INGATLANVAGYON-ÉRTÉKELİ

INGATLANVAGYON-ÉRTÉKEL İ ÉS KÖZVETÍTİ SZAKKÉPZÉS

OKJ 54 3439 02

A-III. Gazdasági ismeretek

9. Üzleti tervezés 1

Összeállította:Dr Baczkó István

SZEGED2007. október 4.

S Z E G E DFÜTI OMEGA Kft.

Szegedi Kirendeltség6720 Szeged,Horváth Mihály u. 3.

Telefax : 62/424-974E-mail: ingatlanisk.szeged@invitel .hu

BEVEZETİLehet-e a jövõbe látni? - teszi fel a kérdést sok vállalkozó aki az elõtte álló

üzleti lehetõségeket mérlegeli. Melyek azok a lehetõségek, amelyekben a leggyorsabban térül meg a

befektetett tõke, energia és idõ?

Hol legkisebb a kockázat?

Az élénkülõ gazdasági élet, a bel- és külföldi gazdasági kapcsolatok, a privatizáció tétre menõ, gyors döntések állítják a befektetõket.

Látunk gyorsan felívelõ pályájú vállalkozásokat, látványos bukásokat és csendes visszavonulásokat.

A legjobb döntés meghozatalához rengeteg szakértelem, de emellett intuíció és kockázatvállaló készség szükséges. Ezen tényezõk jó része nem számszerûsíthetõ vagy szubjektív dolog. A ráérzések megerõsítéséhez, a megbizonyosodáshoz és a döntéshozatalhoz viszont a rendelkezésre álló információk összegyûjtése, feldolgozása szükséges, elengedhetetlen az üzleti tervezés.

Szoboszlay Péter grafikája (Paul Heyne :A gazdasági gondolkodás alapjai c. könyvébıl)

A jövıbelátás mővészete, vagy intuiciók, megérzések alapján való tervezés

Miért tervezzünk?„A tervezés elmulasztása annyit jelent, hogy megtervezzük saját

bukásunkat”

A tervezés:

Természetes és mindennapos tevékenység

Terv eszköz arra, hogy megfelelı dolgokat tegyünk, megfelelı idıben, megfelelı módon és megfelelı okokból

A „terv” szó cselekedethez kapcsolódik, a cselekedetnek pedig célja kell, hogy legyen, az eredményeket pedig mérni kell tudni

A terveknek reálisnak, elérhetınek, értelmesnek kell lennie. Olyan célokat kell kitőzni, amelyeket érdemes elérni, de be kell építeni elismerési vagy jutalmazási formát is amely kapcsolódik a sikerhez

A TERV

• A terv a jövıre vonatkozó döntések sorozatának az eredménye, a jövıre vonatkozó szándékunkat tartalmazza.

• Általában írásbeli dokumentum formájában készül, és számszerő , valamint szövegesmódon tartalmazza a vállalkozás jövıre vonatkozó szándékait (tevékenységeket, felhasználható erıforrásokat).

TERVEZÉS

idı

CSELEKVÉS

JövöreVonatkozó

döntésKOCKÁZAT

Jelenbeli döntésekhez tartozófeltételezések és azokhatásainak bizonytalansága

Jövıbeli mőködésre irányul

Cselekvés elıtti döntés

Bizonytalanságés a kockázatnem mentesíta tervezés alól,inkább ösztönöz

TERVEZÉS JELLEMZİI

Vezetıi ütköztetés-elképzelések,vélemények, érdekek,

konfliktusok

Valósággal való összevetés

TERV

Döntési pontok Végsı döntés

Korábbi dönté-sekkel való ütköztetés

Döntések sorozata

• Újabb döntési pontoknálszámolni kell a korábbi döntések hatásaival

• Döntéseinket folyamatosanütköztetni kell a valósággal, a vezetési elképzelésekkel

TERVEZÉS FOLYAMATA

Sokfajta tervvel találkozhatunk

• Vasárnap délutánra azt terveztem, hogy lemegyek a Tiszára pecázni az unokámmal• Úgy tervezzük, hogy júliusban a Horváth tengerparton üdül a család• A MAGYAR NEMZETI FEJLESZTÉSI TERV-R İL (2003. december)• Marshall-terv egy ismert nemzetközi segélyprogram volt a második világháború után

(1947)• Tisza völgy árvízi biztonságának növelésére

(a Vásárhelyi terv továbbfejlesztésére) vonatkozó koncepcióterv (2003)• A Manhattan-terv (más nyelvekben gyakoribb változatban Manhattan-projekt ) a II.

világháborúban az atomfegyver kifejlesztésére szolgáló közös vállalkozás (1942)• Barbarossa terv- Hitler titkos utasítása a wehrmachtnak a szovjetunió elleni

támadás elıkészítésére(1940)• Kormányzati negyed építésének fejlesztési terve (20 07)• Az Y-tervet -terv szerint a demonstrálók blokád alá vették volna a Parlamentet és a

minisztériumok épületét.(2007)• Brilliáns terv-Putyin elnök hétfın bejelentette, hogy az „Egységes Oroszország" párt

színeiben szerepel majd a közelgı parlamenti választásokon - hogy aztán kormányfı lehessen.

• Hódmezıvásárhely Megyei Jogú Város | Városrendezési terv• MAGYARORSZÁG AKTUALIZÁLT KONVERGENCIA PROGRAMJA 200 5 – 2008-

(gazdasági felzárkózás, államháztartás hiányának folyamatos és fokozatos csökkentése)

• A Magyar Köztársaság 2008. évi központi költségveté se• Stratégiai terv• Üzleti terv

TERVEZÉS

A tervezés alapfunkciója az erıforrások felhasználásának optimalizálása, a tudatos jövıkialakítás, a vállalkozás felkészítése a jövıben várható hatásokkal szemben. Valamilyen kívánatosnak tartott jövıbeni állapot felvázolása, valamint az annak elérését lehetıvé tevı módszerek, feltételek és elvégzendı feladatok meghatározása. A tervezés komplex tevékenység.

A vállalkozás tervezési gyakorlatában meghatározó az idıtáv .Típusai:

• évközi terv: egy éven belüli idıszakot fog át (havi, dekád..)• rövid távú terv: általában egy éves idıszakot ölel át• középtávú terv: 1-3 éves idıtartam• hosszú távú terv: három éven túlra nyúlik

Tervezımunka hierarchiája:

• stratégiai tervezés (csúcsán)• taktikai szint (alatta)• operatív tervezés (alsó szint)

Tervkészítés csapdái:

• Az elemzésre koncentrálnak a terv helyett-a probléma azonosítására és a megoldására, valamint a célkitőzésre és a stratégiafejlesztésre koncentráljunk

• Az a feltételezés, hogy a terv megírása önmagában elegendı - nem elég megírni a terveket, az számít, hogy azokból mennyi valósul meg

• Tehát nem elég az elemzést elvégezni, a terveket használni, fejleszteni, a gyakorlatban megvalósítani és sikerünk érdekében alkalmazni kell, továbbá megfelelı módszert kell kidolgozni, alkalmazni magára a tervezési folyamatra.

• Azokat a terveket, amelyek nem valósulnak meg, egyáltalán nem kellett volna elkészíteni (leszámítva a katasztrófaterveket)

•Azokat a terveket, amelyek nem valósulnak meg, egyáltalán nem kellett volna elkészíteni (leszámítva a katasztrófaterveket)

•Ingatlan és befektetés,2007. október 4. X. évfolyam 20. szám

Tervkészítés-kiskátéja (félparancsolatok)• A tervnek lényegi kérdésekkel kell foglalkoznia

• A tervnek elérhetınek, megvalósíthatónak kell lennie

• A tervekben olyan céloknak és stratégiáknak kell szerepelni amelyek a megfelelı kritériumoknak megfelelnek( elérhetı, van határideje, mérhetı, összhang van a céhierarchiában-probléma leírás, oksági kapcsolat,hatásellenırzés)

• Tervnek rugalmasnak kell lennie (változások, sikerek, kudarcok hatásainak figyelembevétele)

• A tervnek hozzáférhetınek kell lennie (kivel, tervmegosztás)

• Helyzetregisztráló legyen (adott pillanatban mi a helyzet-reagálás biztosítására)

• Elırehaladás mérését be kell építeni a tervbe. Siker vagy kudarc elismerésének skáláját, változások figyelését beépíteni

Változás a tervezésben

• A stratégiai tervezés, annak egész fogalom- és eszközrendszerével csak az 1970-es évek elején bukkan fel

• Az 1950-60-as években az amerikai vállaltvezetés még az egész rövidtávú tervezéssel is jól elboldogult

• Az összkereslet stabil növekedése miatt még egy gyengécske vállaltvezetés sem tudta egykönnyen elpuskázni üzleti lehetıségeit

• Azután kitörtek a 70-es évek viharai, válság válságot követett– Közelkeleti háború után felszöktek az olajárak– Ez alapanyag és energiahiányt, kétszámjegyő inflációt okozott– Állandósult a gazdasági stagnálás– Emelkedett a munkanélküliség– Megindult az olcsó és jó minıségő termékek beáramlása Japánból, s

ez piaci részesedést hódított el erısnek számító amerikai iparágaktól, mint az acélgyártás,autóipar, óraipar, fényképezıgépek gyártása

A régi szabályokkal szerint eljáró vállalatoknak mind belföldön, mind külföldön erıs versennyel kellett szembenézniük, ami alapjaikat is megmozgató kihívást jelentett számukra

A megrázkódtatások sorozata új tervezési rendszer megvalósításának szükségességére hívta fel a figyelmet.

Változás a tervezésben

• Az új tervezési rendszert három alapelvre építették:

1. A vállalat üzleti vállalkozásait mint fejlesztési portfóliót (lehetıségek kombinációját) kell kezelni

2. Minden egyes üzleti egységre pontosan fel kell mérni annak jövıbeni profittermelı képességét

3. Tervezés alapelve a stratégia.

STRATÉGIAI TERV

Menedzseri lépések folyamata

Amelynek során életképes kapcsolat

-kialakítása-fenntartása

A szervezet

Célkitőzései

Erıforrásai

változó

Piaci

lehetıségei

között

a1970-es évekelején bukkant fölmint fogalommint eszközrendszer

Elıtte rövid, éves tervek

1970-es évek viharai =válságok=közelkeleti háború=áremelkedések=olcsó árúk Japánból

Új tervezési rendszer

•A vállalt küldetésének megfogalmazása•Váll. Stratégiai üzletágának meghat.•Üzletági portfólió elemzése és értékelés•Vállalt új üzletági tervének elk.

A stratégia jelentése az üzleti életbenA stratégia, mint fogalom eredetérıl és az üzleti életben való megjelenésérıl részletesen ír Barakonyi Károly, a stratégiai tervezéssel foglalkozó munkájában.1 Maga a stratégia kifejezés a görög stratosszóból ered, ami hadsereget jelent. A stratégák az ókorban a hadvezetık voltak, a stratégia pedig a hadászatot, a hadvezetés mővészetét jelentette. A kifejezés azért tudott megjelenni az üzleti életben, mert a XX sz. második felétıl a vállalatok között egyre élesedı verseny a piacokat egyfajta „csatatérré” változtatta, ahol vannak versenyelınyben lévı „gyıztesek” és vannak az iparágból távozni kényszerülı vagy más vállalatba beolvadó „vesztesek”. A piacon zajló harc annyiban hasonlít a tényleges ütközetekhez, hogy ott a különbözı fegyvernemek és csapatok összehangolt akcióira, itt az egyes vállalati funkciók,területek, cselekvési programok összehangolására van szükség a gyızelem kivívásához. Az analógiát tovább erısíti, hogy a harci ütközetek kimenetelét mindig is befolyásolta, mennyire tudja kihasználni egyik vagy másik csapat a terep nyújtotta elınyöket.

1=Barakonyi, K (1999), Stratégiai Tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó

A stratégia jelentése az üzleti életben

• A hegyvidék például kedvez a védelemnek, míg a síkságon könnyebb volt a lovassági rohamokat kivitelezni. Közismert, hogy a második világháborúban a szovjet csapatoknak nagy segítségére volt az általuk megszokott „orosz tél” amelyhez viszont a német egységek és technika egyszerően képtelen volt megfelelıen alkalmazkodni.

• Az üzleti életben hasonlóan döntenek a vállalatok arról, hogy milyen területen, például az árra, vagy a termék megkülönböztetésére koncentrálva veszik fel a versenyt, milyen fogyasztói szegmenst,vagy fülkét szolgálnak ki.

• A választásuk értelemszerően azokra a területekre esik, ahol a képességeik birtokában erısebbnek gondolják magukatversenytársaiknál.

Szoboszlay Pétergrafikája(Paul Heyne :A gazdasági gondolkodás alapjai c. könyvébıl)

A vállalkozások között is, gyakran kemény küzdelem folyik a piacon

A magyar vállalatok stratégiái (1995-1998)1

•Semmilyen: (improvizáció) máról holnapra élnek; arányuk elenyészı (2-5%), mivel a legtöbb vállalat követ valamilyen stratégiát•Visszahúzódó: tudatosan háttérbe áll, feladja pozíciója egy részét, amit már elért•Védekezı: nem adja fel pozícióit, de védekezik, nem támad, harcol a külsıfenyegetések ellen (sündisznó-felállás)(A fenti kettı az ún. defenzív stratégia, arányuk a vállalatok körében kb. 40%-ról 20%-ra csökkent.)•Stabilitási: befelé forduló a váll. tevékenységének maximalizálása érdekében, a belsı tartalékokat próbálják feltárni, kb. 30 % az arányuk, csökkenı•Növekedési: offenzív magatartás, szolid növekedést céloz meg a vállalat•Támadó: agresszív módon viselkedik a vállalat a növekedés érdekében, növekvı arányú (Az utóbbi kettı offenzív stratégia, arányuk kb. 25%-ról 45%-ra nıtt.)

1=Végeztek egy felmérést arról, hogy a magyar vállalatok milyen stratégiát követnek, a magyar vezetık hogyan látják a stratégiai menedzsment fontosságát, és hol van egyáltalán a stratégiai menedzsment helye? 325 vállalat vezetıit kérdezték meg

A stratégiai döntések jellemz ıi:

információhiány; sosem tökéletes az informáltságunk, ezt tetézi, hogy a döntés a jövıre irányul

bizonytalanság; hiába vannak adataink a múltról, a jövıt ettıl még nem tudjuk kiszámítani

konfliktusos célrendszer; a különbözı célok nincsenek mindig összhangbansokszereplıs döntés

korlátozott racionalitás; vannak szubjektív korlátok: nem vagyunk konzekvensek, nem vagyunk felkészültek, érzelmek alapján döntünk; objektív korlátok: pl. idıhiány stb.

alternatív szcenáriók; szcenárió: forgatóköny, nézete lehet: optimista, pesszimista, semleges

intuíció fontossága; itt nagyobb szerepe van a megérzéseknek más területeknél

Tervezés Megalósítás Ellenırzés

Vállalati tervezés

Üzletági tervezés

Terméktervezés

Szervezés

Megvalósítás

Az eredmény mérése

Az eredmények értékelése

Kiigazító lépések megtétele

A stratégiai tervezés megvalósítási és ellen ırzési folyamata

Vállalati stratégia tervezése

• Vállalatok többségében három szervezeti szint található: vállalati, az üzletági és a terméki szint

• A vállalt felsı vezetésének a feladata a vállalati stratégiai terv kidolgozása ami vállalat egészét az ígéretes jövı felé irányítja

• Az egyes üzletágaknak (részlegeknek, leányvállalatoknak)üzletági stratégiai tervet kell készíteni, ahol figyelembe kell venni a vállaltvezetés által számukra juttatott, adott erıforrás mennyiséget

• Ezen túl az üzletágon belül minden egyes termékre (terméktípus, márka) marketingtervet kell készíteni

A vállaltvezetıség feladata:• felvázolja a vállalat küldetését

• Üzletpolitikáját e keretek alapján állítják össze

• És stratégiáját az üzletágak saját terveiket

Vállalat küldetésének megfogalmazása

• Kezdetben a cél, küldetés világos• Új környezeti feltételek elveszti érvényességét• Küldetés elhomályosul- a szervezet fejlıdik, új

termékek, új piacok• Új célokat kell keresni és fel kell tenni az

alapvetı kérdéseket– Mi az üzleti vállalkozás tartalma?– Ki a fogyasztó?– Mi az érték a fogyasztó számára?– Milyenné válik üzleti vállalkozásunk?– Milyenné kellene, hogy váljon?

A vállalat küldetése a következ ı hatásokra formálódik:

1. Vállalt története .Céloknak, üzletpolitikának, elért eredményeknek van története. Ezektıl nem szabad túlságosan eltávolodni a célkitőzések újrafogalmazásánál(Harvard egyetem-2 éves fıiskolai képzés nyisson)

2. Vezetés és tulajdonosok pillanatnyi preferenciái (egyéni célok,elképzelések, pl. kiket akar kiszolgálni)

3. Környezeti hatás-fel kell mérni a fontosabb lehetıségeket és veszélyeket

4. Szervezet erıforrásai behatárolják a lehetıségeket(Malév-mi leszünk a világelsı)

5. Fı cél megválasztását a szervezetnek saját speciális kompetenciájárakell alapozni /McDonalds-napenergia/

A küldetés világos megfogalmazása szükséges

• Kiemelt értékekre kell összpontosítani- nem mindenre• Ki kell jelölni a vállalkozás mőködési terét (skálák)

– Ágazati skála: egyetlen vagy több (termelıseszköz, fogyasztási cikk..)– Piaci szegmentumok skálája: azon piacok, fogyasztók akit célba vesz(pl. drága

gk., bébicikkek)– Vertikális skála: vállalkozás saját szükségleteit milyen mértékben állítja elı(pl.

Ford-gumiültetvény, üveggyár, acélkohója van; másik véglet-”üres vállalt”, egyetlen fı a cég-külsı megbízásokkal)

– Földrajzi skála: régiók, országok, országcsoportok- ezeket a vállalkozás saját mőködési területének tekinti

• „Láthatatlan kéz”-ként fejti ki hatását• A szervezet informálhassa a tartalomról a menedzsereket, alkalmazottakat,

fogyasztókat, közvéleményt• Motiváljon- alkalmazottakat(mőtrágyát állít elı: emberek jobb

élelmiszerellátása érdekében javítjuk a mezıgazdaság termelékenységét)• Fıbb üzletpolitikai elképzeléseket is tartalmazzon. Alkalmazott hogyan

viszonyuljon : fogyasztóhoz, szállítóhoz, kereskedıhöz, versenyhez, közvéleményhez

• Jövıképet és irányt kell adnia a következı 10-20 évre

Versenyhelyzet vizsgálata vállalati szinten :Vállalkozás számára számba jövı piacokon milyen kapcsolatokat tud kialakítani az ugyanitt megjelenı más szereplıkkel, így :a Vevıkkelerıviszony milyen a vállalkozó értékesítési piacán (monopol helyzet, kereslet-kínálat) s ennek milyen következményei vannak a vállalkozás számáraa Versenytársakkal•fennáll-e annak veszélye, hogy más versenytárs a mőködési körünkben megjelölt fogyasztói igényeket ki akarja elégíteni,•új termékek/technológiák megjelenése várható-e amely veszélyezteti a vállalkozás küldetését, mőködési körét•vizsgálandó, hogy az igény amit ki akarunk elégíteni valóban létezik-e, vagy egy új termék már kiszorított bennünket a piacról,a Szállítókkalszemben mennyire tudjuk érvényesíteni igényeinket árban, minıségben, szállítási feltételekbenA versenyhelyzet vizsgálatánál azt kutatjuk : miben leszünk mi jobbak mint a versenytársaink. A vevı miért pont a mi üzletünket, termékünket,szolgáltatásunkat fogja választani. Miért pont nálunk akarja elkölteni a pénzét amikor annyi más lehetısége is volna.

StratégiaalkotásAz elemzések alapján láthatóvá válik, milyen kihívásokat tartogathat a jövıbena vállalat környezete, mivel kell számolnunk, ami elısegítheti vagy akadályozhatja a sikeres mőködést, illetve ami a piaci pozíció javulásához vagy romlásához vezet. Mennyire vagyunk kitéve annak a veszélynek, hogy új versenytársak jelennek meg, esetleg a helyettesítı termékek elszívják a keresletet. A vizsgálatok eredményei alapján ismerjük a piaci verseny jellegét, tudjuk mik azok a tényezık, amelyek kiemelt szerepet játszanak a versenyelıny biztosításában. Ismerjük a fogyasztók elvárásait és azt is, hogy a versenytársakhoz képest mennyire vagyunk képesek megfelelni azoknak. Láthatjuk vannak-e különleges erıforrásaink vagy képességeink, amelyeket a versenytársak nem tudnak egyhamar beszerezni vagy kiépíteni. A versenytársakkal való összehasonlítás során következtethetünk arra is, hogy szükséges-e beszerezni vagy kiépíteni ilyen erıforrást vagy képességet. Azelemzések alapján látjuk, hogy a szervezet struktúrája és kultúrája mennyiben teszi lehetıvé a környezet kihívásaihoz való alkalmazkodást, illetve mennyire állnak egymással összhangban. Végezetül látjuk, hogy van-e a vállalatnak olyan versenyelınye, ami a piacrészesedésébıl, illetve a mőködés sajátosságaiból adódik, vagy esetleg éppen ezek valamelyike miatt van hátrányban.

A SWOT [1] elemzéssel adhatunk választ a versenytársak piacon elfoglalt helyzetérıl.Ugyanazon kérdéseket a saját vállalkozásunk esetében is fel kell tenni és megválaszoni. Az elemzések egybevetésébıl lehet képet kapnunk saját vállalkozásunk piaci helyzetérıl, s leszőrhetı, hogy milyen intézkedéseket kell tennünk az üzleti tervezés során

A SWOT elemzéshez egy sor kérdést fel kell tennünk a konkurencia tevékenységével összefüggésben pl. milyen a többi cég környezet (megközelíthetıség, elhelyezkedés, az épület jellege stb.), milyenek az eladók elsı benyomásra, mennyire szakszerő az üzlet berendezése, mekkora az árukészlet, mekkora a forgalom, a piaci részesedése a versenytársnak, belekezdett-e beruházásba, a vevık véleménye „Legközelebb is ide jövök” stb.Ezeket az adatokat azután táblázatba célszerő rendezni.PL.:Egy élelmiszeripari termék elıállításával foglalkozó cég az ismeretlenségbıl tört be a piacra és egy év alatt 30 százalékos piaci hányadot ért el, amely nagyon ritka dolog.A piacra lépést megelızıen elkészítették a SWOT elemzést amely - többek között – a következıket tartalmazta :

[1] E módszer elnevezése az erısségek, a gyengeségek, lehetıségek és fenyegetések angol kifejezéseinek kezdıbetőibıl áll össze ( Strengths, Weaknesses, Opportonuities, Threats). Emlegetik GYELV-elemzésnek is : Gyengeségei, Erısségei, Lehetıségei, Veszélyei a vállalkozásnak.

Fenyegetések, veszélyekA háziasszonyok nagyobb része nem lesz elég fogékony az új termékre.A több évtizedes, évszázados fızési szokások továbbélése.A helyettesítı termékek továbbfejlesztése a versenyelınyt részben semlegesítheti.A versenytársak erısödımarketingtevékenysége csökkentheti a saját kampány hatását.

LehetıségekA kiszerelés folyamatos megújításával az érdeklıdés fenntartása.A szokások megváltozása a termék stabil, széles piacának kialakulásához vezethet.Az A versenytárs jelenlegi piaci részesedése 68 %, a B versenytársé 21 %.Saját termék széleskörő piaci bevezetése, gyakorlatilag az ország minden pontján kapható legyen.Az A versenytárs terméke kaphatósága gyenge, B versenytárs esetén jó.

GyengeségekIsmeretlen saját termék, amelynek a piacon van már helyettesítı termékeAz A versenytárs termékének ismertsége kiváló, a B versenytársémegfelelı.A magyar piac, fogyasztói szokások kevésbé ismerése. Az A vállalkozótól a vásárlók közel 65 5-a szívesen vásárol terméket, a B vállal-kozótól 19 %.

ErısségekJó minıségő, olcsó alapanyag felvásárlási lehetıség. A termék minısége kiváló lesz, míg az A és Bversenytárs termékeinek minısége is csak megfelelı.Nagy termelıkapacitás. Az Aversenytárs kapacitáskihasználtsága gyenge, de teljes kihasználtsága esetén is kisebb mint a saját kapacitás. A Bversenytárs kapacitás-kihasználtsága jó, de kisebb kapacitáskihasználtsággal rendelkezik.Kellı tıkeerı a piaci bevezetés marketing-támogatásához. Se az A, se a B versenytárs termékeinél nem fordít kellı figyelmet a marketingre

Stratégiai üzletágak meghatározása

• Legtöbb vállalt több üzleti vállalkozást mőködtet, egy-egy részleg akár több üzletágat is magába foglal

• Az üzletágak piaci meghatározása magasabb rendő, mint a termékszint

• Az üzleti vállalkozásokat nem árutermelı, hanem fogyasztói szükségletek kielégítéséreirányuló folyamatnak kell tekinteni. Terméket csak átmeneti ideig szolgálnak, az alapvetı szükségletek és fogyasztói csoportok viszont mindig fennmaradnak (lovasszekér-gépkocsi=közlekedési eszközöket gyárt)

Üzleti vállalkozások termék- és piacorientált szembeállítása

Vállalat termékorientált piacorientáltmeghatározása meghatározása

Revlon Kozmetikumokat Reményt adunkgyártunk

Xrerox Másolóberendezése Javítjuk a hivatali munka

gyártunk termelékenységét

Standard Oil Benzint értékesítünk Energiát szolgáltatunkXY ingatlanközvetítı Lakáscseréket A lakásmobilitást szolgáljuk

bonyolítjuk

Lakásokat adunk el Családok otthonteremtésétsegítjük

Stratégiai üzletágak meghatározása

• Üzletágat három dimenzió mentén határozzuk meg:– Kiszolgálandó fogyasztói csoport– Kielégítendı fogyasztói szükséglet

– Technológia amit a szükségletkielégítésrefelhasználunk Fogyasztói

szükséglet

Fogyasztói csoport

Választhatótechnológiák

Stratégiai üzletág sajátosságai

• Egyetlen üzleti vállalkozás, vagy• Több üzleti vállalkozás összekapcsolt együttese• Megvannak a maga versenytársai-egyenlı félként lép fel• Vezetıje menedzser, aki felelıs a nyereséges mőködésért

• Stratégiai üzleti egység : vállalaton belül viszonylag elkülönülı üzleti terület, amely meghatározott termék/piac kombinációt képvisel. Jellemzıje, hogy versenyhelyzete, eredményessége önmagában is értékelhetı (General Elctric 1971-ben alkalmazta elıször : pi.: egy stratégiai üzleti egységnek minısítették a konyhai kisgépeket, vagy General Motors az autómárkákat alakította ki startégiaiüzletiegységnek pl. Chevroletet, Cadillacet).

A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése

Vállalati Központ

Szervezetiegység

Üzleti portfólió

-Van benne lefutott,- jövıben befutóSaját terv

dönt

beküldi

Elfogad, átdolgoztat

•fejleszt•szintentart•felszámol

ezekbıl

Ehhez portfólió értékelés kell több modell

Boston Consulting Group módszer/növekedési/részesedési mátrix/

A piacrészesedés-piacnövekedés mátrix

8

76

5

41

23

A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése

• A nyolc kör egy feltételezett vállalat nyolc üzletágának pillanatnyi nagyságát és pozícióját mutatja

• A kör területe az üzletág pénzben mért nagyságával arányos• Az egyes üzletágak elhelyezése az ábrán az üzletág piacának

növekedési ütemét és az üzletág relatív piaci részesedését jelzi• Függıleges tengelyen a piaci növekedési ütem az üzletág piaci

bıvülésének éves mértékét adja• A vízszintes tengelyen a relatív piaci részesedés a legjelentısebb

versenytárshoz viszonyított stratégiai üzletági piaci részesedés (a 0,1 érték=a vállalat strat. üzletágának eladásai a vezetı versenytárs árbevételének 10%-át érik el, 10=10x nagyobb

• A növekedési/részesedési mátrix négy zónára oszlik, s mindegyik más típusú vállalkozást jelöl

• A piac növekedésének üteme és az üzleti egység relatív piaci részesedése alapján meghatározható kategóriák eltérı stratégiai jellemzıkkel bírnak és a stratégiai lehetıségeik is különbözıek:

A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése

A BCG mátrix egyes tartományainak jellemz ıi :

Kérdıjelek tartományba kerülnek a viszonylag új termékek, újdonságok, az iparágéletgörbéjének kezdeti vagy növekvı szakaszában vannak, de nem piacvezetık amelyekre az alacsony piaci részesedés és a gyors piaci növekedés jellemzı.Miután újdonságok, általában új eszközökkel állítják elı ıket, így magasak a termékhez vagy az elıállításuk folyamatához kapcsolódó kutatás-fejlesztés Költségei. Az alacsony relatív piacrészesedésbıl adódóan szők a keresletük, ami a kapacitások alacsony kihasználtságával jár.

Ezeknek a termékeknek a piaci helyzete (piaci részesedése) gyenge. A piaci részesedés növeléséhez befektetésekre lenne szükség, egyébként a versenytársak kiszoríthatják a piacról.

Számba jövı stratégiák :E tartományban ki kell választani azokat az üzletágakat, amelyek idıvel sztárokká (csillagokká) válhatnak, és ezeket célszerő beruházásokkal támogatni. Pénzáramuk általában negatív, ezért csak akkor finanszírozhatók, ha van olyan üzleti egység is, amely ehhez elegendı mennyiségő profitot termel.

A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése

Csillagok (sztárok) a legjobb stratégiai pozíciójú termékek , amelyek meghatározóak egy gyorsan növekvı piacon. Piaci részesedésük és piaci növekedésük egyaránt magas , és ebben a kategóriában is intenzív a kutatás-fejlesztési tevékenység. A kapacitáskihasználtság ugyanakkor magas.

Ha a sztár vezetı szerephez jut a piacon, jó esély van, hogy késıbb – a növekedés lassuló szakaszában – fejıstehénné váljon.

Számításba jövı stratégiák :*A csillagok nagy beruházást érdemelnek, mivel nagyobbrészt ık biztosítják a vállalat jövıjét. A termék és a termelés eszközeinek, folyamatának tökéletesítése nagy költségekkel járhat, emellett a gyorsan bıvülı kereslet miatt a kapacitások folyamatos bıvítésére van szükség, ha a vállalat meg szeretné ırizni piacvezetı szerepét

Amennyiben ebben az üzletágban már elegendı beruházás történt akkor a meglévı megtartása lehet a stratégiai cél.

A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése

A fejıstehenek az öregedı csillagok (sztárok) tartománya.Ezekre az üzletágakra az jellemzı, hogy piaci részesedésük még magas, de növekedési ütemük már alacsony. A fejıstehenek a vállalat igazi pénztermelıi. Ezek az üzleti egységek többnyireaz életgörbe érett szakaszában lévı iparágak piacain töltenek be domináns pozíciót. A lassú növekedés miatt nem jelent magas beruházásigényt a kapacitások bıvítése, és a fogyasztók már elfogadták a termékeket, ezért kutatás-fejlesztésre fordított kiadásokkal sem kell számolni. A gazdaságos sorozatnagyság jellemzı, ide tartozó üzleti egységek termékei magasabb értéket nyújtanak a fogyasztók számára, mint versenytársaik.

Számba jövı stratégiák :*Ezeket az üzletágakat olyan mértékig támogatják, hogy lépesek legyenek megtartani viszonylag magas piaci részesedésüket. A belılük kivont pénzügyi forrásokat a sztárokra vagy a kérdıjelekre lehet fordítani.*Aratási stratégiát is lehet alkalmazni, ami azt jelenti, hogy az elérhetı elınyöket maximálisan igyekeznek kihasználni a piaci pozíció (részesedés) várható gyengülése árán is.

A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése

A döglött kutyák olyan termékek, amelyeknek sem a piaci részesedése, sem a növekedésüteme nem kielégítı, a növekedése lelassult, vagy már meg is szőnt.Hozhatnak ugyan még profitot, de ezt nagyobbrészt azonnal be kell fektetni a piaci részesedés fenntartásához.Ha a fejıstehén kategóriából kerültek át, az elıállításukhoz felhasznált kapacitások túlméretezetté válnak. Kutatás-fejlesztési tevékenységet nem igényelnek, a marketingre viszont fordítani kell, ha a vállalat tartani akarja a megcélzott fogyasztói csoportot.

Számba jövı stratégiák :Ha egy üzletág döglött kutyává válik, akkor ez a vállalkozás számára már értéktelen. Itt egyetlen stratégiai lépés van, meg kell szabadulni tılük.

A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése• A vállalt miután elhelyezte egyes üzletágait a növekedés/részesedés

mátrixban felmérheti, hogy egészséges-e üzletági portfoliójának összetétele

• Ugyanis a nem kiegyensúlyozott portfolióban túl sok döglött kutya és kérdıjel, és/vagy túl kevés sztár és fejıstehén található

• Ezek után a vállalatnak el kell döntenie, hogy egyes üzletágakhoz milyen célokat, stratégiákat rendel, és mekkora költségvetést biztosít.

• Ezek lehetnek:– Fejlesztés: üzletági piaci részesedésnövelés a cél(kérdıjel üzletágakhoz)– Szinten tartás: stratégiai üzletág piaci részesedésének megırzése(magas

hozadékú fejıstehén-üzletágaknál)– Felélés: üzletág rövid távú pénzbevételeinek növelése(meggyöngült fejıs tehén,

de kérdıjelek és döglött kutyák esetében is)– Felszámolás: üzletág kiárusítása, megszüntetése (döglött kutyák-kérdıjelek

esetében amelyek elszívják a vállalat pénzét)• Az idı múlásával változnak a stratégiai üzletágak növekedési /részesedési

mátrixon belüli helyzetei

• A sikeres üzletágak teljes életpályát futnak be, de vannak amelyek rövidebb úton kerülnek ki a mátrixból

BCG MÁTRIX

Döglött kutyákFejıstehenek

alacsony

KérdıjelekCsillagok

magasP

IAC

I NÖ

VE

KE

DÉ

S

alacsonymagas

RELATÍV PIACI RÉSZESEDÉS

•Stratégiai üzletágakéletpályái

Üzletági stratégiai tervezés

• A FELSİ VÁLLALATI VEZETÉS UTÁN AZ ÜZLETÁGI MENEDZSEREK STRATÉGIAI TERVEZÉSI FELADATAIKÖVETKEZNEK

• Az egyes üzletágaknak szintén meg kell fogalmazni a saját küldetésüket,a vállalati küldetés keretein belül.

• Üzletági küldetés:– Piaci szegmentumokra(megcélzott fogyasztói csoporto kra és azok szükségleteire)– Az ágazat megjelölésére– Technológiára– Vertikális mélységre– Területi elhelyezkedésre kell kitérni

• Küls ı környezet elemzése• Belsı környezet elemzése• Cél meghatározáa• Stratégia kialakítása• Programok kidolgozás, megvalósítása• Visszacsatolás ellen ırzés

Összefoglalás• A sikeres vállalatok a stratégiai tervezést mind vállalati, mind

üzletági, mind termékszinten elvégzik• A vállalati szinten kidolgozott célkitőzéseket az alsóbb szintekre

továbbítják, ahol az üzletágak stratégiai és marketingterveket készítenek

• A stratégiai tervezés olyan ciklus rendszeres megismétlése, amely a tervezésbıl, megvalósításból, és az ellenırzésbıl áll

• A vállalti stratégiai tervezés négy tevékenységet foglal magába:világosan körvonalazott vállalti küldetés, második a vállalat stratégiai üzletágainak kijelölése, erıforrások szétosztása a különféle stratégiai üzletágak között, stratégiai szakadékok áthidalására, fejleszteni a meglévı üzletágakat, és újakat kell kialakítani

• Az egyes stratégiai üzletágak a stratégiai tervezést maguk végzik elnyolc lépcsıben: üzletági küldetés meghatározása, külsı környezet elemzése, belsı környezet elemzése,az üzletág célkitőzéseinek kiválasztása,az üzletági stratégiák kialakítása, a programtervekmegvalósítása, valamint a visszacsatolás és ellenırzés.