Trajanje i opstanak
Lehman Brothers• Osnovana 1850 – prodaja pamuka, Alabama
• Preživela 1929. zajedno sa Goldman Sachsom
– Investiciono i privatno bankarstvo - Lehman Brothers Holdings Inc.
• Smrt naslednika, prourokovala nestabilnost, koja je trajala
godinama.
• 2007. godine - promet 59 mlrd dolara; 6,7 mlrd profit
• U trenutku proglašenja bankrota Lehman Brothers je bio dužan 613
milijardi američkih dolara
• 26200 zaposlenih
• KRIZNI KONZORCIJUM - Fed (Federal Reserve System), Bank
of America, Barclays – nije usvojen plan spasavanja prodajom
Barclays-u, zbog veta regulatora u Engleskoj.
• Richard Fuld – od 2000 do 2008. g. Plata i bonusi 480 mil dolara;
• ZAKLJUČAK: ?????
Agrokor Hrvatska
• Grupaciju čini 61 firma koje posluju na tržištima Hrvatske, Slovenije,
BiH, Srbije i Crne Gore.
• zapošljava gotovo 60.000 ljudi, od kojih 40.000 radi u Hrvatskoj.
• 2015. završio s 47,2 milijarde kuna prihoda; to je oko 14 posto
hrvatskog BDP-a. Te godine dobit bila je rekordnih 1,18 milijardi kuna.
• tri poslovne grupe - maloprodaju, koja broji 27 firmi, hrana 22 firme, te
ostale delatnosti 12 firmi.
• oko 80 posto, čini poslovna grupa maloprodaja
• Konzum je ujedno najveća Todorićeva tvrtka
• Konzum nakon integracije Mercatora, donosi oko 15 milijardi kuna
prihoda, oko 700 prodavnicau kojima radi više od 12.500 ljudi.
• Na proizvodnju hrane i pića otpada oko 17 posto poslovanja, a tu
spadaju tvrtke poput Agrolagune, Belja, Jamnice, Leda, PIK-ova
Vrbovec i Vinkovci, Solane Pag, Vupika, Zvijezde itd.
• obrađuju oko 40.000 hektara zemljišta,
Agrokor Srbija
• ilema je samo da li bi se prodavale sa dugovima, ili bi kupci pričekali
eventualno restrukturiranje i otpis.
• U firmama, među kojima su i neki od najvećih trgovinskih lanaca –
Roda, Idea i Merkator, zatom Dijamant, Frikom, Kikindski mlin, MG
Mivela, Nova Sloga Super kartica, radi oko 11.000 ljudi.
• 015. Frikom je završio sa 11,8 miliona evra profita, a trgovine sa tri
miliona.
• IDEA ima više od 300 prodavaonica širom Srbije – najveći
maloprodajni lanac u Srbiji
• K plus brend – više od 1000 proizvoda
• Hoće li rešenje biti moratorijum na bankarske obaveze u koji bi se
uključili svi vlasnici duga, u restrukturiranju celog sistema ili će spas
da bude potražen u posebnom zakonu o Agrokoru,
Optimističke predrasude o krizi
• Veličina preduzeća – zemlje- najbolja zaštita od krize ???
• Bogate zemlje ne mogu biti u krizi ???
• Uspešna preduzeća će uvek biti uspešna ???
• Državno vlasništvo je najsigurnija zaštita od krize ???
• Monopolistima kriza ne može ništa ???
Kriza i veličina kompanija
• General Electric
• Izgubio: $423 mrd
• Najviša tržišna kapitalizacija: $601mrd (august 2000)
• Nedavna tržišna kapitalizacija: $178 mrd
• Cisco Systems – najveći proizvođač mrežne opreme
• Izgubio: $425 mrd
• Najviša tržišna kapitalizacija: $557 mrd (mart 2000)
• Nedavna tržišna kapitalizacija: $132 mrd
• Exxon Mobil
• Izgubio: $192 mrd
• Najviša tržišna kapitalizacija: $509 mrd (decembar 2007)
• Nedavna tržišna kapitalizacija: $317 mrd
Šta je kriza – terminologija
• Kriza (grč. krisis) znači prelom, prolazno teško stanje u
svakom, prirodnom, društvenom i misaonom procesu.
• U staroj Grčkoj reč ‘kriza’ je označavala ‘odluku’. U samoj suštini
krize je odluka, koja još nije doneta.
• Odlazak za poslom u drugi grad, državu
• Kriza je svaka prelazna faza
– razdoblje unutarašnjeg i spoljnjeg nesklada, razdoblja
neprilagođenosti okruženju
• Pubertet – srednje godine - starost.
• Mala (brzi rast) / Velika firma (veliki obrt i kapital)
• Velika firma / mala zemlja (primer PKB – SIMPO- TRAYAL)
Kinezi znaju najbolje šta je kriza
• simbol za krizu (weiđi)
• opasnost (wei) + šansa (đi),
• eksperti za kineski jezik ukazuju da je tačan samo prvi
deo, odnosno da logograf wei zaista znači opasnost, ali
da drugi logograf đi, znači promenu ili tačku zaokreta,
Definicije 1/2
• “Kriza je tačka preokreta, ona nije nužno opterećena nepopravljivom negativnošću, nego se karakteriše određenim stupnjem rizika i nesigurnosti ” Fink, Steven. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable, Universe, Lincoln.
• Kriza je “poremećaj koji ugrožava fizički sistem organizacije kao celine i njene osnovne pretpostavke, subjektivni osećaj, i njenu egzistencijalnu bit (T. Pauchant and I. Mitroff : Transforming the Crisis-Prone Organization: Preventing Individual, Organizational, and Environmental Tragedies , 1992,
• Kriza je “ozbiljna pretnja osnovnim strukturama ili fundamentalnim vrednostima i normama socijalnog sistema koja, u uslovima vremenskog pritiska i velike neizvesnosti, zahteva donošenje kritičnih odluka (Rosenthal, Hart i Charles. V: Coping with crises: the management of disasters, riots, and terrorism-1989). ”
Definisanje pojma krize
• Organizaciona kriza je “malo verovatan događaj snažnog
uticaja koji ugrožava opstanak organizacije, a
karakterističan je po nejasnosti uzroka, posledica, i
sredstava za postizanje rešenja, kao i uverenju da se odluke
moraju hitno doneti (Pearson i Clair: Reframing Crisis
Management, The Academy of Management Review, 1998.
• ograničenog trajanja s ambivalentnim ishodom !!!
• Krize se javljaju kao rezultat kumulativnog i permanentnogprocesa organizacione disfunkcije, što znači akumulacije događaja na jednom nivou ili celoj organizaciji koji prekidaju operativno funkcionisanja organizacije u sadašnjosti ili u budućnosti, što utiče na pojedince i zajednice na fizičkom i psihološkom nivou.
Krizni menadžment - definicije
• Upravljanje krizom se može definisati “kao tekuće integrisano i opsežno nastojanje da se organizacije osposobe da pre svega razumeju i spreče krize, i da efektivno upravljaju onim koje su se desile, uzimajući u obzir interes svojih stejkholdera (Gui Santana: Crisis management in Turism, 2007.).”
• Krizni menadžment je posebna forma upravljanja najvišeg prioriteta, čiji je zadatak da sve one procese koji si u stanju da ugroze kontinuitet bitnih ciljeva preduzeća ili čak da ih onemoguće, izbegne (Upravljanje rizicima) ili da ih savlada (Krizno upravljanje).
• Krizni menadžment je niz funkcija ili procesa za identifikovanj, proučavanje i prognoziranje kriznih pitanja, kao i za određivanje specifičnih načina koji će omogućiti organizaciji da spreči ili da se izbori sa krizom (Darling i dr., 1996).
• Efektivni krizni menadžment podrazumeva minimiziranje potencijalnih rizika, pre nego što događaj otpočne. Kao odgovor na događaj koji aktivira krizu.
• Efikasni krizni menadžment podrazumeva poboljšanje i interakciju ključnih aktera tako da se individualno i kolektivno razumevanje, zajednički smisao, i uloge rekonstruišu. KM zahteva ponovno usklađivanje osnovnih individualnih i organizacionih pretpostavki, kao i bihejvioralno i emocionalno reagovanje usmereno na oporavak i sanaciju (Pearson i Clair).
Krizni menadžment - definicije
Posledice krize
1. Prema ambivalentnim razvojnim mogućnostima krize- mogući su ne samo destruktivni, već i konstruktivni uticaji.Epidemija kuge oko 1300g. Je rezultirala povećanjem nadnica, padom feidalizma i
rastom društvenog bogatstva – nestala je polovina stanovništva Evrope.
Velika kriza u SAD 1929. ??? Pobuna, puč u Rumuniji ???
PRIMER- Chrysler – Lee Iacocca – 1978- 1982
2. Krize često ne ostaju endogeno locirane, već se šire- egzogeno- na okruženje – posebno u uslovima globalizacije.
3. ugrožavanje autonomije preduzeća (unutrašnji aspekt krize) – gubitak ekonomske i pravne samostalnosti – učešće poverilaca, države i ostalih interesenata - transfer vlasništva;
(STEČAJNI UPRAVNIK – STEČAJNO VEĆE, TRGOVINSKI SUD;)
("Alvarez&Marsal„ - vodili stečaj Lehman Brothers- Agrokor)
4. Materijalni gubici – požari, zemljotresi, poplave, suše, cunami,...
Spašavanje Chryslera pod vođstvom Lee Iacocce od 1978. do 1982.
Knjiga Autobiografija – priručnik kriznog menadžmenta.
Prva poluga - ljudi:
smenio je više od 70% rukovodilaca.
zadržao one koji su znali prodaju
doveo "otpisane" stručnjake i menadžere - prerano penzionisane
- iz Forda i konkurencije
Rad na pridobijanjuu radnika i sindikata-lično vođstvo sastanaka
i obilazaka;
otpustio: 7000 radnika 1979., a u proleće 1980. još 8500, -
ušteda 700 miliona dolara godišnje.
svoju platu je smanjio na dolar - do spašavanja kompanije od
1982. je vratio na „redovnih“ milion dolara;
Spašavanje Chryslera pod vođstvom Lee Iacocce od 1978. do 1982 - nastavak
• drastično rezanje troškova - ostavljajući samo one funkcionalno
nužne - TOVRAC ABC metoda upravljanja troškovima (activities
based costing)
• Nema tako male uštede koju ne treba sprovesti: do tada su se izveštaji
za deoničare štampali u boji – na finom papiru- uvedeno je štampanje na običnom
papiru, crno belo - UŠTEDA 300.000 dolara.
• Poboljšanje cash flow-a -
– jača pozicija za pregovore sa dobavljačima i bankama
– rasprodaja gotovih automobila (u leto 1979. je u skladištima bilo 80.000 komada
- 600 milijuna dolara).
– prodaja nekretnina- 90 zastupništava za 90 milona dolara (nakon oporavka su
otkupljena nazada po dvostruko većoj ceni).
– Prodaja vrlo profitabilne proizvodnje tenkova General Dynamic za 348
miliona dolara (godišnji profit redovno preko 50 miliona dolara) – da bi se
sačuvala srž - automobilski biznis.
Spašavanje Chryslera pod vođstvom Lee Iacocce od 1978. do 1982 - nastavak
• pridobiti dobavljače, da ne okrenu leđa, i da ne pokrenu talas tužbi
– Zvao ih je da posete pogone, da vide da Chryssler "misli ozbiljno".
– I banke su odložile naplatu dospelih rata, verujući u program spašavanja.
– Od države su zatražena i dobijene garancije da neće porkenuti stečaj – zbog
neplaćenih poreza.
• vratiti povjerenje kupaca - zaustaviti odlazak stalnih klijenata (ude
stalnih kupaca je pao sa 43 na 36%; dotle je GM-u, ta brojka bila 70%).
• 1982. - kraj krize! Poslovanje na nuli!
• 1983. veliki profit - 925 miliona dolara. I
– modernizacija proizvodnje –
– prelaz na ekonomične modele
"Dok ste u krizi, vi nemate vremena! Morate sačiniti popis
od deset presudnih poslova i na njih se baciti svim
snagama, a sve drugo zaboravite! Ako ste dobro odabrali
tih 10 prioriteta i uporno ih branite, sigurni ste
pobjednik!"
Artur Laferova kriva – podsticaj za razmišljanje o fisklalnom rasterećenju u
cilju prevazilaženja krize (manji porezi veći rast privrede- BDP i potnecijalno
veći prihod od poreza)
Ne može se ugasiti požar dolivajući ulje
na vatru
• Veliki porezi ne povećavaju prihod
od poreza
• Poreska evazija
• Seljenje poslovanja
• Ograničavanje rasta -
• Siva ekonomja
RUMUNIJA; MAĐARSKA; BUGARSKA
GDP – PO GODINAMA
Proces prenosa krize finansijskog sektora na druge
učesnike u privredi
PREUZETO SA http://union.edu.rs/wp-content/uploads/2016/04/DOKTORSKA-
DISERTACIJA-Jana-Spasojevic.pdf - strana 203
2. Krize često ne ostaju endogeno locirane, već se šire- egzogeno- na
okruženje – posebno u uslovima globalizacije.
PREUZETO SA http://union.edu.rs/wp-content/uploads/2016/04/DOKTORSKA-
DISERTACIJA-Jana-Spasojevic.pdf - strana 203
Proces prenosa krize finansijskog sektora na druge
učesnike u privredi -nastavak
5. Nematerijalna područja;
• gubitak poverenja štediša;
• odlazak zaposlenih;
• navala na stanove u izgradnji;
• zaposedanje zemljišta od strane zakupaca;
.
6. Nisu sve krize globalne – globalne, regionalne, zemlja, privreda, grana, korporacija.
7. Rast kriza sa korporativnog na viši nivo zajednice.
PRIMERI
Navala na Kiparske banke:
Kipar je s međunarodnim kreditorima dogovorio isplatu
deset milijardi evra vrednog zajma, ali su se javila
strahovanja da neće moći da prikupi 5,8 milijardi, koliko je
potrebno da bi dogovor bio ispoštovan. (najava da će svi
ulozi preko 100.000 evra biti isplaćeni samo 60%)
Bugarska
je pokrenula istragu o tome ko stoji iza navale štediša na
banke, odnosno ko im je slao e-poštu i telefonske poruke
podstičući strah za štedne uloge. Centralna banka
preuzela je prošloga vikenda kontrolu nad četvrtom
najvećom bankom u Bugarskoj Corpbank, pošto su
štediše, podstaknute medijskim napisima o sumnjivim
poslovima banke, navalili na šaltere i povlačili svoju
štednju.
Kriza automobilske industrije
Mesečne vrednosti trgovine drumskim vozilima, u mil. evra
0
20
40
60
80
100
120
140
03
.08
03
.11
04
.02
04
.05
04
.08
04
.11
05
,02
05
,05
05
,08
05
,11
06
.02
06
.05
06
.08
06
.11
07
.02
07
.05
07
.08
07
.11
08
.02
08
.05
08
.08
08
.11
Uvoz
Izvoz
Elementi krizne situacije
• Wiener i Kahn - (1972) Crisis and arms control.
1. tačka preokreta situacije, događaja i aktivnosti,
2. hitnost delovanja,
3. predstavlja opasnost za ciljeve i vrednosti,
4. iz nje proizlaze važne konsekvence za budućnost,
5. proizlazi iz sleda događaja koji rezultira novim uslovima,
6. stvara neizvesnost u proceni situacije i u ovladavanju
potrebnog razvoja alternativa,
7. smanjuje kontrolu nad događajima i njihovim posledicama,
8. povećava stres i strah,
9. raspoložive informacije uobičajeno su nedovoljne,
10. povećava vremenski pritisak – krajnji rok,
11. menja odnose između članova.
.
Pristupi krizi
Karakteristike Posmatranje krize kao događaja
Procesni pristup krizi
Priroda krize Iznenađenje- kriza je nepredvidiva
Stupnjevi, progres intenziteta i predikcije / krizi prethode simptomi koji su predvidivi
Učestalost Kriza je malo verovatna Krize su retke ali normalne pojave karakteristične sistemima
Aspekt posmatranja krize
Konsekvence krize Dinamika aktiviranja, pojačavanja i resorpcije
Izvori krize Aktiviranje događaja (usmerenost na simptom)
Interakcija više faktora i izvršilaca
Objašnjenje krize
Princip od uzroka ka efektu
Sistemski pristup
Upravljanje krizom
Koncentracija na reakciju Koncentracija na prevenciju krize, reakciju i instrukciju
Stav prema krizi Čekanje/fatalizam/priprema za reakciju
Proaktivnost
Tipovi kriznog menadžmenta
• REKTIVNI PROAKTIVNI
• AnticipativniPre krize:
Nema pokušaja
planiranja pre
krize
Pre krize:
Analiza
ugroženosti
KRIZA
minimizovana
KRIZA
1. Reagovati
1. Reagovanje na krizu;
2. Krizno planiranje
da bi se sprečila
1. Platiti nastale troškove;
2. Restrukturirati;
3. Preispitiati donošenje
odluka;
4. Napraviti personalne
promene;
5. Podupiranje potencijlanih
poslovnih neuspeha.
Krizno
planiranje i
pripremanje ILI
KRIZA izbegnuta
1. Evaluiranje efektivnosti
kriznog plana;
2. Preispitivanje ugroženosti;
3. Adaptiranje plana ako je
potrebno;
4. Kontinuitet opreznosti za
buduće krize.
b. Proaktivan pristup Faza pripremanja Faza krize Faza posle krize
a. Reaktivni pristup Faza krize Faza posle krize
Kriza kao događaj Kriza kao proces
Kriza je iznenadan i neočekivan događaj koji preti
da poremeti organizaciono poslovanje i predstavlja
kako finansijsku pretnju, tako i pretnju po
reputaciju (Coombs, 2007).
Krize nisu događaji, vec procesi koji se šire u
vremenu i prostoru (Shrivastava, 1995).
Kritični incident ili kriza je jednostavno iznenadan,
neočekivan događaj koji predstavlja institucionalnu
pretnju, što ukazuje na potrebu za brzim
donošenjem odluka na visokom nivou (Paschall,
1992).
Krizu čini kontinuum, koji počinje incidentom,
nastavlja se akcidentom, zatim sledi konflikt, i
završava se krizom, kao najtežim oblikom
poremecaja (Pauchant & Mitroff, 1992).
Krizni menadžment se bavi situacijom nakon što
kriza postane javno poznata i pogodi kompaniju
(Regester & Larkin, 1997).
Kriza je proces inkubacije koji počinje mnogo pre
aktivirajuceg događaja (Roux-Duffort, 2007).
Kriza je događaj koji donosi ili ima potencijal da
donese organizaciji loš glas i ugrožava njenu
buducu profitabilnost, rast i verovatno opstanak
(Lerbinger, 1997).
Organizacioni krizni menadžment je sistematski
pokušaj članova organizacije i eksternih
stejkholdera da spreče krize i da efektivno
upravljaju onim koje se dešavaju (Pearson & Clair,
1998).
Kriza je ekstremni događaj koji može da ugrozi
vašu egzistenciju. U najmanju ruku, ona izaziva
značajne povrede, smrt, i finansijske troškove, kao
i ozbiljnu štetu vašoj reputaciji (Mitroff, 2005).
Ukupni napor upravljanja krizom se fokusira ne
samo na to šta treba raditi na vrhuncu krize, vec na
prvom mestu zašto se krize dešavaju i šta se može
učiniti da se one spreče (Pauchant & Mitroff, 1992).
Neke činjenice u vezi Černobilja
• Rekatori koji su radili su bili u upotrebi samo u SSSR.
• Sistem nije imao ugrađenu zaštitu od nekontrolisanog ponašanja
pojedinaca.
• AUTOMATSKI PILOT – sada to postoji kroz centralizovani nadzor.
• Rukovođenje nad NuEl je prešlo sa jednog na drugo ministarstvo –
ali ne i autoritet.
• U prvim satima, kriza je zataškavana.
• u reonu elektrane angažovano je na hiljade vojnika, bez potrebe,
• Stanovništvo je raseljeno, ali sporo.
• „Uvek je prisutan „ljudski faktor“. Mala neopreznost ili nemar u
proizvodnji može koštati života hiljade ljudi.“
Kriza kao događaj
• Ispoljavanje kriznog događaja je rezultat aktiviranje nekog hazarda –
rizika
– Prirodna katastrofa
• Voda, suša, vatra, erupcija vulkana, toplota (-/+)...
– Ljudski faktor –
• neznanje, nemar, namera, ...
– Tehnička nesavršenost –
• Greške u konstrukciji, kvalitet materijala, otkaz funkcija, rok
trajanja,...
• Katastrofe: slučajni događaji izvan kontrole društva
• Izgovor za nedostatak napora javne uprave da se one ublaže i da se
pripremi reakcija za njih (Steinberg, 2006)
Incident ipak nije tako neverovatan – više mi
u njega ne želimo da verujemo
• Iako je kriza rezultat događaja ne znači da se ne može pripremiti
reakcija – NOA;
– OBRENOVAC –Biblijska knjiga Postanka govori o Josifu koji pravi
zalihe žita da bi se pripremio na predskazane godine gladi u Egiptu -
– Srbija još nema REZERVE NAFTE za više od mesec dana, a tek od pre
dve godine imamo više od šest meseci rezervi gasa.
• Istorija kriza i katastrofa pomaže u identifikaciji hazarda koji su
predvidivi –
– Monsuni u Indiji, nivo reke Nila, talasi i zemljotresi u Japanu,
– PRETHODNE POPLAVE U OBRENOVCU
Nuklearna skloništa Srbije
• Preduzeće upravlja skloništima kao sredstvima u državnoj svojini na
teritoriji čitave Republike Srbije i preuzelo je na upravljanje preko
1.500 javnih i blokovskih skloništa na teritoriji Republike Srbije,
ukupne površine preko 260.000 kvadratnih metara. Procena
vrednosti državne imovine je preko 10 milijardi dinara.
Švedska ima deset miliona stanovnika, a u skloništa, u
slučaju nuklearnog napada, sada bi moglo da se skloni
sedam miliona Šveđana ili dve trećine populacije.
Katastrofa kao socijalna kategorija – gde nema
stanovnika, nema ni krize• Naučno istraživanje kriza i katastrofa, kao i disciplina kriznog
menadžmenta, vezuju se za 1950
• OSNOVAN:
– University of Chicago’s National Opinion Research Center 1950-54;
– Disaster Research Group of the National Academy of Sciences 1954
– Disaster Research Center- DRC), na Univerzitetu države Ohajo, 1963
• Natural Hazards Research and Applications Information Center NHRAIC)
na Univerzitetu Kolorado u Boulderu, osnovan 1976.
• najvažnija naučena lekcija je bila uviđanje potrebe i značaja
izučavanja reakcije organizacija
• OVO ZAPAŽANJE JE DOVELO DO PORASTA ZNAČAJA
KOMUNIKACIJE U KRIZNIM SITUACIJAMA
Vanredna situacija
• stanje kada su rizici i pretnje ili posledice - katastrofa,
vanredna događanja i druge opasnosti po stanovništvo,
životnu sredinu i materijalna dobra takvog obima i
intenziteta da njihov nastanak ili posledice nije moguće
sprečiti ili otkloniti redovnim delovanjem nadležnih
organa i službi, zbog čega je za njihovo ublažavanje i
otklanjanje neophodno upotrebiti posebne mere, snage
i sredstva uz pojačan režim rada.
Zakona o vanrednim situacijama
("Sl. glasnik RS", br. 111/2009, 92/2011)
• delovanje, proglašavanje i upravljanje vanrednim situacijama;
• sistem zaštite i spasavanja ljudi, materijalnih i kulturnih dobara i
životne sredine
• Zaštita od elementarnih nepogoda, tehničko-tehnoloških nesreća-
udesa i katastrofa, posledica terorizma, ratnih i drugih većih nesreća
• nadležnosti državnih organa, autonomnih pokrajina, jedinica lokalne
samouprave i učešće policije i Vojske Srbije u zaštiti i spasavanju;
• prava i dužnosti građana, privrednih društava, drugih pravnih lica i
preduzetnika u vezi sa vanrednim situacijama;
• organizacija i delatnost civilne zaštite na zaštiti, spasavanju i
otklanjanju posledica elementarnih nepogoda i drugih nesreća;
• finansiranje;
• inspekcijski nadzor;
• međunarodna saradnja i druga pitanja.
Specifičnosti delovanja javne uprave u
kriznim uslovima
1. Konvergencija organa - Vanredne situacije se stavljaju pod
kontrolu upotrebom resursa kojim zajednica raspolaže ili najčešće
uz lokalnu uzajamnu pomoć.
2. Gubitak autonomije – formiranje posebnih operativnih grupa,
gubitak nadležnosti za lokalne organe, preuzimanje prava
korišćenja sredstava i imovine,
3. Standardi performansi – hitne intervencije – rokovi odgovora se
menjaju, radno vreme, redosled prioriteta, ...
4. Tesna povezanost javnog i privatnog sektora – privatna imovina
i sposobnosti se stavljaju na raspolaganje operativnim telima za
sprečavanje posledica katastrofe
5. Planovi kontinuiteta postaju ključ za obnovu javnih službi i
implementacija ovih planova može proizvesti konflikt sa planovima
za odgovor na katastrofu.
RUKOVOĐENJE U VANREDNIM
SITUACIJAMA
• za teritoriju Republike Srbije - Republički štab za
vanredne situacije, koji obrazuje Vlada;
• za teritoriju autonomne pokrajine - pokrajinski štab,
koji obrazuje izvršni organ autonomne pokrajine;
• za teritoriju upravnog okruga - okružni štab za
vanredne situacije, koji obrazuje Republički štab za
vanredne situacije;
• za teritoriju grada - gradski štab za vanredne situacije,
koji obrazuje skupština grada;
• za teritoriju opštine - opštinski štab za vanredne
situacije, koji obrazuje skupština opštine.
Kriza kao proces
• krize se posmatraju kao posledica dugog perioda
inkubacije, a otvoreno se javljaju uticajem aktivirajućeg
događaja.
• više slabo povezanih uzajamamno zavisnih događaja, od
kojih je svaki uvod u sledeću fazu koja se javlja u
lančanoj reakciji.
• neželjeni i neplanirani proces ograničenog trajanja i
mogućnosti uticaja sa ambivalentnom polaznom
osnovom koja se završava neostvarenjem glavnih ciljeva
što može uništiti kompaniju (Krystek, 1987).
Obrisi posledica finansijske krize
• 1929. je radilo 28.119 banaka sa ulozima u iznosu od 53,8 mld dolara, a do 1933. se održalo samo 14.519 sa ulozima od37,9 mld dolara.
• Industrijska proizvodnja je pala za 40%, a nacionalni dohodakza 55%.
• Automobilska industrija SAD je 1929. godine proizvodila 5,3 miliona automobila, a 1932. godine, tek oko million vozilagodišnje.
• Broj nezaposlenih: 2 miliona 1927. godine, do čak 17 miliona
• 1933 - Prosečna zarada zaposlenih smanjena je za 44%
Pristupi korporativnoj krizi
Karakteristike Posmatranje krize kao događaja
Procesni pristup krizi
Priroda krize Iznenađenje- kriza je nepredvidiva
Stupnjevi, progres intenziteta i predikcije / krizi prethode simptomi koji su predvidivi
Učestalost Kriza je malo verovatna Krize su retke ali normalne pojave karakteristične sistemima
Aspekt posmatranja krize
Konsekvence krize Dinamika aktiviranja, pojačavanja i resorpcije
Izvori krize Aktiviranje događaja (usmerenost na simptom)
Interakcija više faktora i izvršilaca
Objašnjenje krize
Princip od uzroka ka efektu
Sistemski pristup
Upravljanje krizom
Koncentracija na reakciju Koncentracija na prevenciju krize, reakciju i instrukciju
Stav prema krizi Čekanje/fatalizam/priprema za reakciju
Proaktivnost
Ciljevi preduzeća i kriza
• Neispunjavanje ciljeva preduzeća vodi nastanku krize
• Posebno važni ciljevi za nastanak krize
– PLATEŽNA SPOSOBNOST – LIKVIDNOST
– PROFIT (DOBITAK) – POSLOVNI USPEH
– OČUVANJE POTENCIJALA ZA USPEH – KONKURENTSKA
PREDENOST
potencijjali
profit
likvidnost
Konkurentska prednost
• Warren Buffet- „kupujemo samo one kompanije koji imaju
perspektivu ostvarenja održivog kreiranja vrednosti. Kupovina
kompanije je kao i kupovina zamka oko koga uvek očekujemo
odbrambeni prokopom dovoljno dubok i širok da odbije potencijalne
osvajače“.
• Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage: to su one
vrednosti koje kupce dovode vama,a ne konkurenciji. Izvori
konkurentske prednosti mogu biti jedinstveni prirodni resursi,
kvalifikovani zaposleni, visoke barijere ulaska u granu,
inovacije u svim delovima procesa i organizacije – ali se
materijalizuju u niskoj ceni (troškovima) ili jedinstvenoj ponudi
(diferencijaciji).
Oslo Manual
Inovacije koa izvor konkurentke prednosti imaju više
pojavnih oblika:
1. Inovacije proizvoda
2. Inovacije usluga
3. Inovacije procesa
4. Inovacije organizacije
5. Inovacije marketinga
Prema OECD; Eurostat- 2005. tipologija inovacija
Primeri KONKURENTKIH PREDNOSTI
• Proizvodne inovacije – 3M, Microsoft; Apple, Hewlett-
Packard, Google, Samsung, Tarakett
• Promotivne i distributivne aktivnosti – Amazon, Zara,
H&M, Benetton,
• Upravljanje mega projektima: ABB, Siemens,
Energoprojekt
• Razvoj i primena novih znanja: PWC, KPMG,
• Upravljanje lancima snabdevanja i integracijama
operacija: DELL, Milšped,
• Kvalitet i fleksibilnost: Toyota, Peštan,
3M - inovacije
• 3M- Science Applied to Life -
• šmirg papir; vodeni šmirg papir- za autoindustriju -
samolepljive folije-prvobitno za autoindustriju; lepkovi –najjači
i najslabiji; stiker; termoosetljivi papir (papir za fax uređaje); i
još 60.000 registrovanih inovacija
MALA ILUSTRACIJA DANAŠNJICE
• folija za automobile koja menja boje
• folije za kontrolu sunčeve svetlosti
• obostrano lepljivih traka
• dekoracija prozora
• lepak u spreju...
Razvoj Sintelona – od užeta do visokih
tehnologija
Sedište u Beču
do 1927.
kudelja
i juta od 1927.Rusija
FAZE U KRIZI POSLOVANJA
Степен
угрожености
Сложеност
задатака
Пословни
притисак
Класични редослед настајања
max Тешкоћа идентификовања min
СТРАТЕГИЈСКА
КРИЗА
КРИЗА
УСПЕХА
КРИЗА
ЛИКВИДНОСТИ
Дугорочне
мере
Дугорочне и
Средњ. мере
Дуг., средњ. и
кратк. мере
Временски хоризонт до
Ливкидације предузећа
Узроци и пропуштене мере
У развоју кризе
СТЕЧАЈНИ
ПОСТУПАК
I II III IV V
Vrste krize Indikatori
Stretegijska kriza • konkurentska pozicija
• tržišni rast
• cene
• kvaliteta proizvoda
• ugled
• odnos sa kupcima
• obim investiranja
• ulaganje u istraživanje i razvoj
• vrednost za vlasnike (tržišna kapitalizacija/cena akcija)
Kriza uspeha • novčani tok
• vrednost na berzi
• stvaranje vrednosti
• rentabilnost vlastitog ulaganja
• rentabilnost ukupnog ulaganja
• rentabilnost prometa
• dobit po akciji
• povrat investiranja (RoI)
Kriza likvidnosti • stepen likvidnosti
• radni kapital
• koeficjent obrta
• dani vezivanja
• novčani tok
• račun tokova kapitala
Strategijska kriza
• Strategijska kriza postoji kada se izgube potencijali uspeha i pri tome se ne mogu ponovo izgraditi
Nemoguće je neposredno iz računovodstva identifikovati simptome strategijske krize.
Za tu svrhu podesni su instrumenti strategijskog ranog otktivanja krize, pre svega, analizom tzv. "slabih signala", koji upućuju na moguće poremećaje u poslovanju.
Rani signali krize
• Opadanje tržišnog učešća - uprkos apsolutnom rastu prodaje.
• Opadanje prodaje izraženo u stalnim cenama. - odstranjivanje efekata
inflacije.
• Opadanje rentabilnosti. – u apsolutnom iznosu dobiti, po dinaru prodaje ili
kao opadanje stope prinosa na investicije
• Povećano oslanjanje na zaduživanje. Značajno povećanje duga prema
imovini ili snižavanje kreditnog rejtinga.
• Restriktivna politika dividendi. - ograničavane ili eliminisane da bi se
sačuvala gotovina - ne treba da se meša sa akcijama koje se preduzimaju
radi zaokreta u poslovanju, kada se za to ukaže potreba.
• Neadekvatno reinvestiranje u posao. - odlaganje izdataka –
preusmeravanje amortizacije.
• Nedostatak planiranja – prodaje, proizvodnje, nabavke, logistike,
finansiranja. ...
• Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih.
• Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata.
CASE- Nokia• 1850 - Osnovana kao kompanija za obradu gume i kablova –u istoimenom
gradu u Finskoj;
• 1966- car-based mobile radio telephony system
• 1970 - Message device system
• 1981 – prvi mobilni uređaj i prva potpuna pokrivenost prenosnom mrežom
• Mobira Cityman – teška oko 800 g – sa cenom oko 7,200 evra, iz 2014.g.
• 1981- MikroMikko 1 – prvi Nokiin PC- iste godine kad i IBM – posle je prodat
Fujitsu Siemens Computers – posle je ugašen, radi samo proozvodnja.
• 1988 – 2G- Global System for Mobile Communications (GSM) – infrastruktura i
standardi za Roaming saobraćaj podataka i glasa; Rast povezasnosti na mrežu oko
15 ljudi u sekundi.
• 1990 - proizvodnja mobilnih telefona;
• 1997/98 Nokia proizvodi „manje „ telefone od Motorole – najizdržljivija baterija;
• 2000 – 40% svetskog tržišta mobilnih uređaja- 25 Finske ekonomije;
• 2003 – N-Gage – prva kombinacija konzole za igrice i mobilnog telefona
• 2007 – Apple Smartphone;
• 2009 – Nokia smartphone – zasnovan na Simbian OS
• 2014. – prodata Microsoftu;
Izazovi rasta Nokije –
dezinvesticijama do fokusa
• Rast nakon 1980 zasnovan na akvizicijama u Tv uređaji, PC,
Telekomunikacijama
• Proizvodnja guma i gumene obuće – Nokian Footwear
• Proizvodnja guma papira - Nokian Paperi
• Problemi u ranim devedesetim dovode do dezinvesticija u Tv i PC
biznisu
• 1988 – prodaja firmi za obuću i papir
• ostaju samo u Telekomunikacijama
• 1996 – prihod 6,5 mlrd evra – 2001.g. – 31 mlrd evra.
• KOJE SU ZAMKE OVE STRATEGIJE ???
Strateški propusti
• prvi smartphon je pušten je na tržište još 1994. godine.
• IBM Simon – opremljen "svemirskim" touch screen-om,
nekoliko aplikacija, uključujući i adresar, kalkulator, e-
mail, notes... Bilo je moguće i korištenje dodatnih
aplikacija koje su se na uređaj ubacivale PCMCIA-
karticom ili skidanjem u unutarnju memoriju.
• Međutim, postojala je samo jedna mrežna aplikacija za
daljinsko upravljanje računalima.
https://www.vecernji.hr/techsci/povijest-aplikacija-za-
pametne-telefone-od-prvih-mobitela-do-danas-1025201
Strateški uspesi
• Apple je predstavio prvi iPhone- smartphone
• pozvao developere da razviju Web 2.0 aplikacije za iPhone.
• iduće godine lansiran je Appleov App Store s 500-tinjak aplikacija
• Googleov Android Market (2008), koji je 2012. godine prerastao u
Google Play. Googleova i App Store, danas imaju po više od milion
aplikacija.
• WhatsApp, megapopularna aplikacija za dopisivanje, lansirana je
2009. godine, 2014. je Facebook kupuje za 19 milijardi dolara-
Sada ima oko 900 miliona korisnika.
• Angry Birds se pojavila 2009, a već 2012. je bila skinuta milijardu
puta.
• Da li vidite određene strateške
zamke/izazova u automobilskoj industriji
danas ?
• Koji su, opišite ih !!!
• KOJE SU STRATEŠKE ZAMKE ZA
RAZVOJ TRŽIŠTA BITCOINA
Kriza uspeha
• gubitak tržišnog učešća
• smanjenje dobitka, odnosno pojava gubitaka,
naročito poslovnih
• sve izraženije "razaranje" sopstvenog kapitala -
do pojave stanja prezaduženosti.
Telekom AD – kriza uspeha
• izrazito niska likvidnost
• negativan neto obrtni kapital,
• poslovni prihodi u realnom iznosu manji za petinu nego pre 5
godina.
• gubitak udela na tržištu telekomunikacionih - u broju korisnika, pad
sa 60% na 45% u toku pet godina
• Pad poslovnih prihoda u oblasti fiksne i mobilne telefonije, te
pružanja Internet usluga
• značajne investicije u tehničke procese
• profitabilnost preduzeća (merena putem ROA) je tri puta niža od
druge po veličini kompanije na tržištu, Telenora.
• preduzeće ima 13 puta više zaposlenih nego njegovi direktni
konkurentni.
Poređenje poslovnih rezultata MOSPoslovni
prihodi2014 2013 2012 2011 2010
Telekom Nominalno 85,761,809 86,512,658 88,546,715 87,319,382 85,816,686
Realno 68,736,986 70,516,406 73,760,209 81,608,694 85,816,686
Rast / pad -2.53 -4.6 -9.62 -4.91
Telenor Nominalno 42,039,739 44,887,381 43,882,735 37,866,103 33,809,974
Realno 33,694,310 36,587,672 36,554,712 35,408,352 33,809,974
Rast / pad -7.91 0.09 3.24 4.73
VIP Nominalno 23,518,865 22,616,128 19,430,122 15,277,182 11,291,784
Realno 18,850,068 18,434,390 16,185,466 14,278,054 11,291,784
Rast / pad 2.25 13.89 13.36 26.45
Ukupno Nominalno 151,320,413 154,016,167 151,859,572 140,462,667 130,918,444
Realno 121,281,364 125,538,468 126,500,387 131,295,100 130,918,444
Rast / pad -3.39 -0.76 -3.66 0.29
Broj zaposlenih kod mobilnih
operatera u Srbiji, po godinama
Telekom Telenor VIP
2014 13 289 977 992
2013 13 299 1 035 958
2012 13 550 1 131 951
2011 13 598 1 117 919
2010 13 836 1 151 616
Racio tekuće likvidnosti
2014 2013 2012 2011 2010
Telekom 0.685 0.476 0.640 0.596 0.675
Telenor 1.187 1.526 1.014 0.709 2.216
VIP 1.665 1.750 0.852 0.916 0.732
Neto obrtni kapital
-9.8 milijardi dinara u 2014, što ukazuje da se ulaganja u
stalnu imovinu finansiraju iz kratkoročnih, a ne
dugoročnih sredstava. (Otkup 20% akcija u 2013. od
Grčkog OTE je smanjio NOK i od tada se situacija nije
popravila)
Du Pont analiza Telekom AD
ROA 2014 2013 2012 2011 2010
Telekom 8.47% 8.16% 5.56% 10.60% 7.52%
Telenor 24.97% 26.56% 24.44% 8.78% 4.36%
VIP -117.04% -2.64% 20.66% 6.02% 28.76%
ROE 2014 2013 2012 2011 2010
Telekom 14.78% 14.22% 11.25% 17.00% 12.91%
Telenor 32.11% 33.83% 35.27% 24.06% 5.08%
VIP -73.52% -16.60% -131.04% -42.76% 199.34%
ROE: Return on Equity
ROA: Return on Assets
СИМПТОМИ КРИЗЕ У ПОСЛОВАЊУ
Смањење поруџбина
SMANJENJE PRODAJE
ПРИНОСНИ ПОЛОЖАЈ ЛИКВИДИТЕТНИ ПОЛО.
Повећање трошкова Смањење прихода
ГУБИЦИ
БИЛАНС СА ГУБИТКОМ
ПРЕЗАДУЖЕНОСТ
Смањење новч. прил.
Отежано плаћање
Застој у плаћању
ТОТАЛНА НЕЛИКВИД
СИМПТОМИ КРИЗЕ У
ПОСЛОВАЊУФИНАНСИЈЕ:
- пад реализације (прихода)
- пад рентабилности
- повећање степена
задужености
- смањени нето cash flow
- банке отказују кредитирање и
сл.
ПРОДАЈА:
- пад тржишног учешћа
- враћање поруџбина
- одступања од калкулација
- пад ценовне еластичности
- напуштање уговорених рокова
- пад коефицијента обрта
купаца
- дистрибутери захтевају већи
рабат ради заштите од ризика
итд.
ПЕРСОНАЛ
- незадовољство запосл.,
штрајк
- висока флуктуација радника
- повећање неискоришћеног
врем.
- недостатак комуникације
- пад ауторитета руководства
- јасне одлуке се одлажу итд.
МАТЕРИЈАЛНО ПОСЛОВАЊЕ:
- пад коефицијента обрта
залиха
- продужавање времена
складишт
- одлагање испорука купцима
итд.
ПРОИЗВОДЊА:
- пад продуктивности
- пад степена запослености
Kriza likvidnosti
• preduzeće teško izmiruje svoje obaveze
– kratkoročna i
– dugoročna kriza.
• Obeležja:
– kumuliranje gubitaka,
– smanjenje poslovnog cash flow-a,
– zastoj u plaćanju obaveza
– smanjenje boniteta kod poverilaca
• Mogućnost preovladavanja krize ako postoje rezerve likvidnosti
– nekretnine, HoV, zalihe, zamenljiva osnovna sredstva
(outsourcing ili lizing), industrijska svojina, ...
Financial macro business review – accounting data in 000 dinars
INCOME
No. description 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201409/08
index
10/09
Index
11/10
Index
12/11
index
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=4/3 11=5/4 12=6/5 13=7/6
I
Prihod od osnovne delatnosti 4.400.040 4.940.082 4.927.878 5.421.066 5.491.064 5.207.023 4.736.804 112 99,75% 110 101
Prihod od subvencija i donacija 4.510.581 3.887.929 3.886.779 4.800.000 6.552.089 7.539.849 6.585.124 86 99,97% 125 135
ostali poslovni 194.675 228.263 291.834 346.850 274.158 720.579 184.358 117 127,85% 119
∑POSLOVNI PRIHODI 9.105.296 9.056.275 9.059.710 10.567.916 12.317.311 13.467.451 11.506.286 99 100,04% 117 117
II FINANSIJSKI PRIHODI 5.079 10.710 60.361 2.606 61.901 69.179 12.243 211 563,59% 4 2375
III OSTALI PRIHODI 577.694 787.334 944.460 2.220.866 380.100 249.116 540.177 136 119,96% 235
∑ PRILIVI 9.688.069 9.854.318 10.064.531 12.791.388 12.759.312 13.785.746 12.058.706 102 102,13% 127 100
EXPENDITURE
No. description 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201409/08
index
10/09
Index
11/10
Index
12/11
index
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=4/3 11=5/4 12=6/5 13=7/6
I
Material i rezervni delovi 1.029.881 811.286 978.431 843.100 879.207 1.032.434 768.879 79 120,60% 86 104
Gorivo i energenti 2.638.369 2.569.927 3.145.252 3.886.508 4.393.581 4.198.488 4.461.527 97 122,39% 124 113
Plate 5.739.679 6.111.941 6.689.238 7.021.662 6.942.008 7.070.444 6.587.159 106 109,45% 105
Proizvodne usluge 374.799 351.294 385.690 360.453 284.358 157.779 204.228 94 109,79% 93
Amortizacija 1.176.230 912.103 929.572 1.004.951 1.282.182 1.384.766 1.789.510 78 101,92% 108 128
Porezi 340.502 196.332 231.512 267.366 246.405 270.936 300.309 58 117,92% 115
∑POSLOVNMI RASHODI 11.299.461 10.952.884 12.359.694 13.384.039 14.027.740 14.114.847 14.111.612 97 112,84% 108 105
II FINANSIJSKI RASHODI 8.314 56.769 109.440 669.710 373.400 656.141 1.102.855 683 192,78% 612
III DRUGI RASHODI 216.424 272.691 584.044 545.817 429.478 408.442 426.568 126 214,18% 93
∑ RASHODI UKUPNO 11.524.198 11.282.343 13.053.179 14.599.566 14.830.619 15.179.430 15.641.035 98 115,70% 112 102
BUSINESS RESULT :
No. description 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
1. ∑ POSLOVNI PRIHODI - ∑ POSLOVNMI RASHODI -2.194.165 -1.896.609 -3.299.984 -2.816.124 -1.710.430 -647,396
2. FINANSIJSKI PRIHODI - FINANSIJSKI RASHODI -3.235 -46.059 -49.079 -667.103 -311.499 -586,962 - 990.000
3. OSTALI PRIHODI - OSTALI RASHODI 361.270 514.643 360.416 1.675.049 -49.378 -159,326
JP GSP Beograd
Tipologija kriza u odnosu na elemente
organizacionog sistema
• Kriza performansi- rasta
• Kriza ideja - razvoja
• Kriza identiteta - strateškog opredeljenja
• Kriza rukovodstva - menadžmenta
• Kriza odnosa – kolektiva
Simtomatska faza Akutna faza Hronična faza
Kriza
performansi -
rezultata
• Smanjenje obima narudžbina
• Rast troškova prodaje
• Pritisak na cene i uslove
prodaje
Rast zaliha
• Smanjenje obrta kapitala
• Povecanje zaduženosti
• Smanjenje broja novih kupaca
• Pad obima prodaje
• Smanjenje tržišnog učešca
Prodaja po posebnim
uslovima
• Rast neiskorišcenosti
kapaciteta
Smanjenje profitne stope
Povremena nelikvidnost
• Smanjenje broja kupaca
• Gubljenje tradicionalnih
kupaca
• Prodaja preko posredničkih
preduzeca
• Nemogucnost
samofinansiranja tekuceg
procesa
Proizvodnja ispod praga
rentabilnosti
• Nesolventnost
Kriza identiteta
– strateškog
pravca
Iskazivanje nezadovoljstva
profitnim potencijalom grane
Uvodjenje programa izvan
bazične kompetencije
preduzeca
Češce izmene u programu
dugoročnog razvoja
Orijentacija na kratkoročno
planiranje
• Zajednička ulaganja izvan
jezgra tehnoloških i
kadrovskih kompetencija
• Proizvodi postaju “zvezde” u
ranim fazama životnog
ciklusa i vrlo kratko se tu
zadržavaju
Kratke linije proizvoda
• Ne planira se za period duži
od 6 meseci
• Uzastopna ulaganja u razvoj
nemaju ni tržišnu ni
tehnološku povezanost
• Rad po principu “radimo sve
što se isplati”
Razbijen program osnovne
delatnosti
• Pomocni programi iskazuju
vecu profitabilnost od
osnovnog
Kriza ideja -
razvoja Redje pokretanje razvojnih
projekata
Povecavanje broja IR
projekata bez postignut.
rezultata
Pad udela sopstvenih
projekata na kojma se bazira
plan razvoja
Insistiranje na efikasnosti
(troškovi, količine, rokovi i
dr.) a ne efektivnost
Duži period rada bez
inovacija na proizvodima I
procesima
• Orijentacija IR na kopiranje
Birokratizovane procedure za
usvajanje ideja
Centralizacija IR rada i
odgovornosti
Rast troškova IR bez rezultata
Nedostatak kadrova u svim
fazama IR rada
• “Robovanje tradiciji”
Tehnologija i proizvodi su na
nižoj S-krivi od aktuelne
Nepostojanje IR aktivnosti
Ideje su slučajnost a ne
rezultat procesa usavršavanja
Kriza
rukovodstva
-
menadžmen
ta
•Povecanje udela rukovodeceg
osoblja
•Režijski troškovi rastu a rezultati
opadaju
•Pregovaranja i predugovori bez
rezultata
•Dolazak rukovodilaca bez
kompetencija
•Autokratski stil rukovodjenja
•Ekonomska strategija motivisanja
•Centralizacija upravljanja
•Povecanje štabskog osoblja
•Povremeno iznajmljivanje kapitala
•Rodbinske, povlašcene i sl.
strukture rukovodstva
•Rad rukovodilaca na proviziju
•Potpuna centralizacija odlučivanja
•Vrhovni rukovodioci napuštaju
preduzece
•Novi rukovodioci se dovode van
kriterijuma
•Neuspesi se opravdavaju
objektivnim okolnostima
•Rešavaju se samo tekuci problemi
Kiza odnosa
- kolektiva
•Prioritet individualnih ciljeva nad
kolektivnim
•Česti sastanci sa mnogo oprečnih
diskusija
•Medjugrupno i medjuodeljensko
suparništvo
•Suboptimizacija kao princip ocene
uspešnosti
•Povremene koalicije
•Grupisanje, koalicije kao
standardne forme
•Sukob menadžerske i vlasničke
strukture
•Sukob menadžmenta i zaposlenih
•Blokiranje umesto saradnje
•Javno iskazivanje suprostavljanja
•Neprincipijelne koalicije
Stalni sukobi lične forme
Potpuna kolizija interesa
(vlasnika, menadžera, zaposlenih)
•Povecana fluktuacija
ZAOKRET
Lufthanse 1991-1998.
• Državna kompanija – do 1994. godine
– Osnovana – 1926
– Rasformirana -1945
– Obnovljena – 1953
• Procedure i tehnička savršenost – KONKURENTSKE PREDNOSTI
• PROMENE NA TRŽIŠTU AVIO USLUGA
• 1980 – low cost companije i deregulacija
• 1990 – zalivski rat – SLF 65% svet / 57% EU
• Gubitak 1991 - 750 mil DEM
• Tim za promene – 20 menadžera
• Operativni / strukturni / strateški zaokret
• Dobitak 1997 2,5 mlrd DEM, rast 42%, SLF 73% SLF (seat load factor)
Crisis management u LH
• OPERATIVNE/ HITNE MERE
• Smanjenje troškova rada – 400 mil DEM
– Otpuštanje 8.000 zaposlenih
– Zamrzavanje plata 1993. godine
• DRUGI PROJEKTI
– ORGANIZACIONA KULTURA – otvorenost za promene, rad,
činjenice ne predrasude, odgovornost za rezultate,
– PROJEKAT 15 - svođenje troškova letenja sa 17,7 na 15
pfeniga za let putnika po kilometru
– PRIVATIZACIJA 1994. godine – penzioni fond Nemačke
Promene u organizacionoj strukturi LH
• Divizioni umesto funkcionalnog modela
– LH Cargo
– LH Tehnik AG (održavanje i tehničke usluge)
– LH System GmbH ( IT usluge)
– Condor (čarter prevoz)
– LSG Sky Chief (ketering)
– City line (domaće linije)
– Passanger Service
• Decentralizacija
• Edukacija – LH School of Business
Promene u strategiji prema partnerstvima
• NIKO NIJE DOVOLJNO JAK, AKO JE SAM.
• PRUT I DETE SLOMI, A SVEŽANJ JEDVA SEKIRA.
• Star Alliance – 1997 godine
– Globalna mreža
– Zajednički marketing i propaganda
– Usluge i razvoj proizvoda
– Zajednički IT
Razmere STAR alijanse
• Air Canada, Air China, All Nippon Airways, Asiana Airlines, Austrian
Airlines, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines,
Singapore Airlines, South African Airways, Swiss International Air
Lines,
• Nove članice: TAP Portugal, Thai Airways International, Turkish
Airlines, United Airlines and US Airways
• Air India , Avianca Brazil
• 21,100 letova dnevno
• 1,328 aerodroma
• 150 zemalja
• Putnika godišnje: 678.5 miliona
MORA BITI GORE, DA BI BILO BOLJE !
• Pojava teškoća često otkriva iracionalnost određenih
pravila i pogleda, stoga je razvoj prouzrokovan krizom
nužan za napredak i evoluciju pojedinca, preduzeća i
društva.
• PRIMER PETROHEMIJE
• Odluka vlade da nemože biti otpuštanja dok traje
kriza. – da li je to mera koja obećava izlazak iz krize.
95%91%
87% 86%
78% 80%74%
4%7%
11% 12%
12%11% 24%
1% 2% 2% 2%
11% 9%2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Struktura ukupnih rashoda u periodu
Ostali rashodi
Finansijski rashodi
Poslovni rashodi
Učešće finansijskih
rashoda ukazuje na vrstu
i dubinu krize ??? Što su
oni veće, više se
-6.820.072
-4.254.245
-6.211.355
-7.775.751
-9.000.000
-8.000.000
-7.000.000
-6.000.000
-5.000.000
-4.000.000
-3.000.000
2009 2010 2011 2012
Druga faza krize / duplo dnoprimer Petrohemija
Poslovnirezultat -Petroh…
Poslovni rezultat
Double-dip recession !!!
AKO NAKON
KRETKOROČNIH
REZULTATA NE DOĐE DO
POKRETANJA UZLAZNIH
TRENDOVA, NASTUPIĆE
JOŠ DUBLJA KRIZA !!!
ZAŠTO ?
Strategije kontrakcije delatnosti
IZLAZNE STRATEGIJE – STRATEŠKE PRODAJE
(strategic reorientation)
• Velika preduzeća
• Diverzifikovana preduzeća
• Konglomeratski razboj – finansijske M&A
STARTEGIJE FOKUSIRANJA – PRODAJA RADI
OČUVANJA JEZGRA (retrenchment) – VRATITE SE
NA PRIČU O SADAŠNJOJ POZICIJI ETIHADA !!!
Operacije kontrakcije
• Obrnuti merdžer (revers mergers, demergers)
• Dezinvestiranje (divestment, divesture)
• Razdvajanje (spin-off)
• Prodaja (sell-off)
• Prodaja aktive
• Downsizing
• Likvidacija
Prodaja Bureger King-a
• Osnovan 1953 –Florida
• Prodat Pillsbury Company, 1967
• Preuzet je od strane Grand Metropolitena, krajem 80-tih
• Grand Metropolitena + Guinness = GMG = DIAGEO
• Zbog stalnih gubitaka BK je prodat 2002.g - TPG Capital, (1,5 mlrd
dolara) Bain Capital, Goldman Sachs Capital Partners,
• IPO – 2006
• Nastavio je sa lošim rezultatima
• 2009 je BK preuzet od strane investiciona kompanija 3G, za 3,3
mlrd dolara
• Ne listira sa više na NY berzi
• Poslovanje još nije pozitivno
• 13.000 restorana (66% u SAD), ostalo u 79 zemalja
• Trći najveći lanac restorana na svetu
Motivi kontrakcije
• Strategijski
– Oslobađanje od delova koji su uključeni kroz M&A, a nisu
povezani sa core biznisom (Matijević / PRVI MILION…
– Napuštanje osnovnog progarma - Hughes Aircraft Company – 1932
– nastala kao divizija Hughes Tool Company- u toku II sv.rata
namenska proizvodnja (telekomunikacije, laseri, raketni sistemi,
svemirski program, projektili - sve do sredine 80 tih. Preuzimanje od
GM. Preorijenatcija na telekomunikacije i poslove zabave – 1997 je
prodat svemirksi program za 9,8 mlrd dolara – 2000.g prodat satelitski
biznis Boingu za 3,75 mlrd dolara. )
• Operativni• Hertz Rent a Car – osnovan 1918.g – 1926. kupuje ga GM, 1994.
kupuje Ford – prodaje 2005. PEF – 15 mlrd dolara, a fordu pripada
trećina, dok su ostalo dugovi. RAZLOG: poboljšanje finansijske pozicije
Forda.
• Prinudni
– AT&T company / 1984. godine je odlukom suda rasparčana na
nekoliko kompanija (Baby Bells: AT&T; Veryion; Qwest)
Uzroci kriza
Endogeni Egzogeni
Neosposobljenost, nestručnost i
nemoral Uprave;
Potcenjivanje javnog mišljenja;
Nezadovoljstvo i nemotivisanost
radnika;
Nerealni ciljevi sindikata;
Loša organizacija rada;
Greške u proizvodnji– loši proizvodi i
usluge;
Incidenti, nesreće, itd.
Promene na tržištu;
Promene u zakonodavstvu;
Promene u industrijskoj grani;
Političke promene;
Globalne ekonomske krize;
Prirodne nesreće, incidenti, katastrofe.
Višeuzorčni
Spajanje 9 tacaka sa četiri PRAVE
linije, bez podizanja olovke !
UZROCI KRIZE U POSLOVANJU - 1 -
(1) EGZOGENI UZROCI (eksterni uzroci)
– STRATEGIJSKE KRIZE
(recesija u privredi ili grani, sezonska kolebanjatražnje, politički i vojni faktori...)
– KRIZE USPEHA
(štrajkovi kod kupaca ili dobavljača, poskupljenjepozajmljenog kapitala, povećanje poreskih stopa, promene carinske politike, promena kursa valuta, ...)
– KRIZE LIKVIDNOSTI
(stečaj poslovne banke, stečaj dužnika, blokadanovčanih sredstava u stranim bankama zbog državnepolitike...)
135
162,3
213
192,8
226,3
289,4
317,5
148,6
166,3
233,1
208,5
232,6
312,5
298,3
100
150
200
250
300
350
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Ukupan uvoz i izvoz Švajcarske
Uvoz
Izvoz
UZROCI KRIZE U POSLOVANJU - 2 -
(2) ENDOGENI UZROCI (interni uzroci krize)
– STRATEGIJSKE KRIZE
(neadekvatan izbor lokacije, proizvoda, usluga, nepovoljna struktura zaposlenih, pretežna zavisnostod jednog kupca ili dobavljača, nedostatak poslovnekulture...)
– KRIZE USPEHA
( povećanje troškova proizvodnje kod proizvoda čija jecena ugovorom fiksno određena, visoke kamate kaoposledica pogrešnih odluka o zaduživanju..., prodaja spornim kupcima)
– KRIZE LIKVIDNOSTI
( usporena naplata potraživanja, nefunkcionisanjesistema internih kontrola – pronevere novca...)
Domino efekat / koncentrični krugovi
• Vlasnik investitor:
• Smanjuje se stopa ukamaćivanja vlastitog kapitala,
• Gubitak dela ili celinu uloženog kapitala,
• Gubitak privatne imovine.
• Zaposleni:
• gubitak radnog mesta,
• Smanjivanje primanja,
• Banke
• Neplaćanje anuiteta
• Neplaćanja kamata
• Neplaćanje glavnice
Domino efekat / koncentrični krugovi
• Dobavljači:
• Dugovanja za fakture / plaćeni PDV
• Kupci
• Problemi u okviru poslovnog procesa,
• Gubitak garancija, reklamacija, ...
• Grana
• Izgubljena karika u mreži
• Gubitak drugih investitora na berzi i u poslu
• Država
• izostanak plaćanja poreza i socijalnih davanja,
• porast nezaposlenosti,
• prekvalifikacija i sl. te
• državne garancije
Dobitnici (uslovno)
• Konkurenti
• Povećanje tržišnog učešća
• Smanjenje tražnje na strani ulaza
• Kompanija u krizi
• Prilika da se promene elementi organizacije koji su
doveli do krize
• Prilika da se pokaže kompetencija kriznog menadžmenta
Tipologija kriza
Mitroff :
1. Ekonomski- poslovni neuspeg (gubici), neprijateljsko preuzimanje, slom berze, itd.
2. Informacione- netačne informacije, gubitak podataka, pad računara, itd.
3. Fizički- gubitak glavne opreme, gubitak postrojenja, neuspeh proizvoda, itd.
4. Ljudski resursi- gubitak ključnog osoblja, korupcija, nasilje naradnom mestu, i sl.
5. Reputacija- ogovaranje, glasine, šteta naneta opštem ugledu, itd.
6. Psiho dela- otmice, terorizam, kriminalna dela, itd.
7. Prirodne katastrofe- poplave, požari, zemljotresi, itd.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
јан.0
8
феб.0
8
мар.0
8
апр.0
8
мај.0
8
јун.0
8
јул.0
8
авг.
08
сеп.0
8
окт
.08
нов.0
8
дец.0
8
BELEX15 BELEXline SRX EUR
Vrednosti robne razmene u milionima EUR
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
1.100
1.200
1.300
1.400
1.500
02
.01
02
.05
02
.09
03
.01
03
.05
03
.09
04
.01
04
.05
04
.09
05
.01
05
.05
05
.09
06
.01
06
.05
06
.09
07
.01
07
.05
07
.09
08
.01
08
.05
08
.09
09
.01
Izvoz EUR
Uvoz EUR
Mesečne vrednosti trgovine drumskim vozilima, u mil. evra
0
20
40
60
80
100
120
140
03
.08
03
.11
04
.02
04
.05
04
.08
04
.11
05
,02
05
,05
05
,08
05
,11
06
.02
06
.05
06
.08
06
.11
07
.02
07
.05
07
.08
07
.11
08
.02
08
.05
08
.08
08
.11
Uvoz
Izvoz
Ekonomski- problemi sa
poslom, neprijateljsko
preuzimanje, slom berze,
itd.
Ljudski resursi- gubitak ključnog osoblja,
korupcija, nasilje na radnom mestu, i sl.
• Prirodni iznenadni gubitak ljudskih resursa
– Odeljenje projektovanja / Minel Transformatori
– Odeljenje prodaje / Siemens
– Snažni pojedinci
• Osamostaljivanje ključnog osoblja u poslovanju
– Konkurentsko poslovanje
– Izlazak iz biznisa
'Afera Munchmallow' prijeti trgovačkim ratom Slovenije
i Srbije
• 23. srpanj 2007.|
• Aferu se dovodi u vezu s namjerama Delte da preuzme dio Istrabenza, koji je veliki dioničar u Mercatoru
• Obavijest o prisutnosti salmonele u jednom paketu (240 kg) keksa "Munchmallow", koje je 13. srpnja iz Mercatora stiglo u tvornicu biskvita Jaffa u Crvenki moglo bi dovesti o tihog trgovinskog rata Srbije i Slovenije. Navodni nalaz slovenske sanitarne inspekcije - službeni dokument i rezultati analize nikada nisu stigli u Crvenku - što je rezultiralo povlačenjem ovog artikla s polica Mercatora i sestrinske tvrtke M Rodić, a uskoro su uslijedile reakcije tržišnih inspekcija Hrvatske i BiH i na kraju zabrana prodaje koju su naložile nadležne službe u Srbiji. Provjeravana je cijela serija čiji je datum proizvodnje bio 2. srpnja ove godine. Primarna kontrola u samoj tvornici (pogon, papir, sirovine, gotovi proizvod) nije potvrdila prisutnost bakterije ni u jednom segmentu. Da bi sigurnost bila potpuna, naloženo je da se napravi i superanaliza u Novosadskom institutu za javno zdravlje.. Kada su nadležne hrvatske službe utvrdile da u keksu iz Crvenke nema salmonele i kada je najsuvremeniji laboratorij u Srbiji - SP Laboratorij u Bečeju potvrdio potpunu sigurnost proizvoda Jaffe za ljudsku ishranu, otvorena je priča o pozadini ove tržišne afere Dužnosnici "Jaffe" postavili su pitanje kako je moguće da salmonela završi u biskvitu ako tvornica primjenjuje najstrože europske standarde ISO 9001 i HACCP i kako je moguće da se bakterija pronađe u samo jednom pakiranju velike dnevne serije. Direktor Jaffe Dragan Vasiljević nije isključio mogućnost tužbe, ali je dodao da moguća presuda ne može biti puna satisfakcija za veliki tržišni gubitak koji je tvornica pretrpjela. Dionice Jaffe su u tih desetak dana izgubile znatan dio svoje vrijednosti.
Sa stabilnog nivoa od 40.000 dinara, najprije su kliznule na 32.000 dinara, da bi nakon kratkotrajnog oporavka, razbuktavanjem afere, ponovo pale na 33.100 dinara. Ono što je bilo posebno neugodno, bio je veliki obujam prodaje. Trgovanje dinicama Jaffe dugo je bilo u mirnim vodama. Vlasnici su bili svjesni njihove vrijednosti i nerado su ih prodavali. U dva kritična dana obujam prodaje prelazio je 25 milijuna dinara (više od 300.000 eura), što je ukazivalo na strah dioničara i njihovu želju da umjesto dionica imaju "novac u rukama". Sama Jaffa je u dobroj poslovnoj kondiciji. Ukupan prihod u 2006. bio je 1,554 milijarde dinara (oko 19 milijuna eura), dok je čista dobit iznosila 204,9 milijuna dinara (oko 2,5 milijuna eura). Nema jasnih naznaka zašto se tvornica iz Crvenke našla u živom blatu? Bilo je razmišljanja koja su aferu dovodila u vezu s namjerama Delte da preuzme znatan dio dioničkog kapitala slovenskog Istrabenza, koji je jedan od najvažnijih dioničara Mercatora. …..
BayernLB's Hypo makes 520 mln euro 2008 net
loss
•
• BEČ, 23. aprila- Nemačka državna banka BayernLB's Austrian unit Hypo Group Alpe Adria imala je 520 miliona evra neto gubitak prošle godine. Stoga će smanjiti broj zaposlenih za četvrtinu, delom prodajom svojih jedinica, kako je rečeno u četvrtak.
• Kreditni gubitak ove grupe koja je, pored austrijske banke, glavni zajmodavac na prostorima bivše Jugoslavije,se gotovo udvostručio i dostigao 533miliona evra.
• Hipo Alpe Adria grupa je zaradila blagi profit od 3 miliona evra u 2007. Hipo će smanjiti broj zaposlenih za oko 2.100 z u narednih pet godina, kako se navodi se u saopštenju. Polovini radnika koji će ostati bes posla biće isplaćena otpremnina.
Hypo: Uskoro istraga o poslovanju u Hrvatskoj
• KLAGENFURT - Austrijska centralna banka u suradnji s tamošnjim državnim tužiteljstvom uskoro bi mogla pokrenuti detaljnu istragu o poslovanju Hypo Alpe Adria banke u Hrvatskoj zbog sumnji kako u poslovnoj bilanci hrvatske ispostave banke postoje golemi prikriveni gubici.
Ta informacija prošlog se tjedna pojavila u austrijskim financijskim i političkim krugovima, a posljedica je skandala koji već mjesecima potresa Hypo banku. Riječ je o optužbama kako su čelni ljudi te financijske institucije na nelegalan način prikrili poslovne gubitke Hypa neposredno prije nego što je banku 2007. kupila bavarska Baverische Landesbank.
Zbog cijelog slučaja u Austriji je pokrenuta i službena istraga, a zbog tog skandala, te ogromnih gubitaka banke, koji bi samo tijekom 2009. mogli doseći 1,5 milijardi eura, tamošnji mediji Hypo banci proriču vrlo neizvjesnu budućnost.
Psiho dela- otmice, terorizam, kriminalna dela...
BEOGRAD - Na ponovljenom suđenju sedmorici pripadnika "zemunskog klana" za više iznuda i otmica tokom 2001. godine, danas je optuženi Aleksandar Simović rekao da su otmicu vlasnika kompanije "Delta" Miroslava Miškovića organizovali Dušan Spasojević i Ljubiša Buha Čume.
• Negirajući svoje učešće u tom krivičnom delu, Simović je ispričao da je detalje otmice saznao iz razgovora Spasojevića i Buhe i da je za otkup Miškovića "zemunski klan" uzeo sedam miliona maraka, od kojih su kupljene mašine za asfaltiranje za Buhinu firmu.
• On je ponovio iskaz, koji je ranije dao na suđenju "zemunskom klanu" u Specijalnom sudu, da je Jovanović u Šilerovoj ulici od Spasojevićeve žene uzeo crnu sportsku torbu sa novcem od Miškovićevog otkupa.
Satyam – kriza etike
• posluje u 67 država, na četiri kontinenta,
• zapošljava 53.000 ljudi.
• konsalting, integracija sistema i outsourcing.
• prihodi kompanije u 2007. godini - dve milijarde dolara.
• Ramalinga Radžu, izvršni direktor kompanije, - akvizicija dve
kompanije koje su osnovali i vode njegovi sinovi: Maytas
Infrastructure i Maytas Properties za sumu od 1,6 milijardi
dolara.
• Na Njujorškoj berzi su akcije ove kompanije odmah pale za 55 %
• Tri člana borda dala ostavku odmah.
Minus od 4,9 milijardi evra problematičnog
dilera
• 25. januar 2008. | 14:01
• Žerom Kerviel koji je drugu najveću francusku banku Societe Generale, oštetio za neverovatnih 4,9 milijardi evra, patio je od "porodicnih problema,"
• Pretpostavlja se da je Kerviel pokušao da dobije spektakularne rezultate u poslu, impresionira upravu i uveća svoje bonuse. Od prošle godine, stavljao je velike uloge na skok evropskih akcija, koristeći više novca nego što je bio ovlašćen, kažu u banci.
• U suštini je bio sam svoj nadzornik i koristio je znanje stečeno dok je radio u odelenju za bezbenost banke. Početkom meseca ponovo je uložio je na rast everopskih akcija. One su pale i dovele njegove gubtike do tačke gde više nije mogao da ih sakriva.
• Societe General će pokušati da prikupi 5,5 milijardi evra novog kapitala da učvrsti svoje finansije.
• Slučaj podseća na 1995. godinu kada je diler Nik Lison srušio jednu od najmoćnjih i najstarijih britanskih banaka, Barings. On je se takođe pogrešno kladio na rast akcija, na tokijskoj berzi, pokrivaći gubitke sve većim ulozima.
Prirodne katastrofe.
• Prema podacima osiguravajućih društva,
• od 23. do 25. januara u Francuskoj i Španiji a bila je to oluja nazvana Klaus. U njoj je poginulo 26 osoba a ukupna je šteta procijenjena na 5,1 milijardu američkih dolara. Osiguravači su isplatili tri milijarde dolara odštete.
Tornado koji je u SAD-u trajao od 10. do 13. februara bio je druga najveća katastrofa za osiguravajuće kuće jer je isplaćeno 1,35 milijardi šteta. U toj je prirodnoj nepogodi bilo 15 mrtvih a šteta je procijenjena na 2,5 milijardi.
Grad i nevreme koji su u Evropi trajali 23. i 24 jula odnijeli su čaj 11 žrtava. Procenjena šteta bila je 1,8 milijardi, a isplaćena odšteta 1,2 milijarde.
Procesna perspektiva
• kriza se manifestuje u fazama (Fink, 1986).
• krize su kritični trenutak kontinuiranog
kumulativnog procesa organizacionih neuspeha
(Bowonder, Linstone, 1987).
Potencijalna kriza
• samo mogućnost pojave krize.
• svaka poslovna odluka, aktivnost u kombinaciji s nepovoljnim
razvojem događaja mogu prouzrokovati krizu.
• mogu se smanjiti rizici.
• krizni menadžment može u ranoj fazi otkriti mogući opasan razvoj
situacije
• uvođenje ciljanih mera kontrole ili smanjenja rizika.
• Nema simptoma, ali postoji scenario po kojem je moguće doći u
stanje krize
• KADA KREĆETE NA DUŽI PUT PRVO UVEK POGLEDATE MAPU,
VREMENSKU PROGNIZU I ODETE NA SERVIS SA KOLIMA
Rani signali krize
• Opadanje tržišnog učešća - uprkos apsolutnom rastu prodaje.
• Opadanje prodaje izraženo u stalnim cenama. - odstranjivanje efekata
inflacije.
• Opadanje rentabilnosti. – u apsolutnom iznosu dobiti, po dinaru prodaje ili
kao opadanje stope prinosa na investicije
• Povećano oslanjanje na zaduživanje. Značajno povećanje duga prema
imovini ili snižavanje kreditnog rejtinga.
• Restriktivna politika dividendi. - ograničavane ili eliminisane da bi se
sačuvala gotovina - ne treba da se meša sa akcijama koje se preduzimaju
radi zaokreta u poslovanju, kada se za to ukaže potreba.
• Neadekvatno reinvestiranje u posao. - odlaganje izdataka –
preusmeravanje amortizacije.
• Nedostatak planiranja – prodaje, proizvodnje, nabavke, logistike,
finansiranja. ...
• Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih.
• Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata.
Predviđanje krize• Za indijskog astrologa Raja Kumara Šarma, finansijska kriza u svetu se može
pročitati u zvezdama i predstavlja borbu između Saturna i sazvežđa Lava.
Šarm, koji se nalazi u finansijskoj prestonici Indije - Bombaju, postao je poznat tako što predviđa indekse na berzama u Njujorku, Londonu i Tokiju, pomoću astrologije. Ne tražite racionalno objašnjenje za međunarodnu finansijsku krizu, rekao je 48-godišnji astrolog. "Lav je znak Sunca, a Sunce simbolizuje oca u indijskoj astrologiji", rekao je Šarm u intervjuu francuskoj agenciji Frans pres. "Ali Sunčev sin, Saturn, ne slaže se sa ocem. Čim su u kontaktu, oni se svađaju i stavljaju tržište u opasnost". Krajem aprila, Saturn se pridružio konstelaciji Lava pomoću Ketua, "fantomske planete" u hinduistiškoj mitologiji, što predstavlja neuspeh i nedostatak bogatstva. Saturn i Ketu se potom bore sa "zmajevima", objasnio je Šarm i dodao da se to odrazilo kao finansijska kriza u svetu. Krajem juna, Mars je došao u sazvežđe Lava, što je dalje podsticalo krizu.
• Šarm je rekao da je "prva bankarska žrtva" bila u septembru, kada se Saturn pridružio sazvežđu Lava. Zbog toga je Liman Braders propao".
Futurologija
• dugoročne prognoze kretanja razvoja svestske ekonomije.
• Simulacioni modeli World 1, 2.
• povezuju promene u populaciji, industrijskoj proizvodnji, zagađenju,
resursima i dostupnosti hrane.
• Model World 2 je ukazao na kolaps, propadanje svetskog društveno-
ekonomskog sistema tokom 21. veka, ukoliko se ne preduzmu
koraci ka zaštiti kapaciteta zemlje, kao prirodnog resursa.
• Medovs je razvio model World 3 - The Limits to Growth: A Report for
the Club of Rome's Project on the Predicament of Mankind,.
Problemi sa slabim signalima
• Pojavljuju se u isto vreme kada i jaki signali
drugog sadržaja – sekundarni fokus – rezervni
menadžment – BI
• Previše ih je – kreiranje sistema klasifikacije:
kriterijumi, automatizam,... IZBOR
• Potrebno je pratiti šire okruženje – mala korist za
tekuće vreme i odluke
Sistemi ranog upozoravanja
• Strateški horizont
• područja kvantitativne i kvalitativne analize
• S- kriva, analiza scenarija, međusektorska analiza
• globalni trendovi
• grana i okolina – privreda, region, zemlja
• preoblikovanja informacija u menadžerske pokazatelje
poslovanja –
• spoljna i unutrašnja okolina podjednako važne
Scenario – izdavanje lekova na recept u privatnim
apotekama
• Rani signali:
– Dobra farmaceutska praksa - recept
– U svim zemljama u EU je to slučaj
– pre tri godine se pričalo o tome na kongresu
farmaceuta
– Ide u korist velikim distributerima- lobiranje
• Jaki signali:
– Inicijativa fonda za zdravstveno osiguranje
– Farmaceutska komora podržava
– Inicijativa za ukrupnjavanje privatnog sektora
Latentna kriza
• relativno slabljenje vlastite pozicije – ako nismo boljji, onda smo
lošiji
• potencijalna mogućnosti se već razvila opasnost,
• ne može se identifikovati uobičajnim ekonomskim instrumentima.
• Potrebni indikatori ranog upozorenja.
• relativno dugi vremenski horizont za delovanja;
• spoznajom krize u latentnoj fazi stvaraju se preduslovi za njeno
uspješno savladavanje,
• moguće su postupne, evolutivne promene.
• “sindromom selektivnog opažanja” - previđanje ili ignorisanje prvih
simptoma krize (“đavolja spirala”),
Akutna kriza
• simptomi se neposredno vide u poslovnim procesima i u
poslovnim podacima
• Kratak vremenski horizont i relativno visok pritisak za
delovanje
• podstiče strateške, strukturne promene u ponašanju,
• Revolutivne promene
• Sanacija ili likvidacija
• nesavladiva kriza, nastaje kao posljedica dugotrajnog
zanemarivanja kriznog razvoja
• nemogućnost ostvarivanja primarnih ciljeva
Faze krize (Fink-ov model)
Fink- ov model obuhvata četiri faze:
• Period ranih simptoma;
• Akutna faza;
• Hronična faza;
• Faza rešenja.
Faze krize (Fink-ov model)
Ekstremni nivo
krize
Mera
disfunkcionalnosti
Granica
isplativnosti
Granica
uskladjenosti
F a z e
SimptomatskaAkutna
Hroni~na Zavr{na
Vreme
Simtomatska faza Akutna faza Hronična faza
Kriza
rezultata• Smanjenje obima narudžbina
• Rast troškova prodaje
• Pritisak na cene i uslove
prodaje
Rast zaliha
• Smanjenje obrta kapitala
• Povecanje zaduženosti
• Smanjenje broja novih kupaca
• Pad obima prodaje
• Smanjenje tržišnog učešca
Prodaja po posebnim
uslovima
• Rast neiskorišcenosti
kapaciteta
Smanjenje profitne stope
Povremena nelikvidnost
• Smanjenje broja kupaca
• Gubljenje tradicionalnih
kupaca
• Prodaja preko posredničkih
preduzeca
• Nemogucnost
samofinansiranja tekuceg
procesa
Proizvodnja ispod praga
rentabilnosti
• Nesolventnost
Kriza identiteta Iskazivanje nezadovoljstva
profitnim potencijalom grane
Uvodjenje programa izvan
bazične kompetencije
preduzeca
Češce izmene u programu
dugoročnog razvoja
Orijentacija na kratkoročno
planiranje
• Zajednička ulaganja izvan
jezgra tehnoloških i
kadrovskih kompetencija
• Proizvodi postaju “zvezde” u
ranim fazama životnog
ciklusa i vrlo kratko se tu
zadržavaju
Kratke linije proizvoda
• Ne planira se za period duži
od 6 meseci
• Uzastopna ulaganja u razvoj
nemaju ni tržišnu ni
tehnološku povezanost
• Rad po principu “radimo sve
što se isplati”
Razbijen program osnovne
delatnosti
• Pomocni programi iskazuju
vecu profitabilnost od
osnovnog
Kriza ideja Redje pokretanje razvojnih
projekata
Povecavanje broja IR
projekata bez postignut.
rezultata
Pad udela sopstvenih
projekata na kojma se bazira
plan razvoja
Insistiranje na efikasnosti
(troškovi, količine, rokovi i
dr.) a ne efektivnost
Duži period rada bez
inovacija na proizvodima I
procesima
• Orijentacija IR na kopiranje
Birokratizovane procedure za
usvajanje ideja
Centralizacija IR rada i
odgovornosti
Rast troškova IR bez rezultata
Nedostatak kadrova u svim
fazama IR rada
• “Robovanje tradiciji”
Tehnologija i proizvodi su na
nižoj S-krivi od aktuelne
Nepostojanje IR aktivnosti
Ideje su slučajnost a ne
rezultat procesa usavršavanja
Kriza
rukovodstva
•Povecanje udela rukovodeceg
osoblja
•Režijski troškovi rastu a rezultati
opadaju
•Pregovaranja i predugovori bez
rezultata
•Dolazak rukovodilaca bez
kompetencija
•Autokratski stil rukovodjenja
•Ekonomska strategija motivisanja
•Centralizacija upravljanja
•Povecanje štabskog osoblja
•Povremeno iznajmljivanje kapitala
•Rodbinske, povlašcene i sl.
strukture rukovodstva
•Rad rukovodilaca na proviziju
•Potpuna centralizacija odlučivanja
•Vrhovni rukovodioci napuštaju
preduzece
•Novi rukovodioci se dovode van
kriterijuma
•Neuspesi se opravdavaju
objektivnim okolnostima
•Rešavaju se samo tekuci problemi
Kiza odnosa
(kolektiva)
•Prioritet individualnih ciljeva nad
kolektivnim
•Česti sastanci sa mnogo oprečnih
diskusija
•Medjugrupno i medjuodeljensko
suparništvo
•Suboptimizacija kao princip ocene
uspešnosti
•Povremene koalicije
•Grupisanje, koalicije kao
standardne forme
•Sukob menadžerske i vlasničke
strukture
•Sukob menadžmenta i zaposlenih
•Blokiranje umesto saradnje
•Javno iskazivanje suprostavljanja
•Neprincipijelne koalicije
Stalni sukobi lične forme
Potpuna kolizija interesa
(vlasnika, menadžera, zaposlenih)
•Povecana fluktuacija
Pristupi kriznom menadžmentu
Pre krize:
Nema pokušaja
planiranja pre
krize
Pre krize:
Analiza
ugroženosti
KRIZA
minimizovana
KRIZA
1. Reagovati
1. Reagovanje na krizu;
2. Krizno planiranje
da bi se sprečila
1. Platiti nastale troškove;
2. Restrukturirati;
3. Preispitiati donošenje
odluka;
4. Napraviti personalne
promene;
5. Podupiranje potencijlanih
poslovnih neuspeha.
Krizno
planiranje i
pripremanje ILI
KRIZA izbegnuta
1. Evaluiranje efektivnosti
kriznog plana;
2. Preispitivanje ugroženosti;
3. Adaptiranje plana ako je
potrebno;
4. Kontinuitet opreznosti za
buduće krize.
b. Proaktivan pristup Faza pripremanja Faza krize Faza posle krize
a. Reaktivni pristup Faza krize Faza posle krize
Proces upravljanja krizom
Period pre krize:
Snimanje okruženja;
Dijalog sa
okruženjem;
Partnerstva;
Uočavanje
potencijalnih kriza;
Priprema kompanije
za krizu;
Stvaranje svesti o
kriznom stanju;
Otvaranje dijaloga
sa okruženjem.
Period krize:
Veliki protok
informacija;
Uprava donosi brze
odluke;
Elastičnost i
improvizacija;
Delovanje pod
pritiskom;
Masovna medijska
pokrivenost;
Istovremeno se
rešava kriza i njena
slika u medijima.
Period posle krize:
Vraćanje u normalu:
- Reorganizacija komp.;
- Promena poslovanja;
- Promena kulture.
Ponovno stvaranje i
očuvanje ugleda;
Analiza proteklih
događaja;
Primena iskustva u
novim planovima i
pripremama.
PROCES UPRAVLJANJA KRIZOM
Upravljanje krizomF
LE
KS
IB
ILN
OS
T, E
VA
LU
AC
IJA
I M
OD
IFIK
AC
IJA
ST
RA
TE
GIJ
E
PLANIRANJE I SPREČAVANJE KRIZE / KATASTROFE
Proaktivno planiranje i formulisanje strategije: skeniranje životne sredine,
analiza problema; planiranje scenarija, strateško predviđanje, analiza rizika.
Skeniranje za planiranje: razvoj planova na osnovu skeniranje i analize
problema, planiranje nepredviđenih i vanrednih situacija.
STRATEŠKA IMPLEMENTACIJA
Procena strategije i strateške kontrole: formulisanje strateških alternativa,
procena alternativa, izbor odgovarajućih strategija, brzo donošenje efektivnih
odluke; uticaj ili kontrola kriza / katastrofa.
Krizna komunikacija i kontrola: kontrola preko krizne komunikacije, razvoj
strategije krizne komunikacije, uključujući korišćenje planova za odnose s
javnošću, imenovanje portparola; korišćenje krizne komunikacije da bi se
oporavilo od incidenta; kratkoročne nasuprot dugoročnih strategija krizne
komunikacije.
Upravljanje resursima: responzivna organizaciona struktura, pregrupisavanje
ili stvaranje finansijskih sredstava; stilovi liderstva i opunomoćenje
zaposlenih.
Razumevanja i saradnja sa stejkholderima: internim (zaposleni, menadžeri,
akcionari) i eksternim (industrijski sektori, državne agencije, uopše javnost,
mediji); potreba za saradnjom između stejkholdera na različitim nivoima za
rešavanje krize ili katastrofe.
REŠAVANJE, EVALUACIJA I POVRATNE INFORMACIJE
Rešavanje i normalizacija: rešavanje i obnova mesta ili organizacije u stanje
pre krize; strategije reinvestiranja i snabdevanja resursima; kriza / nesreća
kao pokretači promena.
Organizaciono učenje i povratne informacije: evaluiranje efektivnosti
strategija i odgovora; povratne informacije za preventivno planiranje, nivoi
učenja zavisni od jednog ili duplog kruga učenja.
1. Stanje pre krize
Akcije preduzete da
se spreče katastrofe
2. Period ranih simptoma
Očigledno je da će se
kriza / katastrofa desiti
3. Vanredno stanje
Incident se dogodio;
Limitiranje štete i
neophodne akcije
4. Prelazno stanje
Bavljenje kratkoročnim
potrebama; ponovno
uspostavljanje usluga
5. Dugoročni (oporavak)
Dugoročno
raščišćavanje,
opravka,reinvestiranje,
zaostavština
6. Rešenje
Stvoreno normalno ili
poboljšano stanje
KL
AS
IFIK
OV
AN
JE
/ R
AZ
UM
EV
AN
JE
KR
IZA
I K
AT
AS
TR
OF
A
Zadaci kriznog menadžmenta
Glavni zadaci kriznog menadžmenta su:
• Stalno nadziranje i analiziranje okoline (prepoznavanjepotencijalnih kriza);
• Usklađivanje poslovanja preduzeća saglasno očekivanjima okoline;
• Stvaranje dobrog ugleda kompanije kroz uspešnukomunikaciju;
• Pripremanje kompanije za krizu i osnivanje kriznog tima;
• Razvijanje pozitivnog stava prema krizi;
• Suočavanje sa krizom kada ona dođe;
• Traženje prilika u krizi i primena iskustava u daljemplaniranju.
Strategije komunikacije kao odgovor na
krizuStrategije kao odgovor na krizu
Strategije poricanja
Napad i tužitelj Krizni menadžer se suprotstavlja osobi ili grupi, tvrdeći da nešto nije u redu s organizacijom. Organizacija preti da će podneti tužbu protiv ljudi koji tvrde da se kriza dogodila.
Poricanje Krizni menadžer tvrdi da nema krize. Organizacija je saopštila da se kriza nije dogodila.
Ispaštanje za tuđe grehe
Krizni menadžer krivi neku osobu ili grupu izvan organizacije za krizu. Organizacija je za krizu okrivila dobavljača.
Strategije umanjenja
Izvinjenje Krizni menadžer minimizira organizacionu odgovornost poricanjem namere da učini štetu i/ili ukazuje na nemogućnost da ona kontroliše događaje koji su pokrenuli krizu. Organizacija je izjavila da ona nije htela da se kriza dogodi i da se nesreće događaju kao deo delovanja bilo koje organizacije.
Opravdanje Krizni menadžer minimizira uočenu štetu uzrokovanu krizom. Organizacija je saopštila da je šteta bila vrlo mala.
Strategije ponovne izgradnje
Nadoknada Krizni menadžer nudi žrtvi novac ili druge poklone. Organizacija je ponudila novac i proizvode kao nadoknadu.
Izvinjavanje Krizni menadžer pokazuje da organizacija preuzima punu odgovornost za krizu i traži oproštaj od subjekata. Organizacija je javno prihvatila punu odgovornost za krizu i traži od subjekata da oproste grešku.
Strategije pojačanja
Potpomaganje Izveštavanje subjekata o prošlom dobrom delovanju organizacije.
Laskavost
Krizni menadžer hvali subjekte. Organizacija se zahvalila subjektima na njihovoj pomoći.
Sprovođenje plana
1. Preuzmite odmah kontrolu i odgovornost;
2. Centralizujte kontrolu i protok informacija o krizi- uprava i krizni tim moraju biti rano informisani, kompanija mora jedinstveno istupati i svi učesnici moraju dobiti tačne informacije;
3. Oslobodite krizni tim koji mora operativno rešavati krizu od svakodnevnih poslova;
4. Budite proaktivni i komunicirajte sa svim uključenim i pogođenim grupama;
5. Budite dostupni novinarima- ali se usredsredite na činjenice i odbacite spekulacije.
Korporativni tim za krizni menadžment
Uprava kompanije
Lider tima za vanredne situacije
Upravlja funkcijom KMT
Komunicira ako je potrebno
Koordinira reagovanje korporacije
Izvršni komitet za krizni menadžment
Prati aktivnosti KMT
Obezbeđuje esencijalno poslovanje
Obezbeđuje razmatranje najboljih interesa
kompanije
Pravo
Kontroliše / koordinira pravna pitanja
Uspostavlja podršku spoljašnjeg
savetnika
Daje savet u vezi poverljivosti, itd.
Ekološki
Kordinira ekološko reagovanje
Pomaže u uspostavljanju kontakata sa
agencijom
Tehnička podrška za ekološki akcioni plan
Administrativne usluge
Olakšava komunikaciju
Potrebe za transportom
Podrška KMT
Obezbeđenje
Saveti u vezi bezbednosnih pitanja
Kontrola medija
Korporativna komunikacija
Saopštava interne / eksterne novosti
Mediji upiti / veze
Regulatorna pomoć u komunikaciji
Medicinska
Savetuje u vezi sa medicinskim pitanjima
Pomože lokalnim institucijama
Bezbednost / higijena
Savetuje u vezi bezbednosti i zdravlja
Koordinira / vodi istragu
Finansije
Analiza troškova
Uspostavlja koda centra troškova
Savetovanje u vezi finansijskih pitanja
Ljudski resursi
Olakšati položaj / korpor. interakciju HR
Uticati na pomoć zaposlenima /
porodicama
Iskorititi koordinaciju
Logistika
Liderstvo KMT za logističke incidente
Distribucija veza za kontakt
Savetovanje u vezi ublažavanja /
raščišćavanja
Osiguranje
Koordinacija lokalnih kontakata
Veza nosioca osiguranja
Pomoć u proceni delovanja
Bezbednost proizvoda
Procena pitanja koja se tiču proizvoda /
kupaca
Savet u vezi proizvoda
Veze sa kupcima
Informacioni sistemi
Pitanja koja se tiču telefona
Pitanja vezana za računare
Inženjering
Pomoć kada su u pitanju potrebe mesta
Savetuje u vezi tehničkih pitanja
Infrastrukturna podrška
Dijagram toka reagovanja korporativnog
tima za krizni menadžment
Tim za krizni
menadžment (KMT)
Član prima poziv
Član KMT-a procenjuje
situaciju
Obezbeđenje ili centrala
kontaktira člana KMT-a
putem liste
Obezbeđenje ili centrala
prima poziv (ispunjava
formu)
Aktivira se ceo KMT;
kontaktiraju članovi
Kompleksan /
značajan
uticaj
Član odlučuje o
pravcu akcije
Upravljanje članova KMT
ako je neophodno
Manji uticaj
Ćlanovi uspostavljaju
radne grupe- koriste
kontrolne liste
Aktivira se krizni
menadžment centar
Prati se i upravlja
situacijom preko telefona
Komunicirati status
ako je pogodno
Ne
Da
Ćlanovi izveštavaju
naizmenično i okupljaju
se u kriznom
menadžment centru-
CMC
Pomoć u planiranju
oporavka
Praćenje & upravljanje
situacijom
Zatvaranje kriznog
menadžment centra
kada se vanredni
događaj završi
Praćenje &
kritika
Dokument ako
je
odgovarajuće
Faktori razvoja krize
1. Neuspeh kao prirodni proces – od 100 najvećih od 1917
do 1987.g. je ostalo 22
2. Organizaciona arterioskleroza – otpor promenama,
birokratizacija,...
3. Zastarevanje tehnologije - Kodak
4. Preuzimanje previše rizika – Lehman Brothers
5. Prekomerni resursi i kapital – eksterni rast- gubitak
kontrole
6. Nekompatibilnost – poslova (BK-G)- menadžera (D-
CH)- dinamike
7. Nesreće – prirodne, društvene, lične (Robert Lehman),...