ŽIV procesų tobulinimas

Strategijų diegimo barjerai

9 iš 9 iš 1010 organizacijų organizacijų

neįstengia neįstengia vykdyti vykdyti

strategijosstrategijos

Customers/CitizensCustomers/CitizensMeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeObjectiveObjective

Tik 25% vadovų turi paskatas, susijusias su

strategija

Tik 25% vadovų turi paskatas, susijusias su

strategija

MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeObjectiveObjective

Learning & GrowthLearning & Growth60% organizacijų nesusieja

biudžeto su strategija

60% organizacijų nesusieja

biudžeto su strategija

ObjectiveObjective MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeBudgetBudgetTik 5% darbuotojų

supranta strategijąTik 5% darbuotojų supranta strategiją

MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiative

Internal Business ProcessInternal Business ProcessObjectiveObjective

85 % vadovų skiria mažiau negu 1 val.

per mėn. strategijos aptarimui

85 % vadovų skiria mažiau negu 1 val.

per mėn. strategijos aptarimui

Į strategiją sutelktos organizacijos principai

Strategija išverčiama į veiksmų programą

Organizacija sutelkiama apie strategiją

Strategija – kiekvieno darbuotojo reikalas

Strategijos įgyvendinimas – tęstinis procesas

Paruošiama pokyčių diegimo darbotvarkė

...taip, kad kiekvienas gali lengvai suprasti

...kas suteikia bendrą matymą visų lygių darbuotojams

...per asmeninį įnašą į strategijos įgyvendinimą

...per organizacijos prisitaikymą ir mokymąsi

...kas vadovybei leidžia mobilizuoti pokyčius

Kas tai yra - subalansuotų rodiklių sistema?

ViVizijazijairir

StrategStrategijaija

Customers/CitizensCustomers/CitizensMeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeObjectiveObjective Klientai Klientai

MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeObjectiveObjective

Learning & GrowthLearning & GrowthTobulėjimas ir

Plėtra

Tobulėjimas ir

Plėtra

ObjectiveObjective MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeBudgetBudget

FinansaiFinansai

MeasureMeasure TargetTarget InitiativeInitiativeInternal Business ProcessInternal Business Process

ObjectiveObjectiveVidiniai procesaiVidiniai procesai

Sėkmės veiksnių ir laiko ryšys

Kad vizija būtų pasiekta kaip turime atrodyti prieš klientus

Vartotojų lygmuo

Tikslai Rodikliai Veiksmai

Kad klientai būtų patenkinti kaip turi atrodyti veiklos procesai

Verslo procesų lygmuo

Tikslai Rodikliai Veiksmai

Kad vizija būtų pasiekta kaip mes sugebėsime keistis ir tobulėti

Darbuotojų ugdymo ir plėtros lygmuo

Tikslai Rodikliai Veiksmai

Kad savininkai būtų patenkinti kai mes turime atrodyti prieš juos

Finansinis lygmuo

Tikslai Rodikliai Veiksmai

Šia

nd

ien

Ate

itis

Pra

eit

is

VIZIJA ir

STRATEGIJA

SRS logika

Strategija

Kliento poreikiaiKliento poreikiai

MisijaVizija

Vertybės

Veiklos rodikliai

Naujos iniciatyvos • BiudžetasBiudžetas• VeiksmaiVeiksmai

Siekis Rodiklis Siekiamas rezultatas

Iniciatyva

Padidinti klientų pasitenkinimą

Klientų išlaikymas

95% Sukurti aktyviausiųjų klientų klubą

Subalansuotos rodiklių sistemos komponentai

Teiginys, nurodantis ką strategija turi pasiekti ir kas yra lemiama jos sėkmei

Kaip bus matuojamas judėjimas, įgyvendinant strategiją

Kokia konkreti rodiklio reikšmė yra siekiama

Veiksmų programos, reikalingos siekiams įgyvendinti

Padidinti klientų

pasitenkinimą

Finansai

Klientai

Vidiniai procesai

Tobulėjimas ir plėtra

Rodiklių priežasties-pasekmės ryšių nustatymas

Padidinti akcijųvertę

Suderinti asmeniniusdarbuotojų

tikslus

Patobulinti darbuotojųįgūdžius

Sukurti naujusproduktus

Padidinti pelningumą

Sutrumpinti gamybos

ciklą

Išbaigta SRS mums papasakoja istoriją

Tobulėjimo perspektyva

Procesų perspektyva

Finansinė perspektyva

Užduotys RodikliaiKliento perspektyva

Iniciatyvos

Strategija:mūsų priėjimas

vizijos įgyvendinimui

SRS - tai

Veiklos matavimo priemonė

Informacinė sistema top lygio vadovams

Projektas

Lengva

“Veikimas kaip visada”

Rodiklių sudėliojimas į keturis “stalčius”

Griežtesnė darbuotojų kontrolė, TQM, Six Sigma, reorganizacijos projektas

yra: nėra:

Strategija besiremianti vadybaKomunikavimo visai organizacijai priemonė

Procesas

Sunkus darbas

Pokyčių iniciatyva

Skirtingų veiklos požiūrių subalansavimas

Padidėjęs atsakingumas

Vizijos suderinimas su kasdienine veikla

“Vadyba ir pokyčiai yra pirmaeilis dalykas, o tik po to

seka matavimas ir technologija”

“Vadyba ir pokyčiai yra pirmaeilis dalykas, o tik po to

seka matavimas ir technologija”

Howard Rohm

Kas yra 6 sigma?

“6 sigma” tai ilgalaikės verslo sėkmės sukūrimo ir palaikymo būdas, leidžiantis: Pasiekti ir palaikyti reikiamo lygio produktų ir paslaugų kokybę Ženkliai padidinti verslo procesų efektyvumą Sukurti ir įdiegti organizacijoje pastovaus verslo procesų tobulinimo praktiką Išugdyti kompanijos problemų sprendimo ir veiklos tobulinimo

specialistus (“žaliuosius ir juoduosius diržus”) Visuotinė kokybės vadyba (Total Quality Management – TQM)

Pagrindiniai “ideologai”: E. Deming ir J. Juran E. Demingo veikla pokario Japonijoje 1945-1951 ir Japonijos kompanijų

“kokybės šuolis” 6 sigma (Six Sigma) metodologija yra tolimesnis TQM vystymo etapas 6 sigma buvo pirmą kartą įdiegta JAV kompanijose (Motorola, General

Electric ir kt.) paskutiniame XX amžiaus dešimtmetyje 6σ apibrėžimas (General Electric): visiškai patenkinti vartotojo poreikius,

gaunant iš to pelną

X

XX

X

XXXX

XXX

Proceso variacijos- kurį pilotą jūs pasirinktumėte?

XXX

X

X

XX

X

X

X

Procesų kokybės matavimas. “σ” rodiklis

Sigma (σ) – tai graikų abėcėlės raidė, naudojama pažymėti matematinės statistikos sąvokai - “standartiniam nukrypimui”

σ leidžia įvertinti bet kurio realaus proceso kiekybinių charakteristikų nukrypimus nuo standarto (jų “išsibarstymą”)

n x σ naudojama proceso kokybės lygiui (realiam arba pageidaujamam) įvertinti

Daugumos verslo procesų kokybė neviršija 4σ lygio

Sigmos reikšmėDefektų skaičius

iš milijono galimybių

2σ 300 537

3σ 66 807

4σ 6 210

5σ 233

6σ 3,4

Proceso kokybės įvertinimas ir tobulinimas. Gamybos ciklas

Vartotojo reikalavimai jūsų gamybos ciklui – 14 parų +, - 5%, t.y. leistinas vėlavimas sudaro 0,7 paros

Užsakymo atlikimas vėliau, nei per 14,7 paros laikomas defektu

Už pereitus metus 7 iš 100 užsakymų buvo atlikti vėliau, nei to reikalavo užsakovas. Taigi, gamybos ciklas už praeitus metus atitinka vartotojo reikalavimus 3σ lygyje

Atlikus vėlavimų priežasčių analizę ir įdiegus patobulinimus gamybos procese, vėlavimų skaičius buvo sumažintas iki 0,62/100 užsakymų, t.y. gamybos ciklo rodiklio kokybė buvo padidinta iki 4σ lygio

Ką reiškia 3σ lygis?

Šiuolaikiniai kompiuteriai negalėtų funkcionuoti 10.800.000 neteisingai suteiktos medicininės pagalbos

atvejų per metus* 54.000 kievieno didelio banko neteisingai apdorotų

čekių skaičius per parą* 4.000 neteisingai adresuotų sąskaitų už vidutinio

dydžio telekomunikacijų bendrovės paslaugas kiekvieną mėnesį*

540.000 neteisingai užfiksuotos informacijos atvejų apie skambučius per parą regioninėje telekomunikacijų bendrovėje*

270.000.000 neteisingai atliktų kreditinių kortelių operacijų kiekvienais metais*

* Apskaičiuota remiantis JAV statistikos duomenimis

6 sigma problemų sprendimo priemonės Projekto užduotis “Vartotojo balsas” Apklausos Struktūrizuoti interviu Tiesioginis stebėjimas Geriausios patirties

identifikavimas (Benchmarking)

Kritinių kokybės parametrų nustatymas

Kano modelis

Priežasties-pasekmės diagramos

Procesų diagramos Prioritetų matricos Duomenų diagramos Hipotezių tikrinimas Regresinė analizė Atrankinė kontrolė Stratifikacija Eksperimentų parengimas,

atlikimas ir kt.

6 sigma metodologija - problemos sprendimo ciklas (AIAPĮ)

Įvertinti

Apibrėžti

Išmatuoti

Atlikti analizę

Patobulinti

Problemos sprendimo ciklas

Apibrėžti. Nustatomas projekto tikslas ir apimtis. Surenkama esminė informacija apie procesą ir jo rezultatų vartotoją

Išmatuoti. Surinktos tikslios informacijos pagalba proceso tobulinimo pastangos nukreipiamos į konkrečias sritis

Atlikti analizę. Nustatomos pagrindinės problemos priežastys ir patvirtinamos duomenimis

Patobulinti. Išbandomi ir įdiegiami sprendimai, kurie leidžia pašalinti pagrindines problemos priežastis

Įvertinti. Įvertinamas problemos sprendimo efektyvumas, standartizacijos dėka įtvirtinami proceso patobulinimai ir numatomi tolimesnio patobulinimo būdai

Pirmosios fazės (apibrėžti) eiga

Kokia yra problemos/projekto esmė? Ar reikia sudaryti specialią problemos

sprendimo grupę - komandą? Vadovybė pritaria tokios grupės

sudarymui ir skiria reikiamus resursus Parengiama projekto užduotis Nustatomi pagrindiniai vartotojo

reikalavimai Parengiama bendra proceso schema

Organizacijos poreikis ir tikslai

Projekto apibrėžimas

Projekto patvirtinimas

Grupės (komandos)

sudarymas

Ne

Taip

Projekto užduotis

Vartotojo reikalavimai Proceso schema

Kas yra procesas?

PROCESASPROCESASVeiksmų seka, idealiu Veiksmų seka, idealiu

atveju, sukurianti atveju, sukurianti vertę vartotojuivertę vartotojui

TiekėjasTiekėjas//Įėjimas:Įėjimas:

InformacijaInformacija

Medžiagos ir kiti Medžiagos ir kiti ištekliaiištekliai

Vartotojas/Išėjimas Vartotojas/Išėjimas (rezultatas):(rezultatas):

InformacijaInformacija

ProduktasProduktas

PaslaugaPaslauga

Procesų schemos

Hierarchinis proceso pavaizdavimo būdas, parodantis, kaip sukuriamas produktas ar paslauga. Proceso schema susideda iš veiksmų, transformuojančių apibrėžtą įėjimą (įėjimus) į apibrėžtą išėjimą (išėjimus)

Naudojamos įvairaus detalumo lygio procesų schemos Bendra proceso schema (TĮPIV), skirta proceso patobulinimo projekto

apimčiai ir riboms nustatyti – “vaizdas iš 10.000 metrų aukščio” Vidutinio detalumo lygio schema arba detali schema, naudojamos

proceso analizei, potencialių problemos priežasčių nustatymui, vertės kūrimo analizei ir kt.

Gera proceso schema turi Leisti žmonėms, nesusipažinusiems su procesu, suprasti darbo procesą

ir priežasčių/pasekmių ryšį Suteikti papildomos informacijos, naudingos proceso tobulinimui: įėjimo ir

išėjimo charakteristikas, laiko, kainos informaciją, duomenis apie defektų lygį ir pan.

Apibendrinta proceso schema - TĮPIV (SIPOC)

Automobilių pirkėjai

Vadovas

Buhalterija

Kanceliarija

Parduoti automobiliai

Garantinės sutartys

Ataskaitos vadovui

Sąskaitos buhalterijai

Apiforminti draudimo polisai

PardavimasAutomobiliai

Paketai su komplektuojamomis dalimis

Kuras

Nuplauti automobiliai

Pardavimo planas

Draudimo sąlygos, polisų blankai

Dokumentų blankai

Gamintojas

Komplektuojamų dalių tiekėjai

Degalinė

Plovykla

Vadovas

Draudimo kompanija

Kanceliarija

VartotojasIšėjimaiProcesasĮėjimaiTiekėjai

Pavyzdys: automobilių pardavimo procesas

Susitikti su klientu

Išsiaiškinti kliento poreikius

Pasirašyti sutartį

Apiforminti pardavimo, draudimo ir kt. dok.

Pademonstruoti automobilį, įteikti raktelius

Užsakyti automobilį ir komplektuojamas dalis

Sukomplektuoti, nuplauti automobilį

Pateikti ataskaitas, kt. dok.

Proceso kokybės apibrėžimas

Procesas laikomas kokybišku, jei jo metu sukuriama pridedamoji vertė vartotojui ir procesas pagamina/suteikia tiksliai tai ko reikia vartotojui.

Kano modelis (tęsinys)

Vartotojo pasitenkinimo faktoriai

Nėra Yra pilnai

Nepasitenkinimas

Visiškas pasitenkinimas

Neutralu

“Džiaugsmo teikėjai”

“Daugiau yra geriau”

Privalomi faktoriai

Vart

oto

jo p

asit

en

kin

imo

lyg

is

Vartotojo balsas (VB)

VB – tai procesas, kurio pagalba išsiaiškinami vartotojo (vidinio ar/ir išorinio) reikalavimai tam, kad galima būtų suteikti vartotojui aukščiausio kokybės lygio paslaugas/produktus

VB yra aktyviai ir kūrybingai taikomų priemonių rinkinys, skirtas suvokti kintantiems laike vartotojo poreikius

VB leidžia išsiaiškinti išsakytus ir neišsakytus vartotojo poreikius. Tai gali būti padaryta įvairiais būdais: Tiesioginis stebėjimas Interviu Apklausos Darbo grupės Vartotojo specifikacijos Garantinės priežiūros/remonto įrašai ir duomenys Pretenzijų ir skundų analizė ir kt.

Surinkti duomenys naudojami tiekiamo produkto/paslaugos kritiniams kokybės parametrams (KKP) nustatyti

Kritiniai kokybės parametrai (KKP)

Gera Gera pirkimo procedūrapirkimo procedūra

LaikasLaikas Proceso sudėtingumasProceso sudėtingumas ApmokėjimasApmokėjimas

Užsakymo Užsakymo apiforminimo apiforminimo laikas, max 3 dienoslaikas, max 3 dienos

Tiekėjo parinkimas, Tiekėjo parinkimas, max. 15 dienųmax. 15 dienų

Transportavimas,Transportavimas,max. 8 dienosmax. 8 dienos

Vienas dokumentas, Vienas dokumentas, ne daugiau 3 parašųne daugiau 3 parašų

Pasiūlymai: nuo 3 iki Pasiūlymai: nuo 3 iki 7 tiekėjų7 tiekėjųTiekėjo parinkimas:Tiekėjo parinkimas:Lietuvoje iki 9 dienųLietuvoje iki 9 dienųEuropoje iki 15 dienųEuropoje iki 15 dienų

Lietuvoje: 3 dienosLietuvoje: 3 dienosEuropoje: 8 dienosEuropoje: 8 dienos

Mokėjimo atidėjimas: Mokėjimo atidėjimas: 45 dienos45 dienos

Kaina: -10% Kaina: -10% nuo didmeninės kainosnuo didmeninės kainos

Sankcijos vėlavimo atveju: Sankcijos vėlavimo atveju: XX%% delspinigių už delspinigių už pavėluotą dieną pavėluotą dieną

Bendri, sunkiai pamatuojami

Konkretūs, nesunkiai pamatuojami

Išmatuoti - antra problemos sprendimo fazė Tikslas: surinktos tikslios informacijos pagalba

nukreipti proceso tobulinimo pastangas į konkrečias sritis

Šios fazės rezultatas yra: Proceso rodikliai ir jų duomenys apie jų bazinį lygį Duomenys, rodantys kur ir kokia yra problema Patikslinta problemos formuluotė

Jei negali išmatuoti – nesužinosi, ar pasiekei projekto tikslą

Proceso kokybės rodiklių skaičiavimas. Pavyzdys

Smulkių siuntų (paketų) pristatymo vartotojams procese galimi šie vartotojui kritiškai svarbūs defektai: Vėlyvas paketo pristatymas Paketo pristatymas ne tam adresatui Paketo pažeidimas

Taigi, 1 paketui yra 3 DG Kompanija per mėnesį vartotojams pristatė 12.584 paketus Bendras DG skaičius per mėnesį yra 12.584 x 3 = 37752 Iš realiai pristatytų paketų 352 turėjo bent vieną defektą Proceso kokybės rodikliai apskaičiuojami tokiu būdu:

Defektų skaičius iš milijono galimybių yra:

352 : 37.752 x 1.000.000 = 9324

Defektų procentas – 0,93 Proceso išeiga - 99,07 σ = 3,85

Paretto diagramos

Paretto principas teigia, kad 80% problemos pasekmių atsiranda dėl 20% priežasčių

Tinka diskretinių duomenų analizei Parodo proceso būseną duotu laiko momentu Privalumai

Gana lengva surinkti duomenis Paretto diagramas nesunku parengti Padeda nukreipti pastangas į problemos vietas,

turinčias didžiausią poveikį rezultatui

Histogramos arba dažnio grafikai

Histograma yra grafinė priemonė, leidžianti atvaizduoti stebimos charakteristikos reikšmių pasirodymo dažnį ir pobūdį

Leidžia nustatyti, kokias reikšmes matuojama charakteristika įgyja dažniausiai arba rečiausiai

Parodo duomenų pasiskirstymo pobūdį (pavidalą), pagrindines tendencijas bei išsibarstymą. Taip pat, parodo individualius nukrypimus

Defektų galimybių (DG) nustatymas

Defektas yra produkto ar paslaugos neatitikimas vartotojo reikalavimams arba nustatytiems veiklos standartams (specifikacijoms)

Dėmesys sutelkiamas į tuos defektus, kurie yra kritiškai svarbūs vartotojui

Atlikti analizę - trečia problemos sprendimo fazė

Tikslas: nustatyti pagrindines problemos priežastis ir pagrįsti tai duomenimis

Šios fazės rezultatas yra:Patikrinta ir pasitvirtinusi hipotezė apie

problemos priežastis

Vertės kūrimo grandinės analizė

Proceso žingsniai sukuria arba nesukuria pridėtinės vertės vartotojui

Statistika rodo, kad tik apie 10% visų procesų žingsnių sukuria pridėtinę vertę

Vertės grandinės analizė pradedama nuo klausimo:

- Jei aš būčiau vartotojas, ar aš sutikčiau mokėti už šią veiklą?

Patobulinti - ketvirta problemos sprendimo fazė Tikslas: išbandyti ir įdiegti sprendimus,

kurie leidžia pašalinti pagrindines problemos priežastis

Rezultatas:Parengti ir išbandyti veiksmai, skirti

pagrindinių problemos priežasčių pašalinimui arba jų poveikio sumažinimui

Patobulinimo rezultatų patikrinimo metodika

Įvertinti - penkta problemos sprendimo fazė Tikslas: įvertinti problemos sprendimo

efektyvumą, standartizacijos dėka įtvirtinti proceso patobulinimus ir numatyti tolimesnio patobulinimo būdus

Rezultatas: Situacijos iki ir po patobulinimo palyginimas Priežiūros/kontrolės sistema Patobulinto proceso dokumentavimas Patobulinimų standartizacija Ataskaita apie projekto rezultatus, atradimus bei

rekomendacijos