MODELI ORGANIZACIONOG
DIZAJNA
JEDNOSTAVNI MODEL
PARAMETRI
Specijalizacija Niska horizontalno, visoka vertikalno
Decentralizacija Niska horizontalno i vertikalno
Grupisanje jedinica
Funkcionalno (ako postoji)
Koordinacija Direktna kontrola i međusobno komuniciranje
FAKTORI
Sredina Jednostavna i dinamična
Tehnologija Zanatska
Strategija Fokusiranje
Starost i veličina
Malo i mlado preduzeće
Kultura Kultura moći, visok PD, nisko UA
PREDNOSTI I NEDOSTACI
Prednosti Fleksibilnost.
Inovativnost
Zadovoljstvo zaposlenih.
Nedostatci Neefikasnost, niska produktivnost
Nepouzdanost: nestabilnost autputa
Zavisnost od lidera.
''Spin off''
MODEL AD HOC KRATIJE
PARAMETRI
Specijalizacija
Srednja horizontalno, niska vertikalno
Decentralizacija
Visoka horizontalno i vertikalno
Grupisanje jedinica
Funkcionalno, timsko, matrično
Koordinacija Međusobno komuniciranje
FAKTORI
Sredina Složena i dinamična
Tehnologija Fleksibilna
Strategija Fokusiranje i diferenciranje
Starost i veličina
Malo i mlado preduzeće
Kultura Kultura zadatka, nizak PD, nisko UA
PREDNOSTI I NEDOSTACI
Prednosti Fleksibilnost
Inovativnost
Zadovoljstvo zaposlenih
Nedostatci Neefikasnost
Reakcije na neizvesnost
Barijere rasta
DIVIZIONALNI MODEL
DIVIZIONALNI MODEL
Velika, zrela i diversifikovana preduzeća i multinacionalne kompanije
Preduzeće kao federacija – sistem medjusobno povezanih divizija kao mini ili kvazi preduzeća
Najviše eksponirani organizacioni model Primeri: General Motors, General Electric, Coca
Cola, Energoprojekt, Sintelon, Zastava Parametri
Tržišno grupisanje Decentralizacija Standardizacija rezultata kroz sistem planiranja
Faktori Strategija diversifikacije Dinamično i složeno okruženje Veliko i zrelo preduzeće
PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE
Procesna perspektiva organizacije – organizacija kao mreža poslovnih procesa
Intelektualni izvori procesne perspektive: lanac vrednosti, TQM, reinžinjeiring
Poslovni proces predstavlja skup medjusobno povezanih aktivnosti iniciranih odredjenim dogadjajem i koji ostvaruju odredjeni output za potrošača
Definišuće karakteristike poslovnog procesa Rezultat ili output Korisnik ili potrošač (eksterni ili interni) Početak (dogadjaj) Medjusobno povezane aktivnosti (zadaci, koraci, faze)
Odnos poslovnog procesa i organizacione jedinice
Primeri poslovnih procesa Komercijalizacija tehnologije: pretvaranje ideja u prozvode Kreiranje porudžbine: pretvaranje potreba u porudžbinu Realizacija porudžbine: konverzija porudžbine u isporuku Ulazna logistika: od potrebe za sirovinama do sirovina u magacinu
PREDUZEĆE
Poslovna funkcija 1
Poslovna funkcija 2
Poslovna funkcija 3
Poslovna funkcija 4
Poslovni proces 1
Poslovni proces 3
PREDUZEĆE KAO MREŽA POSLOVNIH PROCESA
PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE
Jedini izvor konkurentske prednosti jeste kreiranje dodatne vrednosti za potrošače (value added)
Dodatna vrednost za potrošače kreira se u poslovnim procesima
Konkurentska prednost nastaje kao rezultat superiornog obavljanja jednog ili više poslovnih procesa
Bilo koji poslovni proces može biti izvor konkurentske prednosti: proizvodnja, razvoj, logistika, održavanje, servis
Superiornost u obavljanju poslovnih procesa jeste rezultat učenja, sticanja znanja u obavljanju procesa
Kompetencije - skup znanja, sposobnosti i veština koje preduzeću omogućuju da obavlja poslovne procese nazivaju se kompetencije
Jezgro kompetencije (core competence) - kompetencije obavljanja ključnih poslovnih procesa u kojima se kreira dodatna vrednost za potrošača koju konkurenti ne mogu lako da imitiraju jeste jezgro kompetentnosti
Organizaciono strukturiranje preduzeća treba da obezbedi odvijanje ključnih poslovnih procesa na način koji će omogućiti sticanje konkurentske prednosti u njima
PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE
LANAC VREDNOSTI ORGANIZACIJE
Razvoj proizvoda i tehnologije
Dizajn prozvoda
Nabavka materijala
Operativno planiranje
Marketing proizvoda
Proizvodnja
Prodaja
Marketing segmenata kupaca
Logistika
Servis
Energetika i održavanje
Finansiranje
Informacioni sistem
Računovodstvo
Planiranje i kontrola
Obezbedjenje kvaliteta
HRM
Dva načina postizanja superiornosti preduzeća u poslovnim procesima putem strukturiranja Fokus – prilagodjavanje tržišnom segmentu /
tehnologiji (proizvodu)
Leverage – snižavanje troškova korišćenjem ekonomije veličine
Tri strategije kreiranja konkurentske prednosti Leverage u čitavom lancu vrednosti
Fokus u čitavom lancu vrednosti
Kombinacija fokusa i leverage u lancu vrednosti
STRUKTURIRANJE AKTIVNOSTI ORGANIZACIJE
Strukturiranje aktivnosti (grupisanje jedinica) može se vršiti na osnovu Inputa ili sličnosti aktivnosti – funkcionalno grupisanje Outputa ili rezultata aktivnosti – tržišno/projektno
grupisanje Business: proizvod, tehnologija Tržište: teritorija, kupac
Strateške implikacije strukturiranja procesa Srtukturiranje na osnovi inputa (funkcionalno) obezbedjuje
leverage Strukturiranje na osnovi outputa obezbedjuje fokus
Izbor modela organizacionog dizajna treba prilagoditi strategiji sticanja konkurentske prednosti
STRUKTURIRANJE AKTIVNOSTI ORGANIZACIJE
Mešovitii divizionalnimodel
Model dizajna
PROCESI U ZADNJEM DELU
PROCESI U SREDNJEM DELU
PROCESI U PREDNJEM DELU
Funkcionalni model
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Cist divizionalni model
Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· Proizvod/ tehnologija· Tržišni segment
SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· Proizvod/ tehnologija· tržišni segment
SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· proizvod/ tehnologija· tržišni segment
Kupac divizionalnimodel
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Strukturiranje na osnovi outputa FOKUS· tržišni segmentProizvod
divizionalnimodel
SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS pproizvod/ tehnologija
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· proizvod/ tehnologija· tržišni segment
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· proizvod/ tehnologija· tržišni segmentKupac -
proizvod imodel
SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· proizvod/ tehnologija
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS· tržišni segment
MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE
FUNKCIONALNI MODEL ORGANIZACIJE
PreduzećeGeneralni direktor
Sektor proizvodnje
Direktor
Komercijalni sektor
Direktor
Sektor finansija i računovodstva
Direktor
Sektor razvojaDirektor
Sektor opštih, pravnih i kadrovskih poslova
Direktor
ČIST DIVIZIONALNI MODEL
PreduzeceGeneralni direktor
Divizija ADirektor
Divizija BDirektor
Divizija CDirektor
Proizvodnja
Komercijala
Finansijeracunovodstvo
Opsti i kadrovski poslovi
Razvoj
Proizvodnja
Komercijala
Finansijeracunovodstvo
Opsti i kadrovski poslovi
Razvoj
Proizvodnja
Komercijala
Finansijeracunovodstvo
Opsti i kadrovski poslovi
Razvoj
ČIST DIVIZIONALNI MODEL
Karakteristike Potpuni fokus u svim delovima lanca vrednosti
Prednosti Puna prilagodjenost tržišnim segmentima u svim
poslovnim procesima Nedostaci i problemi
Dupliranje resursa, gubitak ekonomije veličine u svim poslovnim procesima
Autonomija i konkurencija divizija Primena
Vrlo veliko i zrelo preduzeće Strategija nepovezane diversifikacije vodi ka
prozivodnji i prodaji vrlo heterogenih proizvoda na vrlo heterogenim tržištima
PROIZVOD DIVIZIONALNI MODEL
PreduzeceGeneralni direktor
Pogon AProizvod A
Direktor
Pogon BProizvod B
Direktor
Pogon CProizvod C
Direktor
Proizvodnja
Odrzavanje
Kvalitet
Proizvodnja
Odrzavanje
Kvalitet
Proizvodnja
Odrzavanje
Kvalitet
Sektor komercijale
Direktor
Sektorfinansija
i racunovodstva
SektorrazvojaDirektor
Sektoropstih, pravnih
i kadrovskih poslova
Sektormarketinga
Direktor
Prodaja
Nabavka
Logistika
Finansije
Racunovodstvo
Plan i analiza
Karakteristike Fokus na proizvode i tehnologije u procesima zadnjeg
dela lanca vrednosti Leverdiž u srednjem i prednjem delu lanca vrednosti
Prednosti Specijalizacija po proizvodima i tehnologijama Skraćenje ciklusa razvoja i proizvodnje proizvoda
Nedostaci i problemi Dupliranje resursa i gubitak efekta ekonomije veličine
u proizvodnji i razvoj Primena
Heterogenost proizvoda i homogenost tržišta – više različitih proizvoda se prodaje istim kupcima
Kratak životni ciklus proizvoda, konkurentska prednost proizilazi iz tehnologije i razvoja proizvoda
PROIZVOD DIVIZIONALNI MODEL
KUPAC DIVIZIONALNI MODEL
PreduzeceGeneralni direktor
ProizvodnjaDirektor
Sektorfinansija
i racunovodstva
SektorrazvojaDirektor
Sektoropstih, pravnih
i kadrovskih poslova
Sektor komercijale
Direktor
Teritorija AKupac A
Prozvod A
Teritorija BKupac B
Prozvod B
Teritorija CKupac C
Prozvod C
Prodaja
Marketing
Servis
Prodaja
Marketing
Servis
Prodaja
Marketing
Servis
Karakteristike Fokus na teritorije ili vrste kupaca u marketingu i prodaji Leverdiž u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti i
infrastrukturi Prednosti
Specijalizacija za potrebe kupaca, bolje znanje o tržištu Snižavanje troškova transporta, bolji servis, lokalizacija
proizvoda Nedostaci i problemi
Dupliranje resursa u prodaji i marketingu, težnja ka autonomiji
Primena Heterogenost tržišnih segmenata uz relativnu homogenost
proizvoda: slični proizvodi se prodaju različitim kupcima Konkurentska prednost priozilazi iz poznavanja tržišta Niski racio vrednosti proizvoda prema troškovima transporta
KUPAC DIVIZIONALNI MODEL
PreduzeceGeneralni direktor
Divizija ADirektor
Divizija BDirektor
Divizija CDirektor
Proizvodnja
Komercijala
Marketing
Servis
Proizvodnja
Komercijala
Marketing
Servis
Proizvodnja
Komercijala
Marketing
Servis
Sektor finansijai racunovodstva
Direktor
Sektor opstihposlovaDirektor
SektorrazvojaDirektor
MEŠOVITI DIVIZIONALNI MODEL
MEŠOVITI DIVIZIONALNI MODEL
Karakteristike Fokus na proizvode i /ili tržišne segmente u prednjem i
zadnjem delu lanca vrednosti Leveridž u srednjem delu lanca vrednosti
Prednosti Fokus na posebne tržišne segmente uz snižavanje
troškova u infrastrukturi Koordinacija i protok informacija izmedju proizvodnje i
prodaje Nedostaci
Parohijalna perspektiva, autarhija divizija Više tačaka kontakta prema kupcima
Primena Povezana diversifikacija: više heterogenih porizvoda se
prodaje na više heterogenih tržišnih segmenata Veliko preduzeće
PreduzećeGeneralni direktor
Proizvodna jedinica 1
Proizvodna jedinica 2 Prodaja
Finansije računovodstvo
Informatika
Ljudski resursi
Plan i analiza
Tržište A
Tržište B
Tržište C
Razvoj
Proizvodnja
Marketing
Nabavka
Razvoj
Proizvodnja
Marketing
Nabavka
Razvoj
Proizvodnja
Marketing
Nabavka
Proizvodna jedinica 3
Marketing koordinacioni tim I
Marketing koordinacioni tim II
Marketing koordinacioni tim III
Opšti i pravni poslovi
Kvalitet
KUPAC – PROIZVOD MODEL
KUPAC PROIZVOD MODEL
Karakteristike Fokus u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti na
proizvode a u prednjem delu na tržišne segmente Leveridž u srednjem delu lanca vrednosti
Prednosti Omogućuje istovremeno fokus i na proizvode
(tehnologije) i na kupce Obezbedjuje jedinstveni kontakt kupcima više proizvoda
Nedostaci i problemi Komplikovanost i problemi u koordinaciji proizvodnog i
prodajnog dela Primena
Prodaja više heterogenih proizvoda na više heterogenih tržišnih segmenata uz potrebu objedinjavanja ponude
DELEGIRANJE AUTORITETA
Selektivna decentralizacija - podela rada izmedju top menadžmenta kompanije i menadžera divizija
Strateško i operativno upravljanje Strateške odluke
Razvojna i konkurentska strategija Alokacija finansijskih sredstava (investicije) Razvoj i primena sistema u preduzeću Definisanje misije i upravljanje korporativnom kulturom Imenovanje menadžera divizija Monitoring poslovanja divizija i intervencije
Operativne odluke – cene proizvoda, izbor kanala prodaje, logistika, organizacija divizije, prijem i otpouštanje zaposlenih, izbor dobavljača, ulaganja u okvirima business plana
Ograničena decentralizacija – decentralizovane kompanije i centralizovane divizije
M-model: vertikalna podela radaHQ (politika i alokacija) : divizije (strategija)
Dilema se javlja oko uloge centra u ovoj vertikalnoj podeli rada:
obezbedjuje centralne usluge ekonomija obima vs. korporativna birokratija
formuliše strategijudistinctive competence vs. lokalno prilagodjavanje
alocira resurseelitni štab sa internim informacijama vs. tržište kapitala
involviranost u planovedo detalja poznavanje planova vs. nezainteresovanost za
plan kontroliše i bira mere kontrole
dugoročne mere vs. kratkoročne mere uspehaučestvuje u strategiji vs. ulazi izlazi iz biznisa
STRATEŠKI MENADŽERSKI STILOVI
Pla
nsk
i u
tica
j
Potpunokorporativni
Visoko korporativni
Delimičnokorporativni
Potpunonivo biznisa
Kontrolni uticaj
Fleksibilan Striktan Striktan strateški strateški finansijski
STRATEŠKOPLANIRANJE
STRATEŠKAKONTROLA
FINANSIJSKAKONTROLA
Centralizovanoupravljanje
Strategijskoprogramiranje
Finansijskoprogramiranje
Strateška ulaganja
Holding kompanije
Centralizovano upravljanjeCentar preuzima vodstvo,donosi strategije, donosisve važne odluke
Holding kompanija Centar sasvim pasivanJedinice samostalno re-investiraju. Centar reagujesamo na loše rezultate
STRATEŠKO PLANIRANJEekstenzivan planski proces ukome centar učestvuje potpunos manjim naglaskom na kontrolu a većim na udaljene razvojne ciljeve
STRATEŠKA KONTROLAjedinice rade planove a centarvrši reviziju, kritiku i odobra-vanje.Postavljaju se precizniposlovni ciljevi (tržišno učešće)i finansijski ciljevi uz strogukontrolu FINANSIJSKA KONTROLA
jedinice samostalno rade posao,i sa centrom komuniciraju krozbudžeta čije usvajanje imasnagu potpisanog ugovora.
Strategijsko programiranje -centar radi na razvoju strategijaposlovnih jedinica, ali postavljastroge poslovne i finansijske ciljeve koje redovno kontroliše
Finansijsko programiranje -centar usvaja i kontrolišebudžet ali i dodatne raciobrojeve koje sam odredjujei zadaje u formi obaveze
Srategijsko ulaganje -fleksibilna kontrola i dodatnovreme poslovnim jednicama da vode biznis. Centar prati iviše nego u holdingu pomažerešavanje ozbiljnih problema.
KOORDINACIJA I KONTROLA
Primarni mehanizam – standrdizacija rezultata kroz sistem strateškog i poslovnog (business) planiranja
Dodatni mehanizmi Direktna personalna kontrola top menadžmenta Standridazacija procesa Jaka korporativna kultura
CENTRI ODGOVORNOSTI
Centar odgovornosti
Šta se kontroliše
Kontrolni parametar
Organizaciona jedinica
Centar troškova
Input Troškovi Poslovne funkcije
Centar prihoda
Output Prihodi Prodaja
Centar profita
Rezultat: output – input
Profit Autonomne poslovne jedinice, divizije
Investicioni centri
Upotreba resursa: rezultat/ resursi
Prinos na angažovani kapital
Divizije, zavisna preduzeća
CENTRI ODGOVORNOSTI
Uslovi za uspešnu primenu centara odgovornosti Balans autoriteta i odgovornosti – menadžer centra
odgovornosti mora biti u stanju da utiče na ono za šta odgovara
Poslovna i organizaciona autonomija Minimum medjusobnih transakcija Eksterni output profitnih centara Rešavanje problema transfernih cena Ažurno i precizno knjigovodstvo – alokacija prihoda i
rashoda Razvijen informacioni sistem Raspoloživost kvalitetnih menadžera Sistem nagradjivanja menadžera na osnovi
performansi centara odgovornosti koje vode
ORGANIZACIONA STRUKTURA DIVIZIJA
Divizionalni model: organska struktura kompanije i birokratska divizija
Divizije teže ka birokratskom modelu Divizije su funkcionalno grupisane
Divizije su centralizovane Veličina
Kontrola sa vrha
Koordinacija standardizacijom procesa ili direktnom kontrolom
Fleksibilnost divizionalnog modela je ograničena Birokratskim modelom divizija
Birokratskim centralnim aparatom
PREDNOSTI I NEDOSTACI
Prednosti
Strateška responzivnost i fleksibilnost.
Operativna responzivnost i fleksibilnost
Razvoj menadžera
Veličina.
Nedostaci
Nemogućnost korišćenja ekonomije obima
Dupliranje resursa
Oportunističko ponašanje divizija
Nedostatak kontakta strateškog vrha i operativne osnove
FAKTORI
Strategija Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tržišta Strategija diversifikacije (povezana i nepovezana)
Heterogenost okruženja
Veliko i zrelo preduzeće
Tehnologija – različita
Nacionalna kultura – različita
ORGANIZACIJA TARKETT SOMMER
TARKETT SOMMER
Divizija TS Residential
Divizija TS Commercia
l
Divizija Domco
Tarkett (USA)
BU Resilient flooring
BU Hardwood flooring
BU Laminate flooring
BU Textile flooring
Production
Marketing &sales
BU Resilient Residential
BU Resilient Commercial
BU Hardwood Flooring
Europe1 NordicEurope2