování pohyblivých složek mzdy.

Identifikuje potřeby zvyšování kvalifikace a možností dalšího postupu. Závěrů hodnocení lze

využít pro plánování dalšího vzdělávání nebo tréninku ve speciálních dovednostech. Motivuje k výkonu, k zvyšování kvalifikace, k identifikaci s podnikovými cíli a loajalitě k firmě.

Hodnocení musí zaměřovat aktivity pracovníka na stanovené cíle, pracovník musí mít pocit, že jeho práce a výkon jsou průběžně a objektivně hodnoceny a že pozitivní hodnocení mu přináší výhody, zatímco negativní opak.

Informuje o názorech pracovníků, faktorech spokojenosti nebo nespokojenosti. Vědomí, že o názory pracovníků se zajímají nadřízení, pozitivně ovlivňuje vztah pracovníků k

firmě, může pracovníky motivovat k předkládání námětů na zlepšení a racionalizaci výrobních a řídicích činností.

Za základní požadavky na hodnocení pracovníků jako součást systému řízení lidských zdrojů

lze považovat

– pravidelnost hodnocení - hodnocení realizované jako systém; – systém hodnocení je předem znám - znalost kritérií; – výsledky hodnocení mají vždy písemnou formu; – forma hodnotícího pohovoru je zaměřena na podporu a rozvoj pracovníka;

- neorientovat se pouze na nedostatky, zvýraznit i pozitiva;

- pokusit se o využití principu sebehodnocení, tzn. kombinovat hodnocení nadřízeným se sebehodnocením;

- nenechat se při současném hodnocení příliš svazovat výsledky minulého hodnocení; - projednání závěrů s pracovníkem, stanovení úkolů pro obě strany; - využití výsledků pro zlepšení činnosti firmy, sociálního klimatu ve firmě.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Metodické zásady pro hodnocení pracovníků

K tomu, aby byl systém hodnocení úspěšně zaveden a aby bylo dosaženo efektivního využití

jeho výstupů, je nutno dodržet určité zásady organizace hodnocení pracovníků, které jsou výsledkem zkušeností personalistické praxe s uplatňováním standardních metod hodnoceni:

Hodnocení pracovníka provádí jeho přímý nadřízený. Hodnocení vychází z výsledků

průběžného sledování výkonu pracovníka během určeného období. Hodnocení pracovního výkonu a chování se realizuje podle jednotných metodických zásad.

Volba metody hodnocení by měla odpovídat podmínkám firmy, zvolená kritéria struktuře pracovních činností a celý systém by měl odpovídat možnostem jeho zvládnutí s přijatelnými nároky na náklady.

Organizace by měla zpracovat metodický pokyn k hodnocení, v němž jsou stanoveny cíle

a metoda hodnocení, specifikována použitá kritéria a práce s nimi. Při hodnocení se používají hodnotící stupně, plnění jednotlivých kritérií se uvádí zpravidla v příkladech. V metodickém pokynu je současně nutno vymezit i skupiny pracovníků, pro něž je zpracována stejná soustava kriterií hodnocení.

Tak např. mohou být samostatné zpracována kriteria hodnocení pro kategorie pracovníků v

dělnických profesích, mistry, manažery střední úrovně, samostatné pracovníky bez řídicí odpovědnosti, pracovníky vrcholového managementu, obchodní zástupce apod.

Rozhodující pro volbu kritérii je pracovní náplň, míra delegované odpovědnosti, podíl činností

operativního a koncepčního charakteru, měřitelná nebo hodnotitelná charakteristika výsledku činnosti.

Hodnocení se provádí nejčastěji formou hodnotícího pohovoru na základě předchozí

přípravy hodnotitele. Hodnotící pohovor je v podstatě řízeným strukturovaným rozhovorem. Může rozptýlit dojem

formálnosti a nerovnosti ve vztazích mezi hodnotitelem a hodnoceným, vznikající v případě, že hodnocení probíhá jako hodnocení nadřízeným podle předem stanovených formálních kritérií bez účasti hodnoceného, který je pouze seznámen s výsledky.

Hodnocený může bezprostředně reagovat na hodnocení, doplnit či zpřesnit své stanovisko k

návrhu hodnotitele, Návrhy na doporučené závěry mohou být formulovány za účasti hodnoceného, což zvyšuje pravděpodobnost, že se s nimi i vnitrně ztotožní. Pro hodnotitele je však tato metoda náročnější, měl by se pokusit vytvořit příznivou atmosféru, tlumit obavy a stres a vytvořit neuspěchanou otevřenou atmosféru, ale přitom musí důsledně uplatnit celou strukturu kritérií, hodnocení a formulovat konečné závěry. Závěry hodnocení musí být vždy zpracovány v písemné podobě, jsou významnou personální informací o pracovníkovi a jsou i součástí jeho osobní dokumentace.

Po skončení hodnotícího cyklu hodnotitel projedná stručné závěry z hodnocení podřízených

pracovníků se svým nadřízeným.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Příprava průběhu prvního cyklu hodnocení

Aktivity spojené s hodnocením pracovníků lze rozdělit do několika etap: - příprava hodnocení; - vlastní hodnocení; - vyhodnocení a využití výsledků.

Příprava úspěšného průběhu hodnocení pracovníků v celé firmě vyžaduje informovat všechny pracovníky o zavedeném systému hodnocení pracovníků a o jeho cílech. Neméně důležitá je příprava hodnotitelů, jejich seznámení s metodou hodnocení, seznámení s obsahem hodnotitelských dokumentů, objasnění kritérií hodnocení atd.

Před vlastním hodnocením je vhodné, aby hodnotící disponoval příslušnými informacemi o hodnoceném pracovníkovi, připravil si osnovu hodnocení, vyhradil si nezbytný čas a nerušené prostředí.

Hodnotící pohovor je nejdůležitější fází systému hodnocení. V jeho rámci je nutno ohodnotit

jednotlivá kritéria výkonu a pracovního jednání zaměstnance, formulovat jak pozitivní skutečnosti, tak i případné výhrady. Dále je žádoucí získat vyjádření hodnoceného jak k hodnocení, tak i k pracovním podmínkám, k systému řízení a organizace práce, i s náměty na zlepšení. Hodnotící pohovor musí vést k formulování konkrétních závěrů vůči zaměstnanci, úrovni a kvalitě jeho pracovního výkonu v zastávaném pracovním postavení a k další perspektivě jeho činnosti ve firmě. Závěry se mohou týkat jak zaměstnance - odstranění zjištěných nedostatků a zlepšení výkonu, zvýšení kvalifikace, tak i firmy - zabezpečení kvalifikační přípravy, opatření v organizaci práce a pracovních podmínkách, v systému odměňování apod.

Úspěšný hodnotící pohovor vyžaduje: Průběžné hodnocení pracovníkova výkonu. Mít k dispozici informace a fakta i o pracovníkově

výkonu a chování během hodnoceného období. Nespoléhejte na paměť, někteří pracovníci odmítnou akceptovat nekonkrétní výhrady k

svému pracovnímu chování typu „bylo to někdy..,". Předejit těmto skutečnostem vyžaduje vést nepopulární evidenci skutečností souvisejících s pracovníkovým výkonem a jeho chováním. Negativní obraz „černého sešitu" je možno zmírnit především tím, že se samozřejmě registruji i pozitivní skutečnosti ve prospěch pracovníka.

Zásada: Bez podkladů a konkrétních informací o celém hodnoceném období není reálné

vnést do hodnocení objektivitu. Hodnoťte pouze na základe zjištěných a přesných informaci.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Příprava průběhu prvního cyklu hodnocení

Aktivní spoluúčast hodnoceného a projev zjevné snahy hodnotitele o konstruktivní pomoc, a

nikoli pouze o kritiku. Největším úspěchem a také předpokladem spoluúčasti hodnoceného je přesvědčit jej o tom, že hodnocení není především hledání chyb na hodnoceném, ale objektivní zhodnocení jak pozitivních, tak problémových stránek jeho pracovního chování s cílem zlepšení

Zásada: Pokuste se přesvědčit hodnoceného v dalším období, že cílem hodnocení je

koneckonců pomoci mu v jeho zlepšování a rozvoji, a tím i v jeho prospěch, Nechceme-li, aby pracovník od začátku zaujímal jen obranný postoj a odmítal spolupráci,

nezačínejme nikdy hodnocení negativními skutečnostmi. U naprosté většiny pracovníků existují okolnosti, které je možno s uspokojením vyzdvihnout a pochválit.Teprve potom přecházíme k problémovým věcem.

Zásada: Je-li to možné, začněte vždy pochvalou a vyslovením spokojenosti s některými

aspekty pracovní činnosti hodnoceného, teprve potom přejdeme ke kritickým výhradám. Smyslem hodnocení je společné úsilí o řešení problémů jak pracovníka, tak i pracoviště a

celé firmy, vedoucí k společné dohodě o formulaci dalších pracovních cílů a cílů osobního rozvoje. Hodnotitel však musí naznačit, že je ochoten akceptovat jen názory podložené fakty a že i on své názory bude opírat výlučně o fakty. Pouze tyto „rovné" podmínky jednání mohou vyvolat důvěru hodnoceného a jeho ochotu přispět k řešení problémů. Je nutno dát najevo a dodržet princip, že se hodnotí především pracovní výkon a chování, nikoli osoba hodnoceného sama o sobě.

Zásada: Obě strany mají používat pouze věcné a pravdivé informace, jež jsou pro hodnocení

relevantní. Je vždy nutno dát pracovníkovi, možnost vyjádřit na hodnocení svůj názor. Hodnocení by nemělo být pro hodnoceného ničím překvapivé. Není dobrou vizitkou

vedoucího pracovníka, pokud se s výhradami k svému pracovnímu výkonu pracovník setká až v průběhu hodnocení. Na závažnější nedostatky musí být pracovník upozorněn při průběžném hodnocení a běžném operativním řízení. Nedojde-li ani po upozornění k změně v pracovním chování, potom je třeba využít hodnocení pracovníka k formulování příslušných závěrů.

ZZáássaaddaa:: V průběhu hodnocení lze rekapitulovat, zda a kolikrát byl pracovník během

hodnoceného období upozorněn na určité nedostatky v práci. Vytkneme-li pracovníkovi chyby poprvé až při ročním hodnocení, nevzbuzuje to u něho pocit rovného jednání.

Snažte se zapojit pracovníka do procesu hodnocení a pokuste se realizovat prvky

sebehodnocení. Nejúčinnější je takové hodnocení, s jehož závěry se pracovník ztotožní. Je třeba se snažit přimět hodnoceného k tomu, aby vyjádřil sám, jak vidí svůj pracovní výkon a chování, v čem se považuje za dobrého a v čem dosáhl úspěchu, kde pociťuje problémy a co je podle jeho názoru jejich příčinou.

Zásada: Nejúčinnější je hodnocení, na němž se podílel pracovník sám, kdy pomohl sám

stanovit své' zaměření do budoucího období.

Výsledky hodnocení s formulovanými závěry jsou zaznamenány v hodnotícím dokumentu a

pracovník stvrdí podpisem, že byl seznámen se závěry uvedenými v něm. Tento list se pak stává součástí osobního spisu pracovníka vedeného v personální evidenci pracovníka a má důvěrný charakter. Přístup k těmto údajům a právo nakládat s nimi v souladu s potřebami procesu řízeni firmy má přímý nadřízený, dále vyšší stupeň řízení a popř. vedoucí pracovník úseku, na který by měl být pracovník rozhodnutím vedení převeden.

Další osoby by v žádném případě neměly mít k osobním materiálům pracovníků přístup,

protože získávání informací osobního charakteru o pracovníkovi a práce s nimi podléhají ve všech zemích právní úpravě. Údaje v informačních systémech o pracovníkovi mohou být proto použity jen k cílům, pro které byly získávány, tzn. v personální práci firmy. Použití jiným způsobem a k jiným účelům je nepřípustné. Informace získané na základě hodnocení pracovníka mohou však být použity při zpracování posudku o pracovní činnosti (pracovní posudek na odchodnou) pro jiného zaměstnavatele, a to jen v případě, že o to pracovník požádá.

Vyhodnocení a využití výsledků, odvolání hodnoceného. Jedním z předpokladů úspěšného hodnocení a využití výsledků hodnocení je správná volba

hodnotících kritérií vzhledem k charakteru činnosti. V odborné literatuře byla popsána a v praxi personálního managementu byla aplikována celá řada metod hodnocení, jako je např. hodnocení podle stanovených cílů, hodnocení na základě plnění norem, hodnocení pomoci hodnotících stupnic (číselná, grafická, slovní), hodnocení pomocí checklistů, metody vytváření pořadí (párové porovnání), použití numerických stupňů hodnocení, assessment centra. Personální praxe se velmi často přiklání k metodám, které jsou pro hodnotitele i hodnocené nejsnáze pochopitelné a zvládnutelné

Značné obliby u uživatelů si získala tzv. metoda BARS (behaviorally anchored rating

scales) jako nástroj pro hodnocení pracovníků umožňující vytváření hodnotících stupňů pracovního chování. Tato metoda je založena na vymezení žádoucího pracovního chování na specifikovaném pracovním místě jako předpokladu efektivního výkonu pracovní činnosti. Princip spočívá v tom, že pracovní chování je zařazeno do několika hodnotících stupňů v rozmezí ohodnocení „vynikající" až po „nepřijatelné".

Výhodou pro hodnotitele je, že každý stupeň hodnocení obsahuje i slovní charakteristiku znaků pracovního chování odpovídající tomuto stupni. Tyto hodnotící stupnice pro jednotlivá pracovní místa jsou připravovány ve spolupráci s vedoucími pracovníky, specialisty na metodiku hodnocení a v neposlední řadě i s pracovníky zařazenými na příslušná místa. Je to metoda náročná na přípravu, ale tato nevýhoda je vyvážena tím, že hodnotitel nemusí slovně charakterizovat plnění kritéria, „přiřazuje" hodnocení kritéria vzoru stupnice chování. Její silnou stránkou je zpětná vazba na pracovní výkon, srozumitelnost a relativní jednoduchost používání. Pracnost přípravy je možno výrazně snížit tím, že slovní charakteristiky se zpracovávají pro skupiny pracovních činnosti s podobným charakterem a s podobnou mírou požadavků a odpovědnosti.

Jako příklad je možno uvést slovní charakteristiku základních stupňů velmi jednoduché čtyřstupňové stupnice hodnocení pracovního chování.

Stupeň 1- nevyhovující, nepřijatelná úroveň výkonu. Úroveň pracovního výkonu je

nedostatečná, z hlediska požadavků firmy nedosahuje potřebného standardu, pracovní úkoly jsou plněny v nevyhovující kvalitě a po termínu. Pracovní schopnosti i přístup pracovníka dávají pouze malé předpoklady zlepšení na standardní úroveň. Jestliže se úroveň nezlepší, je žádoucí iniciovat kroky k ukončení pracovního poměru pro závažné nedostatky v pracovní činnosti.

Stupeň 2 - dobrý - standardní, uspokojivá, přijatelná úroveň výkonu. Úroveň pracovního

výkonu v základních charakteristikách odpovídá požadavkům pracovního místa. Pracovník má někdy obtíže, které je však schopen sám nebo s pomocí nadřízeného či okolí zvládnout. Těžištěm jeho činnosti je provedení stanovených úkolů, vlastni iniciativa je minimální. Má potíže se zvládnutím nových postupů. Úroveň a kvalita pracovní činnosti je v souhrnu pro firmu přijatelná, je možno ji ztotožnit s průměrným výkonem.

Stupeň 3 - velmi dobrý - nadstandardní, kvalitní úroveň výkonu. Ve všech charakteristikách

pracovního výkonu je úroveň i kvalita pracovního výkonu lepší než průměrná, pracovní úkoly i náročnějšího charakteru pracovník zvládá bez problémů, pomoc zvnějšku je potřebná pouze při nových mimořádně náročných postupech. V řešení problémů projevuje vlastní iniciativu, aktivně přijímá nadstandardní požadavky. Zpravidla je schopen pozitivně ovlivňovat i své okolí.

Stupeň 4 - vynikající - mimořádná, nadprůměrná úroveň kvality výkonu. Pracovník po všech

stránkách odvádí mimořádný, nadprůměrný výkon, bez problémů zvládá i nejnáročnější úkoly. Je mimořádné vstřícný k nadstandardním požadavkům, je schopen sám si zadávat náročné pracovní cíle. Aktivně ovlivňuje své okolí a napomáhá utváření vysoké podnikové kultury práce a řízení. Je žádoucí zvážit, zda se dostatečné využívá jeho pracovního potenciálu

Uvedená stupnice je zpracována pro všechna kritéria, která jsou součástí hodnocení (např.

kvalita výkonu, dodržování termínů, samostatnost při řešení problémů, vstřícnost vůči nadstandardním požadavkům, zvládání nových metod a postupů, vztahy k spolupracovníkům a účast na týmové práci atd.)

Nadřízení jednotlivých hodnotitelů spolu s nimi vyhodnotí výsledky a přijmou opatření umožňující realizaci závěrů hodnocení jednotlivých pracovníků v rámci své řídicí kompetence. Současně vyhodnotí celkové výsledky hodnocení, způsob formulování závěrů a objektivitu použitého postupu - rozptyl výsledných hodnot, náročnost hodnocení, konkretizaci závěrů. Současně s tím je možno navrhnout i změny v použité metodice či v jednotlivých kritériích pro příští hodnotící období tak, aby byla zvyšována účinnost a efektivnost systému hodnocení a bylo zajištěno jeho zvládnutí na žádoucí úrovni všemi stupni hodnocení.

Ve větších firmách je důležité zabezpečit alespoň přibližnou srovnatelnost výsledků

hodnocení u jednotlivých hodnotitelů, a to zejména mezi jednotlivými organizačními útvary firmy - tzv. paritu výsledků hodnocení. Jde o náročný proces analýzy výsledků hodnocení u jednotlivých hodnotitelů, posouzeni stupně náročnosti v posuzování plnění jednotlivých kritérií a vytvoření zpětné vazby k hodnotitelům s cílem sjednotit tuto míru náročnosti. Tento požadavek je dán nutností, aby výsledky hodnocení byly objektivizovanou informací vypovídající o kvalitě hodnoceného, a vytvořily tím základy pro možné přesuny a další personální rozhodnutí.

Má-li hodnocený pocit, že hodnocení jeho práce není objektivní a má pro to věcné

argumenty, může se, odvolat proti výsledku hodnocení k nadřízenému pracovníkovi svého hodnotitele, který odůvodnění jeho nesouhlasu posoudí a výsledek projedná s hodnoceným i hodnotitelem.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ – Chyby v realizaci systému hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků je bezpochyby důležitou, nicméně citlivou činnosti a jakékoli chyby v

.jejím.provádění mohou působit kontraproduktivně. Proto je vhodné upozornit na nejčastěji z nich:

Špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení. Projevuje se buď přílišnou shovívavosti,

nebo přísnosti hodnotitele. Za průměrný výkon je považován nejhorší výkon a všichni lepší než nejhorší jsou považováni za nadprůměrné. Hodnotitel se může ovšem dopustit stejné chyby, ale v opačném směru. Neúměrná, náročnost vede k tomu, že za standard je považován výkon nejlepších pracovníků, všichni ostatní jsou podprůměrní. Oba přístupy vedou k snížení motivačního účinku hodnocení na výkon pracovníků.

Nivelizační trend a hodnocení. Tato chyba spočívá v zúžení hodnotící stupnice směrem k

průměru, tzn. že hodnotitel má tendencí používat pouze střední, průměrné stupně hodnocení, nejsou používány nadprůměrné a podprůměrné stupně hodnocení, Z tohoto systému hodnocení vychází naprostá většina pracovníků jako průměrná. Hodnotitel se zbavuje nutnosti zdůvodnit uvedení nedostatků v práci a nedostatečně akceptuje velmi dobré, nadprůměrné výkony, což je někdy vyvoláno snahou vyhnout se konfliktu. Důsledkem je opět snížení motivační účinnosti výsledku hodnocení.

Předčasné závěry, předpojatost nebo zaujatost hodnotitele. Hodnotitel má pracovníka předem zařazeného, bez ohledu na fakta o jeho současném výkonu. Podobným nedostatkem jsou i předsudky nebo zaujatost proti hodnocenému na základě dřívějších postojů nebo konfliktů, který nadřízený s pracovníkem měl. Hrubým etickým, ale i protiprávním postojem je zaujatost z důvodu rasy, etnika, pohlaví, která může být ve svých důsledcích skrytou formou diskriminace. Tito zaujatost vede k zkreslení výsledků. Patří sem i odrazí tzv. halo efektu, tj. povýšení jednoho nápadného znaku práce a chování nad ostatní a jeho přenesení na celé pracovní chování.

Kumulativní chyba (zátěž minulosti). Chybné hodnocení spořivá v tom, že jsou přenášeny

pohledy na pracovníka z minulého období, bez ohledu na výkony v posledním hodnoceném období. Tato skutečnost vede k tomu, že pracovník má pocit, že jeho chování nemá vliv na hodnocení, že byl jednou „otaxován", a to bez ohledu na svou další snahu. V každém dalším hodnoceném období má být pracovníkovi poskytnuta možnost zlepšit své hodnoceni.

Arogantní postoj „pouze já mám pravdu ". Hodnotitel nepřipouští možnost věcné diskuse

o výsledku svého hodnocení, věcné a podložené argumenty hodnoceného neakceptuje. Má snahu přehlížet skutečnosti, které jsou ve možnostech hodnoceného,

Úmyslné chyby proti etice hodnocení (zneužití hodnocení). Jde o nejhorší kategorii chyb,

které svědčí o nedostatku etiky hodnotitele, např. o využití hodnocení k likvidaci a blokování pomyslné. konkurence, kterou hodnocený pro hodnotitele představuje nebo naopak o protěžování oblíbenců. Patří sem i projevy útvarového egoismu (nadsazování výsledků hodnocení u pracovníků vlastního útvaru). Potlačování těchto projevů je v rukou nadřízených jednotlivých hodnotitelů. Jejich přetrvávání může velmi negativně ovlivnit mezilidské vztahy a poškodit celkové klima v organizací.