Universidad Alas Peruanas

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Universidad Alas PeruanasPLANEACION POR OBJETIVOS

2014

Ao de la promocin de la industria responsable y el compromiso climatico

RESUMEN

INTRODUCCINEl mtodo Zopp es un sistema de trabajo en equipo, que se implanto en 1983, aprovecha los conocimientos, ideas y experiencias de los miembros del equipo.Utiliza la visualizacin o cualquier elemento grafico donde se registran las contribuciones de los miembros del equipo de planificacin y los resultados de las discusiones que surgen.Es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos los cuales determinan la programacin, la participacin y el propsito del taller Zopp para la fase de preparacin de un proyecto.

Captulo IPLANEACION DE OBJETIVOS (ZOPP)1. CONCEPTO:ZOPP es el acrnimo para la expresin alemana Zielorientierte Projektplanung, que significa Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos. Es un conjunto de instrumentos y procedimientos de planificacin en el proceso de gestionar el desarrollo de un proyecto durante todo su ciclo vital.El ZOPP fue adoptado oficialmente por la Deutsche 2. FINALIDAD:

3. PRINCIPIOS:

4. PASOS DEL METODO ZOPPAnlisis de la participacin El objetivo de este primer paso es ofrecer de todas las personas, grupos, organizaciones e instituciones que de alguna manera estn relacionadas con el proyecto., bien como participantes, beneficiarios o simplemente afectada por el. Para ello se han de tener en cuenta los intereses y expectativas de las personas y grupos que en algn sentido pueden ser importantes para el proyecto.Anlisis del problema Identificacin del problema central: el equipo discute sobre los intereses y puntos de vista que tendrn prioridad al analizar los problemas. Asi se llega a la formulacin del problema central. Los objetivos de un proyecto solo pueden plantearse claramente cuando las causas y los efectos de los problemas a resolver han sido analizados previamente.

3. procedimiento para la identificacin del problema central es el siguiente:1. Cada miembro del equipo de planificacin seala el problema que considere central. Para ello es necesario tener en cuenta que los problemas se expresan como estados negativos y que el problema central debe describir en forma apropiada la esencia de una situacin.2. Se hace una breve consideracin sobre cada problema central puesto. En la discusin subsiguiente se trata de llegar a un acuerdo entre el problema concreto que ha de considerarse central.3. En caso de no ponerse directamente de acuerdo, proceder del siguiente modo:Ordenar todos los problemas propuestos como centrales hacia arriba y abajo segn las causas y efecto.Intentar nuevamente llegar a un acuerdo sobre el problema central en base a la visin de conjunto obtenida de esta manera.4. Si aun de este modo no se logra un consenso:probar con brain-storming, juego de roles u otras tcnicas para la toma de decisiones.elegir la proposicin que se considere mejor, asignando, por ejemplo, puntuaciones a las soluciones preferidas.adoptar provisionalmente uno o varios problemas como centrales y proseguir el trabajo, peo retornando posteriormente a la discusin sobre el problema central. Se recomienda evitar en lo posible el recurrir a las votaciones para obtener una decisin mayoritaria.5. Para preparar el paso siguiente es conveniente anotar los problemas relacionados con cada institucin y grupo de interesados.Anlisis de las causas y efectos del problema central: En esta fase se utilizan una serie de tcnicas para analizar la situacin en relacin a un problema, identificar los problemas principales de este contexto, definir el problema central, se procede del siguiente modo:1. Las causas esenciales y directas del problema central se colocan de modo paralelo, debajo del problema central. Causas2.Los efectos principales y directos del problema central se colocan paralelamente encima del problema central.3.Las causas y los efectos se presentan siguiendo el mismo principio: de este modo se establecen varios niveles causales y ramificaciones.

Efectos

4.El anlisis de problemas puede darse por concluido cuando el equipo de planificacin llega al convencimiento de que ha utilizado la informacin esencial. Para ello es necesario revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.Debido a las mediaciones culturales en la consideracin de los problemas y a las diferentes maneras en que estos pueden ordenarse, es necesario tener en cuenta todos los aspectos culturales relacionados con los miembros del proyecto a fin de asegurar la persistencia del impacto del proyecto. Siempre que resulte posible, han de emplearse indicadores para la descripcin precisa de los problemas.Ejemplo :Efectos directos: Personas por despreocupacin por el estado fsico: las personas tienen un estilo de vida ms rpido, y solo adquieren todo lo que se adecue a esa rapidez. Personas sin valor de ejercicio fsico y de salud: las personas no asumen que es bueno o malo para su estado fsico y su salud.Efectos indirectos: Deficiente rutina de vida: las personas se adecuan a un estilo de vida psimo, involucrando su salud. Disminucin del estado de nimo: personas que no encuentran estabilidad emocional al no verse ni sentirse bien.Efecto final: Salud deficiente: est comprobado que una mala rutina de vida en conjunto con bajo estado de nimo ayuda al estrs u otras enfermedades que afectan la salud de las personas.Causas directas: Inadecuado cuidado de la apariencia fsica de las personas. Limitados servicios complementarios en los gimnasios de Huacho: los gimnasios de la ciudad generalmente cuentan con reas de maquinas y aerobics. Inadecuada informacin de los beneficios de las actividades que realizan los gimnasios: instructores solo dicen que hacer y no dan el informe adecuado sobre cada ejercicio. Inadecuadas tcnicas a las necesidades de las personas.Causas indirectas: Inadecuado ritmo de vida acelerado Ausencia de inters por un servicio complementario: a los usuarios no se le brinda todos los servicios que ellos necesitan e un solo lugar. Baja preparacin de los instructores y maestros de los gimnasios. Desinters en las necesidades de las personas: los gimnasios de la ciudad estn ligados al beneficio de ellos mas no de lo que el publico requiere.

Anlisis de objetivosEn este paso se describe la situacin futura que se pretende alcanzar mediante la solucin del problema y se identifican las posibles alternativas para el proyecto. La tcnica empleada consiste en la transformacin del rbol de problemas en un rbol de objetivos:1. Se formulan todos los problemas de arriba hacia abajo convirtindolos en objetivos:- Los problemas formulados como una condicin negativa se reformulan como una condicin positiva en el futuro (=objetivo).- El problema central se transforman en un objetivo como los dems y ya no ser destacado en adelante.2. Al transformar los problemas en objetivo es necesario prestar especial atencin a las siguientes funciones:- Las dificultades en la reformulacin ponen de manifiesto deficiencias en el anlisis de los problemas en este supuesto es necesario volver a la discusin del problema y modificar las formulaciones.- El control de la reformulacin es necesario para evitar expresiones que no tiene sentido o que pueden ser cuestionadas por la tica; en estos supuestos es necesario anotar un objetivo de reemplazo o trasladar el problema sin cambiarlo.-Si lo expresados en os objetivos no constituye un requisito suficiente para alcanzar el objetivo del nivel inmediato superior, aadir nuevos objetivos, eliminar aquellos que no sean efectivos necesarios.3. Es necesario asegurarse que las relaciones de causa aq efecto se han transformado en relaciones de medios fines:-si la causa es A. entonces el efecto es B- el medio X para alcanzar el fin YSin embargo, hay que tener en cuenta que no toda relacin causa-efecto se torna en la relacin medios-fines.4. Finalmente el rbol de objetivos se elabora como una visin de conjunto separada e independiente.

Ejemplo: Medios de primer nivel: Adecuado cuidado de la apariencia fsica de las personas. Ilimitados servicios complementarios en los gimnasios de Huacho. Adecuada informacin de los beneficios de las actividades que realizan los gimnasios. Adecuadas tcnicas a las necesidades de las personas.Medios fundamentales: Adecuado Ritmo de vida acelerado Presencia de inters por un servicio complementario. Alta preparacin de los instructores y maestros de los gimnasios. Inters en las necesidades de las personas.Fines directos: Personas con preocupacin por el estado fsico. Personas con valor de ejercicio fsico y de salud.Fines indirectos: Mejoramiento de rutina de vida. Aumento del estado de nimo.Fines ultimo: Salud eficiente. Anlisis de alternativas Identificacin de soluciones alternativas potenciales: en esta fase de planificacin se emplea un c0njunto de tcnicas para identificar soluciones alternativas que puedan llegar a convertirse en estrategias del proyecto, seleccionar una o ms estrategias potenciales del proyecto y decidir la estrategia a adoptar.El procedimiento a seguir puede resumirse del siguiente modo:1.Se identifican en el rbol de objetivos las ramas medios fines que guardan relacin entre si: estas pasan a constituir las soluciones alternativas.2.Las diferentes alternativas son designadas con nmeros o expresiones descriptivas.3.Se evalan y seleccionan las alternativas de acuerdo con criterios de eficacia y realismo: recursos disponibles, probabilidades de alcanzar los objetivos, factibilidad poltica, relacin costo/beneficio, riesgo sociales, horizonte de proyecto, impacto duradero, etc.Para la seleccin de alternativas puede acudirse a alguna de las siguientes tcnicas:- Anlisis beneficio-costo de alternativas preparadas en el marco de informes de evaluacin y estudios de factibilidad-Paso analtico adicionales, por ejemplo anlisis de grupo interesados y grupos beneficiarios-Discusin de grupo y decisiones de la gestin.5.Incluso en el caso de no existir s9luciones alternativas viables, deben considerarse enfoques alternativos como opcin de la fase implementacin.Matriz de planificacin del proyecto Elaboracin integral del proyecto. La matriz de planificacin de proyecto resume en una pgina los siguientes aspectos esenciales de este: Porque se lleva a cabo el proyectoQue se desea lograr con el proyectoComo se desea lograr el proyectoQu factores externos son imprescindibles para el xito del proyectoComo se puede evaluar el xito del proyecto.Donde se puede conseguir los datos necesarios para evaluar el xito del proyecto.Cuanto costara el proyectoLos principales pasos a seguir para elaborar la matriz de planificacin del proyecto puede resumirse del siguiente modo:1.El proyecto escogido se deriva del rbol de objetivos y se traslada a la primera columna vertical de la matriz de planificacin:-Avanzar de arriba abajo.-Ponerse de acuerdo sobre un objetivo superior y unos objetivos del proyecto.-Si es necesario, revisar la formulacin del rbol de objetivos para hacerla ms precisa.2.El objetivo del proyecto presenta los impactos previstos o anticipa los beneficios del proyecto en forma de una condicin futura claramente descrita. El objetivo del proyecto una vez alcanzado contribuye al logro del objetivo superior.3.Los resultados / productos son expresados en forma de objetivos que el jefe del proyecto debe alcanzar y sostener. Su impacto combinado debe ser apropiado, necesario y suficiente para alcanzar el objetivo del proyecto.4.Se anotan aquellas actividades que son necesarias para obtener los resultados/productos. Para asegurar la claridad necesaria ha de tenerse en cuenta lo siguiente:-No anotar demasiadas actividades en detalle, sino indicar la estructura bsica y la estrategia del proyecto.-Encontrarse en relacin numrica con actividades y resultado/producto. La numeracin puede servir para indicar la secuencia de eventos o de prioridades.6.La columna denominada Resumen de objetivos y actividades debe describir las relaciones operativas medios-fines en la estructura del proyecto:-Las actividades son implementadas para obtener resultado/producto.-Los resultados/productos son necesarios y representan, junto a los supuestos, requisitos bsicos suficientes para alcanzar el objetivo superior. Determinacin de los supuestos importantes: se entiende por supuestos importantes los factores externos de control del proyecto pero que son necesarios para su xito. Los pasos a seguir son los siguientes:1.Se examina si las actividades conducen directamente a los resultados/productos esperados o si para ello es necesario que tenga lugar algn acontecimiento adicional externo del proyecto.

2.Algunos supuestos importantes pueden derivarse de las relaciones de medios-fines en el rbol de objetivos que no haban sido incorporadas al proyecto.3.Se hace el control de los tres pasos representados en el punto1 en todos los niveles empezando por la base para verificar si el proyecto llega a conclusiones lgica y completas. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y suficientes (incluyendo los supuestos) para el nivel inmediato superior.4.Es necesario asegurar que:-Los supuestos que son importantes son formulados de la misma manera que los objetivos en forma de una condicin positiva.-Los supuestos importantes son redactados operativamente y con tal grado de detalle, si es posible con indicadores, que pueda apreciarse con precisin de grado de cumplimiento de los requisitos externos.-Solo se formulan los supuestos importantes que son requisitos adicionales lgicos.

5.Los supuestos de son importantes, pero improbables, se denominan supuestos letales y no pueden incluirse en el planteamiento.

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

El mtodo ZOPP debe aplicarse como un proceso integral con rigor y flexibilidad a la vez. No se trata de elaborar un rbol de problemas en un punto cero del tiempo, para luego archivarlo y limitarse a hablar de objetivos e insumos. Ambos deben revisarse continuamente en cuanto a su idoneidad para resolver problemas y si su compatibilidad con el medio ambientes del proyecto. Sin embargo, no siempre se podrn ejecutar todos los pasos del ZOPP con la misma intensidad y detalle, cuando se aplique los mtodos a una situacin o necesidad especifica, debe asegurarse que los resultados sern mas slidos y confiables en el transcurso del tiempo de este modo aumentara tambin el trato de compromiso de los beneficiarios. El anlisis y planificacin deben establecer una relacin entre relacin y aprendizaje haciendo perceptible este nexo.

BIBLIOGRAFA

BAMBERGER, M Y ELEANOR HEWITT. LE SUIVI EL EVALUATION DE SPROGRAMMES de developpement urbain. Rapport technique n53, Banco mundial, Washington. COMISION DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Manuel for preparing and appraising Project dossiers, Bruselas, 1980. DEUTSCHE: GESELLSHAFT FUR TECHNISCHE ZUSAMMENARBAIT (GTZ) Desarrollo rural regional. Principios directtricez, GTZ, Eschborn(1987). ZOPP. Una introduccin al mtodo GTZ

INDICEDedicatoria...2Resumen...3Introduccin..4Captulo I Concepto..5 Etapas7 .....7

Conclusin y Recomendaciones..20Bibliografa...21Administracin y Negocios Internacionales

18FINALIDADprincipios