Krizni Menadzment I Final-01-Word

Prof. dr Radoslav Seni Dr Slobodan M. Luki

Krizni menadment

Prvi dio

Recenzenti:

Prof. dr Dragan uriin Prof. dr Stevo Janoevi

Banja Luka

2008.

Prof. dr Radoslav SeniDr Slobodan M. Luki

Krizni menadment

KRIZNI MENADMENT I

Autor:

Prof. dr Radoslav Seni Dr Slobodan M. Luki

Recenzenti:

Prof. dr Dragan uriin Prof. dr Stevo Janoevi

Izdava:

Panevropski univerzitet "APEIRON"

Banja Luka

1. izdanje, godina 2008.

Odgovorno lice izdavaa,

DARKO Uremovi

Urednik:

ALEKSANDRA Vidovi

Lektor/korektor:

Mr SLAVICA Luki

Naslovna strana:

ALEKSANDAR Seni

DTP:

DUAN Stranati

tampa:

"ART-PRINT", Banja Luka,

d.o.o., grafika - dizajn - marketing

Banja Luka

Odgovorno lice tamparije:

VLADIMIRA Stijak- Ilisi

Tira 500 primjeraka

EDICIJA:

Ekonomska biblioteka -

knj. 50

ISBN 978-99938-29-94-2

3

Prof. dr Radoslav SeniDr Slobodan M. LukiKrizni menadment

SADRAJ

Predgovor .... 9

DIO I .... 15

DIMENZIJE KRIZE PREDUZEA ...... 15

GLAVA I: ..... 15

FENOMEN KRIZE PREDUZEA ..... 15

1. NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOAVANJA PREDUZEA

SREDINI ..... 15

2.1. O pojmu krize preduzea ..... 25

2.2. Razgraniavanje pojma krize preduzea ...... 30

3. TIPOLOGIJA KRIZA PREDUZEA .... 32

3.1. Mogue klasifikacije ...... 32

3.2. arita kriza..... 34

3.3. Vrste kriza .... 34

3.4. Stadijumi krize ...... 36

3.5. Kibernetsko povezivanje vrsta krize ..... 37

3.6. Portfolio kriza ....38

4. TOK KRIZE PREDUZEA ..... 41

4.1. Krize preduzea kao procesi ...... 41

4.2. Faze procesa krize .... 44

4.2.1. Model procesa krize sa dvije faze .... 44

4.2.2. Modeli procesa krize sa tri faze .... 45

4.2.3. Modeli procesa krize sa etiri faze ...... 50

4.2.4. Faze psiholoke reakcije na krizu .... 62

GLAVA II: ...... 64

SIMPTOMI, UZROCI I DEJSTVA KRIZE PREDUZEA .... 65

1. SIMPTOMI KRIZE KAO OSNOVA ZA IDENTIFIKACIJU KRIZE ..... 65

1.1. Simptomi krize - signali prijetee nevolje ...... 65

1.2. Raunovodstvo preduzea kao instrument za identifikovanje krize .. 70

1.3. Ostali izvori za identifikovanje krize .... 71

2. UZROCI KRIZE ...... 73

3


2.1. Motivi za istraivanje uzroka krize .... 73

2.2. Eksterni uzroci krize ...... 78

2.3. Interni uzroci krize ...... 86

2.4. Katalozi (grupe) uzroka krize .... 96

2.5. Periodi razvoja preduzea kao uzroci krize .... 99

2.6. Promjena tehnologije kao uzrok krize .... 118

3. DEJSTVA KRIZE PREDUZEA ...... 121

3.1. Destruktivno djelovanje kriza preduzea ...... 122

3.2. Konstruktivno delovanje krize preduzea ..... 126

DIO II ...... 131

AKTIVNI KRIZNI MENADMENT: SPREAVANJE KRIZE PREDUZE . 131

GLAVA III: ...... 131

ANTICIPATIVNI KRIZNI MENADMENT ...... 131

1. KRIZNI MENADMENT - NOVA KLJUNA FUNKCIJA PREDUZEA

131

1.1. Definisanje kriznog menadmenta .... 131

1.2. Razlozi dosadanjeg zanemarivanja izuavanja kriznog menadmenta

133

1.3. Vrste kriznog menadmenta ..... 135

2. KONCEPTUALNE DISTINKCIJE ...... 140

3. SPREAVANJE POTENCIJALNE KRIZE PREDUZEA ..... 145

3.1. Otkrivanje potencijalnih kriza preduzea ..... 146

3.2. Osiguranje od potencijalne krize preduzea .... 148

3.2.1. Diverzifikacija ili dediverzifikacija kao zatita od potencijalne krize

preduzea .... 148

3.2.2. Upravljanje rizikom kao zatita od potencijalne krize preduzea

148

3.2.3. Alternativno (kontingentno) planiranje kao zatita od potencijalne

krize preduzea .... 152

3.2.4. Alternativne strategije reagovanja na potencijalne anse i opasnosti

157

GLAVA IV: ...... 165

4


SPREAVANJE LATENTNE KRIZE PREDUZEA .... 165

1. POJAM I SUTINA SISTEMA ZA RANO UPOZORAVANJE .... 165

2. ADEKVATAN INFORMACIONI SISTEM - PRETPOSTAVKA ZA

ZATITU PREDUZEA OD OPASNOSTI ..... 165

3. MODELI ZA PREDVIANJE NEUSPJEHA PREDUZEA ..... 170

4. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE KAO SIGNALI RANOG

UPOZORENJA .... 176

5. PREVENTIVNO PLANIRANJE KAO INSTRUMENT ZA

SPRJEAVANJE LATENTNE KRIZE PREDUZEA .... 178

6. SADRAJ PREVENTIVNOG PLANIRANJA ...... 179

6.1. Obiljeja i uzroci smanjivanja i stagnacije trita ..... 179

6.2. Osnovni tipovi strategija na stagnirajuim i smanjujuim tritima kao

sadraj preventivnog planiranja ...... 181

6.2.1. Strategije zadravanja trita ...... 186

6.2.3. Strategije kooperacije ...... 190

6.3. Izbor izmeu strategija zrelih trita i strategija revitalizacije ..... 190

6.3.1. Strategije podmlaivanja proizvoda..... 192

DIO III ..... 195

REAKTIVNI KRIZNI MENADMENT: .... 195

SAVLADAVANJE KRIZE PREDUZEA ...... 195

GLAVA V: .... 195

SAVLADAVANJE KRIZE ..... 195

1. PREDMET SAVLADAVANJA KRIZE ..... 195

2.KRIZNI MENADMENT KAO STRATEGIJSKI ORIJENTISAN PROCES

196

2.1. Prikaz procesa ..... 196

2.2. Uoavanje akutne krize i iniciranje procesa njenog savladavanja ...... 197

2.3. Gruba analiza situacije .... 199

2.4. Detaljna analiza situacije ...... 201

2.5. Utvrivanje ciljeva sanacije ..... 204

2.6. Formulisanje strategija sanacije ..... 205

2.7. Sanacione mjere ..... 206

5


2.8. Sanacioni program i sanacioni projekti ...... 208

2.9. Realizacija, koordinacija i kontrola ...... 208

GLAVA VI: ...... 211

ANALIZA SITUACIJE .... 213

1. SVRHA ANALIZE SITUACIJE ..... 213

2. NAJVANIJI ANALITIKI INSTRUMENTARIJUM ..... 215

2.1. Ispitivanje, razgovor..... 215

2.2. Portfolio i ivotni ciklus ..... 215

2.3. Analiza jaza (gepa) ......219

2.4. PIMS .... 222

2.5. Spoljni savjetnik ..... 228

3. ANALIZA INTERNE SITUACIJE .... 230

3.1. Trini potencijal, poloaj na tritu i uee na tritu .... 231

3.2. Situacije u oblasti investicija i inovacija .... 235

3.3. Situacija sa kapitalom ..... 237

3.4. Analiza operativnog i strategijskog gepa ...... 239

4. ANALIZA I OCJENA POTENCIJALA PREDUZEA U KRIZI .... 242

4.1. PIMS - analiza potencijala .... 242

4.2. Analiza ljudskih resursa .... 249

4.3. Portfolio tehnologije .... 251

5. ANALIZA EKSTERNE SITUACIJE ...... 253

5.1. Portfolio grane..... 253

5.2. Profil resursa grane ...... 254

6. PREZENTIRANJE NALAZA ...... 256

7. IZRADA SCENARIJA ...... 258

8. ISPITIVANJE SPOSOBNOSTI I SPREMNOSTI ZA SANACIJU ...... 260

9. DONOENJE PRETHODNE ODLUKE .... 266

10. ODREIVANJE CILJA SANACIJE ..... 267

OBJANJENJE NAJEE KORITENIH POJMOVA IZ KRIZNOG

MENADMENTA ...... 271

LITERATURA ...... 289

6


Autori studije nude adekvatnu teorijsko-metodoloku i praktinu pomo za ivot

odnosno opstanak preduzea koja moraju u ovim

vremenima da savladaju opasne krize i probleme.

Oni odvraaju vlasnika i najvie rukovodstvo od donoenja odluka

koje mogu biti pogubne za njihovo preduzee nudei nauno orijentisane i, prije

svega, problemima primjerene savjete.

Prof. dr Dragan uriin

Ovaj rukopis nastoji da spoji nauna saznanja i praktina iskustva,

tako da sinteza koja iz toga nastaje moe biti od pomoi kako teoretiarima u

pomjeranju granica naunih saznanja u ovoj oblasti,

tako i praktiarima, koji u svakodnevnom radu

odgovaraju za uspjeno voenje poslovanja preduzea.

Prof. dr Stevo Janoevi

7


8


Predgovor

9


Otkad postoji preduzee, zna se i za krizu preduzea. Meutim, interesovanje naune i strune javnosti za dosljednu obradu kompleksa kriza preduzea naglo je poraslo poetkom 1970-ih godina, kada je sa pojavom naftne krize dolo do usporavanja stalnog rasta privrede poslijeratnih godina i ulo u stanje mirovanja ili opadanja privredne aktivnosti. Talasi nesolventnosti preduzea izazvani takvim kretanjem privrede pomjerili su problem u sam centar panje teoretiara i praktiara iz ove oblasti, jer su rastui broj i kumulacija nesolventnosti imali znaajne negativne posljedice po samu privredu. Broj nesolventnih preduzea kontinuirano je rastao. Tako je npr. u Njemakoj, taj broj porastao od 4.200 u 1970. godini na oko 18.000 po godini krajem 1980-ih godina, da bi 1995. godine bio zabiljeen rekord od 22.500

nesolventnih kompanija. tete su ogromne. Samo se u 1988. godini tete za privredu Njemake procenjuju na oko 26 milijardi maraka.

Nelikvidnost i nesolventnost su problemi sa kojima se suoava i sve vei broj preduzea. Prema poslednjim podacima Zavoda za obraun i plaanja Srbije, krajem

maja1996. godine16.279 firmi je bilo nelikvidno, a jo njih8.570 je imalo

povremenih tekoa u izmirenju obaveza. Ukupno blizu25.000, tanije24.849

preduzea u Srbiji u kojima je zaposleno 730.000 radnika trae naina da se izbore sa nelikvidnou. Zakon nalae da Zavod za obraun i plaanja podnosi prijavu za pokretanje steajnog postupka, ako je preduzee nelikvidno neprekidno 60 dana ili sa prekidima 75 dana. Po toj osnovi, odnosno zbog dvomjesene blokade rauna, Zavod je do kraja maja dao predlog nadlenom sudu za pokretanje steajnog postupka za

14.281 preduzee iz privrede. Blizu 15 hiljada nelikvidnih preduzea nije izmirilo obaveze u visini od 2.716.679 hiljada dinara, to je 86,2% od ukupno neizmirenih obaveza cijele privrede krajem maja 1996. godine.

Slina je situacija i u ostalim Republikama bive SFRJ. Prema podacima Okrunih sudova u Republici Srpskoj / BiH zakljuno sa 2008. godinom u

privatizovanim preduzeima je pokrenuto 160 predsteajnih postupaka, 190 steajnih postupaka i 120 preduzea je likvidirano. Bez posla je ostalo preko 70.000 radnika. Identina situacija je i u Federaciji Bosne i Hercegovine.

U 2008. godini svjetska ekonomija prolazi kroz najteu finansijsku krizu u poslednjih 80 godina. Kriza je najprije zahvatila ameriki finansijski sistem -

kreditiranje nekretnina, a postupno se irila na bankarski sistem, osiguranje, fondove, berze itd. Iz amerikih finansija kriza se proirila na evropske finansije, bankarstvo i berze. Ima dosta znakova koji upozoravaju da se globalna privreda kree prema ozbiljnoj recesiji.

Svijet koji znamo, postaje svijet kakav jo nismo upoznali.

Za spasavanje Volstrita simbola slobodnog trita SAD interveniu sa 700 milijardi dolara. Svjetski finansijski sistem je u haosu. Za samo nekoliko sati akcije na Njujorkoj berzi su izgubile trinu vrijednost u iznosu od 1200 milijardi dolara, to predstavlja prvi bilionski gubitak u njenoj istoriji.

Kriza izazvana smanjenjem priliva kapitala prijeti dravama od Baltika do Afrike, jer one zavise od stranog novca kojim pokrivaju sopstveni deficit. Krenule su

10


djelimine nacionalizacije banaka irom Evrope i SAD, otkupom akcija, a sve sa ciljem da se umiri svjetsko finansijsko trite. Drama Volstrita izaziva globalni lom pa se trai globalni pakt protiv krize. Listom posru berze irom svijeta naroito u Evropi i Japanu. Americi prijeti duga i bolna recesija, ime SAD rizikuje da sklizne u

finansijsku paniku, koja bi mogla imati pogubna dejstva po obine graane zbog usporavanja privrede, masovnog gubitka radnih mjesta, osiromaenja nacije itd.

Kriza je zahvatila zemlje Eropske unije i preduzea u njima, koja dobijaju novac iz zajednike evropske kase. Oekivano usporavanje privrednog rasta stvara bojazan da e preduzea morati masovno da vraaju dotacije iz fondova EU, pa ista trae da se finansijska kriza zvanino oznai kao via sila, poput zemljotresa, poplava ili drugih elementarnih nepogoda, koja spreavaju korisnike fondova da ispune efekte projekta.

Dalje negativne posljedice - koje je monetarno teko obuhvatiti - mogu se

pregledno prikazati kroz sljedee kritine faktore: stanje zaposlenosti, sklonost ka investicijama, sklonost ka tednji, kupovnu mo potroaa, politiku kreditiranja, imid grane, politiku stabilnosti itd.

Iako je broj nesolventnih firmi, kako u razvijenim zemljama Zapada, tako i u zemljama ije se privrede nalaze u tranziciji, dostigao opasan nivo, iako se irom svijeta dogaaju krize u firmama svih kategorija: velikim i malim, sa visokom i niskom tehnologijom, u oblasti proizvodnje i usluga, iako su gubici privrede zbog nesolventnosti veoma visoki, iako je broj radnih mjesta koja su ugaena zbog krize sve vei, jo uvijek oito ne postoji jedan zaokrueni prikaz realnog fenomena krize preduzea, mada ima zaista veliki broj izvanrednih pojedinanih doprinosa na ovu temu. Ovaj rad nastoji da bar djelimino popuni tu prazninu.

Ovdje se akcenat ne stavlja na to da se kriza preduzea detaljno istrai sa svih ekonomskih i pravnih aspekata, niti ine napori da se brojnim teorijskim doprinosima dodaju novi, ve pokuaj da se ponudi jedan cjelovit prikaz kompleksa kriznog menadmenta i, posebno, sanacije preduzea. Rad treba da poslui kao putokaz i pomo pri odluivanju kod svih vrsta kriza, poev od potencijalne preko latentne, do akutne savladive (gde je neposredno ugroena egzistencija preduzea) i akutne

nesavladive krize preduzea, kada preduzee pada pod steaj i ide u likvidaciju.

Paljivim pregledom strane literature (jer domae gotovo i da nema, to je jo jedan - ako ne i glavni - razlog za pojavu ovog rada), moe se konstatovati da je ona preteno posveena centralnom zadatku sanacije preduzea bilo samo u pravnom, radnopravnom, finansijskom pogledu, ili pojedinim podrujima preduzea, ili aspektima stvaranja i funkcionisanja organizacije i daljeg voenja preduzea u krizi.

U osnovi, mogla bi se napraviti razlika izmeu dvijee grupe doprinosa u literaturi. U jednoj grupi su oni teorijski doprinosi ekonomista i pravnika, koji veinom na upadljivo jasan nain rasvjetljavaju ovu temu, ali kojima dijelom nedostaju mogunosti praktine primjene, poto, s jedne strane, polazne pretpostavke koje su teorijski prihvatljive, ne postoje u istoj formi u praksi i, s druge strane, akademski iskazani doprinosi rjeenju problema su suvie apstraktni za praktiare, koji se esto nalaze pod pritiskom vremena i uspjeha.

11


U drugoj grupi se nalaze brojni izvjetaji praktiara sa bogatim iskustvom, koji se odlikuju (ponekad ak pretjeranim) pragmatizmom, realnou situacije, socijalnim pritiscima i situacijama odluivanja u uslovima velike neizvjesnosti. U ovim izvjetajima nedostaje mogunost metodoloke uoptenosti, jer su pojedinano orijentisani da izvetavaju o savladavanju konkretnih stadijuma krize i sanacije.

Sanacija preduzea, pored mjera za korekturu finansijske strukture, zahtijeva takoe strategijski i operativno novu orijentaciju preduzea u sagledavanju njegove cjelovite perspektive. Dosadanji doprinosi nisu udovoljavali ovom zahtjevu. Oni se prije ograniavaju na jednostrana, izolovana i suena rjeenja. U to se ubrajaju, izmeu ostalih, preporuke za instaliranje sistema za rano upozoravanje, obimni empirijski prikazi uzroka kriza i nesolventnosti, izolovani funkcionalno-operativni paketi sanacionih mjera sa mnotvom formulara i hodograma, sanaciono orijentisane normativne strategije, koje su izvedene iz poznatih starih koncepcija portfolia, obimne sanacione kontrolne liste, koje su rezultirale iz bogatog iskustva pojedinih autora, kao i izlaganja koja ulaze u specijalne funkcionalne i/ili instrumentalne probleme sanacije. Ako se posmatraju sva ova izolovana, jednostrana i suena rjeenja, onda se dolazi do mozaika, koji se sastoji iz razliitih aspekata sanacije.

Umjesto ovog izolovanog obraivanja sanacije, koje je ogranieno na parcijalne aspekte, mora se inicirati jedan sveobuhvatan, integralan, optevaei nain razmiljanja. Bez takvog cjelovitog koncepta nastavie se sa jednostranom optimizacijom parcijalnih rjeenja. Cjelovito posmatrano, suboptimalna rjeenja mogu da pospjee ono to spreava uspjenu sanaciju preduzea. Otuda se postavlja zadatak da se formulie sveobuhvatan, metodoloki prikladan i iskazno sposoban koncept za upravljanje preduzeem u uslovima krize.

Ekonomija preduzea se prilino dugo bavi pitanjima samog nastanka i savladavanja krize preduzea. Ona je dala svoj doprinos teorijskoj sistematizaciji i objanjenju uzroka nesolventnosti, tokova i dejstava kriza u preduzeu i u njegovom okruenju. Teite se dalje stavlja na rano uoavanje simptoma krize. Istraivanje se do sada snanije koncentrisalo na aspekte upravljanja krizom nego na analizu strategija za sanaciju. Upravo kombinacija oba podruja, kao to je to u ovom radu dato, proiruje perspektive saznanja i omoguava davanje odreenih preporuka za praksu preduzea.

Preduzee koje je zapalo u krizu, po svim pravilima, radi sa gubitkom; iza njega je vjerovatno ve jo nekoliko godina poslovanja sa gubitkom. Erozija kapitala je daleko odmakla, likvidnost je stalno napregnuta. Egzistencija preduzea je ozbiljno ugroena, pri emu nije teko predvidjeti kada e nastupiti kolaps, ako se ozbiljno ne prione na posao i preduzee ne dovede na kurs kojim se moe izvesti iz gubitaka, a time i iz krize.

Razvoj za to pogodnog koncepta i strategije za sprovoenje tog koncepta mora polaziti od ciljeva, koji treba sanacijom da se ostvare. Koncept i strategija moraju dalje voditi rauna o datoj situaciji u preduzeu i njegovom okruenju, a osim toga o ansama koje iz toga proistiu, ali i o ogranienjima i rizicima kao i sposobnostima preduzea za sprovoenje programa mjera, koje veinom zahtijevaju znaajne promjene u unutranjoj strukturi preduzea, u njegovom voenju i ponaanju u odnosu na okruenje u kojem obavlja svoju djelatnost.

12


Namjera autora ovog rada bila je da se prikae cjelovit koncept kriznog menadmenta i posebno sanacije preduzea, imajui u vidu metodoloke, institucionalne i sadrajne aspekte, koji treba da predstavlja putokaz za one koji su u teoriji odgovorni za pomjeranje granica naunih saznanja, kao i one koji u praksi odgovaraju za uspjeno voenje poslovanja preduzea. To, uz neophodne dimenzije krize, ini sadraj rada.

Rad nastoji da spoji nauna saznanja i praktina iskustva, tako da sinteza koja iz toga nastaje moe biti od pomoi, kako teoretiarima tako i praktiarima u svakodnevnom radu. Teoretiari pronalaze vrste, arita, stadijume krize, faze procesa analize (dijagnoze i predvianja), ocjene, odluivanja i sprovoenja da bi dopunili praktine primjere i kataloge mjera.

Jasno je da je praktiar esto (pritisnut nevoljom) prisiljen na najjednostavniju analizu ili postupak odluivanja, zato to raunovodstvo preduzea, to je prije pravilo nego izuzetak kod preduzea u krizi, ne moe da ponudi relevantne podatke i samo se esto smatra znaajnim uzrokom krize. Praktiarima u preduzeu treba pruiti teorijska znanja, neophodnu naunu aparaturu, kako bi im se olakala primjena steenih iskustava u svakom, pa i tekom sluaju krizom zahvaenog preduzea. I to je zadatak ovog rada.

Iako se posebna panja posveuje sanaciji preduzea (kriznom menadmentu u fazi akutne savladive krize preduzea), u radu su detaljno obraeni svi aspekti kriznog menadmenta - od izbjegavanja ili spreavanja do savladavanja krize preduzea ili njegove likvidacije. Krizni menadment ima svoja pravila. Sve vanija osobina mu je nedostatak vremena, koji ne dozvoljava da se urade temeljne analize, da se diskutuju varijante koncepcije i da se rasvijetle posljedice u svim detaljima. On trai brze nalaze, koji otkrivaju sr problema. Dalje, trai jasan, lako razumljiv strategijski pravac napada sa nekoliko glavnih ciljeva. I konano, trai brzo i konsekventno djelovanje u okviru unaprijed datih strategijskih smjernica, pri emu se mora ostaviti dovoljno manevarskog prostora za kasnije mjere korekture i optimizacije.

U mehanizmu kriznog menadmenta vanija je komponenta odluivanja odozgo nanie nego komponenta odozdo navie koju preduzee inae praktikuje u normalnim situacijama. Stvari se moraju brzo mijenjati, neki do tada vaei obiaji napustiti, nema se mnogo vremena za konsenzus, za prijateljska ubjeivanja. Kljuni ljudi se moraju identifikovati sa zadatkom, moraju da iz savladavanja krize stvaraju motivaciju. Otuda je ovdje zaista potrebno da pravi ovjek doe na pravo mjesto, u pravo vrijeme i na pravi nain. Greke u izboru kadrova ovde bre dolaze na svjetlost dana nego u normalnim situacijama, korekture moraju da uslijede brzo, a kompromisi su uvijek pogreni.

Krize uopte, i krize preduzea posebno, uglavnom se osjeaju kao destruktivne i disfunkcionalne po svom dejstvu. Pri tom se esto previa snaga za konstruktivnu promjenu, koja je njima takoe svojstvena, za prevazilaenje okotalih formi, za stvaralako razaranje. Posmatranje krize preduzea kao anse za obnovu, novi poetak, a ne jednostrano kao krajnje stanice pogreno voenog razvoja preduzea, oito je jo uvek veoma strano i sumnjivo. Ovaj rad se suprotstavlja takvom stavu,

13


orijentaciji na krizu kao krajnju stanicu na putu bez povratka. Ovdje se kriza

preduzea prije shvata kao blagi povjetarac katastrofe. Pri ovakvom nainu posmatranja, kriza preduzea ne mora da bude kraj razvoja preduzea, ve se u veini sluajeva posmatra kao epizoda u razvoju preduzea, kao proces u meta-pro-cesu, iji ishod moe biti krah, ali i oporavak preduzea.

Posmatrano ekonomski, granica sanacije povuena je tamo gdje likvidaciona vrijednost prelazi vrijednost daljeg voenja preduzea. Dalji rad preduzea koje nije sposobno za opstanak bio bi, i pri najveem moguem zalaganju, samo kratkotrajno uspean. Bio bi besmislen i, uz to, vrlo skup. Bezvrijedno je vezivati kapital i zaposlene za preduzee koje nije efikasno, odnosno nije sposobno da opstane. Ako jedno takvo preduzee propada, onda njegova aktiva treba da pree u plateno sposobne i efikasne ruke, koje e znati da je bolje iskoriste u budunosti. Teorija alokacije faktora proizvodnje nam govori da je u svakom sluaju povoljnije da se likvidira nesolventno preduzee i da se jo neiskorieni proizvodni faktori prepuste drugim preduzeima, o emu svakako treba voditi rauna kada se unutar postojee organizacije preduzima nova orijentacija proizvodnih faktora, odnosno sanacija.

Ovaj rad je pisan sa namjerom da pobudi panju teoretiara i praktiara. Koncipiranje tako da predstavlja most izmeu teorije i prakse, pa ipak se ne moe koristiti kao gotov recept, iako u sebi sadri bezbroj terapija, nego kao prilog razmiljanju, kao pomo u razmiljanju i podsticaj menaderima.

Sa ovom porukom obraam se itaocima i studentima viih godina studija na ekonomskim fakultetima i poslovnim kolama, kojima ovaj rad treba da omogui brzo i logino ulaenje u kompleks kriznog menadmenta, ali istovremeno i menaderima, koji su se direktno ili indirektno konfrontirali ili se mogu konfrontirati sa krizom preduzea. Savjetnicima preduzea, upravnicima poravnanja i steajnim upravnicima, koji su obino ekonomisti ili pravnici, ovaj rad moe biti od pomoi u boljem razumijevanju njihovih krizno orijentisanih aktivnosti.

Rad je rezultat dugogodinjeg istraivanja autora u oblasti kriznog menadmenta. Autori e sa zahvalnou primiti sve primjedbe, prijedloge i kritike od angaovanih italaca, koji idu u prilog poboljanja rada.

elimo da izrazimo duboku zahvalnost za neophodnu i nesebinu podrku svima, koji su nas na bilo koji nain pratili na putu do djela koje je pred vama. Za dragocjene pobude i smjernice u ovom radu zahvaljujemo recenzentima prof. dr Draganu uriinu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu i prof. dr Stevi Janoeviu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu. Zahvaljujemo se mr Slavici Luki, Slaani Popovi, dipl. menaderu bankarstva, finansija i trgovine i ivani Kljaji, dipl. menaderu bankarstva, finansija i trgovine za pokazano strpljenje i pomo kako bi ova knjiga dola do italaca.

Banja Luka, oktobar 2008. godine

Autori

14


DIO I

DIMENZIJE KRIZE PREDUZEA

GLAVA I:

FENOMEN KRIZE PREDUZEA

1. NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOAVANJA PREDUZEA SREDINI

Privreda i drutvo se stalno mijenjaju. Da li se iz toga mogu izvesti krizne opasnosti, to normalno zavisi u velikoj mjeri od linog stanovita i od inividualnog polazita. Ono to se nekom moe uiniti kao opasnost, za nekog drugog moe biti izvanredna ansa.

Opte stanje privredne aktivnosti fluktuira u svim zemljama, a u naoj posebno. Ove promjene u optim ekonomskim uslovima utiu (i pod uticajem su) snaga ponude i tranje, kupovne moi, spremnosti za kupovinu, nivoa izdataka potroaa i intenziteta konkurentskog ponaanja. Prema tome, sadanji ekonomski uslovi i promjene u privredi imaju znaajan uticaj na uspjeh poslovne strategije preduzea.

Fluktuacije u privredi slijede optu zakonitost, koja se esto oznaava kao "poslovni, privredni ili konjunkturni ciklus". Po tradicionalnom stanovitu, privredni ciklus se sastoji iz etiri faze: prosperitet, recesija, depresija i oivljavanje, mada neki eksperti ukazuju na to da depresiju ne bi trebalo ukljuivati u privredni ciklus. Iako su opti uslovi privreivanja uglavnom funkcija privrednog ciklusa, njihovi efekti mogu biti komplikovani drugim faktorima, kao to su inflacija i oskudica resursa.

Logino je pretpostaviti da e mali broj preduzea zapasti u krizu u fazi prosperiteta. Daleko vei broj njih doi e u tu situaciju u silaznoj fazi privrednog ciklusa. Ova silazna faza ciklusa (stagnacija) odraava fazu privredne nestabilnosti. Postavlja se pitanje kako preduzee moe da preivi u fazi nestabilnosti, koja moe da traje nekoliko godina, pa i decenija.

Poto se u sluaju procesa sanacije u sutini radi o sagledavanju nunosti prilagoavanja preduzea sredini u kojoj obavlja svoju djelatnost, moglo bi biti od koristi saznanje o tome kako se taj proces prilagoavanja sredini obavlja u ivoj prirodi. Traganje za analogijom u ivoj prirodi doputa da se odvojimo od danas preovlaujuih mehanicistikih misaonih modela i da nae socijalne sisteme shvatimo iroko kao organizam.

Preivljavanje organizama u njihovom okruenju uvijek ima neke veze sa kvantitativnim i kvalitativnim rastom, pri emu sam rast (= dobit) ne moe da

garantuje preivljavanje, jer se smrt nekog organizma ne moe niim izbjei.

Pri posmatranju moguih tokova razvoja preduzea sa aspekta teorije sistema, mogu se razlikovati razvoji koji su konvergentni i razvoji koji su divergentni sa sredinom. Dalje, varijabilni razvoj preduzea moe se ostvariti ekspanzivno ili kontraktivno; uz to, razvoj moe tei kontinuirano i diskontinuirano.1

1 R. Seni, Upravljanje rastom i razvojem preduzea, Savremena administracija, Beograd, 1993, str. 47-49,

15


Rast je i ansa i rizik za razvoj preduzea. Rast preduzea znai pozitivan razvoj preduzea. Rast se moe odnositi na sve oblasti preduzea - trite, zaposlene,

finansije, kadrove, organizaciju. Ponesena rastom, mnoga preduzea dospijevaju u zonu rizika, a da toga esto ni sama nisu svjesna.

Umjesno je praviti razliku izmeu kvantitativnog rasta (proizvodnja iste vrste proizvoda u veim koliinama) i kvalitativnog rasta (proizvodnja razliitih vrsta

proizvoda u istim ili veim koliinama). esto se vei znaaj pripisuje kvantitativnom rastu, previajui pri tom da je upravo kvalitativni rast odluujui za razvoj preduzea i pretpostavka za sam kvantitativni rast. Kvantitativni rast slijedi kvalitativni rast u dinamici razvoja preduzea.

U rastu preduzea javlja se mnotvo internih i eksternih pragova (prepreka, konica). One nastaju iz sledeih razloga:

1) Zbog neravnotee unutar preduzea, konkretno: izmeu pojedinih funkcija preduzea, na primer, izmeu marketinga/prodaje i proizvodnje, izmeu potreba za investicijama i potreba za kapitalom, odnosno mogunostima finansiranja, ali i izmeu zahtjeva trita, proizvoda i stanja naunog i strunog znanja zaposlenih.

2) Zbog disharmonije izmeu preduzea i njegovog trita prodaje; tanije: izmeu veliine trita i veliine preduzea, rasta trita i brzine rasta preduzea, kvalitativnih zahtjeva trita i mogunosti preduzea. Slino vai i za odnose preduzea i trita kapitala, trita rada, trita nabavke.2

Te prepreke, konice ili pragovi rasta postaju suvie kritine faze u razvoju preduzea:

1) kada su pogoene konkretne veliine uspjeha, kao to su ulaz porudbina, prodaja, dobit i likvidnost. Stepen ugroenosti se poveava posebno onda, kada preostaje jo samo malo vremena da se prepreka (prag) savlada;

2) kada su tangirani tzv. potencijali uspjeha, kao to su pregovaraka pozicija u odnosu na kupce i dobavljae, pristup tritu, imid, kvalifikacija rukovodstva, mogunosti nabavke kapitala.

Pragovi rasta mogu u okviru razvoja preduzea da dovedu do razliitih perspektiva:

1) do voe uspjeha za novi rast preduzea. Ovo je utoliko prije ostvarljivo, to su prepreke rastu prije spoznate, pravilno ocijenjene i ciljano kao i konsekventno savladane sa odgovarajuim mjerama;

2) do barijere na putu novog rasta preduzea. To je sluaj posebno onda, kada je prag rasta suvie kasno spoznat ili pogreno procjenjen. Iz takvih razloga onda uslijedi veinom neodluno, zakanjelo ili sa pola srca sprovoenje mjera.3

i K.Bleicher, Unternehmungsentwicklung und organisatorische Gestaltung, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart - New York, 1979, str. 67-69.

2N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Rationalisierungs -Kuratorium der Deutschen Wirtschaft ( RKW ), 3. Auflage, Eschborn, 1989. str. 16-17.

3 N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Rationalisierungs -Kuratorium der Deutschen Wirtschaft ( RKW ), 3. Auflage, Eschborn, 1989. str. 16-17.

16


Rast preduzea se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano. tavie, tokovi rasta se karakteriu usponima, zastojima i padovima. Takvi tokovi rasta stvaraju preduzeu odreene probleme, koje treba blagovremeno uoiti, pratiti i formulisati prijedloge za njihovo rjeenje.

Prepreke rastu su normalni stadijumi u razvoju preduzea. One mogu imati za rezultat kvalitativni skok u razvoju preduzea, stagnaciju ili pad aktivnosti preduzea, kao to pokazuje slika 1-1.

Iz dosadanjeg izlaganja mogu se izvui sljedeih deset obiljeja rasta preduzea i pragova rasta:4

1) Rast preduzea se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano.

2) Postoji mnotvo internih i eksternih prepreka (konica) rastu preduzea.

3) Pragovi rasta su normalni stadiji u razvoju preduzea.

4) Pragovi rasta su relativni: radi se o poreenju na tritu, u grani, sa konkurencijom (ili sasvim uopteno izraeno: o orijentaciji na mjerila van preduzea).

5) Svaka veliina preduzea ima svoje specifine probleme - promijenjene

veliine preduzea mogu da dovedu do krize.

6) Kvantitativni rast je praen kvalitativnim skokovima.

7) Prepreke rastu su prvi vjesnici mogue krize preduzea.

8) Za njihovo savladavanje potrebne su nove strategije koje su adekvatno prilagoene situaciji.

9) Prepreke rastu preduzea mogu se uspjeno savladati, ako se blagovremeno i pravilno uoe oekivane disharmonije unutar i van preduzea, ime e biti sprijeene tete koje mogu ozbiljno da ugroze egzistenciju preduzea. Otuda se danas pridaje veliki znaaj sistemima za rano upozoravanje na opasnosti po poslovanje preduzea.

10) Svaku "stani" prepreku rastu slijedi nova prepreka - bilo kada i bilo gdje; samo je pitanje vremena kada se sljedea prepreka na putu razvoja preduzea mora savladati.

U toku ivotnog ciklusa preduzea mogu se javiti neke od tipinih prepreka rastu. Oblasti problema koji se tada javljaju su razliite vrste slabih mjesta: ako se poe od nastanka novoosnovanog preduzea, onda proizvodnja i prodaja individualnih proizvoda, najprije, zahtjevaju organizacione mjere u oblasti prodaje i upravljanja. Ako mladi preduzetnik sa uspehom obavlja marketing aktivnosti, prodaja e rasti i ubrzo naii na prvu prepreku za dalji rast. Ona se nalazi u oblasti organizacije i kadrova.

4 N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Rationalisierungs -Kuratorium der Deutschen Wirtschaft ( RKW ), 3. Auflage, Eschborn, 1989. str. 18.

17

Prof. dr Radoslav SeniKrizni menadment

Kvalitativni

Razvojskok

preduzea

Kvalitativni

skok

Stagnacija

Opadanje

Od istogOd promijenjenog

vievie

Dr Slobodan M. LukiStagnacija

Opadanje

Vrijeme

Slika 1-1: Dinamika i stadiji razvoja preduzea5

Poto preduzee raste, osniva preduzea i njegovi saradnici osjeaju stalno preoptereenost poslom. Stoga je nuno zaposliti nove radnike, koji e djelom preuzeti sloenije poslove i otuda moraju biti sa odgovarajuim kvalifikacijama. To ima za posljedicu promenu organizacije rada, a time i prilagoavanje u stilu rukovoenja u pravcu jaeg delegiranja.

Ako mladi preduzetnik ne ostvari ovaj prelaz od direktivnog i tim prije autoritarnog stila rukovoenja ka kooperativnom menadmentu, onda e dalji rast preduzea esto ve ovdje doivjeti svoj kraj.

Rastui trini uspjeh, s druge strane, dovodi - pored snane tenje za

standardizacijom proizvoda - do daljih varijanti proizvoda, jer se samo tako moe zadovoljiti sve vei broj kupaca, odnosno vie ciljnih grupa, kao i zaposliti poveani kapaciteti proizvodnje. Time je osloboen put za pojavu sljedee prepreke rastu preduzea, koja se nalazi u kontroli. Pozitivan razvoj pojedinih podruja preduzea na razliitim tritima dovodi do toga da sam preduzetnik esto nema dovoljno uvida u sve poslovne aktivnosti, odnosno nije u stanju da pravilno postavi prioritete i time se koncentrie na sutinske stvari. Nedovoljna saradnja izmeu razliitih dijelova preduzea i nedovoljna usklaenost njihovih aktivnosti dovodi do estih konflikata i znaajnih gubitaka. Poto nema sinergije, nailazi se na sljedeu prepreku u rastu preduzea.

Kao terapija ovde je nuan bolji instrumentarijum za operativno rukovoenje i upravljanje. Pored ovih mjera, svrsishodno je formulisanje filozofije preduzea. Ova zajednika smernica za poslovanje omoguava da se smanji broj pojedinanih uputstava. Kao zatitna mjera mora se poboljati komuniciranje i stvoriti uslovi za timski rad. I, ne najzad, u ovoj fazi rasta moraju se blagovremeno pribaviti i koristiti finansijski potencijal i potencijal za racionalizaciju, posebno ako je rast buran.

Mogua penetracija trita dovodi do pozitivne konjunkture, koja se - upravo kod preduzea koja su tehnoloki orijentisana - osigurava putem profesionalnog

marketinga. Na ovaj nain se moe garantovati da ponueni proizvodi ispunjavaju

5 N. Wieselhuber, Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Rationalisierungs -Kuratorium der Deutschen Wirtschaft ( RKW ), 3. Auflage, Eschborn, 1989. str. 17.

18


sutinske zahtjeve i potrebe kupaca, bez istovremenog nuenja mnotva proizvoda, koje, inae, ne omoguava ostvarivanje efekata degresije trokova.

Razovoj

preduzea

PODRUJA PROBLEMA

KONTROLA:

Nedostajui pregled

MARKETING:

Suvie malo trine orijentacije Zastarjele grupe porizvoda

Internaci-

onalizacija

Nedovoljna kooperacija i

koordinacija

ORGANIZACIJA/

KADROVI:

Preoptereenost radom

Promjene kvalifikacije

zaposlenih

Standardizacija

proizvoda

Delegiranje

Pribliavanje kupcima

putem decentralizacije

Potencijal inovacija/ IR

Penetracija

trita

Instrumentarijum za

upravljanje i rukovoenje

Filozofija preduzea

Komuniciranje/tim

Finansiranje/racionalizacija

Stil upravljanja

IndividualniMJERE

proizvodi

Prodaja

Upravljanje

Vrijeme

Slika 1-2. Slaba mjesta preprekama rastu6

Konica rastu postoji posebno onda, kada je neznatna trina orijentacija, odnosno orijentacija na kupce i konkurenciju. Situacija se jo pootrava onda, kada su proizvodi zastarjeli. Izlaz iz ove krize nalazi se, po pravilu, samo u snanom pribliavanju kupcima. Ono je mogue, prije svega, kroz decentralizaciju dijelova preduzea po konceptu centara profita. Ovo organizaciono poboljanje se mora

6 A. Tpfer, Insolvenzursachen, Turnaround, Erflogsfaktoren, Zeitschrift fr Organisation, 5/1990.str.325.

19


dopuniti kroz intenzivnije razvojne i uspjene inovativne aktivnosti da bi se moglo opstati na inostranom tritu. Slika 1-2 prikazuje podruja problema koji se javljaju tokom rasta preduzea i mjere za njihovo rjeavanje.7

Izvjesne analogije sa prirodom mogu nam pomoi da blagovremeno uoimo te prepreke rastu. Bez obzira na to to sam rast ne garantuje opstanak i to je svaki organizam podloan izumiranju, ipak znamo da u prirodi postoji proces reprodukcije, koji smrt prikazuje kao etapu u evolutivnom procesu sistema organizma. Usmjeri li se jedinica preduzea, koja je shvaena kao organizam, samo na rast, tada se "problemi sanacije" mogu oekivati onda kada naprijed pomenuta reprodukcija nije shvaena kao forma preivljavanja.

Eksponencijalni rast je uvijek prostorno i vremenski ogranien. Eksponencijalno uveavanje sree se tamo gdje postoji ivotni prostor osloboen konkurencije. Ovo pitanje se moe pojednostavljeno prikazati na ivotnom ritmu (ciklusu) stanovnitva. Kriva A oznaava neogranieni eksponencijalni rast, koji je okarakterisan kroz tzv. Malthusov parametar. Ako je stopa inovacije (proizvoda, trita, ali i broj preduzea u nacionalnoj privredi) bitno vea od stope likvidacije, onda imamo posla sa fazom kvantitativnog rasta (konstantno dupliranje razdoblja).

Populaciona ekologija pokazuje da od odreene take (zaokret T1) kvantitativni rast prelazi u kvalitativni rast ili eksponencijalna kriva prelazi u sigmoidnu (logistiku) krivu (slika 1-3). Uzrok tome lei u kapacitetu dotine sredine, koja predstavlja stalno granini uslov za eksponencijalni rast. Konanost kapaciteta sredine okarakterisana je za preduzee, izmeu ostalog, putem broja njegovih konkurenata, putem veliine trita ili zasienosti trita i promjenama potreba kupaca.

Omalovaavanje zaokreta T1 moglo bi se oznaiti kao sanaciona greka br. 1 , koja je preteno izazvana stanjem u preduzeu. vrsto pridravanje eksponencijalnog rasta ("fabrika je vanija od trita") dovodi do omalovaavanja kapaciteta sredine. Prekoraenje kapaciteta ivotnog prostora u prirodi dovodi do pretjeranog korienja ivotnog prostora i time unitavanja populacije na vrlo niskom nivou (kriva A). Tako e kod pela sklonost ka rojenju biti u sutini uslovljena skuenou prostora. Roj se dijeli i izbjegava se prekoraenje kapaciteta ivotnog prostora.

U momentu sklonosti ka rojenju, na zaokretu T1 primjeuje se stresna situacija, gde se uoavaju nervoza i agresivnost u roju pela.

Ista vrsta ponaanja (stresna situacija na zaokretu T1) zapaa se i kod preduzea kroz povienu operativnu aktivnost za iskoriavanje postojeih kapaciteta do krajnjih granica. Umjesto da se tei ka prelazu na kvalitativni rast (kriva B), ka poveanju kvaliteta razvoja, proizvodnje (produktivnosti) i marketinga (npr. prodajne usluge), esto se ini greka pridravanjem ostavljenog cilja kvantitativnog rasta (poveanje kapaciteta) i tako postavlja kamen temeljac za sanacioni sluaj.

7A. Tpfer, Insolvenzursachen, Turnaround, Erflogsfaktoren, Zeitschrift fr Organisation, 5/1990. str. 324-325.

20


ivotni ritam stanovnitva8

Stanovnitvo (N)

A

KKapacitet sredine

Kvalitativni rast

0.5T1 (Taka optimalnog prinosa)

K

Kvantitativni rast

Vrijeme

A

dN

dT

neogranieni (eksponencijalni) rast

= r N diferencijalna jednaina za izraunavanje stanovnitva

r - Malthusov parametar ili specifina stopa prirasta r =(SN-SM) SN - stopa nataliteta (stopa inovacije)

SM - stopa mortaliteta (stopa likvidacije)

N - stanovnitvo (prodaja, broj proizvoda)

Npr.

Stopa inovacije od 2,5% i stopa likvidacije od 1,5% odgovaraju stopi rasta od 1,0% (r=0,01)

Omalovaavanje zaokreta T2 je sanaciona greka br. 2, naime propust da se putem kvalitativnog rasta i istovremenog inoviranja izgrade one nove strukture, koje vode ka jednom novom nivou kapaciteta sredine. Zaokret T2 je ravanje (bifurkacija) izmeu ciklusa degeneracije (kriva C) i jednog novog ciklusa uvoenja (kriva D), koji uvodi rast u novu strukturu sa novim kapacitetom okruenja (slika 1-4).

8 G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universi-tsbuchhandlung, Wien, 1988. str.

16.

21


A

Uspjeh (N)

D

Kapacitet sredineBT2

(K)

T0

Kvalitativni rast

T1C

T0

Kvantitativni rast

Vrijeme

Uvoenje Rast Zre- Zasi-Degeneracija/Uvoenje

lostenost

Aneogranieni (eksponencijalni) rast

dN

dt=r Ndiferencijalna jednaina za izraunavanje stanovnitva

r- Malthusov parametar ili specifina stopa prirasta r =(Si-Sl)

Si - stopa inovacije (stopa nataliteta)

Sl - stopa likvidacije (stopa mortaliteta)

N- uspjeh (stanovnitvo, realna prodaja, proizvoda)

dNK N

B

kvalitativni rast do uslova ravnotee

dt

=r

[K

N

]

Cciklus degeneracije (prilagoavanje kapaciteta) do ponovnog rasta ili propasti

DCiklus uvoenja (rast u novoj strukturi sa novim kapacitetom sredine)

Slika 1-4. ivotni ritam (ciklus)9

Preduzea, koja su iskljuivo usmjerena na kvantitativni rast, ine greku to rast shvataju kao beskonani postupak. Ako pak preduzea akceptiraju organske misaone modele i takve teorije kao to su dugi Kondratjevljevi ciklusi, onda e ona uspjeti da uoe promjene sredine i time modela upravljanja koji sadre kontinualno prilagoavanje sredini. Time u prvi plan izbija sistemski nain posmatranja, u kojem se

9 G.Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags-und Universi-tsbuchhandlung,Wien, 1988.str.18.

22


preduzee posmatra kao dio cjeline (npr. neke grane), koje se i samo opet sastoji iz dijelova, koji se razliito i shodno svrsi prilagoavaju sredini.

Mehanicistiki nain posmatranja, naprotiv, tei ka tome da preduzee iskljuivo orijentie na rast i efikasnost. Mehanicistiki modeli pokazuju nefleksibilne organizacione strukture sa krutim, hijerarhijskim poretkom i neznatnim slobodnim prostorom, ime su u najmanju ruku i snano sprijeena stalna prilagoavanja sredini.

Organski modeli preduzea pokazuju, naprotiv, fleksibilne i samostalne podsisteme, koji se u njihovoj sredini mijenjaju i prilagoavaju, tako da cijeli sistem podlijee jednom procesu evolutivne promjene. Ovaj nain posmatranja spreava sanacioni sluaj.

Tako je, na primjer, dugorona potreba kupaca nemotorizovanog saobraaja zadovoljena putem bicikla. Austrijsko trite je izmeu 1960. i 1970. godine zabiljeilo kvantitativni rast u kojem se stanje bicikala povealo od 60.000 na oko 250.000 bicikala. Jedno austrijsko preduzee (Puch), koje je kod proizvodnje 100.000 bicikala poslovalo sa dobitkom, a kod 300.000 bicikala ostvarilo gubitak, omalovailo je zaokret Tx (poveanje produktivnosti umjesto poveanja kapaciteta, investicije u marketing i tome slino).

Prilagoavanje kapaciteta i strukture na kapacitet sredine moe na zaokretu T2 jo uvijek da dovede do ozdravljenja preduzea, ako postoje kvalitativni potencijali (ime marke, kvalitet proizvoda, trino uee).

Austrijsko preduzee Puch je zanemarilo oba zaokreta i zbog toga je zatvoreno.

Zanemarivanju takve vrste "zakonitosti" mogu da podlegnu i itave grane, kao to je bio ovaj sluaj kod elika iz nedavne prolosti. Tako je npr. tree po veliini njemako preduzee za proizvodnju elika - Klocknervverke AG - Duisburg, krajem 60-ih godina dolo do zakljuka o izgradnji topionice Bremen i sa investicionim ulaganjem od oko 6 milijardi austrijskih ilinga izgradilo najmoderniju u Evropi liniju za toplo izvlaenje, sa najmanjim moguim iskoriavanjem. Samo uz podrku drugih zdravih dijelova koncerna mogle su da se otklone posljedice postojee nelikvidnosti. Izgradnja kapaciteta od 5,5 miliona tona bilo je idenje za kvantitativnim rastom, dakle du krive A.

Postoje vrste u prirodi koje tano odraavaju kapacitet ivotnog prostora. Takve vrste esto nalazimo u tropskim kinim umama, gdje postoji situacija visoke konkurencije. Pod pritiskom konkurencije prirodne praume drvee raste najprije sporije, ali ipak postaje vee i mnogo starije. Bez konkurencije ista vrsta drvea raste bre, ali se relativno rano dogaa stagnacija rasta i drvee dostie niu starost. Na primjer, i bor na granici izmeu tajge i tundre moe da dostigne starost oko 1.000 godina, a u monokulturi samo 300 godina.

Odravanje ivotnog prostora znai za preduzee esto blagovremeno prilagoavanje kapaciteta proizvodnje odnosnom tritu i koncentraciju cilja preduzea na kvalitativni rast (npr. produktivnost).

23


Tako jedno drugo njemako preduzee za proizvodnju elika Hoesch AG, u istoj krizi grane nije investiralo u proirenje kapaciteta, nego u kvalitet i racionalizaciju. Investiralo je u odreena postrojenja, smanjilo broj zaposlenih u oblasti elika za oko 50% i izgradilo uspjeno oblast dalje prerade (kovanica, prese, autoopruge) i usluge (trgovina). Danas je Hoesch AG jedno od najzdravijih preduzea za proizvodnju elika u Evropi, ija je strategija usmjerena na stalno prilagoavanje sredini, sada u pravcu diverzifikacije, preteno putem akvizicije.

Ako se imaju u vidu dugi vremenski periodi pokazae se da ne ivimo u vremenu jednokratnog saniranja, ve u periodu stalno predstojee konjunkturne nestabilnosti i istovremeno kreativnosti. Nagomilavanje sanacionih sluajeva u takvom periodu svodi se na zanemarivanje dometa specifinog kapaciteta sredine putem loeg voenja preduzea. Otuda je odluujue da se primjeni organski model i osigura njegov cilj - opstanak, rast i razvoj preduzea. Odvraanje od mehanicistikog modela je istovremeno i odvraanje od pravila i recepata.10

10 G.Turnheim,Sanierungsstrategien,Manzsche Verlags-und Universi-tsbuchhandlung,Wien,1988. str.15-22.

24


2. POJAM I SUTINA KRIZE PREDUZEA

2.1. O pojmu krize preduzea

Mada je kriza postala jedna od najee korienih rijei u svakodnevnom govoru, ipak ta uestalost primjene jo uvijek nije dovela do jasnog razumijevanja njenog pojmovnog sadraja, ve, tavie, dozvoljava razliite interpretacije, od kojih e ovde biti pomenute samo neke. Pojam krize, koji vodi porijeklo iz grkog jezika, sasvim uopteno znai svaki iznenadan prekid do tada kontinualnog razvoja i, u uem smislu, situaciju razvoja koja oznaava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Ona istovremeno odraava situaciju sa ekstremnom ambivalentnou mogunosti razvoja. Kriza oznaava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u odnosu na dotadanji tok".11

Fenomen kriza pobudio je panju naunika iz razliitih disciplina, pa otuda i nije udo to je pojam kriza prisutan u literaturi iz oblasti drutvenih nauka, posebno ekonomiji, ali i u medicini, psihologiji, istoriji i politici, Slobodno se moe rei da ima toliko definicija krize, koliko i autora iz ove oblasti. One glase: "situacija koja je dostigla kritinu taku", "odluujui momenat", "kritian trenutak" ili "zaokret ka boljem ili loijem". Navode se sljedea tipina obiljeja definicija: ugroavanje, iznenaenje, pritisak vremena, stres, izaziva dalekosenih promjena itd. U kineskim znacima, to je vrlo interesantno, simbol za krizu odgovara onom za na pojam ansa.

U smislu ovog pojma krize, govori se u psihologiji o krizi linosti, u medicini o zdravstvenoj krizi, u politici o dravnoj krizi i u privredi zemlje o strukturnim krizama i konjunkturnim krizama.

Medicina pod krizom podrazumijeva vrhunac teke bolesti i time istovremeno situaciju odluivanja izmeu ozdravljenja i smrti pacijenta.

U oblasti ekonomskih nauka, makroekonomija se relativno rano srela fenomenom krize. Pojam krize u ovoj disciplini uglavnom je u tijesnoj vezi sa konjunkturnim fenomenima. Pri tom se kriza shvata kao faza konjunkturnih kolebanja, odnosno kao zaokret konjunkturnog ciklusa koji tee vie ili mane regularno.

U mikroekonomiji termin kriza najee se koristi kada se neko ili smatra ugroenim, kada se nalazi u opasnosti, kada opstanak postaje kljuno pitanje. Tako, na primer, Bellinger12 oznaava uzroke krize kao "dogaaje... koji nanose tetu preduzeu na nain koji ugroava njegovu egzistenciju". I Schifer13 slino definie krizu preduzea kao "...opasnost za preduzee..., koja moe da ide sve do granice egzistencije". I za Beckera14 kriza preduzea postoji kada je ugroena egzistencija preduzea, kada prijeti nesolventnost. Po njemu je kriza neoekivana, egzistenciono ugroavajua i prividno bezizlazna situacija. Ona znai akutno ugroavanje vrijednosti, ciljeva i resursa. Veinom se svodi na nepredviene ili

11 Mala enciklopedija Prosveta, etvrto izdanje, 2. tom, Prosveta, Beograd, 1986. str. 398.

12 G.Bellinger, Unternehmungskrisen und ihre Ursachen, u H. Albach, u.a., Handelsbetrieb und Marktordnung, Wiesbaden, 1962. str. 56.

13 F. Schiefer, Strategien fr den Notfall, Manager Magazin, 1/1974. str. 12.

14

H. Becker, Krisen als Herausforderung

- Was nutz "Organisa-tionentwiklung"? Zeitschrift fr

Organisation, 5-6/1982. str. 278.

25


nepredvidive dogaaje, kojima se organizacija - pod pritiskom vremena -ne moe prilagoditi. Krize nisu, nasuprot katastrofama, dogaaji kojima se jednostavno predajemo. One su pak - za razliku od problema - procesi egzistencijalne

uznemirenosti pri visokoj neizvjesnosti, koji se upravo karakteriu time to otkazuju uobiajena i provjerena rjeenja problema. Krize su situacije odluivanja.

U novijoj literaturi pojam krize preduzea obuhvaen je preciznije i u veoj mjeri uvaava elemente iz drugih naunih disciplina koji pojmovno izraavaju fenomen krize. Tako Miiller-Merbach15 shvata krizu preduzea kao nepoeljnu i neplaniranu situaciju preduzea ili neke oblasti preduzea koja smanjuje prinos i/ili koja smanjuje likvidnost, koja predstavlja neposrednu ili posrednu opasnost za preivljavanje preduzea, odnosno oblasti preduzea. Na slian nain krizu posmatra i Miiller16 . On istie d a j e kriza preduzea, po definiciji, neeljeni dogaaj koji uvijek ozbiljno ugroava kontinuiranu egzistenciju preduzea. Kae da su krize preduzea vremenski ogranieni, neeljeni procesi, putem kojih su

- stvaranje i korienje potencijala uspjeha, kao npr. uee na tritu ili prednosti know-how (strategijska kriza),

- ostvarivanje ciljeva uspjeha, kao to su ciljevi prodaje i rentabilnosti (kriza uspjeha), ili

- odravanje likvidnosti preduzea (kriza likvidnosti) trajno i stalno ugroeni, tako d a j e egzistencija cijelog preduzea ozbiljno ugroena.

Berg i Treffert17 pod krizom podrazumijevaju stanje u kojem su neposredno ugroeni glavni ciljevi i vrijednosti nekog sistema. Neuvianje ili ignorisanje ugroavanja sistema moe da dovede do njegove likvidacije.

Jednu od najsveobuhvatnijih definicija krize dao je Krystek18, poznati njemaki autor u ovoj oblasti. On smatra da se krize preduzea mogu shvatiti kao procesi koji su neplanirani i neeljeni, vremenski ogranieni i na koje se uslovno moe uticati, iji je ishod ambivalentan i moe da znai unitenje ili restituciju (i metamorfozu). One ugroavaju dalji opstanak pogoenog preduzea nanoenjem znatne tete ciljevima koji su relevantni za opstanak preduzea. Krize preduzea - svakako u njihovim akutnim fazama - dalje se karakteriu iznenaenjem, pritiskom vremena i pritiskom na odluivanje.

15 H. Mller - Merbach, Frhwarnungsysteme zur betrieblichen Krisener kennung und Modelle zur

Beuerteilung von Krisenabwehrmassnahmen, u Computergesttzte Unternehmensplanung

(Wirtschaftsinformatik Sympozium 1976), Hrsg. D. Pltzender, Voll. Str.419-420.

16 R . Mller,Corporate Crisis Managment, Long Range Planning, October 1985. str. 39. i R. Mller, Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem, Zeitschrift fr Organisation,4/1984.str. 229. 17 C. Berg und J. C. Treffert, Die Unternehmenskrise - Organisatorische Probleme und Anstze zur ihre Lsung, Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, Juni 1979. Str. 460.

18 U. Krystek, Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen verndert, Zeitschrift fr Organisation, 3/1989. str. 187.

26


Za Forda19 kriza je situacija koja ispoljava dvije karakteristike: 1) opasnost, i 2) pritisak vremena. Opasnost zato to uesnici u krizi osjeaju da nee biti sposobni da postignu, ostvare ili zadre vrijednosti, resurse ili ciljeve koje smatraju vanim. Ove opasnosti po svojoj prirodi mogu biti line (kao to je karijera), organizacione (kao to je trino uee) ili socijalno-nacionalne (kao to je ekonomska stabilnost). Opasnost obuhvata kako veliinu ili vrijednost potencijalnog gubitka, tako i vjerovatnou realizovanja tog gubitka. to su vrijednost i vjerovatnoa gubitka vei, to je, logino, i prijetnja vea.

Druga karakteristika, pritisak vremena, je zapaanje od uesnika u krizi o duini vremena koje im stoji na raspolaganju za istraivanje, razmiljanje i preduzimanje akcije prije nego to ponu da se dogaaju ili eskaliraju gubici. Vrijeme raspoloivo za akciju pod uticajem je faktora kao to su kompleksnost problema, nivo stresa koji se osjetio i karakteristika individualnih uesnika. U naelu, to je problem kompleksniji i to je vei osjeaj stresa, to je krae vrijeme za reagovanje i, logino, vei pritisak vremena.

Da li je kriza, o kojoj se govori svuda, zaista ugroavanje egzistencije, ili se radi o inflacioniranju jednog termina? Inflaciono i nediferencirano korienje nekog pojma, po pravilu, jedva da unosi razjanjenje u vezi sa predmetom istraivanja. Rije kriza je postala sveobuhvatni pojam, u okviru kojeg svako interpretira ono to eli. Ali time pojam postaje suvian: kada je sve kriza, onda se fenomen kriza vie ne razlikuje ni od ega. To dodue ini pojam univerzalnim, ali beskorisnim. Drugim rijeima, kada zaista jednom nastupi prava kriza, za to vie nee postojati nikakva rije.

Primjeri definicija krize preduzea mogu se dodavati po elji, ali se ovdje nainjen izbor ipak moe smatrati dovoljnim da bi se pojasnila teita pojmovnog shvatanja krize savremene ekonomije preduzea.

ta se zapravo podrazumijeva pod krizom? Ako se podsjetimo na porijeklo rijei, onda se moe napraviti skup moguih karakteristika, koje su svojstvene fenomenu kriza i istovremeno mogu biti od pomoi pri orijentaciji za sadrajno tumaenje20:

1) Trajanje krize. Krize opisuju uvek proces zaotravanja, kojem je imanentna odreena, veinom relativno kratka vremenska perspektiva, tj. kriza ima momenat poetka, odnosno kraja koji se moe odrediti, ona nije nikakvo trajno stanje.

2) (Kreativni) skok. Krize ne impliciraju nikakve tokove razvoja pravolinijskog nego skokovitog oblika. Sa najveim stepenom energije dogaaju se iznenada srazmjerno velike promjene (ka dobrom ili loem).

3) Kritika dosadanjeg oblikovanja ivota. Krize imaju egzistencioni karakter, tj. kriza se konfrontira sa novim razornim uslovima i iznuuje nova rjeenja, odnosno naine ponaanja. Dosadanji akcioni radijus, a time i cjelokupno dosadanje oblikovanje ivota se od sada ini kao nedovoljno. Otuda se krizne take shvataju kao

19 J. D. Ford, The Managment of Organizational Crisis, Business Horizonts, May/June 1981. str. 10-11.

20 A. Lukas, S. Oefner-Ry, P. Sternecker, P. Wollsching-Strobel, Zeit zur Neuorientierung, Gabler Magazin, 10/1994. str. 6-7.

27


neuralgine (centralne, osjetljive) take, koje ono to je do sada ivjelo egzistencijalno ugroavaju i dovode kritiki u pitanje - do mogueg unitenja.

4) Osjeaji krize. Iz toga logino proizilazi, da krize nastaju sa visokim emocionaliziranjem pogoenih, sa strahom, bolom, tugom, gnjevom itd., koji se u procesu samo jo pootravaju, ali i - u smislu stvaralakog korienja razorne energije - mogu promjeniti.

5) Nedostatak resursa. Resursi (mogunosti rijeenja) koji stoje na raspolaganju za savladavanje krize stoje u nesrazmjeri sa veliinom problema koji se savlauje: "Sa onim, to nam stoji na raspolaganju, ne moemo da savladamo problem..."

6 ) Kriza "ivi". Krize su "organski" fenomeni, tj. one nisu pravolinijske ili planirajue. Ne postoji nikakva knjiga snimanja, prema kojoj bi se moglo raditi; nema nikakvih jasnih tokova ili mogunosti predvianja.

Za sveobuhvatnu definiciju pojma krize preduzea od znaaja su i sledei elementi pojma21:

- Trajno, tj. ne samo u doglednom vremenu prolazno ugroavanje egzistencije cijelog preduzea, koje ukljuuje gubitak egzistencije, neplanirana je i nepoeljna.

- Ambivalentnost ishoda, koja se u ekstremnoj formi moe zamisliti kao unitavanje preduzea, ali isto tako i kao uspjeno savladavanje krize.

- Ugroavanje dominantnih ciljeva putem krize.

- Procesni karakter krize, koji krizu preduzea prikazuje kao vremenski ogranienu, pri emu je poetak krize preduzea (najprije) veinom vidljiv samo iz subjektivnog aspekta pogoenog preduzea i od njega preteno zavisi njegov raspoloivi potencijal za rano upozoravanje.

- Problematika upravljanja kod kriza preduzea, koja, s jedne strane, omoguava uticaj autonomnih tokova procesa - u svakom sluaju u granicama, ali, s druge strane, sadri specifinu problematiku upravljanja visokog kvaliteta i visoke ambivalentnosti uspjeha.

Nekoliko autora kao dalji pojmovni elemenat krize preduzea navode postojei pritisak vremena i odluivanja, koji ipak - zavisno od odnosnog stadijuma krize preduzea - moe biti vrlo razliit. Kriza je neuobiajena situacija u poslovanju preduzea. Ona postavlja visoke zahtjeve po vrsti i obimu potencijala i akcija koji su nuni za uspjeno rjeavanje problema.

Vremenski period izmeu poetka i kraja krize moe biti vrlo razliit. S jedne strane, nailazi se na procese krize koji su dugotrajni, koji se sporo ubrzavaju, dok, s druge strane, egzistiraju procesi krize koji nastupaju iznenada sa ekstremnim ubrzanjem i ekstremno kratkim trajanjem procesa.

Krize mogu imati razliit intenzitet. Mogu izbiti potpuno neoekivano u periodima harmonije i imati karakter neizbjene katastrofe ili se primjetno i predvidivo pribliavati. U malom broju sluajeva kriza nastupa sasvim iznenada, tj. bez prethodne

21 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 6.

28


opomene odgovornim u preduzeu. Ona se uglavnom pokazuje kao vrhunac dugotrajnog, mada ne uvijek i odmah subjektivno uoljivog procesa bolesti.

Krizna situacija, po pravilu, znai opasnost za poloaj preduzea u privredi i ogranieno vrijeme da se racionalno reaguje na promjene. Dobar dio kriza nastaje jer se pogreno pretpostavlja kontinuitet i ne planiraju promjene u aktivnosti preduzea. Planiranje je, u stvari, sposobnost racionalnog reagovanja na uzroke krizne situacije22

Krizne situacije se karakteriu, prije svega, sljedeim tipinim stanjem stvari23:

- Negativni rezultati poslovanja preduzea u duem periodu izazvani veinom putem stagnirajuih ili opadajuih aktivnosti preduzea uz rastue trokove.

- To dovodi do znatne potronje sopstvenog kapitala i opasnosti od prezaduivanja.

- Iz rastueg zaduivanja slijede vei izdaci za kamate, koji se ne mogu vie pokriti prinosima u kalkulaciji trokova po jedinici.

- Kroz naprijed pomenuta dejstva zaotrava se problem likvidnosti.

- esto postojea nedovoljna transparentnost podataka oteava ili ak onemoguava da se dovoljno rano spoznaju oteavajua djelovanja pogrenih odluka prolosti i trinih uticaja.

- I kada su simptomi krize relativno snani i ve se jasno mogu razaznati, esto nedostaje objektivnost rukovodstva pri ocjeni stanja.

- Mentalitetom uslovljen svrsishodan optimizam postojae jo kratko vrijeme i zamjenie ga pogoranje opte klime u preduzeu.

- Slabosti u rukovoenju i zbunjenost oko toga kako se moe savladati kriza pojaavaju kratkoroni pritisak na poslovanje, a time i psihiki stres.

Kada kriza postane poznata, najvie rukovodstvo nerijetko najprije pokuava d a j e prikrije unutar i, pre svega, van preduzea. Time se, s jedne strane, izbegava negativno dejstvo spolja posebno kod banaka, dobavljaa i kupaca, a, s druge strane, tada se ne mogu preduzeti nikakve ciljane mjere sa trajnim dejstvom za savladavanje krize dok za to jo uvijek postoje potencijal i supstanca. Tek kada proces uznapreduje do "agonije", onda vie nisu mogue kontramjere zbog finansijskih restrikcija ili se ne mogu sprovesti u eljenom obliku. To onda neizbjeno ima za posljedicu nesolventnost preduzea24.

22 M. Milisavljevi i J. Todorovi, Planiranje i razvojna politika preduzea, esto izmenjeno i dopunjeno izdanje, Savremena administracija, Beograd, 1992. str. 27.

23 A. Tpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage fr dir Sanierung - berblick und Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Tpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 10-11. 24 A. Tpfer und E. Schimke, Krisenmanagement als Grundlage fr dir Sanierung - berblick und Einordnung der Beitrage, u E. Schimke und A. Tpfer, Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. str. 11.

29


2.2. Razgraniavanje pojma krize preduzea

Pojam kriza preduzea treba razgraniiti od pojmova koji se koriste u literaturi, ali i u praksi, koji imaju prividno slian sadraj. To su po Krysteku25 sljedei pojmovi: konflikt, poremeaji (smetnje) i katastrofa.

Konflikti se mogu shvatiti kao latentne ili manifestujue suprotnosti u odnosima izmeu personalnih elemenata (osoba) preduzea, koji se u ekstremu mogu ispoljiti u otvorenim i posebno estokim razilaenjima. Konflikti se mogu definisati kao uoene nespojive razlike koje rezultiraju u nekom obliku sukoba ili protivljenja.26

Dok se kriza shvata kao vremenski ogranien proces sa esto preteno disfunkcionalnim delovanjem, konflikt je u savremenim formama organizacije (npr. matrina organizacija) ak vremenski neogranieno institucionalizovan u namjeri da ga uini konstruktivno korisnim.

Kriza i konflikt predstavljaju pojmove koji se u osnovi preklapaju. Pravi se razlika izmeu krize bez konflikta i krize uslovljene konfliktom. Krize uslovljene konfliktom pri tom se mogu shvatiti kao posljedice disfunkcionalnih konflikata, pri emu se ne mora raditi o obratnom konfliktu bez mogunosti usklaivanja interesa, koji pogaaju ciljeve koji su relevantni za opstanak preduzea. Veina konflikata u preduzeu, naprotiv, ne dovodi do kriza u naprijed definisanom smislu.27

Poremeaji (smetnje) se shvataju kao disfunkcionalnosti u oblasti fizikih

elemenata (maine, mainska postrojenja itd.). Oni se mogu oznaiti kao posljedica endogenih i/ili egzogenih veliina smetnji koje djeluju na preduzee, koje se pojanjavaju (pri kibernetskom nainu posmatranja) u odstupanju planiranog i ostvarenog. Ovdje se poremeaji svakako shvataju uglavnom kao negativna odstupanja.

Za razgraniavanje poremeaja i krize moe se rei da poremeaj - kao i konflikt - ne mora sobom da nosi ni opasnost ni nemogunost ostvarivanja ciljeva koji su relevantni za opstanak. Naprotiv, i poremeaji mogu indukovati znaajan pritisak vremena i odluivanja. Tako se poremeaji mogu posmatrati kao (vremenski

ograniene) disfunkcionalnosti u okviru normalnih zbivanja u preduzeu, koje po pravilu ne zahtijevaju pretjerani potencijal za savladavanje problema preduzea. Svakako, i krize se mogu - posebno u ranom stadijumu - prikazati kao poremeaji i u sebi nositi opasnost po preduzee, da se mogui proces razvoja od golih poremeaja pa do akutne krize ne sazna ili ne sazna pravovremeno.28

Krize su time kvalitativno razgraniene od poremeaja, kako se oni svakodnevno dogaaju u svakom preduzeu. Tako, na primjer, dolazi do zakanjenja u isporuci sirovina, ispadanja maine iz procesa proizvodnje, neko od zaposlenih se razboli,

25 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 7-9.

26 S. P. Robbins, Managment: Concepts and Applications, 2nd ed., Prentice - Hall International Editions, New Jersey, 1988. str. 446.

27 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 8. 28 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 8-9.

30


kamion sa robom zbog kvara ili neeg drugog kasni i slino. Takvi "normalni" poremeaji izazivaju dodue isto tako neplanirane i neeljene procese sa rezultatom odstupanja ostvarenog od planiranog, ali za razliku od kriza preduzea ne mogu ipak da ugroze ni supstancijalno ni trajno postavljene ekonomske ciljeve preduzea. Oni svakako dovode do snienja nivoa ciljeva za tekuu poslovnu godinu. (Izuzeci se mogu javiti kod vrlo malih ili ekstremno visoko prezaduenih preduzea.) Odstranjivanje poremeaja time predstavlja neuporedivo manje zahtjevan i laki rutinski zadatak menadmenta nego savladavanje krize preduzea.29

ini se da je razgranienje izmeu krize i katastrofe jednostavnije. Dok pojam krize u osnovi sadri snanu ambivalentnost mogunosti razvoja, katastrofa se jednostavno shvata kao odluujui zaokret ka loem sa unitavajuim (smrtnim)

ishodom, ija su djelovanja usmjerena protiv pogoenih i niti su predvidiva niti otklonjiva.

Kada je rije o sferi preduzea, katastrofe se mogu posmatrati kao dogaaji, ija su destruktivna dejstva usmjerena protiv preduzea i ne mogu se (vie) od strane njega otkloniti. One se zavravaju sa unitavanjem preduzea i iskljuuju njegovu ponovnu proizvodnju sa starom strukturom, ciljevima i svrhom.

Stoga se katastrofe mogu shvatiti kao krajnji (ekstremni) izraz krize preduzea, koji kao esto nepredvidive i neotklonjive krize onemoguavaju dalje postojanje preduzea. U uem nainu posmatranja katastrofe se mogu shvatiti kao tetni dogaaji u primarno vanekonomskoj oblasti preduzea, kao npr. prirodne katastrofe ili tehnike katastrofe, koje svakako mogu izazvati i krize preduzea.30

29 C. Pmpin und J. Prange, Management der Unternehmensentwicklung: phasengerechte Fhrung und der Umgang mit Krisen, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York, 1991. str. 205. 30 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 9.

31


3. TIPOLOGIJA KRIZA PREDUZEA

3.1. Mogue klasifikacije

Radi upotpunjavanja opisa i definicije pojma krize treba ukazati na dalje aspekte kriza preduzea i izvriti njihovu tipologiju. Tipologija kao nauni metod omoguava ciljno orijentisan poredak posmatranih fenomena putem pozivanja na jedno ili vie obiljeja, koja se po pravilu mogu razlikovati. Tipologija omoguava prikazivanje izraavanja obiljeja specifinih tipova i dozvoljava relevantna saznanja za poslovanje preduzea, poto se iz dotinih tipova izvlae zakljuci o odreenim ekonomskim problemima.

Fenomen za koji se ovde interesujemo je kriza preduzea. Oznaavanje razliitih tipova a time i odnosnih tipova krize preduzea polazi od tzv. elementarnih tipova (parcijalnih tipova). Kao takvi, elementarni tipovi sa specifinim izraavanjima osobina kriza preduzea mogu se, primjera radi, oznaiti sljedei:31

1) Elementarni tipovi kriza preduzea s obzirom na uzroke Prema lokaciji uzroka krize:

- egzogeno indukovane krize preduzea, - endogeno indukovane krize preduzea. Prema broju uzroka krize:

- unikauzalno indukovane krize preduzea, - multikauzalno indukovane krize preduzea.

2) Elementarni tipovi kriza preduzea s obzirom na tok procesa Prema trajanju procesa:

- krize preduzea koje traju kratko, - krize preduzea koje traju dugo. Prema stanju agregata:

- potencijalna kriza preduzea, - latentna kriza preduzea, - akutna kriza preduzea.

Prema mogunosti savladavanja procesa krize: - (konano) savladiva kriza preduzea, - (privremeno) savladiva kriza preduzea, - nesavladiva kriza preduzea.

3) Elementarni tipovi krize preduzea s obzirom na djelovanje Prema vrsti djelovanja:

- krize preduzea sa (preteno) destruktivnim dejstvima, - krize preduzea sa (preteno) konstruktivnim dejstvima.

31 U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 86-87.

32


Prema lokalizaciji djelovanja:

- krize preduzea sa (preteno) internim dejstvima,

- krize preduzea sa (preteno) eksternim dejstvima.

Klasifikacija se moe izvriti i prema:32

1) strategijskom razvoju preduzea: ovdje se moe raditi o krizama rasta, stagnacije i opadanja;

2) stadijumu ivotnog ciklusa preduzea: ako se pretpostavi genetiki nain posmatranja preduzea, onda se moe zamisliti podjela na krize osnivanja, rasta i starosti;

3) uzrocima krize: ovdje se moe grubo izvriti podjela na eksterne i interne, s tim to se u njihovom ralanjavanju moe ii i dalje;

4) stanju agregata: ovdje se pravi razlika izmeu potencijalne, latentne i akutne;

5) ugroenim ciljevima preduzea: vane pretpostavke za stanje preduzea su: a) odravanje sposobnosti plaanja, i b) smanjenje prezaduenosti. Pozivajui se na sistem ciljeva preduzea krize se mogu podijeliti na strategijske krize, krize uspjeha i krize likvidnosti.

Hess i Fechner33 smatraju da se krize izraavaju kroz tri obiljeja:

1) arite krize,

2) vrstu krize,

3) stadijum krize.

Poznavanje obiljeja krize pomae pri sumnji u postojanje krize, usmjerava identifikovanje ka cilju i pomae da se sprovede dijagnoza razvoja preduzea.

Pri tipologizaciji krize od znaaja su sva tri obiljeja. Unutar obiljeja arite krize i vrsta krize mogua su brojna izraavanja obiljeja.

Tako kriza moe imati kako endogene tako i egzogene uzroke. Kriza likvidnosti se esto karakterie istovremenom krizom uspjeha.

Na slici 1-5 prikazana su obiljeja krize u trodimenzionalnom obliku.

1) arite krize oznaava otkuda potie kriza. Pri tom se pravi razlika na: - endogene krize, tj. takve koje su nastale u samom preduzeu, i - egzogene krize, tj. takve koje spolja djeluju na preduzee.

2) Vrsta krize oznaava da li se radi o:

-strategijskoj krizi, pri kojoj su narueni ili razrueni potencijali uspeha, -kriza uspjeha, kod koje nastaje gubitak,

- kriza likvidnosti, kod koje je ugroena ili ugaena sposobnost plaanja preduzea.

3) Stadijum krize oznaava da li se radi o:

32 B. Bckenfrde, Unternehmungssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 16.

33 H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 18-24.

33


- krizi koja ugroava egzistenciju, ili o

- krizi koja unitava egzistenciju, tj. krizi koja je nuna za naputanje sadanje forme preduzea.

StadijumKriza koja ugro-

krizeava egzistenciju

Kriza koja unita-va egzistenciju

Strategijska kriza

Kriza uspjeha

Kriza likvidnosti

EndogenaEgzogena

krizakriza

Slika 1-5. Obiljeja krize34

3.2. arita kriza

Pod aritem krize podrazumijeva se vrsta nastajanja krize. Gruba klasifikacija na endogene i egzogene, interne i eksterne, unutranje i spoljanje moe da bude jo rafiniranija, poto se endogena kriza moe dalje istraivati, da li se npr. radi o uzrocima krize iz oblasti proizvodnje, nabavke, marketinga, finansija, kadrova itd.

Isto vai i za egzogenu krizu. Ovde se mogu zamisliti rafiniranja daljim ralanjivanjem na krize koje su nastale usljed nepovoljnog razvoja u grani djelatnosti kojoj preduzee pripada, kretanja kamata na tritu kapitala, kolebanjem kursa ili na neki drugi nain.

Primjeri za endogene krize su: pogrena kalkulacija, neadekvatan kvalitet, pogrena fmansijska predvianja, slaba organizacija prodajne operative itd.

Primjeri za egzogene krize su: ekstremno visoke kamate, nedostatak radne snage, prekid u snabdijevanju sirovinama, trajkovi itd.

3.3. Vrste kriza

Pod vrstom krize se podrazumijeva procesualno izraavanje ugroenosti konkretnog cilja. Svako preduzee ima odreene ciljeve. Oni su dijelom jasno definisani ili izreeni i poznati

34 H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. Str. 18.

34


uesnicima u procesu preduzea. Dijelom su ovi ciljevi neizgovoreni i sadraj preutnog pakta uesnika ili pak samo dijela linih ciljeva rukovodstva preduzea.

Unutar ovog sistema ciljeva postoje dva cilja, ije je ostvarivanje bezuslovna pretpostavka za postojanje preduzea. Ti ciljevi su:

1)odravanje sposobnosti plaanju

2)izbjegavanje prezaduenosti.

Pozivajui se na ovaj sistem ciljeva, pod krizom likvidnosti se podrazumijeva razvoj dogaaja koji u sebi nosi konkretnu ili akutnu opasnost sposobnosti plaanja ili je ve doveo do prestanka sposobnosti plaanja.

Primjeri za krizu likvidnosti su: dospijee mjenica bez pokria, dospijee kamata bez pokria, isplata plata za koje ne postoji ni dovoljno novanih sredstava ni dopunske kreditne linije.

Kriza uspjeha postoji kada preduzee ostvaruje gubitke i ti gubici dovode do troenja sopstvenog kapitala, sa (buduom) preteom opasnosti prezaduivanja. Primjeri za krize uspjeha su: stalni gubici zbog opadanja prodaje, porasta trokova i snienja cijena.

O strategijskoj krizi se govori kada su faktori (potencijali) uspjeha (koji, po pravilu, djeluju dugorono) oteeni ili uniteni.

Primjeri za strategijsku krizu su: pogrena lokacija, visoki trokovi proizvodnje zbog dugogodinjeg uzdravanja od investicija, nedostajui proizvodi nasljednici za odumirue nosioce prodaje ili dobiti, prestario ili nekvalifikovan radni kolektiv.

Tri vrste krize karakteriu se interesantnim vremenskim vezivanjem. Mller koristi pridjeve dugoroan (za strategijske krize), srednjoroan (za krize uspjeha) i kratkoroan (za krize likvidnosti).

Po pravilu, redoslijed nastajanja bi bio sljedei:

1) strategijska kriza(npr. nedostatak proizvoda nasljednika za odumirue

nosioce prodaje ili dobiti),

2) kriza uspjeha (npr. opadanje prodaje zbog odumiranja proizvoda koji su bili nosioci prodaje dovodi do stvaranja zaliha ostalih proizvoda u prodajnom programu koji nemaju zadovoljavajuu tranju na tritu, koje se nuno moraju finansirati sredstvima pribavljenim iz spoljnjih izvora),

3) kriza likvidnosti (npr. restrikcija kredita od strane povjerilaca, poslije ega se snano poveava finansiranje sa strane).

esto se redoslijed spoznaje i nastanka krize kreu suprotno.

1) Kriza likvidnosti postaje oigledna kada banke uskrate odobravanje kredita.

Pri istraivanju uzroka saznaje se:

2) kriza uspjeha, koja se ispoljava u dramatinom opadanju kvote sopstvenog kapitala, poto se npr. stvaranje zaliha finansira tuim kapitalom.

Dalje istraivanje uzroka dovodi do:

3) strategijske krize. Ova postoji zbog toga to je proputeno da se blagovremeno proizvedu proizvodi nasljednici i time sprijei opadanje prodaje.

35


Proizvodnja koja dalje tee ne dovodi vie do porasta prodaje ve do stvaranja zaliha.

Vremenska povezanost moe se pojasniti na sljedei nain: najprije nastaje strategijska kriza, zatim kriza uspjeha i na kraju kriza likvidnosti, a redoslijed njihovog otkrivanja je sasvim obrnut.

3.4. Stadijumi krize

Pod stadijumom krize podrazumijeva se stepen ugroenosti dominantnih ciljeva i ciljeva kojih se preduzee ne moe odrei.

Poznavanje stadijuma krize je neophodna pretpostavka ispravne reakcije na krizu, jer protokom vremena brojni modaliteti manevrisanja postaju nemogui.

Shodno navednim ciljevima, ovdje ulogu igraju samo dva stadijuma krize. To su:

1) kriza koja ugroava egzistenciju, koja dodue konkretno ugroava preduzee, ali jo uvek postoji mogunost da se sauva preduzee putem brzih i ispravnih protivmjera,

2) kriza koja unitava egzistenciju, kod koje vie ne postoji mogunost za dalji rad preduzea u dosadanjem obliku.

Primjeri za krize koje ugroavaju egzistenciju su: 1) ugroena likvidnost, ali se to moe izbjei putem brze prodaje dijelova imovine, 2) prijeti prezaduivanje, ali se blagovremenim preduzimanjem adekvatnih mjera to moe izbjei.

Primjeri za krizu koja unitava egzistenciju su: 1) vlada nelikvidnost i ne mogu se pribaviti nikakva likvidna sredstva, 2) postoji prezaduenost i ne moe se pribaviti dodajni kapital iz bilo kojih izvora.

36

Prof. dr Radoslav SeniDugorono

(strategijsko)

odluivanje

Ispravno?

Da

Srednjorono

(taktino)

odluivanje

Ispravno?

Da

Kratkorono

(operativno)

odluivanje

Krizni menadment

NeStrategijska

kriza

NeKriza

uspjeha

Postoji

Dr Slobodan M. LukiKrizaDa

pravovrmeno

spoznata?

Ne

KrizaDa

pravovrmeno

spoznata?

Ne

Ne

Ispravno?

Da

Uspjeh

Daprezaduenost

Ne

Kriza

likvidnosti

Nesolventnost

KrizaDa

pravovrmeno

spoznata?

Ne

Slika 1-6. Kibernetsko povezivanje vrsta krize35

3.5.Kibernetsko povezivanje vrsta krize

Kibernetsko povezivanje vrsta krize prikazano je na slici 1-6. Sa slike se moe saznati kako dugorone, srednjorone i kratkorone odluke preduzea vode preko stadijuma krize do uspjeha ili nesolventnosti zavisno od njihove ispravnosti ili pogrenosti. Na lijevoj strani slike je oznaena putanja direktnog uspjeha. Pri

35 H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991.str. 24.

37


pogrenim odlukama direktan put ka uspjehu e se napustiti, dolazi do kriznih situacija, koje - ve prema tome da li su zapaene ili nisu - ulivaju se u dalje faze (stadijume) krize ili izazivaju novi proces odluivanja. Ako se sada donesu ispravne odluke, onda preduzee moe "zaobilaznim putem" doi do uspjeha. Slian prikaz procesa krize daje i Britt. On e biti predmet kasnijeg razmatranja.

Za obuhvatanje kompleksnog fenomena krize preduzea nisu dovoljni naprijed navedeni elementarni tipovi. Krize preduzea se najee mogu adekvatno opisati samo putem izvlaenja i spajanja vie obiljeja izraavanja. Takvo spajanje vie obiljeja vodi ka konstruisanju tzv. vezanih tipova ili tipova kombinacije. Tipovi kombinacije mogu u visokoj mjeri da pokau mogunost razjanjenja, poto se pojanjavaju sutinska obiljeja posmatranih fenomena koji stoje u vezi sa izraavanjima obiljeja koja obrazuju tip, koja bez takve ciljno orijentisane kombinacije esto ostaju nejasna u zamrenom mnotvu realnih zbivanja. U izboru i kombinaciji izraavanja vie obiljeja lei istovremeno i poseban uinak formiranja tipova. Stvaranje tipova kombinacije je u snanoj mjeri zavisno od svrhe istraivanja i moe se pojasniti kroz prikaz kocke (kao na slici 1-5) ili prikaz profila.

3.6.Portfolio kriza

Interesantnu tipologiju kriza dao je Mitroff36. Slika 1-7 prikazuje da krize mogu biti grupisane prema njihovoj osnovnoj strukturalnoj slinosti. To jest lanovi odreene "familije" imaju vie zajednikog jedni sa drugim od samo povrne slinosti. Na primjer, razmotrimo grupu koju smo oznaili kao prekidi. Sve ove krize sastoje se od defekata ili kvarova na proizvodima, fabrikama, pakovanjima, opremi i ljudima (tj. operatorima). Ili razmotrimo drugu familiju kriza - psiho krize. Ova familija kriza se sastoji od ekstremnih antisocijalnih akata koji su usmjereni na preduzee, proizvode, potroae, rukovodioce, zaposlene i porodice zaposlenih.

Horizontalna dimenzija ukazuje na otrinu krize. Krize na lijevoj strani padaju van intervala normalnog, racionalnog ljudskog ponaanja. One na desnoj strani je mnogo lake razumjeti i moe se sa njima rukovati putem postojeih institucija (npr. legalnog sistema) ili tehnolokog znanja (npr. raspored maina u pogonu).

36 I. Mitroff, Crisis Management: Cutting through Confusion, Sloan Management Review, Winter 1988. str. 16-17.

38

Prof. dr Radoslav SeniKrizni menadment

Tehnika/Ekonomska

Eksterni informacioni

napadi

-iznuivanje

-mito

-bojkoti

-neprijateljsko preuzimanje

Posljedica

Dr Slobodan M. LukiEksterni informacioni

napadi

-krenje autorskih prava

-gubitak informacija

-falsifikovanje

-irenje glasina

Mega teta

-nesree u okruenju

Otra

Psiho

-terorizam

-kidnapovanje rukovodstva

-seksualno zlostavljanje

-irenje glasina

UzrokPrekidi

-opozivi

-kvarovi proizvoda

-kvarovi na raunaru

Profesionalna-lo operater/greke

oboljenja-loe osiguranje

Normalna

Humana/Socijalna

Slika 1-7. Familije krize37

Vertikalna dimenzija pravi razliku izmeu onih kriza koje su izazvane ili su pod uticajem relativno bezlinih ekonomskih ili tehnikih faktora, i onih izazvanih ljudskim faktorima kao to su pogreno organizaciono komuniciranje, sabotaa zaposlenih itd. Kombinacija tehniko/ekonomskih i humano/socijalnih faktora skoro uvijek e doprinijeti finalnoj "velikoj krizi" koju organizacija doivljava.

Samo iz ovih razloga preporuuje se da svaka organizacija formira portfolio kriza. To jest ona treba da odabere bar jednu krizu iz familije kriza na slici 1-7 - i onda "planira" za tu krizu. Poto su ostali lanovi familije povezani jedan sa drugim, pripremanje za jednu krizu u svakoj familiji omoguava na neki nain pripremu za sve ostale.

Strelica na slici 1-7 pokazuje da jedna vrsta krize (prekidi) moe da izazove drugu vrstu krize (nesrea u okruenju), na primer, Bopal ili Cernobil. U stvarnosti, cijela slika bi se mogla ispuniti strelicama, jer je svaki tip krize sposoban da izazove i bude izazvan od svakog drugog tipa krize.

37 H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied,1991.str. 16.

39

Prof. dr Radoslav SeniTEHNIKE KRIZE1

Poari, eksplozije,

isputanje tenosti,

prosipanje,

saobraajne nesree

POLITIKE KRIZE3

Negativni publicitet,

gubitak podrke od

kljunih stejkholdera

no

EKONOMSKE KRIZE5 Neprijateljska preuzimanja, znaajni gubici, bankrotstva

Dr Slobodan M. LukiKrizni menadment

HUMANE I SOCIJALNE KRIZE2

Sabotaa, terorizam, kidnapovanje,

zlostavljanje zaposlenih,

ubistva i nepravda

ORGANIZACIJAZAKONSKE KRIZE4

Zakonska odgovornost

ETNIKE KRIZE6

Korupcija, zloupotreba moi

PRIRODNE KATASTROFE7

Poplave, orkani, tajfuni,

zemljotresi

Slika 1-8. Tipologija kriza za tehnike organizacije38

Kovoor-Misra39 daje tipologiju kriza za tehnike organizacije, tj. one ija je kljuna tehnologija zasnovana na znanju iz fizikih Izazvane propustima u tehnikoj dimenziji

1. Izazvane psiholokim ili sociolokim faktorima; ili imaju fizike ili psihike posljedice po pojedinca

2. Smanjuju mo i uticaj organizacije

3. Izazvane krenjem zakona

4. Izazvane znaajnim finansijskim gubicima ili ekonomskim prijetnjama

5. Smanjuju moralni ugled organizacije

6.Izazvane faktorima u prirodnom okruenju nauka ili njihovoj aplikaciji (ininjeringu). U ovoj tipologiji krize su kategorisane po organizacionoj dimenziji koja moe da sadri uzrok koji izaziva krizu ili dimenziju na koju kriza moe vidljivo da utie (slika 1-8). Liste kriza navedenih u svakoj kategoriji nisu iscrpne. One su samo primjeri kriza koje spadaju u okvir svakog tipa.

Tipologija pravi razliku izmeu razliitih tipova kriza. Vano je, meutim, napomenuti da jedna kriza izaziva drugu i u istoj situaciji se mogu dogoditi viestruke krize.

38 S. Kovoor-Misra, A Multidimensional Approach to Crisis Preparation for Technical

Organisations:Some Critical Factors,Technological Forecasting&Social Change,48,1995.str. 147.

39 S. Kovoor-Misra, A Multidimensional Approach to Crisis Preparation for Technical Organisations: Some Critical Factors,Technological Forecasting&Social Change,48,1995.str. 147.

40


4. TOK KRIZE PREDUZEA

4.1. Krize preduzea kao procesi

Kriza se ne smije posmatrati kao neko nepomino stanje, ve se mora sagledavati kao tok, odnosno proces. Razvoj preduzea se ne odvija pravolinijski, ve preduzee u svom razvoju u toku vremena normalno doivljava odreene oscilacije, koje brzo mogu da dovedu do pogrenog razvoja i da se izrode u veliku opasnost koja ponekad ozbiljno moe da ugrozi egzistenciju preduzea. Ako se ti pogreni razvoji blagovremeno uoe, onda se adekvatnim korektivnim mjerama mogu ponovo vratiti u normalni tok. Da bi te mjere mogle da se preduzmu, potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preduzea kao meta proces u koji je ukljuen i sam proces krize, ve i sam proces krize i njegove faze.

Krize preduzea su, kao to je ve ranije napomenuto, vremenski ogranieni procesi, koji mogu biti generirani endogeno i/ili egzogeno i bar u ogranienoj mjeri na njih se moe uticati i njima upravljati. Pri tom procesi sasvim uopteno prikazuju specifine razvoje dogaaja i time promjene postojeih struktura kojima se pojedini elementi i/ili odnosi unutar pogoenog sistema i/ili izmeu njega i njegovog okruenja mijenjaju, rjeavaju ili formiraju novi.

Za prikazivanje krize preduzea kao procesa postoje u literaturi brojni i razliiti doprinosi. Ovdje e se prikazati proces krize kroz kljune take i prema razdoblju i intenzitetu delovanja.

U prvom vrlo grubom prikazu, procesi krize se shvataju kao niz akcija (i/ili dogaaja) koji su usmjereni na promjene sa ambivalentnim ishodom, koji su vremenski ogranieni, koji se mogu

Documents

Krizni Menadzment I Final-01-Word