MEDIJSKO SVEUČILIŠTE
STRUČNI STUDIJ POSLOVANJE I MENADŢMENT U MEDIJIMA
PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
SEMINARSKI RAD
KOLEGIJ: Organizacija i organizacijsko ponašanje
MENTOR: prof. v. š., dr. sc. Krešimir Buntak
STUDENT: Marko Horvat
KOPRIVNICA, 06. lipnja 2013.
2
SADRŽAJ
1. UVOD ............................................................................................................................................. 3
2. KARAKTERISTIKE PROJEKTA ................................................................................................. 4
2.1 PROJEKT KAO DIO FUNKCIJSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ...................... 5
2.2 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................................................ 7
2.2.1. INDIVIDUALNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA .......................................................... 7
2.2.2. ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA........................................................................... 8
2.3 PROJEKT KAO DIO MATRIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ........................ 10
3. SVRHA I CILJEVI PROJEKTA ................................................................................................. 14
4. STILOVI UPRAVLJANJA PROJEKTOM ................................................................................ 17
5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................................ 19
6. LITERATURA .............................................................................................................................. 20
3
1. UVOD
O projektima kao svakidašnjici poslovne prakse u posljednje vrijeme imamo
prilike mnogo slušati. Brojne se organizacije te jedinice lokalne i regionalne
samouprave hvale kako su upravo provedbom nekih od EU projekata uspjele riješiti
pitanje javnog prijevoza, mobilnosti i dr.
Brojni izvori govore o tome da je projektna organizacijska struktura, odnosno
projektni menadţment područje koje se stalno razvija. Pojam projektne
organizacijske strukture javlja se potkraj pedesetih i početkom šezdesetih godina 20.
stoljeća u SAD-u stavljajući naglasak na zadatak, odnosno projekt koji treba obaviti u
odreĎenom vremenu. Tih godina, ovim modelom organizacije koristila se američka
vojna industrija te NASA za istraţivanja u svemiru, budući da se istraţivanja ovog
tipa nisu mogla uspješno ostvariti u sklopu starih organizacijskih oblika. (Sikavica,
2011: 423)
Stoga, najjednostavnije rečeno, ideja projektne organizacijske strukture je u jedan tim
skupiti najkvalitetnije ljude koji su zaposleni unutar odreĎene organizacije kako bi se
riješio odreĎeni sloţeni zadatak. Zato kaţemo da je projektna organizacijska
struktura „dodatna“ organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu
organizacijsku strukturu.
4
2. KARAKTERISTIKE PROJEKTA
Kako bismo lakše razumjeli projektnu organizaciju, potrebno je projekt
promatrati u kontekstu organizacije koja ga provodi. Organizacija moţe biti tvrtka,
volonterska organizacija (udruga), ili udruga graĎana – svaka od ovih organizacija
ima za cilj proizvesti odreĎeno dobro ili pruţiti uslugu. Moţemo reći kako je svaka
organizacija strukturirana „po mjeri“ te njezin ustroj odgovara vrsti proizvodnje ili
aktivnosti kojom se bavi – pred svakog su radnika postavljeni zadaci koje
svakodnevno obavlja. Radni dan menadţera razlikuje se od radnog dana običnog
radnika, no, takoĎer, i pred njega su postavljeni odreĎeni zadaci poput razvoja
strateških planova i proračuna, priprema različitih sastanaka, i dr. – pa moţemo reći
da svaka osoba zaposlena u organizaciji ima „zadatke koji se ponavljaju“.
No, ponekad, a u novije vrijeme u sve više slučajeva, javljaju se zadaci koji nadilaze
klasične svakodnevne zadatke te organizacije – „zadaci jednokratnog tipa“, kao na
primjer, organizacija obiljeţavanja godišnjice organizacije ili pronalaţenje mogućnosti
za ulazak tvrtke na inozemno trţište. U provedbu tog zadatka uključiti će se brojni
zaposlenici organizacije, no ne kroz klasičnu funkcijsku ili divizijsku organizacijsku
strukturu već će se za ovu priliku oformiti projektni timovi. Novo uspostavljena
projektna organizacijska struktura privremena je organizacijska forma te će kao takva
postojati dok se ne završi zadatak, projekt zbog kojeg je nastala.
„Projektna organizacija privremena je organizacija oblikovana je da postigne
specifične rezultate, koristeći se timovima specijalista iz različitih funkcijskih područja
unutar organizacije. Jedan se specifičan projekt smatra završenim kada se projektni
tim raspušta, a osoblje koje je radilo na njemu vraća svojim uobičajenim položajima u
organizaciji ili se usmjerava na druge projekte.“1
Sam projekt moţe se uvelike razlikovati od projekta do projekta. Dok jedan projekt na
primjer moţe za cilj imati izgradnju mosta preko rijeke, drugi, pak, moţe biti usmjeren
na implementaciju novog računalnog sustava u organizaciji, itd. Vaţno je istaknuti da
kako je organizacija projekta struktura koja olakšava koordinaciju i provedbu
projektnih aktivnosti. Osnovni cilj je stvoriti okruţenje koje potiče interakciju meĎu
1 Sikavica, Pere: Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, 2011., str. 423
5
članovima tima s minimalnim prekidima suradnje i sukobima. Jedna od vaţnih odluka
projektnog menadţmenta je oblik organizacijske strukture koja će se koristiti za
projekt. Svaki projekt ima jedinstvene karakteristike, a dizajn organizacijske strukture
treba u obzir uzeti organizacijski okoliš, obiljeţja projekta koji će se provoditi kao i
razinu ovlasti koja je dana projektnom menadţeru. Projektna struktura moţe poprimiti
razne oblike od kojih svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Jedan od glavnih
ciljeva organizacijske strukture je smanjenje neizvjesnosti i zbunjenosti koja se
obično javlja u fazi inicijacije projekta. Organizacijska struktura definira odnose meĎu
članovima projektnog tima kao i odnose s „vanjskim okruţenjem“.2
2.1 PROJEKT KAO DIO FUNKCIJSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Funkcijska organizacijska struktura vrsta je organizacijske strukture u kojoj se
podjela rada u organizaciji te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje
organizacijskih jedinica, obavljaju prema odgovarajućim poslovnim funkcijama.3
Kod ovakvog oblika organizacijske strukture, na samom vrhu piramide nalazi se
generalni direktor dok se ispod njega nalaze direktori pojedinih funkcijskih jedinica.
Slika 1. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture
Izvor: Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja
<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20organizacijskih%20struktura.pdf>
2 Project Management for Development Organizations (2007.): Project Management Organizational
Structures, <www.pm4dev.com>, pristupljeno 29. svibnja 2013. 3 Sikavica, Pere: Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, 2011., str. 380
6
Projektni management u toj tradicionalnoj organizacijskoj strukturi gotovo je u
potpunosti prepušten funkcijskim menadţerima koji kontroliraju budţet, resurse i
troškove. Funkcijska organizacija bila je definitivno prva u okviru koje su se provodili
projekti te je ona i danas za neke projekte adekvatna organizacijska forma. Pri
funkcijskoj koordinaciji projekata posao se obavlja unutar organiziranih skupina po
funkcijskom ključu. Posao se na projektu prenosi od jednog funkcijskog tima do
drugog, poput štafete, sve dok se ne privede kraju. Za projekte koji pri izvedbi rabe
takvu organizacijsku strukturu, nuţno je da projektni menadţer koji nadgleda cijeli
projekt, osigura da svaki funkcijski tim preda svoj dio posla svome nasljedniku u
takvu stanju da ga nasljednik moţe nastaviti bez i najmanjeg problema.
Prednosti ovakve organizacijske strukture su:
Kvalitetna povezanost članova projektnog tima te maksimalna fleksibilnost u
upotrebi zaposlenih. Eksperti se mogu privremeno dodijeliti projektu, načiniti
odgovarajući posao odnosno primijeniti odgovarajuća znanja i odmah se vratiti
na svoj ''svakidašnji'' posao.
Eksperti mogu raditi na više projekata istovremeno te meĎusobno dijeliti
znanja kojima raspolaţu.
Ova organizacijska struktura učinkovito i efikasno upotrebljava sve raspoloţive
resurse (zahtijeva niske reţijske troškove, zbog adekvatne i racionalne
upotrebe prostora i opreme)
Organizacijske jedinice se ne moraju meĎusobno natjecati kako bi dobile
potporu oko izvedbe projekta, jer je je potpora već sadrţana u funkcijskoj
jedinici.
Vertikalni komunikacijski kanali su već uspostavljeni tako da se komunikacija
na projektu odvija nesmetano.
Dok su nedostaci slijedeći:
- Nastaje problem autoriteta i odgovornosti jer u tako organiziranim timovima
nitko nema potpunu odgovornost ali ni ovlast.
7
- Često postoji nekoliko razina menadţmenta izmeĎu projekta i klijenta čime se
gubi na fleksibilnosti u vertikalnom komuniciranju, plus slaba horizontalna
komunikacija izmeĎu različitih funkcija.
- Motivacija ljudi koji rade na projektu ima tendenciju slabljenja kako projekt
odmiče prema kraju.
- Klijent nije u fokusu zbivanja.
- Kompleksniji se projekti teško mogu ostvariti unutar uskog područja interesa
pojedine funkcije. Teško se mogu u jednoj funkciji integrirati
multidimenzionalni zadaci.
- Brzina reakcije na impulse koji dolaze iz okoline je slaba i spora. Sustav
odlučivanja znatno je usporen i neadekvatan za brze promjene i tihe signale iz
okoline.
2.2 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Predstavlja suprotnost funkcijskoj organizacijskoj strukturi jer je u njoj projekt
odvojen od matične strukture. Kao što što je ranije spomenuto, projektna
organizacijska struktura čini privremenu organizacijsku formu jer su po svojoj definiciji
projekti poslovne aktivnosti ograničena vijeka trajanja, te se iz navedenog razloga
ona dodaje postojećoj organizacijskoj strukturi, samodostatna je forma za izvoĎenje
projekata s vlastitim materijalnim i ljudskim resursima, koja je pod periodičnom
kontrolom matične, najčešće funkcijske ili divizijske organizacije.
S obzirom na angaţiranost ljudi na projektu projektna organizacija moţe biti
individualna i čista.
2.2.1. INDIVIDUALNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA
Oblik projektne organizacije koja ima izabranog voditelja projekta, izravno
odgovornog predsjedniku uprave ili direktoru kompanije, ali koji je bez radnog tima ili
skupine koja bi ostvarila projekt. 4
4 Sikavica, Pere: Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, 2011., str. 425
8
Slika 2. Model individualne projektne organizacije
Izvor: Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja
<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20organizacijskih%20struktura.pdf>
Ovakav model projektne organizacije u pravilu se koristi za manje projekte i u
organizacijama s nestalnom5 projektnom organizacijom. Iz slike 2 moţemo vidjeti
kako individualna projektna organizacija neznatno mijenja postojeću organizacijsku
strukturu organizacije, na zahtjeva unutarnju reorganizaciju odnosno podjelu
zadataka za pojedine projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama. Iz postojeće
organizacijske strukture jedino se izdvaja menadţer (voditelj) projekta koji je za
vrijeme trajanja projekta izravno odgovoran direktoru organizacije.
Ovaj model najbolje rezultate daje ako je za njegovu realizaciju dovoljan sam
menadţer projekta jer zaposleni u funkcijskim organizacijskim jedinicama dio
vremena rade za projekt, a dio vremena provode obavljajući svakodnevne poslove
koji su im dodijeljeni u funkcijskoj organizacijskoj jedinici.
2.2.2. ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA
Čista projektna organizacija najrazvijeniji je oblik projektne organizacije koji
izaziva značajnije promjene u postojećoj organizacijskoj strukturi. Primjenjuje se u
realizaciji iznimno velikih i sloţenih projekata – projekti su samostalni i neovisni o
funkcijskoj organizacijskoj strukturi. Menadţeri projekta takoĎer su izravno odgovorni
5 NESTALNA projektna organizacija veţe se uz jednokratne projekte bez obzira na djelatnost kojom
se bavi organizacija. Ti projektu uglavnom se javljaju s vremena na vrijeme, kada treba obaviti neke promjene (npr. veće ili manje reorganizacije poslovanja)
9
direktoru organizacije, a članovi projektnog tima posve su izdvojeni iz hijerarhijske
organizacije tj. privremeno napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u
kojima su stalno zaposleni čineći jednu organizacijsku cjelinu, projektnu skupinu ili
tim, koji vodi menadţer projekta. (vidi sliku 3.)
Slika 3. Model čiste projektne organizacije
Izvor: Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja
<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20organizacijskih%20struktura.pdf>
Prednosti projektne organizacijske strukture:
Projektni menadţer ima autoritet nad projektom, kompletan tim je orijentiran k
projektnom zadatku.
Svi članovi organizacije su direktno odgovorni projektnom menadţeru. Članovi
projektnog tima ne moraju traţiti odobrenja linijskih menadţera za sve što rade
kao u funkcijskoj organizacijskoj strukturi.
Komunikacijski kanali se smanjuju, na način da se u komunikaciji zaobilazi
cijela funkcijska struktura i komunicira se izvršno s višim menadţmentom što
rezultira učinkovitijom i efikasnijom komunikacijom.
Projektna organizacija dobiva na korištenje eksperte koji su u mogućnosti
razviti specijalne vještine, posebno kada je u organizaciji već provedeno
nekoliko uspješnih projekata.
10
Projektni tim ima zasebno razvijen snaţni identitet koji rezultira visokom i
konstantnom motiviranošću i predanošću članova tima. Članovi tima su lojalni
projektu i mogu se s njime identificirati.
Autoritet je centraliziran pa se odluke mogu donositi brzo i u kratkom roku se
moţe reagirati na utjecaje iz okoline.
Postoji jedinstvenost zapovjednog lanca jer svi imaju samo jednog
nadreĎenog.
Ova organizacijska struktura je jednostavna, lako shvatljiva i primjenjiva te
fleksibilna i lagano moţe odgovoriti na impulse s trţišta.
Nedostaci projektne organizacijske strukture:
- Podjela ovlasti izmeĎu projektnog i funkcijskog menadţera, što moţe
uzrokovati njihov sukob
- Visoki administrativni troškovi
- Previše vremena menadţera troši se na administrativne poslove
- Teško se nametnuti etabliranim tvrtkama
- Projekt je teţe prekinuti
- Nesigurnost trajnog zaposlenja za zaposlene na projektu
- Osjećaj zapostavljenosti zaposlenih na projektu, kada se vrate u svoju
funkcijsku organizacijsku jedinicu
- NeodreĎen put u karijeri zaposlenika na projektu
- Spora mobilizacija suradnika za rad na projektu
- Ograničen broj sposobnih i kvalitetnih ljudi za rad na projektu
2.3 PROJEKT KAO DIO MATRIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Kod matrične organizacijske strukture na jednoj strani postoji projektna
organizacijska struktura, a na drugoj funkcijska. Naziv je dobila jer kriţanjem ove
dvoje organizacijske strukture dobivamo matricu.
Matrična struktura hibrid je koji egzistira unutar više strukture. Kod matrične
organizacije riječ je o odnosima izmeĎu funkcijskih i projektnih menadţera, posrijedi
11
je situacija s dva voditelja tako da se postavlja pitanje tko je stvarni voditelj. Za
uspješno funkcioniranje matrične organizacije izuzetno je bitna stalna komunikacija i
suradnja te poštivanje dogovorenog izmeĎu projektnoga i matričnog menadţmenta.
(Sikavica: 2011; str 429-430)
Slika 4. Tipičan model matrične organizacijske strukture
Izvor: Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja
<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20organizacijskih%20struktura.pdf>
Kao vrsta organizacijske strukture, matrična organizacija prikladna je za organizacije
koje istodobno rade na više projekata. Funkcijske organizacijske jedinice formiraju se
za obavljanje osnovne djelatnosti, ali zaposleni u njima istodobno rade i za potrebe
pojedinih projekata pa su tako funkcijske organizacijske jedinice u servisnom odnosu
prema projektnoj organizaciji. Projektni su menadţeri odgovorni za integraciju svih
aktivnosti i resursa vezanih za projekt, a menadţeri funkcijskih organizacijskih
jedinica odreĎuju gdje će se i kako obavljati posao te rasporeĎuju duţnosti i
kontroliraju izvedbu zadatka.
Prednosti matrične organizacijske strukture:
Djeluje pozitivno na kompanije i u tehničkom smislu. Stručnjaci raznih struka
rade zajedno na projektima, što mijenja njihovu percepciju problema jer nisu
12
koncentrirani samo na svoje znanstveno polje. To poboljšava kvalitetu
ukupnog proizvoda i potiče nastanak inovativnih rješenja.
Postoji manja napetost što de se dogoditi po završetku projekta.
Brţa je reakcija na potrebe klijenata, proces donošenja odluke traje krade
(česti kontakti zaposlenika raznih odjela, informacije kruţe brţe).
Poboljšan tijek informacija u svim smjerovima.
Projekti imaju bolji pristup administraciji matičnog poduzeća. Pokušava se
sačuvati kultura, praksa i procedure matične organizacije.
Pruţa bolju mogućnost rasporeĎivanja resursa kad se odvija više projekata
odjednom.
Zaposleni mogu i profesionalno napredovati jer se gotovo konstantno nalaze u
intelektualno poticajnom i različitom okruţenju. Pomaţe zaposlenima da
razviju svoje individualne sposobnosti. Razvija se osjećaj odgovornosti zbog
ovlaštenja zaposlenicima da donose odluke.
Nedostaci matrične organizacijske strukture:
- Dualna odgovornost s jedne strane projektnom menadţeru i s druge strane
funkcijskom
- Povećani stres. Problem nastane kad su ti nadreĎeni u sukobu koji se prelama
upravo preko podreĎenih koji ne znaju što činiti te su preopterećeni poslom.
- Kad postoji sumnja tko je glavni, projektni zadatak je taj koji najviše pati.
- Narušena ravnoteţa izmeĎu funkcijskih menadţera odnosno izmeĎu teţnje za
stručnom savršenosti s jedne, i potreba pojedinih projekata s druge strane.
Preveliko jačanje bilo koje od tih dviju struja moţe izbaciti poduzeće iz ţeljene
putanje razvoja.
- Tijek resursa izmeĎu nekoliko projekata moţe prerasti u borbu izmeĎu
projektnih menadţera. Njih ne zanima generalni, globalni uspjeh, već vlastiti i
uspjeh njihova projekta.
- S obzirom da postoji više funkcijskih odjela i više projekata, njihove se
aktivnosti često preklapaju pa je teško odrediti odgovornost i zasluge pojedinih
odjela.
13
- Nameće više administrativne troškove jer je za njezino funkcioniranje potrebno
više menadţera. Zbog dvostruke odgovornosti zaposlenici provode mnogo
više vremena ispunjavajući formalnosti.
14
3. SVRHA I CILJEVI PROJEKTA
„Zašto organizacija ţeli provoditi ovaj projekt?“ pitanje je na koje menadţment
organizacije koja će provoditi projekt mora dati jasan odgovor. Projekt bi trebao
posluţiti kao kamen temeljac za buduće ţeljeno stanje u kojem bi se organizacija
trebala nalaziti – što, naravno, ovisi o organizaciji i njenim sklonostima. Primjerice,
moţe se raditi o povećanju konkurentnosti, boljem funkcioniranju unutar organizacije
ili razvoju proizvoda kako bi potrošači bili zadovoljniji.
Prije postavljanja ciljeva projekta bitno je provesti fazu planiranja. Kao prvu aktivnost
bitno je istaknuti revidiranje preliminarnog projektnog plana te izradu novog
dokumenta kojim ćemo pojasniti svrhu projekta te glavne projektne proizvode. Sve
ove aktivnosti zajedno rade projektni menadţer (koji se u fazi planiranja prvi puta
susreće s projektom budući da je izabran tijekom faze iniciranja) i korisnici, odnosno
inicijatori projekta.
Kako bi se ciljevi projekta mogli jasno definirati, treba razmotriti i bitna svojstva
ciljeva. Kaţemo da ciljevi trebaju biti6:
IZAZOVNI I MOTIVIRAJUĆI
Budući da se radi o razvoju novog proizvoda ili usluge, projektni ciljevi su
prema definiciji projekta izazovni – prema tome mogu biti i motivirajući za
članove projektnog tima.
REALISTIČNI I OSTVARLJIVI
Kriva procjena izvedivosti projekta dovodi do nemogućnosti ostvarenja
projektnog cilja što tada djeluje demotivirajuće na članove projektnog tima.
SPECIFIČNI I MJERLJIVI
Projektni ciljevi uglavnom su specifični i mjerljivi jer se uspjeh projekta ogleda
u njegovu uspješnom završetku.
6 http://www.scribd.com/doc/94187794/Projektni-menad%C5%BEment
15
VREMENSKI ODREĐENI
svi projektni ciljevi jednoznačno su odreĎeni vremenom do kad projekt treba
završiti.
KONZISTENTNI S ORGANIZACIJSKOM POLITIKOM I PLANOVIMA
O konzistentnosti projektnog cilja s organizacijskom politikom i planovima
brine se vrhovni management preko portfelja projekata.
VERTIKALNO I HORIZONTALNO POVEZANI
Svi projektni ciljevi dio su zajedničkih ciljeva cijele organizacije te je njihova
usklaĎenost vidljiva na svim razinama, jednako vertikalnim kao i horizontalnim.
RELEVANTNI
Svi projektni ciljevi su relevantni jer označuju ţelju organizacije da se stvori
novi proizvod ili usluga.
Tijekom provoĎenja projekta, ciljevi se mogu promijeniti. Svrha projekta, meĎutim,
ostaje nepromijenjena tijekom cijelog projekta. Kako provodimo vrijeme na projektu,
stječemo nova znanja te ostvarujemo bolji uvid u projekt na temelju čega moţemo
ponovno ocjenjivati podobnost samog projekta. Jedno od opravdanih pitanja koje
moţemo postaviti je i: „Bi li drugačiji rezultati ili inputi u projekt od onih koje smo
planirali bili prikladniji za ostvarivanje svrhe projekta“? Stoga, ciljeve ne bismo smjeli
smatrati nedodirljivima – najbitnije je da projekt doprinosi ţeljenom razvoju matične
organizacije. Kako bismo ostvarili najbolje rezultate, ponekad moţe biti potrebno
promijeniti smjer projekta te postaviti nove ciljeve. Duţnost voditelja projekta je
procijeniti jesu li postojeći ciljevi oni najprimjereniji.
Vaţno je spomenuti dva čimbenika koji utječu na proces razvoja strukture za
upravljanje projektima – razina specijalizacije i potreba za koordinacijom. Voditelj
projekta u trenutnu izrade projekta treba uzeti ova dva faktora u obzir kako bi se
povećala učinkovitost organizacijske strukture.
Specijalizacija utječe na strukturu projekta prema usmjerenju razvoja ili
stupnju specijalizacije u odreĎenim tehničkim područjima – projekti mogu imati visok
16
stupanj specijalizacije s usmjerenjem na odreĎeno područje razvoja ili biti usmjereni
na različita područja razvoja. Kod velikih projekata koji imaju više specijalizacija ili
obuhvaćaju više tehničkih područja, svako područje moţe imati različite potrebe
(zbog razlika u ciljevima ili pristupa i metodologije). Na primjer, projekt sa dvije
komponente – rekonstrukcija i obrazovanje – morati će upravljati različitim pristupima
na telmelju specijalizacija svake od njih. Kod obrazovne komponente, potreba je za
strukturom koja je otvorenija i neformalna, kod koje je vremenski period duţi s većim
naglaskom na stvaranje novih ideja kako bi se postigla inovativnost i kreativnost. S
druge strane, kod komponente koja podrazumijeva rekonstrukciju (obnovu) postoje
specifični ciljevi, javlja se potreba za „krutom“ hijerarhijskom strukturom s definiranim
vremenskim razdobljem za izvršenjem projekta. Specijalizacija u ovom slučaju
omogućuje da se poveća produktivnost.
Koordinacija je potrebna za ostvarivanjem jedinstva na raznim elementima
koji čine projekt. Rad na projektu odreĎen je preko organizacijske strukture koja
sveukupni cilj projekta dijeli na zadatke i aktivnosti podijeljene meĎu različitim
projektnim područjima. Voditelj projekta mora izraditi organizacijsku strukturu koja će
osigurati integraciju različitih komponenta na način da zadaci svake komponente
doprinose ukupnom cilju projekta. Glavna odgovornost voditelja projekta je razviti
strategiju integracije kojom će osigurati da su sve pojedine komponente ili aktivnosti
projekta organizirane na način da sve komponente, dijelovi projekta, podsustavi i
organizacijske jedinice funkcioniraju sloţno kao jedinstvene cjeline koje zajednički
doprinose glavnom cilju projekta.
17
4. STILOVI UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Kultura same organizacije ima velik utjecaj na stil upravljanja koji će se
primijeniti na projektu. Lokalna kultura, običaji i društvena dinamika takoĎer mogu
imati utjecaj na stil upravljanja projektom, baš kao i narav projekta te osobnost i
vještine voditelja projekta. Postoje četiri različita stila upravljanja projektom7:
Kod autoritativnog stila upravljanja menadţer donosi sve odluke. Komunikacija koja
se koristi kod ove metode kreće se s vrha piramide prema dolje – od voditelja
odreĎenih sektora prema njihovim podreĎenima. Ova metoda moţe smanjiti
motivaciju zaposlenika. Glavna prednost ovakvog stila upravljanja je da smjer
organizacije ostaje konstantan što ostavlja dojam sigurne, dobro upravljane
organizacije. S druge strane, članovi tima mogu postati vrlo ovisni o voditelju projekta
i češća je potreba za nadzor njihovih aktivnosti.
Paternalistički stil karakterizira donošenje odluka s naglaskom na zadovoljstvo
zaposlenika. Voditelj projekta pokušava nedostatak motivacije članova tima
amortizirati osiguravajući im ispunjavanje potreba za druţenjem i zabavom.
Informacije uglavnom kolaju „odozgo prema dolje“ uz uvaţavanje povratnih
informacija od strane zaposlenika. Ovaj stil je vrlo učinkovit, povećava lojalnost
zaposlenika zahvaljujući činjenici da se naglasak stavlja na njihove društvene
potrebe.
Demokratski stil je onaj u kojem voditelj projekta omogućuje zaposlenicima da
sudjeluju u odlučivanju. Ovaj stil moţe biti koristan kada je potrebno donijeti
kompleksne odluke koje zahtijevaju niz specijalističkih vještina. S gledišta
organizacije, zadovoljstvo zaposlenika i motivacija će porasti. Problem je što će zbog
ovakvog načina upravljanja projektom proces donošenja odluka biti usporen, a
potreba za konsenzusom moţe izuzeti najbolje rješenje za projekt.
Laissez-faire stil je stil u koji se odlikuje vrlo opuštenim stajalištem i dopušta svim
članovima grupe da donose velike odluke. MeĎutim, u konkurenciji stilova ovaj
rezultira najmanjom produktivnošću, i to zbog vrlo malo menadţerskih smjernica i
7 Project Management for Development Organizations (2007.): Project Management Organizational
Structures, <www.pm4dev.com>, pristupljeno 29. svibnja 2013.
18
velike slobode za zaposlenike u odlučivanju koju imaju, bez obzira na informiranost.
U organizaciji u kojoj su zaposlenici iskusni, dobri i motivirani, takav pristup moţe biti
dobar, ali u mnogim slučajevima, organizacija na kraju treba vodstvo da bi imala
smjer.
19
5. ZAKLJUČAK
Projektni menadţment, postaje značajna, a kako neki autori ističu i ključna,
funkcija svakog kvalitetnog menadţmenta i ostvarivanja profitabilnosti. Projektni
menadţment omogućuje kontinuirano prilagoĎavanje trţištu u skladu sa vizijom i
misijom kompanije. Veliki broj stručnjaka slaţe se s činjenicom da dobar projektni
menadţment u tvrtkama moţe biti presudan za uspješnost upravljanja, djelovanja i
razvoj.
Kompanije koje koriste načela projektnog menadţmenta u stanju su ne samo smanjiti
troškove već i na najbolji način reagirati na promjene i izazove trţišta na kojem
djeluju. Promjene i razvoj temelj su opstanka na trţištu, ali i ključne odrednice
projektnog menadţmenta. Danas su na trţištu temeljna znanja i ključne vještine iz
projektnog menadţmenta neophodni za sticanje konkurentske prednosti odnosno
povećanje konkurentske sposobnosti kompanija, a nezamislivim postaje da i u
osobnom djelovanju ne koristimo bar dio projektnog menadţmenta.
20
6. LITERATURA
1. Sikavica, Pere: ORGANIZACIJA, Školska knjiga, Zagreb, 2011.
2. Project Management for Development Organizations (2007.): Project
Management Organizational Structures, <www.pm4dev.com>,
pristupljeno 20. svibnja 2013.
3. A. Bistričić: Realiziranje strategije poslovnog sustava po projektnom
pristupu, Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, str. 101-110,
2006. 4. A. Stare: The impact of the organizational structure and project organizational
culture…, Management, Vol. 16, 2011, 2, str. 1-22
5. JISC infoNET: Project management info kit, <www.jiscinfonet.ac.uk/p3m>,
pristupljeno 22. svibnja 2013.
6. D. Čičin-Šain, Predavanja iz osnova menadţmenta,
<http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/11.%20
Organiziranje.pdf>, pristupljeno 21. svibnja 2013.
7. http://www.scribd.com/doc/86189675/Projektni-Menadzment-i-Dio
8. http://liderpress.hr/arhiva/131125/
9. http://smallbusiness.chron.com/advantages-functional-project-organizational-
structure-2739.html
10. http://www.rmi.gsu.edu/faculty/papers_w/Subramanian/061710_Organizational
Structure__June_2010.pdf
11. http://books.google.hr/books?id=1aQBinEz34YC&pg=PA322&lpg=PA322&dq
=project+organization+structure&source=bl&ots=DTDG6Ao2x7&sig=89HkJQJ
BuGNbz2pqfnrJeCRv5ek&hl=en&sa=X&ei=eD-jUY-
RE5GM4gSai4DADQ&ved=0CEsQ6AEwBTgo#v=onepage&q=project%20org
anization%20structure&f=false
12. http://www.epmbook.com/structure.htm
13. http://www.scribd.com/doc/94187794/Projektni-menad%C5%BEment
14. Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja
<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20orga
nizacijskih%20struktura.pdf>