1
Prof. dr.sc. Sanja Pfeifer
Doc.dr.sc. Marina Stanić
Diplomski studij smjer Menadžment
Ak.god. 2017/2018
1
Nakon ovog poglavlja studenti će biti u stanju:
1. Identificirati i ocjeniti snagu temeljnih resursa
poduzeća
2. Objasniti osnovne financijske pokazatelje uspješnosti
poduzeća
3. Analizirati operativne aktivnosti poduzeća
4. Primjenjivati izabrane tehnike strateške analize
2
2
Analiza interne okoline
� Analizom eksterne okoline poduzeće dešifrira što bi trebalo činiti s obzirom na trendove i potrebe u industriji, tržištu, gospodarstvu, društvu, ...
� Analizom interne okoline poduzeće analizira
� Što može učiniti sa postojećim resursima ili
� Kako postojeće resurse pretvoriti u svoju održivu konkurentsku prednost?
3
Analiza interne okoline� Cilj je interne analize procjeniti strateške prednosti
odnosno nedostatke izražene u internim faktorima poduzeća
� Rezultat analize interne okoline je dijagnoziranje profila poduzeća. Identifikacija profila poduzeća je polazišna točka za fazu formuliranja strategije.
� U izradi profila poduzeća koriste se različiti pristupi kako bi se dobila što objektivnija slika snaga i slabosti poduzeća kao što su npr. audit resursa, analiza performanci, analiza funkcija (marketing, financije, proizvodnja, ...)
3
Izradaprofilapoduzeća
1. Analiza resursa
2. Analiza funkcija
4. Identifikacija ključnih prednosti, ranjivosti ili nužnih
čimbenika konkuriranja
3. Analiza performanci
Usporedba s povijesnim podatcima
Usporedba sa ključnim zahtjevima
u industriji (prosjekom ili standardom)
Usporedba sa sposobnostima i
resursima ključnih konkurenata
1. Analiza resursa� Konkurentnost jednog poduzeća u odnosu na
drugo ovisi o veličini (vrijednosti) resursa, ali i o njihovoj strukturi, umreženosti, raspoloživosti, prisvojenosti (vlastiti, iznajmljeni) i načinu korištenja.
� Menadžment bira resurse i određuje način i njihova korištenja te na taj način u velikoj mjeri utječe na uspješnost i konkurentnost poduzeća.
4
1.1. Audit resursa – količina i struktura resursa koje poduzeće posjeduje� Dodirljiva aktiva:
� Nekretnine, � Proizvodna postrojenja i oprema� Sirovine i materijali, � Zalihe gotovih proizvoda,� Fizička i financijska sredstva i sl.
� Nedodirljiva aktiva: � Trgovačka marka (brend), odnosi sa kupcima� Reputacija, odnosi sa dobavljačima � Tehnička znanja, patenti � Iskustvo ...
� Ljudski potencijali � Organizacijske sposobnosti: sposobnosti kombiniranja fizičkih, financijskih,
ljudskih i relacijskih resursa (npr. organizacijska struktura, kultura, sinergija,...)
Zaposlenici i dobavljači
Fizički resursi Klijenti Zemljište (Disney)
Zgrade
Oprema(Southwe
st Airlines)
Zalihe (Vinarije)
Baza kupaca (GAP)
Kanali distribucije (Coca Cola)
Zastupnici (Toyota)
Djelatnici (Google)
Dobavljači (Wal Mart)
Partneri (Virgin)
Gotovina (Microsoft)
Investicije (Amazon)
Glavnica (Cisco)
Organizacijski resursi
Vođenje
Strategija
Struktura
Kultura
Brend
Inovacije
Znanje
Sustavi
Procesi
Intelektualno
vlasništvo
Izvor: prilagođeno prema Cracking the Value Code, By: R.E.S. Boulton, B.D. Libert & S.M. Samek, Harper Business Publishing, 2000.
Audit resursa - količina i struktura
resursa
Financijski resursi
5
Primjer: Odredite o kakvim je resursima riječ?1. Zadržana dobit 2. Industrijski pogon na
obali Drave _ Donji grad3. Brz dizajn proizvoda4. Broj, dob i obrazovna
struktura zaposlenih5. Velike zalihe materijala 6. Dostava i logistika
(inventurni sustav)7. Baza podataka o
klijentima 8. Poslovna reputacija
1. Financijski – dodiriv2. Fizički – dodiriv 3. Organizacijski -
nedodiriv4. Ljudski potencijali5. Fizički resurs dodiriv6. Organizacijski 7. Relacijski kapital –
nedodiriv8. Odnosi s kupcima -
nedodiriv
1.2. VRIO analiza - Analiza resursa, kompetencija i sposobnosti
�Važnost resursa i sposobnosti � Posjeduje li poduzeće resurse koji su važan za ispunjavanje očekivanja i
potreba kupaca te ostvarenje (porast) prihoda ili smanjenje troškova?
�Rijetkost� Koliko konkurentskih poduzeća već posjeduje iste resurse važne za
ispunjenje potreba i očekivanja kupaca? Ukoliko ih druga poduzeća ne posjeduju tada su ti resurci osebujni resursi poduzeća.
� Imitativnost – mogućnost oponašanja � Mogu li glavni konkurenti relativno lako, jeftino i brzo imitirati, prekopirati,
oponašati važne i osebujne resurse našeg poduzeća?
�Organizacija � U kojoj je mjeri poduzeće organizirano tako da iskoristi puni potencijal
svojih resursa i sposobnosti? Tko prisvaja profit koji se stvara angažiranjem resursa?
6
Interpretacija VRIO analize
Vrijedni resursi Konkurentski paritet
Vrijedni + rijetki resursi Konkurentska
prednost
Vrijedni + Rijetki +
Neimitativni Održiva konkurentska prednost
Vrijedni + Rijetki +
Neimitativni +
Organizacijski umreženi
Konkurentska superiornost
Resursi nisu vrijedni Konkurentski hendikep
Resurs ZARA
Ljubazno i stručno osoblje DA Vrijedan resurs
Pomno odabrane prestižne lokacija u najfrekvetnijim trgovačkim centrima
DA Rijedak resurs - Zakup poslovnog prostora je vrlo skup, a ponuda zakupa prostora u prestižnim trgovačkim centrima (sa velikom frekvencijom ljudi) je ograničena.
Brzi ciklusi dizajna, male serije, logistika, prepoznatljiv brend
DA Sposobnost izbacivanja novih kolekcija svakih nekoliko tjedana utemeljena na brzom obrtaju kolekcija, JIT logistici i sofisticiranoj marketing komunikaciji što je vremenski i financijski zahtjevno i nije moguće brzo niti lako imitirati.
Ugovorni odnosi s mladim dizajnerima, koji osiguravaju prisvajanje profita
DA Angažiranje kreativnih dizajnera dok još nisu “slavni/skupi” omogućuje poslovnom subjektu veću kontrolu u prisvajanju profita koji donosi dizajnerska odjeća.
Rezultat VRIO analize Održiva konkurentska prednost
Primjer VRIO analize
7
Resurs Proizvođač osvježavajućih pića
Izdašna sredstva financiranja iz vlastitih izvora (gotovina, dobit, prihodi,...)
DA Vrijedan resurs – važan za konkuriranje
Prepoznatljiva ambalaža DA Rijedak resurs – trenutno osebujni resurs
Dugoročni pristup -(koncesija) izvorima svježe pitke vode
NE -
Prepoznatljiv brend -zaštićeni registarski znak
NE -
Rezultat VRIO analize Privremena konkurentska prednost
Primjer VRIO analize
Kako povećati neimitativnost resursa? � Umrežavanjem vrijednih resursa moguće je povećati
trošak imitacije i tako stvoriti prednost pred konkurencijom.
� Resurse je teško imitirati ako su: � Fizički unikatni (jedinstvena lokacija, bogata ruda)� Uzročno-posljedično netransparentni (velik broj
čimbenika i veze između njih koje nisu očigledne i intuitivne već sofisticirane i složene)
� Vremenska zahtjevnost izgradnje resursa (ne mogu se izgraditi brzo - ekspertiza)
� Zastrašivanje (velika kapitalna intenzivnost, oštre reakcije na prvi pokušaj imitiranja, zaštita prava intelektualnog vlasništva)
8
Individualni zadatak: Povežite sposobnosti i tumačenje sposobnosti u kontekstu VRIO analize Sposobnost Tumačenje
1. Saponija uvodi putna pakiranja detergenta
2. Croatia Airlines odobrava 5% popusta na svim letovima na određeni dan
3. Toyota daje 10 godišnju garanciju na karoseriju
4. Microsoft omogućava lak prijenos teksta iz Worda u Excell
5. Ford patentira novi sustav kočnica6. Pliva patentira lijek7. Kerum d.o.o. kupuje vlasnički
paket Hajduka 8. TV postaja ugovara ekskluzivna
prava prijenosa skijaških natjecanja
A. Privremena konkurentska prednost (lako imitirati)
B. Privremena prednost (lako imitirati)C. Održiva konkurentska prednost
(teško imitirati, visoki rizik ukoliko nije utemeljena na kvaliteti)
D. Održiva konkurentska prednost, teško postići u kratkom roku bez velikih troškova
E. Održiva prednost F. Održiva konkurentska prednostG. Konkurentska inferiornost (Hajduk
ne doprinosi rezultatima Keruma)H. Održiva konkurentska prednost
2. Analiza performanci� Uključuje analizu ključnih područja rezultata (konkurentnost, rast,
dobit, zapošljavanje, izvoz, DOP,...): � Mjerila:
� tržišni udio, stopa lojalnih kupaca, ... � prihodi, dobit, povrat na investirano, ...� troškovi� Koeficijenti obrtaja aktivnosti, ...
� Rezultati analize performanci su relativni budući da se zaključci donose temeljem usporedbe te ih je moguće interpretirati u odnosu na: � Performance koje je poduzeće imalo u prošlom razdoblju, � Očekivane rezultate,� Prosječne performance u industriji, � Performance vodećih ili najvažnijih konkurenata.
9
2.1. Analiza financijskih izvješća
� Pogledati primjer u udžbeniku i na loomenu.
� Izvori informacija: Financijska izvješća poduzeća; Poslovna.hr; ...
portal poslovna.hr (04.12.2017.)
3. Analiza funkcija i njihove
operativne izvrsnosti � Funkcijska analiza interne okoline istražuje ključne interne faktore u
pojedinim funkcijama poduzeća: � Marketing: proizvodni asortiman, istraživanje tržišta, tržišna
segmentacija, marketing mix; ...� Financije i računovodstvo: kreditni rejting; troškovi, prihodi, vlasnički
udjeli; veličina; efikasnost i efektivnost korištenja sredstava� Proizvodnja, operacije: tehnološka osposobljenost, lokacija,
korištenje kapaciteta, istraživanje, patenti � Ljudski potencijali: menadžment, specijalizirane vještine, motivacija i
radni odnosi,� Menadžment kvalitete: dokumentacija, nadzor, kultura kvalitete� Informacijski sustavi: kontakt sa klijentima, servis kupaca� Opći menadžment: org. struktura, imidž
10
3.1. Analiza aktivnosti u lancu vrijednosti� Lanac vrijednosti pokazuje put koji proizvod ili usluga prolazi
počevši sa sirovinama/materijalima, preko poluproizvoda iproizvoda do distribucije i krajnjeg potrošača. U svakoj točkitog lanca dodaje se vrijednost i dolazi do akumulacijevrijednosti.
� Poduzeće se promatra kao slijed aktivnosti koje dodaju vrijednost i u konačnici postaju gotov proizvod. Prva fazaanalize je identifikacija karike lanca koja je presudna zaostvarivanje nekih strateških ciljeva (npr. niskih troškova ilidiferencijacije). To su one karike koje će kontrolirati cijeli lanaci osigurati najprivlačnije mogućnosti. Također je zanimljivo identificirati odnos troškova te aktivnosti u odnosu na troškove konkurentskog poduzeća.
� Lanac vrijednosti sastoji se od primarnih aktivnosti i aktivnostipotpore.
19
20
Primarne aktivnostiPrimarne aktivnosti
Razvoj i istraživanjaRazvoj i istraživanja
KadroviKadrovi
Infrastruktura poduzećaInfrastruktura poduzeća
NabavaNabava
Ula
zna
logis
tika
Ula
zna
logis
tika
Opera
cije
Opera
cije
Izla
zna lo
gis
tika
Izla
zna lo
gis
tika
Mark
etin
g
& P
rodaja
Mark
etin
g
& P
rodaja
Usl
uge
Usl
uge
11
Zašto je analiza lanca vrijednosti važna?� Dezagregira poslovanje na set aktivnosti � Identificira troškove pojedinih aktivnosti � Identificira najkritičnije aktivnosti za redukciju
troškova ili kreiranje vrijednosti za kupca� Aktivnosti koje proizvod poduzeća čine
distinktivnim� Aktivnosti koje utječu na niže troškove tog
proizvoda u odnosu na druge proizvode� Aktivnosti koje omogućuju brzo ispunjenje
potreba
21
Primjer: Ryanair
Primarne aktivnostiPrimarne aktivnosti
Nesindikalizirani djelatnici, natjecateljski poticaji Nesindikalizirani djelatnici, natjecateljski poticaji
Troškovno osviješteno sjedište i Uprava Troškovno osviješteno sjedište i Uprava
Standardizirana flota 747Standardizirana flota 747
Seku
ndarn
e z
račn
e
luke
-nis
ke
prist
ojb
e
Seku
ndarn
e z
račn
e
luke
-nis
ke
prist
ojb
e
Nis
ka c
ijena k
ara
taD
irekt
ni l
et
Bez
obro
ka i
pić
a
Nis
ka c
ijena k
ara
taD
irekt
ni l
et
Bez
obro
ka i
pić
a
Min
imaln
e n
akn
ade
turist
ički
m a
genci
jam
a
Min
imaln
e n
akn
ade
turist
ički
m a
genci
jam
a
Od u
sta d
o u
sta
Inte
rnet
pro
daja
O
d u
sta d
o u
sta
Inte
rnet
pro
daja
Dod
atna
prt
ljaga
, do
datn
e us
luge
Dod
atna
prt
ljaga
, do
datn
e us
luge
12
3.2. McKinsey 7-S Model – analiza
sposobnosti Shvaćanja
vrijednosti Struktura
Sposobnosti
Staff – suradnici
Stil vođenja
Sustavi
Strategija
Source: “Structure Is Not Organization,” R.H. Waterman, T.J. Peters, & J.R. Phillips, Business Horizons, June 1980.
Strategija Što je izvor konkurentske prednosti (cijena koštanja, kvaliteta, usluga, tehnološko vodstvo)?Što su strateški prioriteti (penetracija na nova tržišta, uvođenje novih proizvoda, brzina izlaska na tržište, unapređenje odnosa sa kupcima)?
Struktura Kako je poduzeće ustrojeno (divizijski, funkcijski...)?Koliki je stupanj centralizacije, odnosno kolika je autonomija organizacijskih cjelina u donošenju odluka?
Sustavi Na što se obraća pozornost? Postoji li formalizacija sustava praćenja, vrednovanja, nagrađivanja vezano uz ključne operacije: proizvodnja, djelatnici, distribucija, ...)?Postoje li sustavi praćenja zadovoljstva kupaca? U kojem su stupnju zrelosti?
Suradnici(osoblje)
Kako se regrutira (interno/eksterno)? Na što se obraća pozornost u izboru? Koliko se ulaže u obuku i razvoj? Koje osoblje (koje organizacijske cjeline) ima najveću moć?
Sposobnosti Što poduzeće (koje procese, operacije) radi izvrsno / loše)? Koje prakse uvesti, a koje zaboraviti?
Stil Kako se odlučuje (autokratsko, participativno)? Kakav je profil glavnog menadžera i stil vođenja?
Shvaćanja Dijele li ljudi u poduzeću shvaćanje o vrijednostima, viziji, strategiji poduzeća? Jesu li razmišljanja dugoročna/kratkoročna; okrenuta unutra ili tržištu? Po čemu ljudi u poduzeću misle da se njihovo poduzeće razlikuje od drugih (fokus na kvalitetu, briga za ljude)?
13
4. Povezivanje i identifikacija ključnih
strateških čimbenika i alternativa
� CILJ:
� OMOGUĆITI MENADŽMENTU IZVOĐENJE
ZAKLJUČAKA O NEOPHODNIM STRATEŠKIMAKTIVNOSTIMA ILI MOGUĆIM STRATEŠKIM
IZBORIMA
25
4.1. SWOT analiza
http://plaviured.hr/swot-analiza/
14
Čimbenici SWOT matrice� POTENCIJALNE
INTERNE SNAGE� kompetentnost� adekvatna fin. sredstva� dobar bonitet� dobar trž. položaj� pristup ekonomiji iskustva� dobra tehnol. osnova� troškovna prednost� inovativne sposobnosti� pristup ekonomiji obujma� iskusni management
� POTENCIJALNE INTERNE SLABOSTI
� nejasna strategija razvitka, i ciljposlovanja
� zastarjela postrojenja� nedostatak upravljačkih znanja� nedostatak vještina i
kompetentnosti� loše istraživačko- razvojne
mogućnosti� uzak proizvodni asortiman� nizak image� slaba distribucijska mreža� zagušenost operativnim
problemima27
Čimbenici SWOT matrice� POTENCIJALNE VANJSKE
ŠANSE� dodatne grupe potrošača� nova tržišta ili segmenti
potražnje� širenje proizvodne linije i
širenje mogućnostizadovoljavanja potrebakupaca
� diverzifikacija povezanihaktivnosti
� vertikalna integracija� uspavanost rivala� visoka stopa rasta tržišta
� POTENCIJALNE VANJSKE PRIJETNJE
� ulazak troškovno nadmoćnekonkurencije
� porast prodaje supstituta� sporija stopa rasta tržišta� zaoštravanje uvjeta
međunarodne trgovine� zahtjevna institucionalna
regulacija i standardi� podložnost recesijskim
efektima� promjena potreba i sustava
vrijednosti� demografske promjene
28
15
Tumačenje – strateške alternative
29
Brojne eksterne prilike
Maxi -max (S+O)Primjerene strateške
alternative: Ofenzivne,
rastuće strategije Značajneinterne
slabosti
Izraženeinterne
snage
Brojne eksterne prijetnje
Mini-min(W +T)Primjerene strateške
alternative: Defenzivne strategije
Maxi min (S+T)Primjerene strateške
alternative: diverzifikacija
Mini -max (W+O)Primjerene strateške
alternative: restrukturiranje, strateški zaokret
Primjer: Swot analiza� Vlasnik ekskluzivnog auto-salona i servisa (sa radionicom) mora donijeti odluku o tome što planirati u slijedećem dugoročnom
razdoblju. Nezavisni konzultant napravio je niz studija i analiza čiji su zaključci slijedeći. 1. Cijene benzina imaju dugoročnu tendenciju rasta, a uz sve to i opskrba benzinskih crpki benzinom je neredovita i izaziva
nestašice. 2. Potražnja za malim rekreativnim vozilima ima dugoročno tendenciju rasta.3. Svaki proizvođač vozila ima specifičnih zahtjeva za opremu i alate koje se koriste pri servisiranju vozila, a ulaganja u
takvu opremu su vrlo visoka i često zahtijevaju i dodatnu edukaciju uposlenih majstora. 4. Servis je vrlo dobro organiziran i opremljen najsuvremenijim alatima, te upošljava motivirane i stručne djelatnike. Svaka
intervencija ima garanciju kvalitete. 5. Vlasnik poduzeća – gospodin Mrčela – nije spreman na prijelaz sa poduzetničkog na profesionalno upravljanje. 6. Globalno, tržište rekreacijskih vozila je u razvitku, a susjedne zemlje još nije osvojila konkurencija.7. Vlasnik već dugi niz godina ima vrlo dobre privatne kontakte i veze sa proizvođačem rekreacijskih vozila. 8. Auto-salon je koncentriran na vozila visoke cijene. 9. Auto – salon je ekskluzivan dealer jednog od vodećih europskih proizvođača vozila, te je većina njegovih usluga
fokusirana upravo na tog ponuđača.10. Konkurencija je sve intenzivnije prisutna na nacionalnom tržištu. (Toyota, Hyndai; Seat; Citroen; Ford; Fiat)11. Većinu materijala potrebnih za servis proizvodi radionica u okviru auto-salona.12. Sve je oštrija zakonska regulativa ispravnosti vozila i sigurnosti u prometu. 13. Servis je gotovo u potpunosti automatiziran. 14. Raste potražnja za rekreacijskim plovilima.
� Zadatak: razvrstajte slijedeće izjave u SWOT matricu i predložite pripadajuće strateške alternative.
16
Primjer: Swot analiza – identifikacija alternativnih strateških izbora
4711139
3589
2614
Širenje proizvodnog asortimana naglasiti značaj ekonomičnijih vozilaŠirenje na tržište susjednih zemalja (6; 9)Diverzificirati poslovanje i ući u zastupstvo i servis plovila (14; 4;7;11)
Specijalizirati se za cjenovno niže kategorije vozila (2;3;5;9)
11012
Diverzificirati se na dizel vozila; Ulagati u razvoj testiranja sigurnosti vozila (svjetla, kočnice; udarci; ispušni plinovi)
Prodati?
4.2. Usporedba ključnih faktora uspjeha u odnosu na konkurente
17
Primjer: Otkrivanje plavih oceana� Primjer – strateško platno – cirkus
Povezivanje i identificiranje elemenata za prijedlog nove strategije – taxi služba
Ključnapartnerstva
Ključne aktivnosti
Vrijednosna ponuda
Odnosi s kupcima
Segmentacijakupaca
Ključni resursi Kanali
Struktura troškova Izvori prihoda
http://www.businessmodelgeneration.com