ZOPP Planejamento de Projetos Orientado por Objetivossaludpublica.bvsp.org.bo/textocompleto/npadep115.pdf · Prefácio da geréncia da empresa Já há muitos anos, o termo ZOPP é

Unidade 04Questóes Fundamentais doDesenvolvimento Empresarial

ZOPPPlanejamento de Projetos Orientadopor Objetivos

307.1D485z

iro

Um Guia de Orientagáo para o Planejamento de Projetos Novos eem Andamento

Deutsche Gesellschaft fürTechnische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

A Gestáo de Projetos da GTZ

Guia Quadro deGCP J 1--_ , orientacáo

Procedi-mentos

A geréncia da empresa elucidou no "Qua-

dro de Orientacáo para a Realizacáo de

Projetos da Cooperacáo Técnica Alemá

pela GTZ" as tarefas e o papel da GTZ e

animou seus colaboradores a adotarem um

procedimento mais flexível.

Apoiando-se neste quadro de orien-

tacáo, o manual "Gestáo do Ciclo de Pro-

jetos (GCP) e Planejamento de Projetos

Orientado por Objetivos (ZOPP)" descre-

ve os principios, segundo os quais a GTZ

planeja e controla suas contribuicóes para

a cooperacáo.

A presente brochura visa explicar o

Processo de Planejamento de Projetos

Orientado por Objetivos (ZOPP). O méto-do ZOPP é o instrumento empregado pela

GTZ para o planejamento e sua caracterís-

tica fundamental é a sua orientacáo porpadróes de qualidade e por processos. 0

Métodos

método ZOPP incorpora as experiéncias

que a GTZ acumulou durante muitos anos

de cooperacáo. Esta publicacáo ainda é

completada por uma "Bússola de Méto-

dos" (publicacáo alemá "Methodenkom-

pass" de 1996), a qual fornece uma ótima

informacáo geral sobre as técnicas e os

métodos disponíveis para o planejamento

de projetos orientado por objetivos.

Em paralelo, a GTZ publicará uma bro-

chura de informacáo denominada "Etapas

no Caminho para a Cooperacáo - Funcio-

namento do "Processo F". Esta brochura

apresenta e esclarece o processo acordado

com o Ministério Federal de Cooperacáo

Económica e Desenvolvimento (BMZ) pa-

ra a cooperacáo técnica, assim como os

procedimentos daí resultantes levados a

cabo tanto dentro da empresa como tam-

bém com os respectivos parceiros.

P refácio da geréncia

da empresa

Já há muitos anos, o termo ZOPP é utiliza-

do como abreviatura para o planejamento

de projetos orientado por objetivos. Neste

tempo, ele tornou-se um símbolo de quali-

dade da GTZ e é sinónimo de um processo

de planejamento participativo e orientado

pelas necessidades dos parceiros e dosgrupos-alvo.

Os guias de orientacáo ZOPP foram

publicados há quase 10 anos e já náo cor-

respondem mais á atualidade. O processo

de planejamento é boje realizado dentro

de um contexto muito diferente. Em 1989,

procedeu-se á regionalizacáo da estrutura

da Central na Alemanha e á criacáo do De-

partamento de Planejamento e Desenvol-

vimento (P&D). Atualmente, a empresa

está levando a cabo um processo de des-

centralizacáo da responsabilidade da

geréncia e flexibilizando os processos in-

ternos. A nossa intencáo é fomentar a

atuacáo auto-responsável dos nossos cola-

boradores em todos os níveis. Esta afir-

macáo também é válida para o planeja-

mento de projetos como funcáo contínua

de gestáo. Neste caso, referimo-nos espe-

cialmente aos nossos colaboradores desta-

cados em missáo ao estrangeiro e aos seus

parceiros, sendo, aliás , evidente que eles

recebem pleno apoio da Central na Ale-

manha.

O presente guia de orientacáo náo

pretende estabelecer quaisquer novas teo-

rias a respeito do planejamento de proje-

tos, mas sim descrever a aplicacáo flexível

do método ZOPP no ámbito da Gestáo do

Ciclo de Projetos (GCP) da GTZ. Hoje em

dia, utilizamos o termo "ZOPP" num senti-

do mais amplo, isto é, ele já náo se limita

mais á mera descricáo de uma determina-

da seqüéncia de operacóes firmemente

prescritas e de métodos vinculativos. O

método ZOPP deve, pelo contrário, ser

compreendido como estrutura básica deplanejamento da GTZ. Ele deve ilustrar a

qualidade de planejamento ambicionada

pela GTZ, deixando, todavia, em aberto

quais técnicas ou instrumentos sáo os mais

apropriados para cada uma das diferentes

etapas de planejamento.

A presente brochura fornece aos cola-boradores da GTZ uma orientacáo para o

planejamento de projetos novos ou em

curso. No entanto, ela náo é um "livro dereceitas" que se limita a explicar e comen-

tar todas as questóes imagináveis referen-

tes ao planejamento, mas sim exige dos

usuarios um processo de reflexáo pessoal.Ela também náo reclama ser a última pa-

lavra em termos de planejamento. Pelo

contrário: se nos próximos anos puder-mos atualizar e aperfeicoar esta documen-

tacáo com base nas suas experiencias e

novas idéias, esta brochura terá logradoseu propósito.

Franziska Donner

Chefe da Unidade 04Questóes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial

Conteúdo

1 0 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ............................... 41.1 A cooperacáo dentro do projeto ................................. 41.2 0 que é planejamento? ........................................ 61.3 Sistemas complexos .......................................... 8

2 OBJETIVOS ...................................................102.1 Para que precisamos de objetivos? .............................. 102.2 Requisitos quanto aos objetivos ................................. 102.3 Categorias de objetivos na cooperagáo para o desenvolvimento ....... 112.4 Como lidar com os objetivos no trabalho prático .................... 14

3 ANÁLISE DA SITUACÁO ......................................... 153.1 Participantes ................................................ 153.2 Problemas e potenciais ........................................ 163.3 0 entorno do projeto.......................................... 17

4 A ESTRATÉGIA DO PROJETO .................................... 184.1 Resultados e alternativas ...................................... 184.2 Atividades e recursos necessários ............................... 194.3 Riscos e suposiróes .......................................... 194.4 Indicadores .................................................20

5 RESPONSABILIDADES E FUNCÓES ............................... 21

6 ORGANIZACÁO DO PROJETO .................................... 22

7 PARTICIPACÁO E WORKSHOPS .................................. 237.1 Participacáo ................................................237.2 Workshops .................................................23

8 0 ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS ................... 25

9 OBSERVACÓES FINAIS ......................................... 28

APÉNDICE 1: SUGESTÓES PARA LITERATURAS .................... 29

APÉNDICE 2: A HISTÓRIA DO MÉTODO ZOPP ...................... 30

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

1 0 processo de planejamento

1.1 A cooperacáo dentro doprojeto

Via de regra, a Cooperacáo Técnica (CT)

obedece á seguinte estrutura básica: aGTZ fornece servicos e

Cooperagáo em trés prestacóes para parceiros

níveis: GTZ - que querem realizar um

Parceiros - Grupos - projeto de desenvolvimen-

alvo to . Este projeto tem grupos-

alvo que, por sua vez, que-

rem melhorar sua si-

tuacáo. A responsabilidade pelo

projeto cabe aos parceiros e a

GTZ assume a responsabilidade

de apoiar o projeto de tal formaque o desenvolvimento ambi-

cionado possa concretizar-se

para os grupos-alvo. Esta estrutu-ra básica da cooperamoo é ilustrada

pelo "modelo de trés níveis".

Sob o termo "Parceiros", entendemosaquelas organizacóes ou unidades de tra-balho, com as quais cooperamos direta-

llustragáo 1:

O modelo

de trés

níveis

mente. Elas sáo os beneficiários das nossas

atividades de consulta e dos nossos outros

servicos. No ámbito de um projeto , geral-

mente trabalhamos com vários destes par-

ceiros. O termo "Grupos-alvo" designa osbeneficiários dos servicos prestados pelos

nossos parceiros.Basicamente, este princípio é válido

para todos os tipos de projetos, sendo semimportáncia se os parceiros sáo autorida-

des nacionais, bancos, associacóes ou ou-

tras organizacóes náo-governamen-

r Qualquerplano é errado -

se for consideradode maneira

retrospectiva

tais (ONGs) ou se os grupos-alvo

se compóem de individuos

numa comunidade ou de em-

presas comerciais. Esta estrutu-ra básica persiste até mesmo

nos casos em que prestamos

ajuda de emergéncia numa regiáo

atormentada por crises, se bem que

numa situacáo dessas a GTZ muitas vezes

assuma a funcáo das organizacóes parcei-ras e preste servicos diretamente em bene-

ficio dos grupos-alvo.


Grupos sociais só muito raramente

sáo homogéneos. Eles diferem, p. ex., no

que diz respeito aos seus interesses

económicos e á sua posicáo social. Faz,

portanto, parte das tarefas dos nossos par-

ceiros integrar, de forma diferenciada, noprocesso de planejamento os pontos

de vista dos beneficiários de seus

servicos e de, assim, fazer com

que eles se tornem verdadeiros

agentes, ou seja, individuos ati-

vamente envolvidos no proces-

so. De fato, a experiéncia mos-tra que projetos só sáo coroados

tativa de que a ajuda para o desenvolvi-

mento melhore a situacáo dos indivíduos

nos países parceiros.

É nestes termos que o BMZ passa suas

ordens á GTZ. O mesmo se aplica, em ana-

logia, aos clientes internacionais que fi-

nanciam medidas de cooperacáo téc-

nica contra pagamento . O que re-

r Planejamentosignifica substituir

o acaso peloengano

de éxito se assentarem nos esforcospróprios dos grupos-alvo. Cabe a nós, istoé, á GTZ, encorajar e capacitar nossos par-ceiros para a adocáo dessa perspectiva. A

sua orientacáo para os grupos-alvo deter-

mina se uma determinada organizacáo

parceira é apropriada para a realizacáo de

medidas de cooperacáo. Um servico de

consulta que náo quer saber nada sobre as

necessidades dos seus diferentes "clien-tes" náo pode ser fomentado. A vontade e

a capacidade dos nossos parceiros de en-

trar num diálogo construtivo com seus di-

ferentes grupos-alvo constitui um critério

importante para a selecáo de organi-zacóes parceiras para a cooperacáo.

A ilustracáo 1 mostra a cooperacáo

nas diferentes óticas do BMZ e da GTZ e

as reúne numa perspectiva global.

A cooperacáo alemá para o desenvol-

vimento é financiada pelos contribuintes.

Ela depende de objetivos políticos e de

A cooperagáoalemá para odesenvolvimentodepende de ob-jetivos políticose está sujeita aocontrole público

critérios de atribui-

cáo e está sujeita á

prestadáo de contas

e ao controle públi-

co. Os objetivos prio-

ritários da política de

desenvolvimento do

governo alemáo sáo

o combate á pobreza

e á injustica social, a protecáo do meio

ambiente e dos recursos naturais, assimcomo o melhoramento da situacáo das

mulheres. Os contribuintes tém a expec-

das águas trabalha de forma eficaz e

almente importa, por exemplo,

náo é o bom funcionamento da

escola profissional, mas sim

que os seus finalistas consigam

empregos. Outro exemplo: Seuma autoridade de administracáo

tecnicamente correta, náo é de interessepara ninguém, com excecáo dos técnicosespecializados; mas o aces-

so eqüitativo e ecologica-

mente sadio á agua merece

ser apoiado através de ativi-

dades de desenvolvimento.

Em última análise, o que re-

almente conta náo sáo os

servicos de consulta pres-

As organizaróesparceiras sáo

os "intermediários"entre os órgáos

financiadores e osgrupos-alvo

tados, mas sim o melhoramento dos pa-dróes de vida da popular to.

Todo e qualquer projeto tem grupos-

alvo, isto é, beneficiários dos servicos

prestados pelas organizacóes responsá-

veis pela execucáo do projeto. Conforme

o tipo do projeto, estes grupos-alvo po-

dem ser diretamente os "favorecidos fi-

nais" do desenvolvimento nos termos an-

teriormente descritos, por exemplo os

habitantes de favelas ou outros grupos

populacionais pobres. Em muitos casos,

todavia, os grupos-alvo diretos de um pro-

jeto só estáo ligados a estes "favorecidos

finais" através de cadeias de impacto mais

ou menos longas, por exemplo ao se tra-

tar da criacáo de uma autoridade ambien-

tal ou do estabelecimento de uma cámara

de comércio que deverá representar os

interesses das pequenas indústrias. Tam-

bém nestes casos náo deve haver dúvida

nenhuma sobre os beneficios que o pro-

jeto deverá trazer para os "favorecidos

finais".


objetivos políticose criterios

para o apoio

GTZ

Ilustragáo 2:

Cadeia de

servigos na

Cooperagáo

Técnica - = Servigos

Intermediarios

1.2 0 que é planejamento?

Planejamento significa que

• os grupos-alvo e as organizacóesparceiras,

• as organizacóes parceiras e a GTZ,• a GTZ e seus comitentes cheguem a

um acordo comum sobre• os objetivos da cooperacáo: O que

queremos alcancar? (capítulo 2)• a situacáo de partida: De que ponto

partimos? (capítulo 3)• a estratégia a ser adotada para o

alcance dos objetivos , os riscos e os

critérios para o éxito: O que deverámudar? (capítulo 4), bem como

• o plano de acáo para a concretizacáodesta mudanca: Quem é responsável?(capítulo 5).

Se as partes envolvidas neste processo foram

capazes de encontrar respos-

Qualidade é relativa tas honestas e realísticas para

estas questóes, entáo o pro-

jeto foi bem "zoppado".Náo existem planos de projetos "objeti-

Grupos-alvo,geralmenteindividuos

pobres

Exemplo:"Apoio apequenosagricul-tores"

"Estabele-cimentode urnaestruturade asses-soramento

"Ajudade emer-gencia"

vamente" corretos. No entanto, um plano

pode ser considerado "relativamente" bomse forem satisfeitos os seguintes critérios de

qualidade:• A equipe de gestáo do projeto e os gru-

pos-aleo aceitam o plano como guia

para suas atividades;

• As entidades doadoras aceitam o planocomo justificacáo para a aplicacáo de

fundos públicos.

Cabe aos planejadores a tarefa de levar em

consideracáo estes critérios e de estruturar

o processo de planejamento de forma cor-

respondente (planejamento do processo de

planejamento).O plano deve satisfazer a vontade de

todas as importantes

partes envolvidas (ser Qua¡ é a vontade?um compromisso de Quais sáo as

diferentes interesses), capacidades?

corresponder ás suas O que é permitido?

capacidades (ser exe-qüível e economicamente viável) e situar-se

dentro das suas margens de atuacáo (con-

dicóes gerais).

1


Na ótica da GTZ, um projeto é um pa-

cote de medidas claramente delimitado que

é implementado pelas organizacóes parcei-

ras com o intuito

É necessárioesclarecer qua¡é o significadode um projetoe a quem ele"pertence"

prestacóes da

de alcancar um objetivo

previamente estabele-cido. A GTZ fornece

uma contribuicáo pa-ra esse efeito. No en-tanto , os parceiros eos grupos-alvo muitasvezes equiparam umprojeto ás atividades e

GTZ. Diferentes pontos de

vista relativos a um projeto podem levar a

mal-entendidos sobre os papéis e as respon-

sabilidades, motivo pelo qual é importante

esclarecer com os parceiros e os grupos-alvo

o que deverá ser compreendido por um pro-

jeto e quem será responsável por o qué.

Ocorre muitas vezes que projetos sáointegrados em programas a fim de aumentar

os impactos do desenvolvimento e de gerar

uma maior sinergia. O presente guia deorientacáo náo faz distincáo entre

projetos e programas, dado que

ambos requerem semelhantes

operacóes de planejamento e

que náo é possível fazer uma di-

ferenciacáo nítida. Para dar um

exemplo: O ministro considera a

reforma económica como projeto

nível do menor denominador comum, mas

sim na base de uma nocáo clara daquilo que

se pretende fazer em conjunto, sem que isto

prejudique os diferentes interesses e pontos

de vista das partes envolvidas. É sempre me-

lhor concordar em que náo é possível che-

gar a um acordo ("agree not to agree") e

abandonar uma determinada abordagem

para um projeto ou modificá-la completa-

mente, que implementá-la contra os fortes

interesses das principais partes envolvidas.

A cooperacáo técnica sempre intervérn

em sistemas sociais existentes e em redes de

interesses e, para além disso,

também persegue ela mesma A cooperagáo

interesses políticos. Um exem- técnica constituí

plo: um vendedor de água uma intervencáo em

particular perde um negócio sistemas sociais

lucrativo se um bairro urbano

for ligado ao sistema público de abasteci-

mento de água. Enquanto a situacáo se torna

methor para muitos habitantes, ela pode pio-rar para alguns outros. Num confuto

desses, a cooperacáo técnica alemá

representa a posicáo do grupo so-cial mais fraco. Quem intervir,também terá de assumir respon-

sabilidade e os planejadores tém

de ter consciéncia da responsabi-lidade ética que assumem.

Por vezes, os colaboradores da

"Eu o sabereiquando o ver"

(Titulo de uma fábula

"seu". Um chefe de departamento fala de

um programa de reforma fiscal daí resultan-te. A introducáo do imposto sobre o valor

acumulado constitui um projeto individual

dentro deste programa.O planejamento de um projeto é um

permanente processo de negociacáo entre

os parceiros do projeto, os grupos-alvo e as

Planejar significanegociar

entidades financiado-

ras. O inicio da exe-

cucáo do projeto náo

significa de modo al-gum o término deste processo. Um bomprojeto baseia-se sempre num consenso:

todas as partes envolvidas concordam emtrabalhar em prol de um objetivo comum

durante um período de tempo limitado.

Nisto, o objetivo náo consiste em operar a

GTZ assumem a funcáo de "corretores im-

parciais" fiéis a organizacóes e grupos com

interesses divergentes, ajudando a tornar

transparentes os diferentes papéis, a fim de

permitir uma atuacáo.

Deve sempre ser possível modificar umplano por acordo mútuo. Seria um engano

pensar que só é preciso estabelecer um plano

e depois implementá-lo nesta mesma forma.Na realidade, os parceiros de um projeto ajus-

tam continuamente os deta-

lhes durante toda a fase de exe- "Cópias azuis"cucáo. Até mesmo as orien- caíram de moda!

tacóes básicas e os objetivos

de um projeto podem mudar, embora estes ge-ralmente permanecam válidos durante um pe-ríodo prolongado. No entanto, isto náo signifi-

ca que em conseqüéncia das permanentes


operacóes de planejamento e replanejamento

as partes envolvidas se esquecam do trabalho

que deve ser feito. E de modo algum isto

deverá levar a crer que "tudo é possí-

vel". O planejamento acarreta cul-

tos que sempre tém de ser justifi-

cados pelos beneficios obtidos daadaptacáo do plano.

Quanto mais os projetos

visam implementar processos de

mudanca social e menos o alcance de

seminário em que os tópicos discutidos sáo

visualizados de forma escrita. A escolha do

método a ser empregado constitui, por-

tanto, um fator decisivo por ocasiáo

do "planejamento do processo de

planejamento" e os participantes

devem chegar a um acordo sobre

os métodos a serem utilizados.

Ao recomendar um determinado

método aos parceiros, a ética de

ZOPP.

,,Zeroing inOn People and

Processes"

resultados técnicos, mais os planejadores

tém de abster-se de fixar atividades e itens

orcamentários já de antemáo, ou seja, numa

fase muito precoce. Mas mesmo se o projeto

for muito técnico, por exemplo no caso da

construcáo de uma barragem, as suposicóes

a respeito da fundacáo podem evidenciar-se

erradas durante as obras e os planos teráo de

ser ajustados correspondentemente.

Outro ponto importante: só muito rara-mente um planejamento cometa no ponto

zero. Via de regra, os objetivos,

O planejamento desejos e interesses já foram

rolante está em formulados há muito tempomoda! e estes antecedentes devem

ser incorporados ativamentenuma nova operacáo de planejamento.

A maior parte do trabalho de planeja-

mento é realizada durante o andamento de

um projeto em forma de uma permanenteadaptacáo dos planos ás condicóes reais ou

em conseqüéncia de avaliacóes externas ou

de controles do avanco de um projeto.

Quem faz as perguntas? Quem define os

métodos segundo os quais se desenvolve o

processo de planejamento? Isto realmente

faz uma diferenca! Trata-se da Central da GTZna Alemanha, do consultor

Nenhum método principal, dos parceiros ou dos

é imparcial grupos-alvo? Quem estiver en-carregado da gestáo de um pro-

jeto, muitas vezes também decide sobre o

seu conteúdo. Nenhum método empregado

será imparcial do ponto de vista de seu valor,dado que ele poderá dar preferéncia a deter-

minados grupos ou entáo prejudicá-los. Para

citar um exemplo: Pessoas que náo sabem lernem escrever náo tém chance nenhuma num

planejamento exige que náo basta li-mitarse simplesmente á mencáo de regula-

mentacóes impostas "de cima".

Muitas vezes, as organizacóes parceiras

tém seus próprios processos denejamento específicos. Trabalhar num

rito de parceria signi-

fica que cada parte

tem de levar os pro-

cessos da outra parte

táo a sério quanto osseus próprios. Os par-

ceiros de um projeto

tém de decidir con-

juntamente quais pro-

pla-

espí-

É imprescindívelconsiderar

seriamente osprocessos deplanejamento

próprios doparceiro

cessos devem ser empregados no projeto de

cooperacáo. A GTZ pode, evidentemente,

prestar servicos de consultoria aos parcei-

ros, se estes o desejarem.

1.3 Sistenhas complexos

"A cooperacáo técnica engloba projetos des-

tinados a aumentar as capacidades de de-sempenho de individuos e organizacóes em

países em vias de desenvolvimento" (defi-

nicáo oficial da cooperacáo técnica).O principal interesse consiste, portan-

to, em dar inicio a processos de mudanca

para indivíduos e organizacóes, sendo que

estes processos estáo sujeitos á forra dinámi-ca de sistemas complexos: "Um agente (den-

tro de um tal processo) é comparável a um

jogador de xadrez que tem de jogar num ta-

buleiro com algumas dúzias de figuras liga-

das entre si mediante fitas elásticas, o que

torna impossível ao agente movimentar só

uma peca. Para além disso, tanto as figuras


Ilustragáo:

Jogadores de

xadrez

do jogador como as do seu adversário aindase movimentam por forra própria, obede-

cendo a regras que ele náo conhece inteira-

mente ou sobre as quais ele tem suposicóeserradas. E, ainda por cima, algumas das fi-

guras dele e do adversário estáo cercadas

de neblina ou sáo difíceis de reconhecer"(Dietrich Dórner, Die Logik des Mif3lingens

[A lógica do fracasso]).

Esta imagem reflete muito bem a reali-

dade social em muitos projetos: grupos-alvoe organizacóes náo sáo conjuntos homogé-

neos, mas sim apresentam diferentes interes-

ses e potenciais. Grandes fazendeiros, pe-quenos agricultores e os centros urbanos,todos eles querem um sistema de abasteci-

mento de água que funcione. Quem terá de

agüentar a seca quando náo houver água su-ficiente para todos? A resposta a questóes

deste tipo depende da influéncia política

dos agentes sociais.Em situacóes destas, ternos de abando-

nar a idéia de que "o perito" tem de "ter

tudo sob controle". Um técnico de planeja-

mento tem de ser modesto, mas também

tem de possuir o que hoje chamamos de "ca-

pacidade de progredir em situacóes caóti-

cas", ou seja, ser capaz de viver bem com a

situacáo de náo saber o que aconteceráamanhá e ter a confianca de que, mediante a

cooperacáo com os outros, será possível

tomar uma decisáo acerca da atuacáo"cena" nos termos dos objetivos do projeto.

No entanto, náo se trata de sondar uma

situacáo complexa em todos os seus deta-lhes, pois isto só causa confuso e póe o

agente no caminho errado. O

que importa é selecionar al- O que importa égumas interligacóes especial- ter modéstia e amente importantes entre as fi- capacidade deguras de xadrez e transformar progredir ema imagem complexa numa situacóes caóticasconcepcáo simplificada, a fimde tornar possível uma acáo. Na teoria de

planejamento, esta operacáo é denominada

"reducáo da complexidade". Todos os méto-dos de planejamento tentam, portanto, dis-

tinguir os padróes contidos em relacóes

complexas. Nisto, náo nos devemos enganar

a nós mesmos, fazendo de conta que as figu-ras de xadrez náo estáo inter-

ligadas através de fitas elásti- Planejar significacas ou que conhecemos todas simplificaras regras do jogo ou, ainda,

que o tabuleiro de xadrez está bem ilumina-

do. Isto exige uma boa dose de otimismo.

1

OBJETIVOS

2 Objetivos

2.1 Para que precisamos deobjetivos?

Objetivos dáo orientacáo aos agentes.

Somente os objetivos explicam porque os

gerentes de um projeto merecem receber

dinheiro dos seus comiten-

Objetivos sáo tes. Para podermos, na pre-

uma orientagáo sente situacáo, desenvolver

para a atuagáo visóes e objetivos para o fu-

turo, ternos de usar nossasemocóes, intuicóes e nossa criatividade.

Para encontrarmos novamente o nosso ca-

minho de volta do nivel dos objetivos para

a presente situacáo, necessitamos de ra-

ciocinio analítico, lógica, língua e comuni-

cacáo.

Via de regra, objetivos permanecenválidos durante vários anos. No entanto,

eles náo sáo infinitos. Por este motivo,

convén que a chefia de um

Objetivos também projeto verifique, de

poden perder tempo em tempo, se os ob-

seu sentido jetivos ainda fazem sentido

e se ainda fazem justita á

vontade, ás capacidades e ás faculdades

das partes envolvidas no projeto, isto é,

da GTZ, dos parceiros e dos grupos-alvo.Caso contrário, pode acontecer que se

manifeste o lado negativo da orientacáo

por objetivos: as metas perdem seu senti-

do e paralisam o progresso em vez de esti-mulá-lo e o cumprimento do plano vem a

ser urna finalidade em si.

O ninistério responsável por um pro-jeto sempre irá entender e apoiar urna mo-

dificacáo plausível dos objetivos de um

projeto se a razáo da adaptacáo dos objeti-

vos for clara e se os beneficios compensa-

rem os custos. Na cooperacáo técnica bi-

lateral, o estabelecimento de objetivos

novos requer a apresentacáo de urna pro-posta de modificacáo ao BMZ, assim

como a realizacáo de negociacóes intergo-vernamentais.

2.2 Requisitos quanto aosobjetivos

Objetivos tém de ser Objetivos devemrealísticos, ou seja, ser realísticoseles devem ser atingí-

veis com os recursos disponíveis e sob ascondicóes gerais vigentes.

O BMZ prescreve um número de ob-

jetivos políticos para a cooperacáo bilate-

ral para o desenvolvimento, entre outros:

combate á pobreza, protecáo ao meio am-

biente e preservacáo dos recursos, edu-

cacáo básica e treinamento vocacional,

apoio ás mulheres, promocáo da iniciativa

privada e reformas económicas. As con-

cepcóes regionais, setoriais e supra-seto-riais do BMZ contén prescricóes políticas

mais detalhadas. Para além disso, o BMZ

estabeleceu cinco critérios para a coope-racáo: observacáo dos direitos humanos,

orientacáo pela economia de mercado, se-

guranca jurídica, participacáo da popu-

lacáo nas decisóes políticas e orientacáodas acóes governamentais para o desen-

volvimento.

No entanto, isto náo significa que

cada projeto individual tem de satisfazer

todos os objetivos. Por este motivo, con-

vén precaver-se de "lotar" um objetivo

com todos os desejos políticos na falsa in-tencáo de proteger-se contra todas as con-

tingéncias. A melhor maneira é descrever

claramente qual é a intencáo - e, conse-

qüentemente, o que náo se intenta. Cabeá GTZ a tarefa de esclarecer com o BMZ

quais objetivos da política de desenvolví-mento devem ter prioridade num deter-

minado projeto.

OBJETIVOS

Um objetivo é uma situacáo no futu-

ro, a qual as pessoas consideram desejá-

Objetivos devemser formuladosde maneirafacilmentecompreensível

vel. Nesse meio tem-po, tornou-se hábito

usar o particípio pas-

sado, p. ex. "adminis-

tracáo aperfeicoada",

para descrever os ob-

jetivos no esque-

ma de planejamento de um proje-to (v o capítulo 8). Embora isso

faca sentido, dado que o plane-

jamento se baseia num estadodesejado para o futuro, essa

forma verbal náo corresponde á

língua cotidiana e pode soar arti-

para chegarem a um acordo sobre os obje-

tivos comuns da política de desenvolvi-

mento para a sua cooperacáo e sobre as

áreas-chave a serem consideradas. Neste

cenário, os parceiros definem os objetivos

globais para os projetos individuais e,

com isso, a estratégia a ser adotada para a

cooperacáo. Projetos que se enquadram

nestes objetivos globais sáo geralmen-

Um objetivo é `a cúpula sobre um

espirito de solidarie-dade sustentado por

todas as partesenvolvidas

facial ou até mesmo académica. Náo

devemos, portanto, insistir no uso

modo de falar.

deste

2.3 Categorias de objetivosna cooperagáo para odesenvolvimento

A cooperacáo para o desenvolvimento

faz uma distincáo entre as seguintescategorias de objetivos:

• objetivos da política de desenvolvi-mento;

• objetivos globais;

• objetivos do desenvolvimento;

• objetivos do projeto.

Objetivos da política de desenvolvimento

Do mesmo modo como o BMZ, os gover-

nos parceiros também formularan metas

nacionais, setoriais ou regionais em sua po-

lítica de desenvolvimento. Se os objetivos

da política de desenvolvimento de ambas

as partes combinarem bem, a cooperacáo

poderá prosperar numa base sólida.

Objetivos globaisOs governos entram num diálogo político

te suscetíveis de fomento. Um

tabelecem uma estrutura básica

projeto pode ser ligado a vários

objetivos globais. Objetivos glo-

bais proporcionara critériospara a selecáo dos projetos que

devem ser incluídos no esque-

ma de cooperacáo e também es-

para a concepcáo do projeto.

Um exemplo: o BMZ irá fomentar umprojeto do Ministério da Agricultura paraa criacáo de um sistema de irrigacáo, se

este projeto estiver claramente orientado

por um ou mais objetivos globais: aumen-tar a producáo de empresas agrícolas queproduzem para o mercado mundial e/ou

estabilizar as microempresas agrícolaspara satisfazer as necessidades alimenta-res da regiáo. Muitas vezes, tais metas es-

tratégicas ocultara fortes conflitos de

poder e interesses, por exemplo a distri-buicáo de terras e água. Eles exercemgrande influéncia sobre a concepcáo do

projeto. Para estabilizar as microempresas

agrícolas, pode ser necessário criar e mo-

nitorar uma correspondente estrutura ju-

rídica. Se a orientacáo do projeto de irri-

gacáo para os pequenos agricultores náofor preservada durante a execucáo, o BMZ

terá de reexaminar se ele pode continuar

a apoiar o projeto.

Objetivos do desenvolvimento'O objetivo do desenvolvimento focaliza a

atencáo de todos os participantes do pro-jeto no processo de desenvolvimento do

grupo-alvo. A prioridade da cooperacáo

1 Ao apresentar propostas para a realizafdo de projetos ao BMZ, a GTZ ndo menciona o objetivo do desenvolvimento separada-mente, dado que as informacóes sobre os grupos-alvo já estilo contadas no capítulo 2. 2.3 da proposta.

OBJETIVOS

para o desenvolvimento é alcancar efeitos

neste nível.

Projetos sáo realizados com o intuito

de promover processos de mudanca e

eles sempre afetam determinados in-

divíduos ou organizacóes especí-

ficas. No caso destes indivíduos

ou organizacóes, náo se trata

de recebedores passivos das

prestacóes do projeto, mas sim

de agentes ativos. Eles querem e

devem participar na decisáo a res-

peito do rumo que o seu desenvolvi-

enquanto que o outro luta pela reducáo

dos mesmos. A questáo é se eles estáo cmcondicóes de definir um objetivo comum

aceitável para ambos os lados.

Um objetivo comum é o resultado de

um compromisso negociado en-

ZOPP devedar mais

atengúo aobom seno

mento deverá tomar. A funcáo do objetivo

do desenvolvimento consiste cm forneceruma perspectiva comum ao processo de

mudanca desejado.

O objetivo do desenvolvimento des-

creve a mudanca que os próprios grupos-

alvo, isto é, os indivíduos aos quais o

O objetivo dodesenvolvimentodescreve omelhoramentodesejado pelosgrupo -alvo parasua situagáo

projeto se dirige, desejam

alcancar. Tais objetivos po-dem ser, entre outros: "To-

das as criancas neste distri-

to completaram o ensinoprimário" ou: "A taxa de

crimes baixou nas áreas re-

sidenciais". O objetivo do

desenvolvimento especifi-

ca claramente o beneficio que os grupos-

alvo esperam obter da cooperacáo com o

projeto. Em última análise, uma coope-racáo só será coroada de éxito se o objeti-vo do desenvolvimento for atingido.

As questóes que devem ser levantadas

no início da fase de planejamento sáo:Que processo de mudanca deve ter lugar?

Qual é a orientacáo comum? Os técnicos

de planejamento devem, portanto, consi-derar de forma diferenciada, quem perse-

gue quais objetivos e se existe a possibili-

dade de desenvolver um compromissoviável. Os grupos-alvo só raramente sáohomogéneos. Para dar um exemplo: num

projeto de apoio a organizacóes de auto-

ajuda do setor privado verifica-se que as

associacóes da indústria e do comércio

defendem diferentes interesses. Um lado

quer elevados impostos de importacáo,

tre os diferentes grupos e essas

negociacóes demandam rnuito

tempo.

O objetivo do desenvolvi-

mento deve estar cm conformi-

dade com a vontade dos grupos-

alvo, com seus valores e suas espe-

rancas. Ele deve igualmente orientar-se

pelas capacidades dos grupos-alvo, pois

cm caso contrario ele só causará de-cepcáo e desánimo. E mais: nenhum pro-

cesso de desenvolvimento é sustentável

se ele tentar permanentemente remar

contra a maré, ou seja, se ele ignorar o

que é permitido fazer sob as vigentes con-

dicóes gerais.

Objetivo do projetoDepois de os técnicos de planejamento

terem delimitado o processo de desenvol-

vimento objetivado, a próxima questáo a

ser levantada é: cm

que ponto o projetodeve "engrenar" para

assegurar que este

processo seja apoia-

do de forma táo efi-caz quanto possível?

Um exemplo: o obje-

O objetivo doprojeto descreve

a mudanga domodo de agir dos

beneficiáriosdas prestacbes

tivo do desenvolvimento é: "Os habitan-tes de um distrito estáo cm condicóes de

satisfazer suas necessidades de água potá-

vel". Um projeto poderia "engrenar" anivel das comunidades rurais, se tratar-se

predominantemente de um aproveita-

mento mais económico dos recursos de

água disponíveis. O projeto também po-deria pór cm foco o servico de abasteci-

mento de água, se o maior estrangulamen-

to residir ali. Talvez será necessário iniciaro projeto cm ambas as pontas. A próxima

tarefa de planejamento consiste cm defi-

nir os efeitos concretos que o projeto de-

Situagáo inicial

• freqüentes cortes doabastecimento

• elevadas perdas nosistema de encanamento

• poluir o microbacteriana

Objetivo dodesenvolvimento

Os habitantes do distritoestáo em condipbes desatisfazer suas necessi-dades de água potável

Mudanga do comportamento doservigo de abastecimento

OBJETIVOS

Objetivo do projeto

O servigo deabastecimento deágua mantém suasinstalagbesde maneira eficaz

llustragáo 3:

O modelo

de trés

níveis - um

exemplo

prático

verá produzir para as comunidades ou o

servico de abastecimento de água. Este é

o objetivo do projeto. No nosso exemplo,

este objetivo poderia ser formulado como

segue: "O servico de abastecimento de

água mantém suas instalacóes de maneira

eficiente".

O objetivo do projeto descreve a mu-

danca desejada no comportamento de in-divíduos ou organizacóes. As prestacóes

do projeto destinam-

Um projeto náo se a assegurar que

pode garantir esta mudanca real-

determinados mente tenha lugar.

efeitos Dessa forma, os gru-

pos-aleo sáo capazesde melhorar sua situacáo. O objetivo de

um projeto também pode ser chamado de

"marco importante" no caminho para oobjetivo do desenvolvimento. Para assegu-

rar que o objetivo do projeto venha a rea-

lizar-se, é imprescindível a participacáo

ativa daquelas pessoas e organizacóes quedevem mudar seus comportamentos. Por

ocasiáo do planejamento, deve ser feita

uma distinc to entre as prestacóes que

Atividades da comunidade

• Os consumidores finais eliminam osvazamentos nas tornearas

• A autoridade local promove medidas de economiade água

• Os criadores de gado respeitam as zonasde protecáo dos recursos hídricos

tém de ser colocadas á disposicáo e osefeitos que devem provir destas pres-tacóes. O projeto pode "garantir" a reali-

zac to das prestacóes, mas náo os efeitos

gerados por estas prestacóes. A questáo

que sempre surge neste contexto é: Até

que ponto se estende a responsabilidade

da geréncia do projeto? A geréncia de um

projeto tem de monitorar constantemente

o nível dos efeitos, caso contrário ela

corre o perigo de fornecer as prestacóes

somente por causa das próprias pres-tacóes, segundo a divisa "Perdemos devista o objetivo e por isso temos de dupli-

car nossos esforcos".

Muitos técnicos de planejamento de-fendem a opiniáo de que um projeto só

deve ter um único objetivo. Parece ser

plausível a afirmacáo que uma estrutura

uniforme para todas as atividades e alter-

nativas só está garantida se o projeto con-

tar com um único objetivo. No entanto,isto muitas vezes náo passa de uma dis-cussáo teórica. No caso da estipulacáo de

vários objetivos do projeto, este pode ser

subdividido em diferentes subprojetos.

1

OBJETIVOS

2.4 Como lidar com os objeti-vos no trabaiho prático

Projetos só podem ter éxito se os grupos-

alvo e as organizacóes parceiras o aceita-

rem e se empenharem ativamente em

favor do desenvolvimento ambicionado.

Ninguém pode planejar um projeto sem

saber cujo processo de desenvolvimento

este deve apoiar e o que os próprios indi-

víduos afetados pelo projeto pensara dele.

Num sentido figurado, o processo de pla-

nejamento decorre "de baixo para cima"(bottom-up). Ele cometa com a identifi-cacáo das necessidades e dos objetivos

dos grupos-alvo e deduz daí o próprio

projeto. Náo obstante, os elementos-

chave da hierarquia de objetivos de um

projeto muitas vezes já foram fixados

ainda antes do inicio do planejamento do

projeto. Os objetivos da política de desen-

volvimento sáo prescritos por terceiros e

as organizacóes participantes atuam em

conformidade com linhas de orientacáopredeterminadas, mesmo nos casos em

que o objetivo global concreto só é deta-

lhado durante a fase de planejamento doprojeto. Do ponto de vista dos técnicos de

planejamento, os objetivos da política de

desenvolvimento e os objetivos globaissáo fixados "de cima para baixo" (top-

down). Estes objetivos estabelecem a es-

trutura dentro da qual os projetos podemser planejados.

Para assegurar que um número táo

grande quanto possível de organizacóes e

individuos afetados possa

Objetivos sáo esti-. participar no planejamen-

pulados "de cima" to, sáo necessários um es-

e "de baixo" paco de tempo suficiente-

mente longo, assim como a

aplicacáo de métodos adequados. Um pla-

nejamento "de baixo" com uma ampla

participacáo requer muito trabalho e

tempo e muitas vezes as possibilidades

para tanto sáo limitadas, especialmente

por ocasiáo da preparacáo de um projeto.Para além disso, surge a seguinte questáoética: Náo seria irresponsável iniciar um

amplo processo participativo, o qual natu-

ralmente também desperta expectativas,

sem até mesmo saber com certeza se o

projeto será realizado?

Os técnicos de planejamento tém de

decidir com base na respectiva situacáo

concreta quanto planejamento "de baixo"

é necessário e exeqüível para assegurar

que as perspectivas dos grupos-alvo acer-

ca do seu processo de desenvolvimento

sejam adequadamente integradas no pla-

nejamento.

Via de regra, já existem estudos, esta-

tísticas e planos de desenvolvimento mu-

nicipais ou regionais. Além disso, existe a

possibilidade de entrevistar indivíduos

que conhecem a situacáo a fundo. O que

importa é integrar os agentes verdadeira-

mente legitimados e aceites pelos grupos-

alvo. Cabe aos planejadores a tarefa de

averiguar com uma certa crítica quem

tem o mandado de falar em nome dos gru-

pos-aleo e em que este mandado se ba-

seia.. Organizacóes náo-governamentais

(ONGs) que já trabalham há multo tempo

na regiáo sáo muitas vezes boas fontes de

informacáo.

Um exemplo: O resultado de uma

primeira recolha de informacóes poderia

sugerir que muitos habitantes da regiáoatribuem elevada prioridade ao melhora-

mento da educacáo básica. Verifica-se que

a regiáo já dispóe deum plano de desen-volvimento que obje-

tiva assegurar a edu-

cac to básica para to-das as criancas. Este

objetivo do desen-

volvimento serve de

O esclare-cimento dos

objetivos constituíum elemento-

chave da análiseda participagáo

orientacáo no subseqüente processo deplanejamento. Os pontos a serem focaliza-

dos pelo apoio do projeto resultam da

análise da questáo relativa aos motivos

porque um número táo grande de crian-

cas náo consegue completar a escola pri-

mária. A equipe de planejamento realizavárias reunióes que contam com a partici-pacáo dos representantes das comunida-

ERRATA

Foram trocados alguns textos nas illustracbes 1 (pág. 4) e 3 (pág. 13),mudando o sentido da mensagem. O correto é:

Processo de desenvolvimento

Situagáo inicialAtuagáo dos grupos-alvo

(processo de auto-ajuda)

Ae

Projeto / programa dasorganizagiies parceiras

Contribuigáo da Cooperagáo Técnica

Situagáo futura /melhoramentoambicionado(objetivo do

desenvolvimento)

ti

Ilustragáo 1

Situagáo inicial

• freqüentes cortes doabastecimento

• elevadas perdas nosistema de encanamento

• poluigáo microbacteriana

Atividades da comunidade

• Os consumidores finais eliminam osvazamentos nas tomeiras

• A autoridade local promove medidas de economiade água

• Os criadores de gado respeitam as zonasde proteráo dos recursos hídricos

Objetivo dodesenvolvimento

Os habitantes do distritoestáo em condig5es desatisfazer suas necessi-dades de água potável

ti

Objetivo do projetoO servigo de

abastecimento deágua mantém suas

instalagóesde maneira eficaz

Ilustragáo 3

^1

ANÁLISE DA SITUACÁO

des, da associacáo de agricultores, de uma

organizacáo de mulheres e da autoridadeescolar. Estas reunióes proporcionara uma

nocáo bem mais clara do problema: rnui-

tas familias náo mandam suas criancas

para a escola porque precisam delas para

o trabalho no campo. Além disso, princi-

palmente os pais temem que a educacáo

escolar irá afastar suas criancas dos valo-

res tradicionais. Se nestas áreas fossem al-

cancadas modificacóes com o apoio de

um projeto, isso provavelmente iria elimi-nar os principais estrangulamentos no ca-

minho para o objetivo do desenvolvimen-

to. Uma vez identificados estes pontos de

enfoque, o próximo passo de planejamen-

to consiste em especificar os insumos que

o projeto deverá colocará disposicáo.

3 Análise da situacáo

Todos os métodos de planejamento de

projetos incluem uma análise da situacáona qual o projeto se enquadra:

• os participantes,

• os problemas e potenciais, assim

como

• o entorno do projeto.

A ordem em que estes elementos sáo anali-sados pode ser definida em funcáo da sua

praticabilidade em cada caso particular.

3.1 Participantes

A análise da participacáo concentra-se nosprincipais agentes, nos seus interesses

e objetivos, assim co-

Tome em conside- mo nas suas inter-re-

ragáo as relacóes lacóes. Com essa aná-

de forra e as lise pretende-se obter

estruturas sociais uma nocáo detalhada

da realidade social edas relacóes de forra. No caso dos princi-

pais agentes, náo se trata somente dos gru-

pos favorecidos, mas também dos grupos

negativamente afetados.

A análise da participas to tem de escla-

recer os seguintes pontos:

• Muitas vezes obtém-se uma imagem

falsa dos pontos de vista e dos interes-ses de outras pessoas se nós mesmos

náo as perguntarmos diretamente.Muitos projetos baseiam-se em supo-

sicóes erradas, tais co-

mo "a populacáo irá Dé ouvidos aostirar proveito da dispo- próprios indivíduosnibilidade de água náo- afetadospoluída e irá, portanto,

apoiar o projeto mesmo se ela náo

souber nada sobre higiene" ou "as

reformas económicas sáo racionais do

ponto de vista dos planejadores e por

essa razáo os funcionários públicos

iráo apoiá-las". Se tais suposicóes náo

forem corretas, o projeto irá indubita-

velmente fracassar. Conclusáo: é

imprescindível dar sempre ouvidos

aos próprios individuos afetados.


• Homens e mulheres dispóem de dife-

rentes margens de atuacáo e tém dife-

rentes pontos de vista. Os homens

podem, por exemplo, rejeitar um

novo sistema de abastecimento de

água, porque tém de pagá-lo. As mu-

lheres, por sua vez, podem ser a favor

de um tal projeto, dado que ele facili-ta seu trabalho. Para assegurar que os

interesses das mulheres náo sejam

postos de lado, os técnicos de plane-

jamento teráo de empreender espe-

ciais esforcos para garantir que as

próprias mulheres sejam ouvidas.

• Os técnicos de planejamento devem

fazer urna distincáo entre os partici-pantes ativos e as partes passivamen-

te afetadas. Um grande número de

projetos visa alcancar que as partes

afetadas venham a ser participantes.

• Náo devemos em caso algum entre-

gar-nos á ilusáo de que os participan-

tes podem agir dentro de um vácuo.

Todos eles estáo radicados era sua res-

pectiva situaCáo social. Quem náo

levar este fato era consideracáo, corre

o risco de criar uma "ilha de bem-

aventurados" que, uma vez terminado

o apoio externo, será destruída pelas

forras mais poderosas do entorno.

Os métodos de análise da participacáo in-cluem2: análise do grupo-alvo, mapas de

relacóes, matriz de poder, análise da inter-

acáo de servicos, análise organizacional,

Participatory Rapid Appraisal (PRA).

3.2 Problemas e potenciais

Problemas náo existem independentemen-

te das pessoas que os tém. A questáo sealguém considera alguma coisa como pro-

blema e se essa pessoa está motivada para

resolvé-lo depende do seu respectivo

"grau de sofrimento". Nem todos os pro-

blemas causara sofrimento. Se as pessoas

náo sentirem que um determinado proble-

ma "objetivo", p. ex.

a deficiente qualida- Problemasde higiénica da água existem porquepotável, realmente as os individuosafeta, elas náo se en- os sentemgajaráo em favor de

um projeto de água. Este é o motivo por-que se fala em "felt needs" ou, em portu-

gués, "necessidades sentidas".Um problema é muitas vezes formu-

lado como falta de recursos específicos

para a solucáo deste problema: "Náo

temos acesso a crédi-

tos, náo ternos se- Cuidado: náomentes e náo ternos confunda auma regulamentacáo falta de urnalegal". Cuidado com solugáo com ofrases deste género! problema em si!Freqüentemente, tais

"solucóes" náo resolvem o problema pro-

priamente dito. Um crédito náo ajuda em

nada se náo houver um mercado para as

mercadorias cuja producáo este crédito

deverá viabilizar. A confusáo de um pro-blema existente com a falta de uma so-lucáo leva a declaracóes e determinacóes

prematuras no decurso do processo de

planejamento, o que tapa a vista para ou-

tras opcóes. No exemplo anteriormente

mencionado, um projeto de concessáo de

créditos náo traria consigo nenhum pro-

gresso.

Os técnicos de planejamento devem,

portanto, empregar métodos que se ba-seiam nos pontos de vista dos grupos afe-tados e comparar conscientemente as dife-

rentes perspectivas.O desejo de resolver um problema

nem sempre é a forra motriz por detrás de

uma mudanca. Por exemplo, a vontade de

mudar de profissáo também pode nascerem conseqüéncia da existéncia de novas

possibilidades atraentes. Um planejamen-

to que apenas deriva seus objetivos meca-

2 Os métodos indicados aqui e em outro lugar sdo descritos mais detalbadamente na publicacdo da Divlsdo 402 da GTZ "Methoden-

kompafl. Einepraktische Orientierungshilje Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich" (veja também o Anexo 1).


nicamente dos problemas existentes émuitas vezes inadequado , pois ele encarao futuro pura e simplesmente como pro-longamento do passado . Potenciais evisóes sáo forras motrizes igualmente for-tes para mudancas.

Os métodos empregados para o mane-jo de problemas e a análise de potenciaisincluem : SWOT, matriz de problemas-obje-tivos , computador de papel , Mind map,Scenario-writing, árvore de problemas.

3.3 0 entorno do projeto

Os fatores relevantes relativos ao entorno

do projeto devem igualmente ser incorpo-

rados na análise da situacáo. Estes fatoressáo considerados re-

Quais fatores levantes se influen-

externos seo ciarem o processo de

importantes? execucáo e os efeitos

esperados. A análise

do entorno do projeto fornece infor-

macóes sobre condicóes importantes para

o desenvolvimento do projeto. Estas con-

dicóes incluem, entre outros, as normas

políticas do país parceiro e do BMZ ou de

outras entidades financiadoras, assim

como as condicóes gerais jurídicas e

económicas, as atividades de outras orga-

nizaóóes doadoras, tecnologias, con-

cepcóes técnicas e as condicóes naturais e

geográficas. A maior parte destas con-

dicóes está igualmente sujeita a alteracóes.

Ao se dedicarem a um projeto novo,

os técnicos de planejamento iráo primei-

ramente investigar o entorno do projeto,

do qual até este momento pouco ou nada

sabiam. No caso de projetos já em anda-

mento, é importante observar quaisquer

alteracóes ocorridas no entorno do proje-

to a fim de averiguar as oportunidades e

os riscos. O entorno de um projeto pode

ser influenciado pelo próprio projeto,

ainda que em escala limitada. O projeto e

seu entorno exercem, portanto, efeitos re-troativos mútuos.

A análise da situacáo deve, portanto,

ser atualizada constantemente pela GTZ e

seus parceiros durante a implementacáo

do projeto. Isto náo é táo fácil como pare-ce, dado que no corre-corre da execucáoquase todo mundo perde a vista para esteaspecto e "de tantas árvores náo vé o

mato". Num sentido figurativo, quase

ternos de subir a bordo de um helicóptero

e examinar de cima o projeto e a nossaprópria atuacáo no projeto. Muitas vezes,

isso só é possível com ajuda externa, á

qual convém recorrer com mais freqüén-

cia que á realizacáo dos controles progra-

mados do avanco do projeto. Esta funcáo

de apoio pode ser exercida por colabora-dores da GTZ que atuam em outros proje-tos ou no Departamento de Planejamento

e Desenvolvimento da Central, ou entáopor consultores externos.

Exemplos de métodos empregados

para a análise do entorno de um projeto:

computador de papel, técnica de cená-rios, estudos técnicos, análises político-

científicas, auto-avaliacóes pelas partes

envolvidas.

A ESTRATÉGIA DO PROJETO

4 A estratégia do projetow

A estratégia do projeto descreve como o

projeto pretende proceder para alcancar

seus objetivos. Isto inclui os resultados a

serem produzidos e os recursos necessá-

rios para esse efeito. A estratégia do proje-

to indica, ainda, os riscos ligados a este

procedimento.

4.1 Resultados e alternativas

Sob resultados entendem-se os produtos e

servicos que sáo colocados á disposicáo

pelas organizacóes executoras do projeto

com o intuito de assegurar

Os resultados sáo que as alteracóes esperadas

os produtos e para os grupos-alvo (objeti-

servigos do projeto vo do projeto) venham a re-

alizar-se. Resultados sáoaquilo que a geréncia de um projeto pro-

duz e pelo que ela é responsável.

Dando um exemplo: O objetivo de

um projeto consiste em alcancar que ascriancas num determinado distrito fre-

qüentem regularmente as aulas na escola

primária. O projeto náo está em con-

dicóes de garantir o alcance deste objeti-vo, dado que neste caso é necessária a

acáo de outros agentes de importáncia

fundamental. Apesar de o ensino ser obri-

gatório, as medidas compulsórias tomadas

pela inspecáo escolar deixaram de produ-

zir efeitos. Os parentes náo colaborara eespecialmente os pais e as pessoas maisidosas se opóem. No entanto, o projeto

pode garantir os seguintes resultados: (1)

A autoridade escolar organiza o horáriodas aulas de tal maneira que as criancas

possam freqüentar as aulas, além de fazer

seu trabalho no campo. (2) Ela faz uma re-visto dos currículos e dos materiais de en-sino, levando em consideracáo as tradicio-

nais normas e formas de comportamento.

(3) As autoridades locais organizam pro-

gramas de informacáo para os pais e as

pessoas de idade e treinam equipes de

consultores juntamente com organizacóes

náo-governamentais. (4) Elas organizam o

transporte escolar e (5) providenciam aju-

das financeiras.

"Muitos caminhos levam a Roma".

Cabe ao planejamento a tarefa de encon-

trar o melhor. Todavia, isto só pode ser

feito se estiver bem

claro quais outros

procedimentos alter-

nativos poderiam ser

adotados e quais van-

tagens e desvanta-

gens estáo ligadas a

estes outros proce-

Muitos caminhoslevam a Roma.

A tarefa doplanejamento

é encontraro melhor

dimentos. Muitas vezes, os procedimen-

tos alternativos só se tornam visíveis se

nos afastarmos completamente de todasas concepcóes refletidas até agora e de-

senvolvermos novos cenários na base

dos conhecimentos que temos sobre a si-

tuacáo.

A avaliacáo das alternativas exige que

os parceiros da cooperacáo cheguem a

um acordo sobre critérios comuns. Via de

regra, o melhor caminho é aquele que

permite alcancar uma determinada meta

com os menores insumos de capital e os

menores custos operacionais. Náo obstan-

te, torna-se muitas vezes necessário com-parar entre si toda uma combinacáo de fa-tores, de forma que uma mera compa-

racáo dos custos náo ajuda em nada. Em

muitos casos, os critérios aplicados pelas

diferentes partes envolvidas sáo preesta-

belecidos pelos seus valores e objetivos

políticos.O BMZ formulou diretrizes básicas

para a cooperacáo técnica, levando parti-

cularmente em consideracáo as temáticas


género, meio ambiente e combate á po-

breza. A GTZ avalia as alternativas na base

de critérios deduzidos destas diretrizes.

4.2 Atividades e recursosnecessários

Sob atividades entendem-se os passos in-

dividuais que sáo dados com o intuito de

alcancar um determinado resultado. A de-

cisáo acerca das atividades necessárias

depende da fase de planejamento que

atualmente está

Atividades sáoos passos indivi-duais dadoscom a finalidadede alcangar umresultado. Elaspermitem fazeruma estimativados recursosnecessários

hora da

sendo levada a cabo. No

caso da elaboracáo

do plano geral para

um projeto novo ou

para uma fase nova

de um projeto já em

andamento, náo faz

sentido planejar os

menores detalhes já

com muita antece-

déncia, dado que de

todo jeito muitas coi-

sas teráo mudado na

implementacáo, pois as coisas

raramente acontecem do modo esperado.Nessa fase é muitas vezes suficiente des-

crever de forma sumária aquilo que o pro-

jeto deve fazer.No entanto: As atividades constituem

a base para a especificacáo dos insumos e

custos que tém de ser indicados nas pro-

postas que a GTZ apresenta ao BMZ ou a

É importantedecidir sobre onivel certo dedetalhamentodo plano

outras organizacóes

financiadoras. Contu-

do, esta obrigacáo

náo deve levar-nos a

elaborar um plano

detalhado só por

causa do plano. O

BMZ tem compreensáo para as complexas

situacóes nos projetos; ele náo quer preo-cupar-se com os detalhes da execucáo doprojeto, mas sim receber uma proposta

transparente redigida numa linguagem co-

tidiana que dé claramente a reconhecer

como a concepcáo proposta do projeto

harmoniza com as metas da política de de-senvolvimento (ver o ponto 2.3).

Náo é possível separar esquematica-

mente as fases de planejamento e exe-cucáo. Pelo contrário: elas formam um

conjunto. Na prática, isso

significa que o planejamen- Planejamento

to de atividades deve ser e execucáo sáo

iniciado com estimativas inseparáveis

aproximadas que em segui-

da sáo detalhadas sucessivamente no

curso do planejamento operacional. Náo

é preciso ter medo de alteracóes surgidas

durante a execucáo. Contanto que os ob-

jetivos, o quadro dos custos ou os princi-

pais elementos da concepcáo perma-

necam inalterados, náo há necessidade de

uma intervencáo por parte do BMZ3.

4.3 Riscos e suposicóes

Tanto o próprio projeto como também o

entorno do projeto podem abrigar riscos.

Um risco interno existe se as partesenvolvidas no projeto discordarem e ca-

minharem em diferentes di-recóes. Como todas as or- Riscos internos:ganizacóes de assisténcia Queremos oexterna, também a GTZ mesmo que ospor vezes corre o risco de nossos parceiros?impor uma concepcáo deprojeto, a qual náo goza de plena acei-

tacáo por parte dos parceiros. Neste con-

texto, as concepeóes técnicas e supra-se-toriais desenvolvidas nos países doadores

exercem um papel de grande importancia.

Estas razóes de autoria própria para o

fracasso só podem ser evitadas através de

franqueza, juízo de realidade e uma "orien-

tacáo para as necessidades dos clientes".

Um outro risco interno existe se osparceiros náo fornecerem as prestacóes

3 Propostas de modificacdo estilo descritas na publicacdo "Etapas no Caminho para a Cooperacdo - Funcionamento do "Processo F"(GTZ. 1997)


acordadas. Neste caso, é necessário per-

guntar pelos motivos. As prestacóes náo

foram definidas realisticamente? Ou será

que os parceiros náo apóiam plenamente a

concepcáo, de forma que também náo

querem investir tanto? Em casos extremos,

ou seja, se o projeto náo se basear real-

mente num espírito de parceria, será ne-

cessário levar cm consideracáo o término

da cooperacáo.

Riscos externos, por sua vez, póem

cm perigo o projeto, mas náo ou só cm pe-

quena escala sáo suscetíveis de influéncia

por parte da geréncia do projeto.

Sob suposicóes entendem-se os fato-

res externos, os quais tém de existir paraassegurar que o projeto faca

Suposicóes - sentido e seja realístico. Para

como se estimam um projeto, cujo objetivo é

os riscos? definido como "a comunidade

dispóe de uma quantidade sufi-

ciente de água", uma possível suposicáo

poderia ser "os grandes fazendeiros co-

merciais náo excedem os volumes de água

aos quais as normas legais Ihes dáo direi-to". Cabe á geréncia do projeto observar o

desenvolvimento destas suposicóes e tal-

vez até monitorá-las formalmente para

obter urna impressáo do tamanho do risco.No momento cm que os riscos se torna-

rem realmente perigosos, a concepcáo do

projeto terá de ser reajustada e cm deter-minados casos extremos poderá atémesmo ser necessário terminar o projeto.

Os métodos empregados para a análi-se dos riscos incluem: Mind map, árvore

de problemas, mapa de relacóes, esquema

de avaliacáo de suposicóes.

4.4 Indicadores

Os indicadores descrevem o que se enten-

de exatamente sob os objetivos do projeto,

os resultados e as suposicóes e como se

pode reconhecer que eles se realizaram.

Os indicadores fornecem, portanto, infor-

macóes sobre o nível das exigéncias e os

critérios para o éxito do projeto. Eles ser-

vem de marcos de orientacáo á geréncia do

projeto por ocasiáo das atividades de "Mo-

nitoramento". Os indicadores náo podem

ser pré-fabricados, eles tém de ser definidos

sob medida. Eles sáo o

produto de um acor-

do e refletem a vista

comum das partes en-

volvidas no projeto.

Sempre que faltarem

indicadores exatos, isto

irá vingar-se cm forma

É imprescindívelchegar a um acor-

do sobre o niveldas exigéncias eos critérios para

o sucesso

de mal-entendidos e conflitos durante a

execucáo, dado que cada urna das partes

envolvidas interpreta de maneira diferente

o nível das exigéncias ou o escopo dos ob-

jetivos ambicionados.

Os nossos parceiros podem muitas

vezes contentar-se com uma definidáo

antes generalizada da qualidade dos objeti-

vos, enquanto que nós sempre queremos

"definir tudo com um máximo de pre-

cisáo". Também nestes casos, convém ten-

tar encontrar uma solucáo praticável. Seria

errado se os consultores da GTZ definis-

sem indicadores "só porque assim é exigi-

do" numa situacáo cm que os parceirosnáo mostram interesse por eles e, cm con-

seqüéncia, também náo agem correspon-

dentemente.A funcáo dos indicadores é descrever

as principais características de um objeti-

vo, um resultado ou de uma suposicáo.Eles tém de ser imparciais, o que significa,

por exemplo, que onúmero e a duracáo

dos cursos realizados

náo sáo indicadores

apropriados para dar

prova do éxito deuma medida de trei-

namento. Neste con-

texto, um bom indica-

Os indicadoresdescrevem as

principais carac-terísticas dosobjetivos, dos

resultados e dassuposicóes

dor seria a reducáo das falhas de qualidade

na producáo.

Indicadores podem referir-se a "out-

puts" físicos (p. ex. produtos de safras) ou

a alteracóes numa organizacáo (p. ex. os

parceiros planejam melhor).

RESPONSABILIDADES E FUNCOES

5 Responsabilidades e fungóes

O modelo de trés níveis (ver o capítulo 1.1)

diferencia entre as atividades da GTZ, dos

parceiros e dos grupos-alvo. Os grupos-alvo

sáo responsáveis pelo processo de desen-

volvimento, aos par-

Cada agente é ceiros cabe a respon-

responsável pelo sabilidade pelos resul-

seu processo tados, enquanto que a

GTZ contribui para o

projeto dos parceiros. Isto, todavia, náo ex-

clui que a GTZ assuma responsabilidade por

uma parte definida dos resultados e da

geréncia do projeto, na medida em que isto

for importante e útil para a sustentabilidade.

Por ocasiáo do planejamento, o objeti-

vo consiste em verificar em que medida• os grupos-alvo estáo era condicóes de

modificar sua situacáo por forra pró-

pria e em que pontos eles necessitam

de apoio pelo projeto;

• os parceiros podem fornecer seus

resultados com seus próprios meios e

onde necessitam do apoio da GTZ.

Desta forma, obtém-se uma especificacáo

mais nítida das respectivas prestacóes e res-

ponsabilidades dos diferentes agentes.A decisáo acerca de quem deve fazer

o qué e ser responsável por o qué tam-

bém incluí o esclarecimento das seguintes

questóes relativas ás funcóes e expectativas

mútuas de todas as partes envolvidas:

• O papel da equipe da GTZ consiste em"assessorar" ou antes em "fazer"? O

esclarecimento deste

As expectativas papel é mais difícil do

das partes que aparenta á pri-envolvidas meira vista, dado que

realmente estáo os consultores da

em harmonia? GTZ na sua funcáo degerentes da contri-

buicáo alemá para o projeto também

controlam os recursos da GTZ.

• Como se distribuem entre a equipe da

GTZ e os parceiros as responsabilida-

des pelas funcóes gerenciais, tais

como planejamento do projeto, plane-

jamento operacional, atividades de

monitoramento, apresentacáo de

relatórios e controles do avanco do

projeto?

• De que forma o projeto irá cooperar

com outros projetos?• A quem "pertence" o plano? Quem

terá falhado se o projeto fracassar?

Quem será considerado culpado?

Quem será elogiado se o projeto for

coroado de éxito?

• Quem paga o qué? Quem recebe oqué? Para dar um exemplo: quem

pode usar as viaturas e para quais fans?

Estas questóes náo podem ser esclarecidasde uma vez para sempre. Muitos pontos só

poderáo ser tratados no momento em que

forem atuais. Convém redu-

zir a escrito todos os acor-dos firmados a respeito des-

tas questóes. No entanto,

um entendimento realmen-te vivo é muito mais impor-

tante que um compromissoformulado por escrito. Em

muitos projetos revelou-se

As fung6es estáosujeitas a um

processo de desen-volvimento e a

alterag6es e devem,portanto , ser revis-tas continuamente

ser vantajoso recorrer a consultores exter-

nos para resolver questóes sensíveis liga-das á cooperacáo e para esclarecer as res-pectivas funcóes e responsabilidades. Um

único investimento nas relacóes muitas

vezes rende mais que o empreendimentode toda uma série de esforcos a nivel téc-

nico.

Os métodos empregados para o escla-recimento das responsabilidades e fun-cóes englobara: SWOT, análise da inter-

acáo de servicos, workshop da equipe.

ORGANIZACÁO DO PROJETO

6 Organiza^áo do projeto

As organizacóes parceiras recebe-

ram um mandado para a exe-

cucáo de um projeto de uma

entidade políticamente res-

ponsável, geralmente um mi-

nistério, que, juntamente com

o BMZ, também é responsável

Se os consul-tores da GTZ dis-

cutirem com os seusparceiros sobre os

objetivos do projeto,¡oto já 6 a ap/bcatáo, do método ZOPP ,

pelos conteúdos do convénio inter-

governamental . A GTZ, por sua vez, é en-carregada pelo BMZ ou por outras organi-zacóes financiadoras.

Um projeto pode contar com a partici-pacáo de muitas organizacóes diferentes,

Um projeto contacom a participagáode muitos agentese todos eles témde ser interligadosna organizagáo doprojeto

por exemplo organizacóes

governamentais e náo-go-

vernamentais, organizacóes

de utilidade pública e do

setor privado, organizacóesde base e apoio, assim

como organizacóes produ-

toras e de prestacáo de ser-

Projeto

sts ema e de a uag

••

•

visos. Cada uma destas organi-

zacóes tem seus próprios objeti-

vos e interesses e sua própria

cultura organizacional. Muitas

vezes, náo é fácil reconciliar

estes diferentes interesses.

Para a GTZ é importante en-

contrar parceiros querealmente querem o projeto,gozam de aceitas to por parte dos

diferentes grupos-alvo e que sáo capa-

zes de cooperar e comunicar-se efi-

cazmente com eles,

já satisfazem os requisitos legais para

a execucáo do projeto.

Os métodos empregados para a análise da

organizacáo de um projeto incluem: análi-

se organizacional, análise funcional, mapade relacóes, assim como outros métodos

utilizados na análise da participacáo.

Organi-zagáobene-ficente

Autoridade Organi- r Associacáo r r Utiliza-zagáo ope - Comunidade

governa- radora do dos utiliza - dores deutilizadoramental de t d dores de água

(companhiairrigacáo irrin^n^n agua

tlustrat áo 4:

Esquema

organizacional

de um sistema

de irrigagáo

(Fonte:W.Huppert,K. Urban,1994)

^_:-- - privaaa)

Fo nece-

Coope-rativa

rdor de bense servigos(companhia

privada)

PARTICIPACÁO E WORKSHOPS

7 Participagáo e workshops

7.1 Participagáo

Na cooperacáo para o desenvolvimento, a

participacáo é muitas vezes vista como umobjetivo por si. Quando os indivíduos afeta-

dos se tornarem verdadeiras partes envolvi-

das no projeto e se responsabilizarem elesmesmos pelo melhoramento das suas pró-

prias condicóes de vida, já se terá alcanca-

do um desenvolvimento.Em cada uma das etapas de planeja-

mento, o objetivo consiste em decidir

quem deve participar de que maneira:

Quem pode fornecer informacóes e contri-

buir com boas idéias apropriadas para aper-

feicoar o planejamen-

Cuidado com to? Quem deve parti-

solucóes encon- cipar no processo de

tradas sem a planejamento, já por-

colaboragáo das que ele ou ela tem de

partes envolvidas ser informado sobreaquilo que acontece

no projeto? E sobretudo: De cujo engaja-

mento dependerá o éxito do projeto? A par-ticipacáo permite o desenvolvimento de

concepcóes de projetos do ponto de vista

dos indivíduos afetados.

A participacáo estabelece uma relacáode lealdade para com a concepcáo do pro-

jeto. Quem considerar o projeto como seu"próprio bebé", também fornecerá as con-

tribuicóes prometidas.

É neste ponto que também se tornaraclaros os limites da participacáo: A tomada

de decisóes só deve

Participaráo náo contar com a partici-

significa automati - pacáo daqueles indiví-

camente o direito duos que sáo real-

de co -decisáo mente afetados pelo

projeto e que tém de

contribuir de qualquer maneira para que o

projeto seja coroado de éxito. Em outras

palavras: Quem assumir responsabilidade

tem o direito de co-decidir. No entanto,

participacáo náo significa obrigatoriamen-

te estar incluido na tomada de decisóes.

Freqüentemente, "só" se trata de umaquestáo de informacáo e consulta.

Em muitos casos, portanto, convém

que diferentes grupos ou individuos parti-

cipen em diferentes fases do planejamento

e que a participacáo seja graduada de acor-

do com o respectivo nível de detalhamento

do plano. Participacáo náo significa que

certos individuos podem co-decidir sobre

alguma coisa para a qual eles nada contri-

buem ou pela qual eles náo sáo responsá-

veis. Em caso contrário, resultariam planos

pouco realísticos e de pouca releváncia

para a acáo.

Uma participacáo simulada é muitas

vezes pior que nenhuma participacáo. Se,

por exemplo, um grupo de-

senvolver uma concepcáo Uma participagáono ámbito de um worksbop simulada écrendo ser responsável por pior que nenhumaesta decisáo, mas se esta participagáoconcepcáo for em seguida

alterada num outro nível, isto poderá ser o

fun da motivacáo e da colaboracáo deste

grupo. Portanto: Convén refletir muitobem quem deverá ter o direito de opinar

acerca de qual assunto. E era todos os casos

deve-se evitar que sejam despertadas falsasexpectativas.

7.2 Workshops

Workshops sáo instrumentos Workshops náode gestáo de projetos para constituemdeterminados fans e poden uma finalidadeser realizados com vistas a em siassegurar

• a transferéncia de informacóes e

conhecimentos;

PARTICIPAPAO E WORKSHOPS

• o melhoramento das relacóes de tra-

balho dentro da equipe, assim como• o apoio ás funcóes de gestáo, tais

como planejamento e avaliacáo.

Os workshops complementam outras

formas de trabalho, p. ex. discus-

sóes ou trabalho de escritório,

mas náo as substituem. Eles sáo

apenas um elemento dentro do

processo, mas náo o processo

cm si.

Workshops sáo fases de alta

energia no projeto. Eles sáo relativa-

jetos orientado por objetivos (ZOPP), os

workshops sáo especialmente apropriadospara consolidar as informacóes disponíveis,

concretizar uma nocáo comum da situacáo,

evidenciar diferentes interesses e pontos

de vista, assim como para definir as

próximas medidas a serem toma-

ZOPPtem de serlivrado de

mistéríos enevoeiro

mente caros e consomem muito tempo. Osworksbops podem ser aproveitados para

o tratamento de questóes específicas que

só dificilmente podem ser resolvidas no tra-

balho cotidiano do projeto. A energia ine-rente a um worksbop náo deve, portanto,

ser desperdicada com banalidades.

Cada workshop é semelhante a um pe-

queno projeto: Os parceiros do projeto dis-

cutem e refletem sobre aqui-

Workshops devem lo que querem alcancar eser planejados como sobre a respectiva maneira

se fossem pequenos de procedimento. A decisáoprojetos acerca dos participantes do

-

workshop, do período de

sua duracáo e das etapas de trabalho a

serem previstas depende desta discussáo

básica. A concepcáo global de um work-

shop deve sempre ser adaptada aos seus res-

pectivos objetivos específicos, por exemplo

mediante a escolha certa do lugar de reali-

zacáo, das refeicóes, do alojamento, de ele-

mentos animadores e de recreio, da mode-

racáo, do idioma de trabalho, do arranjo dos

lugares, dos métodos de visualizacáo, etc.

A constelacáo dos participantes convi-

dados dependerá sempre do objetivo do

workshop, ou seja, se ele visa informaramplamente, consultar importantes grupos

de-- t4 sses, tomar decisóes ou mitigar

tensóes Ixistentes dentro do grupo. Em

muitos casos convém convidar diferentes

participantes cm diferentes fases de um

3órkshop.

No ámbito do planejamento de pro-

ainda, de informar as organizacóes fi-

das. Os workshops também com-

provaram sua eficiéncia quando

se trata de esclarecer direta-

mente com os indivíduos afeta-

dos as necessidades existentesou uma estratégia de solucáo, ou,

nanciadoras sobre importantes resultados

do planejamento ou sobre decisóes pen-

dentes.

A responsabilidade pelos workshops

cabe á geréncia de um projeto e náo pode

ser delegada a moderadores externos. Peri-

tos externos que apóiam a geréncia de um

projeto por ocasiáo do planejamento

devem ser mais que meros moderadores. O

termo `consultores de processos' é muito

mais apropriado para descrever sua funcáo.

O planejamento é uma tarefa que tem

de ser realizada num espírito de parceria. Se

a GTZ prescrever a realizacáo de work-

shops, compor as listas dos participantes echegar já munida de concepcóes prontas,

isto nada contribui para o espírito de parce-

ria anteriormente citado. Nestes casos,

pode-se ouvir dos parceiros o comentário"tomos submetidos a um ZOPP".

Mostrou-se que o uso de técnicas de vi-

sualizacáo, p. ex. cartóes coloridos e qua-dros de visualizacáo, contribui muito para o

éxito de workshops. A comunicacáo torna-

se melhor se as informacóes audíveis forem

complementadas por informacóes visuais.

A visualizacáo impede que certos pensa-

mentos sejam postos de lado e aumenta achance para que sejam tomadas cm consi-deracáo as opinióes e os pontos de vista dos

participantes que de outra maneira se per-

deriam despercebidos.Entre os métodos empregados na reali-

zacáo de workshops figuram: moderacáo,

visualizacáo, trabalho cm grupos, vídeo.

O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

8 0 esquema de

planejamento de projetos

A resposta á questáo relativa aos detalhes

que tém de ser documentados durante o

Quem tem dedocumentar oqué e para quemdepende dasnecessidadesdos diferentesagentes

ciclo de um projeto

depende sempre das

necessidades de in-

formacáo das organi-

zaróes e pessoas en-

volvidas no projeto.

Cabe ao governo

parceiro e ao BMZ a

tarefa de tomar as de-

cisóes necessárias do ponto de vistada política de desenvolvimento,

assim como de realizar os con-

troles necessários e de colocar

á disposicáo os recursos finan-

ceiros. Para tanto, eles necessi-

tam de dados inequívocos e

transparentes sobre a justificacáo

tam de informacóes sobre aquilo que se es-

pera deles concretamente e aquilo que

eles podem esperar de outros.

O esquema de planejamento de proje-

tos é um instrumento comprovado para a

informacáo, sobretudo dos agentes mais

distantes e politicamente responsáveis. O

esquema original americano é chamado

"Logical Framework". Ele retrata "á primei-

ra vista" os principais elementos do plano

e seu relacionamento mútuo. De uma ou

outra forma, ele é utilizado por prati-

O esquemade ~elemento

de proj.tos é apenas aponte do iceberg que se

toma visível para as orga-nizagóes financiadoras. Sóquem tiver a máscara demergulho cero e o f6/e-

go necessár lo Podar* ,ver o verdedeiro^ projeto ^

e os objetivos, o modo de procedi-

mento e os custos do projeto. Por outrolado, compete ás organizacóes parceiras e

á GTZ velar pelo fornecimento das pres-

tacóes no ámbito da cooperacáo em con-

formidade com a ordem e de acordo com

os respectivos princípios básicos da orga-

nizacáo. Para este propósito, os quadrosgerentes destas organizacóes necessitamde informacóes "agregadas" sobre o decur-

so do projeto e seus impactos.

Quanto mais "peno" alguém estiverdo projeto, mais informacóes ele irá preci-

sar. Informacóes detalhadas sobre as ope-

racóes e os impactos do projeto só sáo ne-cessárias para a geréncia do projeto e a

equipe da GTZ que opera no local de reali-

zacáo do projeto. Os grupos-alvo e as de-mais partes envolvidas no projeto necessi-

camente todas as organizacóes

relativas ao planejamento num

que operam na área da coope-racáo para o desenvolvimento e

também é usado pela GTZ para

o processo interno de decisáo.Só raramente é possível re-

presentar todas as informacóes

único esquema de planejamento do proje-

to. Isto nem mesuro é necessario, pois so

em muito poucos casos todos os partici-

pantes necessitam de todo o conjunto de

informacóes. Uma variante apropriada do

esquema destinada a apresentar as infor-

macóes básicas sobre o projeto está repre-sentada na próxima página.

Os termos empregados neste esque-

ma4 já foram descritos nos capítulos 2 até

4. 0 esquema pode ser uti-lizado de muitas maneiras

diferentes. Para um progra-

ma, por exemplo, pode servantajoso estabelecer um

esquema global e em segui-

da representar cada um dos

O esquema deplanejamento de

projetos náoobedece a umaestrutura rígida

componentes num esquema separado.

4 Nas suas propostas apresentadas ao BMZ, a GTZ apenas representa quatro níveis de planejamento do projeto, a saber objetivoglobal, objetivo do projeto, resultados e atividades. 0 nivel do objetivo do desenvolvlmento nao é descrito expressamente.


Ilustrapáo 5:

Esquema de

planejamento

de projetos

Estratégia

Objetivo global:Objetivo superiorestratégico doprojeto

Indicadores

Objetivo do Como reconhecer

desenvolvimento : que o objetivo

Situagáo alterada do desenvolvimento

ambicionada pelos foi alcanpado

grupos-alvo

Objetivo doprojeto:Alteragáo nomodo deagir dosgrupos-alvo

Como reconhecerque o objetivodo projeto foi

alcangado

Resultados: PrincipaisProdutos e serviros característicascolocados á dispo- dos resultadossigáo pela gerénciado projeto

Atividadesdestinadas aalcanpar os

resultados

Quantidadese custos

Outra possibilidade seria representar o

projeto e a respectiva contribuicáo alemá

em dois esquemas separados de planeja-

mento do projeto, cujos conteúdos, evi-

dentemente, estariam estreitamente inter-

relacionados (termo-chave: um esquema

de planejamento para a contribuicáo

alemá). Nesse caso, a vantagem consiste

numa diferenciacáo mais clara das respon-

sabilidades na cooperacáo.

Suposig6es

Coisas que tém deacontecer fora daárea de influénciados grupos-alvo pa-ra que eles possamalcangar o objetivodo desenvolvimento.

Indicadores dassuposig6es

Como reconhecer

que a suposigáo

se realizou

Coisas que tém Como reconhecer

de acontecer fora que a suposigáodo projeto para se realizou

que o objetivo doprojeto possa seralcangado.

Se maneiras alternativas de interpre-

tacáo de um plano sumário já estiverem

sendo usadas com éxito numa determina-

da situacáo, elas podem continuar a ser

utilizadas. As informagóes podem, nestes

casos, ser transferidas para um esquema

de planejamento do projeto fora do pro-

cesso participativo de planejamento, con-

tanto que esteja garantido que os acordos

náo sejam alterados unilateralmente.


A finalidade de um esquema de plane-

jamento de projetos é tornar o plano trans-

parente. As interligacóes lógicas entre os

diferentes campos do

A fungáo do esquema ajudam a

esquema de verificar a plausibili-

planejamento de dade do plano. No

projetos é criar entanto, este provei-

transparéncia to se perderá rapida-

mente se a discussáo

sobre a interligacáo lógica entre, p. ex., re-

sultados e objetivos se afastar demasiado

da realidade prática.Leia a seguir algumas consideracóes

relativas ao trabalho prático com esque-mas de planejamento de projetos:• Se alguma coisa for incluída num

esquema de planejamento de pro-jetos, isto muitas vezes causa a

impressáo falsa de que se trata de

uma "verdade de ordem superior".

• Um plano redigido em forma de nar-

rativa pode causar a impressáo de ser

completo. Se, porém, o mesmo conte-

údo for integrado num esquema de

planejamento de projetos, tornam-se

visíveis as lacunas, p. ex. nos campos

dos indicadores, e de repente todos os

leitores só iráo ver aquilo que está fal-

tando. Isto pode ser bom, pois mostra

que a orientacáo náo está completa,

mas também pode ter um efeito de pa-

ralisacáo se, de tanto aperfeicoar o pla-

no, náo se chegar a comecar a acáo.

• Um esquema que permanece válido

inalteradamente por muitos anos fre-

qüentemente náo vale o papel em

que foi escrito. Alteracóes podem ser

feitas em qualquer ponto e altura.

Quanto mais profundo o nível de pla-

nejamento, mais freqüentes seráo as

alteracóes.

OBSERVACÓES FINAIS

9 Observa^óes finais

Muitas vezes é necessário dar um gran-

de passo para passar da leitura de um guia

de orientacáo á acáo prática. Quem se de-

dicou á leitura deste texto na expectativa

de receber sugestóes antes práticas e de

chegar a conhecer instrumentos para o

planejamento, poderá agora ver-se decep-

cionado. Outros leitores poderáo apreciar

precisamente o caráter aberto do presente

guia de orientacáo, pois ele se distancia de

regras rígidas e procedimentos esquemati-

zados e ajuda a desenvolver idéias próprias

sobre como dar forma a um processo de

planejamento. É possível que alguns leito-

res tenham a impressáo de que as infor-

macóes fornecidas náo sáo suficientemen-

te detalhadas. O guia de orientacáo limi-

tou-se a criar urna plataforma comum para

as diferentes posicóes, a partir da qua¡ o

método ZOPP poderá ser desenvolvido e

aperfeicoado.

APÉNDICE 2 : A HISTORIA DO MÉTODO ZOPP

tornou-se um requisito fundamental para

todos os tipos de promocóes e carreiras.

Até hoje, a GTZ oferece tanto na Alema-

nha como também no estrangeiro um

amplo programa de treinamento para o

método ZOPP.

O método ZOPP tornou-se uma marca

de qualidade da GTZ nos seus países par-

ceiros.

No ámbito do processo de regionali-

zacáo da Central da GTZ em 1989 com a

criacáo simultánea do Departamento de

Planejamento e Desenvolvimento, assistiu-

se igualmente a uma alteracáo das respon-

sabilidades pela aplicacáo do método

ZOPP, o que, todavia, náo implicou uma al-

teracáo dos seus conteúdos ou do seu ca-

ráter vinculativo. Passo a passo e em coor-

denacáo com o seu comitente BMZ, a GTZ

readaptou todos os instrumentos de

gestáo de projetos, por exemplo a estrutu-

ra das descricóes de projetos, os relatórios

sobre o avanco de projetos, os controles

do avanco de projetos, etc. para assegurar

sua compatibilidade com o método ZOPP.

4. DisseminagáoAs reacóes da maior parte dos parceiros da

GTZ foram positivas e muitas vezes ouviu-

se o comentário "É a primeira vez que os

doadores dáo atencáo áquilo que dize-

mos". A estrutura estritamente lógica, a

orientacáo pela problemática e a aborda-

gem participativa supra-hierárquica foram

particularmente bem acolhidas pelos par-

ceiros. Um grande número de organi-

zacóes parceiras comecou a adaptar seus

próprios procedimentos internos a proces-

sos semelhantes ao método ZOPP.

Outras instituicóes do setor da coope-

racáo internacional, p. ex. a NORAD, a DA-

NIDA, o BDA, a Uniáo Européia, a FASID ja-

ponesa e a DEH suíca comecaram a mos-

trar interesse por este método. Neste meio

tempo, o método ZOPP nas suas mais va-

riadas formas tornou-se parte integrante

dos currículos de muitas universidades, es-

pecialmente nos cursos relacionados com

países em vias de desenvolvimento.

5. CríticasNos anos 90, ouviram-se cada vez mais

vozes críticas sobre o método ZOPP tanto

no entorno dos projetos como também

dentro da própria GTZ. Embora isto nunca

tenha sido intencionado nem pela docu-

mentacáo ZOPP nem pelos cursos de trei-

namento, muitos seminários sobre o méto-

do ZOPP foram realizados de forma esque-

mática e quase ritualizada que náo levava

suficientemente em consideracáo as res-

pectivas situacóes específicas vigentes nos

diferentes projetos.

Os participantes dos workshops

ZOPP tinham ás vezes a impressáo de

serem objetos passivos numa "encenacáo

de um workshop", a qual eles náo com-

preendiam a fundo. Muitos colaborado-

res, parceiros e representantes de grupos-

alvo experienciaram o método ZOPP

como instrumento de poder imposto pela

Central da GTZ e náo conseguiram liber-

tar-se da impressáo de terem sido "subme-

tidos a um ZOPP". Na sua opiniáo, a si-

tuacáo artificial nos workshops gerava

concepcóes de projetos que eram antes

uma reflexáo das coincidéncias do dia

que planos realmente exeqüíveis e realís-

ticos que representavam um compromis-

so sustentável e praticável. Para muitos

participantes, o método ZOPP reduzia-se

simplesmente a um worksbop e a alguns

cartóes coloridos que pouco tinham a ver

com a realidade prática do dia-a-dia num

projeto.

A reducáo do planejamento de proje-tos á realizadoo de workshops fez com que

fosse dada muito pouca atencáo á partici-

pacáo dos grupos-alvo no planejamento eá percepcáo diferenciada dos vários pon-

tos de vista das partes envolvidas - o que,de fato, era exatamente o contrário daqui-

lo que o método ZOPP intencionava.

Na opiniáo de muitos técnicos de pla-

nejamento, a forte orientacáo do métodoZOPP pelos problemas causava uma parali-

sacáo, pois esta abordagem exigia um

modo de ver retrospectivo que induzia á

procura pelos culpados.

APÉNDICE 2: A HISTÓRIA DO MÉTODO ZOPP

No período de tempo entre 1992 e1995 , a GTZ tratou ativamente de reme-diar este desenvolvimento involuntáriodo método ZOPP. Para este efeito, foi rea-lizado um projeto interno denominado"Planejamento e Sustentabilidade". Noámbito deste projeto, a GTZ definiu o queela entende por qualidade na geréncia deprojetos , flexibilizou os procedimentospara a preparacáo de projetos e desen-volveu o seu sistema de "Gestáo do Ciclode Projetos (GCP)".

6. EvolugáoParalelamente á forma insatisfatória de

aplicacáo do método ZOPP, mas também

como contrapeso consciente ás vozes

críticas, assistiu-se na prática ao desen-

volvimento de um grande número de no-

vas formas de planejamento de projetos.

Moderadores criativos de workshops náo

somente incluíram "elementos imprevis-

tos" nos workshops, mas também modi-

ficaram a seqüéncia dos diferentes pas-

sos de trabalho, cancelando determina-

dos passos e introduzindo outros comple-

tamente novos. O método ZOPP come-

cou a viver, de forma incoordinada e auto-organizada.

Como alternativa ao procedimento

ZOPP original, foram desenvolvidas novas

seqüéncias, tais como o sistema SINFO-

NIE, um conjunto de instrumentos de 12

etapas destinado a "facilitar a compre-

Zo

Ls Paz - liclivia

ensáo das relacóes sistémicas e para o de-

senvolvimento de estratégias de atuacáo

dentro de sistemas complexos".

A GTZ reagiu com uma "desregu-

lacáo" dos regulamentos internos. Já em

1990, o Manual Organizacional da GTZ

incluía notas e adverténcias relativas á

aplicacáo mais flexível e económica do

método ZOPP. Em 1996, o regulamento

no. 4211 foi revogado e substituido por

uma informacáo sobre o processo da ela-

boracáo de propostas (ver o Apéndice 1).

Finalmente, no decurso do processo de

descentralizacáo (1996 até 1998), a gerén-cia da GTZ tomou a decisáo de liberar

todas as diretivas organizacionais relacio-

nadas com a tramitacáo de projetos, com

excecáo daquelas ás quais a GTZ estava

vinculada por regulamentos estabelecidos

por partes terceiras. As diferentes etapas

de um projeto podem agora ser planeja-

das de forma flexível e de comum acordo

com todas as partes envolvidas.

De 1993 até 1996, o BMZ realizou

uma avaliacáo do método ZOPP na teoría

e na prática. Resultado: O método ZOPP

deve em todos os casos ser mantido,

sendo, todavía, imprescindível proceder a

uma adaptacáo da sua concepcáo e imple

mentacáo. Em sua apreciacáo final, o BMZ

chegou, ainda, á conclusáo de que o mé-

todo ZOPP tem de tornar-se mais realísti-

co e levar ainda mais em consideracáo os

contextos sociais.

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ZOPP Planejamento de Projetos Orientado por Objetivossaludpublica.bvsp.org.bo/textocompleto/npadep115.pdf · Prefácio da geréncia da empresa Já há muitos anos, o termo ZOPP é