Krizni menadžment

Trajanje i opstanak

Lehman Brothers• Osnovana 1850 – prodaja pamuka, Alabama

• Preživela 1929. zajedno sa Goldman Sachsom

– Investiciono i privatno bankarstvo - Lehman Brothers Holdings Inc.

• Smrt naslednika, prourokovala nestabilnost, koja je trajala

godinama.

• 2007. godine - promet 59 mlrd dolara; 6,7 mlrd profit

• U trenutku proglašenja bankrota Lehman Brothers je bio dužan 613

milijardi američkih dolara

• 26200 zaposlenih

• KRIZNI KONZORCIJUM - Fed (Federal Reserve System), Bank

of America, Barclays – nije usvojen plan spasavanja prodajom

Barclays-u, zbog veta regulatora u Engleskoj.

• Richard Fuld – od 2000 do 2008. g. Plata i bonusi 480 mil dolara;

• ZAKLJUČAK: ?????

Agrokor Hrvatska

• Grupaciju čini 61 firma koje posluju na tržištima Hrvatske, Slovenije,

BiH, Srbije i Crne Gore.

• zapošljava gotovo 60.000 ljudi, od kojih 40.000 radi u Hrvatskoj.

• 2015. završio s 47,2 milijarde kuna prihoda; to je oko 14 posto

hrvatskog BDP-a. Te godine dobit bila je rekordnih 1,18 milijardi kuna.

• tri poslovne grupe - maloprodaju, koja broji 27 firmi, hrana 22 firme, te

ostale delatnosti 12 firmi.

• oko 80 posto, čini poslovna grupa maloprodaja

• Konzum je ujedno najveća Todorićeva tvrtka

• Konzum nakon integracije Mercatora, donosi oko 15 milijardi kuna

prihoda, oko 700 prodavnicau kojima radi više od 12.500 ljudi.

• Na proizvodnju hrane i pića otpada oko 17 posto poslovanja, a tu

spadaju tvrtke poput Agrolagune, Belja, Jamnice, Leda, PIK-ova

Vrbovec i Vinkovci, Solane Pag, Vupika, Zvijezde itd.

• obrađuju oko 40.000 hektara zemljišta,

Agrokor Srbija

• ilema je samo da li bi se prodavale sa dugovima, ili bi kupci pričekali

eventualno restrukturiranje i otpis.

• U firmama, među kojima su i neki od najvećih trgovinskih lanaca –

Roda, Idea i Merkator, zatom Dijamant, Frikom, Kikindski mlin, MG

Mivela, Nova Sloga Super kartica, radi oko 11.000 ljudi.

• 015. Frikom je završio sa 11,8 miliona evra profita, a trgovine sa tri

miliona.

• IDEA ima više od 300 prodavaonica širom Srbije – najveći

maloprodajni lanac u Srbiji

• K plus brend – više od 1000 proizvoda

• Hoće li rešenje biti moratorijum na bankarske obaveze u koji bi se

uključili svi vlasnici duga, u restrukturiranju celog sistema ili će spas

da bude potražen u posebnom zakonu o Agrokoru,

Optimističke predrasude o krizi

• Veličina preduzeća – zemlje- najbolja zaštita od krize ???

• Bogate zemlje ne mogu biti u krizi ???

• Uspešna preduzeća će uvek biti uspešna ???

• Državno vlasništvo je najsigurnija zaštita od krize ???

• Monopolistima kriza ne može ništa ???

Kriza i veličina kompanija

• General Electric

• Izgubio: $423 mrd

• Najviša tržišna kapitalizacija: $601mrd (august 2000)

• Nedavna tržišna kapitalizacija: $178 mrd

• Cisco Systems – najveći proizvođač mrežne opreme

• Izgubio: $425 mrd

• Najviša tržišna kapitalizacija: $557 mrd (mart 2000)

• Nedavna tržišna kapitalizacija: $132 mrd

• Exxon Mobil

• Izgubio: $192 mrd

• Najviša tržišna kapitalizacija: $509 mrd (decembar 2007)

• Nedavna tržišna kapitalizacija: $317 mrd

Šta je kriza – terminologija

• Kriza (grč. krisis) znači prelom, prolazno teško stanje u

svakom, prirodnom, društvenom i misaonom procesu.

• U staroj Grčkoj reč ‘kriza’ je označavala ‘odluku’. U samoj suštini

krize je odluka, koja još nije doneta.

• Odlazak za poslom u drugi grad, državu

• Kriza je svaka prelazna faza

– razdoblje unutarašnjeg i spoljnjeg nesklada, razdoblja

neprilagođenosti okruženju

• Pubertet – srednje godine - starost.

• Mala (brzi rast) / Velika firma (veliki obrt i kapital)

• Velika firma / mala zemlja (primer PKB – SIMPO- TRAYAL)

Kinezi znaju najbolje šta je kriza

• simbol za krizu (weiđi)

• opasnost (wei) + šansa (đi),

• eksperti za kineski jezik ukazuju da je tačan samo prvi

deo, odnosno da logograf wei zaista znači opasnost, ali

da drugi logograf đi, znači promenu ili tačku zaokreta,

Definicije 1/2

• “Kriza je tačka preokreta, ona nije nužno opterećena nepopravljivom negativnošću, nego se karakteriše određenim stupnjem rizika i nesigurnosti ” Fink, Steven. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable, Universe, Lincoln.

• Kriza je “poremećaj koji ugrožava fizički sistem organizacije kao celine i njene osnovne pretpostavke, subjektivni osećaj, i njenu egzistencijalnu bit (T. Pauchant and I. Mitroff : Transforming the Crisis-Prone Organization: Preventing Individual, Organizational, and Environmental Tragedies , 1992,

• Kriza je “ozbiljna pretnja osnovnim strukturama ili fundamentalnim vrednostima i normama socijalnog sistema koja, u uslovima vremenskog pritiska i velike neizvesnosti, zahteva donošenje kritičnih odluka (Rosenthal, Hart i Charles. V: Coping with crises: the management of disasters, riots, and terrorism-1989). ”

Definisanje pojma krize

• Organizaciona kriza je “malo verovatan događaj snažnog

uticaja koji ugrožava opstanak organizacije, a

karakterističan je po nejasnosti uzroka, posledica, i

sredstava za postizanje rešenja, kao i uverenju da se odluke

moraju hitno doneti (Pearson i Clair: Reframing Crisis

Management, The Academy of Management Review, 1998.

• ograničenog trajanja s ambivalentnim ishodom !!!

• Krize se javljaju kao rezultat kumulativnog i permanentnogprocesa organizacione disfunkcije, što znači akumulacije događaja na jednom nivou ili celoj organizaciji koji prekidaju operativno funkcionisanja organizacije u sadašnjosti ili u budućnosti, što utiče na pojedince i zajednice na fizičkom i psihološkom nivou.

Krizni menadžment - definicije

• Upravljanje krizom se može definisati “kao tekuće integrisano i opsežno nastojanje da se organizacije osposobe da pre svega razumeju i spreče krize, i da efektivno upravljaju onim koje su se desile, uzimajući u obzir interes svojih stejkholdera (Gui Santana: Crisis management in Turism, 2007.).”

• Krizni menadžment je posebna forma upravljanja najvišeg prioriteta, čiji je zadatak da sve one procese koji si u stanju da ugroze kontinuitet bitnih ciljeva preduzeća ili čak da ih onemoguće, izbegne (Upravljanje rizicima) ili da ih savlada (Krizno upravljanje).

• Krizni menadžment je niz funkcija ili procesa za identifikovanj, proučavanje i prognoziranje kriznih pitanja, kao i za određivanje specifičnih načina koji će omogućiti organizaciji da spreči ili da se izbori sa krizom (Darling i dr., 1996).

• Efektivni krizni menadžment podrazumeva minimiziranje potencijalnih rizika, pre nego što događaj otpočne. Kao odgovor na događaj koji aktivira krizu.

• Efikasni krizni menadžment podrazumeva poboljšanje i interakciju ključnih aktera tako da se individualno i kolektivno razumevanje, zajednički smisao, i uloge rekonstruišu. KM zahteva ponovno usklađivanje osnovnih individualnih i organizacionih pretpostavki, kao i bihejvioralno i emocionalno reagovanje usmereno na oporavak i sanaciju (Pearson i Clair).

Krizni menadžment - definicije

Posledice krize

1. Prema ambivalentnim razvojnim mogućnostima krize- mogući su ne samo destruktivni, već i konstruktivni uticaji.Epidemija kuge oko 1300g. Je rezultirala povećanjem nadnica, padom feidalizma i

rastom društvenog bogatstva – nestala je polovina stanovništva Evrope.

Velika kriza u SAD 1929. ??? Pobuna, puč u Rumuniji ???

PRIMER- Chrysler – Lee Iacocca – 1978- 1982

2. Krize često ne ostaju endogeno locirane, već se šire- egzogeno- na okruženje – posebno u uslovima globalizacije.

3. ugrožavanje autonomije preduzeća (unutrašnji aspekt krize) – gubitak ekonomske i pravne samostalnosti – učešće poverilaca, države i ostalih interesenata - transfer vlasništva;

(STEČAJNI UPRAVNIK – STEČAJNO VEĆE, TRGOVINSKI SUD;)

("Alvarez&Marsal„ - vodili stečaj Lehman Brothers- Agrokor)

4. Materijalni gubici – požari, zemljotresi, poplave, suše, cunami,...

Spašavanje Chryslera pod vođstvom Lee Iacocce od 1978. do 1982.

Knjiga Autobiografija – priručnik kriznog menadžmenta.

Prva poluga - ljudi:

smenio je više od 70% rukovodilaca.

zadržao one koji su znali prodaju

doveo "otpisane" stručnjake i menadžere - prerano penzionisane

- iz Forda i konkurencije

Rad na pridobijanjuu radnika i sindikata-lično vođstvo sastanaka

i obilazaka;

otpustio: 7000 radnika 1979., a u proleće 1980. još 8500, -

ušteda 700 miliona dolara godišnje.

svoju platu je smanjio na dolar - do spašavanja kompanije od

1982. je vratio na „redovnih“ milion dolara;

Spašavanje Chryslera pod vođstvom Lee Iacocce od 1978. do 1982 - nastavak

• drastično rezanje troškova - ostavljajući samo one funkcionalno

nužne - TOVRAC ABC metoda upravljanja troškovima (activities

based costing)

• Nema tako male uštede koju ne treba sprovesti: do tada su se izveštaji

za deoničare štampali u boji – na finom papiru- uvedeno je štampanje na običnom

papiru, crno belo - UŠTEDA 300.000 dolara.

• Poboljšanje cash flow-a -

– jača pozicija za pregovore sa dobavljačima i bankama

– rasprodaja gotovih automobila (u leto 1979. je u skladištima bilo 80.000 komada

- 600 milijuna dolara).

– prodaja nekretnina- 90 zastupništava za 90 milona dolara (nakon oporavka su

otkupljena nazada po dvostruko većoj ceni).

– Prodaja vrlo profitabilne proizvodnje tenkova General Dynamic za 348

miliona dolara (godišnji profit redovno preko 50 miliona dolara) – da bi se

sačuvala srž - automobilski biznis.

Spašavanje Chryslera pod vođstvom Lee Iacocce od 1978. do 1982 - nastavak

• pridobiti dobavljače, da ne okrenu leđa, i da ne pokrenu talas tužbi

– Zvao ih je da posete pogone, da vide da Chryssler "misli ozbiljno".

– I banke su odložile naplatu dospelih rata, verujući u program spašavanja.

– Od države su zatražena i dobijene garancije da neće porkenuti stečaj – zbog

neplaćenih poreza.

• vratiti povjerenje kupaca - zaustaviti odlazak stalnih klijenata (ude

stalnih kupaca je pao sa 43 na 36%; dotle je GM-u, ta brojka bila 70%).

• 1982. - kraj krize! Poslovanje na nuli!

• 1983. veliki profit - 925 miliona dolara. I

– modernizacija proizvodnje –

– prelaz na ekonomične modele

"Dok ste u krizi, vi nemate vremena! Morate sačiniti popis

od deset presudnih poslova i na njih se baciti svim

snagama, a sve drugo zaboravite! Ako ste dobro odabrali

tih 10 prioriteta i uporno ih branite, sigurni ste

pobjednik!"

Artur Laferova kriva – podsticaj za razmišljanje o fisklalnom rasterećenju u

cilju prevazilaženja krize (manji porezi veći rast privrede- BDP i potnecijalno

veći prihod od poreza)

Ne može se ugasiti požar dolivajući ulje

na vatru

• Veliki porezi ne povećavaju prihod

od poreza

• Poreska evazija

• Seljenje poslovanja

• Ograničavanje rasta -

• Siva ekonomja

RUMUNIJA; MAĐARSKA; BUGARSKA

GDP – PO GODINAMA

Proces prenosa krize finansijskog sektora na druge

učesnike u privredi

PREUZETO SA http://union.edu.rs/wp-content/uploads/2016/04/DOKTORSKA-

DISERTACIJA-Jana-Spasojevic.pdf - strana 203

2. Krize često ne ostaju endogeno locirane, već se šire- egzogeno- na

okruženje – posebno u uslovima globalizacije.

PREUZETO SA http://union.edu.rs/wp-content/uploads/2016/04/DOKTORSKA-

DISERTACIJA-Jana-Spasojevic.pdf - strana 203

Proces prenosa krize finansijskog sektora na druge

učesnike u privredi -nastavak

Ekspanzija krize

5. Nematerijalna područja;

• gubitak poverenja štediša;

• odlazak zaposlenih;

• navala na stanove u izgradnji;

• zaposedanje zemljišta od strane zakupaca;

.

6. Nisu sve krize globalne – globalne, regionalne, zemlja, privreda, grana, korporacija.

7. Rast kriza sa korporativnog na viši nivo zajednice.

PRIMERI

Navala na Kiparske banke:

Kipar je s međunarodnim kreditorima dogovorio isplatu

deset milijardi evra vrednog zajma, ali su se javila

strahovanja da neće moći da prikupi 5,8 milijardi, koliko je

potrebno da bi dogovor bio ispoštovan. (najava da će svi

ulozi preko 100.000 evra biti isplaćeni samo 60%)

Bugarska

je pokrenula istragu o tome ko stoji iza navale štediša na

banke, odnosno ko im je slao e-poštu i telefonske poruke

podstičući strah za štedne uloge. Centralna banka

preuzela je prošloga vikenda kontrolu nad četvrtom

najvećom bankom u Bugarskoj Corpbank, pošto su

štediše, podstaknute medijskim napisima o sumnjivim

poslovima banke, navalili na šaltere i povlačili svoju

štednju.

Kriza industrije

Promene u privrednoj strukturi Srbije

Kriza automobilske industrije

Mesečne vrednosti trgovine drumskim vozilima, u mil. evra

0

20

40

60

80

100

120

140

03

.08

03

.11

04

.02

04

.05

04

.08

04

.11

05

,02

05

,05

05

,08

05

,11

06

.02

06

.05

06

.08

06

.11

07

.02

07

.05

07

.08

07

.11

08

.02

08

.05

08

.08

08

.11

Uvoz

Izvoz

Elementi krizne situacije

• Wiener i Kahn - (1972) Crisis and arms control.

1. tačka preokreta situacije, događaja i aktivnosti,

2. hitnost delovanja,

3. predstavlja opasnost za ciljeve i vrednosti,

4. iz nje proizlaze važne konsekvence za budućnost,

5. proizlazi iz sleda događaja koji rezultira novim uslovima,

6. stvara neizvesnost u proceni situacije i u ovladavanju

potrebnog razvoja alternativa,

7. smanjuje kontrolu nad događajima i njihovim posledicama,

8. povećava stres i strah,

9. raspoložive informacije uobičajeno su nedovoljne,

10. povećava vremenski pritisak – krajnji rok,

11. menja odnose između članova.

.

Pristupi krizi

Karakteristike Posmatranje krize kao događaja

Procesni pristup krizi

Priroda krize Iznenađenje- kriza je nepredvidiva

Stupnjevi, progres intenziteta i predikcije / krizi prethode simptomi koji su predvidivi

Učestalost Kriza je malo verovatna Krize su retke ali normalne pojave karakteristične sistemima

Aspekt posmatranja krize

Konsekvence krize Dinamika aktiviranja, pojačavanja i resorpcije

Izvori krize Aktiviranje događaja (usmerenost na simptom)

Interakcija više faktora i izvršilaca

Objašnjenje krize

Princip od uzroka ka efektu

Sistemski pristup

Upravljanje krizom

Koncentracija na reakciju Koncentracija na prevenciju krize, reakciju i instrukciju

Stav prema krizi Čekanje/fatalizam/priprema za reakciju

Proaktivnost

Tipovi kriznog menadžmenta

• REKTIVNI PROAKTIVNI

• AnticipativniPre krize:

Nema pokušaja

planiranja pre

krize

Pre krize:

Analiza

ugroženosti

KRIZA

minimizovana

KRIZA

1. Reagovati

1. Reagovanje na krizu;

2. Krizno planiranje

da bi se sprečila

1. Platiti nastale troškove;

2. Restrukturirati;

3. Preispitiati donošenje

odluka;

4. Napraviti personalne

promene;

5. Podupiranje potencijlanih

poslovnih neuspeha.

Krizno

planiranje i

pripremanje ILI

KRIZA izbegnuta

1. Evaluiranje efektivnosti

kriznog plana;

2. Preispitivanje ugroženosti;

3. Adaptiranje plana ako je

potrebno;

4. Kontinuitet opreznosti za

buduće krize.

b. Proaktivan pristup Faza pripremanja Faza krize Faza posle krize

a. Reaktivni pristup Faza krize Faza posle krize

Kriza kao događaj Kriza kao proces

Kriza je iznenadan i neočekivan događaj koji preti

da poremeti organizaciono poslovanje i predstavlja

kako finansijsku pretnju, tako i pretnju po

reputaciju (Coombs, 2007).

Krize nisu događaji, vec procesi koji se šire u

vremenu i prostoru (Shrivastava, 1995).

Kritični incident ili kriza je jednostavno iznenadan,

neočekivan događaj koji predstavlja institucionalnu

pretnju, što ukazuje na potrebu za brzim

donošenjem odluka na visokom nivou (Paschall,

1992).

Krizu čini kontinuum, koji počinje incidentom,

nastavlja se akcidentom, zatim sledi konflikt, i

završava se krizom, kao najtežim oblikom

poremecaja (Pauchant & Mitroff, 1992).

Krizni menadžment se bavi situacijom nakon što

kriza postane javno poznata i pogodi kompaniju

(Regester & Larkin, 1997).

Kriza je proces inkubacije koji počinje mnogo pre

aktivirajuceg događaja (Roux-Duffort, 2007).

Kriza je događaj koji donosi ili ima potencijal da

donese organizaciji loš glas i ugrožava njenu

buducu profitabilnost, rast i verovatno opstanak

(Lerbinger, 1997).

Organizacioni krizni menadžment je sistematski

pokušaj članova organizacije i eksternih

stejkholdera da spreče krize i da efektivno

upravljaju onim koje se dešavaju (Pearson & Clair,

1998).

Kriza je ekstremni događaj koji može da ugrozi

vašu egzistenciju. U najmanju ruku, ona izaziva

značajne povrede, smrt, i finansijske troškove, kao

i ozbiljnu štetu vašoj reputaciji (Mitroff, 2005).

Ukupni napor upravljanja krizom se fokusira ne

samo na to šta treba raditi na vrhuncu krize, vec na

prvom mestu zašto se krize dešavaju i šta se može

učiniti da se one spreče (Pauchant & Mitroff, 1992).

Prokomentarišite havariju u ČERNOBILJU !

Da li je to događaj ili proces ?

Neke činjenice u vezi Černobilja

• Rekatori koji su radili su bili u upotrebi samo u SSSR.

• Sistem nije imao ugrađenu zaštitu od nekontrolisanog ponašanja

pojedinaca.

• AUTOMATSKI PILOT – sada to postoji kroz centralizovani nadzor.

• Rukovođenje nad NuEl je prešlo sa jednog na drugo ministarstvo –

ali ne i autoritet.

• U prvim satima, kriza je zataškavana.

• u reonu elektrane angažovano je na hiljade vojnika, bez potrebe,

• Stanovništvo je raseljeno, ali sporo.

• „Uvek je prisutan „ljudski faktor“. Mala neopreznost ili nemar u

proizvodnji može koštati života hiljade ljudi.“

Opišite vašu ocenu uzroka

krize pri namernom obaranju

aviona LH

Kriza kao događaj

• Ispoljavanje kriznog događaja je rezultat aktiviranje nekog hazarda –

rizika

– Prirodna katastrofa

• Voda, suša, vatra, erupcija vulkana, toplota (-/+)...

– Ljudski faktor –

• neznanje, nemar, namera, ...

– Tehnička nesavršenost –

• Greške u konstrukciji, kvalitet materijala, otkaz funkcija, rok

trajanja,...

• Katastrofe: slučajni događaji izvan kontrole društva

• Izgovor za nedostatak napora javne uprave da se one ublaže i da se

pripremi reakcija za njih (Steinberg, 2006)

Incident ipak nije tako neverovatan – više mi

u njega ne želimo da verujemo

• Iako je kriza rezultat događaja ne znači da se ne može pripremiti

reakcija – NOA;

– OBRENOVAC –Biblijska knjiga Postanka govori o Josifu koji pravi

zalihe žita da bi se pripremio na predskazane godine gladi u Egiptu -

– Srbija još nema REZERVE NAFTE za više od mesec dana, a tek od pre

dve godine imamo više od šest meseci rezervi gasa.

• Istorija kriza i katastrofa pomaže u identifikaciji hazarda koji su

predvidivi –

– Monsuni u Indiji, nivo reke Nila, talasi i zemljotresi u Japanu,

– PRETHODNE POPLAVE U OBRENOVCU

Nuklearna skloništa Srbije

• Preduzeće upravlja skloništima kao sredstvima u državnoj svojini na

teritoriji čitave Republike Srbije i preuzelo je na upravljanje preko

1.500 javnih i blokovskih skloništa na teritoriji Republike Srbije,

ukupne površine preko 260.000 kvadratnih metara. Procena

vrednosti državne imovine je preko 10 milijardi dinara.

Švedska ima deset miliona stanovnika, a u skloništa, u

slučaju nuklearnog napada, sada bi moglo da se skloni

sedam miliona Šveđana ili dve trećine populacije.

Katastrofa kao socijalna kategorija – gde nema

stanovnika, nema ni krize• Naučno istraživanje kriza i katastrofa, kao i disciplina kriznog

menadžmenta, vezuju se za 1950

• OSNOVAN:

– University of Chicago’s National Opinion Research Center 1950-54;

– Disaster Research Group of the National Academy of Sciences 1954

– Disaster Research Center- DRC), na Univerzitetu države Ohajo, 1963

• Natural Hazards Research and Applications Information Center NHRAIC)

na Univerzitetu Kolorado u Boulderu, osnovan 1976.

• najvažnija naučena lekcija je bila uviđanje potrebe i značaja

izučavanja reakcije organizacija

• OVO ZAPAŽANJE JE DOVELO DO PORASTA ZNAČAJA

KOMUNIKACIJE U KRIZNIM SITUACIJAMA

Emergency management

Vanredna situacija

• stanje kada su rizici i pretnje ili posledice - katastrofa,

vanredna događanja i druge opasnosti po stanovništvo,

životnu sredinu i materijalna dobra takvog obima i

intenziteta da njihov nastanak ili posledice nije moguće

sprečiti ili otkloniti redovnim delovanjem nadležnih

organa i službi, zbog čega je za njihovo ublažavanje i

otklanjanje neophodno upotrebiti posebne mere, snage

i sredstva uz pojačan režim rada.

Zakona o vanrednim situacijama

("Sl. glasnik RS", br. 111/2009, 92/2011)

• delovanje, proglašavanje i upravljanje vanrednim situacijama;

• sistem zaštite i spasavanja ljudi, materijalnih i kulturnih dobara i

životne sredine

• Zaštita od elementarnih nepogoda, tehničko-tehnoloških nesreća-

udesa i katastrofa, posledica terorizma, ratnih i drugih većih nesreća

• nadležnosti državnih organa, autonomnih pokrajina, jedinica lokalne

samouprave i učešće policije i Vojske Srbije u zaštiti i spasavanju;

• prava i dužnosti građana, privrednih društava, drugih pravnih lica i

preduzetnika u vezi sa vanrednim situacijama;

• organizacija i delatnost civilne zaštite na zaštiti, spasavanju i

otklanjanju posledica elementarnih nepogoda i drugih nesreća;

• finansiranje;

• inspekcijski nadzor;

• međunarodna saradnja i druga pitanja.

Specifičnosti delovanja javne uprave u

kriznim uslovima

1. Konvergencija organa - Vanredne situacije se stavljaju pod

kontrolu upotrebom resursa kojim zajednica raspolaže ili najčešće

uz lokalnu uzajamnu pomoć.

2. Gubitak autonomije – formiranje posebnih operativnih grupa,

gubitak nadležnosti za lokalne organe, preuzimanje prava

korišćenja sredstava i imovine,

3. Standardi performansi – hitne intervencije – rokovi odgovora se

menjaju, radno vreme, redosled prioriteta, ...

4. Tesna povezanost javnog i privatnog sektora – privatna imovina

i sposobnosti se stavljaju na raspolaganje operativnim telima za

sprečavanje posledica katastrofe

5. Planovi kontinuiteta postaju ključ za obnovu javnih službi i

implementacija ovih planova može proizvesti konflikt sa planovima

za odgovor na katastrofu.

RUKOVOĐENJE U VANREDNIM

SITUACIJAMA

• za teritoriju Republike Srbije - Republički štab za

vanredne situacije, koji obrazuje Vlada;

• za teritoriju autonomne pokrajine - pokrajinski štab,

koji obrazuje izvršni organ autonomne pokrajine;

• za teritoriju upravnog okruga - okružni štab za

vanredne situacije, koji obrazuje Republički štab za

vanredne situacije;

• za teritoriju grada - gradski štab za vanredne situacije,

koji obrazuje skupština grada;

• za teritoriju opštine - opštinski štab za vanredne

situacije, koji obrazuje skupština opštine.

Kriza kao proces

• krize se posmatraju kao posledica dugog perioda

inkubacije, a otvoreno se javljaju uticajem aktivirajućeg

događaja.

• više slabo povezanih uzajamamno zavisnih događaja, od

kojih je svaki uvod u sledeću fazu koja se javlja u

lančanoj reakciji.

• neželjeni i neplanirani proces ograničenog trajanja i

mogućnosti uticaja sa ambivalentnom polaznom

osnovom koja se završava neostvarenjem glavnih ciljeva

što može uništiti kompaniju (Krystek, 1987).

Obrisi posledica finansijske krize

• 1929. je radilo 28.119 banaka sa ulozima u iznosu od 53,8 mld dolara, a do 1933. se održalo samo 14.519 sa ulozima od37,9 mld dolara.

• Industrijska proizvodnja je pala za 40%, a nacionalni dohodakza 55%.

• Automobilska industrija SAD je 1929. godine proizvodila 5,3 miliona automobila, a 1932. godine, tek oko million vozilagodišnje.

• Broj nezaposlenih: 2 miliona 1927. godine, do čak 17 miliona

• 1933 - Prosečna zarada zaposlenih smanjena je za 44%

KORPORATIVNI KRIZNI MENADŽMENT

Pristupi korporativnoj krizi

Karakteristike Posmatranje krize kao događaja

Procesni pristup krizi

Priroda krize Iznenađenje- kriza je nepredvidiva

Stupnjevi, progres intenziteta i predikcije / krizi prethode simptomi koji su predvidivi

Učestalost Kriza je malo verovatna Krize su retke ali normalne pojave karakteristične sistemima

Aspekt posmatranja krize

Konsekvence krize Dinamika aktiviranja, pojačavanja i resorpcije

Izvori krize Aktiviranje događaja (usmerenost na simptom)

Interakcija više faktora i izvršilaca

Objašnjenje krize

Princip od uzroka ka efektu

Sistemski pristup

Upravljanje krizom

Koncentracija na reakciju Koncentracija na prevenciju krize, reakciju i instrukciju

Stav prema krizi Čekanje/fatalizam/priprema za reakciju

Proaktivnost

Ciljevi preduzeća i kriza

• Neispunjavanje ciljeva preduzeća vodi nastanku krize

• Posebno važni ciljevi za nastanak krize

– PLATEŽNA SPOSOBNOST – LIKVIDNOST

– PROFIT (DOBITAK) – POSLOVNI USPEH

– OČUVANJE POTENCIJALA ZA USPEH – KONKURENTSKA

PREDENOST

potencijjali

profit

likvidnost

Konkurentska prednost

• Warren Buffet- „kupujemo samo one kompanije koji imaju

perspektivu ostvarenja održivog kreiranja vrednosti. Kupovina

kompanije je kao i kupovina zamka oko koga uvek očekujemo

odbrambeni prokopom dovoljno dubok i širok da odbije potencijalne

osvajače“.

• Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage: to su one

vrednosti koje kupce dovode vama,a ne konkurenciji. Izvori

konkurentske prednosti mogu biti jedinstveni prirodni resursi,

kvalifikovani zaposleni, visoke barijere ulaska u granu,

inovacije u svim delovima procesa i organizacije – ali se

materijalizuju u niskoj ceni (troškovima) ili jedinstvenoj ponudi

(diferencijaciji).

Oslo Manual

Inovacije koa izvor konkurentke prednosti imaju više

pojavnih oblika:

1. Inovacije proizvoda

2. Inovacije usluga

3. Inovacije procesa

4. Inovacije organizacije

5. Inovacije marketinga

Prema OECD; Eurostat- 2005. tipologija inovacija

Primeri KONKURENTKIH PREDNOSTI

• Proizvodne inovacije – 3M, Microsoft; Apple, Hewlett-

Packard, Google, Samsung, Tarakett

• Promotivne i distributivne aktivnosti – Amazon, Zara,

H&M, Benetton,

• Upravljanje mega projektima: ABB, Siemens,

Energoprojekt

• Razvoj i primena novih znanja: PWC, KPMG,

• Upravljanje lancima snabdevanja i integracijama

operacija: DELL, Milšped,

• Kvalitet i fleksibilnost: Toyota, Peštan,

3M - inovacije

• 3M- Science Applied to Life -

• šmirg papir; vodeni šmirg papir- za autoindustriju -

samolepljive folije-prvobitno za autoindustriju; lepkovi –najjači

i najslabiji; stiker; termoosetljivi papir (papir za fax uređaje); i

još 60.000 registrovanih inovacija

MALA ILUSTRACIJA DANAŠNJICE

• folija za automobile koja menja boje

• folije za kontrolu sunčeve svetlosti

• obostrano lepljivih traka

• dekoracija prozora

• lepak u spreju...

Razvoj Sintelona – od užeta do visokih

tehnologija

Sedište u Beču

do 1927.

kudelja

i juta od 1927.Rusija

FAZE U KRIZI POSLOVANJA

Степен

угрожености

Сложеност

задатака

Пословни

притисак

Класични редослед настајања

max Тешкоћа идентификовања min

СТРАТЕГИЈСКА

КРИЗА

КРИЗА

УСПЕХА

КРИЗА

ЛИКВИДНОСТИ

Дугорочне

мере

Дугорочне и

Средњ. мере

Дуг., средњ. и

кратк. мере

Временски хоризонт до

Ливкидације предузећа

Узроци и пропуштене мере

У развоју кризе

СТЕЧАЈНИ

ПОСТУПАК

I II III IV V

Vrste krize Indikatori

Stretegijska kriza • konkurentska pozicija

• tržišni rast

• cene

• kvaliteta proizvoda

• ugled

• odnos sa kupcima

• obim investiranja

• ulaganje u istraživanje i razvoj

• vrednost za vlasnike (tržišna kapitalizacija/cena akcija)

Kriza uspeha • novčani tok

• vrednost na berzi

• stvaranje vrednosti

• rentabilnost vlastitog ulaganja

• rentabilnost ukupnog ulaganja

• rentabilnost prometa

• dobit po akciji

• povrat investiranja (RoI)

Kriza likvidnosti • stepen likvidnosti

• radni kapital

• koeficjent obrta

• dani vezivanja

• novčani tok

• račun tokova kapitala

Strategijska kriza

• Strategijska kriza postoji kada se izgube potencijali uspeha i pri tome se ne mogu ponovo izgraditi

Nemoguće je neposredno iz računovodstva identifikovati simptome strategijske krize.

Za tu svrhu podesni su instrumenti strategijskog ranog otktivanja krize, pre svega, analizom tzv. "slabih signala", koji upućuju na moguće poremećaje u poslovanju.

Rani signali krize

• Opadanje tržišnog učešća - uprkos apsolutnom rastu prodaje.

• Opadanje prodaje izraženo u stalnim cenama. - odstranjivanje efekata

inflacije.

• Opadanje rentabilnosti. – u apsolutnom iznosu dobiti, po dinaru prodaje ili

kao opadanje stope prinosa na investicije

• Povećano oslanjanje na zaduživanje. Značajno povećanje duga prema

imovini ili snižavanje kreditnog rejtinga.

• Restriktivna politika dividendi. - ograničavane ili eliminisane da bi se

sačuvala gotovina - ne treba da se meša sa akcijama koje se preduzimaju

radi zaokreta u poslovanju, kada se za to ukaže potreba.

• Neadekvatno reinvestiranje u posao. - odlaganje izdataka –

preusmeravanje amortizacije.

• Nedostatak planiranja – prodaje, proizvodnje, nabavke, logistike,

finansiranja. ...

• Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih.

• Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata.

CASE- Nokia• 1850 - Osnovana kao kompanija za obradu gume i kablova –u istoimenom

gradu u Finskoj;

• 1966- car-based mobile radio telephony system

• 1970 - Message device system

• 1981 – prvi mobilni uređaj i prva potpuna pokrivenost prenosnom mrežom

• Mobira Cityman – teška oko 800 g – sa cenom oko 7,200 evra, iz 2014.g.

• 1981- MikroMikko 1 – prvi Nokiin PC- iste godine kad i IBM – posle je prodat

Fujitsu Siemens Computers – posle je ugašen, radi samo proozvodnja.

• 1988 – 2G- Global System for Mobile Communications (GSM) – infrastruktura i

standardi za Roaming saobraćaj podataka i glasa; Rast povezasnosti na mrežu oko

15 ljudi u sekundi.

• 1990 - proizvodnja mobilnih telefona;

• 1997/98 Nokia proizvodi „manje „ telefone od Motorole – najizdržljivija baterija;

• 2000 – 40% svetskog tržišta mobilnih uređaja- 25 Finske ekonomije;

• 2003 – N-Gage – prva kombinacija konzole za igrice i mobilnog telefona

• 2007 – Apple Smartphone;

• 2009 – Nokia smartphone – zasnovan na Simbian OS

• 2014. – prodata Microsoftu;

Izazovi rasta Nokije –

dezinvesticijama do fokusa

• Rast nakon 1980 zasnovan na akvizicijama u Tv uređaji, PC,

Telekomunikacijama

• Proizvodnja guma i gumene obuće – Nokian Footwear

• Proizvodnja guma papira - Nokian Paperi

• Problemi u ranim devedesetim dovode do dezinvesticija u Tv i PC

biznisu

• 1988 – prodaja firmi za obuću i papir

• ostaju samo u Telekomunikacijama

• 1996 – prihod 6,5 mlrd evra – 2001.g. – 31 mlrd evra.

• KOJE SU ZAMKE OVE STRATEGIJE ???

Strateški propusti

• prvi smartphon je pušten je na tržište još 1994. godine.

• IBM Simon – opremljen "svemirskim" touch screen-om,

nekoliko aplikacija, uključujući i adresar, kalkulator, e-

mail, notes... Bilo je moguće i korištenje dodatnih

aplikacija koje su se na uređaj ubacivale PCMCIA-

karticom ili skidanjem u unutarnju memoriju.

• Međutim, postojala je samo jedna mrežna aplikacija za

daljinsko upravljanje računalima.

https://www.vecernji.hr/techsci/povijest-aplikacija-za-

pametne-telefone-od-prvih-mobitela-do-danas-1025201

Strateški uspesi

• Apple je predstavio prvi iPhone- smartphone

• pozvao developere da razviju Web 2.0 aplikacije za iPhone.

• iduće godine lansiran je Appleov App Store s 500-tinjak aplikacija

• Googleov Android Market (2008), koji je 2012. godine prerastao u

Google Play. Googleova i App Store, danas imaju po više od milion

aplikacija.

• WhatsApp, megapopularna aplikacija za dopisivanje, lansirana je

2009. godine, 2014. je Facebook kupuje za 19 milijardi dolara-

Sada ima oko 900 miliona korisnika.

• Angry Birds se pojavila 2009, a već 2012. je bila skinuta milijardu

puta.

• Da li vidite određene strateške

zamke/izazova u automobilskoj industriji

danas ?

• Koji su, opišite ih !!!

• KOJE SU STRATEŠKE ZAMKE ZA

RAZVOJ TRŽIŠTA BITCOINA

Kriza uspeha

• gubitak tržišnog učešća

• smanjenje dobitka, odnosno pojava gubitaka,

naročito poslovnih

• sve izraženije "razaranje" sopstvenog kapitala -

do pojave stanja prezaduženosti.

Telekom AD – kriza uspeha

• izrazito niska likvidnost

• negativan neto obrtni kapital,

• poslovni prihodi u realnom iznosu manji za petinu nego pre 5

godina.

• gubitak udela na tržištu telekomunikacionih - u broju korisnika, pad

sa 60% na 45% u toku pet godina

• Pad poslovnih prihoda u oblasti fiksne i mobilne telefonije, te

pružanja Internet usluga

• značajne investicije u tehničke procese

• profitabilnost preduzeća (merena putem ROA) je tri puta niža od

druge po veličini kompanije na tržištu, Telenora.

• preduzeće ima 13 puta više zaposlenih nego njegovi direktni

konkurentni.

Telekom poslovni rezulat 2013/14

Poređenje poslovnih rezultata MOSPoslovni

prihodi2014 2013 2012 2011 2010

Telekom Nominalno 85,761,809 86,512,658 88,546,715 87,319,382 85,816,686

Realno 68,736,986 70,516,406 73,760,209 81,608,694 85,816,686

Rast / pad -2.53 -4.6 -9.62 -4.91

Telenor Nominalno 42,039,739 44,887,381 43,882,735 37,866,103 33,809,974

Realno 33,694,310 36,587,672 36,554,712 35,408,352 33,809,974

Rast / pad -7.91 0.09 3.24 4.73

VIP Nominalno 23,518,865 22,616,128 19,430,122 15,277,182 11,291,784

Realno 18,850,068 18,434,390 16,185,466 14,278,054 11,291,784

Rast / pad 2.25 13.89 13.36 26.45

Ukupno Nominalno 151,320,413 154,016,167 151,859,572 140,462,667 130,918,444

Realno 121,281,364 125,538,468 126,500,387 131,295,100 130,918,444

Rast / pad -3.39 -0.76 -3.66 0.29

Broj zaposlenih kod mobilnih

operatera u Srbiji, po godinama

Telekom Telenor VIP

2014 13 289 977 992

2013 13 299 1 035 958

2012 13 550 1 131 951

2011 13 598 1 117 919

2010 13 836 1 151 616

Racio tekuće likvidnosti

2014 2013 2012 2011 2010

Telekom 0.685 0.476 0.640 0.596 0.675

Telenor 1.187 1.526 1.014 0.709 2.216

VIP 1.665 1.750 0.852 0.916 0.732

Neto obrtni kapital

-9.8 milijardi dinara u 2014, što ukazuje da se ulaganja u

stalnu imovinu finansiraju iz kratkoročnih, a ne

dugoročnih sredstava. (Otkup 20% akcija u 2013. od

Grčkog OTE je smanjio NOK i od tada se situacija nije

popravila)

Osnovna Du Pont formula

Proširena Du Pont formula

ROE = ROA x Equity multiplier

ROA

DU PONT SISTEM ANALIZE: GRAFIČKA

ILUSTRACIJA

Du Pont analiza Telekom AD

ROA 2014 2013 2012 2011 2010

Telekom 8.47% 8.16% 5.56% 10.60% 7.52%

Telenor 24.97% 26.56% 24.44% 8.78% 4.36%

VIP -117.04% -2.64% 20.66% 6.02% 28.76%

ROE 2014 2013 2012 2011 2010

Telekom 14.78% 14.22% 11.25% 17.00% 12.91%

Telenor 32.11% 33.83% 35.27% 24.06% 5.08%

VIP -73.52% -16.60% -131.04% -42.76% 199.34%

ROE: Return on Equity

ROA: Return on Assets

СИМПТОМИ КРИЗЕ У ПОСЛОВАЊУ

Смањење поруџбина

SMANJENJE PRODAJE

ПРИНОСНИ ПОЛОЖАЈ ЛИКВИДИТЕТНИ ПОЛО.

Повећање трошкова Смањење прихода

ГУБИЦИ

БИЛАНС СА ГУБИТКОМ

ПРЕЗАДУЖЕНОСТ

Смањење новч. прил.

Отежано плаћање

Застој у плаћању

ТОТАЛНА НЕЛИКВИД

СИМПТОМИ КРИЗЕ У

ПОСЛОВАЊУФИНАНСИЈЕ:

- пад реализације (прихода)

- пад рентабилности

- повећање степена

задужености

- смањени нето cash flow

- банке отказују кредитирање и

сл.

ПРОДАЈА:

- пад тржишног учешћа

- враћање поруџбина

- одступања од калкулација

- пад ценовне еластичности

- напуштање уговорених рокова

- пад коефицијента обрта

купаца

- дистрибутери захтевају већи

рабат ради заштите од ризика

итд.

ПЕРСОНАЛ

- незадовољство запосл.,

штрајк

- висока флуктуација радника

- повећање неискоришћеног

врем.

- недостатак комуникације

- пад ауторитета руководства

- јасне одлуке се одлажу итд.

МАТЕРИЈАЛНО ПОСЛОВАЊЕ:

- пад коефицијента обрта

залиха

- продужавање времена

складишт

- одлагање испорука купцима

итд.

ПРОИЗВОДЊА:

- пад продуктивности

- пад степена запослености

Razvoj krize / dubina

Kriza likvidnosti

• preduzeće teško izmiruje svoje obaveze

– kratkoročna i

– dugoročna kriza.

• Obeležja:

– kumuliranje gubitaka,

– smanjenje poslovnog cash flow-a,

– zastoj u plaćanju obaveza

– smanjenje boniteta kod poverilaca

• Mogućnost preovladavanja krize ako postoje rezerve likvidnosti

– nekretnine, HoV, zalihe, zamenljiva osnovna sredstva

(outsourcing ili lizing), industrijska svojina, ...

Tok razvoja krize

Financial macro business review – accounting data in 000 dinars

INCOME

No. description 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201409/08

index

10/09

Index

11/10

Index

12/11

index

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=4/3 11=5/4 12=6/5 13=7/6

I

Prihod od osnovne delatnosti 4.400.040 4.940.082 4.927.878 5.421.066 5.491.064 5.207.023 4.736.804 112 99,75% 110 101

Prihod od subvencija i donacija 4.510.581 3.887.929 3.886.779 4.800.000 6.552.089 7.539.849 6.585.124 86 99,97% 125 135

ostali poslovni 194.675 228.263 291.834 346.850 274.158 720.579 184.358 117 127,85% 119

∑POSLOVNI PRIHODI 9.105.296 9.056.275 9.059.710 10.567.916 12.317.311 13.467.451 11.506.286 99 100,04% 117 117

II FINANSIJSKI PRIHODI 5.079 10.710 60.361 2.606 61.901 69.179 12.243 211 563,59% 4 2375

III OSTALI PRIHODI 577.694 787.334 944.460 2.220.866 380.100 249.116 540.177 136 119,96% 235

∑ PRILIVI 9.688.069 9.854.318 10.064.531 12.791.388 12.759.312 13.785.746 12.058.706 102 102,13% 127 100

EXPENDITURE

No. description 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201409/08

index

10/09

Index

11/10

Index

12/11

index

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=4/3 11=5/4 12=6/5 13=7/6

I

Material i rezervni delovi 1.029.881 811.286 978.431 843.100 879.207 1.032.434 768.879 79 120,60% 86 104

Gorivo i energenti 2.638.369 2.569.927 3.145.252 3.886.508 4.393.581 4.198.488 4.461.527 97 122,39% 124 113

Plate 5.739.679 6.111.941 6.689.238 7.021.662 6.942.008 7.070.444 6.587.159 106 109,45% 105

Proizvodne usluge 374.799 351.294 385.690 360.453 284.358 157.779 204.228 94 109,79% 93

Amortizacija 1.176.230 912.103 929.572 1.004.951 1.282.182 1.384.766 1.789.510 78 101,92% 108 128

Porezi 340.502 196.332 231.512 267.366 246.405 270.936 300.309 58 117,92% 115

∑POSLOVNMI RASHODI 11.299.461 10.952.884 12.359.694 13.384.039 14.027.740 14.114.847 14.111.612 97 112,84% 108 105

II FINANSIJSKI RASHODI 8.314 56.769 109.440 669.710 373.400 656.141 1.102.855 683 192,78% 612

III DRUGI RASHODI 216.424 272.691 584.044 545.817 429.478 408.442 426.568 126 214,18% 93

∑ RASHODI UKUPNO 11.524.198 11.282.343 13.053.179 14.599.566 14.830.619 15.179.430 15.641.035 98 115,70% 112 102

BUSINESS RESULT :

No. description 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

1. ∑ POSLOVNI PRIHODI - ∑ POSLOVNMI RASHODI -2.194.165 -1.896.609 -3.299.984 -2.816.124 -1.710.430 -647,396

2. FINANSIJSKI PRIHODI - FINANSIJSKI RASHODI -3.235 -46.059 -49.079 -667.103 -311.499 -586,962 - 990.000

3. OSTALI PRIHODI - OSTALI RASHODI 361.270 514.643 360.416 1.675.049 -49.378 -159,326

JP GSP Beograd

Tipologija kriza u odnosu na elemente

organizacionog sistema

• Kriza performansi- rasta

• Kriza ideja - razvoja

• Kriza identiteta - strateškog opredeljenja

• Kriza rukovodstva - menadžmenta

• Kriza odnosa – kolektiva

Simtomatska faza Akutna faza Hronična faza

Kriza

performansi -

rezultata

• Smanjenje obima narudžbina

• Rast troškova prodaje

• Pritisak na cene i uslove

prodaje

Rast zaliha

• Smanjenje obrta kapitala

• Povecanje zaduženosti

• Smanjenje broja novih kupaca

• Pad obima prodaje

• Smanjenje tržišnog učešca

Prodaja po posebnim

uslovima

• Rast neiskorišcenosti

kapaciteta

Smanjenje profitne stope

Povremena nelikvidnost

• Smanjenje broja kupaca

• Gubljenje tradicionalnih

kupaca

• Prodaja preko posredničkih

preduzeca

• Nemogucnost

samofinansiranja tekuceg

procesa

Proizvodnja ispod praga

rentabilnosti

• Nesolventnost

Kriza identiteta

– strateškog

pravca

Iskazivanje nezadovoljstva

profitnim potencijalom grane

Uvodjenje programa izvan

bazične kompetencije

preduzeca

Češce izmene u programu

dugoročnog razvoja

Orijentacija na kratkoročno

planiranje

• Zajednička ulaganja izvan

jezgra tehnoloških i

kadrovskih kompetencija

• Proizvodi postaju “zvezde” u

ranim fazama životnog

ciklusa i vrlo kratko se tu

zadržavaju

Kratke linije proizvoda

• Ne planira se za period duži

od 6 meseci

• Uzastopna ulaganja u razvoj

nemaju ni tržišnu ni

tehnološku povezanost

• Rad po principu “radimo sve

što se isplati”

Razbijen program osnovne

delatnosti

• Pomocni programi iskazuju

vecu profitabilnost od

osnovnog

Kriza ideja -

razvoja Redje pokretanje razvojnih

projekata

Povecavanje broja IR

projekata bez postignut.

rezultata

Pad udela sopstvenih

projekata na kojma se bazira

plan razvoja

Insistiranje na efikasnosti

(troškovi, količine, rokovi i

dr.) a ne efektivnost

Duži period rada bez

inovacija na proizvodima I

procesima

• Orijentacija IR na kopiranje

Birokratizovane procedure za

usvajanje ideja

Centralizacija IR rada i

odgovornosti

Rast troškova IR bez rezultata

Nedostatak kadrova u svim

fazama IR rada

• “Robovanje tradiciji”

Tehnologija i proizvodi su na

nižoj S-krivi od aktuelne

Nepostojanje IR aktivnosti

Ideje su slučajnost a ne

rezultat procesa usavršavanja

Kriza

rukovodstva

-

menadžmen

ta

•Povecanje udela rukovodeceg

osoblja

•Režijski troškovi rastu a rezultati

opadaju

•Pregovaranja i predugovori bez

rezultata

•Dolazak rukovodilaca bez

kompetencija

•Autokratski stil rukovodjenja

•Ekonomska strategija motivisanja

•Centralizacija upravljanja

•Povecanje štabskog osoblja

•Povremeno iznajmljivanje kapitala

•Rodbinske, povlašcene i sl.

strukture rukovodstva

•Rad rukovodilaca na proviziju

•Potpuna centralizacija odlučivanja

•Vrhovni rukovodioci napuštaju

preduzece

•Novi rukovodioci se dovode van

kriterijuma

•Neuspesi se opravdavaju

objektivnim okolnostima

•Rešavaju se samo tekuci problemi

Kiza odnosa

- kolektiva

•Prioritet individualnih ciljeva nad

kolektivnim

•Česti sastanci sa mnogo oprečnih

diskusija

•Medjugrupno i medjuodeljensko

suparništvo

•Suboptimizacija kao princip ocene

uspešnosti

•Povremene koalicije

•Grupisanje, koalicije kao

standardne forme

•Sukob menadžerske i vlasničke

strukture

•Sukob menadžmenta i zaposlenih

•Blokiranje umesto saradnje

•Javno iskazivanje suprostavljanja

•Neprincipijelne koalicije

Stalni sukobi lične forme

Potpuna kolizija interesa

(vlasnika, menadžera, zaposlenih)

•Povecana fluktuacija

ZAOKRET

Lufthanse 1991-1998.

• Državna kompanija – do 1994. godine

– Osnovana – 1926

– Rasformirana -1945

– Obnovljena – 1953

• Procedure i tehnička savršenost – KONKURENTSKE PREDNOSTI

• PROMENE NA TRŽIŠTU AVIO USLUGA

• 1980 – low cost companije i deregulacija

• 1990 – zalivski rat – SLF 65% svet / 57% EU

• Gubitak 1991 - 750 mil DEM

• Tim za promene – 20 menadžera

• Operativni / strukturni / strateški zaokret

• Dobitak 1997 2,5 mlrd DEM, rast 42%, SLF 73% SLF (seat load factor)

Crisis management u LH

• OPERATIVNE/ HITNE MERE

• Smanjenje troškova rada – 400 mil DEM

– Otpuštanje 8.000 zaposlenih

– Zamrzavanje plata 1993. godine

• DRUGI PROJEKTI

– ORGANIZACIONA KULTURA – otvorenost za promene, rad,

činjenice ne predrasude, odgovornost za rezultate,

– PROJEKAT 15 - svođenje troškova letenja sa 17,7 na 15

pfeniga za let putnika po kilometru

– PRIVATIZACIJA 1994. godine – penzioni fond Nemačke

Promene u organizacionoj strukturi LH

• Divizioni umesto funkcionalnog modela

– LH Cargo

– LH Tehnik AG (održavanje i tehničke usluge)

– LH System GmbH ( IT usluge)

– Condor (čarter prevoz)

– LSG Sky Chief (ketering)

– City line (domaće linije)

– Passanger Service

• Decentralizacija

• Edukacija – LH School of Business

Promene u strategiji prema partnerstvima

• NIKO NIJE DOVOLJNO JAK, AKO JE SAM.

• PRUT I DETE SLOMI, A SVEŽANJ JEDVA SEKIRA.

• Star Alliance – 1997 godine

– Globalna mreža

– Zajednički marketing i propaganda

– Usluge i razvoj proizvoda

– Zajednički IT

Razmere STAR alijanse

• Air Canada, Air China, All Nippon Airways, Asiana Airlines, Austrian

Airlines, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines,

Singapore Airlines, South African Airways, Swiss International Air

Lines,

• Nove članice: TAP Portugal, Thai Airways International, Turkish

Airlines, United Airlines and US Airways

• Air India , Avianca Brazil

• 21,100 letova dnevno

• 1,328 aerodroma

• 150 zemalja

• Putnika godišnje: 678.5 miliona

• PROUČITE AKTUELNO POSLOVANJE

ETIHAD I STRATEGIJU LUFTHANSE KOJA

SE MENJA U ODNOSU NA TO !!!

MORA BITI GORE, DA BI BILO BOLJE !

• Pojava teškoća često otkriva iracionalnost određenih

pravila i pogleda, stoga je razvoj prouzrokovan krizom

nužan za napredak i evoluciju pojedinca, preduzeća i

društva.

• PRIMER PETROHEMIJE

• Odluka vlade da nemože biti otpuštanja dok traje

kriza. – da li je to mera koja obećava izlazak iz krize.

95%91%

87% 86%

78% 80%74%

4%7%

11% 12%

12%11% 24%

1% 2% 2% 2%

11% 9%2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Struktura ukupnih rashoda u periodu

Ostali rashodi

Finansijski rashodi

Poslovni rashodi

Učešće finansijskih

rashoda ukazuje na vrstu

i dubinu krize ??? Što su

oni veće, više se

-6.820.072

-4.254.245

-6.211.355

-7.775.751

-9.000.000

-8.000.000

-7.000.000

-6.000.000

-5.000.000

-4.000.000

-3.000.000

2009 2010 2011 2012

Druga faza krize / duplo dnoprimer Petrohemija

Poslovnirezultat -Petroh…

Poslovni rezultat

Double-dip recession !!!

AKO NAKON

KRETKOROČNIH

REZULTATA NE DOĐE DO

POKRETANJA UZLAZNIH

TRENDOVA, NASTUPIĆE

JOŠ DUBLJA KRIZA !!!

ZAŠTO ?

Strategije kontrakcije delatnosti

IZLAZNE STRATEGIJE – STRATEŠKE PRODAJE

(strategic reorientation)

• Velika preduzeća

• Diverzifikovana preduzeća

• Konglomeratski razboj – finansijske M&A

STARTEGIJE FOKUSIRANJA – PRODAJA RADI

OČUVANJA JEZGRA (retrenchment) – VRATITE SE

NA PRIČU O SADAŠNJOJ POZICIJI ETIHADA !!!

Operacije kontrakcije

• Obrnuti merdžer (revers mergers, demergers)

• Dezinvestiranje (divestment, divesture)

• Razdvajanje (spin-off)

• Prodaja (sell-off)

• Prodaja aktive

• Downsizing

• Likvidacija

Prodaja Bureger King-a

• Osnovan 1953 –Florida

• Prodat Pillsbury Company, 1967

• Preuzet je od strane Grand Metropolitena, krajem 80-tih

• Grand Metropolitena + Guinness = GMG = DIAGEO

• Zbog stalnih gubitaka BK je prodat 2002.g - TPG Capital, (1,5 mlrd

dolara) Bain Capital, Goldman Sachs Capital Partners,

• IPO – 2006

• Nastavio je sa lošim rezultatima

• 2009 je BK preuzet od strane investiciona kompanija 3G, za 3,3

mlrd dolara

• Ne listira sa više na NY berzi

• Poslovanje još nije pozitivno

• 13.000 restorana (66% u SAD), ostalo u 79 zemalja

• Trći najveći lanac restorana na svetu

Motivi kontrakcije

• Strategijski

– Oslobađanje od delova koji su uključeni kroz M&A, a nisu

povezani sa core biznisom (Matijević / PRVI MILION…

– Napuštanje osnovnog progarma - Hughes Aircraft Company – 1932

– nastala kao divizija Hughes Tool Company- u toku II sv.rata

namenska proizvodnja (telekomunikacije, laseri, raketni sistemi,

svemirski program, projektili - sve do sredine 80 tih. Preuzimanje od

GM. Preorijenatcija na telekomunikacije i poslove zabave – 1997 je

prodat svemirksi program za 9,8 mlrd dolara – 2000.g prodat satelitski

biznis Boingu za 3,75 mlrd dolara. )

• Operativni• Hertz Rent a Car – osnovan 1918.g – 1926. kupuje ga GM, 1994.

kupuje Ford – prodaje 2005. PEF – 15 mlrd dolara, a fordu pripada

trećina, dok su ostalo dugovi. RAZLOG: poboljšanje finansijske pozicije

Forda.

• Prinudni

– AT&T company / 1984. godine je odlukom suda rasparčana na

nekoliko kompanija (Baby Bells: AT&T; Veryion; Qwest)

Uzroci kriza

Endogeni Egzogeni

Neosposobljenost, nestručnost i

nemoral Uprave;

Potcenjivanje javnog mišljenja;

Nezadovoljstvo i nemotivisanost

radnika;

Nerealni ciljevi sindikata;

Loša organizacija rada;

Greške u proizvodnji– loši proizvodi i

usluge;

Incidenti, nesreće, itd.

Promene na tržištu;

Promene u zakonodavstvu;

Promene u industrijskoj grani;

Političke promene;

Globalne ekonomske krize;

Prirodne nesreće, incidenti, katastrofe.

Višeuzorčni

Spajanje 9 tacaka sa četiri PRAVE

linije, bez podizanja olovke !

UZROCI KRIZE U POSLOVANJU - 1 -

(1) EGZOGENI UZROCI (eksterni uzroci)

– STRATEGIJSKE KRIZE

(recesija u privredi ili grani, sezonska kolebanjatražnje, politički i vojni faktori...)

– KRIZE USPEHA

(štrajkovi kod kupaca ili dobavljača, poskupljenjepozajmljenog kapitala, povećanje poreskih stopa, promene carinske politike, promena kursa valuta, ...)

– KRIZE LIKVIDNOSTI

(stečaj poslovne banke, stečaj dužnika, blokadanovčanih sredstava u stranim bankama zbog državnepolitike...)

Odnos franka i evra od 2009. do 2013. g

135

162,3

213

192,8

226,3

289,4

317,5

148,6

166,3

233,1

208,5

232,6

312,5

298,3

100

150

200

250

300

350

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Ukupan uvoz i izvoz Švajcarske

Uvoz

Izvoz

Industrija čokolade u Švajcarskoj-

zaposlenost

Prodaja švajcarske čokolade

UZROCI KRIZE U POSLOVANJU - 2 -

(2) ENDOGENI UZROCI (interni uzroci krize)

– STRATEGIJSKE KRIZE

(neadekvatan izbor lokacije, proizvoda, usluga, nepovoljna struktura zaposlenih, pretežna zavisnostod jednog kupca ili dobavljača, nedostatak poslovnekulture...)

– KRIZE USPEHA

( povećanje troškova proizvodnje kod proizvoda čija jecena ugovorom fiksno određena, visoke kamate kaoposledica pogrešnih odluka o zaduživanju..., prodaja spornim kupcima)

– KRIZE LIKVIDNOSTI

( usporena naplata potraživanja, nefunkcionisanjesistema internih kontrola – pronevere novca...)

Domino efekat / koncentrični krugovi

• Vlasnik investitor:

• Smanjuje se stopa ukamaćivanja vlastitog kapitala,

• Gubitak dela ili celinu uloženog kapitala,

• Gubitak privatne imovine.

• Zaposleni:

• gubitak radnog mesta,

• Smanjivanje primanja,

• Banke

• Neplaćanje anuiteta

• Neplaćanja kamata

• Neplaćanje glavnice

Domino efekat / koncentrični krugovi

• Dobavljači:

• Dugovanja za fakture / plaćeni PDV

• Kupci

• Problemi u okviru poslovnog procesa,

• Gubitak garancija, reklamacija, ...

• Grana

• Izgubljena karika u mreži

• Gubitak drugih investitora na berzi i u poslu

• Država

• izostanak plaćanja poreza i socijalnih davanja,

• porast nezaposlenosti,

• prekvalifikacija i sl. te

• državne garancije

Dobitnici (uslovno)

• Konkurenti

• Povećanje tržišnog učešća

• Smanjenje tražnje na strani ulaza

• Kompanija u krizi

• Prilika da se promene elementi organizacije koji su

doveli do krize

• Prilika da se pokaže kompetencija kriznog menadžmenta

Tipologija kriza

Mitroff :

1. Ekonomski- poslovni neuspeg (gubici), neprijateljsko preuzimanje, slom berze, itd.

2. Informacione- netačne informacije, gubitak podataka, pad računara, itd.

3. Fizički- gubitak glavne opreme, gubitak postrojenja, neuspeh proizvoda, itd.

4. Ljudski resursi- gubitak ključnog osoblja, korupcija, nasilje naradnom mestu, i sl.

5. Reputacija- ogovaranje, glasine, šteta naneta opštem ugledu, itd.

6. Psiho dela- otmice, terorizam, kriminalna dela, itd.

7. Prirodne katastrofe- poplave, požari, zemljotresi, itd.

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

јан.0

8

феб.0

8

мар.0

8

апр.0

8

мај.0

8

јун.0

8

јул.0

8

авг.

08

сеп.0

8

окт

.08

нов.0

8

дец.0

8

BELEX15 BELEXline SRX EUR

Vrednosti robne razmene u milionima EUR

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

1.100

1.200

1.300

1.400

1.500

02

.01

02

.05

02

.09

03

.01

03

.05

03

.09

04

.01

04

.05

04

.09

05

.01

05

.05

05

.09

06

.01

06

.05

06

.09

07

.01

07

.05

07

.09

08

.01

08

.05

08

.09

09

.01

Izvoz EUR

Uvoz EUR

Mesečne vrednosti trgovine drumskim vozilima, u mil. evra

0

20

40

60

80

100

120

140

03

.08

03

.11

04

.02

04

.05

04

.08

04

.11

05

,02

05

,05

05

,08

05

,11

06

.02

06

.05

06

.08

06

.11

07

.02

07

.05

07

.08

07

.11

08

.02

08

.05

08

.08

08

.11

Uvoz

Izvoz

Ekonomski- problemi sa

poslom, neprijateljsko

preuzimanje, slom berze,

itd.

Fizički- gubitak glavneopreme, gubitak postrojenja, neuspeh proizvoda, itd.

Ljudski resursi- gubitak ključnog osoblja,

korupcija, nasilje na radnom mestu, i sl.

• Prirodni iznenadni gubitak ljudskih resursa

– Odeljenje projektovanja / Minel Transformatori

– Odeljenje prodaje / Siemens

– Snažni pojedinci

• Osamostaljivanje ključnog osoblja u poslovanju

– Konkurentsko poslovanje

– Izlazak iz biznisa

Reputacija- ogovaranje, glasine, šteta naneta

opštem ugledu, itd.

• Jaffa

• Hypo banka

'Afera Munchmallow' prijeti trgovačkim ratom Slovenije

i Srbije

• 23. srpanj 2007.|

• Aferu se dovodi u vezu s namjerama Delte da preuzme dio Istrabenza, koji je veliki dioničar u Mercatoru

• Obavijest o prisutnosti salmonele u jednom paketu (240 kg) keksa "Munchmallow", koje je 13. srpnja iz Mercatora stiglo u tvornicu biskvita Jaffa u Crvenki moglo bi dovesti o tihog trgovinskog rata Srbije i Slovenije. Navodni nalaz slovenske sanitarne inspekcije - službeni dokument i rezultati analize nikada nisu stigli u Crvenku - što je rezultiralo povlačenjem ovog artikla s polica Mercatora i sestrinske tvrtke M Rodić, a uskoro su uslijedile reakcije tržišnih inspekcija Hrvatske i BiH i na kraju zabrana prodaje koju su naložile nadležne službe u Srbiji. Provjeravana je cijela serija čiji je datum proizvodnje bio 2. srpnja ove godine. Primarna kontrola u samoj tvornici (pogon, papir, sirovine, gotovi proizvod) nije potvrdila prisutnost bakterije ni u jednom segmentu. Da bi sigurnost bila potpuna, naloženo je da se napravi i superanaliza u Novosadskom institutu za javno zdravlje.. Kada su nadležne hrvatske službe utvrdile da u keksu iz Crvenke nema salmonele i kada je najsuvremeniji laboratorij u Srbiji - SP Laboratorij u Bečeju potvrdio potpunu sigurnost proizvoda Jaffe za ljudsku ishranu, otvorena je priča o pozadini ove tržišne afere Dužnosnici "Jaffe" postavili su pitanje kako je moguće da salmonela završi u biskvitu ako tvornica primjenjuje najstrože europske standarde ISO 9001 i HACCP i kako je moguće da se bakterija pronađe u samo jednom pakiranju velike dnevne serije. Direktor Jaffe Dragan Vasiljević nije isključio mogućnost tužbe, ali je dodao da moguća presuda ne može biti puna satisfakcija za veliki tržišni gubitak koji je tvornica pretrpjela. Dionice Jaffe su u tih desetak dana izgubile znatan dio svoje vrijednosti.

Sa stabilnog nivoa od 40.000 dinara, najprije su kliznule na 32.000 dinara, da bi nakon kratkotrajnog oporavka, razbuktavanjem afere, ponovo pale na 33.100 dinara. Ono što je bilo posebno neugodno, bio je veliki obujam prodaje. Trgovanje dinicama Jaffe dugo je bilo u mirnim vodama. Vlasnici su bili svjesni njihove vrijednosti i nerado su ih prodavali. U dva kritična dana obujam prodaje prelazio je 25 milijuna dinara (više od 300.000 eura), što je ukazivalo na strah dioničara i njihovu želju da umjesto dionica imaju "novac u rukama". Sama Jaffa je u dobroj poslovnoj kondiciji. Ukupan prihod u 2006. bio je 1,554 milijarde dinara (oko 19 milijuna eura), dok je čista dobit iznosila 204,9 milijuna dinara (oko 2,5 milijuna eura). Nema jasnih naznaka zašto se tvornica iz Crvenke našla u živom blatu? Bilo je razmišljanja koja su aferu dovodila u vezu s namjerama Delte da preuzme znatan dio dioničkog kapitala slovenskog Istrabenza, koji je jedan od najvažnijih dioničara Mercatora. …..

BayernLB's Hypo makes 520 mln euro 2008 net

loss

•

• BEČ, 23. aprila- Nemačka državna banka BayernLB's Austrian unit Hypo Group Alpe Adria imala je 520 miliona evra neto gubitak prošle godine. Stoga će smanjiti broj zaposlenih za četvrtinu, delom prodajom svojih jedinica, kako je rečeno u četvrtak.

• Kreditni gubitak ove grupe koja je, pored austrijske banke, glavni zajmodavac na prostorima bivše Jugoslavije,se gotovo udvostručio i dostigao 533miliona evra.

• Hipo Alpe Adria grupa je zaradila blagi profit od 3 miliona evra u 2007. Hipo će smanjiti broj zaposlenih za oko 2.100 z u narednih pet godina, kako se navodi se u saopštenju. Polovini radnika koji će ostati bes posla biće isplaćena otpremnina.

Hypo: Uskoro istraga o poslovanju u Hrvatskoj

• KLAGENFURT - Austrijska centralna banka u suradnji s tamošnjim državnim tužiteljstvom uskoro bi mogla pokrenuti detaljnu istragu o poslovanju Hypo Alpe Adria banke u Hrvatskoj zbog sumnji kako u poslovnoj bilanci hrvatske ispostave banke postoje golemi prikriveni gubici.

Ta informacija prošlog se tjedna pojavila u austrijskim financijskim i političkim krugovima, a posljedica je skandala koji već mjesecima potresa Hypo banku. Riječ je o optužbama kako su čelni ljudi te financijske institucije na nelegalan način prikrili poslovne gubitke Hypa neposredno prije nego što je banku 2007. kupila bavarska Baverische Landesbank.

Zbog cijelog slučaja u Austriji je pokrenuta i službena istraga, a zbog tog skandala, te ogromnih gubitaka banke, koji bi samo tijekom 2009. mogli doseći 1,5 milijardi eura, tamošnji mediji Hypo banci proriču vrlo neizvjesnu budućnost.

Psiho dela- otmice, terorizam, kriminalna dela...

BEOGRAD - Na ponovljenom suđenju sedmorici pripadnika "zemunskog klana" za više iznuda i otmica tokom 2001. godine, danas je optuženi Aleksandar Simović rekao da su otmicu vlasnika kompanije "Delta" Miroslava Miškovića organizovali Dušan Spasojević i Ljubiša Buha Čume.

• Negirajući svoje učešće u tom krivičnom delu, Simović je ispričao da je detalje otmice saznao iz razgovora Spasojevića i Buhe i da je za otkup Miškovića "zemunski klan" uzeo sedam miliona maraka, od kojih su kupljene mašine za asfaltiranje za Buhinu firmu.

• On je ponovio iskaz, koji je ranije dao na suđenju "zemunskom klanu" u Specijalnom sudu, da je Jovanović u Šilerovoj ulici od Spasojevićeve žene uzeo crnu sportsku torbu sa novcem od Miškovićevog otkupa.

Satyam – kriza etike

• posluje u 67 država, na četiri kontinenta,

• zapošljava 53.000 ljudi.

• konsalting, integracija sistema i outsourcing.

• prihodi kompanije u 2007. godini - dve milijarde dolara.

• Ramalinga Radžu, izvršni direktor kompanije, - akvizicija dve

kompanije koje su osnovali i vode njegovi sinovi: Maytas

Infrastructure i Maytas Properties za sumu od 1,6 milijardi

dolara.

• Na Njujorškoj berzi su akcije ove kompanije odmah pale za 55 %

• Tri člana borda dala ostavku odmah.

Minus od 4,9 milijardi evra problematičnog

dilera

• 25. januar 2008. | 14:01

• Žerom Kerviel koji je drugu najveću francusku banku Societe Generale, oštetio za neverovatnih 4,9 milijardi evra, patio je od "porodicnih problema,"

• Pretpostavlja se da je Kerviel pokušao da dobije spektakularne rezultate u poslu, impresionira upravu i uveća svoje bonuse. Od prošle godine, stavljao je velike uloge na skok evropskih akcija, koristeći više novca nego što je bio ovlašćen, kažu u banci.

• U suštini je bio sam svoj nadzornik i koristio je znanje stečeno dok je radio u odelenju za bezbenost banke. Početkom meseca ponovo je uložio je na rast everopskih akcija. One su pale i dovele njegove gubtike do tačke gde više nije mogao da ih sakriva.

• Societe General će pokušati da prikupi 5,5 milijardi evra novog kapitala da učvrsti svoje finansije.

• Slučaj podseća na 1995. godinu kada je diler Nik Lison srušio jednu od najmoćnjih i najstarijih britanskih banaka, Barings. On je se takođe pogrešno kladio na rast akcija, na tokijskoj berzi, pokrivaći gubitke sve većim ulozima.

Prirodne katastrofe.

• Prema podacima osiguravajućih društva,

• od 23. do 25. januara u Francuskoj i Španiji a bila je to oluja nazvana Klaus. U njoj je poginulo 26 osoba a ukupna je šteta procijenjena na 5,1 milijardu američkih dolara. Osiguravači su isplatili tri milijarde dolara odštete.

Tornado koji je u SAD-u trajao od 10. do 13. februara bio je druga najveća katastrofa za osiguravajuće kuće jer je isplaćeno 1,35 milijardi šteta. U toj je prirodnoj nepogodi bilo 15 mrtvih a šteta je procijenjena na 2,5 milijardi.

Grad i nevreme koji su u Evropi trajali 23. i 24 jula odnijeli su čaj 11 žrtava. Procenjena šteta bila je 1,8 milijardi, a isplaćena odšteta 1,2 milijarde.

Prirodne katastrofe- poplave, požari,

zemljotresi...

Procesna perspektiva

• kriza se manifestuje u fazama (Fink, 1986).

• krize su kritični trenutak kontinuiranog

kumulativnog procesa organizacionih neuspeha

(Bowonder, Linstone, 1987).

Tok krize

PREDVIĐANJE

PLANIRANJE /

PREVENCIJA

KRIZA

POSLE

KRIZE

NEMA KRIZE

Vreme

Vrste kriza u preduzećima

Faze razvoja krize

• potencijalna,

• latentna,

• akutna faza,

Potencijalna kriza

• samo mogućnost pojave krize.

• svaka poslovna odluka, aktivnost u kombinaciji s nepovoljnim

razvojem događaja mogu prouzrokovati krizu.

• mogu se smanjiti rizici.

• krizni menadžment može u ranoj fazi otkriti mogući opasan razvoj

situacije

• uvođenje ciljanih mera kontrole ili smanjenja rizika.

• Nema simptoma, ali postoji scenario po kojem je moguće doći u

stanje krize

• KADA KREĆETE NA DUŽI PUT PRVO UVEK POGLEDATE MAPU,

VREMENSKU PROGNIZU I ODETE NA SERVIS SA KOLIMA

Rani signali krize

• Opadanje tržišnog učešća - uprkos apsolutnom rastu prodaje.

• Opadanje prodaje izraženo u stalnim cenama. - odstranjivanje efekata

inflacije.

• Opadanje rentabilnosti. – u apsolutnom iznosu dobiti, po dinaru prodaje ili

kao opadanje stope prinosa na investicije

• Povećano oslanjanje na zaduživanje. Značajno povećanje duga prema

imovini ili snižavanje kreditnog rejtinga.

• Restriktivna politika dividendi. - ograničavane ili eliminisane da bi se

sačuvala gotovina - ne treba da se meša sa akcijama koje se preduzimaju

radi zaokreta u poslovanju, kada se za to ukaže potreba.

• Neadekvatno reinvestiranje u posao. - odlaganje izdataka –

preusmeravanje amortizacije.

• Nedostatak planiranja – prodaje, proizvodnje, nabavke, logistike,

finansiranja. ...

• Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih.

• Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata.

Predviđanje krize• Za indijskog astrologa Raja Kumara Šarma, finansijska kriza u svetu se može

pročitati u zvezdama i predstavlja borbu između Saturna i sazvežđa Lava.

Šarm, koji se nalazi u finansijskoj prestonici Indije - Bombaju, postao je poznat tako što predviđa indekse na berzama u Njujorku, Londonu i Tokiju, pomoću astrologije. Ne tražite racionalno objašnjenje za međunarodnu finansijsku krizu, rekao je 48-godišnji astrolog. "Lav je znak Sunca, a Sunce simbolizuje oca u indijskoj astrologiji", rekao je Šarm u intervjuu francuskoj agenciji Frans pres. "Ali Sunčev sin, Saturn, ne slaže se sa ocem. Čim su u kontaktu, oni se svađaju i stavljaju tržište u opasnost". Krajem aprila, Saturn se pridružio konstelaciji Lava pomoću Ketua, "fantomske planete" u hinduistiškoj mitologiji, što predstavlja neuspeh i nedostatak bogatstva. Saturn i Ketu se potom bore sa "zmajevima", objasnio je Šarm i dodao da se to odrazilo kao finansijska kriza u svetu. Krajem juna, Mars je došao u sazvežđe Lava, što je dalje podsticalo krizu.

• Šarm je rekao da je "prva bankarska žrtva" bila u septembru, kada se Saturn pridružio sazvežđu Lava. Zbog toga je Liman Braders propao".

Futurologija

• dugoročne prognoze kretanja razvoja svestske ekonomije.

• Simulacioni modeli World 1, 2.

• povezuju promene u populaciji, industrijskoj proizvodnji, zagađenju,

resursima i dostupnosti hrane.

• Model World 2 je ukazao na kolaps, propadanje svetskog društveno-

ekonomskog sistema tokom 21. veka, ukoliko se ne preduzmu

koraci ka zaštiti kapaciteta zemlje, kao prirodnog resursa.

• Medovs je razvio model World 3 - The Limits to Growth: A Report for

the Club of Rome's Project on the Predicament of Mankind,.

Problemi sa slabim signalima

• Pojavljuju se u isto vreme kada i jaki signali

drugog sadržaja – sekundarni fokus – rezervni

menadžment – BI

• Previše ih je – kreiranje sistema klasifikacije:

kriterijumi, automatizam,... IZBOR

• Potrebno je pratiti šire okruženje – mala korist za

tekuće vreme i odluke

Sistemi ranog upozoravanja

• Strateški horizont

• područja kvantitativne i kvalitativne analize

• S- kriva, analiza scenarija, međusektorska analiza

• globalni trendovi

• grana i okolina – privreda, region, zemlja

• preoblikovanja informacija u menadžerske pokazatelje

poslovanja –

• spoljna i unutrašnja okolina podjednako važne

Scenario – izdavanje lekova na recept u privatnim

apotekama

• Rani signali:

– Dobra farmaceutska praksa - recept

– U svim zemljama u EU je to slučaj

– pre tri godine se pričalo o tome na kongresu

farmaceuta

– Ide u korist velikim distributerima- lobiranje

• Jaki signali:

– Inicijativa fonda za zdravstveno osiguranje

– Farmaceutska komora podržava

– Inicijativa za ukrupnjavanje privatnog sektora

Latentna kriza

• relativno slabljenje vlastite pozicije – ako nismo boljji, onda smo

lošiji

• potencijalna mogućnosti se već razvila opasnost,

• ne može se identifikovati uobičajnim ekonomskim instrumentima.

• Potrebni indikatori ranog upozorenja.

• relativno dugi vremenski horizont za delovanja;

• spoznajom krize u latentnoj fazi stvaraju se preduslovi za njeno

uspješno savladavanje,

• moguće su postupne, evolutivne promene.

• “sindromom selektivnog opažanja” - previđanje ili ignorisanje prvih

simptoma krize (“đavolja spirala”),

Akutna kriza

• simptomi se neposredno vide u poslovnim procesima i u

poslovnim podacima

• Kratak vremenski horizont i relativno visok pritisak za

delovanje

• podstiče strateške, strukturne promene u ponašanju,

• Revolutivne promene

• Sanacija ili likvidacija

• nesavladiva kriza, nastaje kao posljedica dugotrajnog

zanemarivanja kriznog razvoja

• nemogućnost ostvarivanja primarnih ciljeva

Faze krize (Fink-ov model)

Fink- ov model obuhvata četiri faze:

• Period ranih simptoma;

• Akutna faza;

• Hronična faza;

• Faza rešenja.

Faze krize (Fink-ov model)

Ekstremni nivo

krize

Mera

disfunkcionalnosti

Granica

isplativnosti

Granica

uskladjenosti

F a z e

SimptomatskaAkutna

Hroni~na Zavr{na

Vreme

Simtomatska faza Akutna faza Hronična faza

Kriza

rezultata• Smanjenje obima narudžbina

• Rast troškova prodaje

• Pritisak na cene i uslove

prodaje

Rast zaliha

• Smanjenje obrta kapitala

• Povecanje zaduženosti

• Smanjenje broja novih kupaca

• Pad obima prodaje

• Smanjenje tržišnog učešca

Prodaja po posebnim

uslovima

• Rast neiskorišcenosti

kapaciteta

Smanjenje profitne stope

Povremena nelikvidnost

• Smanjenje broja kupaca

• Gubljenje tradicionalnih

kupaca

• Prodaja preko posredničkih

preduzeca

• Nemogucnost

samofinansiranja tekuceg

procesa

Proizvodnja ispod praga

rentabilnosti

• Nesolventnost

Kriza identiteta Iskazivanje nezadovoljstva

profitnim potencijalom grane

Uvodjenje programa izvan

bazične kompetencije

preduzeca

Češce izmene u programu

dugoročnog razvoja

Orijentacija na kratkoročno

planiranje

• Zajednička ulaganja izvan

jezgra tehnoloških i

kadrovskih kompetencija

• Proizvodi postaju “zvezde” u

ranim fazama životnog

ciklusa i vrlo kratko se tu

zadržavaju

Kratke linije proizvoda

• Ne planira se za period duži

od 6 meseci

• Uzastopna ulaganja u razvoj

nemaju ni tržišnu ni

tehnološku povezanost

• Rad po principu “radimo sve

što se isplati”

Razbijen program osnovne

delatnosti

• Pomocni programi iskazuju

vecu profitabilnost od

osnovnog

Kriza ideja Redje pokretanje razvojnih

projekata

Povecavanje broja IR

projekata bez postignut.

rezultata

Pad udela sopstvenih

projekata na kojma se bazira

plan razvoja

Insistiranje na efikasnosti

(troškovi, količine, rokovi i

dr.) a ne efektivnost

Duži period rada bez

inovacija na proizvodima I

procesima

• Orijentacija IR na kopiranje

Birokratizovane procedure za

usvajanje ideja

Centralizacija IR rada i

odgovornosti

Rast troškova IR bez rezultata

Nedostatak kadrova u svim

fazama IR rada

• “Robovanje tradiciji”

Tehnologija i proizvodi su na

nižoj S-krivi od aktuelne

Nepostojanje IR aktivnosti

Ideje su slučajnost a ne

rezultat procesa usavršavanja

Kriza

rukovodstva

•Povecanje udela rukovodeceg

osoblja

•Režijski troškovi rastu a rezultati

opadaju

•Pregovaranja i predugovori bez

rezultata

•Dolazak rukovodilaca bez

kompetencija

•Autokratski stil rukovodjenja

•Ekonomska strategija motivisanja

•Centralizacija upravljanja

•Povecanje štabskog osoblja

•Povremeno iznajmljivanje kapitala

•Rodbinske, povlašcene i sl.

strukture rukovodstva

•Rad rukovodilaca na proviziju

•Potpuna centralizacija odlučivanja

•Vrhovni rukovodioci napuštaju

preduzece

•Novi rukovodioci se dovode van

kriterijuma

•Neuspesi se opravdavaju

objektivnim okolnostima

•Rešavaju se samo tekuci problemi

Kiza odnosa

(kolektiva)

•Prioritet individualnih ciljeva nad

kolektivnim

•Česti sastanci sa mnogo oprečnih

diskusija

•Medjugrupno i medjuodeljensko

suparništvo

•Suboptimizacija kao princip ocene

uspešnosti

•Povremene koalicije

•Grupisanje, koalicije kao

standardne forme

•Sukob menadžerske i vlasničke

strukture

•Sukob menadžmenta i zaposlenih

•Blokiranje umesto saradnje

•Javno iskazivanje suprostavljanja

•Neprincipijelne koalicije

Stalni sukobi lične forme

Potpuna kolizija interesa

(vlasnika, menadžera, zaposlenih)

•Povecana fluktuacija

Pristupi kriznom menadžmentu

Pre krize:

Nema pokušaja

planiranja pre

krize

Pre krize:

Analiza

ugroženosti

KRIZA

minimizovana

KRIZA

1. Reagovati

1. Reagovanje na krizu;

2. Krizno planiranje

da bi se sprečila

1. Platiti nastale troškove;

2. Restrukturirati;

3. Preispitiati donošenje

odluka;

4. Napraviti personalne

promene;

5. Podupiranje potencijlanih

poslovnih neuspeha.

Krizno

planiranje i

pripremanje ILI

KRIZA izbegnuta

1. Evaluiranje efektivnosti

kriznog plana;

2. Preispitivanje ugroženosti;

3. Adaptiranje plana ako je

potrebno;

4. Kontinuitet opreznosti za

buduće krize.

b. Proaktivan pristup Faza pripremanja Faza krize Faza posle krize

a. Reaktivni pristup Faza krize Faza posle krize

Lanac suočavanja sa krizom

Proces upravljanja krizom

Period pre krize:

Snimanje okruženja;

Dijalog sa

okruženjem;

Partnerstva;

Uočavanje

potencijalnih kriza;

Priprema kompanije

za krizu;

Stvaranje svesti o

kriznom stanju;

Otvaranje dijaloga

sa okruženjem.

Period krize:

Veliki protok

informacija;

Uprava donosi brze

odluke;

Elastičnost i

improvizacija;

Delovanje pod

pritiskom;

Masovna medijska

pokrivenost;

Istovremeno se

rešava kriza i njena

slika u medijima.

Period posle krize:

Vraćanje u normalu:

- Reorganizacija komp.;

- Promena poslovanja;

- Promena kulture.

Ponovno stvaranje i

očuvanje ugleda;

Analiza proteklih

događaja;

Primena iskustva u

novim planovima i

pripremama.

PROCES UPRAVLJANJA KRIZOM

Upravljanje krizomF

LE

KS

IB

ILN

OS

T, E

VA

LU

AC

IJA

I M

OD

IFIK

AC

IJA

ST

RA

TE

GIJ

E

PLANIRANJE I SPREČAVANJE KRIZE / KATASTROFE

Proaktivno planiranje i formulisanje strategije: skeniranje životne sredine,

analiza problema; planiranje scenarija, strateško predviđanje, analiza rizika.

Skeniranje za planiranje: razvoj planova na osnovu skeniranje i analize

problema, planiranje nepredviđenih i vanrednih situacija.

STRATEŠKA IMPLEMENTACIJA

Procena strategije i strateške kontrole: formulisanje strateških alternativa,

procena alternativa, izbor odgovarajućih strategija, brzo donošenje efektivnih

odluke; uticaj ili kontrola kriza / katastrofa.

Krizna komunikacija i kontrola: kontrola preko krizne komunikacije, razvoj

strategije krizne komunikacije, uključujući korišćenje planova za odnose s

javnošću, imenovanje portparola; korišćenje krizne komunikacije da bi se

oporavilo od incidenta; kratkoročne nasuprot dugoročnih strategija krizne

komunikacije.

Upravljanje resursima: responzivna organizaciona struktura, pregrupisavanje

ili stvaranje finansijskih sredstava; stilovi liderstva i opunomoćenje

zaposlenih.

Razumevanja i saradnja sa stejkholderima: internim (zaposleni, menadžeri,

akcionari) i eksternim (industrijski sektori, državne agencije, uopše javnost,

mediji); potreba za saradnjom između stejkholdera na različitim nivoima za

rešavanje krize ili katastrofe.

REŠAVANJE, EVALUACIJA I POVRATNE INFORMACIJE

Rešavanje i normalizacija: rešavanje i obnova mesta ili organizacije u stanje

pre krize; strategije reinvestiranja i snabdevanja resursima; kriza / nesreća

kao pokretači promena.

Organizaciono učenje i povratne informacije: evaluiranje efektivnosti

strategija i odgovora; povratne informacije za preventivno planiranje, nivoi

učenja zavisni od jednog ili duplog kruga učenja.

1. Stanje pre krize

Akcije preduzete da

se spreče katastrofe

2. Period ranih simptoma

Očigledno je da će se

kriza / katastrofa desiti

3. Vanredno stanje

Incident se dogodio;

Limitiranje štete i

neophodne akcije

4. Prelazno stanje

Bavljenje kratkoročnim

potrebama; ponovno

uspostavljanje usluga

5. Dugoročni (oporavak)

Dugoročno

raščišćavanje,

opravka,reinvestiranje,

zaostavština

6. Rešenje

Stvoreno normalno ili

poboljšano stanje

KL

AS

IFIK

OV

AN

JE

/ R

AZ

UM

EV

AN

JE

KR

IZA

I K

AT

AS

TR

OF

A

Zadaci kriznog menadžmenta

Glavni zadaci kriznog menadžmenta su:

• Stalno nadziranje i analiziranje okoline (prepoznavanjepotencijalnih kriza);

• Usklađivanje poslovanja preduzeća saglasno očekivanjima okoline;

• Stvaranje dobrog ugleda kompanije kroz uspešnukomunikaciju;

• Pripremanje kompanije za krizu i osnivanje kriznog tima;

• Razvijanje pozitivnog stava prema krizi;

• Suočavanje sa krizom kada ona dođe;

• Traženje prilika u krizi i primena iskustava u daljemplaniranju.

Strategije komunikacije kao odgovor na

krizuStrategije kao odgovor na krizu

Strategije poricanja

Napad i tužitelj Krizni menadžer se suprotstavlja osobi ili grupi, tvrdeći da nešto nije u redu s organizacijom. Organizacija preti da će podneti tužbu protiv ljudi koji tvrde da se kriza dogodila.

Poricanje Krizni menadžer tvrdi da nema krize. Organizacija je saopštila da se kriza nije dogodila.

Ispaštanje za tuđe grehe

Krizni menadžer krivi neku osobu ili grupu izvan organizacije za krizu. Organizacija je za krizu okrivila dobavljača.

Strategije umanjenja

Izvinjenje Krizni menadžer minimizira organizacionu odgovornost poricanjem namere da učini štetu i/ili ukazuje na nemogućnost da ona kontroliše događaje koji su pokrenuli krizu. Organizacija je izjavila da ona nije htela da se kriza dogodi i da se nesreće događaju kao deo delovanja bilo koje organizacije.

Opravdanje Krizni menadžer minimizira uočenu štetu uzrokovanu krizom. Organizacija je saopštila da je šteta bila vrlo mala.

Strategije ponovne izgradnje

Nadoknada Krizni menadžer nudi žrtvi novac ili druge poklone. Organizacija je ponudila novac i proizvode kao nadoknadu.

Izvinjavanje Krizni menadžer pokazuje da organizacija preuzima punu odgovornost za krizu i traži oproštaj od subjekata. Organizacija je javno prihvatila punu odgovornost za krizu i traži od subjekata da oproste grešku.

Strategije pojačanja

Potpomaganje Izveštavanje subjekata o prošlom dobrom delovanju organizacije.

Laskavost

Krizni menadžer hvali subjekte. Organizacija se zahvalila subjektima na njihovoj pomoći.

Sprovođenje plana

1. Preuzmite odmah kontrolu i odgovornost;

2. Centralizujte kontrolu i protok informacija o krizi- uprava i krizni tim moraju biti rano informisani, kompanija mora jedinstveno istupati i svi učesnici moraju dobiti tačne informacije;

3. Oslobodite krizni tim koji mora operativno rešavati krizu od svakodnevnih poslova;

4. Budite proaktivni i komunicirajte sa svim uključenim i pogođenim grupama;

5. Budite dostupni novinarima- ali se usredsredite na činjenice i odbacite spekulacije.

Korporativni tim za krizni menadžment

Uprava kompanije

Lider tima za vanredne situacije

Upravlja funkcijom KMT

Komunicira ako je potrebno

Koordinira reagovanje korporacije

Izvršni komitet za krizni menadžment

Prati aktivnosti KMT

Obezbeđuje esencijalno poslovanje

Obezbeđuje razmatranje najboljih interesa

kompanije

Pravo

Kontroliše / koordinira pravna pitanja

Uspostavlja podršku spoljašnjeg

savetnika

Daje savet u vezi poverljivosti, itd.

Ekološki

Kordinira ekološko reagovanje

Pomaže u uspostavljanju kontakata sa

agencijom

Tehnička podrška za ekološki akcioni plan

Administrativne usluge

Olakšava komunikaciju

Potrebe za transportom

Podrška KMT

Obezbeđenje

Saveti u vezi bezbednosnih pitanja

Kontrola medija

Korporativna komunikacija

Saopštava interne / eksterne novosti

Mediji upiti / veze

Regulatorna pomoć u komunikaciji

Medicinska

Savetuje u vezi sa medicinskim pitanjima

Pomože lokalnim institucijama

Bezbednost / higijena

Savetuje u vezi bezbednosti i zdravlja

Koordinira / vodi istragu

Finansije

Analiza troškova

Uspostavlja koda centra troškova

Savetovanje u vezi finansijskih pitanja

Ljudski resursi

Olakšati položaj / korpor. interakciju HR

Uticati na pomoć zaposlenima /

porodicama

Iskorititi koordinaciju

Logistika

Liderstvo KMT za logističke incidente

Distribucija veza za kontakt

Savetovanje u vezi ublažavanja /

raščišćavanja

Osiguranje

Koordinacija lokalnih kontakata

Veza nosioca osiguranja

Pomoć u proceni delovanja

Bezbednost proizvoda

Procena pitanja koja se tiču proizvoda /

kupaca

Savet u vezi proizvoda

Veze sa kupcima

Informacioni sistemi

Pitanja koja se tiču telefona

Pitanja vezana za računare

Inženjering

Pomoć kada su u pitanju potrebe mesta

Savetuje u vezi tehničkih pitanja

Infrastrukturna podrška

Dijagram toka reagovanja korporativnog

tima za krizni menadžment

Tim za krizni

menadžment (KMT)

Član prima poziv

Član KMT-a procenjuje

situaciju

Obezbeđenje ili centrala

kontaktira člana KMT-a

putem liste

Obezbeđenje ili centrala

prima poziv (ispunjava

formu)

Aktivira se ceo KMT;

kontaktiraju članovi

Kompleksan /

značajan

uticaj

Član odlučuje o

pravcu akcije

Upravljanje članova KMT

ako je neophodno

Manji uticaj

Ćlanovi uspostavljaju

radne grupe- koriste

kontrolne liste

Aktivira se krizni

menadžment centar

Prati se i upravlja

situacijom preko telefona

Komunicirati status

ako je pogodno

Ne

Da

Ćlanovi izveštavaju

naizmenično i okupljaju

se u kriznom

menadžment centru-

CMC

Pomoć u planiranju

oporavka

Praćenje & upravljanje

situacijom

Zatvaranje kriznog

menadžment centra

kada se vanredni

događaj završi

Praćenje &

kritika

Dokument ako

je

odgovarajuće

Faktori razvoja krize

1. Neuspeh kao prirodni proces – od 100 najvećih od 1917

do 1987.g. je ostalo 22

2. Organizaciona arterioskleroza – otpor promenama,

birokratizacija,...

3. Zastarevanje tehnologije - Kodak

4. Preuzimanje previše rizika – Lehman Brothers

5. Prekomerni resursi i kapital – eksterni rast- gubitak

kontrole

6. Nekompatibilnost – poslova (BK-G)- menadžera (D-

CH)- dinamike

7. Nesreće – prirodne, društvene, lične (Robert Lehman),...