4º CADERNO DE RESUMOS DE
PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
PADI FVR 2014
UNIÃO DAS INSTITUIÇÕES DE SERVIÇOS,
ENSINO E PESQUISA LTDA
2014-2
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
INSTITUIÇÃO ORGANIZADORA
UNISEPE
União das Instituições de Serviços, Ensino e Pesquisa Ltda
Faculdades Integradas do Vale do Ribeira – FVR
COMISSÃO ORGANIZADORA
Abigail Deolinda Lunelli Pinto
Adelmo Magalhães de França
Agenor de Faria Júnior
Erick Willy Weisenberg Batista
Eduardo Halt
Franklin da Costa
Ionara Aparecida Mariano de Souza
Jose Luis Tamekishi Osawa
Mario Sergio Almeida Muniz
Marise Gonçalves de Oliveira
Michele Abib Pernice
Paulo Marcel de Souza Leite
COMISSÃO CIENTÍFICA
Prof Dr Andreia Aparecida Barbosa
Prof Msc Abigail Deolinda Lunelli Pinto
Prof Msc Adelmo Magalhães de França
Prof Msc Agenor de Faria Junior
Prof Msc Mario Sergio Almeida Muniz
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO 03
RESUMOS 03
INDÍCE DE RESUMOS
01 - TEORIA CONTIGENCIAL: O AMBIENTE E A TECNOLOGIA COMO INDICADORES ORGANIZACIONAIS
06
02 -TEORIA CONTINGENCIAL – QUAL A MELHOR FORMA DE ADMINISTRAR?
13
03 - AVALIAÇÃO DE RISCOS E RETORNO 19
04 - A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO RISCOS E RETORNOS
29
05 - ÉTICA EMPRESARIAL 35
06 - ÉTICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL 41
07 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – CONCEITO, OBJETIVO E METODOLOGIA
48
08 - ESTRATÉGIAS DE MARKETING 57
09 - INTRODUÇÃO AO PCP 65
10 - PCP – O FOCO ESTRATÉGICO 72
11 - BOLSA DE VALORES NO BRASIL 79
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12 - O MERCADO DE CAPITAIS E A BOLSA DE VALORES BRASILEIRA 88
13 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE TODOS OS PORTES
97
14 - O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEU PROCESSO DE ELABORAÇÃO
107
15 - A IMPORTÂNCIA DO COMERCIO ELETRÔNICO NA OBTENÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
115
16 - A IMPORTÂNCIA DO SIG NA GESTÃO EMPRESARIAL E TOMADA DE DECISÕES
121
17 - REMUNERAÇÃO: COMO AS ORGANIZAÇÕES ESTABELECEM PAGAMENTO PARA OS DIFERENTES PAPÉIS FUNCIONAIS DE DIFERENTES INDIVÍDUOS
128
18 - A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO NA RETENÇÃO DE TALENTOS 134
19 - AUTOMAÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE NA LOGÍSTICA 141
20 - AUTOMAÇÃO E GESTÃO DE QUALIDADE: FATORES DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO DESEMPENHO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS
146
21 - TRIBUTOS DO ICMS E ISS APLICADOS NAS TRANSAÇÕES LOGÍSTICAS
162
22 -TRIBUTOS ICMS E ISS APLICADOS À LOGÍSTICA 170
23 -BENCHMARKING – A BUSCA DAS MELHORES PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
176
24 - CICLO PDCA: A PRÁTICA DA MELHORIA CONTÍNUA 183
25 - CONTABILIDADE COMO ENTENDE - LA E SUAS UTILIDADES NA ADMINISTRAÇAO
189
26 - RELATÓRIOS CONTÁBEIS OBRIGATÓRIOS E SUA IMPORTÂNCIA PARA O TOMADOR DE DECISÃO
199
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
APRESENTAÇÃO
O Ensino Superior tem o desafio de promover as atualizações profissionais à busca
do conhecimento, assim se faz necessário dar a devida importância da qualidade do
ensino e do reconhecimento dos esforços individuais dos alunos para ampliar o número
de diplomados. O mercado, aliás, precisa de inovações concretas e profissionais
totalmente integrados à contemporaneidade e às possibilidades que ela anuncia para
todas as áreas. Para o Ensino Superior, isso se traduz em uma fórmula muito simples:
quebra de antigos preconceitos e busca de novos formatos. Os alunos em nossas salas
de aula já exigem isso.
O caderno de Práticas Administrativas envolve publicações de gestão empresarial
dos Cursos de Administração, Gestão de Recursos Humanos, Logística e Processos
Gerenciais.
Os trabalhos aqui apresentados têm por base uma revisão bibliográfica sobre o
processo da área de gestão empresarial, cujos objetivos são encontrar caminhos
plausíveis para se obter uma avaliação significativa e verificar o processo e aprendizagem
dos discentes através desta, analisando os desafios que perpassam por este processo e
buscando perspectivas inovadoras para uma aprendizagem satisfatória. Busca-se a
gestão empresarial como um processo prazeroso e significativo, que possibilite aos
educando momentos de alegria e diversão, e não de angústia em relação a esta
ferramenta da aprendizagem.
O desafio de demonstrar a importância do programa de iniciação científica para o
estudante do curso superior enfatiza o papel complementar de melhoria da sua análise
crítica, maturidade intelectual, compreensão da ciência e possibilidades futuras tanto
acadêmicas como profissionais. Mais que isso é descrever vantagens e enumerar
aspectos vulneráveis que refletem riscos a serem evitados. Objetiva ainda destacar a
necessidade de formação de gente capacitada na área de gestão empresarial como
premissa para o nosso desenvolvimento social e econômico.
Mario Sergio Almeida Muniz
Comissão Científica
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RESUMOS 01 - TEORIA CONTIGENCIAL: O AMBIENTE E A TECNOLOGIA COMO INDICADORES ORGANIZACIONAIS
Alana Larissa Muniz Araújo¹; Cleize Lorendi Nunes¹;
Denise dos Reis Galvan¹; Egle Pedroso Paulino da Silva¹;
Heloise da Silva Cassiano¹; Murilo Gonçalves Alves¹;
Pablo Rogério Cugler de Lima¹; Samara Gonçalves Martins¹;
Abigail Deolinda Lunelli Pinto²; Erick Willy Weisenberg Batista³;
RESUMO
Este trabalho busca abordar uma das principais teorias da Administração, a contingencial. Ela é comentada por diversos autores que expressam as interferências contingenciais no entendimento do assunto, e tomam como base bibliografias dos primeiros filósofos, que citam o fator ambiente e tecnologia como principais pontos que afetam a organização das empresas. A teoria afirma que há vários módulos de gestão empresarial e como a tomada de decisões é diretamente afetada pelos fatores contingenciais, tais como: tecnologia, tempo de vida da organização, ambiente e suas estruturas. Sendo assim a partir dessa visão, podemos estabelecer que uma organização deve ser composta de padrões temporários em que seus membros procuram modificar-se e adaptar-se a novas necessidades e problemas. Palavras Chave: Administração; Influência; Abordagem; Organização.
1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Administração (UNIP). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração (UNICID). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda. ³ Graduado em Agronomia (Unesp). Mestre em Ciências Biológicas (Unesp). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
1. INTRODUÇÃO
A abordagem contingencial caminha contraria das demais teorias, que buscavam o
método eficiente e eficaz como único para todos, como exemplo o autor Frederick Taylor,
“pai” da Administração Científica, que assim como outros autores passaram a vida toda
buscando encontrar esse modelo. Na época em que eles estudavam esse modelo
universal revolucionário, não se levava em consideração que não se pode desenvolver
um modo único, pois as empresas não são iguais e não utilizam dos mesmos recursos.
Após muitas pesquisas e estudos, surge como resposta aos problemas das
indústrias a abordagem contingencial, que reafirma a filosofia da ética situacional dos
anos 60. Não existe um grupo ou criador específico, mas o que se percebe ao longo do
seu desenvolvimento é que existe um misto de várias abordagens teóricas que surgiram
através das mudanças e adaptações que as organizações desenvolveram e que serão
abordadas na fundamentação teórica deste trabalho.
Atualmente, a idéia na qual a abordagem contingencial se baseia é de que não
existe uma maneira unificada de gerenciar as organizações de modo geral, as formas
como serão administradas dependem diretamente do ambiente interno e externo, e como
a organização se relaciona com ele, essas questões o administrador busca o meio mais
viável para desenvolver sua gestão dentro da organização e as tecnologias mais
adequadas para atingir suas metas.
Neste contexto, o objetivo deste estudo é analisar as abordagens teóricas e o
conceito central da abordagem contingencial e sua dependência direta com a organização
do ambiente e a utilização das tecnologias.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONCEITOS DA ABORDAGEM CONTIGENCIAL
Considerando CHIAVENATO (2000), o que motivou a abordagem contingencial
foram as pesquisas realizadas com o intuito de confirmar se os pressupostos clássicos
eram regentes dentro da forma de gestão na época, pois o que resultou essas pesquisas
foram essas questões entre relação do âmbito interno das organizações com o ambiente
externo e a tecnologia. Na teoria da contingência tudo depende, tudo é relativo.
KWASNICKA (2010) aponta que o desenvolvimento organizacional também possui
papel importante, porque proporciona a organização rápida adaptações, conforme a
exigência interna, ou externa de uma contingência ambiental. Entende o processo de
solução de problemas como um grande aliado da abordagem contingencial. Todo o modo
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de técnicas desenvolvidas pelos pesquisadores que permite a rápida mudança da
organização às suas necessidades de contingência ou momentânea, é essencial. A
contingência criada a partir de abordagem de sistemas, não a modifica estruturalmente,
porém estabelece parâmetros que torna os fenômenos que surgem nos sistemas
organizacionais mais compreensíveis e facilita as decisões através do isolamento de
algumas das determinantes.
Segundo CHIAVENATO apud BURNS; STALKER; WOODWARD (2000) através de
estudos foram descobertas duas concepções de processo administrativo que são
influenciados pelo ambiente, foram denominadas como: Organizações Mecanísticas e
Organizações Orgânicas. A primeira mostra uma estrutura burocrática, com decisões
centralizadas, hierarquia, sistema rígido de controle, comandos únicos, ênfase em regras
e procedimentos únicos de controle, ênfase em regras e procedimentos formais, principio
da teoria clássica, é apropriada para condições ambientais estáveis. A segunda por sua
vez, caracteriza-se como uma estrutura flexível com poucas decisões de trabalho, mais
descentralizadas e impostas a cargos de nível inferior, com uma visão sistemática da
empresa, predomina principalmente da interação lateral, teve ênfase na teoria das
relações humanas e é voltada para condições ambientais instáveis.
BATEMAN; SNELL apud THOMPSON (1998) cita que a perspectiva contingencial
surge a partir das ideias da teoria sistemática, retoma os princípios universais da
administração, afirmando que diversos fatores, internos ou externos afetam a organização
da empresa.
De acordo com BATEMAN; SNELL (1998) as características situacionais são
chamadas de contingências. Entender este conceito auxilia o administrador, a saber,
quais os melhores métodos para ações administrativas. As recomendações para as
principais contingências são: (1)Taxa de mudança e grau de complexidade do ambiente
externo à organização; (2) Forças e fraquezas internas da organização; (3) Valores,
objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadores da organização; e
(4) Tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organização utiliza.
Salientam ainda que nem todas as contingências críticas foram identificadas e que a
teoria não pode ser aplicada a todas as questões administrativas.
2.2 A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE NA ORGANIZAÇÃO
Para CHIAVENATO (2000) o ambiente é um fator externo, ou seja, é a situação em
que a organização está inserida. Portanto, o estudo sobre o ambiente ainda não produziu
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um sistema exato devido ao fato de que as organizações não conseguem analisar com
objetividade a complexidade de seus ambientes. Ainda para o autor, o ambiente é
composto por importantes condições, tais como: condições tecnológicas, condições
legais, condições políticas, condições econômicas, condições demográficas, condições
ecológicas e condições culturais.
CHIAVENATO apud TOMPSON (2000) aponta que o ambiente é um só, mas a
organização está exposta apenas a uma parte dele e para identificar as diferentes
características são utilizadas tipologias de ambientes, suas classificações são:
1. Quanto a sua estrutura:
a) Ambiente homogêneo: é composto por fornecedores, clientes e concorrentes.
Ocorre quando há pouca diferenciação nos mercados.
b) Ambiente heterogêneo: possui a mesma composição do ambiente homogêneo.
Ocorre quando há muita diferenciação no mercado, provocando problemas diversos na
organização.
2. Quanto a sua dinâmica:
a) Ambiente estável: é caracterizado por pouca ou nenhuma mudança, se houver, as
mudanças são lentas e previsíveis. É um ambiente tranquilo.
b) Ambiente instável: é caracterizado por muitas mudanças, os agentes estão sempre
provocando alterações e mudanças recíprocas, formando um campo dinâmico de forças.
Essa instabilidade gera incerteza para a organização.
2.3 A TECNOLOGIA COMO UM FATOR DETERMINANTE
CHIAVENATO (2000) menciona que assim como o ambiente, a tecnologia é uma
variável independente que influencia nas organizações. Toda empresa utiliza a tecnologia,
seja ela tosca e rudimentar (faxina) ou sofisticada (processamento de dados em
computadores), ela é necessária para fazer a organização funcionar e alcançar seus
objetivos.
A tecnologia pode ser classificada como incorporada e/ou não incorporada. Em
incorporada pode-se citar como exemplo os bens de capital, matérias-primas, etc. Já a
não incorporada encontra-se nas pessoas, como técnicos e especialistas, formas de
conhecimentos intelectuais, documentos, mapas, projetos, relatórios, etc. Essas duas
formas de tecnologia são frequentemente confundidas. A tecnologia é o conhecimento
utilizado para transformar elementos materiais e simbólicos em bens ou serviços. Pode
ser considerada em dois diferentes ângulos: variável ambiental (externa) e variável
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organizacional (interna). Devido a essa complexidade, foram propostas classificações de
tecnologias.
Conforme CHIAVENATO apud THOMPSON (2000) a tecnologia possui três
diferentes tipologias:
1. Elos em sequência: Interdependência serial entre as diferentes tarefas; ênfase no
produto; tecnologia fixa e estável; repetitividade do processo produtivo e abordagem típica
da Administração Científica.
2. Mediadora: Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas extensivamente em
diferentes locais, ênfase em clientes separados, mas interdependentes, que são
mediados pela empresa; tecnologia fixa e estável, produto abstrato; repetitividade do
processo produtivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos e abordagem típica
da Teoria da Burocracia.
3. Intensiva: Diferentes tarefas são convergidas e focalizadas sobre o cliente tomado
individualmente; ênfase no cliente; tecnologia flexível; processo produtivo envolve
variedade e heterogeneidade de técnicas determinadas pela retroação fornecida pelo
próprio objeto (cliente) e abordagem típica da Teoria da Contingência.
Existem ainda as combinações das tipologias de tecnologia e produtos:
1. Tecnologia fixa e produto concreto: Pouca possibilidade de mudanças; estratégia
voltada para a colocação do produto no mercado; ênfase na área mercadológica da
empresa e receio de ter o produto rejeitado no mercado.
2. Tecnologia fixa e produto abstrato: Possibilidades de mudanças, nos limites da
tecnologia; estratégia voltada para a obtenção da aceitação de novos produtos pelo
mercado; ênfase na área mercadológica e receio de não obter suporte ambiental
necessário.
3. Tecnologia flexível e produto complexo: Mudanças nos produtos pela adaptação ou
mudança tecnológica; estratégia voltada para a inovação e criação de novos produtos ou
serviços e ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento.
4. Tecnologia flexível e produto abstrato: Adaptabilidade ao meio ambiente e
flexibilidade; estratégia para a obtenção de consenso externo (quanto aos novos
produtos) e consenso interno (quanto aos novos processos de produção) e ênfase nas
áreas de P&D, mercadológica e recursos humanos.
CHIAVENATO apud SCOTT; MITCHELL (2000) aponta que o impacto causado pela
tecnologia afeta consideravelmente as organizações devido aos seguintes fatos: A
tecnologia determina a natureza da estrutura organizacional, modificando a vida, natureza
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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e funcionamento das organizações. A racionalidade técnica tornou-se sinônimo de
eficiência. E a eficiência tornou-se o critério normativo de avaliação das empresas pelo
mercado. A tecnologia faz com que os administradores busquem a melhoria da eficácia,
mas sempre dentro dos limites de produção da eficiência.
CHIAVENATO apud WOODWARD (2000) menciona que tinha o intuito de verificar
se as práticas dos princípios administrativos estavam sendo aplicados com êxito nas
empresas, concluindo o quanto a tecnologia afeta o desenho industrial, e que a estrutura
organizacional e previsibilidade de técnicas de produção são paralelas, o gênero de
atividade é quem estabelece o tipo de estrutura, e que toda empresa deve ter uma função
e tecnologia predominante.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No mundo contemporâneo as organizações buscam constantemente atingir a
eficiência em todos os seus setores, seja na estrutura, nos serviços, nos profissionais ou
em seus produtos. Diversas teorias já foram moldadas com o intuito de esclarecer o
método mais adequado para cada tipo de organização, focalizando em tarefas, estrutura e
relações humanas, mas acabaram desconsiderando a forte influência do ambiente
externo e da tecnologia nesse meio.
A Abordagem Contingencial teve sua origem a partir da Teoria dos Sistemas, que
deslocou a visão interna na organização para uma visão mais ampla, levando as práticas
administrativas para um novo rumo e fazendo com que novas técnicas sejam abordadas.
A Teoria da Contingência é a mais recente abordagem administrativa e está em constante
evolução, pois continua sendo estudada por diversos autores e, que de uma forma geral,
as suas idéias se complementam.
Sendo assim, conclui-se que na administração não existe apenas uma forma de
gerenciar a organização, pois os fatores contingenciais, como o ambiente e a tecnologia
interferem e transformam o meio em que a organização está inserida. Não existe uma
única e melhor forma de administrar, as empresas precisam estar preparadas para esta
constante evolução, em que tudo é relativo e mutável.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A. Administração: Construindo vantagem competitiva.
São Paulo: Atlas, 1998.
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
KWASNICKA, E.L. Teoria geral da administração: Uma síntese. São Paulo: Atlas,
2010.
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02 -TEORIA CONTINGENCIAL – QUAL A MELHOR FORMA DE ADMINISTRAR?
Adriana Maciel Mendes 1;
Caroline de Castro Pedroso 1; Gabriel Rangel 1;
Gleice Aparecida dos Santos Moura 1; Karine Graziele Koch1;
Abigail D. Lunelli Pinto2; Erick Willy Weisenberg Batista3;
RESUMO
Este estudo tem por objetivo expor de forma direta as definições e características da Abordagem Contingencial, sendo a mais atual teoria por ser um conjunto de outras, onde foi observado que não há uma única maneira de administrar, pois seu princípio é a relatividade e a incerteza, tudo depende das variáveis como: ambiente, tecnologia, estratégia organizacional e o fator humano, em razão desses elementos não há uma única maneira de solucionar as diversas situações do dia a dia em uma organização. Ela contribui para a análise dos fatores que influenciam na solução de problemas das organizações.
Palavras Chaves: Ambiente. Relativo. Incerto. Adaptação.
1Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2Mestre em Administração (UNICID).Especialista em Administração de Marketing (FESP).Graduada em Administração (UNIP)Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR)..Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda 3.Mestre em Ciências Biológicas (Unesp).Graduado em Agronomia (Unesp).Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira(FVR)
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
INTRODUÇÃO
A administração surgiu pelos habitantes da Suméria, há séculos atrás, onde
formaram um exército para administrar os seus problemas práticos. Com o tempo houve
evoluções, princípios, conceitos e novas teorias surgiram, entre elas a Teoria Científica,
Clássica, Relações Humanas, Neoclássica, Burocrática, Estruturalista, Comportamental,
Desenvolvimento Organizacional, Sistêmica e por último a Contingencial, que reformula
as teorias anteriores. Um bom administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar a
sua organização, procurando saber lidar com os problemas do dia a dia com eficiência e
eficácia.
No Brasil é considerado que os fundamentos da administração começaram a ser
aplicados muito tarde, porém a partir do momento em que foram implantados houve uma
grande evolução no mercado e foi crescendo a procura por especializações, assim então
no mercado mais tarde havia grandes administradores. Com o andamento econômico do
Brasil e a modernização do mercado, as organizações foram profissionalizando seus
processos de gestão, aperfeiçoando métodos e dando investimentos na estrutura e
equipes, formando departamentalizações.
A abordagem contingencial é uma resultante da abordagem sistêmica, uma vez
que a organização precisa de mudanças e adaptações decorrentes dos fatores internos e
externos, como: o ambiente, a tecnologia e às necessidades psicológicas de seus
membros. As ações devem ser ágeis e só podem ser efetivas se houver a análise da
empresa como sistema, logo será feito toda uma reestruturação para agir de acordo com
as necessidades dependentes dessas variações.
Seu intuito nada mais é do que esclarecer o princípio básico da mais atual das
teorias administrativas e ilustrar com isso as varias variáveis que influenciam na
excelência em administrar.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONCEITOS DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Chiavenato (2006) aponta que não há um alcance da eficácia organizacional ou
uma única forma de modelo, portanto, não existe um tipo específico para alcançar os
objetivos da organização que são variados, dentro de um ambiente também variado.
Para Certo (2003) a abordagem contingencial é uma tentativa de descrever as
condições ou situações que apresentem a melhor técnica para o alcance do sucesso.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
Segundo Maximiano (2009) não há uma melhor solução para administrar, tudo
depende do ambiente da organização, tecnologia, entre outros fatores, pois essa teoria
procura ajudar os administradores a tomar a decisão que melhor se aplica a uma
determinada situação.
Kwasnicka (2010) menciona que a teoria contingencial é dinâmica e procura
resolver os acontecimentos de forma ajustada de acordo com o ocorrido, oferecendo a
melhor solução. Essa por sua vez, é sensível às características da situação enfrentada.
2.2 VARIÁVEIS DA TEORIA CONTINGENCIAL
2.2.1 AMBIENTE
Segundo Chiavenato (2006)as organizações são ajustadas às condições do
ambiente, tudo que ocorre externamente influencia no que acontece internamente. Ainda
o autor ressalta que a organização é formada pelo ambiente geral que é comum a todas
as organizações e tudo que ocorre neste ambiente o afeta de modo genérico, é formado
por condições como tecnologia, política, economia, demografia, ecologia e cultura, esses
fenômenos ambientais interagem entre si formando um efeito sistêmico, já o ambiente de
tarefa é o operacional da organização, formado por fornecedores, clientes, concorrentes e
entidades reguladoras, cada elemento representa uma ameaça ou oportunidade e a
analise é fundamental para definir qual papel cada elemento desempenha, resultando na
diminuição da incerteza e proporcionando resultados satisfatórios.
Do mesmo modo para Maximiano (2009) a analise do ambiente é fundamental para
o planejamento estratégico. A instabilidade, complexidade e competitividade do ambiente
são fatores que aumentam a necessidade da analise e a identificação dos pontos
positivos e negativos são essenciais para o embasamento do planejamento.
Com isso uma organização somente alcançará a eficácia no momento em que
estiver preparada para adaptar-se às demandas do ambiente, em consequência da
variação da demanda do ambiente, ocorrem diferentes níveis de incerteza, logo os
arranjos estruturais são a melhor opção para a organização utilizar (KWASNICKA, 2010).
2.2.2 TECNOLOGIA
Para Chiavenato (2006), a tecnologia é uma variável independente que influência
as características organizacionais, ela é utilizada pelas organizações para realizar tarefas
e executar operações práticas, podendo ser rudimentar ou sofisticada, porém com o
mesmo intuito, de alcançar seus objetivos. A tecnologia incorporada é a contida em bens
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
de capital, matéria-prima ou componentes, e a não incorporadaé encontrada nas pessoas
como forma de conhecimento intelectual ou operacional, ambas interagem entre si.
Segundo Maximiano (2009) a tecnologia está relacionada com a natureza da
organização. Empresas com objetivos diferentes usam tecnologia diferente, essa
diversidade deve ser considerada para a elaboração da estrutura organizacional.
Kwasnicka (2010) também cita que a tecnologia influência na estruturação
organizacional, pois limita a contribuição de cada membro da organização, bem como
influencia na definição e estruturação dos cargos e na exigência de habilidades
necessária por cada um deles. Por fim, com grandes mudanças tecnológicas acarreta o
mesmo, quase que imediatamente, na estrutura organizacional.
2.2.3 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Para Chiavenato (2006) não existe somente uma e mais adequada forma de
estruturar as organizações. Considera essa variável dependente do ambiente,
estabelecendo um desafio externo, e dependente da tecnologia, a qual estabelece um
desafio interno à organização. Sendo que a estrutura da organização deve se caracterizar
pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia.
Já Maximiano (2009) cita que a estrutura segue a estratégia. A estrutura
organizacional é o principal para a formação de todos os outros planos, tais como os
globais, gerais e específicos, sendo assim, para alcançar a eficácia, a estrutura tem que
ser coerente com a estratégia.
Kwasnicka (2010) aponta que não existe um único modelo de estruturação em uma
organização, acrescenta que dentro de uma mesma organização pode existir varias
formas de estruturas organizacionais.
2.2.4 FATOR HUMANO
Chiavenato (2006) revela o homem complexo, sendo ele um sistema complexo de
valores, percepções, características e necessidades pessoais, capaz de manter seu
equilíbrio interno e de solucionar problemas apresentados, tanto nas organizações, como
na família ou com os amigos. O ser humano não é somente complexo, mas variável e
reflexivo, tem muita motivação dentro de uma hierarquia sujeita a mudanças, a motivação
é um processo e não um evento isolado, é consequência e não causa, sendo capaz de
aprender novas motivações através de suas experiências e de sua inter-relação que
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
recebe insumos ambientais,reage e provoca mudanças no ambiente, e tem um
comportamento voltado aos objetivos.
Para Maximiano(2009) a liderança situacional é onde a eficácia depende da
situação, onde os elementos que definem essa situação são os funcionários, a empresa e
a tarefa, sendo assim, o comportamento do líder será adequada para cada situação
especifica.
Kwasnicka (2010) relata que é indispensável analisar os fatores que afetam o
desempenho e o desenvolvimento dos membros da organização, como o desejo de
independência, a habilidade e motivação para responsabilizar-se, os membros também
sofrerão influência dos desafios e da aspiração de realização, igualmente ocorrerá na
maneira de estruturar a organização. Ainda sugere que quanto maior o grau de
qualificação de um indivíduo da organização, maior será o seu envolvimento com cargo,
terá um maior o grau de autonomia e participação em processos decisórios. Além disso,
enfatiza que esses aspectos interno determinam o perfil da liderança, estabelecidos aos
administradores, no entanto traços de personalidade dos mesmo exercem influencia no
estilo de organizar.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A teoria contingencial esta embasada na ideia de que não há um único modelo
organizacional que alcance todos os objetivos organizacionais, tudo depende dos fatores
envolvidos e a circunstância em que se encontra. A teoria surge para destacar que não há
nada absoluto e imutável, elementos influenciam na escolha da técnica adequada para
cada situação.
A estrutura organizacional sofre muita influência do ambiente e da tecnologia,
sendo as variáveis que estão em constante mudança, sempre se renovando e como
consequência da influência sobre a estruturação organizacional, a mesma tem que estar
no mesmo ritmo, ou seja, preparada para adaptar-se.
O fator humano também influencia a estruturação, tanto por parte do
comportamento dos liderados quanto por parte dos lideres, que acabam deixando sua
personalidade se sobrepor no modo de administrar.
Existem organizações de diversos segmentos, com objetivos totalmente diversos
por esse motivo apenas um modelo específico não ira se encaixar na resolução de todos
os impasses organizacionais. Um exemplo simples, mas que demostra essa diferença é o
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
hospital e uma fábrica, ambos são organizações, mas a missão e o ambiente são
totalmente diferentes.
REFERENCIAS CERTO, S.C. Administração moderna. São Paulo: Printice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Princípios de Administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KWASNICKA, E. L. Teoria geral da administração: uma síntese São Paulo: Atlas,
2010.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administraçãoSão Paulo: Atlas, 2009.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
03 - AVALIAÇÃO DE RISCOS E RETORNO
Glacy Kelly Cordeiro¹; Luiz Fernando Haytzmam¹;
Pâmela Ribeiro¹; Patricia Novaes Prette¹;
Eduardo Halt²
RESUMO
Esse trabalho introduz uma discussão sobre a importância da análise financeira dentro das organizações tendo como objetivo principal a relação entre risco e retorno. Essa relação explica qual a forma mais inteligente de se tomar uma decisão. Existem três formas que são aceitas: aversão, indiferença e propensão, porém, em sua maioria os administradores são avessos ao risco tentando ser menos agressivos ao corrê-los e exigem que quanto maior o risco seja, também maior o retorno. As fontes de riscos podem aparecer de diversas formas, demanda alta ou baixa - fatores políticos que interferem ajudando ou prejudicando os investimentos, inflação podendo afetar os lucros e prejuízos de um projeto. Citamos ainda os aspectos negativos e positivos da globalização, que interferem diretamente nas empresas de forma negativa ou positiva. Palavras-chave: variação do retorno; probabilidade; medida de risco.
¹Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro/SP ² Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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INTRODUÇÃO
Os mercados financeiros e de capital, atualmente estão cada vez mais relevantes
no processo de desenvolvimento econômico, assumiram uma crescente importância no
cenário econômico nacional e internacional nos últimos anos. Esse estudo apresenta
categorias de ativos diversificados, com o intuito de apresentar instrumentos que auxiliem
os administradores nas tomadas de decisões ao fazer seus investimentos. De modo geral
os investidores precisam avaliar dois fatores importantes, os riscos e retornos, o qual se
encontra disposto assumir. Os investimentos podem ser individuais ou carteira de ativos.
Porém as carteiras apresentam riscos menores pelo fato de ser um investimento em
ações de diversas empresas e até mesmo de diferentes países. Diminuindo o risco
externo que dificilmente ocorrera em varias empresas ao mesmo tempo. Os
administradores, ao fazer um investimento exigem que quanto maior for o risco, maior
também seja o retorno. Tentam preservar-se ao assumir riscos, riscos esses que são
diversos, como o aumento da inflação, catástrofes climáticas, fatores políticos entre
outros.
Algumas empresas possuem níveis de riscos maiores e outras, menores, um
exemplo são as multinacionais que correm menor risco, maior facilidade de obter recursos
com taxas melhores, pois a chance de retornos obtida em uma empresa deste porte se
torna segura pelo valor de suas ações, e empresas de pequeno porte com maior risco,
que é vista de forma contraria às multinacionais. Não existe uma definição de risco aceita
universalmente, é preciso avaliar através de análises estatísticas de períodos anteriores,
os investidores utilizam acontecimentos passados para fazer as previsões, tentando
assim diminuir as incertezas. A maioria dos investimentos perde valor quando o preço da
taxa de juro sobe e ganham valor quando as taxas caem. Sendo assim, o retorno pode
ser definido como apreciação de capital ao final de um investimento, mas infelizmente,
existem incertezas associadas ao retorno que são obtidos ao final do período de
investimentos, as incertezas, que podem se associar aos riscos.
2. Fundamentação teórica
2.1. RELAÇÃO ENTRE RISCO E RETORNO
Groppelli; Nikbakht (2006) afirmam que risco e retorno é a base sobre a qual se
tomam decisões racionais e inteligentes sobre investimentos. De modo geral, risco é uma
medida da volatilidade ou incerteza dos retornos, e retorno são receitas esperadas ou
fluxo de caixa previsto de qualquer investimento.
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Gitman (2006) define que para maximizar o preço da ação, o administrador
financeiro deve saber avaliar dois fatores importantes, o risco e o retorno. Cada decisão
financeira apresenta características próprias de risco e retorno, e a combinação singular
delas exerce efeitos sobre o preço da ação. Os riscos podem ser vistos tanto em termos
de ativos individuais como de uma carteira, ou seja, um conjunto ou grupo de ativos.
2.2. RISCOS
Gitman (2006) cita que, as atitudes em relação a riscos diferem entre os
administradores e as empresas. Por isso, é importante delimitar um nível geralmente
aceitável de riscos. Os três componentes básicos em relação a risco são aversão,
indiferença e propensão.
Para o administrador indiferente a risco, o retorno exigido não varia quando o risco
vai de (X1) para (X2). Essencialmente, não haveria nenhuma variação de retorno exigido
em razão do aumento de risco. É claro que essa atitude não faz sentido em quase
nenhuma situação empresarial.
Para o administrador avesso a risco, o retorno exigido aumenta quando o risco se
eleva. Como esse administrador tem medo de risco, exige um retorno esperado mais alto
para compensar o risco mais elevado.
Para o administrador propenso a risco, o retorno exigido cai se o risco aumenta.
Teoricamente, como gosta de correr riscos, esse tipo de administrador está disposto a
abrir mão de algum retorno para assumir maiores riscos. Entretanto, esse comportamento
não tenderia a beneficiar a empresa.
Em sua maioria, os administradores são avessos a risco. Para certo aumento de
risco, exige aumento de retorno. Geralmente, tendem a serem conservadores, e não
agressivos, ao assumir riscos em nome de suas empresas. Os administradores
financeiros têm aversão a risco e exige retornos maiores para correrem riscos mais altos.
Retorno exigido ou esperado
3. DIVERSIFICAÇÃO
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INTERNACIONAL DE ATIVOS
Segundo Gitman (2006), o caso extremo de diversificação de carteiras envolve a
inclusão de ativos estrangeiros de uma carteira. A inclusão de ativos proveniente de
países cujos ciclos econômicos não são fortemente correlacionados com o ciclo
econômico dos Estados Unidos reduz a sensibilidade da carteira a movimento de
mercado e a flutuações de taxa de câmbio.
Gitman (2006) cita ainda que em períodos longos, os retornos de carteiras
internacionais diversificadas tendem a serem superiores aos de carteiras que contem
somente ativos domésticos. Isso é verdade sobre tudo quando o desempenho da
economia americana é relativamente fraco e o dólar esta se desvalorizando em relação à
maioria das moedas estrangeiras.
Para Groppelli; Nikbakht (2006) a teoria do mercado eficiente sustenta que os
preços atuais das ações resultam de toda informação disponível. Os investidores e o
mercado reagem favorável ou desfavoravelmente a nova informação e a novos eventos. É
isso o que faz os preços das ações mudarem.
Brigham; Houston (2005) acreditam que um investimento fora dos Estados Unidos
para um cidadão ou empresa americana, não eleva seu grau de risco, uma vez que os
retornos sobre investimentos estrangeiros não estão perfeitamente e positivamente
correlacionados com retornos sobre ativos nos Estados Unidos, algumas pessoas
afirmam que corporações multinacionais podem ter menor grau de risco em relação a
empresas que operam estritamente dentro das fronteiras de um só país. No entanto os
administradores de carteiras argumentam que, para minimizar o risco, os investidores
deveriam diversificar não somente com ações, mas também com países.
3.1. FONTES DE RISCOS
Groppelli; Nikbakht (2006) mencionam os fluxos de caixa gerado pelos
investimentos dependem, em partes, de atividades externas aos negócios. O nível geral
da economia produz alteração no risco ou no retorno. Uma expansão econômica significa
aumento na demanda de produtos, aumento na produtividade e nos benefícios da
economia em escala. Esses eventos elevam os fluxos de caixa esperado, e em seguida,
conduzem a problemas como, capacidades de produção, aumento da inflação e elevação
dos custos de empréstimos.
Segundo Gitman (2006), além do risco induzido por flutuações cambiais, há vários
outros riscos financeiros específicos do investimento internacional. O mais importante
deles é o risco político, que resulta da possibilidade que o governo do país tem de tomar
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medidas prejudiciais aos investidores estrangeiros, ou de crise política num país,
ameaçando os investimentos. Os riscos políticos são particularmente acentuados em
países em desenvolvimento, nos quais governos instáveis ou ideologicamente motivados
podem tentar bloquear a remessa de lucros por investidores estrangeiros ou mesmo
apossar-se (nacionalizar) de seus ativos no país.
3.2. NÍVEL DE RISCOS
Groppelli; Nikbakht (2006) explicam que o nível de risco pode ser determinado pela
comparação do risco de um projeto com outro. Por exemplo, o risco associado à AT&T é
geralmente muito menor do que o de uma empresa pequena. Em outras palavras,
algumas empresas têm baixo nível de risco enquanto outras, altos nível. Isso é importante
porque empresas de baixo risco podem tomar fundos emprestados mais baratos do que
as de altos riscos. Suas taxas de descontos ou taxas requeridas de retorno são baixas, o
que significa que um retorno para uma empresa de baixo risco resulta em uma melhor
avaliação por parte do mercado do que o mesmo retorno gerado por uma empresa de alto
risco.
As chances de recuperar o investimento em ações da AT&T são muito maiores do
que em ações de pequenas empresas desconhecidas. Normalmente, é mais fácil prever
os retornos de uma companhia de baixo risco do que prever os retornos de uma
companhia de alto risco. Entretanto, o procedimento usual é dividir o risco total em taxa
livre de risco e premio pelo risco.
Risco total = Taxa livre de risco + Prêmio pelo risco.
A taxa livre de risco é a taxa de juros paga aos ativos que asseguram o retorno
prometido. O prêmio pelo risco é a parte da taxa de retorno requerida de um ativo,
cobrada a partir da taxa livre de risco, para cima. Exemplo: Taxa livre de risco: As letras
do tesouro americano vencem em 90 dias e são garantidas pelo governo quanto ao
pagamento no resgate. Essa taxa livre de risco fornece o ponto de referência para
mensurar o grau de risco de outro ativo. Prêmio pelo risco: Os títulos de longo prazo do
governo americano que vencerão daqui a vários anos pagam um prêmio maior pelo risco
que os títulos governamentais de um ano.
Conforme Brigham; Houston (2005), a maioria das ações tende a ter bom
desempenho quando a economia está forte e um mau desempenho quando ela está
fraca, com isso mesmo carteiras muito grandes acabam tendo um grau substancial de
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risco, porém não tão alto quanto se todo o dinheiro estivesse investido em apenas uma
ação.
3.3. TIPOS DE RISCOS EM CARTEIRA
Brigham; Houston (2005) apresentam os tipos de risco desta forma: O risco
diversificável que é ocasionado por eventos aleatórios, como processos judiciais, graves,
programas de marketing bem ou malsucedido, ganhos ou perdas de grandes contratos e
outros eventos específicos da empresa.
O risco de mercado, que por outro lado, tem origem em fatores que afetariam
sistematicamente a maioria das empresas: guerra, infração, recessões, e taxas de juros
altas. Tendo a maioria das ações afetadas negativamente por esses fatores.
O risco não-diversificável onde sua contribuição ao risco da carteira é muito menor
do que o seu risco isolado.
Neste caso se os investidores estiverem preocupados principalmente com o risco
de carteira, em vez de com o risco dos papéis individuais da carteira, deve medir pelo
modelo de precificação dos ativos de capital (CAPM) onde tais necessidades podem ser
supridas.
4. RETORNO
Segundo Gitman (2006) retorno: é o ganho ou perda total sofrido por um
investimento em certo período. É comumente medido pela soma dos proventos em
dinheiro durante o período com a variação de valor, em termos de porcentagem no
período T, Rt, é em geral definida deste modo que:
:
Kt= taxa observada, esperada ou exigida de retorno durante o período t. Ct = fluxo de caixa recebido com o investimento no ativo no periodo de t-1 a t.
Pt = preço (valor) do ativo na data t.
Pt-1= preço (valor) do ativo na data t – 1.
retorno,Kt, reflete o efeito combinado da fluxo de caixa, Ct, e a variacões de valor, Pt – Pt-1,
no periodo t.
Exemplo:
A Robin’s Gameroom, um centro de duversões eletronicas muito frequentado,
deseja determinar a taxa de retornode duas de suas máquinas de vidiogame, Conqueror e
Demolition. A Conqueror foi comprada há um ano por $ 20.000 e tem atualmente valor de
1
1
t
tttt P
PPCk
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mercado de $ 21.500 ; durante o ano, gerou receitas de $ 800 após o imposto de renda. A
Demolition foi adquirida quatro anos atrás e seu valor, no ano que acaba de terminar, caiu
de $ 12.000 para $ 11.800 ; durante o ano, gerou $ 1.700 de receitas após o imposto de
renda. Usando esses dados na Equação podemos calcular a taxa anual de retorno, R,
para cada uma das maquinas:
Conqueror (C) : Kc= $ 800 + $ 21.500 - $ 20.000 = $ 2.300 = 11,5%
$ 20.000 $ 20.000
Demolition (D) :
Kd= $ 1.700 + $ 11.800 _$ 12.000 = $1.500 = 12,5%
$ 12.000 $ 12.000
Embora o valor de mercado da Demolition tenha caído durante o ano, seu fluxo de
caixa fez com que gerasse uma taxa de retorno maior que a da Conqueror no mesmo
período. Portanto, o impacto conjunto do fluxo de caixa e das variações de valor, medido
pela taxa de retorno, é importante. Os retornos de investimentos variam no tempo e entre
tipos distinto de investimentos. Calculando as médias de retorno histórico em período
longo é possivel eliminar o impacto do risco de mercado e de outro tipos de riscos. isso
permite ao tomador de decisão financeira focalizar sua atenção nas diferençãs de
retornos atribuídos principalmente aos tipos de investimentos.
Para Groppelli; Nikbakht (2006), o cálculo do retorno esperado mede-se da
seguinte forma, o administrador recorre, então, a uma avaliação subjetiva para
estabelecer a probabilidade do resultado. Devido aos retornos futuros do novo produto ser
altamente incertos, o administrador trabalhará com a hipótese de que os retornos
provavelmente estejam situados num determinado intervalo. Quanto maior a incerteza do
resultado, maior o intervalo. Como é difícil interpretar os retornos a partir de um intervalo,
os administradores atribuem pesos ou probabilidades aos valores no intervalo, a fim de
reduzir a amplitude, tornando assim, os dados mais simples e administráveis. Uma forma
de fazermos isso é aplicando a formula ( = Kr Pr +Kn Pn +Ke Pe).
A tabela abaixo compara os retornos do projeto A com o do projeto B. os retornos
do projeto A variam dentro de um intervalo menor que os retornos do projeto B. Com base
em julgamento subjetivo, considera-se que o resultado mais provável deve receber um
peso de 50%, enquanto os valores dos extremos do intervalo devem receber um peso de
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25% cada um. Quando se multiplicam os retornos por esses pesos (probabilidade) e se
somam os produtos resultantes, o resultado é conhecido como valor esperado (ĒR).
Exemplo
Situação
provável
Retorno
projetado
(K)
Peso ou
probabilidade
(P)
Retorno
provável
(K×p)
Projeto A
Pessimista
Mais provável
Otimista
100
333
500
0,20
0,60
0,20
―――
1,00
20
200
100
―――
320 (ĒR)*
Projeto B
Pessimista
Mais provável
Otimista
80
300
600
0,25
0,50
0,25
―――
1,00
20
150
150
―――
320 (ĒR)*
* ĒR= retorno esperado.
Observe que os retornos esperados no projeto A e no projeto B são os mesmos,
320. As dispersões (ou amplitude dentro da qual os retornos variam) a partir desse valor
esperado, entretanto, são diferentes para cada projeto. A amplitude do projeto A varia de
100 a 500, enquanto o projeto B varia de 80 a 600.
Isso significa que com a volatilidade em torno do valor esperado é menor para o
projeto A do que para o projeto B, o seu risco é menor. Essa é, precisamente, a maneira
de se mensurar o risco específico de cada projeto, ou seja, quanto para mais ou para
menos os retornos desviam-se dos valores esperados. A medida dessa dispersão chama-
se desvio-padrão.
5. CONCEITO DE BETA
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Brigham; Houston (2005) afirmam que a tendência de uma ação subir ou cair com
o mercado se reflete em seu coeficiente beta, b. O beta é um elemento- chave do CAPM.
Teoricamente é possível que uma ação tenha beta negativo. Neste caso, os retornos da
ação tenderiam a subir sempre que os retornos das demais ações caíssem. Na prática,
jamais viríamos uma ação com beta negativo.
Brigham; Houston (2005) relatam ainda que uma empresa possa alterar seu risco
de mercado por meio de mudanças na composição de seus ativos e também pelo uso de
financiamento via capital de terceiros. O beta de uma empresa também pode mudar como
resultado de fatores externos, como por exemplos um aumento de concorrência, a
expiração de patentes básicos entre outros. Pois quanto essas mudanças ocorrem, a taxa
de retorno exigida também muda.
5.1. CÁLCULOS DO COEFICIENTE BETA
Segundo Brigham; Houston (2005), o (CAPM) Capital Asset Princing model
é um modelo ex ante, o que significa que todas as variáveis representam valores
anteriores à sua realidade, valores esperados. No entanto, geralmente os betas são
calculados utilizando-se dados de algum período passado, supondo-se então, que a
volatilidade relativa da ação será, no futuro, a mesma que foi no passado. Para ilustrar
como os betas são calculados apresentamos a formula e o gráfico seguinte.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Levando em conta o que foi observado neste estudo, tentamos apresentar uma
maneira mais segura e formas diferentes de calcular a variabilidade de um investimento.
Os administradores analisam através da estatística a variação do risco e do retorno para
obter informações seguras que possibilite um investimento que atenda suas expectativas.
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As organizações focalizam o lucro e precisam estar atentas a tudo que englobe o setor de
investimentos, não apenas no presente, mas principalmente no passado. Os investidores
individuais correm riscos mais autos em relação ao de carteira de ativos, pois é mais
seguro ter ações de várias empresas que dificilmente ocorrerá algo que atingirá o
conjunto todo, mas se tratando da individualidade de um ativo o risco é muito grande. A
administração financeira, conta com muitas fontes que ajudem na tomada de decisão, as
mais citadas nesta pesquisa foram retorno esperado, desvio-padrão, variabilidade e beta.
O retorno esperado é o retorno que um indivíduo espera de uma ação. Desvio-padrão é a
raiz quadrada da variância. Variância usa das diferenças do retorno de um título em
relação ao seu retorno esperado. Beta que é o cálculo baseado em experiências
passadas.
REFERÊNCIAS
BRIGHAM, Eugene. F; HOUSTON, Joel. F; Fundamentos da Moderna Administração
Financeira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
GITMAN, Lawrence Jeffrey; Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Peaeson
Addoson Wesley, 2006.
GROPPELLI, A. A; e NIKBAKHT, Ehsan Administração Financeira. São Paulo: Saraiva,
2006.
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04 - A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO RISCOS E RETORNOS
Adriana Paula de Asevedo¹;
André Gustavo Silva¹; Arielly Rodrigues Guimarães¹; Daniela Tiemi Sakano Neves¹;
Francisca Aldenice Silva Nunes¹; Eduardo Halt²;
RESUMO
Neste artigo destaca-se a importância de um gestor financeiro levando em consideração as variáveis: Risco e Retorno que estarão sempre presentes em todas as alternativas de investimentos, sejam no mercado financeiro ou em investimentos. Os investidores e a busca incessante por retornos maiores sabem que a variável risco estará sempre presente, e sabem também, que trata-se de uma variável difícil de ser mensurada objetivamente. Neste sentido, inicialmente demonstramos que acrescentando o maior número de informações da empresa, e sua relação com o ambiente, às decisões do gestor financeiro serão auxiliadas por informações que deverão ter como finalidade principal a menor subjetividade na elaboração e aplicação da estratégia empresarial.
Palavras-chave: Risco e Retorno, Gestão Financeira, Decisões.
¹Graduandos do curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira
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INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje tem-se falado muito em mudanças, as empresas precisam e tem
a necessidade de mudar, independente do setor que atuam, tendo que se adaptarem para
poder acompanhar as inúmeras transformações com intuito de manterem-se competitivas
em um mercado em que é crescente o número de concorrentes, consequentemente, de
produtos semelhantes, assim como a exigência advinda dos consumidores que dispõem
de uma variedade de ofertas e preços.
Vale observar que, as empresas necessitam cada vez mais realizar um bom
planejamento, seja este de curto, médio ou longo prazo.
Para tanto, o objetivo da pesquisa é apresentar alguns conceitos de Risco e Retorno com
vistas à continuidade das atividades da empresa, minimizando os efeitos adversos
resultantes de sua atuação no mercado, sem, contudo deixar de almejar retorno financeiro
e se, possível, a elevação dos investidores e do valor da empresa.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Relação entre Risco e Retorno
De acordo com Groppelli; Nikbahht (2006), tomar decisões inteligentes e racionais
sobre investimentos precisa ter como base o Risco e Retorno. Geralmente o Risco é
medido da volatilidade ou incerteza dos retornos, e as receitas liquidas esperadas, ou
fluxo de caixa, previstos de qualquer investimento seria o Retorno. Um exemplo: a
caderneta de poupança rende um juro, existe uma confiança de que o retorno do depósito
inicial será resgatado, por serem seguros. Já se apostar em uma corrida de cavalo, pode
ganhar muito ou perder tudo, por ser incerto e ter grande grau de risco.
Para Lemes; Rigo; Cherobim (2005), Risco é a possibilidade de prejuízo financeiro
ou a variabilidade de retorno associado a determinado ativo. E Retorno é o total de
ganhos ou de perdas de um aplicador ou proprietário sobre investimentos realizados.
Segundo Gitman (2002). Risco é a possibilidade de perda financeira. São vistos
alternadamente com incerteza quando se refere à variabilidade de retornos associado a
um dado ativo. Ao avaliar o risco baseado na variabilidade de seu retorno, precisamos
estar certos do que é o retorno e como mensurá-lo. O total de ganhos ou perdas que
ocorre em um determinado período de tempo é chamado de Retorno.
2.2 Função do Gestor Financeiro na empresa
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A administração financeira de uma empresa pode ser realizada por pessoas ou
grupos de pessoas que podem ser denominadas como: vice- presidente de finanças,
diretor financeiro e gerente financeiro, sendo também denominado simplesmente como
administrador financeiro. Independente da classificação tem-se os mesmos objetivos e
características. Respeitando os níveis hierárquicos, o diretor financeiro coordena as
atividades de tesouraria e controladoria. Cada empresa possui e apresenta um específico
organograma, dependendo bastante de seu porte. Conforme o crescimento da empresa,
o funcionamento e gerenciamento das finanças evoluem e se desenvolvem para um
departamento separado, ligado diretamente ao diretor-financeiro, que possibilita as
informações para a análise e tomada de decisão, assim observa Gitman (2002).
Segundo Lemes; Rigo; Cheronbim (2005), o principal responsável pela criação de
valor para o proprietário ou acionista da empresa é o Gestor financeiro, o mesmo tem a
responsabilidade de tomar as principais decisões e avaliar as diversas técnicas de riscos
em investimentos.
2.3 Técnicas de avaliação de Investimentos
Para servir de base para as análises é necessário antes do uso das técnicas de
avaliação de investimentos, projetar as demonstrações financeiras futuras. É fundamental
se conhecer o valor do investimento total previsto, o volume de vendas esperado ao longo
da vida útil do projeto, os custos fixos e variáveis associados ao projeto e ainda qualquer
gasto com capital de giro líquido, argumenta ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, (2002).
Através dessas informações, podem-se projetar demonstrativos de fluxo de caixa, lucros e
patrimônio.
O orçamento de capitais se baseia em projeções de fluxo de caixas, mas alguns
projetos devido a incerteza de geração desses fluxos de caixa são maiores do que outros.
Sendo assim, as técnicas são classificadas em dois grupos, as sob condições de certeza
e as sob condições de risco, relata LEITE, (1982); GROPPELLI; NIKBAKHT (2001).
Comenta LEMES JUNIOR; RIGO; CHEROBIM, (2002) que o playback, o valor
presente liquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR), são as três técnicas que não são
consideradas de risco nas suas ponderações e são métodos utilizados simultaneamente,
na maioria dos casos. Uma técnica simples de orçamento de capital e bastante usada é o
playback, porém é criticado por sua incoerência (GITMAN, 2002). Na visão de Groppelli;
Nikbakht (2001), para que as entradas líquidas de caixa recuperem o investimento inicial
do projeto, é necessário que o método se baseie no cálculo do tempo.
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É considerada uma técnica de orçamento de capital sofisticada, o método do VPL,
resultante da subtração do investimento inicial de um projeto de seus fluxos líquidos de
entradas de caixa, descontados a uma taxa pelo menos igual ao custo de
capital da empresa (Gitiman 2001).
Segundo Machado (2002), o objetivo é comparar valores em uma mesma data a
fim de facilitar a análise de projetos de investimento.
A TIR incide em um método que faz com que as somas dos valores atuais
dos fluxos de entradas de caixa sejam iguais às dos fluxos atuais das saídas de
caixa (Machado; 2002).
Para Groppelli e Nikbakht (2001), a TIR é considerada uma taxa de rentabilidade.
O processo decisório com base na TIR exige que se defina um custo de capital de
referência. Se a TIR for maior que o custo de capital o projeto é viável, se for menor que o
custo de capital o projeto é inviável define Gitman (2001). Entre os métodos abordados,
fica claro que nenhum deles é totalmente perfeito e que o uso dessas técnicas deve ser
feito com muita cautela e avaliação.
2.4 CAPM: o método de avaliação de preço de ativos de capital
Conforme Groppelli; Nikbakht (2006), algumas tentativas foram criadas para
simplificar a mensuração do risco. Gitman (2001) usa o método CAPM para entender as
opções básicas entre risco e retorno envolvidas em todos os tipos de decisões
financeiras. O modelo de precificação de ativos de capital (CAPM) une o risco não
diversificável e o retorno para todos os ativos. A seguir relataremos o modelo em quatro
seções. A primeira define, deriva e descreve o coeficiente beta que é uma medida de
risco não-diversificável. A segunda seção apresenta uma equação do modelo em si e a
terceira descreve graficamente a relação entre risco e retorno. A seção final oferece
alguns comentários gerais a respeito do CAPM.
2.5 Riscos de uma carteira de Investimento
No contexto da teoria de gerenciamento de carteiras, a ideia de risco resume-se a
incerteza sobre o recebimento dos resultados esperados de um investimento, ou seja,
essa incerteza é muito maior do que investimentos de renda fixa e, ao realizar uma
operação nesse mercado podemos conhecer o rendimento obtido.
Segundo Brighan (2005), o retorno esperado de uma carteira é simplesmente a
média ponderada dos retornos esperados dos ativos individuais da carteira, contudo, ao
contrário dos retornos, o grau de risco de uma carteira geralmente não é a média
ponderada dos desvios padrão dos ativos individuais da carteira. O desvio padrão da
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carteira será menor do que a média ponderada dos ativos. No entanto, em teoria até pode
ser possível combinar duas ações que individualmente apresentem bastante risco, de
acordo com a medida proporcionada pelos seus desvios padrão e formar uma carteira
completamente sem risco.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A relação entre risco e retorno é essencial a qualquer decisão, seja esta
relacionada às empresas ou não. Perante este fato, ao deparar-se com situações, tais
como aumento de produtividade, redução/aumento de preços, investimentos em
imobilizados e pessoal entre outras, em que se exige a opção por diversas alternativas, o
tomador de decisões deve fundamentar-se no maior numero de informações possíveis e
ponderar que os resultados projetados devem considerar não apenas o curto prazo, mas
se possível, também, os impactos futuros que poderão gerar para a empresa.
Demonstrando, assim, a necessidade de informes que proporcionem a menor
subjetividade, e empreendedores aptos a analisá-los e arcar com o risco inerente a
qualquer decisão firmada para a empresa.
REFERÊNCIAS BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Moderna Administração Financeira. 9ª
Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
GITMAN, Lawrence J. Administração Financeira. 2ª Edição. Porto Alegre: Bookman,
2002.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira - Essencial. 2ª Edição.
São Paulo: Bookman, 2001.
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GROPPELLI, A. A. NIKBAKHT, Ehsar. Administração financeira. 3ª Edição. São Paulo:
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LEMES JUNIOR, Antônio B.; RIGO, Cláudio Miessa. CHEROBIM, Ana Paula;
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LEMES Junior, Antônio Barbosa; RIGO Cláudio, Miessa; CHEROBIM, Ana Paula, Mussi
Szabo. Administração Financeira. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
MACHADO, José Roberto. Administração de Finanças Empresariais. Edição. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002.
ROSS, Stephen A. WESTERFIELD, Randolph W. JORDAN, Bradford D. Princípios de administração financeira. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2002.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
05 - ÉTICA EMPRESARIAL
Adriana Paula de Asevedo¹; André Gustavo Silva¹;
Arielly Rodrigues Guimarães¹; Daniela Tiemi Sakano Neves¹;
Francisca Aldenice Silva Nunes¹; Jose Luis Tamekishi Osawa².
RESUMO O objetivo geral deste trabalho é poder definir os conceitos da ética empresarial. Tem-se como intuito principal poder mostrar quais são as vantagens adquiridas quando estas práticas éticas são adotadas dentro das empresas e organizações. Com isso pode-se observar também a importância do comportamento ético dentro do ambiente profissional. Serão descritos ao longo desta pesquisa indicadores de pratica éticas profissionais, de forma com que estes possam ser utilizados nas organizações através de ações realizadas no âmbito de trabalho. Podendo assim ser introduzida uma amostra de como empresas que se preocupam com a ética e que conseguem converter suas preocupações e pratica-las acabam se tornando mais capazes de competir e conseguem obter não apenas satisfação e motivação de seus profissionais, mas também resultados compensadores e de sucesso em seus negócios, trazendo assim benefícios para todos os envolvidos. Palavras Chave: Ética nos Negócios, Moral Empresarial, Comportamento Ético. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (UEPG). Especialista em Administração de Empresas (FVR). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Proprietário Lojas de Variedades.
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INTRODUÇÃO
Todo e qualquer ser humano possui um senso ético dentro de si. Algo como uma
consciência moral que permanece constantemente julgando e analisando todas as ações
para saber se estas estão certas ou erradas. Existem comportamentos humanos que são
classificados como bons, ruins, justos e injustos. A então chamada ética está relacionada
à opção que cada um tem, ou então o desejo que se sente de ter uma vida justa e digna,
mantendo com as outras pessoas relações justas e que sejam aceitáveis.
Hoje em dia o campo de atuação da ética ultrapassa os limites da filosofia e
inúmeros outros pesquisadores do conhecimento dedicam-se ao seu estudo. Sociólogos,
psicólogos, entre muitos outros profissionais desenvolvem trabalhos nesta área.
Diante do início de um trabalho que envolve a ética como objeto de estudo,
considera-se importante e primordial partir do conceito de ética, estabelecendo seu
campo de aplicação e também fazendo uma abordagem geral à respeito deste tema que
no Brasil é bastante falado e escrito, mas pouquíssimo praticado.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. ÉTICA EMPRESARIAL E SEUS CONCEITOS
Em uma definição bem geral, como disciplina ou campo de conhecimento humano,
a ética se refere à teoria ou estudos sistemáticos sobre a prática moral. Dessa forma ela
analisa e crítica os fundamentos e princípios que orientam ou justificam determinados
sistemas e conjuntos de valores morais. É também em outras palavras, “a chamada
ciência da conduta, a teoria do comportamento moral dos homens em sociedade”
segundo autor Adolfo Vasquez.
Na atualidade as organizações vêm conquistando lugares cada vez mais
importantes dentro da sociedade. Bons administradores conseguem conquistar muitas
coisas através de um trabalho bem feito e coordenado, contudo é cada vez mais difícil
lidar com pessoas dentro das organizações. O simples fato de cada uma ter uma
personalidade e uma subjetividade se torna um fator extremamente importante na hora da
tomada de decisões. A partir daí pôde-se observar que ao estudar o comportamento
individual de cada pessoa, pode-se também explicar o comportamento que ela tem
adquirido dentro de uma empresa.
Para Bermudez (2007), a ética pode se tornar também um fator que contribui na
fundamentação ou justificativa de certos aspectos comportamentais, não tendo caráter
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exclusivamente descritivo, visando investigar e explicar o comportamento moral dos seres
humanos.
Um dos mais importantes estudos está voltado para a motivação humana, fazendo-
nos entender que um bom administrador deve conhecer as necessidades humanas
utilizando da motivação como forma de melhorar as relações e o comportamento dentro
das organizações, agindo também de forma inteligente e ética ao lidar com seus
funcionários dando-lhes o exemplo de conduta a ser seguido.
2.2. DIFERENÇA ENTRE ÉTICA E MORAL
De acordo com Leisinger e Schmitt (2001), “Moral é um conjunto de regras de
comportamento, códigos de conduta e coletividades, que adotam seja uma nação, uma
categoria social, uma comunidade religiosa, ou uma organização qualquer. São discursos
normativos que definem qual a forma correta de agir. Orientam e justificam as ações dos
agentes sociais. Como existem múltiplas coletividades, há múltiplas morais – nervuras
sensíveis das culturas ou dos imaginários sociais, peças de resistência que armam as
identidades organizacionais, códigos genéticos das condutas sociais requeridas pelas
coletividades.”.
Enquanto a ética ainda para Leisinger e Schmitt (2001), diz respeito à disciplina
teórica, ao estudo sistemático, as morais correspondem às representações imaginárias
que dizem aos agentes sociais o que se espera deles, quais comportamentos são bem
vindos e quais não são. As normas que compõe os códigos morais – vale dizer que
compõe morais determinadas – são pautas de ação que ensinam o “bem estar” ou o
“fazer virtuoso”, a melhor maneira de agir coletivamente; são marcos que qualificam o
bem e o mal, o permitido e o proibido, o certo e o errado, a virtude e o vício.
Leisinger e Schmitt (2001) acreditam que quando se referem às normas de ação
das empresas, emprega-se, de maneira análoga a distinção feita acima entre moral e
ética, o conceito de “moral empresarial”. Moral empresarial é o conjunto daqueles valores
e normas que, dentro de uma determinada empresa, são reconhecidos como vinculantes.
A ética empresarial reflete sobre as normas e valores efetivamente dominantes de uma
empresa, interrogam-se pelos fatores qualitativos que fazem com que determinado agir
seja um agir “bom”.
Em outras palavras, a ética visa à sabedoria ou ao conhecimento temperado pelo
juízo; já as morais em contrapartida, correspondem a um feixe de normas que as práticas
cotidianas deveriam observar. E hoje para um sucesso continuado o desafio maior das
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empresas é ter uma ética interna que o oriente suas decisões e permeie as relações entre
as pessoas que delas participam e, ao mesmo tempo, um comportamento ético
reconhecido pela comunidade.
2.3. INFLUÊNCIA DA ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO
Toda e qualquer decisão empresarial carrega consigo uma série de consequências,
dentre estas consequências, ao analisar os seus termos práticos percebe-se que de certa
forma as decisões a serem tomadas afetam diretamente os stakeholders, ou seja, aqueles
que mantêm seus vínculos com a organização, àqueles que são as partes interessadas
da empresa. Internamente têm-se os trabalhadores, os gestores, os proprietários ou
acionistas. Já externamente têm-se os clientes, os fornecedores, os prestadores de
serviços, as autoridades governamentais, os bancos, credores, concorrentes, mídia,
comunidade local e também as entidades da sociedade civil.
2.4. COMPORTAMENTO ÉTICO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Srour (2003), “Para se tratar e colaborar com êxito nas empresas (e
outras instituições), é indispensável que as tarefas e responsabilidades sejam atribuídas
com clareza e as relações entre os colaboradores organizadas com transparência. A teia
de relações em uma empresa não inclui unicamente as relações não hierárquicas de
trabalho, mas também as relações de orientação e de competência. Mas nas empresas
modernas as instruções não são transmitidas sob a forma de “ordens”, como é de praxe
nas instituições militares. Põe-se em prática, ao invés, um estilo de direção onde com a
superioridade dos bons argumentos e com uma positiva atitude humana se visa motivar
os colaboradores a realizar a tarefa confiada”.
Para Srour (2003), “Para que haja o cumprimento das tarefas atribuídas, duas
coisas são necessárias: o conhecimento do assunto e o espaço de ação. Só onde se tem
conhecimento das consequências do próprio agir e do espaço de ação é que pode ser
exigida a responsabilidade ética. Só a capacidade de assumir responsabilidade é capaz
de fazer com que o encarregado de uma decisão se torne responsável. A transmissão do
saber possui aqui não apenas um valor intrínseco, mas serve também a empresa:
colaboradores mais bem informados possuem melhores condições para solução de
problemas mais abrangentes em incluírem suas experiências específicas, seus
conhecimentos e habilidades. De uma transmissão de informação fortemente
fragmentária surgem consideráveis perigos para a composição ética do agir coletivo:
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surgem não apenas uma indesejável influencia sobre a capacidade do individuo para
avaliar as consequências integrais de seu agir, mas também um obstáculo para assumir a
responsabilidade direta”.
Srour (2003) acredita que quando as pessoas já não podem mais perceber o
resultado final as consequências imediatas de seu agir de motivação ética positiva, cresce
a convicção de que afinal de contas nada é possível e alcançar como indivíduo. Como
isto deixa de existir um importante impulso para querer configurar as coisas de uma
maneira eticamente refletida.
A ética individual e a ética organizacional não devem ser lançadas
argumentativamente uma contra a outra. A consequência para a organização é clara: as
empresas tem que promover o desenvolvimento profissional e pessoal de seus
colaboradores concedendo-lhes o máximo possível de autonomia para que lhe alcancem
as metas que lhes são propostas, e desta forma criando-lhes os espaços livres, que não
apenas favorecem a criatividade e a motivação como também a qualidade ética de suas
ações.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebe-se que é muito importante agir de maneira correta ética hoje em dia e não
é só uma questão de agir com consciência, mas é também um quesito fundamental para
aqueles que querem ter uma carreira profissional longa e respeitada em seu trabalho. Por
conta disto é sempre importante estar ciente e por dentro de normas éticas de cada
empresa. Em muitas escolhas aparentemente corriqueiras do dia-a-dia, muitas carreiras
brilhantes e de renome podem ser perdidas. Hoje, mais do que nunca, a atitude de
profissionais em relação às questões éticas pode ser um diferencial entre o sucesso e
fracasso dentro das organizações. No Brasil as questões éticas são sempre muito
comentadas, porém são poucos os que agem corretamente, sem nenhum deslize.
Ser ético é sim uma característica fundamental para o ser humano e nada mais é
do que agir direito, procedendo de maneira correta em todas as ocasiões, sabendo avaliar
sempre com muita cautela antes de tomar qualquer decisão para que assim através da
ética o ambiente externo e interno das empresas melhore e seja um exemplo para todos
trazendo benefícios para a sociedade de maneira geral.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERMUDEZ, Michael R. M. S. Ética e Liderança nas Organizações. Brasília. 2007.
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LEISINGER, Klaus M; SCHMITT, Karin. Ética Empresarial: Responsabilidade Global e Gerenciamento Moderno. Tradução de Carlos Almeida Pereira. 2ª Edição. Petrópolis -
Rio de Janeiro. 2001. SROUR, Robert H. Ética Empresarial - A gestão da Reputação. 2ª Edição. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
SROUR, Robert H. Ética Empresarial - O ciclo virtuoso dos Negócios. 3ª Edição. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2008.
Vários Autores. Ética e Responsabilidade Social nas Empresas. Coordenação Patrícia
Almeida Ashley. 2ª Edição. São Paulo: Saraiva, 2005.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
06 - ÉTICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL
Glacy Kelly Cordeiro¹; Luiz Fernando Haytzmam¹;
Pâmela Ribeiro¹; Patricia Novaes Prette¹;
José Luis Tamekishi Osawa² RESUMO A Ética é uma ciência social compreensiva, que tem como principal função manter os princípios mundiais, estando presentes no dia a dia de toda a sociedade, onde por obrigação todos os seres humanos precisam trazer dentro de si os conceitos básicos de ética. As organizações que pretendem ter vida longa necessitam estabelecer relações éticas com todos stakeholders, ou seja, públicos alvo. Nas negociações comerciais, é preciso implantar regras comportamentais nas quais sejam obedecidos e respeitados os direitos e deveres. Ao se falar em ética nos negócios é preciso entender que por menor que seja uma infração, pode ter um impacto abrangente na reputação da organização e das equipes. Podendo perder rapidamente tudo que foi construído em um longo tempo. Palavras-chave: postura profissional; riscos de reputação; ambiente de trabalho. ¹ Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP ² Graduado em Ciências Econômicas (UEPG). Especialista em Administração de Empresas. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Proprietário Lojas de Variedades.
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1. INTRODUÇÃO
Com o crescimento acelerado na globalização, e a alta competitividade, as
empresas sejam elas públicas ou privadas precisam estar preparadas em diversas
situações.
O compromisso social, a lucratividade, as exigências, entre outros, são requisitos
básicos para a sobrevivência das empresas. Mas infelizmente esses fatores causam
também, a perda da ética nas negociações comerciais. Contudo existem necessidades de
implantar regras nos quais sejam aplicadas as pessoas que ferirem a ética ou moral da
organização. Os exemplos de boa conduta, que por sua vez começam nos níveis mais
altos da hierarquia, e devem ser copiados para os níveis inferiores, no entanto, nos
deparamos diariamente com situações onde a falta de ética é constante, isso se deve a
uma cultura onde nem sempre a moral e os bons costumes são seguidos de forma
correta. O comportamento ético cultural das pessoas muda conforme o local onde elas
estão inseridas, mesmo todos sabendo que a ética deveria ser algo universal, existe uma
grande diferença entre saber como se comportar eticamente e colocar isso em prática.
Quanto maior for a responsabilidade ética nos negócios, menor tempo e menor o
prejuízo das organizações referentes a comportamentos não-éticos. Os comportamentos
das organizações assim como os valores têm repercussão diretamente ligada á
sociedade e stakeholders tomado no sentido mais geral possível. Com a implantação dos
conceitos éticos nos negócios, tem-se agregado valores nas relações comerciais. Mesmo
vivenciando tantos comportamentos antiéticos dentro e fora das empresas.
Pode-se dizer que agir de forma ética é sempre uma vantagem, não somente para
a empresa, mas também para a vida profissional de qualquer cidadão que tenha como
objetivo o crescimento e reconhecimento de seu trabalho.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. ÉTICA
Segundo Srour (2008), a Ética é um saber científico que se enquadra no campo
das Ciências Sociais. É uma disciplina teórica, um sistema conceitual, um corpo de
conhecimento que torna inteligível os fatos morais.
De acordo com Arruda; Whitaker e Ramos (2005), a Ética não é somente uma questão de
convivência, mas também uma condição necessária para a sobrevivência da sociedade.
2.2. VISÕES ÉTICAS
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Para Arruda; Whitaker e Ramos (2005), esforços isolados estavam sendo
empreendidos por pesquisadores e professores universitários, ao lado de subsidiário de
empresas multinacionais em toda a América Latina, quando o Brasil foi palco do 1º
congresso Latino Americano de Ética, Negocio e Economia, em julho de 1998. Nesta
ocasião, foi possível conhecer as iniciativas no campo da ética nos negócios,
semelhanças e diferenças entre os vários países, especialmente da América do Sul.
Arruda; Whitaker e Ramos (2005) mencionam ainda, que em São Paulo, a Escola
Superior de Administração de Negócios (ESAN), primeira faculdade de administração do
país, fundada em 1941, privilegiou o ensino da ética nos cursos de graduação desde seu
início. Em 1992, o Ministério da Educação e Cultura (MEC) sugeriu formalmente que
todos os cursos de administração, em nível de graduação e pós-graduação, incluíssem
em seu currículo a disciplina de Ética.
2.3. ÉTICA EMPRESARIAL
Srour (2008) afirma que em uma economia competitiva, os empresários não têm
como deixar de considerar os interesses díspares de seus públicos de interesse
(stakeholders), uma vez que mercados abertos, associados a regimes políticos liberais,
conferem enorme poder de fogo aos que se organizam. O processo de globalização
econômica sinaliza a formação de um capitalismo mundial de características competitivas
que alteram substantivamente as regras do jogo.
Logo na opinião de Arruda; Whitaker e Ramos (2005), algumas organizações enfatizam
em seus códigos questões já constantes na legislação do país em que operam, sendo
certo que seu descumprimento implicara punições já previstas pelas leis. Outras
empresas partem do princípio de que as leis devem ser conhecidas e cumpridas por todos
os cidadãos, de modo que não deveria constar novamente dos códigos.
2.4. CÓDIGOS DE ÉTICA
Arruda; Whitaker e Ramos (2005), citam que o código de ética, além de possibilitar
um trabalho harmonioso, deve servir também como proteção dos interesses públicos e
dos profissionais que contribuem de alguma forma para a organização, os stakholders.
Por essa razão diz-se que deve ser específico, factível, passível de avaliação.
Srour (2008) afirma que ocorre que a teoria ética da convicção, cuja lógica consiste
em cumprir voluntariamente deveres ou imperativos morais, acaba sendo confundida com
uma abordagem político-jurídica cujas normas são impositivas, à semelhança das
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obrigações legais que se estribam em sanções disciplinares. Daí deriva uma concepção
legalista dos códigos de conduta moral (forma atualmente dominante) com suas normas
impostas de fora para dentro, o que desvirtua o caráter ético da adesão voluntária.
3. ÉTICA E CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Howard; Mihaly e Damon (2004), primeiro têm as forças que operam no
ambiente cultural, as mais importantes sendo os desenvolvimentos na ciência e na
tecnologia. Sempre que surgem na cultura novos instrumentos, procedimentos ou
maneiras de entender as coisas, isso produz ondas que podem ter concequências
inesperadas e de grande alcance. Até cerca de 200 anos, por exemplo, era difícil
distinguir o médico do charlatão.
No ponto de vista de Srour (2008), há um velho traço cultural brasileiro que subjaz
à discussão anterior: tratado de formalismo. Temos aí a dissociação entre o discurso e a
prática, o enunciado e o vivido, o país legal e o país real, os códigos formalizados de
conduta e os expedientes espertos do dia a dia, as declarações de boas intenções e o
cinismo dos arranjos de conveniência, a prevalência da retórica liberal e a vigência dos
padrões autoritários. Em suma, o divorcio entre o que se faz e o que se diz.
Arruda; Whitaker e Ramos (2005) comentam que uma cultura empresarial é ética
por seus valores, pelas pessoas virtuosas que integram a organização e pelos produtos e
serviços oferecidos à sociedade. Os valores incorporados pelos executivos, gerentes e
empregados devem ser vividos, dentro das atribuições de cada um, e acabam tornando-
se próprios dessas pessoas, como uma segunda natureza.
3.1. ÉTICA NA LIDERANÇA
Segundo Arruda; Whitaker e Ramos (2005), apud Whitaker (2000), Algumas
pessoas exercem influência ética sobre as outras, orientam sua conduta, são capazes de
conduzi-las. São líderes, ao dirigir pessoas em uma organização, a liderança revela-se
importante e até mesmo, necessária para amalgamar vontades e conseguir que se
alcancem metas comuns. O líder ético faz com seus seguidores o sigam com liberdade e
bom senso, e não por medo. Dada a fragilidade da natureza humana, quando uma
pessoa que o segue manifesta um defeito que prejudique sua própria personalidade,
impedindo até mesmo de alcançar as metas da organização, espera-se do líder uma
intervenção. Com muita habilidade, sem um mínimo de despotismo, o líder deve interferir
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sem insistência nem omissão, na medida justa. É uma arte, a de tratar as pessoas, e uma
técnica que implica contínuos conhecimentos profissionais.
3.2. ÉTICA DOS DIRETORES
Arruda; Whitaker e Ramos (2005), apud Jiménez (2000), concordam que a ética do
comportamento dos diretores é fundamental, pois eles são exemplos a ser copiados,
servem de referência e solidificam a cultura da organização. Os objetivos da empresa
normalmente implicam desafios, de modo que o estilo dos diretores pode ensinar aos
empregados o sentido de compromisso assumido e o empenho para cumpri-lo. A imagem
ética dos diretores molda-se na mente dos empregados por aquilo que é visível, sua
forma de falar, de ponderar com objetividade, profissionalismo e respeito às pessoas, de
decidir, de relacionar-se sempre com boas maneiras e transparência. Ninguém gosta de
estar sendo observados. Naturalmente, porém isso ocorre com a alta administração de
uma empresa. É mais fácil que os empregados aprendam algo ao ver os diretores
fazendo do que se, muitas vezes a mesma conduta fosse ensinada com palavras. Isso
aumenta de sertã forma, a responsabilidade dos membros da diretoria da organização.
3.4. ÉTICA NO RELACIONAMENTO COM OS EMPREGADOS
Arruda; Whitaker e Ramos (2005), apud Jiménez (2000), diz que menor atenção
parece estar sendo dispensada às relações entre a alta administração e os empregados e
às relações entre os próprios funcionários. Tendo a legislação como base para o
tratamento das questões ligadas aos recursos humanos da organização, detalhista,
paternalista e rigorosa e por vezes demasiado burocrática, o comportamento ético pode
parecer algo óbvio, mas no dia- a dia percebe-se que é da maior importância. Uma forma
de se refletir sobre a ética na gestão de pessoas é considerar três momentos da vida de
qualquer funcionário ou diretor de uma organização, a contratação, a permanência e o
desligamento.
3.5. ÉTICA NO RELACIONAMENTO COM ESTAGIÁRIOS
Como afirmam Arruda; Whitaker e Ramos (2005), apud Whitaker (2000), que no
Brasil, as empresas normalmente contam com estagiários para atividades tão importantes
quanto as que os próprios empregados executam. Embora o objetivo de um estagiário
seja o aprendizado, na realidade, tanto o estagiário como a organização são beneficiados.
Importa considerar que o estagiário, ainda em formação e entrando no mercado de
trabalho, pode ir desenvolvendo atitudes éticas revelando-as em sua conduta.
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3.6. ÉTICA E PROFISSIONALISMO
Howard; Mihaly e Damon (2004) relatam que evidentemente deve haver pessoas
que se decidam ingressar em uma esfera profissional, fazer sua formação e buscar
objetivos pessoais e profissionais. Uma profissão surge quando um grupo de profissionais
ou praticantes define conhecimentos, habilidades, práticas, regras e valores específicos
que os diferenciam do restante da cultura. Durante a maior parte da Pré-História não
existiam domínio profissionais, porque o conhecimento estava igualmente distribuído na
população.
Na visão de Srour (2008), a situação da administração de recursos de terceiros
caso conduzidos por corretoras ou por bancos, não poderia haver algum conflito de
interesse entre as instituições financeiras e seus clientes? É claro que sim, à medida que
os administradores de recursos podem usar as informações confidenciais de que dispõem
em proveito próprio. Nestas circunstancias, é costume garantir o sigilo das operações por
meio da adoção de uma política de Chinese Wall.
Howard; Mihaly e Damon (2004), diz ainda que sejam evidentes que as pessoas
sempre se interessaram em saber sobre os atuais acontecimentos, os escândalos, os
crimes, as celebridades e o tempo. Mas, até recentemente, os equivalente dos meios
formais de comunicação buscavam principalmente preservar informações do passado
remoto, enquanto a tarefa de retransmitir a novidade era deixada para a conversação e a
fofoca informal. Atualmente, informações potenciais estão armazenadas de forma
prontamente acessível, para serem usadas conforme necessário.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muito se discute sobre a importância da ética para a sociedade e no mundo dos
negócios. As empresas podem perder todo seu patrimônio, clientes e até mesmo manchar
a imagem da organização, se adotar um comportamento no qual a sociedade condena.
Ao assumir certas posturas, é preciso levar em conta se esse comportamento condiz com
o que foi estabelecido para a empresa, se é certo ou não, e certificar-se que esse
comportamento está correto e é o ideal para alcançar os objetivos estabelecidos.
Neste caso o bom exemplo vem dos dirigentes, que por fim é copiado pelos
demais e que fará com que o princípio ético da organização seja praticado. O balanço
social de uma empresa é medido pelo bom comportamento ético da mesma, sendo assim
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a credibilidade e o comprometimento das pessoas cresce proporcionando resultado
positivo, tanto para o ambiente interno como para o ambiente externo da organização.
Os resultados desses esforços refletem diretamente no relacionamento de
empregados, empresa e sociedade. As pessoas em todos os sentidos estão cada vez
mais exigentes e conhecedoras de seus direitos, neste caso seguir valores éticos não é
uma questão de necessidade, e sim de sobrevivência. Infelizmente podemos ler e ouvir
diariamente nos noticiários, sobre escândalos grandiosos nas organizações públicas e até
mesmo privadas, mas não é preciso ir muito longe para perceber atitudes insignificantes
que também condenam a moral e os bons costumes.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
07 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – CONCEITO, OBJETIVO E METODOLOGIA
Adriana Milena Sakano 1; Ana Paula Gomes 1;
Danilo Augusto Kusnher Almeida1; Laíza Sousa1; Claudio Roberto Silva1;
Abigail Deolinda Lunelli Pinto²; RESUMO Avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer organização, sendo necessárias para averiguar a correção das ações organizacionais e identificar as necessidades de revisão e melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada momento os gestores se envolvem em algum processo de avaliação - inclusive de pessoas - e os profissionais se vêem refletindo se suas decisões, suas ações e seus encaminhamentos de carreira estão indo ao encontro de expectativas previamente. Dessa forma, é possível ter uma visão mais apurada e ampla da empresa e seu quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedback e coaching estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões relativas à gestão de pessoas. Palavras Chave: Organização; Gestão de pessoas; Feedback; 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Administração (UNIP). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração (UNICID). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda..
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INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é
um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de
uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. A
avaliação do desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito,
avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal,
etc. Varia enormemente de uma organização para outra.
Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o
avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de
supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da
pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento
e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais
problemas. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida
dentro das organizações.
Neste contexto, o objetivo deste estudo é explorar na literatura uma tentativa de
apresentar algumas reflexões teóricas acerca da avaliação de desempenho nas
organizações que, ao nosso entender, são de extrema importância para o alinhamento
dos objetivos organizacionais e os objetivos profissionais do colaborador.
2 FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS
2.1 CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Dessler (2003), a avaliação de desempenho pode ser definida como a
avaliação da relação entre o desempenho atual ou passada de um funcionário e seus
padrões de desempenho. A avaliação de desempenho também presume que os padrões
de desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-
lo a eliminar deficiências de desempenho ou a manter seu bom nível de desempenho.
Para Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é um processo de redução de
incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do
funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Ela busca
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consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e concordância de
conceitos entre o funcionário e seu gerente.
De acordo com Lucena (1992), o conceito de avaliação abrange como premissa
básica a confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido
antes (meta). Do ponto de vista da avaliação de desempenho no trabalho, este conceito
assume outra dimensão, ou seja, não se trata apenas de confrontar o resultado alcançado
com o objetivo estabelecido e chegar a uma conclusão positiva ou negativa. A
organização, por meio da ação gerencial no dia-a-dia de trabalho, precisa assegurar que
o desempenho produza o resultado esperado, atuando pro ativamente no sentido de
identificar os desvios de desempenho e agir sobre as causas que provocaram os desvios.
2.2 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?
Para Chiavenato (2004), toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu
desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroação, as
pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas
desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim,
pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho.
De acordo com Dessler (2003), os chefes avaliam o desempenho de seus
funcionários por três razões principais: primeiro a avaliação traz informações importantes
para as decisões sobre promoções e aumento de salário. Segundo, permite que chefes e
funcionários desenvolvam um plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter sido
revelada por ela e também permite o reforço dos pontos positivos do desempenho dos
funcionários. Finalmente, as avaliações podem ser úteis para o planejamento de carreira,
pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários à luz das
forças e fraquezas demonstradas.
2.3 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
Autores como Dessler (2003) e Chiavenato (2004), afirmam que a avaliação pode
ser feita pela própria pessoa (autoavaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela
equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela
comissão de avaliação.
Autoavaliação – É o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua
monitoração, com a ajuda do seu superior. Cada pessoa se avalia constantemente quanto
à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros
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fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa;
O gerente – O supervisor geralmente está na melhor posição para observar e avaliar o
desempenho do seu funcionário, além de ser o responsável por esse desempenho;
O indivíduo e o gerente – Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia
e orientação, enquanto o funcionário avalia seu desempenho em função da retroação
fornecida pelo gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para
obtenção de resultados;
A equipe de trabalho – Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o
desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências
necessárias para a sua melhoria. Esse tipo de avaliação tem se tornado mais popular e
podem ser efetivas;
Avaliação 360º – Com a avaliação 360º, as informações sobre o desempenho são
coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionário: seus supervisores, funcionários,
colegas e clientes internos ou externos. Em geral, avaliação 360° é usada para
desenvolvimento, não para aumentos salariais. O processo normal é fazer com que várias
pessoas preencham pesquisas de avaliação sobre um indivíduo; sistemas
computadorizados compilam os dados em relatórios individualizados que são
apresentados à pessoa que está sendo avaliada. Ela pode então se reunir com seu
supervisor para desenvolver um plano de autodesenvolvimento;
Avaliação para cima – Algumas empresas fazem com que os funcionários avaliem o
desempenho dos seus supervisores um processo que muitos chamam de feedback
ascendente. Esse feedback pode ajudar os gerentes a diagnosticar estilos de
gerenciamento, identificar potenciais problemas pessoais e executar ações corretivas com
determinados gerentes quando for necessário;
Comissão de avaliação – Um comitê de avaliação é geralmente composto pelo supervisor
imediato do funcionário e por três ou quatro outros supervisores. O uso de múltiplos
avaliadores pode ser vantajoso, pois pode anular problemas como os vieses individuais
dos avaliadores. Pode ser também uma maneira de avaliar as diferentes facetas do
desempenho de um funcionário observadas por diferentes avaliadores. É provavelmente
por isso que as avaliações compostas tendem a serem mais confiáveis, justas e validas
do que aquelas feitas por apenas um supervisor;
O órgão de RH – Nesta alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade
pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre, as
informações sobre o desempenho são obtidas com cada gerente e processadas e
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interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados
pelo órgão de RH.
2.4 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (2004), avaliar o desempenho de um grande número de
pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao
mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas
organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características
peculiares de seu pessoal.
2.4.1 Método de escalas gráficas
De acordo com Dessler (2003), o método de escalas gráficas relaciona uma série
de aspectos e suas respectivas escalas de desempenho. São listados os aspectos (como
qualidade e confiabilidade) e uma escala de valores de desempenho (este caso, de
insatisfatório a excelente) para cada aspecto. O supervisor avalia cada funcionário
assinalando a classificação que melhor descreve o desempenho desde em cada aspecto.
A pontuação final de todos os aspectos é então totalizada.
Segundo Chiavenato (2004), o método das escalas gráficas avalia o desempenho
das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para
tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os
fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus
de variação daqueles fatores. Os fatores serão previamente selecionados e escolhidos
para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido
com uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto
maior a precisão do fator.
2.4.2 Método de classificação alternada
Para Dessler (2003), classificar os funcionários segundo um ou vários aspectos é
outro método de avaliação popular. Como é geralmente mais fácil distinguir entre os
piores e os melhores funcionários do que pontuá-los, o método de classificação alternada
é útil. Nele, usa-se um formulário para indicar o melhor funcionário quanto ao aspecto
medido e também o que é o pior, alternando entre melhor e pior até que todos os
funcionários tenham sido colocados.
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2.4.3 Método de comparação entre pares
Segundo Dessler (2003), com o método de comparação entre colegas, todos os
funcionários a serem avaliados são comparados com cada um dos demais funcionários
em cada aspecto. Por exemplo, suponha que haja cinco funcionários a serem
classificados por esse método. Um quadro mostra todos os possíveis pares de
funcionários para cada aspecto. Então, para cada funcionário, o supervisor indica (com
sinal de mais ou de menos) se ele é melhor ou pior que cada um dos demais funcionários
naquele aspecto. Em seguida, soma-se o número de vezes que um funcionário foi
classificado como melhor.
2.4.4 Método de escolha forçada
Segundo Pontes (1996), o método parte do pressuposto que deve existir, em uma
empresa, uma curva normal de desempenho, isto é, alguns funcionários com
desempenhos ruins, certo número de funcionários com desempenhos bons e alguns
outros com desempenhos excelentes. Consiste, portanto, na distribuição dos funcionários
de uma empresa nesses grupos predefinidos de desempenho.
De acordo com Chiavenato (2004), o método consiste em avaliar o desempenho
das pessoas através de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve
escolher forçosamente apenas uma ou duas frases de cada bloco que mais se aplicam ao
desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o
desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele.
2.4.5 Método dos incidentes críticos
Segundo Dessler (2003), no método dos incidentes críticos, faz-se um registro de
exemplo excepcionalmente bons ou indesejáveis dos comportamentos de trabalho de um
funcionário e revisa-se esse registro com esse funcionário em períodos determinados. O
método de incidentes críticos é frequentemente usado para suplementar um método de
classificação. Ele garante que o supervisor pense sobre a avaliação do funcionário
durante o ao todo, já que os incidentes precisam ser registrados; assim, a avaliação não
reflete apenas o desempenho mais recente do funcionário. Uma lista de incidentes críticos
pode também fornecer exemplos concretos do que os funcionários podem fazer
especificamente para eliminar deficiências de desempenho.
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Para Pontes (1996), o método dos incidentes críticos tem como pressuposto que
no comportamento dos indivíduos existem certas características que podem levar a
resultados normais, muito positivos, ou muito negativos. O método não tem a
preocupação de avaliar as situações normais, mas, sim, os extremos de comportamento,
tantos positivos quanto negativos no trabalho. O método pressupõe observação e registro
sistemático, tanto dos fatos positivos quanto dos negativos, por parte do líder, sobre o
comportamento das pessoas de sua equipe, nas situações de trabalho. A finalidade é
encontrar as exceções entre os membros das equipes de trabalho.
2.5 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Conforme Chiavenato (2004), as limitações dos métodos tradicionais de avaliação
do desempenho têm levado as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras.
Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por
uma colocação totalmente nova do assunto: autoavaliação e auto direção das pessoas,
maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento
pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
2.5.1 Administração por objetivos (APO)
De acordo com Pontes (1996), na APO os objetivos são definidos como os alvos
que os indivíduos ou as organizações procuram alcançar em um determinado período.
Portanto, os objetivos podem ser individuais, departamentais ou organizacionais. Quando,
as organizações, os departamentos e as pessoas têm objetivos definidos, estes
contribuem para o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e serviços da
empresa e, por outro lado, aumentam a motivação e o poder de realização dos indivíduos
no trabalho.
Para Dessler (2003), o método de administração por objetivos (management by
objectives) requer que o gerente estabeleça metas mensuráveis para cada funcionário e
discuta periodicamente o processo deste em direção as metas. O termo APO em geral se
refere a um programa de estabelecimento de metas e avaliações que abrange toda a
empresa composta por seis etapas:
1) Estabelecer as metas da organização;
2) Estabelecer as metas departamentais;
3) Discutir as metas departamentais;
4) Definir resultados esperados;
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5) Conduzir revisões de desempenho e medir os resultados;
6) Dar feedback.
2.5.2 Avaliação participativa por objetivos (APPO)
Ainda segundo Chiavenato (2004), na moderna concepção, a avaliação do
desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro.
Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o
julgamento do desempenho passado. E não fica somente nisso: procura orientar o
desempenho para fins e objetivos previamente negociados e fixados cerca-lo de todos os
recursos necessários para a sua adequada consecução, medi-lo com medições
adequadas e comparativas e, sobretudo, procura dar-lhe consistência através de
constante retroação e avaliação contínua. Tudo para assegurar um desempenho
conforme as necessidades da organização e os objetivos de carreira do avaliado.
Chiavenato (2004) define seis etapas da avaliação do desempenho dentro da
APPO:
1) Formulação de objetivos consensuais;
2) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
3) Negociação com o gerente sobre a locação dos recursos e meios necessários para o
alcance dos objetivos;
4) Desempenho;
5) Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
6) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A avaliação de desempenho é um método que visa, continuamente, estabelecer
um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os
resultados conseguidos. É o sopro de vida da organização, e sem sua existência o
planejamento ou as estratégias organizacionais não farão o menor sentido. O processo de
avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo como palco o
planejamento estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário do
progresso, a solução contínua dos problemas que ocorrem e a revisão final dos
resultados conquistados, para elaboração das propostas futuras. A avaliação de
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desempenho, portanto, visa, além de estabelecer os resultados a serem perseguidos
pelos indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante.
REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DESSLER, G. Administração de recursos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
LUCENA, M.D.S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. São Paulo: LTr, 1996.
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08 - ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Jaqueline Pereira Gonçalves 1; Kairany Alves Chagas 1;
Suzianne Simoni R. Queiroz1; Vânia Trigo Monteiro1;
Denise Lopes 1; Abigail L. Pinto²;
RESUMO O objetivo deste texto é apresentar uma visão ampliada das “Estratégias de Marketing”, pois podemos afirmar que o preço desempenha dois papéis essenciais no composto de marketing. Ele influencia se as compras serão feitas e, caso sejam, quanto do produto os clientes irão comprar. A curva da demanda ilustra a relação entre o preço e a quantidade vendida. Os preços podem ser baseados em custos, concorrência ou valor para clientes. A análise do ponto de equilíbrio, que também é baseada nos custos, determina o ponto de equilíbrio, onde a receita total é igual aos custos totais. Os profissionais de marketing podem definir preços abaixo da concorrência para atrair compradores preocupados com o preço ou definir preços acima ou outros fatores. Palavras Chave: Demanda. Objetivos. Custo. Concorrência. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Mestre em Administração (UNICID). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Graduada em Administração (UNIP). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio Proprietário da Ampla RH Consultoria.
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INTRODUÇÃO
Preço é a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que devem ser dada para se
adquirir a propriedade ou uso de um produto, é apenas parte do custo total que os
clientes pagam numa troca, que inclui também o tempo e o esforço mental e
comportamentos despendidos.
Os preços, por exemplo, estão sujeitos à lei de oferta e procura. Quando os
produtos são desejados e escassos, os preços tendem a subir para proporcionar o
equilíbrio entre produção e procura; se a oferta, porém, é maior que a procura, os preços
tendem a diminuir para chegar ao desejado equilíbrio na economia as oscilações de
preços e quantidades vendidas são representadas pela curva de demanda.
Muitas decisões de compras são feitas com base nos preços dos produtos. A
maioria dos consumidores possui desejos e necessidades ilimitadas, porem recursos
limitados. A alocação destes recursos de forma eficiente aperfeiçoará a satisfação dos
indivíduos de uma sociedade. O comprador, portanto, de modo geral, somente comprará
algum produto ou serviço se o preço justificar o nível de satisfação que poderá derivar de
sua compra. Determinando os objetivos para o estabelecimento de preços a necessidade de
considerar, além da situação ambiental interna da empresa, o mercado alvo visado. As
empresas muitas vezes não pensam no valor que de fato proporcionam, mas sim nas
características do produto que oferecem. Em geral eles consideram os serviços
associados a uma oferta de produto como um incentivo de venda, não como um elemento
que agrega um valor pelo qual elas podem cobrar.
Manter a coerência entre o preço e outros elementos do composto de marketing é
importante para o posicionamento dos produtos.
Não podemos deixar de mencionar com destaque a importância do governo na
determinação do preço. O governo, como visto, exerce grande controle devido a sua
importância para a economia e, por esta razão, estabelece mecanismos de fiscalização.
O objetivo deste estudo é uma tentativa de explorar de forma concisa as etapas
que compõem o preço, tomando como base as curvas da demanda, concorrência,
variáveis, custos e ética na formação de preços, ao nosso entendimento, o preço é um
fator de suma importância no desenvolvimento que das estratégias de marketing.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIAS DE PREÇOS
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De acordo com Las Casas (2009) o preço ajuda a dar valor às coisas e representa
uma troca pelo esforço feito pela empresa vendedora através da alocação de recursos,
capital e mão de obra e manufatura dos produtos comercializados. Os preços para os
profissionais de marketing são muito importantes, pois além de representar o retorno dos
investimentos feitos no negócio constituem-se em indispensável ferramenta
mercadológica. Uma boa determinação de preços poderá levar uma empresa ao
desenvolvimento e lucratividade, ao passo que uma má determinação poderá levar uma
empresa até mesmo à falência.
Neste contexto Kotler; Keller (2006) caracteriza que o preço é o único elemento do
mix de marketing que produz receita; os demais produzem custos. Ele também é um dos
elementos mais flexíveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrario das características
de produtos, dos compromissos com canais de distribuição e até promoções. O preço
também informa ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela empresa para
seu produto ou marca. Um produto bem desenhado e comercializado pode determinar um
preço superior e obter alto lucro.
Para Churchill Jr; Peter (2000) a estratégia de preços influencia o comportamento
de compra quando o consumidor está avaliando alternativas e chegando a uma decisão
(veja Você decide: Computadores deveriam ser mais baratos?). Muitas vezes, os
consumidores dão preferência a um produto mais barato; eles podem pensar em comprar
um determinado bem porque ele está em liquidação ou porque eles têm um cupom de
desconto para aquela marca. Para consumidores que tomam decisões rotineiras ou
limitadas, o preço será especialmente importante caso seja um dos atributos do produto
que entra na avaliação. Os profissionais de marketing terão de cobrar menos, reduzir
outros custos de compra ou convencer os consumidores a tomar decisões com base em
outros atributos.
Segundo Kotler; Keller (2006) podem se entender que tradicionalmente, o preço
funciona como o principal determinante na escolha dos compradores. Esse ainda é o caso
em nações mais pobres, entre grupos mais pobres e para produtos do tipo commodity.
Embora outros fatores tenham se tornados importantes nas últimas décadas, o preço
permanece como um dos elementos fundamentais na determinação da participação de
mercado e da lucratividade das empresas. Hoje, consumidores e compradores têm mais
acesso a informações sobre preços e descontos. Os consumidores fazem compras com
cautela, forçando os varejistas a reduzir seus preços. O resultado é um mercado
caracterizado por muitas liquidações e promoções de vendas.
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Kotler; Keller (2006) ainda ressaltam que as empresas lidam com determinação de
preços de várias maneiras. Nas pequenas empresas, os preços em geral são
determinados pelo seu dirigente. Nas grandes, gerentes de divisão e de produto se
incumbem da tarefa. E até mesmo nessas organizações a alta administração determina
os objetivos e as políticas gerais de determinação de preços e, muitas vezes, aprova os
preços sugeridos pelos níveis mais baixos na hierarquia gerencial. Em setores em que
determinação de preços é um fator-chave (como setores aeroespecial, ferroviário e de
petróleo), as empresas frequentemente dispõem de um departamento para realizar essa
tarefa ou para auxiliar na sua execução. Esse departamento subordina-se ao
departamento de marketing, ao de finanças ou à alta administração.
2.2 CURVAS DA DEMANDA
Para Churchill Jr; Peter (2000) como os profissionais de marketing sabem qual será
a demanda em cada preço possível? A resposta é que eles não sabem com certeza, e
sim fazem estimativas. Essas estimativas baseiam-se na pesquisa de fatores
demográficos e psicológicos de seus mercados-alvo e em suposições sobre quanto as
vendas de um produto são sensíveis a seu preço. Quanto às fontes de consulta, os
levantamentos podem fornecer demográficos e psicológicos, enquanto o teste de
mercado pode dar informações sobre a sensibilidade ao preço. Esses fatores de demanda
afetam a forma da cursa de demanda por determinado produto.
Contribuindo com essa análise Las casas (2009) apresenta além de decisões
internas para cálculo do preço ideal, outros aspectos são de extrema importância e
normalmente estão fora do controle dos administradores. Os preços, por exemplo, estão
sujeitos à lei de oferta e procura. Quando os produtos são desejados e escassos, os
preços tendem a subir para proporcionar o equilíbrio entre produção e consumo; se a
oferta, porém, é maior que a procura, os preços tendem a diminuir para chegar ao
desejado equilíbrio. Na economia, as oscilações de preços e quantidades vendidas são
representadas pela curva da demanda.
Segundo Churchill Jr; Peter (2000) conhecer a elasticidade-preço de um produto
ajuda os profissionais de marketing a prever padrões na receita total. Em geral, para um
produto com demanda elástica, a receita total aumenta quando o preço do produto
diminui. Por exemplo, durante uma temporada de férias na Europa com preço reduzido, o
aumento do número de turistas seria suficiente para gerar uma receita total maior, mesmo
que o turista médio gastasse menos. Já se o produto tiver demanda inelástica, a receita
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total aumenta quando o preço do produto aumenta. Assim, se o preço do pão francês
sofrer um pequeno aumento, a maioria dos consumidores continuará comprando mais ou
menos a mesma quantidade de pão e a receita total da padaria aumentarão.
2.3 INFLUÊNCIAS DAS VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS NOS PREÇOS
Las Casas (2009) afirma que a concorrência terá maior ou menos influência nos
preços de acordo com a estrutura do mercado em que a empresa atua. Em situação de
oligopólio, onde existem poucas empresas fabricando produtos como no caso do mercado
automobilístico ou de pneus, por exemplo, as decisões de alterações são normalmente
combinadas entre os representantes das principais empresas do setor. A razão disso é o
seguinte. Por esse motivo a tendência em mercados com esta estrutura é a de
estabilização, e geralmente as empresas menores seguem a líder do setor, que determina
preços. No mercado de pura concorrência, onde existe um grande numero de
fornecedores e produtos relativamente homogêneos, a situação de muitos setores é
parecida com o oligopólio, onde as empresas procuram sair da concorrência de preços e
dar ênfase à outras variáveis do marketing.
2.4 OBJETIVOS DE PREÇOS
Segundo Las Casas (2009) existem vários objetivos que poderão ser perseguidos
pela empresa no tocante a preços. Cabe ressaltar que deverão ser considerados
inicialmente os objetivos mais gerais. Os princípios de coerência e hierarquia de
prioridades deverão sempre ser mantidos. Os objetivos de preços deverão estar
coadunados com os objetivos da empresa mais gerais. Somente assim será possível
obter harmonia no trabalho.
Objetivos mais comuns são geralmente:
1. Retorno no investimento;
2. Objetivos de concorrência;
3. Preços promocionais;
4. Fatia de mercado;
5. Fluxo de caixa
De acordo com Kotler; Keller (2006) em primeiro lugar, a empresa decide onde
deseja posicionar sua oferta ao mercado. Quanto mais claros seus objetivos, mais fácil
será determinar os preços. Por meio da determinação de preços, uma empresa pode
perseguir qualquer um destes cinco objetivos principais: sobrevivência, maximização do
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lucro atual, maximização da participação de mercado, desnatamento máximo do mercado
ou licença na qualidade do produto.
2.5 PREÇOS BASEADOS NO CUSTO
Churchill Jr; Peter (2000) comentam como regra geral, o preço de um produto deve
ser suficientemente alto para cobrir o custo de produção e marketing. O custo total inclui
custos fixos e variáveis. Custos fixos são os custos que permanecem iguais ao longo de
uma ampla faixa de quantidades. Custos variáveis são os custos que variam de acordo
com mudanças na quantidade produzida. A impossibilidade de cobrir os custos totais
representa perda de dinheiro para a organização. Num esforço para assegurar que as
receitas cubram os custos, os profissionais de marketing usam a precificação baseada em
custos, uma técnica que tenta determinar o custo para produzir e comercializar um
produto e, depois, assegurar que o preço de venda seja mais do que esse custo.
Contribuindo com essa perspectiva Las Casas (2009) conhecer os custos é uma
etapa fundamental no processo de determinação de preços. Foi visto que os custos totais
de um produto são a soma dos custos fixos com os custos variáveis. A receita total é o
resultado do preço multiplicado pela quantidade vendida. Portanto torna-se necessário
estipular-se um preço para determinada quantidade de venda, de forma que os custos da
empresa sejam recuperados. Por isso, os administradores usam o cálculo do ponto de
equilíbrio (break-even point), ou seja, determinação da quantidade do produto que deve
ser vendida a determinado preço para igualar os custos totais (custos fixos e custos
variáveis). O ponto de encontro destes valores é o ponto de equilíbrio (ponto de ruptura).
Segundo Kotler; Keller (2006) posem-se entender que a demanda estabelece um
teto para o preço que a empresa pode cobrar por seu produto. Os custos determinam o
piso. A empresa deseja cobrar um preço que cubra seu custo de produção, distribuição e
venda do produto, incluindo um retorno justo por seu esforço e risco. Entretanto, quando
as empresas determinam o preço de seus produtos de modo que cubra todos os custos, o
resultado nem sempre é lucratividade. Os custos de uma empresa assumem duas formas,
custos fixos são aqueles que não variam segundo a produção ou receita de vendas e
custos variáveis oscilam em produção direta ao nível de produção. Os custos totais
consistem na soma dos custos fixos e variáveis para qualquer nível de produção.
2.6 PREÇOS BASEADOS NA CONCORRÊNCIA
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Churchill Jr; Peter (2000) afirmam que para superar algumas das limitações da
precificação baseada em custos, alguns profissionais de marketing preferem levar em
conta a concorrência ao tomar decisões de preços. Eles devem ser capazes de igualar
seus preços aos dos concorrentes ou fixar abaixo deles. E, caso seja cobrado um preço
mais alto, devem mostrar por que seus produtos oferecem maior valor. È especialmente
importante considerar os preços dos concorrentes nas seguintes condições:
há vários concorrentes com produtos de qualidade;
pelo menos alguns dos concorrentes são financeiros fortes;
as características do produto são facilmente copiadas e é difícil diferenciá-lo;
os concorrentes têm acesso aos canais de distribuição;
os concorrentes têm altos níveis de conhecimentos e habilidades de marketing;
os concorrentes têm de custo semelhantes.
Para Las Casas (2009) Foi visto que a análise dos preços da concorrência não
poderá ser desprezada devido a sua influência na estratégia da empresa. Muitas vezes o
objetivo poderá até mesmo ser direcionado ao combate ou acompanhamento dos preços
concorrentes.
Kotler; Keller (2006) consideram dentro da faixa de preços possíveis, determinados
pela demanda de mercado e pelos custos da empresa, esta deve levar em conta os
custos, os preços e as possíveis reações de preço dos concorrentes. A empresa deve
analisar primeiro o preço do concorrente mais próximo. Se a oferta da empresa contém
algumas características não oferecidas por esse concorrente mais próximo. Se a oferta da
empresa contém algumas características não oferecidas por esse concorrente, o valor de
tais características para o cliente deve ser avaliado e adicionado ao preço do concorrente.
Por outro lado, se a oferta do concorrente contém algumas características não oferecidas
pela empresa, seu valor para o cliente deve ser avaliado e subtraído do preço da
empresa. Agora a empresa pode decidir se vai cobrar mais, o mesmo ou menos que o
concorrente.
2.7 ÉTICA DA FORMAÇÃO DE PREÇOS
De acordo com Churchill Jr; Peter (2000) preços que confundem os clientes, por
exemplo, podem não ser éticos. Alguns preços, como tarifas aéreas, têm uma estrutura
tão complexa que podem ser difíceis de entender. Se os clientes potenciais não souberem
como obter um preço mais baixo, eles podem gastar mais do que precisam. As estruturas
de preços também podem incentivar os clientes a comprar recursos dos quais, na
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verdade, não precisam. Por exemplo, locadoras de veículos costumavam acrescentar
uma taxa referente a seguro, embora a maioria dos clientes já tivesse cobertura de seguro
para seus carros.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Partindo das análises e das observações expostas, à abordagem sobre a estratégia
de marketing, além de seu conceito próprio, deve constituir-se de uma serie de etapas
que visa o preço, abordando seus principais componentes, como curva da demanda,
objetivos, determinação de preços, custo fixos e variáveis, ponto de equilíbrio e análise do
preço da concorrência, enfatizando os desejos e as necessidades do consumidor que
visualiza o preço de maneira mais complexa, mesclando tais etapas para a tomada de
decisão.
Portanto a estratégia de preço usada para determinados produtos e linhas de
produtos deve apoiar os objetivos de marketing desenvolvidos durante o planejamento
estratégico de marketing. Enfim, de maneira geral, os objetivos de preços mais comuns
incluem apoio ao posicionamento do produto, obtenção de um nível desejado de vendas
ou lucros, competitividade em termos de preço relativo ou participação de mercado,
garantia da sobrevivência da organização e adequação a um padrão de responsabilidade
social.
REFERENCIAS CHURCHILL, G. A.; PETER, J.P. Marketing: criando valores para os clientes. São
Paulo: Saraiva, 2000. KOTLER, P.; KELLER K. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice,
2006.
LAS CASAS, A. L. Marketing: Conceitos, exercícios e casos. São Paulo: Atlas, 2009.
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09 - INTRODUÇÃO AO PCP
Ana Cristina Fukunaga¹; Ari Lima de Freitas Junior 1;
Brunelle Albers de Alcântara¹; Francielli Ribeiro Miguel1;
Luana da Veiga Freitas¹; Agenor de Faria Junior²;
RESUMO Este texto apresenta um breve estudo sobre o Planejamento e Controle da Produção (PCP), seus aspectos, suas positividades, seus pontos fracos, etc. A organização como um todo necessita atender a requisitos de eficiência e eficácia, é necessário que a produção esteja em um ambiente com um sistema de planejamento e controle confiável. Para que as organizações sucesso empresarial é necessário que planejem antecipadamente e que tenham um controle adequado de sua produção. Chega-se, assim, ao PCP, visando sempre aumentar a eficiência e eficácia por meio da Administração de Produção. Palavras Chave: Estratégia; Planejamento; Objetivos; Controle. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Especialista em Administração da Qualidade Total (Unisantana). Mestre em Engenharia de Minas (USP) Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Gerente de Operações de Mina da Vale Fertilizantes S/A.
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1 INTRODUÇÃO
Para RUSSOMANO (1995) a expectativa do consumidor em relação aos produtos
cada vez mais se exige melhor qualidade, maior variação de modelos, menores custos e
entregas confiáveis. Organizações que pretendem se manter no mercado devem manter
uma expectativa positiva em relação. Assim, as organizações precisam saber quais são
os objetivos a serem atingidos e como fazê-lo da melhor maneira possível. Este é o
conceito de planejamento. Sem, que se tenha um planejamento a empresa fica
completamente perdida, é por isso que o planejamento é elaborado na base de planos, ou
seja, o planejamento nada mais é do que um conjunto integrador de planos.
Entretanto CHIAVENATO (2005), define o controle, que vem para medir e
conseguir o desempenho. A principal tarefa do controle é verificar se tudo esta saindo
conforme o planejado. Portanto, o PCP, tem como objetivo planejar e controlar todas as
atividades produtivas da empresa. Assim como planejar e controlar o PCP, planeja e
programa os diversos controles de produção para que se tire o melhor proveito possível
em eficiência e eficácia.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 FINALIDADES E DEFINIÇÕES DO PCP
Segundo MARTINS (2006), O que seria uma área de definição e o PCP: É uma
área de decisão manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao
controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços.
O PCP também é um sistema de transformação, pois recebe informações sobre
estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade
produtiva. O PCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de
fabricação. Assim o PCP corresponde a uma função da administração, que vai desde o
planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de
processo de uma empresa, a fim de que produtos específicos sejam produzidos por
métodos específicos para atender o programa de vendas preestabelecido.
O sistema de PCP deve informar corretamente, portanto a situação corrente dos
recursos o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais- e das ordens de
compra e de produção. A informação deve estar disponível e atualizada para que se
possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a
programação e o controle em um ambiente de negócios internacionalizado..
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Segundo CHIAVENATO (2005) que como já citado a finalidade do PCP é chegar a
eficiência e eficácia no processo produtivo da empresa. E como podemos classificar isso
dentro da organização? O PCP atua sobre os meios de produção no sentido de aumentar
a eficiência e cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados a
fim de aumentar a eficácia. O PCP tem sua atuação antes, durante e depois do processo
produtivo
Completa RUSSOMANO (1995), que o PCP é uma função de apoio de
coordenação de acordo com o plano de produção onde os programas de produção
utilizados sejam atendidos com eficiência e economia.
- O PCP não se trata de uma atividade fim e sim de uma atividade meio, se trata de
meio pois é um apoio para a produção e compras cumprirem os seus papeis junto com
vendas;
- É apoio de coordenação e não especializado
- O PCP precisa entender um pouco de tudo e estar envolvido com quase todos os
problemas da organização, sendo assim seu enfoque é global e não particular.
2.2 FUNÇÕES E INTER-RELAÇÕES DO PCP COM AS DEMAIS ÁREAS
Para CHIAVENATO (2005) o fator de inter-relações do PCP com as demais áreas
da empresa é caracterizado pelo fato do mesmo procurar utilizar racionalmente recursos
empresariais, sejam materiais, humanos, financeiros, etc. Assim temos:
1- Com a área de engenharia industrial o PCP programa o funcionamento de maquinas e
equipamentos;
2- Com a área de segmentos e compras o PCP programa materiais e matérias primas que
devem ser obtidos no mercado fornecedor por meio de órgão de compras;
3- Com o RH o PCP programa a atividade de mão de obra, estabelecendo a quantidade
de pessoas que devem trabalhar no processo de produção;
4- Com a área financeira o PCP se baseia nos cálculos financeiros fornecidos pela área
financeira para estabelecer os níveis ótimos de estoque de matéria prima e produtos
acabados;
5- Com a área de vendas o PCP se baseia na previsão de vendas fornecida pela área de
vendas para elaborar o plano de produção da empresa e planejar a quantidades de
produtos acabados.
6- Com a área de produção o PCP planeja e controla a atividade da área de produção.
2.2.1 Funções do PCP
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Para RUSSOMANO (1995), a fim de cumprir sua missão o PCP exerce um certo
número de funções, mesmo que de uma maneira geral podemos citar as seguintes:
- Gestão de Estoques;
- Programação das ordens de fabricação;
- Emissão de ordens de produção
- Acompanhamento da produção;
- Movimentação das ordens de fabricação
Seguem resumidas as definições de cada uma das funções respectivamente:
A Gestão de Estoques é a função através da qual o PCP mantém a produção
abastecida de matérias primas, peças, acessórios, etc. é necessário que essa função
precise estar ligada com a Emissão de ordens de produção e se preocupar em não
imobilizar os recursos financeiros no estoque. A Programação de ordens por sua vez
estabelece o momento em que serão executadas as operações de fabricação, a Emissão
de ordens é a preparação do programa e tomada de providencias para que se tenha a
tempo todos os itens necessários a este programa, o Acompanhamento da produção é se
não a função mais importante, pois nela é permitida a correção que garantirão a execução
do programa previsto, e por fim a Movimentação das ordens de fabricação é a função que
se tem as informações do que se foi fabricado.
2.3 PRÉ-REQUISITOS E LIGAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO COM O PCP
Para RUSSOMANO (1995), é necessário conhecer as necessidades de venda,
onde sua tarefa é tentar fazer com que todos os departamentos de movimentem para
cumprir as vendas. Existem para tanto dois pré-requisitos são indispensáveis:
O primeiro pré-requisito é a tarefa de engenharia: ela é responsável por projetar o
produto acabado. Para o PCP é necessário o documento emitido pela engenharia
industrial onde contem as informações que traduzem as solicitações de vendas para a
produção e compras;
O segundo pré-requisito é o planejamento da capacidade que é caracterizado pelo
acerto do programa de produção para um determinado período.
2.3.1 Ligação do sistema de produção com o PCP
De acordo com CHIAVENATO (2005), o PCP está intimamente ligado com o
sistema de produção, assim a produção por encomenda é o sistema que ocorre a maior
descontinuidade e irregularidade na produção, por outro lado a produção continua tem
sua característica pela maior continuidade e regularidade no processo produtivo, e a
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produção por lotes é representada pelo sistema intermediário onde a continuidade e a
descontinuidade se alteram. Então ele chega a seguinte conclusão de que o PCP é
influenciado pela descontinuidade da produção por encomenda e alcança a máxima
regularidade na produção continua. Onde na produção sob encomenda o PCP é feito sob
medida para a encomenda, enquanto é feito para o exercício mensal ou anual na
produção continua.
2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES
Para SLACK (2002) os gerentes de produção usualmente têm atitude ambivalente
em relação a estoques. Por um lado, eles são custosos, e algumas vezes empatam
considerável quantidade de capital. Mantê-los também representa risco porque itens de
estoque podem deteriorar tornarem-se obsoletos ou perder-se, e, além disso, ocupam
espaço valioso. Por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em ambientes
complexos e incertos. Certamente, quando um cliente procura um fornecedor concorrente
só porque um item está em falta no estoque, ou quando um grande projeto está parado
esperando por uma pequena peça, o valor dos estoques parece inquestionável. O estoque pode ser definido como a acumulação armazenada de recursos de
materiais em um sistema de transformação. Todavia apesar desses recursos de
transformação serem tecnicamente considerados “estoques”, porque não são obtidos
sempre que um consumidor faz uma solicitação ao banco, eles não são o que
normalmente se quer dizer com o termo estoque. 2.4.1 Tipos de estoque
Ainda na visão de SLACK (2002) as várias razões para o desequilíbrio entre a taxa
de fornecimento e de demanda em diferentes pontos de qualquer operação leva a
diferentes tipos de estoque. Há quatro tipos de estoques:
-Estoque de proteção: é também chamado de estoque isolador. Seu propósito é
compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma
operação de varejo nunca pode prever perfeitamente a demanda, mesmo quando tenha
boa idéia. Ela vai encomendar bens de seus fornecedores de modo que sempre haja pelo
menos certa quantidade da maioria do itens em estoque.
-Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem
fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. Suponhamos uma padaria que
faz três tipos de pães, todos igualmente populares entre seus consumidores. Devido à
natureza dos processos de misturar e assar, somente um tipo de pão pode produzir por
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vez.O padeiro teria que produzir cada tipo de pão em fornadas . As fornadas devem ser
grandes o suficiente para satisfazer à demanda de cada tipo de pão entre os momentos
em que cada fornada fica pronta para a venda. Portanto, mesmo quando a demanda é
estabelecida e previsível, haverá sempre algum estoque para recompensar o
fornecimento irregular de cada tipo de pão.
-Estoque de antecipação: é usado para compensar diferenças de ritmo de
fornecimento e demanda. Aí , em vez, de fazer chocolate somente quando era necessário
ele foi produzido ao longo do ano à frente da demanda e colocado em estoque até que
fosse necessário. É mais usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas
relativamente previsíveis.
Estoque de canal (de distribuição): existem porque material não pode ser
transportado instantaneamente entre ponto e fornecimento e ponto e demanda. Desde o
momento em que o estoque é alocado até o momento em que se torna disponível para a
loja de varejo, ele é dito no canal de distribuição. Todo estoque, portanto, em trânsito, é
estoque no canal.
2.4.2 Tipos básicos de estoques
MOREIRA (2008) enfatiza uma combinação desses tipos básicos de estoques:
- matérias-primas;
- peças e outros itens comprados de terceiros;
- peças e outros itens fabricados internamente;
- material em processo;
- produtos acabados
Ainda MOREIRA (2008) disponibiliza dois pontos de vista principais onde a gestão
de estoques adquire uma grande importância. Do ponto de vista operacional: os estoques
permitem uma certa economia na produção e também regulam os ritmos principais de
uma empresa. Ocorre a necessidade de estoques de produtos acabados pois a produção
não consegue responder rapidamente a aumentos bruscos de demanda.
Do ponto de vista financeiro, lembramos que estoque é investimento e é parte do
capital da empresa, ou seja, quanto maior o estoque, maior o capital total e menor sera a
taxa de retorno, sendo ele o indicador mais usado na eficiência da gestão.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Chegamos a conclusão de que o PCP é um processo muito importante para
organização e deve ser cada vez mais implantado, de maneira a auxiliar de forma segura
uma organização.
Utilizamos diversos meios de pesquisa nesse trabalho e todos eles abordaram a
extrema importância da atuação do PCP nas diversas áreas da empresa. Desde o
momento do fornecedor ate o consumidor final e também o seu pós venda.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHAVIENATO, IDALBERTO; Administração de Produção: uma abordagem introdutória; Rio de Janeiro; Editora Elsevier, 2005.
RUSSOMANO, VICTOR HENRIQUE; PCP: Planejamento e controle de produção; 5ª
Ed.; São Paulo; Editora Pioneira; 1995.
MOREIRA, DANIEL AUGUSTO; Administração da Produção e operações; 2ª Ed.; São
Paulo; Editora Cengage Learning; 2008.
SLACK, NIGEL; Administração da Produção; 2ª Ed; São Paulo; Editora Atlas; 2002.
MARTINS, PETRONIO GARCIA; Administração da Produção; 2ª Ed; São Paulo;
Editora Saraiva; 2006.
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10 - PCP – O FOCO ESTRATÉGICO
Adriana Milena Sakano1;
Ana Paula Gomes1; Claudio Roberto Silva1;
Danilo Kusnher1; Laíza Sousa1;
Agenor de Faria Junior2. RESUMO Este trabalho mostra a importância do Planejamento e Controle da Produção (PCP) para as organizações. O PCP tem como objetivo garantir que a produção ocorra com maior perfeição, rapidez e menor custo, obtendo assim o máximo de lucratividade dentro do planejado. Planejar e controlar significa garantir que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade adequado. Hoje em dia as organizações buscam incessantemente por custos menores e redução quase que total dos desperdícios, por isso tornou-se indispensável o PCP para as organizações que querem sobreviver no mercado. Palavras Chave: Planejamento; Controle; Produto; Processo. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Especialista em Administração da Qualidade Total (Unisantana). Mestre em Engenharia de Minas (USP) Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Gerente de Operações de Mina da Vale Fertilizantes S/A.
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INTRODUÇÃO
O PCP consiste em um processo utilizado no gerenciamento de produção, é um
sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produção de uma empresa, onde
são medidos, e quando serão produzidos recursos utilizados para a operação, com início
e término de todo o fluxo de trabalho e monitoramento e correção de desvios da
produção, bem como a determinação das quantidades que serão produzidas, e também o
layout auxilia no melhor aproveitamento do fluxo de insumos. Nos dias atuais existem
departamentos especializados apenas no PCP, sendo estes dedicados as atividades mais
operacionais do cotidiano de produção.
O PCP influencia em todos os níveis da empresa. No nível tático, onde a aplicação
do PCP determina a aquisição de novos insumos, sejam eles as quantidades de matérias
primas, máquinas ou pessoal, no nível de vendas, onde a provisão de produção torna-se
importante na previsão de oferta e demanda, e no nível financeiro, onde a programação
de gastos e receitas ajuda em uma visão mais ampla do gerenciamento empresarial.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Conceitos e objetivos
Para Machline (1986), o PCP é a função administrativa que tem por objetivo fazer
os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle, que é
também feito pelo PCP. Em termos simples, o PCP determina o que vai ser produzido,
quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai
produzir e quando vai ser produzido.
Conceitua Chiavenato (2005), que a finalidade do PCP é aumentar a eficiência e a
eficácia do processo produtivo da empresa.
Segundo Martins e Laugeni (2005), a estratégia é o conjunto de decisões visando
atingir desempenho em critérios competitivos alinhados aos objetivos da empresa.
Chiavenato (2005) conceitua o planejamento como função administrativa que
determinam antecipadamente quais são os objetivos que deverão ser atingidos e o que
deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível.
Ainda para Chiavenato (2005), o planejamento de termina a priori o que se deve
fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira.
2.2 O sistema de PCP
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Para Martins e Laugeni (2005), o sistema de PCP é uma área de decisão de
manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos
recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços. O PCP também é um
sistema de transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques
existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva.
Machline (1986), afirma que o PCP compõe-se de duas fases: o planejamento e o
controle. Na fase do planejamento, são feitos os planos, isto é, o que deverá acontecer, e
no controle, determina-se o que foi feito, isto é, encontram-se respostas efetivas.
De acordo com Chiavenato (2005), para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP
trabalha com um enorme volume de informações, e apresenta quatro fases principais: - I -
projeto de produção; II - coleta de informações; III - planejamento da produção; IV -
controle da produção.
Martins e Laugeni (2005) acreditam que o PCP tem como incumbência transformar
estas informações em ordens de fabricação. Assim, o sistema de PCP corresponde a uma
função da administração, que vai desde o planejamento até o gerenciamento e controle
do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, a fim de que
produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender o programa
de vendas preestabelecido.
Ainda para Martins e Laugeni (2005), o sistema de PCP deve informar
corretamente, portanto, a situação corrente dos recursos- o que envolve pessoas,
equipamentos, instalações, materiais - e das ordens – de compra e de produção -, além
de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informação deve estar disponível e atualizada
pra que possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o
planejamento, a programação e o controle em um ambiente de negócios
internacionalizado; e que a habilidade da empresa naqueles aspectos poderá ser o
diferencial para que a empresa seja de classe mundial, acrescentando que a informação
deve estar disponível também no chão de fábrica.
2.3 Os sistemas de PCP e as estratégias
Corrêa e Corrêa (2012) conceituam em primeiro lugar, que um bom processo de
planejamento depende de uma visão adequada do futuro; em segundo, que é necessário
o conhecimento fiel sobre a situação presente; em terceiro, que é um bom modelo lógico,
que traduza a situação presente e a visão do futuro em boas decisões, também necessita
estar presente para que um adequado processo de planejamento esteja em
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funcionamento; e finalmente, para que se tenha um bom processo decisório a partir do
planejamento é necessário ter claros os objetivos que se pretendam atingir.
Afirmam Martins e Laugeni (2005), que a integração do sistema de PCP à
estratégia de manufatura aborda a relação entre:
• As decisões do sistema de PCP e os critérios competitivos da manufatura.
• As decisões do sistema de PCP e as demais áreas de decisão da
manufatura.
• As decisões do sistema de PCP e as demais funções da empresa.
De acordo com Gaither e Frazier (2004), há dois tipos gerais de produção
focalizada no produto: em lote e contínua. Uma vez que os produtos são produzidos em
lotes, o sistema de produção deve ser modificado quando um produto diferente deve ser
produzido. Muitos fabricantes de produtos discretos utilizam esse tipo de produção. Na
produção contínua, alguns produtos altamente padronizados são produzidos
continuamente em volumes muito grandes, e são raras as preparações de maquinas. Os
produtos podem ser discretos, como, por exemplo, produtos moldados em plástico, ou
podem ser contínuos, como, por exemplo, gasolina.
Martins e Laugeni (2005), explica que o processo decisório do sistema de PCP
envolve:
• A estrutura geral;
• Os fatores que afetam as decisões;
• As técnicas de PCP;
• As abordagens de PCP.
2.4 PCP no controle da qualidade
De acordo com Machline (1986), o PCP e o controle da Qualidade devem estar
situados no mesmo nível hierárquico, isto é, ambos estão subordinados à direção
industrial da empresa.
2.5 Ambientes de manufatura
Para Martins e Laugine (2005), os ambientes de manufatura podem ser
classificados como:
• MTS: fabricação para estoque (make to stock);
• ATO: montagem sobre encomenda (assemble to order);
• MTO: fabricação sobre encomenda (make to order);
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• ETO: engenharia sobre encomenda (engineering to order).
Ainda de acordo com Martins e Laugine (2005), no ambiente MTS, são produzidos
produtos padronizados baseados em previsões de demanda e nenhum produto
customizado e produzido. Os sistemas MTS apresentam a vantagem da rapidez na
entrega dos produtos, mas costumam gerar altos níveis de estoques, pois as empresas
estocam o produto pronto.
O ambiente ATO ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos, mas
o produto final é configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas costumam estocar os
subconjuntos e, após receber o pedido do cliente, montam o produto solicitado.
No ambiente MTO, o produto final é desenvolvido a partir dos contatos com o
cliente e os prazos de entrega tendem a ser longos, pois os produtos costumam ser
projetados ao mesmo tempo em que estão sendo produzidos.
Esse ambiente deveria ser referido como designer to order e pode ser entendido
como em ETO.
No ambiente ETO ou engenharia sobre encomenda, o projeto, a produção de
componentes e a montagem final são feitos a partir de decisões do cliente. Portanto, não
há possibilidade de serem mantidos estoques, já que o ETO é como se fosse uma
extensão do sistema MTO.
A relevância da estrutura geral do PCP e dos ambientes de manufatura para a
pesquisa ocorre porque, em função do sistema a ser relacionado para o PCP, deverá ser
verificado se pode trabalhar com previsões e que tipo de ambientes de manufatura poderá
tratar. 2.6 A programação chão de fábrica e o controle da produção
Martins e Laugeni (2005) analisa que uma vez definidas as ordens de produção,
essas devem ser sequenciadas na fábrica. Esse processo é conhecido com
sequenciamento ou programação de chão de fábrica. Uma vez sequenciadas as ordens
de produção, deve-se acompanhar o desenvolvimento do programa e estabelecer
instrumentos e variáveis de medida que possibilitem responder a questões relevantes, tais
como: em que fase a ordem de produção se encontra; quando o produto será terminado?
Quanto tempo de máquina é necessário? Entre outras questões.
O controle do chão de fábrica inclui estas atividades:
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• Designar uma prioridade a cada pedido, uma medida da importância relativa
de cada pedido. Isso ajuda a definir a sequência de produção nos centros de trabalho.
• Emitir listas de remessa para cada centro de trabalho. Essas listas permitem
que os supervisores de produção saibam quais pedidos devem ser produzidos em um
centro de trabalho, suas prioridades, e quando devem ser concluídos.
• Manter o estoque de produtos em processo atualizado. Isso inclui saber a
localização de cada pedido e a quantidade de peças em cada pedido no sistema, rastrear
a movimentação de pedidos entre centros de trabalho quando são usados cartões de
movimentação, e saber o número de peças boas que sobrevivem em cada etapa de
produção, a quantidade de sucata, a quantidade de retrabalho necessária e as unidades
que faltam em cada pedido.
• Fornecer controle de entrada e saída em todos os centros de trabalho. Isso
significa desenvolver informações sobre como as tarefas estão fluindo entre os centros de
trabalho.
• Medir a eficiência, a utilização e a produtividade de trabalhadores e
maquinas em cada centro de trabalho.
2.7 O tipo de programação em função dos ambientes de manufatura
Martins e Laugine (2005), explicam caso a empresa defina uma estratégia ATO,
deve ser feita a previsão dos componentes e dos subconjuntos (e não dos produtos
acabados) e deve ser programada a fabricação e a compra daqueles componentes.
Caso definição seja MTO, a empresa deverá fazer previsões a respeito das
matérias primas e dos componentes mais críticos, adquiri-los e estoca-los. No caso
ETO, a programação da produção utilizará as técnicas específicas de redes (CPM e
PERT) e deverá dar muita atenção à sua capacidade instalada para a manutenção dos
prazos contratados com os clientes. Nos ambientes de manufatura discreta é interessante
verificar a evolução que as empresas industriais têm apresentado com o passar dos anos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho foram apresentadas variadas opiniões de diferentes autores, cada um com
seu ponto de vista e sua justificativa, relacionando ao PCP aos diferentes sistemas de
produção adotados pelas empresas, ficando claro que o PCP é formulado de acordo com
o respectivo sistema de produção. Um dos conceitos centrais na gestão de operações é o
de planejamento. Diferentes decisões demandam tempos diversos para efeito, dados por
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suas diferentes inércias. Portanto, é necessário que se tenha algum tipo de “visão” a
respeito do futuro para que hoje se possam tomar as decisões adequadas que tenham os
efeitos desejados no futuro. Em geral, a “visão” do futuro obtém-se a partir de algum
sistema de “previsão” ou “decisão” tomada.
Planejar é entender como atos a situação do presente influenciam e modificam o futuro,
acarretando no cumprimento ou não dos objetivos determinados e esperados.
REFERÊNCIAS MARTINS, P.G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo:
Saraiva 2005.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. São Paulo, Ed.
Thomson Learning 2004.
MACHLINE, C; SÁ MOTTA, I; SCHOEPS, W; WEIL, K. Manual de Administração da Produção. 8ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1986.
CORRÊA, L. H.; CORRÊA, C. A. Manufatura e Serviços: Uma Abordagem Estratégica
3ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração da Produção: Uma abordagem introdutória. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
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11 - BOLSA DE VALORES NO BRASIL
Ana Paula de Freitas Santos Oliveira 1; Gleyce Lopes da Silva 1; Gracieli Silva Shimada1;
Kissylla Mirielle Ferreira Martins1; Suellen Izabel Oliveira 1;
Taís Renata F. N. Nogueira 1; Eduardo Halt ²;
RESUMO Este texto introduz uma discussão sobre o papel da bolsa de valores no mercado financeiro no Brasil que funciona como um mercado organizado, que promove o encontro entre investidores interessados em negociar valores e mercadorias, além de seu papel básico de oferecer um mercado para a cotação dos títulos nelas registrados, orientar e fiscalizar os serviços prestados por seus intermediários. No entanto é por meio das bolsas de valores que se pode viabilizar um importante objetivo de capitalismo moderno: o estímulo à poupança do grande público e ao investimento em empresas em expansão. No estudo feito, demonstra-se que a globalização e as novas tecnologias de comunicação e informática, culminando com a internet, estão ampliando as possibilidades do mercado de capitais, assim sendo um canal fundamental na captação de recursos que permitem o desenvolvimento das empresas, gerando novos empregos e contribuindo para o progresso do País. Palavras Chave: Capitalização. Ações. Financiamento. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
1 INTRODUÇÃO
As bolsas de valores são associações civis, sem fins lucrativos e com funções de
interesse público. Possuem autonomia em sua esfera de responsabilidade. Além de
oferecer um mercado para a cotação dos títulos nelas registrados, orientar e fiscalizar os
serviços prestados por seus membros, facilitar a divulgação constante de informações
sobre as empresas e sobre os negócios que se realizam sob seu controle, as bolsas de
valores asseguram liquidez às aplicações de curto e longo prazos, por meio de um
mercado contínuo, representado por seus pregões diários.
A BOVESPA (Bolsa de Valores de São Paulo) é o principal mercado de negociação
de ações de empresas do Brasil, maior bolsa de valores da América Latina e a oitava
maior do mundo. (Portal ADFVN, 2014)
A Bolsa de Valores é muito importante para a economia, pois contribui muito para o
desenvolvimento das empresas, o que acarreta em geração de mais empregos no país,
mais receitas de impostos e mais divisas em moeda estrangeira, no caso de empresas
exportadoras. O investimento em ações também dá condições para que a população
consiga formar uma poupança de longo prazo, criando uma forte base financeira.
Proporciona muitas alternativas de financiamento, isoladamente ou pela combinação
entre as diversas opções, reduzindo custos financeiros, o que contribui decisivamente
para a saúde financeira das empresas, com consequente valorização do capital investido
pelos acionistas. O mercado de ações, ao recompensar, por meio da maximização dos
retornos, o uso eficiente dos recursos e o momento correto da tomada de decisão, torna o
próprio mercado cada vez mais eficiente e este efeito é transmitido aos demais setores da
economia.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.2 BOLSAS DE VALORES NO BRASIL: A BOVESPA
2.2.1 HISTÓRICO
De acordo com JÚNIOR et al. (2005), as bolsas são instituições civis sem fins
lucrativos, mas até meados da década de 1960, as bolsas brasileiras eram entidades
oficiais corporativas, vinculadas às secretarias de finanças dos governos estaduais, sendo
que seus corretores eram nomeados pelo poder público. Somente após as alterações
realizadas no sistema financeiro nacional e no mercado de capitais resultantes da reforma
institucional do biênio 1964/65, as bolsas foram transformadas em associações civis sem
fins lucrativos, com autonomia administrativa, financeira e patrimonial.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
A primeira bolsa de valores implantada foi a Bourse de Paris, no ano de 1141. Em
1968, foi fundada a Bolsa de Fundos Públicos de Londres. No Brasil, o Decreto nº 417, de
14 de junho de 1845, regulamentou a atividade do “Corretor Oficial de Fundos Públicos”,
que era vitalícia e sujeita a nomeação pelo Ministro da Fazenda. Em 1895, foi fundada a
Bolsa Oficial de Títulos de São Paulo. Mas, foi somente a partir de 1964, com as leis de
Reforma Bancária e do Mercado de Capitais, que as Bolsas assumiram as funções que
possuem atualmente.
Assim, a sociedade corretora, constituída sob a forma de sociedade por ações
nominativas ou por cotas de responsabilidade limitada, surgiu para substituir a figura
individual do corretor de fundos públicos antes existente. Desse modo, as bolsas de
valores passaram a ser estruturadas dentro do atual modelo vigente. Essas instituições
promovem não apenas a negociação secundária de títulos, mas também a liquidação e
custódia de títulos e valores mobiliários e títulos de dívida pública.
As bolsas de valores brasileiras atuavam de forma muito independente umas das
outras, mas a partir de um protocolo de intenções, assinado em 27 de janeiro de 2001, foi
dado início a um processo de reestruturação da sistemática de atuação das bolsas
participantes do mercado de capitais nacional. Esse primeiro protocolo foi assinado entre
a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e a Bolsa de Valores do Rio de janeiro
(BVRJ). Posteriormente outros protocolos foram assinados entre a Bovespa e outras
bolsas de valores existentes.
O principal objetivo era integrar, sob a administração da Bovespa, o mercado de
valores mobiliários nacional, com a participação de corretoras de todas as regiões do
país. Já o mercado de títulos públicos de negociação eletrônica ficou sob a administração
da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro com participação aberta aos membros da BVRJ,
da Bovespa e de todas as instituições financeiras interessadas. Essas alterações foram
elaboradas com a finalidade de estimular negócios em nível nacional, reduzir custos
operacionais e fortalecer a competitividade do mercado brasileiro. Além disso, essa
integração permitiu centralizar o mercado acionário, formalizando um único centro de
liquidez para representar o país o contexto global.
Com a assinatura dos acordos de integração, foram unidas as Bolsas de Valores
de São Paulo, do Rio de Janeiro, de Minas/Espírito Santo/Brasília, do Extremo Sul, de
Santos, da Bahia/Sergipe/Alagoas, de Pernambuco e Paraíba, do Paraná e a Bolsa
Regional. Assim, o mercado de valores mobiliários brasileiro passou a estar integrado em
âmbito nacional, pois conta agora com a participação das sociedades corretoras de todas
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as regiões do país, que anteriormente estavam ligadas a cada uma dessas bolsas. Uma
vez que a Bovespa concentra toda a negociação com ações e a Bolsa do Rio é
responsável pelas transações de títulos públicos, às outras bolsas regionais cabem as
atividades de desenvolvimento do mercado e de prestação de serviços a sua região.
A Bovespa foi fundada em 23 de agosto de 1890 e, desde a década de 1960,
sempre foi uma instituição voltada para o seu constante desenvolvimento da Comissão de
Valores Mobiliários (CVM). Desse modo, em 1972, a Bovespa foi a primeira bolsa
brasileira a implantar o pregão automatizado com a divulgação das informações on-line e
no exato tempo em que ocorriam (real time). No final da década de 1970, introduziu as
operações com opções sobre ações no brasil; e nos anos 80 implantou o Sistema Privado
de Operações por Telefone (SPOT), desenvolveu um sistema de custódia fungível de
títulos e implantou uma rede de serviços on-line para as corretoras.
Em 1990, a Bovespa iniciou as negociações através do Sistema de Negociação
Eletrônica – CATS (Computer Assisted Trading System) para operar simultaneamente
com o tradicional de Pregão Viva Voz. E, em 1997, implantou o Mega Bolsa, novo sistema
de negociação eletrônica que, além de utilizar um sistema tecnológico altamente
avançado, amplia o volume potencial de processamento de informações. Tudo isso
demonstra a preocupação com a manutenção do mais adequado ambiente de negociação
e com a máxima transparência das informações, segurança e agilidade nas transações,
pontos fundamentais no desempenho adequado das funções de uma bolsa de valores
junto a seus participantes.
A Bovespa também oferece a esses participantes ou os interessados em atuar no
mercado de ações, os sistemas home broker e after Market. O home broker é um sistema
interligado aos sistemas da Bovespa que permite a o investidor enviar ordens de compra
e venda de ações através da internet, ou seja, utilizando o home broker (serviço
semelhante ao dos home banking) de sua corretora que está ligado ao sistema de
negociação Bovespa.
O after market é um mercado para negociação com ações transacionadas durante
o pregão no mercado à vista, mas que ocorre após o horário regular de negociação. Isto
é, após o fechamento do pregão diurno do mercado à vista, as ações que foram
negociadas nesse dia, podem ser novamente transacionadas durante a noite (durante um
intervalo de tempo definido pela Bovespa) e podem variar em até 2% em relação ao preço
de fechamento de pregão diurno.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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Todo esse investimento coloca a Bolsa de Valores de São Paulo entre as mais
modernas bolsas de valores do mundo, permitindo boa colocação do Brasil no mercado
internacional de capitais e atraindo o investimento externo ao país.
O acompanhamento do mercado representado pela Bovespa é realizado através
de um índice criado em 1968 e denominado Ibovespa. Esse índice acompanha a
evolução média das cotações das ações, sendo uma carteira teórica formada por ações
que em conjunto representam 80% do volume transacionado a vista na Bovespa, nos
doze meses anteriores à montagem da carteira. Desse modo, o Ibovespa é o valor atual
em moeda corrente dessa carteira, e sua representatividade do mercado é garantida pela
reavaliação quadrimestral que é realizada para alteração de composição ou pesos que se
fizerem necessários para a manutenção dos 80% do volume transacionado.
Além do Ibovespa, a Bolsa de Valores de São Paulo divulga outros índices com o
IBX (índice Brasil) e o IEE (Índice Energia Elétrica); o primeiro mede o retorno de uma
carteira de ações integrada pelas 100 ações mais negociadas, e o segundo mede o
desempenho de ações do setor elétrico.
Outra importante bolsa brasileira é a Bolsa de Mercadoria & Futuros (BM&F). A
BM&F surgiu em 1985, como Bolsa Mercantil & de Futuros, sendo que seus pregões se
iniciaram em 31 de janeiro de 1986. No entanto, se fundiu em 9 de maio de 1991, com a
Bolsa de Mercadorias de São Paulo (BMSP), que havia sido criada em 26 de outubro de
1971 por empresários paulistas ligados à agricultura, comércio e exportação. Ela possuía
forte tradição na negociação de contratos agropecuários (principalmente café, boi gordo e
algodão) e foi a primeira bolsa a introduzir operações a termo no Brasil. Na data da fusão,
a BM&F já oferecia diferentes negociações de produtos financeiros.
A denominação na bolsa passou a ser Bolsa de Mercadorias e Futuros, com
manutenção da antiga sigla. Posteriormente, em 30 de junho de 1997, nova fusão foi
realizada, agora com a Bolsa Brasileira de Futuros (BBF), que havia sido fundada em
1983, no Rio de Janeiro, para fortalecer o mercado nacional de commodities. Atualmente
a BM&F é classificada como a oitava bolsa no mundo em volume de contratos
negociados.
O principal objetivo da BM&F, sendo uma associação civil sem fins lucrativos, é
organizar, regulamentar e fiscalizar mercados de liquidação futura. Portanto, é sua função
fornecer condições físicas e organizacionais para a realização de negócios entre os
corretores que representam seus clientes, proporcionando aos participantes do mercado a
oportunidade de realizarem operações de hedging contra oscilações dos preços de
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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commodities agropecuárias, metais, moedas, índices e taxas de juro ou qualquer outro
item cujas variações futuras de preço possam ter impacto nos negócios.
A BM&F, dentro dessa perspectiva, apresenta operações nos mercados futuro,
opções sobre disponível, opções sobre futuro, opções flexíveis, termo, waps e disponível.
Na busca pelo aperfeiçoamento e melhoria de seus mercados, a BM&F, em 31 de janeiro
de 2000, passou a fazer parte da Aliança Globex, que envolve as bolsas de Chicago
(Chicago Mercantile Exchange), Paris (Euronext NV, ex-ParisBourse), Cingapura
(Singapore Exchange-Derivates Trading), Madri (MEFF – Mercado Oficial de Futuros y
Opiciones Financieros) e Montreal (Montreal Exchange), e permite que os participantes de
um mercado possam negociar os produtos de outro. Com a integração eletrônica entre as
bolsas da aliançam a BM&F passou a oferecer a seus clientes a possibilidade de negociar
o investimento do capital estrangeiro no país, uma vez que a Resolução nº 2.622 do
Conselho Monetário Nacional de 29 de julho de 1999, autorizou investidores estrangeiros
a efetuarem negociações com contratos futuros de produtos agropecuários na BM&F.
2.2.2 A FUNÇÃO DAS BOLSAS DE VALORES
A BM&FBOVESPA é uma companhia que administra mercados organizados de
títulos, valores mobiliários e contratos derivativos, além de prestar serviços de registro,
compensação e liquidação, atuando, principalmente, como contraparte central garantidora
da liquidação financeira das operações realizadas em seus ambientes.
A Bolsa oferece ampla gama de produtos e serviços, tais como: negociação de
ações, títulos de renda fixa, câmbio pronto e contratos derivativos referenciados em
ações, ativos financeiros, índices, taxas, mercadorias, moedas, entre outros; listagem de
empresas e outros emissores de valores mobiliários; depositária de ativos; empréstimo de
títulos; e licença de softwares.
A BM&FBOVESPA conta com um modelo de negócio diversificado e integrado,
oferecendo sistema de custódia completo. As negociações são cursadas em meio
exclusivamente eletrônico. A Bolsa possibilita a seus clientes a realização de operações
destinadas à compra e venda de ações, transferência de riscos de mercado (hedge),
arbitragem de preços entre mercados e/ou ativos, diversificação e alocação de
investimentos e alavancagem de posições. (Portal BM&FBOVESPA, 2014).
2.2.3 MERCADOS DA BOVESPA
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Os mercados disponíveis na BOVESPA são: a vista; a termo; de opções.As
operações nesses mercados são feitas exclusivamente pelo pregão eletrônico.
- Mercado a Vista: No qual a liquidação física (entrega de títulos vendidos)
se processa no 3º dia útil após a realização do negócio em bolsa e a liquidação financeira
(pagamento e recebimento do valor da operação) também se dá no 3º dia útil posterior à
negociação, e somente mediante a efetiva liquidação física. A liquidação física e
financeira é processada pela Companhia Brasileira de Liquidação e Custódia - CBLC.
- Mercado a Termo: Operações com prazos de liquidação diferidos, em
geral, de trinta, sessenta ou noventa dias. Para aplicações no mercado a termo são
requeridos, além do registro na CBLC, um limite mínimo para a transação e depósito de
valores na CBLC tanto pelo vendedor como pelo comprador, utilizados como margem de
garantia da operação. O contrato a termo pode, ainda, ser liquidado antes de seu
vencimento.
- Mercado de Opções: A opção proporciona ao investidor que a adquire
mediante o pagamento de um prêmio em dinheiro o direito de comprar ou vender um lote
de ações a outro investidor, com preço e prazo de exercício preestabelecido
contratualmente. O comprador da opção de compra, até a data do vencimento, poderá
exercê-la comprando o lote de ações ou revendendo a opção no mercado. O comprador
da opção de venda, por sua vez, somente poderá exercê-la na data do vencimento da
opção, quando então poderá vender as ações-objeto da opção ao lançador. (BOVESPA,
2008).
2.3 O FUTURO DO MERCADO FINANCEIRO NO BRASIL
O mercado financeiro Brasileiro se encontra em processo de importantes
mudanças. Apesar de um elevado grau de ceticismo de vários participantes do mercado,
a taxa real de juros no Brasil deve se estabilizar ao longo do tempo em um intervalo de
2% a 5% ao ano, com possíveis saídas circunstanciais deste intervalo. Quando
comparado a padrões internacionais, boa parte deste intervalo ainda deve ser
considerada elevada. Entretanto, estamos falando aqui de patamares bem menores
daquelas observados há alguns anos no mercado Brasileiro, período no qual a taxa real
de juros manteve-se consistentemente acima de 10% ao ano. Com o nível atual de taxa
real de juros, erros de alocação ou de escolha de ativos podem levar a taxas de retorno
real, descontada a inflação, negativas. (MAXIMIZAR, GESTÂO, 2014).
2.4 MERCADOS DE CAPITAIS
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O mercado de capitais é um sistema de distribuição de valores mobiliários, que tem
o propósito de proporcionar liquidez aos títulos de emissão de empresas e viabilizar seu
processo de capitalização. É constituído pelas bolsas de valores, sociedades corretoras e
outras instituições financeiras autorizadas. No mercado de capitais, os principais títulos
negociados são os representativos do capital de empresas as ações ou de empréstimos
tomados, via mercado, por empresas debêntures conversíveis em ações, bônus de
subscrição e “commercial papers”, que permitem a circulação de capital para custear o
desenvolvimento econômico.
O mercado de capitais abrange, ainda, as negociações com direitos e recibos de
subscrição de valores mobiliários, certificados de depósitos de ações e demais derivativos
autorizados à negociação. (BOVESPA, 2008).
2.6 RISCOS DO MERCADO DE AÇOES
Segundo HESS (2005), ações são ativos de renda variável, ou seja, não
oferecem ao investidor uma rentabilidade garantida, previamente conhecida.
A rentabilidade das ações é composta de dividendos ou participação nos
resultados e benefícios concedidos pela empresa emissora, além do eventual ganho de
capital auferido na venda da ação no mercado secundário (Bolsa de Valores). O retorno
do investimento dependerá de uma série de fatores, tais como desempenho da empresa,
comportamento da economia brasileira e internacional.
Justamente porque não há garantia e rentabilidade no investimento em
ações, podendo mesmo haver prejuízo na aplicação, este é considerado um investimento
de risco. Por esse motivo, é aconselhável que o investidor não dependa do recurso
aplicado em ações para gastos imediatos e que tenha um horizonte de investimento de
médio e longo prazo, quando eventuais desvalorizações das ações poderão ser
revertidas.
2.7 VOLATILIDADE
Para, HESS (2005), o conceito de volatilidade está relacionado à
variabilidade do valor da ação em função dos acontecimentos. À sua vulnerabilidade a
determinados eventos.
Chamamos “ações de alta volatilidade” àqueles que sofrem maior impacto
em seu valor a cada novo acontecimento relevante. Chamamos “ações de baixa
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volatilidade” àquelas que sofrem menor impacto em seu valor a cada novo acontecimento
relevante.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De forma simples podemos dizer que as bolsas de valores passaram a
desempenhar um novo papel de grande importância no sistema financeiro nacional e
internacional. Em termos quantitativos, os mercados que operam por meio de bolsas
regulamentadas cresceram em uma escala nunca antes imaginada, o que lhes atribuiu
um papel ativo e uma grande responsabilidade no centro da economia mundial.
Assim as bolsas de valores propiciam liquidez às aplicações de médio e longo
prazo, por intermédio de um mercado contínuo, representado por seus pregões diários. É
por meio das bolsas de valores que se pode viabilizar um importante objetivo de
capitalismo moderno: o estímulo à poupança do grande público e ao investimento em
empresas em expansão, que, diante deste apoio, poderão assegurar as condições para
seu desenvolvimento.
No entanto as bolsas de valores são locais que oferecem condições e sistemas
necessários para a realização de negociação de compra e venda de títulos e valores
mobiliários de forma transparente.
REFERENCIAS ADFVN, Cotações de Ações da Bolsa de Valores Bovespa. Bolsa de Valores.
http://br.advfn.com/bolsa-de-valores. Acesso: 29, ago. 2014.
BM&FBOVESPA, A Nova Bolsa. O que a Bolsa faz. http://www.bmfbovespa.com.br/pt-
br/intros/intro-sobre-a-bolsa.aspx?idioma=pt-br. Acesso: 29, ago. 2014.
BOVESPA, Mercado de capitais. Mercado de capitais-Bovespa.
http://www.bmaiscompet.com.br/arquivos/MercadodeCapitaisBovespa.pdf. Acesso: 29,
ago. 2014.
HESS, Aurélio. Gestão Financeira de Negócios. 3° Edição. São Paulo: Americana Cart-
Impress, 2005. JÚNIOR, Antônio Barbosa Lemes et al. Administração Financeira: Princípios,
Fundamentos e Práticas Brasileiras. 2º Edição. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2005.
MAXIMIZAR, Gestão de Patrimônio. A cultura de equities e o futuro do mercado financeiro no Brasil. http://www.maximizargestao.com.br/pt/a-cultura-de-equities-e-o-
futuro-do-mercado-financeiro-no-brasil/. Acesso: 29, ago.2014.
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12 - O MERCADO DE CAPITAIS E A BOLSA DE VALORES BRASILEIRA
Cássia Harue Takii Hanaoka 1; Eduardo Halt 2;
RESUMO As empresas precisam de capital para crescer e uma das formas de conseguir é por meio do mercado de capitais. Este trabalho buscou introduzir o que é mercado de capitais, principalmente o mercado de ações, e a função da BM&F BOVESPA no mercado financeiro. Utilizou-se a pesquisa exploratória em fontes bibliográficas e documentais para conceituar mercado de capitais e de ações, a função das bolsas de valores na economia, o histórico da bolsa de valores brasileira, sua atuação e volume médio de negociações. Palavras-chave: BM&F BOVESPA, Ações, investimento. 1Graduada em Ciências Contábeis e graduanda em Administração de Empresas pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Gestão Financeira e Orçamentária pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP. Auxiliar da Fiscalização Financeira II no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCESP). 2Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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1 INTRODUÇÃO
O mercado de capitais é uma maneira das empresas conseguirem capital de
terceiros para fazer investimentos nela mesma. Os investidores, por sua vez, querem
obter um retorno maior que o valor investido. Entretanto, muitos negócios tem alto grau de
instabilidade e incerteza, tornando o investimento arriscado e podendo o investidor ter
retorno muito abaixo do valor adquirido pelo título.
Entretanto, se o investidor conhecer o mercado, pode minimizar os riscos e diminuir
eventual perda de valores. Para tanto, é necessário entender o mercado e estar atento às
oscilações para não perder dinheiro.
Deste modo, este trabalho buscou introduzir o que é mercado de capitais,
explorando mais profundamente o mercado de ações, e a função da BM&F BOVESPA no
mercado financeiro brasileiro. Para tanto, por meio de uma pesquisa exploratória que
utilizou fontes bibliográficas para levantamento de conceitos, e fontes documentais na
página oficial da BM&F BOVESPA para levantamento do seu histórico, mercados em que
atua e volume de negócios.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 MERCADO DE CAPITAIS
Para Gitman (2004, p. 21), “o mercado de capitais permite a realização de
transações entre fornecedores e demandantes de fundos de longo prazo,” incluindo
emissões de títulos de empresas e órgãos governamentais. Segundo ele, a espinha
dorsal desse mercado é formada pelas várias bolsas de valores que oferecem um local
para a realização de negócios com obrigações e ações.
Segundo Lemes, Rigo e Cherobim (2005, p. 260), o mercado de capitais:
“abrange o conjunto de transações para transferência de recursos financeiros entre
agentes poupadores e investidores, com prazo médio, longo ou indefinido, ou seja, é uma
relação financeira constituída por instituições e contratos que permite que poupadores e
empresas demandantes de capital de longo prazo realizem suas operações.”
De acordo com os mesmos autores, o mercado de capitais é constituído pelas
bolsas de valores, sociedades corretoras e outras instituições financeiras autorizadas.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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Hess (2005) define mercado de capitais simplesmente como a fonte para financiar
as empresas que pretendem promover processos de expansão de sua capacidade
produtiva, lançar novos produtos ou diversificar operando em outros mercados.
2.2 MERCADO DE AÇÕES
De acordo com Lemes, Rigo e Cherobim (2005), um segmento do mercado de
capitais é o mercado de ações, que envolve a colocação primária de ações emitidas pelas
empresas (mercado primário) e a negociação secundária das ações em circulação
(mercado secundário). Para poder participar, uma companhia precisa realizar a abertura
de seu capital, ou seja, lançar títulos de capital (ações) ou dívidas (debêntures) para
negociação pública.
Gitman (2004) cita que, para captar recursos, as empresas podem usar colocações
privadas, oferecendo um título novo diretamente a um investidor ou um grupo de
investidores, ou a oferta pública de títulos, oferecendo obrigações ou ações ao público em
geral.
Conforme Lemes, Rigo e Cherobim (2005), os valores mobiliários mais usuais no
mercado são:
Ações: Títulos nominativos negociáveis, que representam uma fração do capital social
de uma empresa pertencente ao investidor.
Bônus de subscrição: Títulos nominativos negociáveis, que concedem o direito de
subscrever ações do capital social da companhia que os emitiu ao seu proprietário, dentro
de condições anteriormente determinadas.
Debêntures: Títulos nominativos negociáveis, que representam dívida de médio/longo
prazo contraída pela companhia junto ao investidor.
2.2.1 MERCADOS DE AÇÕES E DERIVATIVOS
Conforme Lemes, Rigo e Cherobim (2005), as operações na Bolsa são efetuadas
nos seguintes mercados:
Mercado à vista: São ações negociadas para liquidação imediata. Os prazos para
esse tipo de transação são dois dias após a negociação para liquidação física e três para
a liquidação financeira. Dois dias úteis após a negociação ocorre a liquidação física, onde
a sociedade corretora que intermediou a ordem de venda deve entregar os títulos à bolsa,
e no terceiro dia útil ocorre a liquidação financeira, que compreende o pagamento pelo
comprador do valor total das ações, o recebimento pelo vendedor e a transferência efetiva
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das ações. Para a negociação é necessária a intermediação de uma sociedade corretora
credenciada pela bolsa para executar ordens de compra e venda através do Sistema
Eletrônico de Negociação.
Mercado a termo: são negociações de ações a um preço fixado e com prazo de
liquidação determinado a partir da data da operação em pregão. Todas as ações
negociadas no mercado à vista podem ser negociadas a termo. O prazo pode ser
livremente escolhido entre os investidores, dentro do intervalo de 12 dias úteis a 999 dias
corridos. Assim como no mercado à vista, a negociação a termo também exige a
intermediação de uma corretora. Como o preço a termo depende do valor cotado para a
ação no mercado à vista acrescido de juros, esses juros é que serão livremente
determinados pelo mercado, em função do prazo do contrato.
Mercado de opções: é um mercado que são transacionados direitos. São direitos para
se negociar um lote de ações, com preços e prazos preestabelecidos e, essa negociação
poderá ser de compra e venda, dependendo do tipo de opção adquirida. Um contrato de
opção deve apresentar as figuras do titular (investidor que comprou o direito de negociar a
ação se desejar), lançador (investidor que colocou no mercado a opção à venda e terá
que garantir a negociação), ativo-objeto (título em negociação), características do ativo
(tipo, volume e outros), prêmio (pagamento pelo titular ao lançador do valor negociado),
preço de exercício e data de exercício.
Mercado futuro: onde se negocia lotes padrão de ações com datas de liquidação
futura, ou seja, é um mercado em que são estabelecidos contratos futuros. Um contrato
futuro representa um compromisso entre duas partes, comprador e vendedor, de efetivar
em data futura e predefinida a comercialização de determinado produto (ou commodities)
agropecuário ou ativo financeiro, com características já estabelecidas e por preço
negociado em pregão. 2.2.2 DEBÊNTURES
De acordo com Lemes, Rigo e Cherobim (2005), as debêntures são títulos
nominativos e negociáveis que representam uma parcela do empréstimo total efetuado
pela emissora, em geral, para financiamento de projetos de investimento ou alongamento
do perfil do passivo, sendo assim de médio ou longo prazo. As características do título,
como juros, prêmio e rendimentos, são definidas na escritura de sua emissão.
2.3 A FUNÇÃO DAS BOLSAS DE VALORES NA ECONOMIA
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Segundo a BM&FBOVESPA, a bolsa funciona como um elo entre pessoas
interessadas em investir em ações e empresas que precisam de recursos para crescer. É
também um centro de liquidez, oferecendo às corretoras, aos investidores e às empresas
um ambiente transparente e seguro para as negociações. A BM&FBOVESPA ainda
assegura que os preços das ações se formem pela livre interação de compradores e
vendedores, e garante que as negociações sejam realizadas de acordo com as normas
estabelecidas pela própria bolsa e pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Além de
tudo isso, a Bolsa exerce uma função educativa ao levar conceitos do mercado de ações
a diferentes públicos.
Lemes, Rigo e Cherobim (2005) acreditam que o mercado de capitais contribui
para o desenvolvimento econômico do país, pois:
Facilita o fluxo de capital para os agentes superavitários1 para o investimento em
indústrias, comércio e serviços;
Fornece maior agilidade às negociações para alteração de propriedade ou controle da
empresa;
Facilita processos de privatização;
Amplia a transparência das empresas participantes devido à busca por informações e
demonstrações financeiras por parte dos investidores do mercado, dando maior
credibilidade ao crescimento dessas organizações;
Facilita a entrada e aplicação do capital externo da economia nacional, auxiliando no
equilíbrio das contas da balança de pagamento e na ampliação do volume de
investimentos do país;
Permite aos poupadores a aplicação dos seus recursos em diferentes empresas ao
mesmo tempo, com amplo acesso às informações sobre as companhias e alta liquidez do
investimento;
Incentiva a formação de poupança interna de longo prazo, promovendo o crescimento
autossustentado do país.
2.4 A BOLSA DE VALORES BRASILEIRA: BM&F BOVESPA 2.4.1 HISTÓRIA DA BM&F BOVESPA
Conforme o Acervo Digital da BM&F BOVESPA, a história da BOVESPA remonta a
1890, quando Emílio Rangel Pestana fundou a Bolsa Livre, entretanto sua existência
1 Agentes superavitários são pessoas ou organizações que tem ganhos superiores aos seus gastos.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
durou apenas 14 meses em razão da crise financeira da política econômica de Rui
Barbosa. Em 1895 foi fundada a Bolsa de Fundos Públicos de São Paulo, organizada por
corretores que eram nomeados e destituídos pelo governo.
De acordo com o mesmo Acervo, em 1917, um grupo de agentes de negócios
fundou a Bolsa de Mercadorias de São Paulo para organizar o mercado a termo no
estado, visando a proteção de compradores e vendedores das oscilações dos preços dos
produtos agrícolas. Paralelamente, na Bolsa de Fundos Públicos, os negócios com ações,
câmbio e títulos públicos aumentavam e, em 1935, passou a se chamar Bolsa Oficial de
Valores de São Paulo.
Em 1965, com o aumento dos negócios, os corretores deixaram de ser nomeados
pelo governo sendo substituídos pelas Sociedades Corretoras, e a Bolsa e deixou de ser
subordinada à Secretaria da Fazenda passando a ter autonomia administrativa de
associação sem fins lucrativos. Em 1967, a Bolsa passou a chamar-se Bolsa de Valores
de São Paulo (Bovespa). Nas Sociedades Corretoras, surgiram os operadores de pregão
que criaram os famosos gritos e gestos para as negociações que seriam a marca
registrada das atividades de bolsa. Em 1968, a Bovespa lançou o Índice Bovespa
(Ibovespa), com a finalidade de servir como indicador médio do comportamento do
mercado. Em 1972, o pregão passou a ser realizado em postos de negociação e foi
transferido para a primeira sede própria da instituição, na Rua Álvares Penteado, onde
inaugurou seu Painel Eletrônico que mostrava as cotações em tempo real.
No início dos anos 1980, surge o projeto da Bolsa Mercantil & de Futuros que foi
inaugurado em 31 de janeiro de 1986 para a consolidação e a modernização do mercado
de derivativos2 local e diversos outros contratos, como: de ouro, de Ibovespa, de café e
de taxas de juros. Em 1991, ocorreu a fusão com a Bolsa de Mercadorias de São Paulo e
a sigla BM&F passou a significar Bolsa de Mercadorias e Futuros. Na sequência, foi
incorporada também a Bolsa Brasileira de Futuros (BBF).
No início da década de 1990, a Bovespa introduziu, em paralelo ao pregão de viva
voz, o sistema eletrônico de negociação de renda variável CATS (Computer Assisted
Trading System), desenvolvido pela bolsa de Toronto. Em meados da mesma década, o
sistema eletrônico de negociação foi substituído por um avançado sistema adquirido da
então bolsa de Paris (atual Nyse Euronext) e foi instituída a Companhia Brasileira de
2 Derivativos são produtos cujos preços, estabelecidos em contratos a serem liquidados no futuro, são definidos previamente a partir das cotações no mercado a vista.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
Liquidação e Custódia (CBLC), que passou a oferecer uma estrutura moderna de câmara
de compensação e central depositária, permitindo a participação de instituições bancárias
nas atividades de agentes de compensação.
Nos anos 2000, a Bovespa liderou o processo de convergência dos mercados
nacionais de ações, integrando-se inicialmente à Bolsa do Rio de Janeiro e em seguida às
demais bolsas de valores do país, passando a ser o único local de negociação de ações
do Brasil. No início do novo milênio, a BM&F fez um acordo operacional com o CME
Group, controlador das bolsas de mercadorias de Chicago, pelo qual suas redes de
negociação passaram a estar interligadas. Paralelamente, a Bovespa liderava uma série
de programas de divulgação do mercado aos pequenos poupadores, bem como
campanhas junto ao governo, tal qual a que culminou com a isenção da cobrança de
CPMF nas operações em Bolsa, em 2002. Em setembro de 2005, a Bovespa encerrou a
realização de negócios por meio do pregão de viva voz, tornando-se um mercado
totalmente eletrônico. No final de 2007, a Bovespa, incluindo a Companhia Brasileira de
Liquidação e Custódia (CBLC) e a Bovespa Supervisão de Mercado (BSM) – e a Bolsa de
Mercadorias & Futuros, que desde a década de 1960 eram associações civis sem fins
lucrativos, tornaram-se sociedades de capital aberto, listadas no Novo Mercado.
Em 8 de maio de 2008, da fusão das duas empresas, BM&F S.A. e Bovespa
Holding S.A, nasceu então a BM&FBOVESPA S.A., a Bolsa de Valores, Mercadorias e
Futuros, uma das maiores bolsas do mundo em valor de mercado. Em 2011, a
BM&FBOVESPA iniciou um processo de alteração na infraestrutura tecnológica para
integração de suas plataformas de negociação e de suas clearings, além do
desenvolvimento de uma nova plataforma para o mercado de balcão.
2.4.2 MERCADOS
Segundo a BM&F BOVESPA, ela atua nos mercados de ações, títulos do Tesouro
Nacional, Fundos de índice, debêntures, fundos de investimento imobiliários, câmbio e
títulos de renda fixa.
2.4.3 VOLUME DE NEGÓCIOS
De acordo com a BM&F BOVESPA, em seu relatório das demonstrações
financeiras de 2013 aos investidores, em 2013 a bolsa teve, em média, 889,3 mil
negócios realizados por dia e um volume médio diário de R$ 7.417,7 milhões negociados.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
Mercados 2009 2010 2011 2012 2013 Variação
2012/2013
À vista 270,6 349,8 476,5 653,0 780,0 19,4%
Termo 1,3 1,6 1,1 1,0 0,8 -19,7%
Opções 60,4 79,3 89,6 126,4 108,5 -14,1%
Total 332,3 430,6 567,2 780,4 889,3 14,0%
Tabela 1: Número Médio diário de Negócios (mil)
Fonte: BM&F BOVESPA – Demonstrações Financeiras de 2013
Mercados 2009 2010 2011 2012 2013 Variação 2012/2013
À vista 4.943,7 6.031,6 6.096,3 6.861,3 7.094,5 3,4%
Termo 96,5 147,4 118,0 103,4 91,5 -11,5%
Opções 245,0 307,9 276,3 280,1 230,3 -17,8%
Total 5.286,8 6.488,6 6.491,6 7.250,7 7.417,7 2,3%
Tabela 2: Volumes Médios Diários (em R$ milhões)
Fonte: BM&F BOVESPA – Demonstrações Financeiras de 2013
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho pesquisou o conceito de mercado de capitais, explorando mais
especificamente o mercado de ações, levantando a função das bolsas de valores na
economia, a história da BM&F BOVESPA, os mercados onde atua e seu volume médio de
negócios.
Observou-se a importância do mercado de capitais para a captação de recursos
pelas empresas que necessitam de capital de terceiros que são mais facilmente captados
por meio das bolsas de valores. No Brasil, há somente uma bolsa de valores, que atua há
mais de 100 anos e movimenta mais de sete milhões de reais por dia.
REFERÊNCIAS
BM&F BOVESPA | Acervo Digital. História da BM&FBOVESPA. Disponível em
<http://www.acervobmfbovespa.com.br/History> Acesso em 25/08/14.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
BM&F BOVESPA | Relações com Investidores. Demonstrações Financeiras 2013.
Disponível em <http://ri.bmfbovespa.com.br/ptb/1990/DFBVMF2013Completo.pdf>
Acesso em 24/08/14.
http://www.bmfbovespa.com.br/pdf/Encarte_Setembro.pdf Acesso em: 24/08/2014.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 10.ed. São Paulo:
Pearson Brasil, 2004.
HESS, Aurélio. Gestão Financeira de Negócios. 3. ed. Americana: Cart-Impress, 2005.
LEMES Jr., A. B.; RIGO, C. M.; CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira:
princípios, fundamentos e práticas trabalhistas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
http://ri.bmfbovespa.com.br/static/ptb/perfil-historico.asp?idioma=ptb Acesso em
24/08/2014.
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13 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE TODOS OS PORTES
Jessica Gabrielle G. Muniz1, Lilian Kelly Araújo1,
Luciana Regina Tineu de Oliveira1, Wandeyara Kageyama da Silva1
Paulo Marcel de Souza Leite2
RESUMO O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão muito importante no mundo empresarial, pois identifica, descreve e analisa as variáveis do ambiente interno e externo da empresa, proporcionando uma visão ampla do panorama atual e agindo com mediador na tomada de decisões futuras. Muitos autores descrevem o processo de implantação do planejamento estratégico nas empresas, descrevendo suas vantagens e orientando os níveis mais altos da organização quanto a sua implementação. Nos dias atuais as empresas passam por grandes turbulências, ocasionadas por diversos fatores, principalmente pela acirrada concorrência ocasionada pela grande expansão da tecnologia e a globalização. Para maior aderência ao tema, este trabalho visa apresentar os benefícios do planejamento estratégico, detalhando e especificando de forma clara e sucinta as fases de implementação e os modelos de ação.
PALAVRAS CHAVE: Pesquisas. Concorrentes. Empresas.
1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (UNIP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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1. INTRODUÇÃO
Um dos grandes fatores de sucesso para as empresas é possuir informações com
antecedência, ter visão do futuro e unir as diversas áreas da empresa com um mesmo
objetivo. Através do planejamento estratégico os administradores podem controlar os
negócios estabelecendo metas, parâmetros e estratégias, fazendo com que a empresa
venha a crescer se tornando forte perante as ameaças.
O Planejamento Estratégico é hoje a ferramenta que dá para as empresas a
possibilidade de ver além, antecipando os dados e resultados possibilitando a tomada de
decisão com antecedência e projetando a empresa para as primeiras colocações do
mercado.
Sabe-se que cada vez mais as turbulências e instabilidades fazem parte do dia a dia das
empresas, e, por esta razão não há possibilidades de questionamentos quando se trata
da eficiência e efetividade do planejamento estratégico nas empresas, pois ele tem o
poder de mapear os ambientes internos e externos, definindo as tendências.
De uma forma genérica, o planejamento estratégico consiste em o quê fazer e de
que forma fazer. Independente do tamanho que a empresa tenha, ou mesmo do ramo de
atividade que ela exerça.
O planejamento estratégico deverá ser um processo sistemático e contínuo dentro
das empresas, que deverão envolver nesse processo a maior quantidade e diversidade
de pessoas possíveis, evitando assim que hajam tendências para algumas áreas da
empresa, o que resultaria em informações imprecisas e consequentemente decisões
erradas.
O presente trabalho tem o objetivo de propor diretrizes para que as empresas de
diferentes portes tenham todo suporte necessário para elaborar o seu próprio
planejamento estratégico, detectando seus pontos fortes e fracos, as suas oportunidades
e ameaças e possibilitando tomadas de decisões mais eficientes e eficazes.
2. EMBASAMENTO TEÓRICO 2.1. CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para REZENDE (2008), o Planejamento Estratégico das Organizações é um
processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para a determinação dos
objetivos, estratégias e ações da organização.
D de acordo com REBOUÇAS (2010), o Planejamento Estratégico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a
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situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem
condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modos que possa exercer
alguma influência; planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que
é executado pela empresa, independente, de vontade específica de seus executivos.
Ainda de acordo com REBOUÇAS (2010), o propósito do Planejamento pode ser
um processo de estabelecimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as
quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no
futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente eficaz.
Para REBOUÇAS (2010), o planejamento estratégico é o processo administrativo
que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa, visando a otimização do grau de interação com os fatores externos
e atuando de forma inovadora e diferenciada.
2.2. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
CERTO (2004), descreveu que administração estratégica é definida como um
processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.
Para CERTO (2004), a definição de administração estratégica acentua que os
administradores se dediquem a uma série de etapas, como: realização de análise o
ambiente, estabelecimento de diretriz da organização, formulação e implementação da
estratégia organizacional e exercício do controle estratégico.
O Propósito da administração estratégica é assegurar que uma organização como
um todo se integre apropriadamente ao seu ambiente operacional. Os ambientes
organizacionais mudam constantemente, e as organizações devem se transformar de
forma adequada para assegurar que as metas organizacionais possam ser alcançadas.
Legislação que afeta a organização, alterações na disponibilidade de mão de obra e da
concorrência são exemplos de mudanças dentro do ambiente das organizações que
normalmente são enfrentadas pela administração.
CERTO (2004), afirma que uma organização pode obter diversos benefícios
praticando apropriadamente a administração estratégica. Talvez o benefício mais
importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus níveis de lucro.
2.3. ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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REBOUÇAS (2010), relata que à partir de trabalhos desenvolvidos através de
contatos junto a empresas e consultores empresariais formulou a metodologia de que as
fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser
as seguintes.
Diagnóstico Estratégico;
Missão da Empresa;
Instrumentos Prescritivos e Quantitativos;
Controle e Avaliação.
2.3.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
REBOUÇAS (2010) descreveu esta fase é realizada através de pessoas
representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos
inerentes a realidade externa e interna da empresa.
A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em cinco etapas básicas
apresentadas a seguir:
Identificação da Visão
Para Rezende (2008), a visão é a descrição do cenário ou do sonho da
organização, está relacionada com a projeção de oportunidades futuras da organização,
questionando a mesma aonde quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida
pelo meio ambiente interno e externo que a envolve.
REBOUÇAS (2010), identifica nesta etapa as necessidades e expectativas dos
acionistas, conselheiros e executivos da alta administração da empresa.
A visão é considerada como os limites que os principais responsáveispela empresa
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
Identificação dos Valores
Os valores representam o conjunto de princípios, crenças e questões éticas
fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as principais
decisões.
Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de uma
empresa têm elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do
planejamento estratégico.
Análise Externa
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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Para REBOUÇAS (2010), esta etapa verifica as ameaças e oportunidades a que
a empresa está suscetível: mercado nacional e regional, mercado internacional, evolução
tecnológica, fornecedores, mercado financeiro, aspectos socioeconômicos e culturais,
aspectos políticos, entidades de classe, órgãos governamentais, mercado de mão de
obra, e concorrentes.
Ambiente direto: que representa o conjunto de fatores através dos quais a
empresa tem condições de não só identificar, mas também de avaliar ou medir, de
forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado.
Ambiente indireto: representa o conjunto de fatores através dos quais a
empresa identificou, mas não tem condições, no momento de avaliar ou medir o grau de
influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais,
demográficas ou sociais.
O ambiente externo está fora do controle da empresa, mas afeta seu
comportamento e vice-versa.
Análise Interna
De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são
variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização
em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização. Também
podem ser chamados de potenciais ou, ainda, poderes da organização. Os pontos fortes
devem se amplamente explorados pela organização.
As fraquezas ou pontos fracos da organização são as variáveis internas e
controláveis que propiciam condições desfavoráveis para a organização em relação ao
seu ambiente. São características ou qualidades da organização, tangíveis ou não, que
podem influenciar negativamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem
ser significativamente melhorados pela organização, ou modificados e eventualmente
abandonados.
Para REBOUÇAS (2010), alguns fatores devem ser considerados na análise
interna da empresa: produtos e serviços atuais, novos produtos e novos serviços,
promoção, imagem institucional, comercialização, sistemas de informações, estrutura
organizacional, tecnologia, suprimentos, parque industrial, recursos humanos, estilo de
administração, resultados empresariais, recursos financeiros, e controle e avaliação.
Análise dos Concorrentes
Inicialmente Rezende (2008), descreve o concorrente como quem faz exatamente
o mesmo produto ou presta literalmente o mesmo serviço que a atual organização em
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análise ou futura organização a ser estabelecida. Também pode ser chamado de
concorrente direto. Se não for o mesmo produto ou serviço pode ser entendido como
produto ou serviço substituto.
Para a análise dos concorrentes REBOUÇAS (2010), descreve que o executivo
deve através de um processo de empatia – se colocar no lugar de seu concorrente,
efetuando a análise interna e externa de seus principais concorrentes.
Somente através desse procedimento, o executivo poderá ter adequado
posicionamento competitivo perante seus concorrentes.
2.3.2. MISSÃO DA EMPRESA
De acordo com Rezende (2008), a missão é a descrição de forma diferenciada do
negócio ou atividade da organização. Está diretamente relacionada com o propósito, a
razão, a função, a finalidade, o encargo, a incumbência ou o ofício da organização. Deve
focar a competência essencial ou núcleo da organização.
De acordo com REBOUÇAS (2010), Neste ponto deve ser estabelecida a razão de
ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.
2.3.3. INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Para REBOUÇAS (2010), nesta fase é necessário estabelecer a questão básica
“de onde se quer chegar” e de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, pode
se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
Instrumentos Prescritivos
Estabelecimento de objetivos desafios e metas;
Estabelecimento de estratégias e políticas; e
Estabelecimentos de projetos e planos de ação.
Quando se conhecem os instrumentos prescritivos, mais precisamente o
estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a
definição da estrutura organizacional da empresa, pois somente desta maneira se pode
criar uma estrutura privada de lacunas e conflitos e contradições entre seus elementos,
pois todos estão com seus esforços direcionados para os objetivos estabelecidos.
Instrumentos Quantitativos
Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário,
devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao
desenvolvimento dos projetos, planos de ação e atividades previstas.
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2.3.4. CONTROLE E AVALIAÇÃO
Nesta fase REBOUÇAS (2010), diz que é necessário se verificar “como a empresa
está indo” para a situação desejada.
O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para
assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias, projetos e planos de
ação estabelecidos.
É aconselhável que o controle a avaliação sejam realizados passo a passo no
desenvolvimento do planejamento estratégico, evitando que sejam efetuados apenas no
final do processo estratégico na empresa considerada.
3. FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
Para CHIAVENATO e SAPIRO (2009), há vários modelos de apoio a decisão que
podem ser utilizados. Entre eles estão a matriz SWOT, a matriz Multifatorial, a matriz BCG
e a análise setorial de Porter, que se destacam pela abrangência na aplicação e por
constituírem práticas bastante aceitas e utilizadas, no processo estratégico, como apoio
na formulação de políticas organizacionais.
3.1 Matriz SWOT
Na visão de CHIAVENATO e SAPIRO (2009), matriz SWOT (acrônimo Strengths =
forças; Weak-nesses = fragilidades; Opportunities = oportunidades; Thereats = ameaças)
foi desenvolvida como uma metodologia capaz de abordar tanto o ambiente interno da
organização em termos de oportunidades e ameaças exógenas e de forças e fragilidades
endógenas.
A base de aplicação da matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as
oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização, levando em
conta sua missão, visão, valores e objetivos organizacionais.
Em uma primeira etapa listam-se primeiro as oportunidades e ameaças presentes
no ambiente externo, com as forças e fragilidades mapeadas no ambiente interno da
organização. Uma vez listados esses itens e quaisquer outros que sejam relevantes para
analise, pode-se interpretar a inter-relação de forças e fragilidades e de oportunidades e
ameaças. Esse cruzamento forma as quatro células da matriz SWOT e para cada célula
haverá uma indicação do rumo a tomar.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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A matriz SWOT proporciona uma análise estratégica que permite perceber como a
organização pode lidar com tendências, oportunidades, coações e ameaças provenientes
do ambiente externo.
3.2 Matriz multifatorial
Para CHIAVENATO e SAPIRO (2009), ao montar a matriz multifatorial é necessário
avaliar os negócios da organização, que conforme seu nível competitivo e sua dimensão,
podem construir unidades estratégicas de negócios. Os melhores negócios são aqueles
nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva.
A matriz multifatorial parte do portfólio ou das carteiras de negócios da organização
e consideradas duas dimensões básicas da análise estratégica: de um lado a análise
setorial, e, de outro, a capacidade competitiva potencial da organização.
Atividade setorial
É avaliada pelo diagnóstico estratégico e representado por indicadores que
envolvem critérios como tamanho do setor, crescimento do setor, intensidade da
concorrência, número de concorrentes no mercado, grau de desenvolvimento industrial,
fraqueza dos concorrentes no mercado, sazonalidade, estrutura de custos do setor,
caráter cíclico do setor, tamanho do setor, legislação trabalhista do setor ou grau de
inovação. A atratividade setorial pode ser avaliada como alta, média ou baixa.
Capacidade competitiva potencial
É avaliada pelo diagnóstico estratégico interno, e representado por indicadores que
envolvem critérios como a participação de mercado, sólida posição financeira, posição de
negociação e barganha, alto nível de tecnologia utilizada, lucratividade, custo operacional,
desempenho da pesquisa e desempenho dos processos, qualidade de produtos, talento
dos gestores e dos funcionários, crescimento da participação de mercado, capacidade
operacional, know-how e reputação da marca. A capacidade competitiva potencial pode
ser classificada como alta, média ou baixa.
3.3 Matriz BCG
De acordo com CHIAVENATO e SAPIRO (2009), usando esse modelo, uma
organização pode classificar cada um de seus produtos ou linhas de produtos de acordo
com seus fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de crescimento
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do mercado do produto. Os dois fatores são divididos em categorias alta e baixa para criar
uma grade 2 x 2, como mostra a figura 2.
Estrelas: As altas parcelas de mercado e as taxas de crescimento do
mercado caracterizam os produtos nesse quadrante;
Vacas leiteiras: São produtos com altas parcelas de mercado e
possivelmente estão atravessando o estágio de maturidade de seu ciclo de vida;
Pontos de interrogação: Também chamados de crianças-problema,
identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas de mercado, mas com altas
taxas de crescimento do mercado; e
Bicho de estimação ou Abacaxi: São produtos que em baixa parcela de
mercado e operam em setores com baixa taxa de crescimento.
Na maioria as organizações com várias linhas de produtos, os portfólios incluem
um conjunto de estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogação, e bichos de estimação.
Na arena financeira um investidor precisa de um portfólio equilibrado com respeito aos
riscos e retornos em potencial.
O Planejamento estratégico deve encaminhar estratégias que promovam o
surgimento de vacas leiteiras, assegurando assim o caixa necessário para possibilitar
investimentos em inovações.
3.4 Benchmarking CHIAVENATO e SAPIRO (2009), descrevem Benchmarking como um processo de
medir e comparar as estratégias de uma organização com outras organizações de ponta
em atividades, dentro ou fora de seu setor. O objetivo é identificar as melhores práticas
alheias que podem ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar o
desempenho.
O processo de Benchmarking envolve quatro etapas:
Identificação das organizações a serem acompanhadas;
Identificação das atividades de mercado a serem consideradas;
Coleta de informações necessárias para capacitar processos e operações a
serem comparadas (fontes publicadas, compartilhamento de informações e entrevistas
diretas); e
Comparações com seus próprios processos.
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mediante as mudanças que ocorrem no dia a dia de todas as organizações, as
empresas precisam estar preparadas para enfrentar o mercado competitivo. Pois apenas
com um planejamento estratégico implantado eficazmente, é que essas empresas
poderão analisar o ambiente interno e externo promovendo ações direcionadas para o
futuro.
A globalização trouxe com ela a obrigatoriedade da busca por informações novas,
das pesquisas de mercados, da atualização frequente da visão da empresa e a interação
das diversas áreas da empresa na hora das tomadas de decisão, para obter o melhor
resultado no menor tempo.
Sendo assim este trabalho tem como objetivo principal, propor diretrizes para fazer
um bom planejamento estratégico, esperando que o presente estudo amplie os horizontes
das empresas para a prática frequente de analises, revendo cada item e fazendo
complementações se necessário para que se possa definir o plano de ação ideal, dando
continuidade ao estudo, com a elaboração de mapas estratégicos.
5. REFERENCIAS CERTO, Samuel C. Administração Estratégica: planejamento e implementação da estratégia, São Paulo: Pearson Education do Brasil 1993.
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico, Rio de Janeiro:
Campus 2009.
REBOUÇAS, Djalma de Pinho de Oliveira. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologias e práticas, São Paulo: Atlas 2010.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico para organizações, Rio de
Janeiro: Brasport, 2008.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
14 - O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEU PROCESSO DE ELABORAÇÃO
Cássia Harue Takii Hanaoka 1; Paulo Marcel de Souza Leite 2;
RESUMO Este trabalho introduz o conceito de planejamento estratégico e suas etapas, da elaboração à implementação pelas empresas. Por meio de uma pesquisa exploratória em fontes bibliográficas, definiu-se planejamento estratégico e explorou-se suas etapas, desde a formulação dos objetivos organizacionais, a análise ambiental interna e externa, a formulação das alternativas estratégicas, a escolha da estratégia da organização, a elaboração do planejamento estratégico com base nas etapas anteriores e sua efetiva implementação. Palavras-chave: Estratégia. Plano. Objetivos. 1Graduada em Ciências Contábeis e graduanda em Administração de Empresas pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Gestão Financeira e Orçamentária pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP. Auxiliar da Fiscalização Financeira II no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCESP). 2Graduado em Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (UNIP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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1 INTRODUÇÃO
O mercado está cada vez mais competitivo e instável. Há necessidade das
empresas elaborarem planos a longo prazo, com prévio estudo de si mesma e de seu
ambiente, de maneira que a tomada de decisões futura tenha foco em objetivos e metas
pretendidas pela organização e, além disso, seja em consonâncias às mudanças
ambientais, principalmente, em relação à concorrência. Para tanto, o planejamento
estratégico pode auxiliar, ao se tratar de um planejamento com base no diagnóstico da
empresa, suas pretensões e ser elaborada com a participação de todos.
Deste modo, este trabalho buscou o conceito de planejamento estratégico e as
etapas para sua elaboração e implementação pelas organizações. Para tanto, utilizou-se
a pesquisa exploratória em fontes bibliográficas para a coleta do embasamento teórico
sobre o assunto.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Rezende (2008, p. 18), o planejamento estratégico da organização
“é um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para a determinação
dos objetivos, estratégias e ações da organização.” É elaborado por meio de diferentes e
complementares técnicas administrativas com o total envolvimento das pessoas da
organização, podendo envolver também pessoas de fora da organização.
Para Druker apud Rezende (2008) e Chiavenato (2009), o planejamento
estratégico é o processo contínuo de tomar decisões que envolvem riscos, de maneira
sistemática e com o máximo de conhecimento do futuro; organizar sistematicamente as
atividades necessárias à execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões comparando com os
resultados esperados.
Segundo Oliveira (2010), o planejamento estratégico é o processo administrativo
que utiliza métodos para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos e atuando de forma
inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2009), é um processo de
formulação e execução de estratégias organizacionais que busca a inserção da
organização e de sua missão no ambiente em que ela atua.
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Para Maximiano (2000), o processo de planejamento estratégico consiste em
definir objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as
oportunidades internas e externas. O processo de planejamento estratégico afeta a
empresa a longo prazo, pois compreende as decisões sobre produtos e serviços que a
empresa pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.
2.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Chiavenato (2000), o planejamento estratégico exige seis etapas, a
saber:
1. Determinação dos objetivos empresariais.
2. Análise ambiental externa.
3. Análise organizacional interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial.
5. Elaboração do planejamento estratégico.
6. Implementação por meio de planos táticos e operacionais.
2.2.1 DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS
Para Chiavenato (2000), objetivos são as pretensões ou os propósitos da empresa,
os quais, tomados em conjunto, definem sua própria razão de ser ou de existir. Segundo
Oliveira (2010), os objetivos podem ser conceituados como um estado, situação ou
resultado futuro que o executivo pretende alcançar. Na realidade o termo objetivo
relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim ou resultado final.
O objetivo pode ser geral e interessar toda a empresa ou ser específico de um
setor da empresa. Neste, há os objetivos das áreas específicas da empresa (OLIVEIRA,
2010).
Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias:
1. Lucro: Tanto o retorno dos proprietários como da economia da empresa.
2. Expansão da empresa: Tanto em relação a ela mesma como em relação ao mercado
em que participa.
3. Segurança: Corresponde ao desejo da empresa de assegurar o seu futuro e
continuidade.
4. Autonomia ou independência: Liberdade para a empresa decidir seu destino.
Assim, lucro, expansão, segurança e autonomia são os objetivos genéricos
principais que as empresas procuram alcançar. Até certo ponto o lucro assegura os três
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outros objetivos. O lucro, segurança e autonomia são basicamente objetivos de
sobrevivência da empresa, enquanto a expansão é um objetivo de crescimento
empresarial (CHIANENATO, 2000).
2.2.2 ANÁLISE DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS
De acordo com Rezende (2008), ao analisar a organização é necessário
conhecer o ambiente ou contexto em que ela está inserida. De um lado esse meio
ambiente pode oferecer oportunidades, facilidades e vantagens que a organização deve
ficar atenta e aproveitar. De outro lado, pode apresentar ameaças, dificuldades e
desvantagens que a organização deve evitar ou neutralizar.
Segundo Rezende (2008), as oportunidades e as ameaças para a organização são
as variáveis externas e não controladas pela organização, sendo que aquelas podem criar
condições favoráveis para a organização se houver condições ou interesse de usufruí-las
e, estas últimas, podem criar condições desfavoráveis para a organização. São situações
externas, atuais ou futuras, que podem influenciar positivamente ou negativamente o
desempenho da organização. As oportunidades devem ser amplamente exploradas pela
organização e as ameaças devem ser inexoravelmente enfrentadas pela organização.
Para Chiavenato (2000), a análise ambiental deve abranger o ambiente geral e o
ambiente de tarefa. O ambiente geral pode envolver:
1. Fatores tecnológicos;
2. Fatores políticos;
3. Fatores econômicos;
4. Fatores legais;
5. Fatores sociais;
6. Fatores demográficos;
7. Fatores ecológicos.
O ambiente de tarefa pode envolver:
1. Consumidores ou usuários;
2. Fornecedores de recursos;
3. Concorrentes;
4. Agências reguladoras.
2.2.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
111
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De acordo com Chiavenato (2000), a análise organizacional refere-se às condições
internas da empresa e o seu correspondente diagnóstico, devendo considerar os
seguintes aspectos:
1. A missão e visão organizacional, os objetivos empresariais e sua hierarquia de
importância.
2. Os recursos empresariais disponíveis (financeiros, físicos ou materiais, humanos,
mercadológicos e administrativos).
3. A estrutura organizacional e suas características, envolvendo os sistemas internos.
4. A tecnologia ou tecnologias utilizadas pela empresa, seja para a produção de produtos
e serviços, como para seu próprio funcionamento interno.
5. As pessoas, suas habilidades, talentos, capacidades e aptidões.
6. O estilo de administração envolvendo a cultura e o clima organizacional, o estilo de
liderança e os aspectos motivacionais internos.
Para Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as variáveis
internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em
relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, tangíveis ou
não, que podem influenciar positivamente o desempenho da organização. Também
podem ser chamados de potenciais ou, ainda, poderes da organização. Os pontos fortes
devem ser amplamente explorados pela organização. Já as fraquezas ou pontos fracos
da organização são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições
desfavoráveis para a organização em relação ao seu ambiente. São características ou
qualidades da organização, tangíveis ou não, que podem influenciar negativamente o
desempenho da organização. Os pontos fracos devem ser significativamente melhorados
pela organização, ou modificados e eventualmente abandonados.
2.2.4 FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Oliveira (2010) define estratégia como um caminho, ou maneira, ou ação formulada
e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as
metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa
perante seu ambiente.
Segundo Chiavenato (2000), a partir dos objetivos empresariais, analisando-se as
oportunidades e ameaças ambientais de um lado e as potencialidades e vulnerabilidades
internas de outro, a organização em uma base para auxiliar na definição ou redefinição de
alternativas estratégicas quanto à ação futura da empresa. As estratégias definem como
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deslocar, realocar, ajustar, reconciliar de modo sistemático os recursos organizacionais
disponíveis e como utilizar as competências para aproveitar as oportunidades emergentes
ao ambiente e neutralizar possíveis ameaças (CHIAVENATO, 2009).
De acordo com Chiavenato (2000), as empresas podem desenvolver estratégias
ofensivas (ativas) em alguma parte do seu ambiente de tarefa e estratégias defensivas
(passivas) em relação a outras partes. A postura estratégica na dimensão ativa/passiva
pode assumir quatro tipos, conforme segue:
1. Estratégia defensiva: típica das empresas que conquistam um domínio de
produto/mercado e procuram mantê-lo e defende-los dos concorrentes, sem se preocupar
com mudanças de domínio.
2. Estratégia ofensiva (ou prospectiva): típica de empresas que estão constantemente
procurando novos segmentos de produtos/mercados, mudando seus domínios para
melhor aproveitar as oportunidades ambientais e, com isto, subutilizando seus recursos
que não são aproveitados em operações estáveis.
3. Estratégia analítica: entre os dois extremos, reunindo características defensivas em
certas ocasiões de tempo e características ofensivas em outras ocasiões.
4. Estratégia reativa (ou retardada): trata-se de empresas que reagem tardiamente às
mudanças ambientais, seja por falta de percepção ou sensibilidade, seja pela completa
ausência de análise ambiental. É uma postura estratégica ineficaz, pois ou as empresas
reativas partem para uma das três alternativas anteriores ou morrem.
2.2.5 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conforme Chiavenato (2000), o planejamento estratégico representa a maneira
como a estratégia empresarial deverá ser colocada em ação, isto é, operacionalizada.
Enquanto a estratégia empresarial se preocupa com o “o que fazer” para atingir os
objetivos empresariais propostos, o planejamento estratégico volta-se para o “como
fazer”, tendo em vista o diagnóstico sobre “o que há no ambiente” e “o que temos na
empresa”.
a. O horizonte temporal do planejamento estratégico deve ser orientado para o longo
prazo. O aumento do nível de incerteza faz com que o planejamento estratégico se torne
mais importante.
b. O diagnóstico da situação atual da empresa em relação ao ambiente externo constitui o
ponto de partida para o estabelecimento dos objetivos empresariais – mesmo os de curto
prazo – e, consequentemente, para a formulação das alternativas estratégicas.
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c. O processo de elaboração do planejamento estratégico deve se caracterizar por canais
de comunicação abertos em todos os níveis da empresa, com a participação ampla e
irrestrita de todos os níveis da organização. A busca e a manutenção do consenso entre
os níveis e as diferentes áreas da empresa devem ser constantes e intensivas, já que não
haverá tolerância ambiental para os desperdícios e perdas inúteis dos conflitos inter ou
intra-organizacionais que caracterizam a empresa sem rumo definido.
d. O processo de elaboração do planejamento estratégico deve ser iniciado e
desenvolvido de maneira informal e espontânea; o planejamento deve ser resultante do
trabalho em equipe da organização.
e. O planejamento estratégico deve considerar todos os fatores que integradamente
deverão constituir o comportamento da empresa. Esse conjunto de fatores é conhecido
como os sete “s”, a saber:
Staff: a equipe, as pessoas que formam a organização e sua gerência, o trabalho em
conjunto.
Style: o estilo, o comportamento dos administradores e funcionários e sua ética de
trabalho.
Skills: a qualificação, aquilo que a empresa sabe e a maneira como faz, as habilidades e
os conhecimentos das pessoas.
Systems: os sistemas, padrões de comunicação da organização e entre a organização e
seu ambiente, busca de sinergia e integração.
Structure: a estrutura organizacional, o plano organizacional da empresa, a maneira como
a empresa se organiza para operacionalizar sua estratégia.
Shared values: os valores comuns e compartilhados pelas pessoas, a cultura
organizacional, o modo de pensar e agir da equipe que forma a empresa.
Superordinate goals: a missão e hierarquia de objetivos, a filosofia da empresa, a vocação
e finalidade da organização.
Daí a estratégia empresarial (strategy), ou seja, a maneira como a empresa se
comporta em seu meio ambiente, em seu meio ambiente, em função dos sete fatores.
2.2.6 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Implementação significa a colocação dos planos em ação. É a fase do fazer
acontecer na administração. A implementação se refere às etapas que um administrador
leva adiante para conseguir que seus subordinados e outros realizem os planos
estabelecidos. Representa a ponte entre as decisões administrativas e a execução real
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por meio das pessoas ou níveis da empresa. Para que possa ser executado em todos os
níveis da empresa, precisa ser adequadamente detalhado e desdobrado. Assim, no nível
intermediário ele será desdobrado em planos táticos para cada departamento da empresa
e, no nível operacional, cada plano tático será desdobrado e detalhado em planos
operacionais relacionados com as tarefas e operações a serem realizadas
(CHIAVENATO, 2000).
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho demonstrou o que é o planejamento estratégico e suas etapas, como
elaborá-lo e implementá-lo pelas empresas. A elaboração do planejamento estratégico
envolve a elaboração dos objetivos empresariais, a análise das condições ambientais, a
análise organizacional, a formulação de alternativas estratégicas, a elaboração do
planejamento estratégico com base nas etapas anteriores.
As empresas precisam prever as ações que serão tomadas e as ações dos
concorrentes de modo a minimizar os impactos negativos. Seguir no escuro, sem
definição do destino ou do caminho a ser seguido não é a melhor estratégia. As empresas
precisam definir para onde estão indo e como querem chegar lá. Precisam conhecer suas
suficiências e insuficiências, vantagens e desvantagens, relativas ao ambiente em que
está inserido, seja interno ou externo, para sua sobrevivência e crescimento.
REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo:
Makron Books, 2000. ______. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo:
Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e
prática. 27. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico para organizações privadas e públicas: guia prático para elaboração do projeto de plano de negócios. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.
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15 - A IMPORTÂNCIA DO COMERCIO ELETRÔNICO NA OBTENÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
Alex Ananias Lahr¹; Aurea dos Santos Costa¹;
Emily Katariny Costa¹; Geni Martins Neves¹;
Ligia Ferreira Museti¹; Pedro Vieira de Souza¹;
Rafael Lopes da Silva Souza¹; Franklin da Costa ²;
RESUMO O comercio eletrônico ou e-commerce é um conceito aplicável a qualquer tipo de negócio ou transação comercial que implique a transferência de informação através da rede mundial de computadores. O surgimento do comercio eletrônico revolucionou o mundo dos negócios, mudou a forma de concorrer, a velocidade da atuação e a natureza da liderança.Para as empresas de E-Business na era da internet, o e-comerce é mais que uma mera compra e venda de produtos. Em vez disso,ele engloba o processo online de desenvolvimento, marketing,venda, entrega e manutenção de produtos e serviços, atendimento e pagamento,todos negociados com clientes do mercado global interconectados. São sistemas que dependem dos recursos das tecnologias de internet, intranet, extranet, dentre outros,é atualmente um dos mais importantes fenômenos da internet em crescimento. Resultam em vantagens competitivas para as organizações quando utilizado de maneira estratégica. PALAVRAS-CHAVE: Atualidade; Planejamento; Inovação. ¹ Graduandos em Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. ²Graduado em Processamento de Dados (MAKENZE). Especialista em Internet, Intranet,Java SolutionDevelopment (FIAP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
116
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1 INTRODUCÃO
A internet foi criada na década de 1960, como uma rede restrita, destinada aos
segmentos militar, governamental e acadêmico, e permaneceu restrita a esses segmentos
por aproximadamente 20 anos.No inicio da segunda metade da década de 1990, com a
regulamentação para a exploração comercial da internet e com a popularização dos
programas gráficos para navegação da mesma, pequenas redes, antes operando
isoladamente, interligaram-se numa única rede. Mais ainda, qualquer pessoa que
possuísse um computador pessoal e uma linha telefônica tornou-se capaz de conectar-se
às redes de acesso à internet, e posteriormente à grande rede.
Com a popularização e custos reduzidos da internet, novas formas de
comunicação interorganizacional começaram a surgir. Nesse momento, o custo para o
estabelecimento de comunicação entre dois computadores tornou-se viável para
hipoteticamente todas as empresas. Surgiu então o conceito de Comercio Eletrônico, que
de acordo com FLEURY (2001), “utilização da internet como importante (e, talvez, com o
tempo, o mais importante) canal de distribuição de bens, serviços e surpreendentemente
empregos na área administrativa e gerencial”.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para STAIR (2006), comercio eletrônico é uma forma de conduzir negócios, e,
assim como outras novas aplicações de tecnologia, apresenta oportunidades para
melhoria e problemas em potencial. As empresas e os indivíduos usam o comercio
eletrônico para reduzir custos de transações, acelerar o fluxo de bens e informações,
melhorar o nível de serviços a clientes e permitir a coordenação de ações entre
fabricantes, fornecedores e clientes. O comercio eletrônico também permite aos
consumidores e empresas ganhar o acesso a mercados globais. Criar novas
possibilidades de receitas. E, por fim, redefinir a própria natureza de negócio.
Segundo O’BRIEN (1936), podemos classificar as modalidades de aplicação de
comercio eletrônico em três segmentos: negócios entre pessoa jurídica a pessoa física
são classificado como B2C(business to consumer); negócios de pessoa jurídica para
pessoa jurídica são denominados B2B (business to business), e quando de pessoa física
para pessoa física, classifica-se como C2C (consumer to consumer). E-COMMERCE EMPRESA A CONSUMIDOR (B2C)
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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B2C é o comercio eletrônico entre a empresa e o consumidor pela rede mundial de
computadores, sem intermediários. De acordo com FLEURY (2001), esse é o segmento
comercial mais dinâmico da Internet, que apresenta maior numero de inovações e maior
concorrência. Envolvem interações entre uma corporação e um indivíduo ou grupos de
indivíduos. Dessa forma, websites que comercializam produtos em pequena quantidade
(varejo) e sitesinformativos compõem esse segmento, Para O’BRIEN (1936), é o
segmento de e-comerce onde as empresas precisam desenvolver praças de mercado
eletrônico atraentes para seduzir seus consumidores e vender produtos e serviços a eles.
Outras subclassificações do segmento B2C
Deve-se ressaltar que na atualidade, uma das mais crescentes formas de comercio
B2C é o comercio eletrônico móvel denominado m-commerce. Segundo LAUDON (2010),
em 2009 o m-commerce representava menos de dez por cento de todo comercio
eletrônico, com receita anual estimada em cinco bilhões porémé a forma de comercio
eletrônico que mais cresce, expandindo-se a uma taxa anual de cinquenta por cento ou
mais e com elevadas estimativas de crescimentos para os próximos anos.
Já os websites que disponibilizam informações provenientes de pessoas físicas,
destinadas para as pessoas jurídicas, para FLEURY (2001) são denominados segmento
consumer to business (C2B),como exemplo, sites de bolsas de empregos, nas quais
pessoas interessadas em conseguir uma nova ocupação disponibilizam suas informações
para possíveis empresas interessadas em contratá-las.
Fatores de sucesso do segmento B2C
Segundo O´BRIEN (1936), existem fatores para o sucesso de uma empresa desse
segmento (B2C), pois nenhum site está mais próximo de seus cientes, já que seus
concorrentes podem estar oferecendo bens e serviços semelhantes há apenas um clique
além. Isso torna vital que as empresas encontrem formas de melhorar a satisfação do
cliente, sua fidelidade e relacionamento, para que os clientes continuem retornando até
suas lojas na web. Desse modo, a chave para o sucesso do varejo eletrônico é
aperfeiçoar diversos fatores-chave, que resumidamente, são esses:
Seleção e Valor. Seleção de produtos atraentes, preços competitivos, garantia de
satisfação e suporte ao cliente após a venda.
Desempenho e Serviço. Navegação, sondagem e compras rápidas e fáceis, e pronta
remessa e entrega.
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Aparência e Impressão. Loja na web, áreas de compra do website, páginas do catalogo
multimídia de produtos e características de compra atraentes.
Propaganda e Incentivos. Propaganda dirigida nas paginas da web e nas promoções
por e-mail, descontos e ofertas especiais, incluindo propaganda em sites associados.
Atenção Pessoal. Páginas pessoais, recomendações personalizadas de produtos,
notícias por e-mail e propaganda na web, suporte interativo para todos os clientes.
Relações Comunitárias. Comunidades virtuais de clientes, fornecedores, vendedores
de empresas e outros, por meio de grupos de notícias, salas de bate-papos e links para
sites semelhantes.
Segurança e Confiabilidade. Seguranças de informações ao cliente e nas transações
do website, confiabilidade das informações sobre os produtos, e suprimento confiável do
pedido.
E-COMMERCE DE EMPRESA A EMPRESA (B2B)
Para FLEURY (2001), esse segmento é composto por empresas que utilizam a
Internet como ambiente transacional. Envolve os portais verticais, que buscam atrair para
um mesmo local todos os participantes de uma cadeia produtiva, e que realizam, por
exemplo, leilões reversos, nos quais uma empresa apresenta uma demanda ao mercado
e aguarda ofertas de possíveis fornecedores. De maneira geral, as empresas que mantem
maior sucesso nesse tipo de empreendimento são empresas que lideram suas cadeias
produtivas e que tem poder de influenciar o comportamento dos demais participantes. É
bastante comum encontrar associações entre empresas de segmentos diferentes com o
objetivo de construir negócios dessa modalidade.
Para O´BRIEN (1936) e-commerce do tipo B2B é o lado atacadista e de
suprimentos do processo comercial no qual as empresas compram, vendem ou
comercializam com outras empresas. O e-commerce do tipo B2B depende de muitas
tecnologias de informações diferentes, a maioria das quais são encontradas em websites
de e-commerce na internet, intranets e extranets corporativos. As aplicações do tipo B2B
incluem sistemas de catálogos eletrônicos e sistema de e-commerce, tais como portais de
troca e de leilão, intercâmbio eletrônico de dados, transferências eletrônicas de fundos, e
assim por diante. Todos os fatores para a elaboração de um website de varejo bem-
sucedido que citamos anteriormente também se aplicam aos websites atacadistas para e-
commerce do tipo B2B.
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E-COMMERCE DE CONSUMIDOR A CONSUMIDOR (C2C)
Leilões on-line, nos quais consumidores (assim como empresas) podem comprar e
vender entre si. Segundo O’BRIEN (1936), o enorme sucesso dos leilões online como os
da E-bay, torna este modelo de e-commerce uma importante estratégia de negócios. Por
isso, a participação ou patrocínio de leilões entre consumidores ou entre empresas é uma
importante alternativa de e-commerce, tanto de B2C como de B2B. A propaganda pessoal
eletrônica de produtos ou serviços para compra ou venda por consumidores em sites de
jornais eletrônicos portais de e-commerce de consumidores, ou websites pessoais
também é uma forma importante de e-commerce C2C.
APLICAÇÕES E GESTÕES DE E-COMMERCE
O e-commerce está mudando a forma como as empresas fazem negócios tanto
interna como externamente com os seus clientes, fornecedores e outros parceiros de
negócios, portanto, acordo com O’BRIEN (1936), a forma como as empresa aplicam o e-
commerce a seus negócios também está sujeita a mudar à medida que seus gerentes
deparam se com uma variedade de alternativas. As aplicações de e-commerce por muitas
empresas passaram por várias e importantes fases, enquanto o e-commerce amadureceu
no mundo dos negócios. Por exemplo, o e-commerce entre empresas e consumidor (B2C)
alterou-se da simples oferta multimídiade informações da empresa em websites
corporativos para a oferta de produtos e serviços em sites de vitrines da rede por meio de
catálogos eletrônicos e transações de vendas online. Por outro lado, o e-commerce
empresa a empresa (B2B), iniciando com o apoio do website para ajudar clientes de
empresa a se servirem, moveu-se para a automatização dos sistemas de abastecimento
por intranets e extranets.O e-commerce envolve a realização de uma ampla variedade de
processos empresariais para apoiar a compra e a venda eletrônicas de bens e de
serviços.O’BRIEN (1936) “as empresas necessitam de um referencial estratégico que
possa transpor o abismo entre simplesmente conectar a internet e colher seu potencial de
vantagem competitiva”. As aplicações mais valiosas da internet permitem que as
empresas transcendam barreiras de comunicações e estabeleçam conexões que
aumentem a produtividade, estimulem o desenvolvimento inovador e melhorem as
relações com o cliente.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O comercio eletrônico já é uma realidade dentro das organizações e devido ao seu
grande sucesso e aceitação popular, tudo indica que chegou para ficar. No novo milênio a
web e o e-commerce são os direcionadores chaves da indústria. Mudaram o numero de
empresas que fazem negócios. Foram criados novos canais para novos clientes, fazendo
os líderes de muitos setores diferentes estarem alerta e tomarem conhecimento. Os
gerentes de toda a parte estão sentindo o efeito uma vez que nas encruzilhadas do e-
commerce existem muitas alternativas. É fato que os aplicativos de e-commerce e
tecnologias de internet podem ser utilizados estrategicamente para obtenção de
vantagens competitiva, cabe à empresacriar uma iniciativa de negócios na web que
ofereça produtos ou serviços atraentes de grande valor ao cliente e cujo plano de
negócios esteja fundamentado em previsões realistas de rentabilidade.
REFERÊNCIAS BIBIOGLÁFICAS
Fleury, André Leme. Dinâmicas organizacionais em mercados eletrônicos / André Leme
Fleury. –São Paulo: Atlas, 2001.
Laudon, Kenneth. Sistemas de informação gerenciais / Kenneth Laudon. –São Paulo:
Person Prentice Hall, 2010.
O’Brien, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da internet /
James A O’Brien. –São Paulo: Saraiva 2006.
Stair, Ralph M. Principio de Sistemas de Informação: Uma aborgagem gerencial / Ralph
M. Stair – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
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16 - A IMPORTÂNCIA DO SIG NA GESTÃO EMPRESARIAL E TOMADA DE
DECISÕES
Bianca Simony Pereira Mansano¹;
Francielly de Souza Pereira¹; Kelly Beatris Pereira¹;
Renato da Silva Mansano¹; Franklin Costa²;
RESUMO
O presente estudo avalia a importância do Sistema de Informação Gerencial (SIG) na organização. O sistema de informação gerencial vem a ser uma ferramenta fundamental para a tomada de decisões, sendo ela um processo seguro e sistemático. Mostrando sua importância, o benefício está com quem adota essa ferramenta como um fiel aliado. Com a evolução tecnológica, na maioria das vezes os sistemas de RH são computadorizados, e vem contribuindo significativamente na agilidade das atividades de informação e na redução de custos dos processos. Através do banco de dados que, os dados são processados e transformados em informação. Palavras Chave: Organização; Banco de Dados; Sistemas de Informações; Tecnologia de Informações. ¹Graduandos do Curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ²Franklin Costa, graduado em Processamento de Dados (MACKENZIE). Especialista em Intranet Java SolutionDevelopment (FIAP). Professorda Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
1INTRODUÇÃO
Atualmente o mundo vive na era da informação exigindo das organizações um
acesso sistemático, estratégico e eficiente, e cada vez mais as organizações necessitam
de sistemas organizacionais adequados para lidar com a complexidade ambiental, a qual
pode ser facilitada pela utilização da tecnologia da informação.
A tecnologia da informação oferece recursos tecnológicos inteligentes e
computacionais para gerar informações, de modo a permitir a tomada de decisões
eficazes, e os sistemas de informações estão se atualizando cada vez mais. As
transformações decorrentes do desenvolvimento tecnológico nas áreas de informações e
comunicação afetaram significativamente a sociedade. Para acompanhar essas
mudanças, tanto as organizações quanto as pessoas tem procurado formas mais rápidas
para se inserir esse modelo atual de mercado, que é o sistema de informações como
grande percussor para a tomada de decisão.
Os sistemas de informações não dependem somente de informática ou tecnologia para
serem elaborados, mas sim de conhecimentos operacionais e administrativos, pois as
organizações sempre tiveram necessidade de fazer os controles, seja financeiro, de
produção ou de estoque.
Nesse contexto, o objetivo deste estudo é avaliar a importância do sistema de
informação gerenciais na tomada de decisão e apontar as principais teorias do SIG.
2.0 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceito dos Sistemas de Informações de RH
Para Chiavenato (1995), sistema de informação é um conjunto de elementos
interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que de sua interação
sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. O sistema de informação
de Recursos Humanos, obtém dados e informações no nível do empregado do ambiente
organizacional, do ambiente externo (mercado de trabalho, exigências e restrições legais,
etc.) e do macro ambiente (conjuntura econômica, política etc.). Este fluxo de dados sofre
um trabalho de coleta, processamento e utilização. Alguns dados são coletados para
avaliação e diagnóstico da força de trabalho, objetivando decisões. Outros dados são
tabulados e apresentados na forma de pesquisa, análise e acompanhamento para fins de
caracterização, como é o caso de pesquisas salariais e de benefícios sociais. Outros
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
dados são armazenados no banco de dados para posterior recuperação e
processamento para descrição.
Chiavenato (2005), o banco de dados é um sistema de armazenamento e
acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e
obtenção de informações. Na realidade, o banco de dados é um conjunto integrado de
arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso
aos dados e eliminar a redundância.
De acordo com Chiavenato (1995), um sistema de informação é por definição, um
sistema por meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados em
informações, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsídios ao
processo da tomada de decisão. O sistema de informação recebe entradas (inputs) que
são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios,
documentos, índices, listagens, medidas estatísticas de posição ou de tendência etc.
Finalmente Vico (2007), o sistema de informação designa a logística indispensável
à realização do processo de informação, a qual não se reduz somente à informática,
como poderia parecer inicialmente. Definimos o sistema de informação como “o conjunto
interdependente das pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias de
informação (hardware e software) para seu funcionamento atual e para a sua evolução”,
ainda segundo Lesca.
Um sistema de informação liga, portanto, três grandes componentes:
a. as pessoas que participam no processo decisório de informação da empresa;
b. as estruturas da organização (circuitos de informação, documentos, descentralização,
etc.);
c. as tecnologias de informação e de comunicação, cuja evolução é hoje galopante.
Esses componentes estão em intensa interação dinâmica, implicando a busca de
otimização e da condução em uma mudança organizacional está contida.
Chiavenato (2005), segundo a teoria das decisões, a organização é uma série
estruturada de redes de informação de cada processo às fontes de dados. Dentro de cada
organização existem vários sistemas de informações. Os bancos de dados constituem o
suporte básico dos sistemas de informação. Modernamente, o conceito de sistema de
informações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolve
necessariamente a presença do computador, além de programas específicos para
processar dados e informações. Assim existem dois tipos de sistema de informação
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quanto ao tipo de processamento: o sistema centralizado em mainframe e o sistema
descentralizado em redes integradas de micros.
Segundo Santos (2003), Os sistemas de informações têm aplicado a seus
problemas com maior frequência, os ensinamentos gerados pela cibernética (controle e
comunicação da informação) e pela TGS, que vem sendo aplicada na solução de
problemas gerenciais nas organizações.
Chiavenato (2005), as necessidades de informação gerencial em uma organização
são amplas e variadas e exigem a participação de especialistas de RH, dos próprios
gerentes de linha e dos funcionários. O sistema de informação gerencial ocupa um papel
importante no desempenho dos gerentes na condução de seus subordinados. Para a
montagem do SIG, a primeira providência é saber exatamente quais informações que os
gerentes de linha precisam para assumirem a responsabilidade de linha de cuidar de seus
subordinados. A segunda providência é adaptar o sistema às necessidades dos gerentes
de linha. A terceira é verificar quais informações de devem ser prestadas através de
relatórios escritos e quais as devem ser acessadas nos terminais de computadores. Para Chiavenato (1995), a montagem de um sistema de informação de recursos
humanos requer: observação sistemática e análise e avaliação da organização, ou de
seus subsistemas, e das suas respectivas necessidades de informação. Um sistema de
informação deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de informações para ser
projetado para cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade de
informações e não simplesmente no uso da informação, como convencionalmente se faz.
No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da organização.
2.2 Os componentes básicos de um sistema de informação gerencial – SIG
Afirma Vico (2007), todo Sistema de informações gerenciais é composto por fontes
internas e externas à organização. Essas fontes permitem trazer fatos do passado,
presente e futuro ou cenários prováveis.
A informação pode ser separada conceitualmente como primária e secundária, de
acordo com a necessidade para a decisão. Isto leva à tomada de decisão e aos objetivos,
planos e ações pertinentes que por sua vez estabelecem padrões de controle e levam
paralelamente a resultados.
Os resultados possibilitam a comparação entre resultados e padrões e conduzem à
ação corretiva, por exemplo, dos próprios padrões de controle, da ação, da tomada de
decisão e até de uma mudança nos requisitos de informação.
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Uma empresa pode utilizar um sistema de informações que seja distribuído em
diversos subsistemas de informação. Podemos destacar algumas áreas importantes a
serem trabalhadas como informação para apoiar a operação ou decisão, dentre elas:
● Recursos Humanos, transportes, serviços gerais, contas a pagar, contas a
receber/crédito/cobrança, faturamento, estoques, vendas, etc.
O ideal num sistema de informação é a sua abrangência, permitindo captar
informações operacionais e possibilitar o seu manuseio e análise pronta e correta para a
gestão, isto é, a decisão, dado a um particular método do tomador.
2.3 Quem deve elaborar o SIG de uma empresa
As pessoas responsáveis pela empresa. Entretanto, não nos apressamos em
concluir que são os donos. Também são eles, uma vez que é deles que vem a cultura
básica da empresa, o capital empregado, etc., mas devemos ter em mente que há
usuários, isto é, aqueles que vão operacionalizar as informações e que alguns momentos
necessitam do SIG para tomarem alguma decisão.
Numa pequena e média empresa, os homens responsáveis pela definição de um
SIG são aqueles que normalmente estão ligados a áreas administrativas e financeiras,
que, dependendo do tamanho da empresa, passam a ser exatamente a força básica da
organização, É a partir dessa historia que as decisões para o aproveitamento de
oportunidades e correr riscos são tomados. Então, se vendemos, fabricamos, se
fabricamos, compramos, estocamos, daí, faturamos, cobramos, pagamos, aumentamos
salários ou passamos a pagá-los, etc. Um SIG é o coração, o pulmão, o fígado, etc., de
uma empresa – engraçado, lembre-se do conceito de sistema, um órgão humano é um
sistema e ao mesmo tempo um subsistema de um sistema maior. Ambos são
interdependentes. A empresa funciona da mesma maneira, aliás a empresa é um sistema
planejado, organizado por pessoas que se determinam a desenvolver atividades para
atingir objetivos comuns preestabelecidos.
2.4O planejamento de um sistema de informações de RH
Ainda segundo Vico, um sistema de recursos humanos utiliza, como fontes de
dados elementos fornecido por:
- Banco de Dados de Recursos Humanos.
- Recrutamento de Seleção de Pessoal.
- Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
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- Avaliação do Desempenho.
- Administração de Salários.
- Registros e Controle de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc.
- Estatísticas de Pessoal
- Higiene e Segurança.
- Respectivas chefias.
Etc.
O sistema de informações de RH deve ser planejado e montado para atingir
determinados objetivos. O alcance desses objetivos é que permitirá avaliar a eficácia do
sistema: fazer com que os órgãos de linha possam tomar decisões adequadas sobre as
pessoas.
2.5 Importância dos Sistemas de Informações Gerenciais para as empresas
Pinho (2005), Geralmente, tem-se dificuldade de avaliar, de forma quantitativa, qual
o efetivo benefício de um sistema de informações gerenciais, ou seja, a melhoria no
processo decisório.
Entretanto, pode-se trabalhar com base numa lista de hipóteses sobre os impactos
dos sistemas de informações gerenciais na empresa, o que propicia ao executivo um
entendimento, ainda que genérico, de sua importância.
Nesse sentido, pode-se afirmar que o sistema de informações gerenciais pode, sob
determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:
● redução de custos das operações;
● melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais preciosos e rápidos,
com menor esforço;
● melhoria na produtividade;
● melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
● melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais
rápidas e precisas;
● estímulo de maior interação dos tomadores de decisão;
● fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
● melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
● melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que
entendem e controlam o sistema;
● redução do grau de centralização de decisões na empresa; e
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● melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
2.6 Tecnologias Emergentes e Sistemas de Informações Gerenciais
De acordo com Cruz (2008), os Sistemas de Informações Gerenciais aliados a
essa novas características muito mais poderosas que os antigos SIG. Antes, eles eram
sistemas construídos sobre bancos de dados dispersos por inúmeros sistemas, e isso não
lhes dava a consistência e a atualidade que passaram a ter com um Data Wharehouse,
por exemplo.
Em termos de gerenciamento e processo, nenhuma outra tecnologia propicia as
informações que uma ferramenta de Workflow fornece, podendo chegar á sofisticação de
apontar quanto tempo está levando um processo para produzir um bem ou serviço, e
quanto custa para produzi-los.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concluímos que o sistema de informações gerenciais (SIG), é uma ferramenta
fundamental no processo decisório das organizações. Com tanta evolução tecnológica no
mundo atual, é necessária uma administração adequada dos recursos tecnológicos e
humanos aos envolvidos no processamento da informação.
Podemos afirmar que o sistema de informação gerencial traz inúmeros benefícios
para as empresas como redução de custos das operações; melhoria no acesso às
informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menos esforço; melhoria
na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos; estímulo de
maior interação dos tomadores de decisão.
É por meio da execução dessas e outras funções relacionadas ao SIG que a
organização pode alcançar melhorias e resultados bem definidos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
CRUZ, Tadeu. Tecnologias da Informação e a Empresa do Século XXI. São Paulo:
Atlas, 2008.
PINHO, Djalma. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2005.
SANTOS, Aldemar de Araújo Santos. Informática na Empresa. São Paulo: Atlas, 2003.
VICO, Antônio. Administração de Sistemas de Informação. São Paulo: Érica, 2007.
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17 - REMUNERAÇÃO: COMO AS ORGANIZAÇÕES ESTABELECEM PAGAMENTO
PARA OS DIFERENTES PAPÉIS FUNCIONAIS DE DIFERENTES INDIVÍDUOS
Alex Ananias Lahr1; Áurea dos Santos Costa1;
Emily Katariny Costa1; Geni Martins Neves1;
Ligia Ferreira Museti1; Pedro Vieira de Souza1;
Rafael Lopes da Silva Souza1;
Michele Abib Pernice2;
RESUMO A forma mais importante e complexa de concretizar a valorização da pessoa é fazê-la por meio da remuneração. A remuneração é a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa, traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para a empresa e seu status profissional para o mercado. O sistema de remuneração inclui vários elementos e podem ser projetados para atingir um grande número de objetivos entre eles: melhorar a produtividade e a satisfação do cliente, controlar os custos, tratar os empregados com justiça, atender às exigências legais e aperfeiçoar o desempenho individual ou da equipe. Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar retornos na forma de incentivo ou de recompensas. Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. A organização precisa manter a balança dos incentivos-contribuição suficientemente equilibrada. PALAVRAS- CHAVE: Trabalho; Desempenho; Recompensa. ________________ ¹ Graduandos em Gestão de Recursos Humanos( FIVR) Registro/SP ² Graduada em Direito (UNIP). Especialista em Gestão de Recursos Humanos (UNITER . Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira- Registro/SP
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
INTRODUÇÃO
A remuneração, como os demais tipos de valorização, utiliza como parâmetros
para sua determinação a equidade interna e externa. A remuneração pode ser dividida em
várias categorias, em razão da forma como se apresenta para a pessoa, e está
relacionada ao tipo de contribuição da pessoa para com a empresa. A forma de
diferenciar as pessoas é em função do quanto elas agregam valor a empresa, parte do
pressuposto de que a pessoa se desenvolve quando lida com atribuições e
responsabilidades de maior complexidade ou também pelo alcance de metas de
resultados, podendo ser em combinação de performances individuais, em equipe ou do
negócio/empresa, resultando num desempenho positivo e recompensa
A remuneração está vinculada à capacidade da pessoa de sobreviver em nossa
sociedade. Por meio desta, a pessoa terá acesso a bens de consumo, moradia,
assistência médica para suas necessidades etc. Caso a pessoa não tenha uma
remuneração adequada, não poderá manter um padrão de vida digno. É comum em
países como o Brasil que as pessoas recebam em contrapartida por seu trabalho uma
remuneração que não corresponde a todo o conjunto de suas necessidades. Assim, as
pessoas necessitam efetuar opções entre alimentar-se ou ter sua casa, alimentar-se ou
vestir-se, alimentar-se ou educar-se.
O objetivo consiste na busca pela criação de um composto de remuneração que
permita manter uma equidade com o mercado e, ao mesmo tempo, atender ao máximo
das necessidades de seus empregados.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1. CONCEITUALIZANDO REMUNERAÇÃO
A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que
os empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho.
Para CHIAVENATO (2005), as recompensas oferecidas pela organização
influenciam a satisfação de seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com os
seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus
investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue
reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus recursos
através do efeito sinergístico. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior
ás contribuições efetuadas, e manter-se a continuidade do negócio.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
2. COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO
Segundo DUTRA (2002), a remuneração pode ser dividida em direta e indireta.
Remuneração direta é o total de dinheiro que a pessoa recebe em contrapartida ao
trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo, ou seja, é um montante previamente
ajustado entre a pessoa e a organização a ser pago regularmente pelo trabalho realizado.
O período que simboliza usualmente o pagamento é a mensal, mas pode ser semanal ou
diária. Já a remuneração indireta é o conjunto de benefícios que a pessoa recebe em
contrapartida pelo trabalho realizado. Geralmente, a remuneração indireta é
complementar à remuneração direta e visa oferecer segurança e conforto aos
trabalhadores em sua relação com a organização.
Entende CHIAVENATO (2005), que a remuneração total de um funcionário é
constituída de três componentes principais: Remuneração básica, incentivos salariais e
benefícios. A remuneração básica é representada pelo salário mensal ou horário, ou seja,
é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda da sua força de
trabalho. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que
são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os
incentivos são concedidos sobre diversas formas, através de bônus e participação nos
resultados como recompensar por resultados alcançados. O terceiro componente da
remuneração total são os benefícios quase sempre denominados remuneração indireta.
Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida,
transporte subsidiado, refeições subsidiada, etc.).
3. MULTIPLAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO
Muitos autores destacam as variadas formas de remuneração tais como:
3.1 Remuneração por conhecimento e habilidade
Essa estratégia recompensa as pessoas não por um trabalho específico, mas pelos
conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho. Á medida que os
empregados adquirem mais habilidades tornam-se recursos mais flexíveis. Não apenas
se tornam capazes desempenhar múltiplos papéis, mas também de desenvolver uma
compreensão mais ampla do processo de trabalho e, conseqüentemente, da importância
de sua compreensão para a organização. A remuneração baseada em habilidades
também pode ajudar os empregados e as organizações a se adaptarem a rápidas
mudanças técnicas e de mercado.
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3.2 Remuneração por competência
A base desse tipo de remuneração é constituída pelas competências que o
indivíduo possuí; o cargo que ocupa e o tempo de serviço tem um papel secundário. Os
salários, por conseqüência, são diretamente vinculados a um processo de certificação no
qual o empregado precisa demonstrar sua competência. Os aumentos de salário, por sua
vez, não estão vinculados á promoção, como acontece nos sistemas tradicionais. O uso
dessa abordagem reforça uma estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento.
3.3 Remuneração variável baseada em desempenho
A vinculação da remuneração ocorre tradicionalmente apenas em pequenos grupos
de empregados. Em muitas empresas, executivos e vendedores têm recebido incentivos
ao desempenho representados, sobretudo por dinheiros ou ações, á medida que
alcançam metas individuais ou organizacionais.
3.4 Remuneração baseada em equipes
O uso de equipe é reconhecido como importante estratégia para auxiliar as
empresas durante o processo de mudança, bem como para apoiar novos valores,
comportamentos e metas que resultem dessas mudanças. Sabe-se hoje que muitas das
mudanças mais eficazes não vêm de indivíduos ou de departamentos únicos, mas de
grupos multidisciplinares e transfuncionais.
3.5 Troca de salários por benefícios
Tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em busca de
aumentos, como forma de evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui medida
bastante adequada para a saúde financeira da empresa.
4. DESAFIOS QUE AFETAM A REMUNERAÇÃO
De acordo com WERTHER JR e DAVIS (1983), “até mesmo os métodos mais
racionais para a determinação de recompensa precisam ser temperados por diversos
desafios. As implicações destas contingências podem fazer com que os analistas de
salários e ordenados ajustem ulteriormente a remuneração do empregado.” Alguns destes
desafios são:
Taxas salariais que prevalecem: Alguns cargos precisam ser mais
remunerados do que está indicado por seu valor relativo, em conseqüência das forças do
mercado.
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Poder sindical: Quando os sindicatos representam uma parte da
força de trabalho, eles são capazes de usar seu poder a fim de obter taxas salariais fora
de proporção com seu valor relativo.
Produtividade: As empresas precisam de lucro para sobreviver. Sem ele,
elas não podem atrair os investidores necessários para permanecerem competitivas. Por
conseguinte, uma empresa não pode pagar aos trabalhadores mais do que eles
contribuem para a firma através de sua produtividade.
Políticas de salários e ordenados: A maioria das organizações tem
políticas que fazem com que os salários e ordenados sejam ajustados. Um exemplo
comum é dar aos trabalhadores não sindicalizados o mesmo aumento obtido pelos que
são sindicalizados.
Restrições do Governo: São normas que abrangem as condições gerais do
trabalho e respectivo jurisdicionamento. Destaca GIL (2001), por sua vez, que alguns dos pontos mais críticos da
remuneração nas empresas brasileiras são a inflexibilidade do sistema de remuneração e
as recompensas relacionadas mais a posição hierárquica do que aos resultados do
trabalho. O primeiro se trata de sistemas tradicionais muito rígidos e o segundo diz
respeito ao sistema de remuneração que pressupõe que os resultados alcançados em
determinada área devem-se exclusivamente as chefias.
Ainda sobre os desafios da remuneração, salienta DUTRA (2002) que o
funcionamento do mercado de trabalho em termos da remuneração obedece a duas
lógicas. De um lado, temos a demanda e oferta de trabalho; quando temo grande oferta
de mão de obra e baixa demanda por trabalhadores, os salários tendem a declinar. Como
decorrência em período de baixa atividade econômica, os salários são pressionados para
baixo; quando, ao contrário, temo baixa oferta de mão de obra e alta demanda por
trabalhadores os salários tendem a aumentar. Como decorrência, em períodos de grande
atividade econômica, os salários são pressionados para cima. De outro lado, temos o
nível de agregação de valor das pessoas. Quanto maior a capacidade de agregação de
valor da pessoa, maior é sua valorização pelo mercado.
5. A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO
Segundo CHIAVENATO (2005), As empresas se esforçam em desenvolver
sistemas de remuneração no sentido de recompensar adequadamente o seu pessoal e
deve ser desenhado para atingir vários objetivos entre eles:
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Atrair e reter talentos na organização.
Motivação e comprometimento de pessoal.
Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.
Controle de custos laborais.
Tratamento justo e equitativo as pessoas.
Cumprimento da legislação trabalhista.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
. Ao final deste trabalho analisamos que a remuneração é um assunto complexo,
pois depende de inúmeros fatores e há uma variedade de políticas e procedimentos para
a implantação do sistema. A construção do plano de remuneração requer certos cuidados,
pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus
efeitos e consequências. O desenho de um sistema de remuneração oferece dois
desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar seus
objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características
únicas da organização e do ambiente externo que a envolve, ou seja, deve buscar
basicamente um equilíbrio entre a satisfação do funcionário e o da organização.
É grande o esforço das empresas no sentido de se adaptarem a essa uma nova
realidade na qual atualização tecnológica, a produtividade e a qualidade são questões
cruciais para sua sobrevivência. Em uma era de competitividade, a remuneração valoriza
o potencial humano na organização, visando atrair e manter pessoas capacitadas com
foco primordial na excelência da produtividade e na qualidade de produtos ou serviços
prestados.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DUTRA, Joel S. Gestão de pessoas: Modelo, processos, tendências e perspectivas. 1ª
ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. 1ª Ed. São
Paulo: Atlas S.A., 2001
MILKOVICH, George T. Administração de recursos humanos. 1ª Ed. São Paulo: Atlas,
2010.
WERTHER, B. William Jr. DAVIS, Keith. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
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18 - A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO NA RETENÇÃO DE TALENTOS
Ana Paula Teixeira¹;
Katia Maria dos Santos¹; Leonel Bernardo Pires¹;
Vanessa Cristina Ribeiro¹; Michele Abib Pernice²;
RESUMO O presente estudo visa como principal objetivo analisar e inquirir até onde o fator remuneração influi na manutenção de talentos em organizações de diversos setores, revisar de maneira bibliográfica sobre o tema remuneração e identificar o quanto ela vem se tornando um fator determinante para a manutenção de talentos na organização e minimizar a rotatividade. O trabalho está baseado em uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa de campo. Na atual situação econômica, o sistema de remuneração deve estar alinhado ao contexto e as estratégias das empresas, atuando como uma alavanca de resultados e numa época em que as instituições disputam o reconhecimento do mercado como boas empresas para se trabalhar, os benefícios ganham um peso adicional. Cuidar bem dos funcionários em todos os níveis é uma ação estratégica. Oferecer benefícios e qualidade no ambiente organizacional é um grande atrativo para os profissionais no momento do recrutamento e na manutenção dos mesmos dentro da empresa. Tal estudo se faz necessário a fim de se investigar até onde a remuneração consegue ser um fator de retenção de talentos, em um mercado que oferece um ambiente de trabalho altamente estressante, onde a pressão por metas e resultados de vendas se faz presente a todo instante. Palavras-chave: Manutenção, Estratégia, Clima Organizacional, Benefícios. ¹ Graduandos do Curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Direito (UNIP). Especialista em Gestão de Recursos Humanos (UNINTER). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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INTRODUÇÃO
As empresas e os trabalhadores vêm numa crescente interação com interesse no
bom relacionamento e na retenção e permanência de profissionais dentro da organização,
relação que vem buscando melhorias e modificações para adequações a um ambiente
contingencial.
Na era da produção industrial o método de remunerar era fundamentado na
produção e o trabalhador era sinônimo de peça de uma engrenagem: se não estava
produzindo bem, era trocado, pois o que importava era a produção e não o trabalhador.
No mercado atual, o perfil do trabalhador ideal é de uma pessoa com grande
predisposição ao aprendizado, know-how e adaptação as velozes mudanças que ocorrem
nos meios de produção. Da mesma maneira, as formas de remuneração também
evoluíram e as empresas criaram outras formas de remunerar seu pessoal
acompanhando as regras de remunerar que são adotadas pelo mercado.
As empresas iniciaram uma reformulação das políticas de remuneração com intuito
de se adequarem e se ambientarem com a nova realidade que surgia no mercado, com a
grande preocupação em encontrar práticas para reter seus talentos inclusive como
diferencial competitivo. A prática da remuneração variável e oferta de benefícios
principalmente por instituições financeiras são capazes de atrair e reter funcionários e são
sinais da modernização das formas de remunerar que antes era única e exclusivamente a
remuneração fixa e o benefício concedido pelo INSS (Instituto Nacional de Seguro
Nacional) para aqueles que adquiriam o direito a aposentadoria.
No momento em que os colaboradores estão sendo valorizados e reconhecidos
como elemento importante e fundamental dentro da empresa para alcance das metas e
da missão acontece simultaneamente e de maneira natural a retenção dos mesmos, faz
também com que o funcionário se sinta mais envolvido no processo produtivo como todo
e colabora na manutenção da identidade empresarial.
Esse estudo tratou como problema de pesquisa identificar até que ponto a
remuneração é fator determinante na retenção de talentos em uma organização financeira
e foi realizado com base em organizações financeiras que contam com a remuneração
como forma de retenção de talentos.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
A remuneração tem indubitavelmente um papel muito importante dentro das
organizações.
Para Chiavenato (1997) as pessoas trabalham nas organizações buscando cumprir
metas e objetivos determinados, desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo
esforço e dedicação aplicados na tarefa. Logo, o planejamento da remuneração deve ser
levado a efeito através da criação de sistemas de recompensas que aliem um
crescimento do comprometimento das pessoas aos objetivos da organização.
Segundo Zimpeck (1999), em uma sociedade constituída de acordo como os
nossos padrões, o trabalhador atua estimulado por fatores como: ambição e orgulho
profissional, necessidade de reconhecimento social e compensação financeira.
Quanto aos dois primeiros elementos, estes se referem a fatores ambientais e têm
grande influência sobre o bem-estar do indivíduo. A compensação financeira está ligada
ao que a organização oferece como retribuição pelo trabalho produzido.
O autor destaca que a determinação do salário e o seu uso como instrumento para
o estímulo e o bem-estar do indivíduo não é simples, pois depende de elementos
externos, como por exemplo a política financeira adotada pelo governo, que escapa ao
controle do contexto organizacional.
Para Davis (2004), o dinheiro é essencialmente uma recompensa extrínseca,
sendo facilmente administrável através de programas de modificação de comportamento.
Porém, apresenta limitações: salário ainda é algo que se origina fora do cargo e útil
somente longe dele. Dessa forma, tende a ser imediatamente menos gerador de
satisfação do que as recompensas intrínsecas.
Chiavenato relata que Lawler, em seus estudos sobre motivação, constatou que o
dinheiro “tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta
aplicação pela maior parte das organizações”. O autor diz ainda que Lawler concluiu que
existem duas sólidas bases para essa teoria.
1. O dinheiro permite às pessoas não somente a satisfação de necessidades fisiológicas
e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para a satisfação das
necessidades sociais, de estima e de autorrealização, servindo de meio para a aquisição
de coisas que satisfazem múltiplas e inúmeras necessidades pessoais.
2. Se as pessoas percebem e creem que seu desempenho é, a o mesmo tempo, possível
e necessário para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharão suas tarefas do
melhor modo possível.
137
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
Necessidades não satisfeitas
Crença de que o dinheiro satisfará as necessidades Crença de que a obtenção desse dinheiro requer desempenho
Motivação para o desempenho
A relação entre salário, enquanto remuneração, e os objetivos do indivíduo, é
definida por Chiavenato:
O salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo. Na prática, o
salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o
poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa e a satisfação da sua hierarquia
de necessidades individuais. O contracheque que o funcionário recebe da organização é
o mais importante elemento para o seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma
pessoa ganha serve também como indicador de poder e prestígio, o que influencia seus
sentimentos de autoestima. Em suma, a remuneração afeta as pessoas sob o ponto de
vista econômico, sociológico e psicológico.
Segundo a Teoria da Expectativa, de Victor Vroom, para que a motivação seja
estimulada, as pessoas devem perceber claramente uma ligação entre o seu
desempenho e as recompensas recebidas, as quais devem estar de acordo com os seus
objetivos pessoais. Em outras palavras, para o autor não haverá motivação para o
trabalho se o funcionário souber que, independentemente de seu esforço, receberá a
mesma quantia no final do ano; e, da mesma forma, se o funcionário não perceber a
recompensa estipulada como coerente com seus objetivos pessoais. Assim, a essência
da teoria da expectativa é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo e a ligação
entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e recompensa e metas
pessoais futuras, inclusive.
Lawler (apud BERGAMINI, 1997, p. 67) expõe que a teoria da expectativa tenta
provar que “a satisfação com as recompensas, tais como o pagamento, sejam uma
função do tanto que é recebido, do tanto que se percebe que os outros recebem e da
percepção daquilo que deveria ser recebido”. Para Bergamini, “isso equivale a considerar
que o pagamento possa ser uma força de influenciação positiva ou negativa com relação
ao esforço individual em situação de trabalho”. A autora finaliza concluindo que aquilo que
se recebe, a título de recompensa, como o salário, é considerado fator crítico na
determinação do comportamento humano no trabalho.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
Por outro lado, alguns autores, a exemplo de Kohn, afirmam que as recompensas,
como bônus ou prêmios, componentes da remuneração total, tem um caráter punitivo: “A
verdade que incomoda é que recompensas e punições não são, de todo, opostas; são
duas faces da mesma moeda”. Segundo o autor, o uso prolongado das duas medidas tem
efeitos semelhantes: “eventualmente será necessário aumentar o número de adesivos e
oferecer mais demais vantagens, ou ameaçar com mais e mais sanções, para fazer com
que as pessoas continuem agindo de acordo com algo estipulado pelos outros”. Para
Kohn, punição e recompensa são originadas do mesmo modelo psicológico, o qual
concebe a motivação como uma manipulação do comportamento humano.
Ainda segundo o autor, o efeito punitivo das recompensas deriva de duas
características: a primeira, é o fato de que as recompensas são tão controladoras quanto
as punições, mesmo que exerçam controle sobre os indivíduos pela sedução. A segunda
razão, ainda mais direta é que algumas pessoas não recebem as recompensas
esperadas, gerando nelas, na prática, um efeito similar ao da punição.
Lawler, citado por Cardoso, enfatiza o aspecto estratégico da remuneração quando
afirma:
Creio que os sistemas de remuneração podem dar uma contribuição significativa para a
eficácia organizacional. Se uma organização faz a escolha certa, pode ganhar vantagem
competitiva através de seu sistema de recompensas. Esta visão é apoiada por
consideráveis evidências que mostram que as práticas de remuneração de qualidade
podem produzir resultados positivos. As organizações não têm apenas que manter
sistemas de recompensas que simplesmente minimizem as insatisfações e mantenham
custos equivalentes aos da concorrência. Os sistemas de remuneração podem motivar os
empregados a desempenharem suas funções mais efetivamente. Podem criar uma
cultura em que os empregados preocupem-se com o sucesso da organização. Eles
podem prover benefícios valorizados pelos empregados. Podem atrair e reter o tipo de
talentos que a organização necessita para seu sucesso. Podem encorajar as pessoas a
desenvolver sua habilidade sem áreas de interesse da organização. Finalmente, podem
criar para a organização uma estrutura de custos realística face ao tipo de ambiente em
que atua.
Todavia, para Oliveira et al. (1995), existem indícios de que as empresas não estão
conseguindo os resultados que esperavam com a utilização de programas de
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
remuneração variável. Para os autores, a remuneração variável, a exemplo da
participação nos lucros, se mal estruturada, pode apresentar os seguintes problemas:
O sistema pode gerar conflitos entre grupos que participam do programa de
remuneração variável e outros que não participam, dentro da mesma empresa;
Conflitos entre funcionários e líderes também podem ser gerados, à medida que a
decisão pela parte variável da remuneração pode ficar a cargo dos superiores;
O sistema direciona as energias e foco exclusivamente para a tarefa;
O potencial de inovação dos funcionários pode parecer ignorado, caso ele não faça
parte dos atributos “remuneráveis” do plano salarial;
A cultura individualista pode ser reforçada (ou mesmo competição interna, já que a
parte variável do salário pode estar atribuída ao sucesso de uma equipe e não individual)
e;
Reforça a cultura da desconfiança e prática do controle restrito.
Motivar passa, então, a ser uma tarefa mais abrangente do que apenas
recompensar financeiramente. Torna-se uma busca diuturna e incessante da satisfação e
realização dos indivíduos através do trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Embora a questão salarial seja muito importante, não podemos restringir a
dignificação do trabalho somente a ela e, diversas teorias nos remetem e isto.
As empresas de médio e grande porte estão demonstrando maior preocupação em
atingir seus objetivos, maximizando seus lucros, atentas ao impacto que pode ser
causado na sociedade, no meio ambiente e na própria organização, principalmente na
vida pessoal e profissional de seus colaboradores.
Entre outras aspirações, as pessoas almejam recompensas financeiras cada vez
maiores porque elas lhes permitirão não só satisfazer suas necessidades fisiológicas e de
segurança, mas também dão plenas condições para a satisfação das necessidades
sociais, de estima e de auto realização, conforme teorizado por Maslow, também presente
no desejo de receber recompensas, consistente no fundamento da teoria da expectativa
de Victor Vroom.
Portanto, o salário é um meio e não um fim. O dinheiro recebido pelo trabalhador
não é fator de motivação quando analisado isoladamente. A simples troca de produção
por salário não gera satisfação ao empregado. É apenas a recompensa justa pela sua
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dura labuta, a partir da qual empregado busca garantir os recursos necessários para sua
sobrevivência.
Por outro lado, há tantas formas possíveis de remuneração que fica inviável fazer
generalizações. Cada forma de compensação aos empregados pelo seu trabalho em si já
geraria uma pesquisa diferente.
Diante disso, a empresa deve ver o salário como fator crítico na determinação da
motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais a compatibilização entre
objetivos organizacionais e metas pessoais dos trabalhadores.
Portanto, é de suma importância que os gestores de nível mais estratégico (alta
administração) compreendam o papel influenciador das políticas salariais na motivação
dos funcionários, a fim de se criar um ambiente mais favorável e produtivo de trabalho,
tanto para a organização quanto para os indivíduos que a compõem.
O objetivo deste estudo foi atingido ao conseguir incutir questões factuais para o
bom desempenho das organizações equilibrados com escolhas eficazes e satisfação de
ambas as partes.
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo, Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. Compacta, 4. ed., São Paulo, Atlas,
1997.
FRANÇA, Ana Cristina L. Práticas de Recursos Humanos: Conceitos, Ferramentas e
Procedimentos. São Paulo, Ed. Atlas, 1ª ed, 2013.
MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração - São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002.
VROOM, Victor H. Gestão de pessoas não de pessoal. Rio de Janeiro, Campus, 1997.
ZIMPECK, Beverly Glen – Administração de salários: sistemas e métodos de análise e
descrição de cargos, pesquisa e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação
de cargos – 9ª ed – São Paulo: Atlas, 1999.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
19 - AUTOMAÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE NA LOGÍSTICA
Eliel Job de Oliveira 1; Letícia Muniz Alves Pereira 1; Orlando Custódio da Silva1;
Patrick Vinicius de Oliveira Pereira1; Sabriny Domingues1;
Adelmo Magalhães de França ²; RESUMO A automatização foi levada já bem longe e, com a intervenção cada vez mais acentuada da eletrônica, nasceu do automatismo, a automação, que consiste na substituição dos órgãos humanos do esforço, da observação, da atenção, da memória e da decisão por órgão tecnológico. A automação, por suas consequências sociais e econômicas, ultrapassa em importância a “racionalização” e marcará, sem dúvida, um ponto de inflexão histórico comparável com o que caracterizou a Revolução Industrial de há dois séculos com o advento da máquina a vapor. A máquina automática representa agora a última etapa desse evolução. Graças ao movimento racionalizado e ao ponto a que atingiu o trabalho em cadeia, a automatização foi elevada bem mais longe, e nessa evolução contínua, atingiu a mecanização o seu mais alto grau.Pela integração compreensiva do homem que trabalha na comunidade de interesse da empresa, pela criação de serviços assistenciais em todas as naturezas: social, média, cultural e financeira; pela instituição de salários equitativos que comprovem, em sua aplicação, essas relações de interesse comum; pela extensão da assistência ao trabalhador fora de seu ambiente exclusivo de trabalho; pela aplicação da psicologia à solução dos problemas do comportamento humano, contribui a organização, de maneira decisiva e eficaz, para o estabelecimento desse clima de dignificação do homem, dentro do qual se encontram os fatores favoráveis à compreensão e à harmonia entre os homens. Palavras Chave: Automatização. Revolução. Comportamento. Homem.
1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Economia (FECAP). Mestrado em Economia (PUC-SP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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PADI - DEZEMBRO 2014-2
INTRODUÇÃO
A automação constituirá uma revolução, não somente industrial, mais também
moral, contribuindo para vencer um dos escolhos mais perigosos do século XX e a formar
uma sociedade em que a planificação não comandaria nem um totalitarismo intelectual,
nem o Estado Policial, mas se efetuaria em uma coletividade de homens livres e por eles
seria dirigida. O “fenômeno da organização” tem mudado de configuração em virtude da
complexidade crescente dos campos de atuação do homem no setor da produção.
A ação do administrador vem passando por etapas sucessivas correspondendo às
sucessivas cronológicas de suas posições em funções administrativas, dentro de um
complexo de produção. O responsável pela administração e direção desses grupos
pequenos e rudimentares era um chefe que, sendo o proprietário das ferramentas, não
deixava de ser um operário.
Com o advento da máquina a vapor, surgiu a chamada Revolução Industrial que
trouxe transformações profundas para a produção e com a aplicação dos princípios da
divisão do trabalho e do ritmo configurou-se o início da produção industrial.
O desenvolvimento da produção industrial exigiu o aperfeiçoamento das máquinas
simples e, pela automatização, com o progresso tecnológico, surgem as máquinas-
ferramenta, consequência da semi-automatização ou da automatização quase integral
das máquinas, passando o trabalhador, que com elas deve lidar, para a nova categoria de
operário, preparador e controlador.
Para poder competir no mercado consumidor competitivo já então bastantes
expandido, há que se acrescentar aos objetivos da qualidade e da quantidade mais os de
rendimento e do custo, somente permitidos pela produção em série.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE QUALIDADE
Para DORNIER (2013), A gestão da qualidade é crítica para a maioria das
empresas globais. Uma estratégia de qualidade deve estar apoiada em uma bem
articulada filosofia totalmente suportada pela alta direção e baseada em objetivos
mensuráveis. Grandes decisões na gestão da qualidade envolvem a escolha de
programas de melhoria da qualidade, a alocação de recursos entre eles, a definição de
metas de qualidade mensuráveis, a alocação de responsabilidades pela qualidade e o
desenvolvimento de ferramentas de decisão e sistemas de menição para os esforços em
qualidade.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
Segundo PALADINI (2011), Considerando o fato de que o termo qualidade é bem
conhecido, e até mais do que isso, trata-se de uma palavra de domínio público e uso
comum. A gestão da qualidade, não pode deixar de ter em vista que os funcionários da
empresa são, antes de tudo, pessoas comuns, que recebem fora da fábrica carga
considerável de informações e sofrem os mesmos impactos em termos da qualidade de
produtos e serviços como qualquer consumidor.
2.2 AUTOMAÇÃO
Para CANTANHEDE (1976) A instalação e a introdução de equipamentos
mecanizados não têm somente o efeito de acelerar o ritmo dos trabalhos. À mecanização
se deve o poder de retirar do homem a realização de muitas tarefas e operações para as
quais é exigido esforço físico, ou mental, muito grande. Estas características e
obrigações da Organização evoluíram, naturalmente, com o desenvolvimento de suas
aplicações, mas estão presentes, em graus diferentes de intensidade, nos diversos
estágios por que a produção vem passando, desde o início da Revolução Industrial até os
nossos dias.
2.3 ESTRUTURA DO SISTEMA LOGÍSTICO
Segundo MAGEE (1977), os elementos principais do sistema logístico são: pontos
de estoque, operações de transporte, fabricação e processamento, comunicações e
centros de controle. As operações de transporte e fabricação parecem ser essencialmente
equivalentes. Isto é lógico, porque ambos os tipos de operação modificam o produto,
transformando um, a sua utilidade de forma, e o outro, a de lugar. O produto, ao sair de
uma operação de transporte ou mudança é fundamentalmente diferente daquele que está
entrando na operação. Os pontos de estoque no sistema logístico servem para manter
separadas as operações; tal separação permite planejar e controlar, quase que
independentemente, cada operação.
2.4 ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA
2.4.1 Para MAGEE (1977), A organização que administra o sistema logístico deve
desempenhar várias funções:
Projeto e desenvolvimento do sistema. Em geral, é necessário fazer, de tempos, uma
grande revisão do sistema logístico. O período que decorre entre uma revisão e outra
depende do ritmo de acúmulo de mudanças na tecnologia logística, bem como das
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modificações na linha de produtos da empresa, em sua política global de organização ou
em seus mercados.
Formulação da política logística. /*Várias políticas, relativas ao serviço de vendas, ao
investimento financeiro, à estabilidade do nível de emprego, à linha de produtos, e às
relações com os fornecedores, dirigem a operação do sistema.
Administração do sistema. A administração do suprimento e da distribuição física deve
dirigir uma grande variedade de atividades, que inclui: transporte e tráfego, tanto de
entrada como de saída; planejamento e controle da produção e controle do estoque,
incluindo controle de matérias-primas, estoque de fábrica e de campo; operação de
armazéns, recebimento e expedição, nas fábricas e pontos de estoque; processamento
de pedidos e administração de papéis associados a faturamento, expedição, compras e
controle da produção; manipulação das consultas dos clientes e expedição dos pedidos; e
processamentos e controle do fluxo de informações, inclusive manutenção de arquivos
críticos de situação.
Coordenação com funções correlatas. Embora todas as funções da empresa tenham
uma participação na administração logística, na prática a responsabilidade operacional
pelas atividades logísticas é dividida. O método de divisão, abaixo descrito, depende das
necessidades da organização.
Relações públicas e funções de representação. Os membros da administração do
sistema logístico podem ter a responsabilidade de representar a empresa em certas
atividades. Por exemplo, o gerente de tráfego pode representar a empresa em
conferências ou audiências sobre tarifas. O gerente de um centro de distribuição pode ser
o principal representante da companhia em funções e organizações locais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Gestão da Qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada
para controlar e dirigir uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos
e serviços com a garantir de completa satisfação das necessidades dos clientes
relacionadas ao que está sendo oferecido, ou também, a superação de suas expectativas.
A gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma
certificação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porém, sempre
envolve a observância de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade,
que podem e devem ser observados por qualquer organização. A busca pelas empresas
por inovar os processos produtivos com o objetivo de reduzir custos e aumentar a
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qualidade de seus produtos ou serviços promete manter a tendência de aquecimento do
mercado nos próximos anos. Cada vez mais as indústrias precisam constantemente rever
suas tecnologias para não perder competitividade.
REFERENCIAS CANTANHEDE, Organização do trabalho. Editora Atlas. 10ª Edição. São Paulo, 1976.
BALLOU, R.H., Logística Empresarial. Editora Atlas. São Paulo. 1993
DORNIER, P. P., ERNEST, R., FENDER, M., KOUVELIS, P.,
Ricardo ERNST., Logísticas e Operações Globais. Editora Atlas. 2013.
MAGEE, J. F., Logística Industrial, análise e administração dos sistemas de
suprimento e distribuição. Editora Livraria Pioneira. 1977
PALADINI., E. P., Gestão da Qualidade, Teoria e Prática. Editora Atlas. 2ª Edição.
2011.
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20 - AUTOMAÇÃO E GESTÃO DE QUALIDADE: FATORES DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO DESEMPENHO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS
Beynur Antenor de Oliveira1; Dayana Boécio Malagutti1;
Estevan Lucas Romualdo Leite1; Inaiê Aguiar Simão1;
José Carlos Martins Neto1; Leonardo Martins Navarinski1;
Rodrigo Luiz Barduco Silva1; Adelmo Magalhães de França²;
RESUMO Este texto introduz uma discussão sobre como a Automação se faz importante na logística podendo dinamizar todo o processo logístico e as inúmeras soluções automatizadas para realização do mesmo, seja em fluxo de materiais ou em fluxo de informações. E quanto os sistemas de gestão de qualidade podem colaborar para se melhorar a competitividade, tornando-se indispensáveis para as empresas de todo o mundo. Destacamos em nosso estudo uma breve abordagem sobre a certificação ISO 9000 que são as diretrizes para melhoria de desempenho nos sistemas de gestão de qualidade ajudando as boas práticas em suas atividades proporcionando, assim, a satisfação dos clientes. Palavras Chave: Dinamizar os serviços. Produtividade. Satisfação dos clientes. 1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Economia (FECAP). Mestrado em Economia (PUC-SP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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INTRODUÇÃO
A permanente evolução do ser humano conduz a um processo contínuo de
melhorias, seja no ambiente corporativo, na sua qualidade de vida eliminando atividades
desgastantes que não agreguem valor ou produtividade, buscando soluções capazes de
substituir o esforço humano tanto mental quanto físico. O desenvolvimento de diferentes
aplicações de sistemas de automação no mercado e o “sucesso” adquirido por algumas
empresas levaram muitas outras a concluírem que a automação seria uma das grandes
armas na disputa pelo mercado. Outra aliada nesta competitividade é a gestão de
qualidade, tendo em vista que o mercado deseja empresas que agreguem valor através
da melhoria da qualidade dos serviços, possibilidades de otimização dos custos totais dos
serviços logísticos, melhoria no relacionamento entre os elos da cadeia logística,
capacidade de inovação tecnológica e processos mais ágeis e simples. Este estudo
baseado na literatura, objetiva proporcionar reflexões teóricas acerca das opções
tecnológicas na automação para o processo logístico e a melhoria dos serviços prestados
através da gestão de qualidade, inspirada na ética do trabalho japonês.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
AUTOMAÇÃO
Para GOMES (2004) a logística tem como finalidade: ter os insumos corretos, na
quantidade correta, com qualidade, no lugar correto, no tempo adequado, com método,
preço justo e com boa impressão e; ajudar a aumentar o grau de satisfação do cliente .
De acordo com BALLOU (2001) logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus
canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura
através do atendimento dos pedidos a baixo custo. “A missão da Logística é dispor a
mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas,
ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.”
Segundo BOWERSOX E CLOSS (2004), atualmente a logística envolveu a
integração de informações, transporte, estoque, armazenamento e manuseio de
embalagem.
Em seu livro, WANKE (2003) destacam [...] a logística é a parte do gerenciamento
da cadeia de suprimento responsável pelo planejamento, implementação e controle, de
modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de produtos (bens ou serviços) e
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informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com vistas ao
atendimento das necessidades dos clientes.
De acordo com VIEIRA NETO (2004)... Surgiu, então o conceito de logística
integrada que significou considerar como elementos de um sistema todas as atividades de
movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde o período de
aquisição dos materiais até o ponto de consumo final; assim como os fluxos de
informações que gerem os produtos em movimento. As novas tecnologias têm permitido
um maior nível de automatização, integrando as atividades de concepção, produção,
gerenciamento e comercialização, proporcionando às organizações uma maior
produtividade e flexibilidade às mudanças.
KOBAYASHI (2000) afirma que inovação logística desafia tempo e espaço e utiliza
sempre mais novas tecnologias; se continuará a movimentar, armazenar, estocar,
transportar e vender com a utilização de tecnologias sempre mais avançadas.
Para BANZATO (2005), a partir das necessidades que surgiram no mercado, foram
desenvolvidas ferramentas de automação para contribuir na agilidade dos processos
manuais e buscar a exatidão nos processos internos da logística, para controles, gestão
da área e informações aos clientes. ferramentas de automação para contribuir na
agilidade dos processos manuais e buscar a exatidão nos processos internos da logística,
para controles, gestão da área e informações aos clientes.
Segundo BANZATO (2005), a ferramenta de EDI é uma das mais utilizadas na
logística de distribuição, pois é uma forma de troca de dados eletrônicos codificados, ou
seja,arquivos com códigos, onde a tradução dos mesmos deve ser especializada em um
sistema que realize a interface das informações do documento. Os arquivos de EDI são
utilizados para arquivos de CTRC (Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga),
notas fiscais, faturas de cobrança, tabelas de contrato de frete, ocorrências de
transportes, que são informações padronizadas sobre o que acontece com cada entrega,
por exemplo, existe um código para a ocorrência denominada “entrega realizada
normalmente”, outro para a ocorrência “mercadoria avariada”, entre outras, que
compreende o total padronizado de noventa e nove ocorrências. A ferramenta de EDI é
uma das mais utilizadas devido ao baixo custo de desenvolvimento e o volume de
informações que podem ser trocadas, criando a partir desta, outras ferramentas que
auxiliam nas operações logísticas.
De acordo com BANZATO (2005), existem os sistemas de acompanhamento de
entregas, que geralmente são customizados de empresa para empresa. Existem também
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aqueles que são sistemas completos para gestão logística, que compreendem além do
acompanhamento de entregas, a gestão dos custos de frete, com conferências
automatizadas, administração e acompanhamento de estoques, comparativos entre
transportadoras, analisando preços e prazos de entrega, faturamento, controles de
separação de produtos nas expedições, desenvolvimento e análise de indicadores.
Se todos os processos de gestão desta área fossem ainda manuais como no
passado, segundo BANZATO (2005), muitas empresas deixariam de existir, ou teriam
seus volumes de venda reduzidos, pois devido aos volumes de embarques ficaria inviável
trabalhar manualmente. A praticidade que a tecnologia da informação trouxe para as
empresas deu maior mobilidade às mesmas, fazendo com que dedicassem as pessoas
antes envolvidas nos processos manuais a outras funções que agregam maior valor as
operações organizacionais.
A logística é responsável pelo produto até a entrega no cliente, de acordo com
ALVARENGA e NOVAES (2000), fazendo a diferença na entrega, ou seja, no serviço que
está sendo prestado. Além do fornecimento do produto, deve-se manter informado o
cliente, acompanhando o transporte até a entrega, buscando o serviço perfeito, com
flexibilidade e representando confiança, evitando problemas, pois a necessidade de
resposta rápida e personalizada, atendimento aos clientes de forma diferenciada, está
tornando-se uma exigência em muitas organizações.
Segundo LACOMBE (2004), automação é a aplicação de técnicas
computadorizadas ou mecânicas para diminuir o uso de mão de obra em qualquer
processo, especialmente o uso de robôs nas linhas de produção. A automação diminui os
custos e aumenta a velocidade da produção. Com a valorização da automação como
estratégia de competitividade, na área da logística a sua implantação foi muito intensa,
tendo em vista que proporciona tecnologias para todas as fases do processo logístico
oferecendo mais agilidade, qualidade e exatidão em seus serviços.
Atualmente existem no mercado uma gama de soluções automatizadas que
aplicadas adequadamente podem revolucionar a organização.
Inicialmente, classificamos as soluções de automação logística em dois grandes grupos:
soluções de automação do fluxo de materiais.
soluções de automação do fluxo de informações.
AUTOMAÇÃO DO FLUXO DE MATERIAIS
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Dentre as atividades relacionadas à logística, existem várias soluções
automatizadas, as quais podemos citar classificando-as por tipo de atividade:
1- Processamento e montagem – São as atividades que agregam valor a um produto
num ambiente de manufatura:
Sistemas flexíveis de manufatura ( FMS ): Centros de manufatura automatizados,
onde a peça bruta entra no sistema, sofre alterações e sai como produto acabado;
Sistemas automatizados de pintura de produtos feitos com uma combinação de
robôs e transportadores contínuos;
2 - Movimentação
AGV ( veículos automaticamente guiados ) : Deslocam o material de um ponto ao
outro controlados por computador;
Empilhadeiras automaticamente guiadas: Com movimentação horizontal e vertical,
deslocam o material de um ponto ao outro, inclusive estocando-os;
Monovias eletrificadas: Aéreas ou ao nível do chão, movimentam materiais através
de carros comandados por computador;
Transportadores contínuos: Podem automatizar a movimentação de materiais entre
áreas, possibilitando maior velocidade;
Sistemas de sortimento e redistribuição: Asseguram velocidade e qualidade ao
processo de separação;
Sistemas de carregamento de veículos: A carga separada é colocada no interior do
veículo de transporte em questão de minutos.
Existem várias soluções para automatizar a movimentação. Algumas delas já são
soluções- padrão de mercado ou ainda, desenvolvidas sob medida onde, neste caso, a
criatividade é o limite, pois existem alternativas para se movimentar um material de um
ponto a outro.
Além disso, integrando-se as soluções que automatizam a movimentação com a
tecnologia da informação, pode-se atingir índices de 100% de automação. Automatizar a
atividade de movimentação requer inicialmente uma avaliação técnica adequada, a fim de
não investir sem critérios e, consequentemente, inviabilizar o retorno sobre este
investimento.
Desta forma, podem-se apresentar alguns motivadores que justificam uma análise
mais detalhada de viabilidade da automação na movimentação, tais como:
Movimentação de cargas perigosas;
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Movimentos repetitivos e com frequência;
Grande intensidade de fluxo de materiais;
Padronização de volumes e embalagens;
Elevados custos operacionais ( equipamentos e pessoas);
Elevada exigência no controle do fluxo de materiais;
Movimentação em áreas insalubres;
Movimentação em áreas com altas variações de temperatura;
Muitos erros operacionais durante a movimentação;
Movimentação realizada em áreas em desníveis, entre outras .
3-Estocagem
Transelevadores: Cargas paletizadas podem ser elevadas e estocadas a alturas
superiores a 35 metros;
Miniloads: Contenedores são estocados e separados rapidamente
Carrosséis horizontais e verticais: Asseguram que o material venha ao separador
automaticamente
A complexidade desses sistemas exige análise detalhada dos benefícios e riscos para
aproveitamento de sua capacidade .
Em qualquer tipo de atividade de estocagem, a automação pode ser utilizada ajustando-
se ás necessidades de todo o estoque ou parte dele, por meio de soluções específicas.
Os sistemas de estocagem, portanto, nada mais são do que equipamentos
desenvolvidos para atender a essa condição de parada do fluxo de materiais.
Como no caso de automação dos sistemas de movimentação, existe também uma
infinidade de sistemas de estocagem automatizados já desenvolvidos e implementados
em várias partes do mundo, inclusive no Brasil.
Da mesma forma que os sistemas de movimentação integram-se as soluções que
automatizam a estocagem e á tecnologia da informação, atualmente podem ser
desenvolvidos sistemas que aumentam significativamente a eficácia de todo o sistema de
estocagem.
Automatizar a atividade de estocagem requer uma variação técnica adequada,
evitando o investimento sem critérios. Alguns indícios que justificam uma análise mais
detalhada de viabilidade da automação na estocagem, tais como:
Falta de espaço;
Alto custo de mão de obra;
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Estocagem de cargas perigosas;
Complexidade do sistema de separação de pedidos;
Itens de alta movimentação (giro/popularidade);
Padronização de volumes e embalagens;
Elevada exigência no controle do estoque ( acuracidade de saldo);
Estocagem em áreas com altas e/ou baixas temperaturas.
Exemplos de alternativas de automação da estocagem de materiais
Estanterias de alta verticaliazção com miniloads
Dispensores
Carrosséis horizontais
Carrosséis verticais
Estruturas porta paletes com transelevadores
4 -Manuseio e embalagem
Sistemas de manuseio e embalagem de materiais que substituem atividades
inseguras e não ergonômicas
Robôs para manipulação de pequenos itens;
Robôs para manipular caixas de um transportador contínuo para um palete na
formação de uma carga unitizada;
Sistemas para paletizar cargas diretamente sobre o veículo de transporte;
Sistema para envolvimento de cargas paletizadas;
5-Transporte
Transportadores contínuos de correias côncavas para movimentar, normalmente
granéis, em grandes distâncias
Transportador contínuo tipo teleférico ( aéreo ); Que em grandes distâncias pode
substituir uma rodovia;
AUTOMAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÕES Além do fluxo de materiais, a logística envolve o fluxo de informações, a fim de que
se tenha qualidade e velocidade de dados suficiente para atender ás necessidades do
consumidor (prazo, quantidade, etc.) e com uma boa produtividade dos recursos de toda
a cadeia de abastecimento. Assegurar a qualidade e produtividade de uma operação
logística é um dos benefícios da automação da identificação e comunicação de dados.
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Os softwares desenvolvidos para processamento de informações logísticos
proporcionam mais velocidade e qualidade da informação, porém não trabalham isolados
das demais atividades e elementos de uma cadeia de abastecimento.
As soluções de automação do fluxo de informações estão classificadas em cinco
principais grupos:
1. Planejamento
As soluções automatizadas para planejamento logístico consideram:
Previsão de vendas (“forecast”): Asseguram maior acurácia à previsão da demanda
da cadeia de abastecimento;
ERP ( sistemas de gestão integrada): Para a integração dos processos em todos
os níveis da organização;
MRP: Deseenvolvem o planejamento das necessidades de materiais e recursos de
manufatura;
DRP (“ distribution resourses planning”): apoiam o planejamento dos recursos
necessários à distribuição de demanda em detrminado período;
FCS (“finite capacity scheduling”): A programação de capacidade finita contribui
para uma rápida reprogramação, apartir e variações na demanda, com conhecimento
antecipado das capacidades dos recursos e das possibilidades de alterá-las.
2. Execução
O gerenciamento da execução pode ser apoiado pelas seguintes soluções:
WMS ( sistema de gerenciamento de armazens ): Gerenciamento das atividades de
um armazém;
TMS ( sistema de gerenciamento de transporte): Soluções voltadas ao
gerenciamento de transporte;
MES (“manufacturing execution system”): Preenchem o espaço deixado entre o
planejamento be a execução, monitorando e analizando a operação em tempo real.
3. Comunicação
A transmissão de informações integrando os sistemas, empresas e pessoas pode ser feita
pelas seguintes tecnologias:
Internet/EDI: Disponibilizam a informação em tempo real agilizando a tomada de
decisão;
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Radiofrequência: Transmite a informação em tempo real da operação para o
sistema de gerenciamento.
Sistemas controlados pela voz: Automatizam a transmissão de informações,
liberando as pessoas para trabalhos manuais;
Sistemas controlados pela luz: Comunicação que identifica visualmente as tarefas
a serem realizadas.
4- Controle
A gestão, por meio de indicadores de desempenho ( KPI ), pode ser apoiada pelas
seguintes soluções:
EIS: (“executive information system”): Visualização dos indicadores estratégicos do
negócio;
DSS: (“decision suport system”): Fornecem a informação em maior nível de detalhe
para tomada de decisões;
5 - Concepção
Layout: softwares para desenvolvimento de layout auxiliam no posicionamento de
áreas, equipamentos e recursos operacionais;
Ergonomia: softwares que avaliam auxiliam no projeto de um adequado ambiente
de trabalho;
Embalagens: soluções que desenvolvem a embalagem em toda cadeia de
abastecimento , incluindo o arranjo das cargas dentro dos veiculos de transporte;
Simuladores – São aplicações que contribuem como verdadeiros laboratórios
virtuais, reduzindo tempo , custos e riscos no desenvolvimento de propostas;
Simuladores de processos de negócio: avaliam os atuais processos e os impactos
de alterações que poderão ser feitas nos mesmo;
Simuladores de malha logística: analisam diversos cenários e seus impactos na
cadeia de abastecimento;
Simuladores operacionais gráficos: geram cenários gráficos para visualização de
uma operação logística;
PMIS: (“project management information system”): automatizam todo o
desenvolvimento de um projeto.
CAD(“Computer aided design”), projeto auxiliado por computador;
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Automação da identificação
Considera-se como soluções de tecnologia de identificação as ferramentas que são
utilizadas para identificação muitas vezes são integradas com as soluções para
comunicação de dados .
Dentre as principais tecnologias de identificação, são exemplos:
Etiquetas de código de barras;
Sistemas de endereçamento;
RFID (“radio frequency identification”) , identificação via radiofrequência ;
Identificação visual;
OCR ( reconhecimento óptico de caracteres );
Sistemas de escaneamento para identificação volumétrica;
GPS(“global positioning system”, posicionamento via satélite) , entre outros.
Tendências da automação na intralogística
A atenção ás tendências propicia melhor embasamento para decidir sobre
investimentos. Para investir adequadamente os recursos operacionais e informacionais,
financeiros e humanos, é necessário visualizar o cenário futuro neste ambiente de
constantes mudanças, onde a única certeza é a própria mudança. A análise de
tendências em todos os segmentos de atuação ocorre por meio do acompanhamento de
variações dos indicadores, bem como de suas inter-relações, através das quais é possível
identificar de maneira mais precisa qual deve ser a evolução futura daquele determinado
segmento.
Fica evidente que é simplesmente impossível monitorar todos os indicadores que afetarão
os investimentos em automação na logística, pois neste exato momento estão sendo
desenvolvidas várias novas soluções, nos mais diversos campos, que podem nos mostrar
uma realidade diferente da que identificamos hoje.
Integrando a cadeia de abastecimento
A cadeia de abastecimento pode estar cada vez mais integrada com a utilização de
soluções automatizadas.
Quando se avalia uma cadeia de abastecimento, observa-se um conjunto de
relacionamentos entre clientes e fornecedores (internos e externos) que aparentemente
pode parecer bem simples.
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Do ponto de vista de automação, as soluções do fluxo de materiais e do fluxo de
informações estão bastante desenvolvidas, porém o grande desafio neste processo de
integração é identificar e comprometer todos os integrantes da cadeia de abastecimento (
ou rede de abastecimento ) que se beneficiarão com o investimento em automação.
Todo processo de automação demanda investimentos, e a partir destes
investimentos muitas questões devem ser consideradas.
Visto que existem várias empresas que se beneficiaram com investimentos em
automação na cadeia de abastecimento, essa análise se torna mais complexa, já que
existem muitos interesses a serem avaliados nesta questão.
GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL
Com a Revolução industrial o gerenciamento da qualidade passou a ser
supervisionado conforme a administração científica de taylor. Com a evolução do tempo a
gestão da qualidade também evoluiu e o resultado obtido no controle da qualidade
incentivado pela ética do trabalho japonês, chega-se ao modelo de gerenciamento da
qualidade total. Os conceitos dessa prática administrativa foram desenvolvidos
inicialmente por autores norte-americanos, como Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby,
nas décadas de 50 e 60, que encontraram no Japão o ambiente perfeito para o seu
desenvolvimento deste conceito durante os anos que se seguiram. Sendo assim, no início
da década de 80, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade
alcançado pelas principais indústrias japonesas, que antes tinham seus produtos
conhecidos pela má qualidade e pelos preços baixos e que a partir dessa década
chegavam com excelente qualidade e preços, relativamente, baixos nos principais
mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as
economias de outros países.”A partir deste instante, verificou-se o início de um grande
movimento mundial relacionado à GQT (Gestão da qualidade total).
JURAN (1993) diz "Qualidade é ausência de deficiências"ou seja, quanto menos
defeitos, melhor a qualidade.
CROSBY(1986) afirma "Qualidade é a conformidade do produto às suas
especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível
quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.
DEMING (2003) conceitua:"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do
ponto de vista do cliente", associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é
estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras
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do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e
modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. Percebe-se,
portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o usuário, que satisfaça as
necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com suas
expectativas, e em conformidade às especificações. A garantia da qualidade passa então
a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito
mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no “combate” aos erros e defeitos
em ações globais de atuação.
CHIAVENATO (2003) resume qualidade como “o atendimento pleno das
necessidades de um cliente”. E que este atendimento pleno às exigências de nossos
clientes depende da implantação de processos de melhoria contínua. Assim, podemos
dizer, então, que a qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria
contínua em processos dentro de uma empresa.
É conhecida como “total”, uma vez que o seu principal objetivo é a implicação não
apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização
estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Em sua obra “Introdução à Teoria Geral da Administração, Chiavenato afirma:
“enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade
total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os
níveis organizacionais, desde o pessoal do escritório e do chão de fábrica até a alta
cúpula em um envolvimento total. A qualidade total deve ser aplicada a todas as áreas e
níveis da empresa, devendo sempre começar do topo, com comprometimento total da alta
administração. Este apoio é fundamental para o sucesso da abordagem.”. Etapas da qualidade total
A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter
excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de
valor continuamente. De acordo com o mesmo autor, ambas as abordagens seguem um
processo composto das seguintes etapas:
Escolha de uma área de melhoria;
Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;
Identificação dos benchmarks;
Análise do método atual;
Estudo piloto da melhoria;
Implementação das melhorias.
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O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) é um
conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a
responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. A Qualidade Total está baseada
no empoderamento das pessoas (empowerment), que proporciona aos funcionários a
autoridade para tomar decisões que normalmente eram dadas aos gerentes. Assim, os
funcionários podem resolver questões sem ter que consultarem seus gerentes a todo o
momento, poupando tempo e agilizando a resolução de problemas.
Este processo de empowerment traz diversos benefícios, tanto para a empresa quanto
para os clientes, que tem suas necessidades atendidas em pouco tempo. Assim, a
empresa economiza tempo e dinheiro, e ainda proporciona a satisfação de seus clientes.
O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas muito conhecidas entre elas:
enxugamento (downsizing),
Terceirização (outsourcing) e
Redução do tempo do ciclo de produção.
Os 10 mandamentos da Qualidade Total
Chiavenato nos apresenta, na mesma obra, uma lista chamada “Os 10
mandamentos da Qualidade Total”. Confira::
1. Satisfação do cliente;
2. Delegação;
3. Gerência;
4. Melhoria Contínua;
5. Desenvolvimento das pessoas;
6. Disseminação de informações;
7. Não aceitação de erros;
8. Constância de propósitos;
9. Garantia de qualidade;
10. Gerência de Processos.
Atualmente um conjunto de técnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da
qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e
áreas das empresas para o alcance dos resultados almejados. Atualmente a gestão da
qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas
para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscientização para a qualidade e o
reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da
qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo. A
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certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduz
custos internos, aumentam a produtividade, melhoram a imagem e os processos
continuamente, possibilitando ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação
permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos
internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões,
procedimentos e normas. Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-
se as normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio,
independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos
fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação
dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do
sistema de gestão da qualidade. Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam
numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos,
monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes,
colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização
e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. Porém a
certificação de uma empresa, de acordo com as normas ISO, não garante a qualidade de
seus produtos, mas sim que tanto um processo industrial quanto um conjunto de serviços
seguem detalhados padrões, preestabelecidos por escrito. .
A ISO 9000 visa a redução de desperdícios, maior eficiência da mão-de-obra e
maquinaria, análise de segurança e melhoria das relações de mercado, proporcionando
aumento da produtividade e maximização dos lucros.
As normas ISO são normas voluntárias, reconhecidas mundialmente, cuja adoção
empresarial é crescente devido às exigências do mercado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se que a automação é um sistema automático de controle pelo qual os
mecanismos verificam seu próprio funcionamento, efetuando medições e introduzindo
correções, sem a necessidade da interferência do homem.
Ou seja, é a aplicação de técnicas computadorizadas ou mecânicas para diminuir o
uso de mão de obra em qualquer processo. A automação diminui custos, aumenta a
velocidade da obtenção das informações. Além do que diminui a possibilidade de erros.
Sendo um conjunto de técnicas que podem ser aplicadas sobre um processo com o
objetivo de torna-lo mais eficiente através da maximização da produção com o menor
consumo de energia, menor emissão de resíduos e melhores condições de segurança,
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tanto humana e material quanto das informações inerentes ao processo. Para viabilizar a
automação de um determinado processo, existe uma necessidade preliminar de
realização de um estudo técnico (também chamado de engenharia básica ou
levantamento de dados) que verificará todas as necessidades para o processo desejado,
servindo como subsídio para a identificação, análise e determinação da melhor estratégia
de controle e para a escolha dos recursos de hardware e/ou software necessários para a
aplicação.
Quanto a gestão de qualidade total com vista a garantir a completa satisfação dos
clientes ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação das expectativas, possibilita
a melhoria de produtos e serviços. O foco no cliente é o princípio fundamental da gestão
de qualidade que deve buscar o atendimento pleno de suas necessidades sejam elas
atuais ou futuras..A política de qualidade deve estar documentada, aprovada, apropriada
aos objetivos da empresa e fornecer estrutura para o estabelecimento e análise crítica
dos objetivos de qualidade.Além de ganhos internos, a conformidade dos sistemas de
qualidade com as normas ISO 9000 confere maior confiança no relacionamento cliente-
fornecedor pois é a comprovação de garantir que determinado produto/serviço manterá as
determinações em suas características. Ou seja, fornece diretrizes, considerando tanto a
eficácia quanto a eficiência de um sistema de gestão de qualidade Sendo o foco
fundamental desta norma, a obtenção de melhoria contínua, por meio da satisfação dos
clientes e das outras partes interessadas, resultante do bom desempenho da
organização. Enfim, nota-se que a implementação da automação e de sistemas de gestão
de qualidade nas atividades dos processos logísticos podem levar a organização a obter
excelência em seus serviços, proporcionando alcançar melhor posicionamento no
mercado competitivo.
REFERÊNCIAS
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JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 2. ed., São Paulo: Pioneira, 1993
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21 - TRIBUTOS DO ICMS E ISS APLICADOS NAS TRANSAÇÕES LOGÍSTICAS
Eliel Job de Oliveira 1;
Letícia Muniz Alves Pereira 1; Orlando Custódio da Silva1;
Patrick Vinicius de Oliveira Pereira1; Sabriny Domingues1;
Ionara Aparecida Mariano de Souza ²; RESUMO Logística é o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os serviços e as informações associadas, cobrindo até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor. Tributo, como prestação pecuniária ou em bens, arrecadada pelo Estado ou pelo monarca, com vistas a atender aos gastos públicos e às despesas da coroa, é uma noção que se perde no tempo e que abrangeu desde os pagamentos, em dinheiro ou bens, exigidos pelos vencedores aos povos vencidos (à semelhança das modernas indenizações de guerra) até a cobrança perante os próprios súditos, ora sob o disfarce de donativos, ajudas, contribuições para o soberano, ora como um dever ou obrigação. Palavras Chave: Planejar. Estado. Despesas. Contribuições. 1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Direito (UNICURITIBA). Especialista em Direito do Trabalho e Processo de Trabalho (PUC-PR). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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INTRODUÇÃO
O ICMS é um imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e
sobre prestações de serviços de transporte interestadual, intermunicipal e de
comunicação, é de competência dos Estados e do Distrito Federal.
O ICMS está presente na Constituição Federal de 1988, e somente os governos dos
estados podem instituí-lo ou alterá-lo. O objetivo do ICMS é apenas fiscal, e o principal
fato gerador é a circulação de mercadoria, até mesmo as que iniciam no exterior. O ICMS
incide sobre diversos tipos de serviços, como telecomunicação, transporte intermunicipal
e interestadual, importação e prestação de serviços e etc.
Todas as etapas de circulação de mercadorias e em toda prestação de serviço estão
sujeitas ao ICMS, devendo haver emissão da nota fiscal. Em alguns estados, o ICMS é a
maior fonte de recursos financeiros.
O imposto não incide sobre qualquer operação com livros, jornais, operações que
destinem ao exterior mercadorias, operações relativas a energia elétrica e petróleo,
operações com ouro, operações de arrendamento mercantil, e etc.
O imposto vem a ser a mais importante espécie do gênero tributo, estando definido
legalmente no código tributário nacional, como tributo cuja a obrigação tem por fato
gerador uma situação independente de qualquer atividade estatal especifica, relativa ao
contribuinte. Por esta definição, o contribuinte recolhe o imposto, mas não recebe
nenhuma contraprestação direta e imediata, sendo essa a sua principal característica, que
o distingue.
Conclui-se que o imposto não incide sobre a “Circulação” de mercadorias, mas
sobre as “operações”. A emenda constitucional procedeu a significativa reforma tributaria,
mudando diversos aspectos referentes ao Direito Tributário e ao Sistema de Tributos da
Federação. Coube ao município o imposto sobre propriedade predial e territorial urbana,
impostos sobre serviços de qualquer natureza, taxas, contribuição e melhoria e adicional
do imposto sobre operações relativas á circulação de mercadorias, alem de ser atribuída
a receita ou parte dela de alguns impostos federais, dando-lhe ainda participação no
ICMS estadual.
Esse sistema foi mantido pela constituição de 1967, bem como sua emenda
constitucional de 1969, apenas acrescendo a receita de mais alguns impostos federais. A
constituição de 1988 atribuiu aos municípios os impostos sobre propriedade predial e
territorial urbana, sobre transmissão inter vivos de bens imóveis, serviços de qualquer
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natureza, sobre venda a varejo de combustíveis e líquidos e gasosos, alem de taxas,
contribuição de melhoria e contribuição cobrada de seus servidores para custeio de
sistema de previdência e assistência social. Não obstante, a Emenda Constitucional,
eliminou o imposto sobre a venda de combustíveis líquidos e gasosos.
A partir de tal regramento, a lei ordinária regulará a matéria em todos seus
pormenores, suficientes e necessários para exigir o imposto, sob pena de, faltando um
elemento essencial à hipótese de incidência, não haver a possibilidade de se caracterizar
o fato gerador.
O ISS é O Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza, de competência dos
Municípios e do Distrito Federal, tem como fato gerador a prestação de serviços
constantes, ainda que esses não se constituam como atividade preponderante do
prestador.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 DEFINIÇÃO DE DIREITO TRIBUTÁRIO
Para MARCIAL (2009), A expressão “direito tributário”, assim como “direito
comercial”, “direito civil” ou qualquer outra locução equivalente, é utilizada para aludir a
um dos planos do direito preordenado a normatizar um dado objeto.O direito tributário,
civil, comercial etc. É formado sanções por um conjunto de normas que estabelecem
regras gerais e abstratas de observância obrigatória e provida de
Segundo ICHIHARA (2003), o direito tributário é o conjunto de normas jurídicas que
regulam a ação estatal de tributar, ou seja, de exigir tributos.
2.2 DEFINIÇÃO DE ICMS
Para BORGES (2009), O ICMS é um tributo que recai sobre operações relativas à
circulação de mercadorias. Não é, pois, um tributo sobre circulação em si, considerada
como simples movimentação física (transporte) da mercadoria, mas um tributo sobre
operações de circulação de mercadorias (compra e venda, promessa de venda, doação,
empreitada, dação em pagamento, transferência de mercadoria, troca, importação,
exportação e outras operações)”.
Do que se vê que, no sentido pressuposto pelo texto constitucional, circulação é
transferência de domínio, o que se opera por força de atos jurídicos mercantis.
” Daí sustentar a doutrina que, para haver circulação, no sentindo econômico, é preciso
que haja mutação ou transferência da propriedade ou da posse de mercadoria” (Borges)
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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2.3 CARACTERÍSTICAS DO ICMS
Segundo HARADA (2010), as características do ICMS são:
Resolução do senado federal aprovada por maioria absoluta de seus membros
estabelecerá às alíquotas aplicáveis as operações e prestações, interestaduais e de
exportação. Este inciso objetiva mitigar o principio de tributação na origem com o fito de
fornecer os estados consumidores.
Faculta de o senado federal estabelecer a alíquotas mínimas nas operações
internar, bem como fixar a alíquotas máximas para resolver conflito específico que
envolva interesses de estados. O ICMS, apesar de tributo estadual provoca efeito
econômico-financeiro em todo o território nacional, em razão do seu caráter não
cumulativo. Com o fito de buscar a harmonia entre os estados, a constituição submeteu
esse importo a um regramento uniforme por meio de instrumento normativo e manado de
órgão neutro.
O ICMS infidirá: (a) sobre a entrada de bens ou mercadoria importados do exterior
por pessoas físicas ou jurídicas,ainda que não seja contribuinte habitual do imposto,
qualquer que seja a sua finalidade,assim como sobre o serviço prestado no exterior
cabendo o imposto ao estado onde tiver situado o domicílio ou o destinatário da
mercadoria, bem ou serviço; (b) Sobre o valor total da operação,quando mercadorias
forem fornecidas com serviço não compreendidos na competência tributaria dos
municípios.
2.4 IMPOSTO SOBRE SERVIÇO DE QUALQUER NATUREZA
Para HARADA (2010), esse imposto, conhecido pela sigla ISS, implantado a partir
de janeiro de 1967, com fundamento no art. 15 da emenda constitucional n°18/65 teve
seu perfil mantido pela constituição de 1988. No sistema anterior estavam incluídos da
tributação municipal os serviços compreendidos na competência tributaria dos estados ou
da união. Não tivemos exemplos práticos de tributação, pelos estados, de serviços puros,
isto é, aqueles que não envolvem o fornecimento de mercadorias. Na constituição atual
são excluídos da competência impositiva municipal apenas os serviços de transporte
intermunicipal e interestadual e de comunicação, que ficaram na competência impositiva
dos estados. Tal fato poderá concorrer para diminuir a área de conflitos de competência
tributaria entre estados e municípios. A constituição federal repetiu a expressão definidos
em leis complementar que estava na carta anterior e que tantas confusões trouxeram nos
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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campos doutrinário e jurisprudencial, invejando o aparecimento de teses da
exemplificatividade e da taxatividade da lista.
Como se sabe, o decreto-lei n°406/68, modificado pelo decreto lei n°834/69, cumprindo a
missão de dirimir conflitos de competência tributaria entre os estados-membros e os
municípios (ICM e ISS), estatuiu lista de serviços prescrevendo em seu art. 8°1° e 2°
grau:
A - (o serviços especificados na lista ficam sujeitos apenas ao ISS, ainda que a sua
prestação envolva fornecimento de mercadorias.
B - (o fornecimento de mercadorias com prestação de serviços não especificados na lista
fica sujeito ao ICM).
Desde um início foram se duas correntes doutrinárias: a da taxatividade da lista e a da
exemplificatividade da lista, envolvendo opiniões de respeitáveis juristas tanto de’ uma
como d’outra corrente. A primeira corrente, sustentada por Ruy Barbosa Nogueira e a
maioria dos tributaristas, advoga a tese da vedação do emprego da analogia no campo do
direito material, que ocorria se a lista não fosse taxativa.
A segunda corrente, sustentada por Geraldo Ataliba e José Solto Maior Borges, dentre
outros, fulcral a sua tese na impossibilidade de a legislação infraconstitucional limitar a
competência tributaria que a constituição ortogou aos municípios. Só na área de possíveis
conflitos é que deveria prevalecer a lista de serviços. No nosso entendimento, o art.12 do
bl n°406/68 deve ser observado pelos municípios, a medida que dirime conflitos
intermunicipais ao prescrever como regra geral, que (o local da prestação de serviço é o
do estabelecimento prestador ou, na sua falta, o domicilio do prestador, e no caso de
construção civil, o local onde se efetuar a prestação ).
O supremo tribunal federal inclinou-se para a tese da taxatividade da lista, mitigada
posteriormente, pelo entendimento de que a ‘’sua taxatividade não incluiu a interpretação
de que cada um de seus itens alcancem maior ou menor compreensão atingindo serviços
que, se não individualizados, devam considerar-se abrangidos”.
Tudo indica que aquela alta corte de justiça do país refletiu o pensamento do saudoso
ministro Aliomar Baleeiro, manifestado em determinado momento, segundo o qual “a lista
é taxativa comportando, porém, cada item uma interpretação ampla e analógica”.
2.5 ROL DE TRIBUTOS NA CONSTITUIÇÃO
Segundo AMARO (2009), a constituição não se preocupou em definir as espécies de
tributo nem em classificá-las, limitando-se a arrolar:
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Impostos, instituíveis pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, conforme a
partilha constante dos arts. 153 e 154 (União), 155 (estados e Distrito Federal) e 156
(Municípios e também o Distrito Federal, ex vi do art. 147);
Taxas, instituíveis por essas mesmas pessoas políticas, em razão do exercício do poder
de polícia ou pela utilização, efetiva ou potencial, de serviços públicos específicos e
divisíveis, prestados ao contribuinte ou postos à sua disposição (art. 145, III);
Contribuição de melhoria, decorrente de obra pública, também instituível pelas mesmas
pessoas políticas (art. 145, III);
Pedágio, instituível igualmente pelas pessoas políticas mencionadas, em razão da
utilização de vias por elas conservadas (art. 150,V);
Empréstimos compulsórios, instituíveis pela União, nas hipóteses arroladas no art. 148;
Contribuições sociais, instituíveis pela União (art. 149);
Contribuições de intervenção no domínio econômico, também instituíveis pela União (art.
149);
Contribuições de interesse das categorias profissionais ou econômicas, instituíveis
igualmente pela União (art. 149);
Contribuição para custeio do regime previdenciário de que trata o art. 40 da Constituição,
em benefício dos servidores dos Estados, Distrito Federal e Municípios, instituível por
essas pessoas políticas, e cobrável dos respectivos funcionários (art. 149, § 1°,
remunerado pela EC n. 33/2001 e com nova redação dada pela EC n. 41/2003); o art 40
da Constituição (com redação dada pela EC n. 41/2003) prevê regime previdenciário para
os servidores públicos da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios;
Contribuição para custeio do serviço de iluminação pública, instituível pelos Municípios e
pelo Distrito Federal (art. 149-A acrescido pela EC n. 39/2002).
2.6 CLASSIFICAÇÃO DAS ESPÉCIES TRIBUTÁRIAS
Segundo FARIA e COSTA (2013), o conceito de tributo engloba impostos, taxas de
serviços públicos e contribuições de melhoria (decorrentes de obras públicas),
contribuições sociais e econômicas, encargos e tarifas tributária (com características
fiscais) e emolumentos, a serem pagos ao poder público em função de
obtenção/transferência de bens e/ ou serviços, diretos, específicos ou de concessão. Na
china, coréia e frança entre outros países, existe apenas um tipo de imposto sobre o valor
agregado, no Brasil, até março de 2005, há, segundo o Portal Tributário (2004), 74 tipos
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de tributos, entre os quais alguns podemos considerar que estão, direta ou indiretamente,
associados aos processo logísticos (variando em função dos segmentos e tipos de
matérias/produtos movimentados, bem como dos serviços executados) e que,
obviamente, afetam os custos logísticos, caso não seja recuperáveis.
Diante dessa quantidade de tributos, pode-se constatar que o sistema tributário incide
sobre: renda, trabalho, propriedade, fluxos de produtos e serviços.
As empresas deveriam focar seus estudos nos tributos sobre o fluxo de bens e serviços,
que são os mais significativos.
Nos tributos sobre o produto/ serviço propriamente dito, tais como o imposto sobre
produtos industrializados (IPI) e imposto de importação (II), que variam em função do tipo
de material/produto. Estes tributos necessitam serem analisados isoladamente, já que são
mais voláteis e sensíveis as variáveis ambientais (guerra fiscal interna e barreiras
protecionistas)
Nos tributos das operações logísticas, que podem ser modeladas em função do trajeto
(transporte), do contratante (industrialização por encomenda), do local de origem, do tipo
de modo de transporte utilizado, do local do desembaraço., o imposto sobre circulação de
mercadorias e sobre a prestação de serviços de transporte interestadual e intermunicipal
e de comunicação (ICMS).
No fluxo de informações, papéis e obrigações acessórias, tais como as taxas incidentes
sobre operações alfandegárias.
Para AMARO (2009), que a classificação dos tributos não pode partir nem apenas dos
rótulos que as várias espécies têm recebido (dado que a mesma designação é, às vezes,
empregada para apelidar diferentes exações, e diferentes deniminações são usadas para
batizar exações análogas), nem deve limitar-se a notas ou caracteristicas tão abrangentes
que façam a classificação perder a utilidade, que consiste em traduzir um instrumento de
catalogação analítico de diferentes realidades jurídicas, permitindo que sejam
apreendidas nos seus variegados matizes. Com esse objetivo, existem quatro grupos de
espécies tributárias, que permitem, por sua vez, variadas subdivisões, conforme o nível
de análise ou o critério de discriminação que seja eleito:
1°) Impostos;
2°) Taxas (de serviço, de polícia, de utilização de via pública e de melhoria);
3°) Contribuições;
4°) Empréstimos Compulsórios.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Cada vez mais se faz necessária a correta observância dos procedimentos fiscais
aos negócios da empresa. Isto tanto para se evitar contingências que culminam com
pesadas multas, como para se estabelecer a carga tributária adequada e justa às
operações praticadas pelas empresas.
É preciso manter-se atualizado com as incertezas geradas pelo complexo e
burocrático sistema tributário brasileiro que vivemos. Organizar a logística de uma
empresa não é tarefa simples. Receber os suprimentos e matérias-primas, preparar a
linha produtiva, armazenar e distribuir os produtos são apenas algumas das etapas do
processo. Tudo isso tem seu custo, que nunca é baixo. Além dos gastos com
contratações e compras, há também os impostos. Por exemplo, no transporte existe a
incidência de ICMS [sigla para Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços], PIS
[Programa de Integração Social], Cofins [Contribuição para o Financiamento da
Seguridade Social], imposto de renda, taxas devidas a entidades reguladoras e outras.
Em armazenamento, há o ISS [Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza].
Mas, mais que os gastos, as empresas devem se preocupar com as obrigações
acessórias, como formulários, guias, outros documentos. E o Brasil é considerado
recordista mundial nessas obrigações. Ainda não temos a carga tributária mais pesada do
mundo, mas o conjunto mais oneroso de obrigações. A cada dia que passa, tanto
contratante quanto prestador de serviço têm de cumprir mais obrigações. O problema
maior é toda essa complexidade tributária, que se soma à complexidade da própria
operação logística.
REFERENCIAS
AMARO, L. Direito tributário brasileiro. Editora Saraiva. 15ª Edição. 2009
BORGES, J.S.M. Curso de direito comunitário. Editora Saraiva. 2ª Edição. 2009.
FARIA, A. C., COSTA, M. F. G. Gestão de custos logísticos. São Paulo. Editora Atlas.
2013.
HARADA, H. Direito financeiro e tributário. São Paulo. Editora Atlas. 19ª Edição revista e
ampliada. 2010.
ICHIHARA, Y. Direito tributário. 12ª Edição. São Paulo. Editora Atlas. 2003.
MARCIAL, E.F. J., Manual de direito financeiro e tributário. 12ª Edição. Editora saraiva.
2009.
170
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
22 -TRIBUTOS ICMS E ISS APLICADOS À LOGÍSTICA
Allison Alexandre Vitorio 1;
Allan Werghi Sanabria1; Bruno Lopes Pacca1;
Eduardo Akio Shibata1; Francisco Heliodoro de Vasconcelos1;
Mariely Franco de Aguiar1; Ionara Aparecida Mariano ².
RESUMO A logística agrega em suas atividades, grande variedade de tarefas comumente aplicada em seu dia-a-dia, grande parte destas atividades tem haver com a movimentação de materiais, dentro e fora da empresa, compra e venda de materiais e mercadorias, importação e exportação, prestação de serviços dentre outros. Esses aspectos levam a uma necessidade de conhecimento tributário, uma vez que as atividades a cima citadas são fatores incidentes de impostos e o principal abordado neste trabalho será o ICMS e ISS, uma vez que as principais atividades logísticas é a movimentação de materiais e o transporte internacional. Palavras-Chaves: competência; incidência; isenção; 1Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Direito (UNICURITIBA). Especialista em Direito do Trabalho e Processo de Trabalho (PUC-PR). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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1 INTRODUÇÂO
Este artigo acadêmico tem como objetivo central o esclarecimento e aprendizagem
sobre dúvidas e aspectos desconhecidos por muitos sobre a legislação tributária
brasileira, com ênfase sobre os principais tributos aplicados à logística. Serão vistas as
características dos impostos, como definição, fato gerador, incidência e relevância no
meio logístico. Serão também abordadas reflexões sobre o impacto dos tributos no dia a
dia das gestões relacionadas ao enfoque deste trabalho.
2 EMBASAMENTO TEÓRICO 2.1 Conceito de Tributos
Tributo é uma obrigação imposta às pessoas físicas e pessoas jurídicas, para
recolher valores ao Estado. Tem seu conceito definido pelo Código Tributário Nacional de
acordo com o seu artigo 3º (Lei nº 5.172 de 25 de outubro de 1966): “Tributo é toda
prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nessa possa exprimir, que não
constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada.”
Segundo Flávia M. T.Ike (s.d.,p.25), tributo é um gênero e nele estão
compreendidas as diferentes espécies tributárias, tais como os Impostos, as Taxas, os
Empréstimos Compulsórios, as Contribuições de Melhoria e Contribuições Especiais.
Regiane Kimie Fuku (s.d.,p.24) define tributação como instrumento fundamental de
que dispõe o governo para capitalização dos recursos financeiros necessários à
prestação de serviços, à realização de investimentos e também para fazer frente aos
gastos públicos.
De acordo com a Constituição brasileira de 1988, em seu artigo 145, existem sob três
formas de tributos no Brasil:
Art. 145. A União, os Estados, o Distrito Federal e osMunicípios poderão instituir os
seguintes tributos:
I - impostos;
II - taxas, em razão do exercício do poder de polícia oupela utilização, efetiva ou
potencial, de serviços públicos específicos e divisíveis, prestados ao contribuinte oupostos
a sua disposição;
III - contribuição de melhoria, decorrente de obras públicas.
Entretanto, o Supremo Tribunal Federal (STF) acresceu a estes mais duas
subdivisões:
Empréstimo compulsório (art. 148 da Constituição)
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Contribuições denominadas "Especiais", constantes do artigo 148 e 149-A da
Constituição, onde se incluem as contribuições sociais, as contribuições previdenciárias,
as contribuições de intervenção no domínio econômico (CIDE) e as contribuições de
interesse das categorias profissionais.
Art. 148. A União, mediante lei complementar, poderá instituir
empréstimos compulsórios:
I - para atender a despesas extraordinárias decorrentes decalamidade pública, de guerra
externa ou sua iminência;
II - no caso de investimento público de caráter urgente e de
relevante interesse nacional, observado o disposto no art. 150, III, "b".
Parágrafo único.A aplicação dos recursos provenientes de empréstimo compulsório será
vinculada à despesa que fundamentou sua instituição.
Art. 149. Compete exclusivamente à União instituir
contribuições sociais, de intervenção no domínio econômico e de interesse das categorias
profissionais ou econômicas,como instrumento de sua atuação nas respectivas
áreas,observado o disposto nos arts. 146, III.
Segundo Musgrave (1976), entende-se por Sistema Tributário como sendo o
complexo orgânico formado pelos tributos instituídos em um país ou região autônoma e
os princípios e normas que os regem. Assim podemos concluir que o Sistema Tributário
Brasileiro é composto dos tributos instituídos no Brasil, dos princípios e das normas que
regulam tais tributos.
2.2 ICMS
O ICMS é um imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e
sobre prestações de serviços de transporte interestadual, intermunicipal e de
comunicação. É um imposto brasileiro, de competência dos Estados e do Distrito Federal,
cujos recursos arrecadados destes, são utilizados pelo governo para melhorar as políticas
públicas do País.
Para Oliveira, Chieregato, Perez Junior e Gomes (2003, p.77), Os princípios
constitucionais que regem o ICMS, destacam-se:
Não-cumulatividade, conforme o art. 155, §2º, inciso I, da Constituição Federal; e
Seletividade, conforme o art. 155, § 2º, inciso III, da Constituição Federal.
Segundo Ribeiro (2009, p.158), o ICMS tem como suas principais características:
É um imposto de competência estadual.
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Incide sobre a circulação de mercadorias e sobre a prestação de serviços de
transportes interestadual e intermunicipal, comunicações e fornecimento de energia
elétrica.
Nem todas as mercadorias ou operações estão sujeitas ao ICMS: há casos de isenção
e de não incidência previstos na legislação específica (Regulamento do ICMS de cada
Estado brasileiro).
É considerado imposto por dentro, o que significa dizer que seu valor está incluso no
valor das mercadorias. Assim, ao adquirir uma determinada mercadoria por $1.000, com
ICMS incidente pela alíquota de 17%, significa que o custo da mercadoria corresponde a
$ 830 e o ICMS, a $170. Nesse caso, o total da Nota Fiscal será igual a $ 1.000.
É um imposto não cumulativo, isto é, o valor incidente em uma operação (compra) será
compensado do valor incidente na operação subsequente (venda).
A alíquota (porcentagem) poderá variar em função do tipo da mercadoria, do destino,
da origem etc.
Existe uma alíquota básica para a maior parte das mercadorias.
De acordo com BORGES e REIS (1995, p.52,citado por MORASSI, s.d.), o ICMS
sujeita-se basicamente, à observância dos seguintes princípios:
Princípio da Reserva Tributária, Princípio da Isonomia Fiscal, Princípio da
Irretroatividade da Legislação Tributária, Princípio da Anterioridade da Legislação
Tributária, Princípio da Capacidade Contributiva, Princípio da seletividade e Princípio da
Não Cumulatividade.
2.2.1 Base Legal para Incidência do ICMS
Através da Lei complementar (Lei Complementar 87/1996, a chamada “Lei Kandir”)
constituiu-se uma lei geral, para que todos os Estados brasileiros instituíssem os tributos
por alíquotas, a qual é regulamentada através do “Regulamento do ICMS” ou “RICMS”,
que é uma consolidação de toda a legislação sobre o ICMS vigente no Estado, aprovada
por Decreto do Governador.
2.2.2 Fato gerador
Conforme Oliveira, Chieregato, Perez Junior e Gomes(2003, p.78), o fato gerador
corresponde à circulação de mercadorias ou à prestação de determinados serviços, o que
compreende:
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Saídas de mercadorias, a qualquer título, de estabelecimento de contribuinte,
comercial, industrial ou produtor, ainda para outro estabelecimento do mesmo titular;
Prestação de serviços de transporte interestadual ou intermunicipal e de comunicações
e telecomunicações;
Entradas de mercadorias importadas no estabelecimento de contribuinte, comercial,
industrial ou produtor, e ainda que se trate de mercadoria para consumo ou bem do ativo
imobilizado;
Fornecimento de alimentação, bebidas e outras mercadorias em restaurantes, bares,
cafés e estabelecimentos similares.
2.2.3 Contribuintes
Oliveira, Chieregato, Perez Junior e Gomes (2003, p.78), definem que os
contribuintes de ICMS são todas as pessoas naturais ou jurídicas que, de modo habitual,
pratiquem operações concernentes à circulação de mercadorias, ou que prestem serviços
de transporte interestadual ou intermunicipal e de comunicações e telecomunicações.
2.3 ISS
A Constituição Federal, no art. 156, III, dá aos Municípios (e ao Distrito Federal)
competência para instituir imposto sobre serviços de qualquer natureza. Trata-se de
tributo incidente sobre a circulação de bens imateriais, ou seja, prestação de serviços.
Grava a circulação econômica de determinado bem (serviço), envolvendo um prestador,
um tomador e um preço a atividade profissionalmente exercida.
2.3.1 Base Legal para Incidência do ISS
A cada Município (e ao Distrito Federal) cabe instituir, isto é, criar o seu ISS (para
poder cobrá-lo), necessária e obrigatoriamente por lei, i.e., lei ordinária votada e aprovada
pela câmara de vereadores, sancionada pelo prefeito. Isso porque não se pode "exigir ou
aumentar tributo sem lei que o estabeleça", nos precisos termos do artigo 150, I, da
constituição federal. Em outros termos, a constituição não cria o ISS, mas apenas dispõe
sobre a competência dos municípios, para instituí-lo, o que exige sempre lei ordinária e
municipal e distrital.
2.3.2 Contribuintes
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Contribuinte do imposto é o prestador do serviço. O serviço considera-se prestado
e o imposto devido no local do estabelecimento prestador ou, na falta do estabelecimento,
no local de domicilio do prestador.
3. CONSIDERAÇÔES FINAIS
O direito tributário se faz importante, uma vez que o ICMS e ISS são de caráter
compulsório e não se pode deixá-los em pendência tendo em vista a idoneidade fiscal da
empresa e a relevância em se manter os fluxos de serviços em operação. A importância
de se contribuir está incluída na responsabilidade social da empresa, pois os impostos
acumulados pela união são revertidos como serviços estatais em várias áreas públicas
em saúde, educação e segurança, fatores de grande relevância para a empresa, pois
interferem diretamente na vida dos colaboradores, tendo contato direto com o resultado
final da empresa. Além disso, as melhorias advindas dos impostos também são usadas
na escolha adequada da localização empresarial.
REFERENCIAIS BARSANO, Paulo Roberto; MONTE, Gerry Adriano; FILHO, José L. O. Tributação e Legislação Logística. São Paulo. Érica. 2014
FUKU, Regiane K. Realização do Sindicato dos Agentes Fiscais de Rendas do Estado de São Paulo. São Paulo. SINAFRESP. s.d.
IKE, Flávia M. T. Realização do Sindicato dos Agentes Fiscais de Rendas do Estado de São Paulo. São Paulo. SINAFRESP. s.d.
MORASSI, Aguinaldo. Realização do Sindicato dos Agentes Fiscais de Rendas do Estado de São Paulo. São Paulo. s.d.
MUSGRAVE, Richard A. Teoria das finanças públicas. São Paulo. Atlas. 1976
OLIVEIRA, José Jayme M., Impostos Municipais. São Paulo. Saraiva. 2009.
OLIVEIRA,L. M.; CHIEREGATO,Renato; PEREZ JUNIOR,José H.; GOMES, Marliete B.
Manual de Contabilidade. São Paulo. Atlas. 2003.
RIBEIRO, Osni M. Contabilidade Geral. São Paulo. Saraiva. 2009.
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23 -BENCHMARKING – A BUSCA DAS MELHORES PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
Eberson Marques de Freitas¹; Mário Sérgio de Almeida Muniz ²;
RESUMO Este resumo traz o conceito de Benchmarking, além de aspectos relevantes ao tema como melhoria contínua e excelência. Inicialmente o texto trata do início da aplicação do processo de Benchmarking pela empresa Xerox. Em seguida é definido Benchmarking segundo vários autores, levando-nos em seguida a possuir base para descrever sobre a implementação do referido processo nas empresas. Também são discutidas as vantagens de uma empresa com benchmarking e as possíveis barreiras enfrentadas para adoção do método. O resultado do estudo sugere que o benchmarking é uma ferramenta gerencial imprescindível em um ambiente interessado em melhoria contínua. Palavras Chave: Melhoria. Excelência. Competitividade. ¹Graduando do Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Graduado em Física (UNIMES). Mestrado em Matemática (UNICSUL). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
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1. INTRODUÇÃO
A diminuição da rentabilidade da empresa pode ser um sinal de que será
necessária a adoção de determinadas técnicas gerenciais visando à lucratividade. Nesse
momento, surge a dúvida na cabeça do administrador: Qual técnica devo utilizar entre as
várias existentes?
O conceito de benchmarking surge como uma das mais importantes ferramentas
para alcançar excelência. Em tempos de alta competitividade, a sobrevivência
empresarial demanda estudos e aplicações de técnicas de melhoria contínua que visam
dar à empresa uma força diferencial em relação aos concorrentes. Dentro desse contexto,
ser o “melhor dos melhores” é uma tarefa árdua e de alta exigência, passando pela
diretoria, gerentes e funcionários das empresas.
E sobre essa ferramenta desenvolve-se o presente estudo que possui como
objetivos principais: apresentar o seu conceito, indicar o modo de implementação da
técnica na empresa e apresentar as vantagens no seu uso.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ORIGEM DO BENCHMARKING
Leciona CHIAVENATO (2011) que o benchmarking foi introduzido em 1979 pela
Xerox.
Segundo, LEIBFRIED & MACNAIR (1994), durante os anos 80, o grupo industrial
Xerox Reprographic tinha um programa de melhoria contínua, alcançando um aumento de
produtividade de 8% durante vários anos, Todavia, numa tarde de domingo, Charles
Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times de copiadoras
essencialmente iguais, em termos de função e desempenho, às que estava fabricando em
Webster, Nova York, Essas copiadoras estavam sendo vendidas no varejo por menos do
que lhe custava fabricá-las! Mais ou menos na mesma época, um artigo da Fortune citou
a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox e vencê-
la.
Esse foi um momento crítico. “Ele me fez perceber que tínhamos problemas maiores
do que havíamos previsto”, relatou Christ. “Havíamos tido grande sucesso (no final dos
anos 60, a Xerox desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 1914 – detendo
80% da participação no mercado em meados dos anos 70); nós o perdemos e, agora,
estávamos lutando, em certo sentido, pelo mercado que havíamos estabelecido.” A ações
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da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação no mercado caíra para menos
30%.
Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos
mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à
equipe foram: “Eu preciso de um referencial (benchmarking), algo com o qual eu possa
me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora”.
2.2 O CONCEITO DE BENCHMARKING
ARAÚJO (2005) ensina que Benchmarking: uma das tecnologias de maior utilidade
para a gestão organizacional. Centrada na premissa de que é imperativo explorar,
compreender, analisar e utilizar as soluções de uma empresa, concorrente ou não, diante
de determinado problema, o benchmarking é uma excelente tecnologia de gestão
organizacional e oferece aos que acreditarem corretamente em seu potencial alternativas
que aperfeiçoam processos organizacionais, produtos e serviços.
Para CHIAVENATO & SAPIRO (2009) Benchmarking é o processo de medir e
comparar as estratégias e operações de uma organização com outras organizações de
ponta em suas atividades, dentro ou fora de seu setor. O objetivo é identificar as melhores
práticas alheias que podem ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar o
desempenho.
Segundo CHIAVENATO (2011) o benchmarking visa desenvolver a habilidade dos
administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as
mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as
oportunidades de mudanças denro da organização. Sua meta é estabelecer novos
objetivos de gerenciamento e legitimá-los através de comparações externas.
Ainda, para LEIBFRIED & MACNAIR (1994) O benchmarking se trata de um foco
externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria
contínua. Partindo de uma análise das atividades e práticas existentes dentro da firma, o
objetivo é compreender processos, ou atividades existentes e, depois, identificar um ponto
de referência externo, ou padrão pelo qual essas atividades possam ser medidas ou
julgadas.
Para WRIGHT et al. (2000), o benchmarking refere-se à comparação do
desempenho funcional e transfuncional de uma empresa em relação à parâmetros
desejáveis.
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Conforme ARAÚJO (2001) é uma abordagem de gestão organizacional que
conduz à tão desejada excelência, que se utiliza de procedimentos de investigação, que
pretende reunir e adaptar as resposta encontradas por outras organizações. Longe de se
igualar à mera cópia, revela alternativas valiosas de incrementos de níveis de eficácia e
eficiência.
2.3 A IMPLEMENTAÇÃO DO BENCHMARKING
Segundo CHIAVENATO & SAPIRO (2009), o processo de benchmarking envolve
quatro etapas:
1. Identificação das organizações a serem, acompanhadas: O primeiro passa para
essa análise é identificar os determinantes de sucesso no mercado. O que algumas
organizações fazem de diferente das outras? O que faz diferença em suas operações?
Por que elas são tão vitoriosas? Por exemplo, concorrentes novos ou menores, mais,
focados, podem ter pontos fortes particulares que poderiam ser aprendidos e utilizados.
Esses pontos fortes podem não estar em suas operações em geral, mas em uma maneira
peculiar e sutil em algumas operações.
2. Identificação das atividades do mercado a serem consideradas: Todas as
atividades de negócios ao longo da cadeia de valores completa são alvos para se usar o
benchmarking. O foco inicial será nos processos que impactam significativamente os
custos, influenciam na satisfação de clientes e mostram um espaço significativo para
possíveis melhorias. As organizações também podem usar o benchmarking em atividades
específicas (tais como manutenção), fora de seu setor imediato. Por exemplo, os parques
temáticos da Disney são benchmarks em questões de manutenção preventiva de
máquinas, tal a segurança e confiabilidade que seus brinquedos oferecem.
3. Coletas de informações necessárias para capacitar processos e operações a
serem comparadas: O sigilo comercial pode tornar difícil o acesso a informações
relevantes em que os concorrentes se mostram como benchmarks. Há três principais
fontes de informação de concorrentes para o benchmarking:
a) Fontes publicadas: Incluem relatórios da organização, relatórios técnicos,
estudos do setor e pesquisas encomendadas por governos ou associações setoriais, Para
bens de consumo, por exemplo, os relatórios da Nielsen fornecem informações
publicadas úteis comparando desempenhos de produtos no ponto de venda.
b) Compartilhamento de informações: Através de fóruns setoriais, como
congressos em contatos direitos, formais ou informais. Profissionais de organizações
180
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
concorrentes podem se reunir de tempos em tempos para trocar informações uns com os
outros, consciente ou inconscientemente.
c) Entrevistas diretas com os clientes, distribuidores, especialistas do setor, ex-
empregados dos concorrentes, agências reguladoras e funcionários públicos também
podem ser úteis na coleta de informações. Frequentemente, clientes dos concorrentes,
em particular, são fontes ricas de informações sobre práticas e processos concorrentes.
Conversar com os clientes sobre os níveis de serviço que eles receberam, por exemplo,
ou a maneira pelas qual suas reclamações foram tratadas pode ajudar a identificar os
processos usados para se oferecer aquele serviço.
4. Comparações com seus próprios processos: O último estágio no processo de
benchmarking é comparar e contrastar os processos das melhores organizações do setor
com seus próprios processos, identificar ações que precisam ser tomadas como
consequência e o ajuste do processo de medir e monitorar a melhoria.
2.4 AS VANTAGENS E BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BENCHMARKING
Para CHIAVENATO (2011) a principal barreira à adoção do benchmarking reside
em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e
excedidos. Isto requer uma abordagem paciente e a apresentação de evidências de
melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer
comprometimento e consenso das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade,
pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para
atingir um desempenho superior e excelente.
As vantagens do benchmarking:
Objetivos Sem benchmarking Com benchmarking
Competitividade Focalização interna
Mudanças através da
evolução
Conhecimento da
concorrência
Mudanças inspiradas nos
outros
Melhores práticas
empresariais
Poucas soluções
Manutenção das práticas
atuais
Muitas opções de práticas
Desempenho superior
Definição dos requisitos Baseada na história ou Baseada na realidade no
181
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
dos clientes intuição
Percepção subjetiva
De dentro para fora
mercado
Avaliação objetiva
De fora para dentro
Fixação de metas e
objetivos
Focalização interna e
subjetiva
Abordagem reativa
Focalização externa e
objetiva
Abordagem proativa
Medidas de produtividade Perseguição de
estimativas
Noção de forças e
fraquezas
Caminho de menor
resistência
Solução de problemas
reais
Compreensão dos
resultados
Melhores práticas do
mercado
Extraído de: CHIAVENATO (2011)
Outra barreira enfrentada para a implementação do Benchmarking pode ser o mito de
que benchmarking é caro demais. Para ARAÚJO (2005) é claro que o estudo implicará
gastos. Entretanto, isso não significa que é proibitivamente caro, Além do mais, uma coisa
é certa: os investidores direcionados a um estudo rendem ganhos futuros extraordinários
e altamente compensadores.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em tempos em que a informação é transmitida de maneira muito rápida e surgem
empresas cada vez mais adaptadas às melhores técnicas de gestão e excelência, os
aspirantes a empresários, gestores e mesmo os já consolidados no mercado não podem
perder de vista o processo de benchmarking. O fator competitividade pode determinar a
sobrevivência de uma empresa e, nesse ponto, o benchmarking surge como umas
melhores técnicas para ser largamente usada por quem deseja “sair na frente” e/ou
garantir excelência para sua empresa.
Outro ponto a ser ressaltado é o fato de que o benchmarking pode ser
implementado tanto em uma empresa grande como em uma pequena empresa, ou seja,
melhoria e excelência, nesses cenários concorridos, podem ser alcançado por todos com
ajuda da citada técnica. Melhoria contínua significa criar valor para os investidores,
aumentar o desempenho em relação às expectativas dos clientes e, também, quebrar
182
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
vínculos tradicionais – tudo isso poderá ser alcançando se aplicados os conceitos de
benchmarking.
No estudo sobre o tema ficou claro que a mudança no “status quo” da entidade
pode ser continuamente requerida, com isso ocorre o efeito do necessário desligamento
com o passado. A implementação do benchmarking não pode coexistir com a inércia e
com o pretérito, já que uma vez iniciado o processo não há como parar a mudança,
mostrando que a técnica representa uma jornada irrefreável e contínua rumo à melhoria.
REFERENCIAS ARAUJO, L.C.G. de. Organização, Sistema e Métodos e as Tecnologias de Gestão
Organizacional. São Paulo: Ed. Atlas, 2005.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,
2001
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,
2009
LEIBFRIED, K.H.J; MACNAIR, C.J. Benchmarking: Uma Ferramenta para a Melhoria Contínua. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994
ARAÚJO, L.C. L. G de, Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J, PARNELL, John. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
183
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
24 - CICLO PDCA: A PRÁTICA DA MELHORIA CONTÍNUA
Aline Zanin da Silva1; Arthur Viana da Silva1;
Elizabete Aparecida de Morais1; Naama da Costa1;
Ronilson Maciel Lourenço1; Mario Sergio de Almeida Muniz2;
RESUMO Este estudo apresenta os conceitos do método PDCA, enfatizando a importância da implantação e manutenção da qualidade nos processos desenvolvidos na organização. O modelo apresentado tem como principal enfoque a padronização e a melhoria contínua. Palavras-chave: Gestão da qualidade; Planejamento; Ferramentas gerenciais. 1.Graduandos do Curso de Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. 2 Graduado em Matemática (FVR). Graduado em Física (UNIMES). Mestrado em Matemática (UNICSUL). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.
184
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
1. INTRODUÇÃO
Conforme conceitua MARSHALL JUNIOR et al. (2010) o Ciclo PDCA é um método
gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à
sobrevivência de uma organização.
No atual mercado ultracompetitivo o planejamento e implantação de metas de
melhoria nos processos podem ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma
empresa.
Neste contexto, o objetivo deste estudo é explorar na literatura os conceitos sobre
o ciclo PDCA, apontando os principais pontos deste método e fomentar reflexões acerca
da importância da busca pela qualidade.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. CARACTERIZAÇÃO DO CICLO PDCA Segundo MARSHALL JUNIOR et al. (2010) o Ciclo PDCA é um método de gestão,
representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser
atingidas. O Ciclo PDCA é composto das seguintes etapas:
1)Planejamento
Esta etapa consiste em:
Estabelecer metas.
Estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
2)Execução
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar
dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de
execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
3)Verificação
A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com meta
planejada.
4)Atuação Corretiva
Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem
duas formas de atuação possíveis:
Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.
Agir sobre as causas do não-atingimento da meta, caso o plano não tenha sido
efetivo.
185
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
CARVALHO & PALADINI (2012) explicam que um detalhamento muito comum
associa, à fase do planejamento, as atividades de definição de objetivos, metas ou
padrões e a seleção dos métodos de ação. Já à segunda fase são associadas as
atividades de formação de pessoal (educação, treinamento, qualificação, etc); de
execução de atividades em si (agora, por pessoal devidamente formado para tal) e a
coleta de dados e de outras informações relativas ao desenvolvimento das ações
previstas. A terceira fase concentra-se no confronto entre as metas formuladas e os
resultados obtidos e a fase final da primeira “rodagem” do ciclo investe em ações
corretivas, preventivas e nas melhorias em si. Uma crítica usual a este detalhamento
enfatiza que a última fase deveria gerar apenas melhorias, e não ações corretivas, por
exemplo. Se tal ocorreu, afirma-se, é porque houve falhas nas etapas precedentes.
Para WERKEMA (1995) girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos
processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela
obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método
planejado, padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a
girar o PDCA.
Alguns autores adaptam a terminologia ciclo PDCA para ciclo SDCA, quando o
P(planejamento) é substituído pelo S(standard), para refletir as atividades que foram
planejadas e padronizadas.
Segundo DEMING (apud WERKEMA, 1995), não basta girar o PDCA com
constância de propósito; também é preciso ser coerente. É importante que as pessoas
trabalhem juntas, com uma compreensão mútua dos 14 pontos e de como colocá-los em
prática. Caso contrário seguirão diversas direções, bem- intencionadas, porém mal-
orientadas, enfraquecendo seus esforços e às vezes, trabalhando para fins conflitantes.
2.2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MARSHALL JUNIOR et al. (2010) ensina que na utilização do método poderá ser
preciso empregar várias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposição das
informações necessárias à condução das etapas do PDCA. Entre as ferramentas da
qualidade, as técnicas estatísticas são de especial importância. Algumas destas técnicas
são:
Sete Ferramentas da Qualidade.
Amostragem.
Análise de Variância.
186
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
Análise de Regressão
Planejamento de Experimentos
Otimização de Processos.
Análise Multivariada.
Confiabilidade.
As ferramentas da qualidade são utilizadas para coletar; processar e dispor as
informações necessárias ao giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar resultados.
2.3. AS METAS NO CICLO PDCA
Segundo MARSHALL JUNIOR et al. (2010) para que seja possível entender como
funciona o ciclo PDCA é importante, em primeiro lugar, que fique clara a existência de
dois tipos de metas a serem atingidas:
1. Metas para manter: Uma meta para manter consta de uma faixa aceitável
de valores para item de controle considerado, representando especificações de produto
provenientes dos clientes internos e externos da empresas. As metas para manter são
denominadas metas padrão. Como exemplo de meta padrão podemos citar “fabricar uma
peça de aço cuja qualidade sempre atenda à faixa de especificação” e entregar o produto
ao cliente no prazo máximo de dois dias. Portanto, metas padrão são metas a serem
mantidas.
2. Metas para melhorar: As metas para melhorar ou de melhoria surgem do
fato que o mercado (cliente) sempre deseja um produto cada vez melhor e um custo
mais baixo e com entrega cada vez mais precisa. A entrada de novos concorrentes no
mercado e o seguimento de novos materiais e novas tecnologias também levam a
necessidade do estabelecimento de metas de melhoria. Observe que as metas de
melhoria são metas que devem ser atingidas e para que isto seja possível será
necessário modificar a forma atual de trabalhar.
2.4. O CICLO PDCA NA ANÁLISE DE PROBLEMAS
Para MARSHALL JUNIOR et al. (2010) uma das aplicações mais usuais do ciclo
PDCA é utilizá-lo na análise e na solução de problemas, permitindo a realização do
controle da qualidade na empresa. É preciso que esse método gerencial seja dominado
por todos na organização, já que promove o tratamento adequado de problemas, a
padronização da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades.
187
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
O ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente
conhecido como método de análise e solução de problemas (Masp).
2.4.1 PASSO A PASSO DO MASP
ABRANTES (2009) ensina que o método MASP pode ser seguido usando-se os
oito passos seguintes:
1) Selecionar o processo ou o problema a ser estudado.
2) Registrar dados e como o processo é realizado no momento.
3) Fazer análise dos dados registrados.
4) Comparar estes dados com outro método e obter a informação de que o
método atual pode ser melhorado.
5) Desenvolver o novo método.
6) Implantar o novo método.
7) Controlar o novo método, comparando os resultados com os do antigo
método.
8) Melhorar o novo método (feedback).
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Gerenciar qualidade em uma empresa é algo importante, e pode ser o ponto chave
do sucesso ou fracasso de um empreendimento. O método PDCA mostra-se eficaz na
busca pela qualidade, enfatizando o conceito de que a melhoria deve ser contínua. O
estudo apresentado suscita uma importante questão: o envolvimento de todos nesta
busca pela qualidade. O PDCA não exclui nenhum nível da organização, compromete
desde o nível estratégico, ao tático e operacional.
O PDCA também demonstra ser uma técnica muito maleável, visto que pode ser
utilizada em diversos tipos de processos, atividades e rotinas.
Para a sobrevivência de uma organização, ter qualidade não é apenas uma opção,
mas sim um dever, afinal quem oferece qualidade manifesta compromisso com o cliente.
O mercado esta cada vez mais exigente, e não há espaço para gestões pautadas em
amadorismo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABRANTES, J. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Interciência, 2009
188
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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CARVALHO, M. M. de.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de
Janeiro: Ed. Elsevier, 2012 MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos.
Belo Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG,1995
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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25 - CONTABILIDADE COMO ENTENDE - LA E SUAS UTILIDADES NA ADMINISTRAÇAO
Aline Zanin da Silva1 ; Arthur Viana da Silva1 ;
Elizabete Aparecida de morais1; Naama da Costa1 ;
Ronilson Maciel Lourenço 1; Marise Gonçalves de Oliveira2
.
RESUMO Este texto irá tratar sobre a contabilidade e seus princípios básicos de uma forma simples e clara. Caracterizando questões relacionadas ao dia a dia, bem como investimentos, custos, perdas, pagamentos e prejuízos. Pois a contabilidade gosta de analisar e “ver” a empresa, com algo em movimento continuado, isto é, conhecer bem as necessidades informativas dos usuários da informação contábil e construir um modelo ou sistema contábil de informação adequado, contudo, útil, objetivo e praticável, visto que tal utilidade depende, em grande parte dos objetivos que se pretendem alcançar através dos relatórios financeiros, basicamente, voltado a adicionar valor aos recursos utilizados e adquiridos pelo valor de venda ou serviços para o sucesso da empresa.
Palavras Chave: Informação; Contabilidade; Comunicação. 1Graduandos do Curso de Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR) Registro, SP. 2Graduado em Ciências Contábeis (FVR). Especialista e Controladoria e Auditoria (UNISANTANA). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Funcionária Federal do Ministério de Saúde.
190
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
1. INTRODUÇÃO
A Contabilidade reflete um dos anseios mais arraigados no homem hedonístico, isto é
põe ordem nos lugares em que reinava o caos toma o pulso do empreendedor e compara
uma situação inicial com outra mais avançada no tempo. De certa forma, o “homem
contador” põe ordem, classifica, agrega e inventaria o que o “homem produtor”, em seu
anseio de produzir, vai, às vezes desordenadamente, amealhando, dando condições a
este ultimo para aprimorar cada vez mais a quantidade e qualidade dos bens produzidos,
por meio da obtenção de maiores informações sobre o que conseguiu até o momento.
Muito do que a Contabilidade é pode ser aferida pelo que a Contabilidade realiza dentro
da atividade econômica. Pode-se facilmente verificar que um sistema simples de registro
e análise contábil não falta, nem mesmo na mais rudimentar das organizações. Em certas organizações pequenas, poderão ainda faltar o economista, o
engenheiro ou técnico em Administração, mais certamente não faltara o técnico em
Contabilidade para “tocar” a escrituração, como vulgarmente se afirma. Isto se caracteriza
a essencialidade da função contábil. O contador torna-se também o primeiro analista das
informações produzida pelo sistema por ele montado e um dos auxiliares mais
importantes dentro da entidade. Assim, a importância e a essencialidade da contabilidade
são incontestes para os iniciados. Mesmo assim, essa essencialidade e, porque não
dizer, a extraordinária beleza desta nobre e antiga disciplina é por poucos reconhecidas, e
estes poucos são, normalmente, pessoas de grande experiências e descortino.
Este conjunto de fatores desfavoráveis foi acentuando-se a partir de 1920, com a
ascensão econômica e cultural do colosso norte-americano. Hoje, mesmo na Itália, nas
faculdades do norte do país, muitos textos apresentam influência norte-americana e as
principais empresas contratam na base da experiência contábil de inspiração norte-
americana. Nos últimos anos, como consequências das necessidades de informativas de
uma economia global, existe um grande esforço de harmonização contábil internacional,
que esta aproximando as varias “escolas”. Temos ainda, porém, muito a evoluir...
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. CONCEITOS Após o surgimento inicial do método contábil, na Itália, provavelmente no século XIII
ou XIV, de sua divulgação XV (obra de Frà Luca de Pacioli), da disseminação da “escola
Italiana” por toda a Europa surge no Século XIX um período que muitos denominam de
191
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
cientifico, e ao qual preferimos chamar de “romântico”. É neste período que, talvez pela
primeira vez a teoria avança com relação às necessidades e as reais complexidades das
sociedades. Esta fase também teve seus expoentes máximos na Itália, que dominou o
cenário contábil provavelmente até os primeiros vinte anos do Século XX. No fim do
período em que chamei de romântico ou em seus limites, surgem os vultos, entre outros,
de Fabio besta, Giuseppe Cerboni, e no fim do século XIV e inicio do Século XX, Gino
Zappa e outros; mais recentemente, Aldo Amaduzzi, Teodoro D’lppolito e muitos outros.
Seus trabalhos tiveram grande repercussão na época e provocaram Grandes discussões
entre os adeptos de uma ou outra corrente, com uma paixão só mente comparável ás
discussões clubísticas. Este fato demonstra o interesse com que camadas de estudantes
acompanhavam o desenvolvimento da contabilidade. Nesta safra realmente mais
inexoravelmente, talvez devido à falta de aplicação e comprovação de algumas de suas
ideias e devido ao excessivo “custo da personalidade” que se desenvolveu entre mestres
e discípulos (o fenômeno é ainda encontrado, inclusive no Brasil), o vigor da escola
italiana aplaca-se, perdendo substancias e Ímpeto. A escola italiana, vinculada a um
excessivo culto da personalidade, não amparada, usualmente, por uma pesquisa indutiva
de vulto e baseada em concepções generalizadas de algumas mentes privilegiadas,
produziu trabalhos repetitivos, excessivamente teóricos, apenas pelo gosto de serem
teóricos, e não se nota muita aderência dos autores aos princípios da pesquisa, mais
apenas uma livre divisão de ideias, é muito difícil ocorrer um período muito longo em que
os desafios práticos e institucionais e os progressos teóricos na Contabilidade se
dissociam.
É assim fácil de entender, passando por cima da antiguidade, por que a
contabilidade teve seu florescer, como disciplina adulta e completa, na cidade italianas de
Veneza, Genova, Florença, Pisa e outras. Essas cidades e outras da Europa fervilharam
de atividades mercantil, econômica, e cultural mormente a partir do século XIII até o inicio
do século XVII. Representaram o que de mais avançado poderiam existir na época em
termos de empreendimentos comerciais e industriais incipientes. Foi neste período
obviamente, que Pacioli escreveu seu precioso Tractatus de Computis et Scripturis,
provavelmente o primeiro a dar uma exposição completa e com muitos detalhes, ainda
hoje atual, das Contabilidade.
O grau de desenvolvimento das teorias contábeis e de suas praticas esta
diretamente associada, na maioria das vezes, ao grau de desenvolvimento comercial,
social e institucional das sociedades, cidades ou nações. Entretanto, a preocupação com
192
IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
as propriedades e as riquezas é uma constante no homem da Antiguidade (como hoje
também o é), e o homem teve de ir aperfeiçoando seu instrumento de avaliação
patrimonial á medida que as atividades foram desenvolvendo-se em dimensão e em
complexidade
2.2. OBJETIVO
O objetivo deste capítulo é apresentar uma breve revisão da evolução histórica da
Contabilidade, de forma estrutural, isso é preocupando-se mais com tendência e formas
evolutivas do que com nomes e datas. Portanto as citações foram realizadas para melhor
ilustrar certa forma evolutiva da contabilidade. A não citação de datas ou de nomes na
historia da disciplina não significa que não sejam importantes. Nossa síntese histórica
será feita com base em avaliação critica.
Os italianos e ingleses fizeram da Contabilidade ou quiseram dar-lhe, talvez, uma
roupagem excessivamente vistosa, mais, assim mesmo, conseguiram na época, vender
ao mundo esta imagem. O enquadramento da Contabilidade como elemento fundamental
da equação aziendalista teve o mérito incontestável de chamar a atenção para o fato de
que a Contabilidade é muito mais do que mero registro; é um instrumento básico de
gestão, um dos principais. Os defeitos da escola europeia passada estão
consubstanciados: 1.Na relativa falta de pesquisa indutivas sobre a qual efetuar
generalização mais eficazes; 2.Em se preocupar demasiadamente com a demonstração
de que a Contabilidade é ciência, quando mais importante é conhecer bem as
necessidades informativas dos vários usuários da informação contábil e construir um
modelo ou sistema contábil de informação adequado; 3.Na excessiva ênfase nas teorias
das contas, isto é, no uso exagerado das partidas dobradas, inviabilizando, em alguns
casos, a flexibilidades necessárias, principalmente na Contabilidade Gerencial; 4.Na falta
da aplicação de muitas das teorias expostas; 5.Na queda de nível de algumas das
principais faculdades superpovoadas de alunos, com professores mal remunerados,
dando expansão mais á imaginação do que a pesquisa seria de campo e de grupo. Em
virtude de peculiaridades da legislação comercial, principalmente na Itália, o grupo de
confiabilidade e a importância da auditoria não são ainda tão enfatizados,
comparativamente aos Estados Unidos. Um corpo de auditores externos de alto gabarito
é essencial para testar os demonstrativos e para discutir, à da praticabilidade e da
objetividade, as varias teorias contábeis.
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
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2.3. TERMINOLOGIAS
Gastos são todas as ocorrências de pagamentos ou recebimentos de ativos, custos
ou despesas. Significa receber os serviços e produtos para consumo para todo o
processo operacional, bem como os pagamentos efetuados e recebimentos de ativos.
Como se pode verificar, gastos são ocorrências de grande abrangência e generalização.
2.4. INVESTIMENTOS
São os gastos efetuados em ativo ou despesas e custos que serão imobilizados
ou diferidos. São gastos ativados em função de sua vida útil ou benefícios futuros.
2.5. CUSTOS
São os gastos, não investimentos, necessários para fabricar os produtos da
empresa. São os gastos efetuados pela empresa que farão nascer os seus produtos.
Portanto, podemos dizer que os custos são os gastos relacionados aos produtos,
posteriormente ativados quando os produtos objeto desses gastos forem gerados. De
modo geral são os gastos ligados à área industrial da empresa.
2.6. DESPESAS
Despesas são os gastos necessários para vender e enviar os produtos. De modo
geral, são os gastos ligados às áreas administrativas e comerciais. O custo dos produtos,
quando vendidos, transformam-se em despesas.
2.7. PAGAMENTOS
São os atos financeiros de pagar uma dívida, um serviço ou um bem ou direito
adquirido. É a execução financeira dos gastos e investimentos da empresa.
2.8. PERDAS
São fatos ocorridos em situações excepcionais que fogem à normalidade das
operações da empresa. São considerados não operacionais e não fazem parte dos custos
de produção dos produtos. São eventos econômicos negativos ao patrimônio empresarial,
não habituais e eventuais, tais como deterioração anormal de ativos, perdas de créditos
excepcionais, capacidade ociosa anormal etc.
2.9. PREJUÍZOS
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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2
PADI - DEZEMBRO 2014-2
É a resultante negativa da soma das receitas menos as despesas de um período.
Decorre da apuração do resultado de um período, onde as despesas suplantam as
receitas desse período.
3. CONTABILIDADES COMO SISTEMA DE MENSURAÇÃO E INFORMAÇÃO.
Jaedicke e Sprouse definem com bastante propriedade o sistema de mensuração
contábil. Na verdade, trata – se de um sistema de informação que inclui um sistema de
mensuração como parte do processamento. Os referidos autores consideram que,
comandando todo o sistema de mensuração contábil(e de informação),existe o que eles
denominam de Política Contábil – Determinação dos Conceitos, Definições etc. que é a
base do sistema de medição(Informação).
O Sistema de informação contábil, embora comandado obviamente pela política
contábil (princípios contábeis), contém outras fases que passaremos a enunciar.
- Fase de Coleta dos Dados
- Fase de Ajustes
- Saídas do Sistema
As saídas do sistema contábil podem ser classificadas em quatro categorias:
1. Relatórios sobre a posição financeira em determinado momento (exemplo: Balanço
Patrimonial).
2. Relatórios sobre mudanças (Fluxos) durante determinado período (Demonstrativos
de Fluxos).
Demonstração de Resultados
Demonstração de Fontes e Usos de Capital de Giro Líquido(Origens e Aplicações
de Recursos).
3. Demonstração de Fluxo de Caixa .
Dados para planejamento e controle de lucro, principalmente dados e relatórios de
orçamento, de experiência real em comparação com previsões de orçamento.
4. Dados para estudos especiais que podem ser necessários a decisões relativas a
investimentos de capital, combinação de produtos etc.
4. PRINCÍPIOS CONTÁBEIS
A formação dos princípios contábeis deveu – se preferencialmente a respostas
graduais que os contadores foram desenvolvendo, ao longo dos séculos, a problemas e
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desafios formulados pelas necessidades práticas. Na verdade muitos princípios
representam a “explicação científica” de normas e procedimentos que foram, primeiro,
utilizados na prática, para em seguida serem racionalizados em teoria. Tentativas
recentes, contudo, seguem um caminho inverso, ou seja, procura- se axiomatizar a teoria
contábil numa série de premissas básicas bem gerais.
Um princípio para se tornar “geralmente aceito” precisa ser reconhecido pelo
consenso profissional (ou legal) como:
- útil (relevante)
- objetivo;
- praticável.
As maiores discussões giram em torno da utilidade ou relevância desse ou daquele
princípio, pois tal utilidade depende, em grande parte, dos objetivos que se pretendem
alcançar através dos relatórios financeiros e da perspectiva dos vários usuários da
informação contábil.
Como resultado de todas estas “restrições”, os contadores têm dado mais peso a
objetividade e praticabilidade de um princípio do que á sua relevância, mesmo porque
frequentemente as princípios que poderiam parecer os mais úteis (por exemplo, balanços
levantados a valores de mercado) são os mais trabalhosos de serem aplicados e os que
dão margem a maior perda da objetividade.
Os mais importantes princípios e convenções contábeis:
Princípios
da Entidade;
da Continuidade;
do Custo Histórico como Base de Registro Inicial;
da Realização da Receita;
da Competência dos Exercícios;
do Denominador Comum Monetário
Convenções
da Objetividade;
do Conservadorismo(Prudência);
da Materialidade(Relevância);
da Consistência(Uniformidade).
196
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Configura-se que a Contabilidade e os registros respectivos são mantidos para as
entidades, como pessoas distintas dos sócios, sejam pessoas físicas ou jurídicas. Nesta
concepção, o ativo, o passivo e o patrimônio liquido pertencem a entidade.
A continuidade das atividades operacionais de uma entidade deve ser presumida
indefinida pela Contabilidade, até que surjam evidências em contrato bastante fortes tais
como: histórico persistente de prejuízos iminência de liquidação judicial ou extrajudicial
etc.
A Contabilidade, portanto, gosta de analisar e “ver” a empresa como algo em
movimento continuado, com investimentos, consumos, poupanças, reinvestimentos e
assim por diante. As formas de avaliação adequadas para casos de liquidação não são
aceitas como base normal de avaliação do ativo, claramente o tipo de valor relevante
numa liquidação é um valor de realização, um valor de venda, um valor de saída não
poderá ser a norma da Contabilidade, mas sim um valor de entrada, um custo (original,
original corrigido ou de reposição) com exceção dos produtos para revenda e talvez dos
títulos adquiridos para rendimento. A empresa é vista como um mecanismo voltado a
adicionar valor aos recursos que utiliza e o sucesso da empresa é mensurado,
basicamente, pelo valor de “Venda ou serviços” menos os custos dos recursos utilizados
(consumidos), recursos adquiridos mas ainda não utilizados são evidenciados pelo seu
custo e não pelo valor que a empresa poderia obter vendendo-os. O valor concorrente de
revenda é, usualmente, irrelevante, pois presume-se que os recursos não serão vendidos
como se encontram, mas serão usados na criação de produtos e de serviços.
5. GERENCIAMENTO CONTÁBIL ESPECÍFICO
O gerenciamento contábil específico trata das técnicas de custeamento dos
produtos, contabilização e controle dos custos e informações rotineiras e gerenciais para
tomada de decisão com os dados detalhados sobre seus produtos.
Uma empresa poderia fazer um gerenciamento contábil baseando-se apenas nas
informações de caráter global, desde que ela produzisse apenas um único produto e,
mesmo assim, numa única versão deste produto. Nessas condições – que pela realidade
das empresas é muito raro e quase impossível -, até que a empresa poderia ser
controlada, planejada e acompanhada apenas com informações dos ganhos e gastos
acumulados de forma global.
O gerenciamento contábil específico apresenta as técnicas para formação, análise,
controle, acompanhamento e tomada de decisão para cada produto da empresa.
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Enquanto o gerenciamento contábil global fala da empresa como um todo o
gerenciamento contábil setorial expõe as ferramentas de gerenciamento contábil para as
divisões da empresa, o gerenciamento contábil específico desce para um grau de detalhe
maior, enfocando cada produto dentro das divisões.
A grande vantagem para a contabilidade do tratamento gerencial do custo dos
produtos está na aproximação da administração da empresa com as unidades fabris. É
impossível fazer um custeamento do produto, ponto fundamental para a Contabilidade
Industrial ou de Custos, sem se conhecer o produto ou seu processo de fabricação. E isso
é de fábrica. Diante disso, as possibilidades para o gerenciamento contábil da empresa se
alargam de modo marcante.
Dentro da empresa, todo o sistema de custeamento dos produtos e contabilidade
de custos deve estar integrado no mesmo sistema de informação contábil gerencial.
Assim, os dados do custo dos produtos são os mesmos que abasteceram a contabilidade
financeira e a contabilidade divisional.
Nas empresas em que existe a contabilidade divisional, este segmento do sistema
de informação contábil já contém dentro de si diversas parcelas das informações
necessárias para o custeamento dos produtos e contabilização dos custos. Desta forma,
parte das tarefas necessárias para o custeamento dos produtos já foi feita e devemos,
então, continuar o processo integrativo das informações, elaborando o custo específico
dos produtos.
6. GASTOS PARA O PRODUTO E GASTOS PARA O PERÍODO
6.1. GASTOS PARA O PRODUTO
São os gastos efetuados para o processo de produção dos produtos. São os gastos
industriais. São denominados custos. A característica básica é que tais gastos, durante o
processo de fabricação, não são considerados como despesas redutoras das receitas do
período. É importante salientar que a contabilização dos custos, gastos para o produto,
como ativos, parte do pressuposto de que está havendo durante o processo de fabricação
um aproveitamento total e ideal dos gastos incorridos para manufatura dos produtos.
6.2. GASTOS PARA O PERÍODO
São os gastos efetuados para o processo de venda e envio dos produtos. São os
gastos administrativos e comerciais. Entende-se que esses gastos ocorrem durante os
meses e o ano, independente do processo produtivo. São gastos mensais ou anuais. São
associados ao período de venda, ou seja, ao período escolhido para a apuração dos
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resultados da empresa. Assim, as despesas impactam o resultado do período,
independentemente da quantidade produzida, ou mesmo se houve produção naquele
período. O custo dos produtos vendidos é uma despesa, de valor igual ao custo
anteriormente estocado até antes do momento da venda, e são despesas confrontadas
com as vendas do período.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Contabilidade Gerencial é o segmento da ciência contábil em que se verifica os
maiores esforços de pesquisa em todo o mundo. Ela pode ser caracterizada,
superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos
contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de
custos, na análise financeira e de balanços etc, colocados numa perspectiva diferente,
num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação
diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.
De uma forma geral, Contabilidade é o processo de identificação mensuração,
acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações
financeiras utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro
de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos.
REFERÊNCIAS LUDÌCIBUS,SÉRGIO DE, Teoria da contabilidade - 6.Ed.- São Paulo: atlas, 2000. Pág.
30 a 33
LUDÌCIBUS,SÉRGIO DE,- Análise de Balanços. São Paulo: Atlas 1998.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial – Um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas S.A - 2009
26 - RELATÓRIOS CONTÁBEIS OBRIGATÓRIOS E SUA IMPORTÂNCIA PARA O TOMADOR DE DECISÃO
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Eberson Marques de Freitas¹;
Marise Gonçalves de Oliveira²; RESUMO Este resumo trata dos conceitos de Relatório contábil, Informação contábil, além de trazer definições das mais importantes demonstrações financeiras. Seu objetivo é caracterizar os relatórios contábeis, as informações geradas por eles, bem como sua importância para a administração/gerencia. É mostrada a evolução dos relatórios contábeis ao longo dos tempos, desde inventários de rebanhos até os dias de hoje. Será apresentado, ainda, o conceito dos principais relatórios obrigatórios, exigidos pela Lei das Sociedades Anônimas. Finalizando com destacamento da importância dos relatórios e informações contábeis para a tomada de decisão. Os resultados deste estudo mostram a importância dos relatórios contábeis para a tomada de decisão do administrador. Palavras Chave: Informação. Demonstrações. Decisão. ¹ Graduando do Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Ciências Contábeis (FVR). Especialista em Controladoria e Auditoria (UNISANTANA). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Funcionária Federal do Ministério da Saúde. INTRODUÇÃO
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O trabalho de administrar ou gerenciar uma empresa exige muito do profissional
encarregado dessas tarefas. Nesse contexto, possuir informações de valor é vital para a
manutenção e fortalecimento da organização. Diante desses fatos, fica claro que a função
da contabilidade gerencial é deveras importante na empresa, possuindo o poder de
auxiliar a evolução ou no declínio do negócio, trazendo relatórios que mostram a situação
real.
Quando da posse de informações como lucro, prejuízo e patrimônio líquido, o
gerente ou administrador pode construir um planejamento baseamento em crescimento,
ou na pior hipótese, estabilização e saldo de dívidas que possam levar a empresa a
situações extremas, sendo a maior delas a falência. Dentro desse contexto surge o
objetivo do presente estudo: mostrar a importância dos relatórios contábeis e indicar quais
são os principais relatórios: obrigatórios e não obrigatórios.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O RELATÓRIO CONTÁBIL: CONCEITO, FINALIDADE E ELABORAÇÃO
Leciona MARION (2009) que relatório contábil é a exposição resumida e ordenada
de dados colhidos pela contabilidade. Objetiva relatar às pessoas que se utilizam da
contabilidade (usuários da contabilidade) principais fatos registrados pela contatabilidade
em determinado período.
Ainda, segundo MARION (2009), os relatório contábeis são também conhecidos
por informes contábeis. Entre os relatórios contábeis, os mais importantes são as
demonstrações financeiras (terminologia usada pela Lei das Sociedades por Ações), ou
demonstrações contábeis (terminologia preferida pelos contadores).
Quanto à elaboração de dados contábeis, leciona IUDÍCIBUS et al. (2006) que todo
o trabalho de acumulação de registros e dados sistematicamente classificados, que
constitui a rotina contábil, tem por finalidade inserir os dados colhidos em relatórios
contábeis, os quais devem ainda ser interpretados, no sentido contábil, por profissional
habilitado, a fim de propiciar à administração e aos demais interessados informações
relevantes para as tomadas de decisões.
Sobre a elaboração do relatório contábil, para PADOVEZE (2009), cada relatório
deve ser minuciosamente planejado, em seus mínimos detalhes. Estéticas inadequadas
poderão prejudicar sensivelmente um ótimo conteúdo. O conteúdo deverá estar à altura
da compreensão do usuário a que se destina o relatório.
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2.2 A EVOLUÇÃO DO RELATÓRIO CONTÁBIL
Segundo MARION (2009), os primórdios da Contabilidade resumem-se
praticamente no homem primitivo contando (inventariando) seu rebanho. O homem, cuja
natureza é ambiciosa, não se preocupa apenas com a contagem de seu rebanho, mas – o
que é importante – com o crescimento, com a evolução e, consequentemente, com a
evolução de sua riqueza. Assim, ele faz inventários (contagem) em momentos diferentes
e analisa a variação de sua riqueza. Observamos uma primeira forma, bastante
rudimentar, de relatório contábil (o inventário do rebanho), bem como uma análise de
variação da riqueza, que compreende um período entre dois inventários.
Ainda, para MARION (2009), com o passar do tempo (em épocas diferentes), foram
pensadas e estudadas as várias formas de registrar os fatos contábeis que davam origem
a esses relatórios. Dessa maneira, evoluiu historicamente a Contabilidade, partindo dos
inventários (relatórios contábeis), apurando a variação da riqueza e, por fim, imaginando
as formas de registros contábeis.
2.3 TIPOS DE RELATÓRIOS CONTÁBEIS
Os relatórios contábeis podem ser de dois tipos: obrigatórios e não obrigatórios.
Para IUDÍCIBUS & MARION (2002) os relatórios obrigatórios são aqueles exigidos
por lei, sendo conhecidos como Demonstrações Financeiras. São exigidos na totalidade
para as sociedades anônimas e parte deles estendida a outros tipos societários, através
de Imposto de renda. Os relatórios não obrigatórios, evidentemente, são aqueles não
exigidos por lei, o que não significa que sejam menos importantes. Há relatórios não
obrigatórios imprescindíveis para a administração.
Tratemos agora do conceito de cada um dos relatórios obrigatórios
2.3.1 BALANÇO PATRIMONIAL
Segunda FRANCO (1996) para conhecer periodicamente a situação do patrimônio
administrado e suas relações jurídicas de débito e de crédito com terceiros (direitos e
obrigações), assim como os bens que o integram, a administração elabora o balanço
patrimonial.
2.3.2 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
Para IUDÍCIBUS et al. (2006) a Demonstração do Resultado do Exercício,
elaborada simultaneamente com o Balanço Patrimonial, constitui-se no relatório sucinto
das operações realizadas pela empresa durante determinado período de tempo; nele
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sobressai um dos calores mais importantes às pessoas nela interessadas, o resultado
líquido do período, Lucro e Prejuízo.
2.3.3 DEMONSTRAÇÃO DE LUCROS E PREJUÍZOS ACUMULADOS
Conforme IUDÍCIBUS et al. (2006), as causas e efeitos dos registros e do saldo da
conta Lucro e Prejuízos Acumulados são de grande importância para as pessoas
interessadas na empresa.
Daí a obrigatoriedade da elaboração da Demonstração dessa conta, desde o saldo
inicial até o saldo final, apresentando sucintamente as operações registradas no exercício.
2.3.4 DEMONSTRAÇÃO DE FLUXOS DE CAIXA
A DFC pode ser separada em dois modelos: modelo direito e modelo indireto
Para MARION (2009) a Demonstração de Fluxo de Caixa, modelo direito, explicita
exatamente quanto entrou de dinheiro no Caixa e quanto saiu de dinheiro, reduzindo o
Caixa.
Aprendemos, na mesma obra acima citada, MARION (2009), que A demonstração
do Fluxo de Caixa, modelo indireto, mostra quais foram as alterações no giro (Ativo
Circulante e Passivo Circulante) que provocaram aumento ou diminuição no Caixa, sem
explicitar diretamente as entradas e saídas de dinheiro.
2.3.5 DEMONSTRAÇÃO DO VALOR ADICIONADO
Para PADOVEZE (2009) esta demonstração, de publicação obrigatória apenas
para as companhias abertas, é considerada fundamental, tanto para análise da geração e
distribuição do lucro, como para o processo de interpretação da empresa com a
comunidade. Compõe o conjunto de informações do balanço social, sendo um dos
relatórios mais ilustrativos da atuação social das empresas.
2.3.6 DEMONSTRAÇÃO DAS MUTAÇÕES DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Em RIBEIRO (2002) a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido mostra
as variações ocorridas nas Contas do Patrimônio Líquido, evidenciando os saldos iniciais,
os ajustes de exercícios anteriores, a correção monetária, os aumentos do Capital, as
reversões de reservas, o Lucro Líquido do Exercício e sua destinação, além dos saldos
finais das respectivas contas que compõe o Patrimônio Líquido da empresa.
2.3.7 DEMONSTRAÇÃO DAS ORIGENS E APLICAÇÕES DOS RECURSOS
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Para MARION (2009) essa demonstração explica a variação do Capital Circulante
Líquido (Capital de Giro Próprio ou Capital de Giro Líquido) ocorrido de um ano para o
outro. Ajuda-nos a compreender como e por que a Posição Financeira mudou de um
exercício para o outro.
2.4 A INFORMAÇÃO CONTÁBIL E SEU USUÁRIO
Através dos relatórios contábeis os usuários podem ter as informações de que
necessitam para a tomada de decisão. Informações contábeis bem construídas garantem
ao diretor, ao administrador ou o gerente uma base sólida e confiável requerida pelo
processo decisório.
Para NIYAMA & SILVA (2009) quando comentamos sobre os usuários, a tendência
geral é imaginar que os mesmo recebem a informação contábil de forma passiva, sem
influenciar no conteúdo e na qualidade da mesma Na verdade, o usuário tem um papel
importante, de modo que é impossível ignorar sua participação na determinação das
escolhas realizadas pela Contabilidade e nas próprias opções feitas pelo contador.
Sobre a informação contábil, segundo PADOVEZE (2009), para que a informação
contábil seja desejável e útil para as pessoas responsáveis pela administração da
entidade. Para os administradores que buscam a excelência empresarial, uma informação
mesmo que útil, só é desejável se conseguida a um custo adequado e interessante para a
entidade. A informação não pode custar mais do que ela pode valer para a administração
da entidade.
Para MARION (2009), frequentemente, os responsáveis pela administração estão
tomando decisões, quase todas importantes, vitais para o sucesso do negócio. Por isso,
há necessidade de dados, de informações corretas, de subsídios que contribuam para
uma boa tomada de decisão. Decisões tais como comprar ou alugar uma máquina, preço
de um produto, contrair uma dívida a longo ou curto prazos, quanto de dívida
contrairemos, que quantidade de material para estoque deveremos comprar, reduzir
custos, produzir mais.
2.5 OS RELATÓRIOS CONTÁBEIS E A TOMADA DE DECISÃO
Para se gerenciar ou administrar uma empresa se faz preciso lançar mão de alguns
recursos, sendo um dos mais importantes o conhecimento e o uso da contabilidade com
através de seus relatórios e informações.
Na lição de MARION (2009), a contabilidade é o grande instrumento que auxilia a
administração a tomar decisões. Na verdade, ela coleta todos os dados econômicos,
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mensurando-os monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios
ou de comunicados que contribuem sobremaneira para a tomada de decisões.
As demonstrações financeiras são grandes instrumentos de auxílio decisório
porque, quando de posse das informações trazidas pela Demonstração de Resultado de
Exercícios, Demonstração de Lucros e Prejuízos acumulados, por exemplo, o tomador de
decisão terá o diante de si a real situação da empresa, onde foram feitos os gastos e
lucros advindos com o negócio. Essas informações darão subsídios a novos
planejamentos, escolhas e estratégias para a organização.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O momento de decidir empresarial requer muita atenção aos dados da atividade da
organização, além do exato reconhecimento da situação e evolução patrimonial da
empresa. Através dos relatórios que este trabalho apresenta, essa tarefa se torna menos
custosa, fazendo com que o administrador tenha recursos disponíveis para uma decisão
mais acertada e sólida. Percebe-se, ainda, que as informações trazidas pelos relatórios
constituem ferramentas a serem usadas no momento decisório, informando que os
relatórios/demonstrações elaboradas devem ser mais do que de observação obrigatória
pela legislação brasileira, porquanto delimita a saúde financeira da entidade, seja
indicando um caminho para o sucesso, ou alertando o tomador de decisão para agir/reagir
diante de uma possível debilidade. Finalmente, o estudo demonstra, através da literatura
correlata ao tema, serem essenciais os documentos dessa natureza para que a entidade
mantenha organização e controle, requisitos desejáveis para uma administração
minimamente satisfatória.
REFERENCIAS PADOVEZE, C.L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação
contábil. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
FRANCO, H. Contabilidade Geral. 23ª ed. São Paulo: Atlas, 1996.
IUDÍCIBUS, S de. et al. Contabilidade Introdutória. 10. ed. Equipe de Professores da FEA/USP. São Paulo: Atlas, 2007.
IUDÍCIBUS, S de; MARION, J.C. Introdução à teoria da Contabilidade para o nível de graduação. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2002
NIYAMA, J.K; SILVA C.A.T. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 2009
MARION, J.C. Contabilidade Empresarial. 15ª ed. São Paulo: Atlas, 2009
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RIBEIRO, O. M. Contabilidade Básica Fácil. 23ª ed. São Paulo: Saraiva, 2002