Lean agil projektledelseLidt overvejelser

Unoden der bringer din organisation fra traditionel (projekt)ledelse og styring til agil innovation

Lean Portefølje- og projektledelse

Princip nummer

Porteføljeledelse Projektledelse

1 Få projekter Gemba

2 Kort gennemløbstid Front loading

3 Høj bemanding Visual Management

4 100% ressourcer Enkeltstyksproduktion

5 Fast tidsramme Time boxing

6 Ens takt for alle Takt

7 Simpelt visuelt overblik Prototyping

Lean porteføljeledelse

HvorforRisiko ved udeladelse

Få projekter

Kort gennemløbstid

Høj bemanding

100% ressourcer

Fast tidsramme

Ens takt for alle

Simpelt visuelt overblik

Proces - Lean Innovation Principper

HvorforRisiko ved udeladelse

Gemba Gå derhen hvor virkeligheden erLøsninger dekoblet fra virkeligheden. Manglende inspiration

Front loading Fyld viden på før der træffes beslutninger træffes.

Dårlige beslutninger der er dyre at gøre om

Visual ManagementSkabe fælles forståelse og engagementOverblik

Manglende overblik, manglende engagement

Time boxing Fokus og prioritering. Manglende fokus og prioritering

EnkeltstyksproduktionMinimere spild ved omstillinger Minimere overhead ved parallelle projekter

Store skjulte omkostninger i omstillinger

TaktSikrer koordinering og forudsigelighed i processen. Sikrer fremdrift

Manglende koordinering og fremdriftManglende beslutninger

Prototyping Læring og feedback. ”Fail often, but fail early”

Løsninger der ikke svarer til den virkelighed de skal fungere i.

Introduktion til agile processer og tankegang

Agil/Adræt

Den adrætte portefølj

e

Den adrætte portefølje-ledelse

De adrætte projekter

De adrætte ressourc

er

Agil/Adræt

Den adrætte portefølj

e

Den adrætte portefølje-ledelse

De adrætte projekter

De adrætte ressourc

er

• Projektporteføljen er operationaliseringen af stategien –den realiserede strategi

Vision/MissionInitiativer

Proteføljer

Projekter

Forme portefølje Forme projekt

Forme Initiativer

Agil/Adræt

Den adrætte portefølj

e

Den adrætte portefølje-ledelse

De adrætte projekter

De adrætte ressourc

er

• Hvad tæller? Initiativ eller resultat?• Optimering af througput• Nedbringelse af tid fra initiativ til profit• Løbende evaluering og prioritering• Bufferprojekter

Agil/Adræt

Den adrætte portefølj

e

Den adrætte portefølje-ledelse

De adrætte projekter

De adrætte ressourc

er

Agil værdi Beskrivelse

Værdi og kvalitet Hurtig kunde-/brugerværdi i konkurrencedygtig kvalitet i hver leverance

Aktualitet Pull princip for leverancer

Retning og sammenhæng

Vision og produktarkitektur guider løsningen i den rigtige retning

Brugerne med Brugerne som en del af processen

Flow og tempo Hurtig og hyppig levering. Kontinuitet. Enkelthed

Kompetent og bemyndiget team

Teamet skal kunne håndtere opgaver interntTeamet skal kunne træffe flest mulige beslutninger selv

Forenkling og forbedring

Enkle arbejds- og styringsprocesserFokus på værdiskabende processerLøbende evaluering af processen

Agil/Adræt

Den adrætte portefølj

e

Den adrætte portefølje-ledelse

De adrætte projekter

De adrætte ressourc

er

Adrætte ressourc

er

Kompetence

Bevægelighed Effektivitet

Forandringsevne

Agil/Adræt

Den adrætte portefølj

e

Den adrætte portefølje-ledelse

De adrætte projekter

De adrætte ressourc

er

Agile udfordringer i praksis

Kompleksitet i projekterSimpeltAlt er kendt

KompliceretMere er kendt end ukendt

KomplekstMere er ukendt end kendt

KaotiskMeget lidt er kendt

Ag

ilt ”

Sw

eet

spot”

Komplekse Årsag/virkning sammenhængeFakta baseret ledelse…

God praksis

Foranderlighed og uforudsigelighedMønster-baseret ledelse

Emergerende løsning

Kaotiske sammenhænge

HandleFornemmeRespondere

Komplekse sammenhænge

SondereFornemmeRespondere

Simple sammenhænge

FornemmeKategorisereRespondere

Komplicerede sammenhænge

FornemmeAnalysere

Respondere

CynefinUorden

Disorder

Kilde: A Leaders Framework for

decisionmaking, Dave Snowden 2007 Orden

Klar årsag-virkningssamenhængFakta baseret ledelse…

Best Practice

Stor turbulensMønster-baseret ledelse

Altid en ny måde

Processen afhænger af situationenForudsigelig (Predictive)

• Aktivitet og udbytte er forstået før udførelse

• Givet et veldefineret sæt af inputs, vil de tilhørende outputs blive genereret over tid

• Følger prædefinerede trin frem til kendte resultater

Eksempler:Traditionel produktionBygge-/anlægBogholderi

Empirisk

• Løbende og hyppig inspektion og tilpasning efterhånden som arbejdet skrider frem

• Processer er accepteret som ufuldkomment definerede

• Udbytter er ofte uforudsigelige

Eksempler:SalgMarketingTeaterForfatterskab

Empirisk proces kræver mod

Tillid og mod

Transperens

Evaluering og

tilpasningMål

Definition på agilitet1. Evnen til at hurtigt og

bevidst at svare på ændringer i efterspørgslen, samtidigt med at risici kontrolleres

2. Fleksibilitet, kapacitet og kapabilitet til hurtig og effektivt tilpasning

Modet til at være ærlig nok til at indrømme at udvikle software er komplekst og kan ikke blive planlagt perfekt helt ned i detaljer, eftersom kravene ændrer sig

Det agile manifest

Project

People

Pro

cesP

rod

uc

t

IKKE:- Planløst- Metodeløst- Kontraktløst- Uden dokumentation i koden

Det agile manifest

Søstrene Lean og Agil

Lean og Agile – Fælles principper

Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197

Fokus på helheden

Eliminer spild

Indbyg kvalitet

Løbende læring

Hurtig levering

Engager alle

Løbende forbedringer

Fokus på helheden• Hvilket formål og hvilken effekt ønskes med projektet?• Projektets produkter er midler til at realisere formålet,

ikke et formål i sig selv

Siemens/Implement:

”Project Objectives”

Eliminer spild

Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197

Unødvendige features/levera

ncerTabt viden Delvist udført

arbejde

Overleveringer MultitaskingRettelse af fejl

(40-50% af tiden)

Indbyg kvalitet

Udvikling, integration og et nyt build hver

dag

Automatiseret test hver eneste nat

Løbende læring (empirisk tilgang)• Undersøg forskellige løsninger til ”dyre beslutninger” –

”Learn first”• Lav det mindst mulige til at teste antagelser – giv

brugerne noget håndgribeligt at forholde sig til

Hurtig levering• Ugentlige, daglige, løbende leverancer• Mindre Work in Progress og ”lager” af udviklet

funktionalitet• Hurtig afklaring af om systemet virker efter hensigten,

når det kommer i brug

Engager alle• Fra isolerede siloer til fællesskab

Pro

ces

1 =

>

Kom

pete

nce

1

Pro

ces

2 =

>

Kom

pete

nce

2

Pro

ces

3 =

>

Kom

pete

nce

3

Pro

ces

4 =

>

Kom

pete

nce

4

Cross functional teams

Siemens:• Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal

afklares• Visual planning => planlægningstavle og fælles

planlægning• Events: • Sprintplanning (2 timer)• Daily status (15 min)• Weekly solution feedback (30 min)• Plan next week (45 min)• Review Solution (2 timer)

Engager alle

DR model:• Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal

afklares• Visual planning => planlægningstavle og fælles

planlægning• Events:

• Sprintplanning (2 timer)• Daily status (15 min)• Weekly solution feedback (30 min)• Plan next week (45 min)• Review Solution (2 timer)• Sprint retrospective

Engager alle

Engager alle - RollerRolle Ansvar Hvem

Projektejer Den interne kunde på projektetHjælper med at definere sprintleverancer

En person med de rigtige kompetencer og mindst to dage til rådighed per sprint

Review team Giver feedback på løsningen Projektejer og een eller flere vidensressourcer. Mindst to personer

Projektleder Faciliterer processen og sikrer at teamet opnår de definerede sprintleverancer.

En person med gode PM og faciliteringskomptencer

Projekt team Udvikler projektleverancerDeltager i planlægningsprocessenTeamplayere

Personer med de fornødne faglige og personlige kompetencer

Løbende forbedringer• Kontinuerlig evaluering og forbedring af processen

Plan

DoCheck

Act

Øvelse• Hvor langt er I med Lean?• Hvad betyder det i forhold til en agil tilgang til

projekter?

Agil versus Plandreven

Fasemodeller

Kravspec

Design

Implemenent

Afprøvning

Drift

Vandfaldsmodellen

Iterativt forløb

Agile vs. plandreven

Planlægning Design Kode Test Release Review

Plandreven metode i softwareudviklingKørende software

Agil metode i softwareudviklingAnalyserDesignKodeTest

Release

Revie

w

Pla

nlæ

gnin

g AnalyserDesignKodeTest

ReleaseR

evie

w

Pla

nlæ

gnin

g AnalyserDesignKodeTest

Release

Revie

w

Pla

nlæ

gnin

g AnalyserDesignKodeTest

Release

Revie

w

Pla

nlæ

gnin

g

Sammenligning Plandreven/Agil

Øvelse• Hvor matcher jeres projekter en agil tankegang?• Hvor matcher jeres projekter en vandfaldsmodel?

Hvilken metode skal jeg vælge?

Personer

Dynamik

Kultur

Størrelse

Risici

Personer – Cockburns model

• I stand til selv at revidere en metode (bryde reglerne) for at tilpasse til en uforudset situationLevel 3

• I stand til at skræddersy en metode til at passe til en ny situationLevel 2

• Efter træning - i stand til at tilpasse de enkelte trin skønsmæssigtLevel 1A

• Efter træning – i stand til at udføre trin i henhold til procedurebeskrivelsen.Level 1B

• Kan have tekniske færdigheder, men er ikke i stand til, eller ikke villig til at samarbejde og følge fælles metoder.

Level -1

Personer

Agil

Plandreven

0 10 20 30 40

% Level 1B

35 30 25 20 15

% Level 2 & 3

50 30 10 5 1

Dynamik

Agil

Plandreven

% kravspecændr/mdr.

Kultur (ex. Hofstede)

Agil kultur (Store grader af

frihed)”Kaos”

Plandreven kultur(Klare politikker og

procedurer)”Orden”

Størrelse

Agil:1-30 (100) deltagere

Plandreven:30+ deltagere

Komfort Risiko for Risiko for Enkelt liv Mange mindre værdier større værdier liv

Risici

Agil

Plandreven

Kritikalitet

Valg af metode - overblik

Kilde: ”Balancing agility and discipline”

Opgave #5• Analyser et repræsentativt projekt i forhold til

edderkoppespind modellen på forrige side• Hvilke argumenter vil I bruge for at retfærdiggøre jeres

valg?

• 15 minutter

Roller og ansvar• En rollebaseret model kræver veldefinerede roller og

ansvar

Fra hieraki til roller

Eksempel fra Microsoft

Eksempel fra Microsoft

Eksempel fra Microsoft

Eksempel fra DSDM

Projektleder

Styregrup-pe formand

Bruger repræsenta

nt

Leverandørrepræsenta

nt

ForretningsAnsvarlig

Teamleder/Projek-tleder

Bruger/Produkt ejer

Løsningsudvikler

Løsnings-tester

TekniskRådgiver

Forretningsrådgiver

Workshopfacilitator

Projektcoach

ProjektniveauProjekt Team

Niveau

Andet

Organisation• Hierarkisk eller rollebaseret (brug rolle!)• Ex. Bygteq:

Projektleder

Brugerrepr.

Udvikler

Programmør

Tester

Release-manager

Arkitekt

Rollemodel - MSF Roller

Programchef

Produktchef

Udvikler

Brugerudd.

Tester

Release-manager

Arkitekt

Rollemodel - XP roller

Træner

Programmør

Kunde

TesterBogholder

Konsulent

Øvelse – roller/ansvar• Hvordan er roller/ansvar i jeres projekter?• Kan man hente inspiration fra een af modellerne

(hvilken og hvordan)?

Agil/Adræt

Den adrætte portefølj

e

Den adrætte portefølje-ledelse

De adrætte projekter

De adrætte ressourc

er