1

Programa de certificación de Black Belts ASQ

2. Despliegue de Seis sigma en la empresa

Alejandro ortiz martinez/ Septiembre 20015

2

2. Despliegue en la empresa A. Vista de la empresa

B. Liderazgo

C. Metas y objetivos de la empresa

D. Fundamentos de Seis Sigma

3

2.A Visión de la empresa Valor de Seis Sigma

Sistemas y procesos de negocio

Entradas, salidas y retroalimentación del proceso

4

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que

si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo

2A1 Antecedentes de Seis Sigma

5

2A1 Antecedentes de Seis Sigma En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm

Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

6

2A1 Definiciones Definición de Sigma

Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .

Definiciones de Seis Sigma Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado

enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

7

Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que

busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

8

Estrategia de Seis Sigma en GE

9

Resultados de Seis Sigma en GE

10

La Distribución Normal

11

LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:SIZE TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

2A1 Distribución gráfica de la variación – Curva normal

12

La distribución Normal Estándar

La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

13

z0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3X

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

2A1 La Distribución Normal Estándar

14

68%34% 34%

95%

99.73%

+1s

+2s

+3s

Características de la Distribución Normal

El valor de ZDetermina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z = x - m

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

85.3680

-1.42 0

Área bajo la curva normal

0 1

86 8785.36

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

Área bajo la curva normal

18

Procesos normales y medias muestrales Un proceso normal es el que su salida sigue

una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05

Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula

Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))

19

¿Qué es Sigma? () Sigma es un concepto estadístico que

representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%

_Xxi

s

Z

LIEEspecificación inferior

LSEEspecificación superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

Interpretación de Sigma y Zs

21

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana

22

2A1 Capacidad de procesos Motorola notó que muchas operaciones en

productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

Corrimiento de ±1.5

23

2A1 Capacidad de procesos La tasa de falla puede ser referida como los

defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

24

2A1 Capacidad de procesos El término Seis Sigma se ha aplicado a

operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada

Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente

25

99.999943%99.9937%99.73%95.45%68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

2A1 Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de

Mayor será la distancia entre X y LSE

3.4 ppmFuera de LSE

4.5X = Media

LSE LímiteSuperior de Especificación

26

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

2A1 Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas

se tienen 3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

2A1 Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk PPM. ltZ.ltZ.st0.00 500,0000.01.50.17 308,5380.52.00.50 66,8071.53.00.83 6,2102.54.01.00 1,3503.04.51.17 2333.55.0

1.33 324.05.5

1.50 3.44.56.0

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

28

Métricas de desempeño de proceso

La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

29

Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan

y Norton 1996):

Financieras Percepción del cliente

Procesos internos del negocio (operaciones)

Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

30

Métricas Nivel de operaciones:

Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes

Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

31

Métricas Nivel de procesos:

Datos de producción detallados

Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los

grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)

Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

32

Métricas para Seis Sigma Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas

para Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes

Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente

Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)

Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

33

Métricas para Seis Sigma Algunas de las métricas para Seis Sigma más

comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,

Y=rendimiento

)

.

. . ln( )

. . . ln(

. . .

. . . . 10

norm

Oportunidades totales TO TOP UxODDefectos por unidad DPU YU

Defectos por unidad normalizada Y

DPU DDefectos por unidad oportunidad DPOO UxO

Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx

6

34

Ejemplos de defectos / unidad

Determinar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto

(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

Defectos

20 10 12 0 4

Unidades

70 20 5 4 1

35

Relaciones de rendimiento YLa distribución de Poisson se usa para modelar la

ocurrencia de defectos, de forma que:

0

1

!Re dim . . .

. . ln( )

Re dim . . .

Re dim . ; #. .. . .

DPU X

X

DPU

n

rt ii

nnorm

e DPUPX

P e n iento a la primeraDefectos por unidad DPU Y

n iento total del proceso Y RTY Y

n iento normalizado Y RTY n de pasosDefectos por unidad totales TDP

ln( )rtU Y

36

Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es

el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

37

Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:6 0.8406 29.37 2.221 ln( ). 80

6 5.272

QL x ppmSi ppmQL

38

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709

Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

39

2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefinición

Mejora

Control Análisis

40

2A1 Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas

Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Monitoreo para mantener mejora

41

2A1 Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

Reconocer: los estados reales del negocio

Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio

Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes

Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks

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2A1 Las fases de Seis Sigma (Harry)

Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño

Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica

43

Modelo DFSS para Seis Sigma

44

Modelo DFSS de Simon - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del

cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño

45

2A1 Las fases de Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas

siguientes:

Lean Manufacturing

Diseño de experimentos

Diseño para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

46

2A1 Resultados de Seis Sigma

Reducciones de costo Incremento de participación de mercado

Reducción de defectos Mejoras en la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales

47

2A1 Razones por las que funciona Seis Sigma

Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección

Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black

belts, green belts)

Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados

48

2A1 Empresas que han adoptado la filosofía Seis

Sigma Motorola, General Electric, Dupont

Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba

Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical

Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson

Navistar

49

Despliegue de Seis Sigma2ª1,B. Recursos humanos apoyo a Seis

Sigma

2C. Análisis FODA

2D. Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma

50

2A1 Infraestrura de apoyo a SS Black belts:

Promotores de proyectos de mejora con base en SS

Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales SS Identifica oportunidades de mejora Influye y aboga en el uso de herramientas y

estrategia de Seis Sigma

Green Belts Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis

Sigma

51

2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma

1a. Semana: Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD FMEA, efectividad organizacional, MINITAB Capacidad de proceso, Análisis de sistemas de

medición

2a. Semana: Pensamiento estadístico Intervalos de confianza y Pruebas de Hipótesis Regresión y correlación simple Análisis Multivari

52

2A1 Entrenamiento típico en Seis Sigma

3a. Semana: ANOVA Diseño de experimentos (factoriales,

fraccionales, diseños de bloques balanceados) Diseños de superficie de respuesta Regresión múltiple Herramientas de facilitación

4a. Semana: Planes de control, A Prueba de Error Desarrollo de equipos, herramientas especiales

53

2A2 Sistemas de negocio Sistema:

Es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado

Sistemas de negocio: Se forman de una variedad de procesos tales

como ventas, planeación, recursos humanos, etc.

Liderazgo directivo: ¿cómo dirigen a la org.? Planeación estratégica, enfoque al cliente y

mercado, información y análisis, enfoque a los recursos humanos y gestión de procesos

54

2A2 Procesos Proceso como parte de un sistema o

subsistema:

Es un número de elementos individuales, acciones o pasos.

Omdahl lo define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor

Un esquema típico es el diagrama de la tortuga

55

2A2 Procesos Procesos de negocio:

Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otra operaciones

Las responsabilidades funcionales más comunes son: Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio

56

2A2 Colaboración entre funciones Según Galbraith:

Es necesaria la colaboración lateral de funciones agrupadas para producir el resultado requerido, todas son interdependientes.

Las reglas para mejora la integración son: Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer Referencia jerárquica, los problemas de coordinación

van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos

57

2A3 Modelo generalizado de proceso

Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores

ProcesoAnterior Proceso Proceso

siguiente

Base de datos de la empresa

Med

icio

nes

de e

ntra

das

Med

icio

nes

de s

alid

as

Med

icio

nes

depr

oces

os

Con

trol d

e pr

oces

o

58

2A3 Mapa de procesos SIPOC

Provee-dores

Clientes

Banco de información

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentación Retroalimentación

59

2A3. Modelo SIPOC Ventajas:

Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple

Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle

Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

60

2.B Liderazgo Liderazgo en la empresa

Papeles y responsabilidades para Seis Sigma

61

2B1 Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden

accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

62

Organización para Seis Sigma

63

Pirámide de Capacitaciónen Seis Sigma

Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitación BB(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitación panorámica

Candidatos a Green Belt - Capacitación GB

Todos los empleados - Capacitación deintroducción a Seis Sigma

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2B1 Liderazgo en la empresa Funciones de los Black Belts:

A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)

A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)

Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

65

2B1 Reconocimiento y refuerzo

Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

66

2B1 Papeles en Seis Sigma Black Belts:

Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

Actúan como consultores y asesores

Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con

habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

67

2B1 Papeles en Seis Sigma Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes

Están bajo la tutela de los Black Belts

Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el

despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis

Sigma, sus herramientas y métodos

68

2B1 Papeles en Seis Sigma Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions

Champions Son representantes de la alta dirección que

controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

69

2B1 Estructura para Seis Sigma

FUNCIONES OPCIONESDirección Comité o consejo de

apoyoGestión de Seis Sigma Gte., Director, Master

Black BeltPropietario de proceso Champion, promotorPromotor Propietario de

proceso, ChampionAsesor Black Belt, Master BBLíder de equipo Supervisor/Facilitador,

Black Belt, Green BeltMiembro de equipo Green Belt, asociado

70

2.C Metas y objetivos organizacionales

Enlazando proyectos a metas organizacionales

Análisis de riesgo

Evaluación de ciclo cerrado / Administración del conocimiento

Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad

71

2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales

Evaluar si la organización está lista para el cambio:

Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las

metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?

Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan

efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

72

2C1 Enlace de proyectos con metas organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?,

¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?

Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

73

2C2 Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y 92)

DESEMPEÑO

QUE HACER QUE NO HACER

POBRE(usar 7H´s para fruta colgante)

Concentrarse en lo básicoUsar equipos de sol. De prob.Usar administración por costosEmprender innovación con clientes

EmpowermentBenchmarking

MEDIO(usar 7H´s para mejorar)

Fijar metas y dar seguimientoSimplificar los procesosUsar equipos de mejora multidisciplinariosInvolucrar a la gerencia media

-

ALTO(ambiente adecuado p. Seis Sigma)

Benchmarks con otras organizacionesFacultar a empleados (empowerment)Comunicar planes estratégicosMejorar continuamente

-

74

2C2 No implantar Seis Sigma si

La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo

Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos

Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

75

2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) Fuerzas:

Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos

clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una

condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos

costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

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Fuerzas internas Debilidades internasCompetencias distintivasFinanzas sólidasLiderazgo en el mercadoTecnología propietariaVentajas en costoHabilidades de marketingMfra. de clase mundialHabilidades técnicas del personalImagen reconocidaHabilidades en Web

Muchas metasFalta de enfoque en la estrategiaInstalaciones obsoletasTecnología obsoletaGerencia sin experienciaProblemas de Mfra.Poca habilidad en Mktg.Sin capital para crecerPoco flujo de efectivoI y D inadecuadoNo se implementa los planes

2C2 Fuerzas y debilidades

77

2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) Análisis del entorno:

Economía: condiciones económicas y tendencias del mercado

Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de interés o aspectos legales

Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos, disponibilidad de personal calificado

78

2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) Análisis del entorno:

Tecnología: actual y anticipada

Competencia: desempeño de la competencia y tendencias

Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados

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2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) Análisis de oportunidades y amenazas:

Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa

Estrategia de defensa contra amenazas externas

Estrategia de adaptación a cambios en el entorno

Impacto de Internet

80

Oportunidades externas

Amenazas externas

Expansión a nuevos mercadosAmpliar líneas de productosIncursionar en nuevos productosPoca rivalidad industrialMínimas regulacionesNuevas tecnologíasCiclo de crecimiento positivoB2B en InternerE-Commerce

Competencia globalProductos sustitutos disponiblesLento crecimiento del mercadoRequerimientos legales y regulatoriosCiclo recesivoClientes o proveedores fuertesNuevos competidoresB2B en InternetE-Commerce

2C2 Oportunidades y amenazas

81

2C3 Administración del conocimiento

Es un proceso que puede usar la empresa para construir sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño

El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido

Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario

La información debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y enriquecer el desempeño de la organización

82

2C3 Administración del conocimiento - Definiciones

Conocimiento: información formando un patrón del cual se pueden hacer inferencias y predicciones explícitas

Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.

Memoria organizacional: la información almacenada del historial que puede servir como referencia para tomar decisiones

83

2C3 Administración del conocimiento - Definiciones

Administración del conocimiento: el conjunto de procesos activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación, diseminación y aplicación del conocimiento

Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición, sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este conocimiento por medio de grupos de discusión

84

2C3 Administración del conocimiento

Administración de documentos: es la propiedad intelectual que la organización desea controlar

Administración del Conocimiento: no es está estructurado y va más allá de un documento

De acuerdo a Duffy la estructura de la administración del conocimiento tiene tres capas: Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video) Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente Interfase de usuario: acceso a los activos de

información para la gente

85

2C3 Administración del conocimiento - arquitectura

Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la información, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario

Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de navegación para permitir que los usuarios encuentren la información que buscan

Almacenamiento (repository): son los dispositivos de memoria como servidores, bases de datos, sistemas de documentación y sitios Web. Son la sección amarilla para fácil acceso

86

2C3 Administración del conocimiento - arquitectura

Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases de directorio, interfases de redes, localización del conocimiento, tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y herramientas de acceso, motores y herramientas de distribución

Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se comparte, ya que se proporcionan preguntas de retroalimentación y modificaciones, enriquecen las competencias

Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la organización, como coordinar capacidades de producción y como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan acceso a mercados, son difíciles de imitar

87

2C3 Administración del conocimiento – Factores de

éxito Enlazar la administración del conocimiento al

desempeño económico: uso de patentes obsoletas; contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios

Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes

Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no son efectivos

88

2C3 Administración del conocimiento – Factores de

éxito Cultivar una cultura amigable con el

conocimiento: el personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento

Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos empleados en el conocimiento deben ser claros para todos

Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crítico en las organizaciones

Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento

Demostrar el soporte de la dirección

89

2.D Fundamentos de Seis Sigma

Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

90

Guru ContribuciónPhilip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4

absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad

W. Edwards Deming

Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito

Armand Feigenbaum

Control total de calidad / Gestión e ID

Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.

Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto

Walter A. Shewhart

Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora

Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos

2D1 Gurús de la calidad que han influenciado en Seis

Sigma

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Philip B. Crosby Filosofía de calidad:

Calidad es conformidad con los requisitos

Cuatro absolutos: Calidad significa conformidad a los

requerimientos

La calidad viene de la prevención

El desempeño estándar en calidad es cero defectos

La medición de la calidad es el costo de la no conformidad

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Philip B. Crosby Los 14 pasos:

Compromiso de la dirección Equipos de mejora de calidad Medición; Costo de calidad; Concienciación en

calidad Acción correctiva; Planeación cero defectos Educación de los empleados; Día cero defectos Establecimiento de metas; Remoción de causa

de error Reconocimiento; Consejos de calidad Repetir el ciclo

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Edward W. Deming Fundador de la tercera ola de la revolución

industrial Un producto o servicio tiene calidad si

proporciona valor y goza de un mercado sustentable

14 obligaciones de la dirección Constancia de propósito para mejora de

productos Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva

era Cesar la dependencia de la inspección Finalizar la práctica de negocios basadas en

precios Continuamente mejorar los procesos y sistemas Instituir entrenamiento en el puesto Instituir una supervisión con liderazgo

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Edward W. Deming 14 obligaciones de la dirección

Eliminar el miedo a participar por los empleados Eliminar barreras entre departamentos Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos Eliminar cuotas numéricas Eliminar los obstáculos que impiden a los

empleados sentirse orgullosos de su trabajo Instituir programas de educación y

reentrenamiento Enfatizar lo anterior para transformar a la

organización

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Edward W. Deming Las 7 enfermedades que deben curarse:

Falta de constancia de propósito para planear y mantener productos y servicios

Énfasis en utilidades a corto plazo Evaluación de desempeño del personal Movilidad de los gerentes Uso de figuras no conocidas por la gerencia Costos médicos excesivos Costos de garantía y legales excesivos

Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario

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Edward W. Deming La reacción en cadena:

La calidad del producto se incrementa; decrece el costo

Se reduce el tiempo de desarrollo y producción Se tiene un sistema de costos Se hace división de tareas y especialización El futuro cercano es más predecible Mejora el nivel de vida El sistema proporciona más y mejores empleos

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Edward W. Deming Respuesta del mercado a la reacción en

cadena: El cliente obtiene precios reducidos

Hay cooperación del cliente

Se proporcionan nuevos productos y servicios

Se logra mayor satisfacción de clientes

Hay una reducción de la competencia

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Dr. Armand V. Feigenbaum Define al Total Quality Control como:

El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la organización de tal manera de poder producir productos u ofertar servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la satisfacción plena del cliente

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Dr. Armand V. Feigenbaum Factores de éxito del TQC:

Es un proceso que involucra a todas las funciones

La calidad es eso que el cliente dice que es

Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor calidad menores costos

Se requiere el compromiso individual y de equipo

La calidad es una forma de dirección por liderazgo

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Dr. Armand V. Feigenbaum Factores de éxito del TQC:

La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto

Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas

Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas

Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores

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Dr. Armand V. Feigenbaum Algunas frases célebres:

La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización.

Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto

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Dr. Kaoru Ishikawa Define el Contol Total de la Calidad como:

TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente

Algunos estatutos recomendados: El siguiente proceso es el cliente Entrenamiento y empowerment de los

empleados Enfoque a la satisfacción del cliente Eliminación de seccionismo (no es mi

responsabilidad) Supervisión humana

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Dr. Kaoru Ishikawa Características distintivas del CWQC japonés:

Mayor educación y entrenamiento en control de calidad

Los círculos de calidad sólo representan el 20% del CWQC

Participación por todos los miembros de la empresa

Realizar auditorias de calidad Uso de las 7 herramientas básicas y métodos

estadísticos avanzados Promoción nacional de actividades de control de

calidad

Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés

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Dr. Joseph M. Juran Filosofía de calidad:

Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año

Calidad es adecuación al uso

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Dr. Joseph M. Juran Recomendaciones para el éxito

Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos

Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa

La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos

Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora

El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad

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Dr. Joseph M. Juran Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe

atenderse en forma similar que otras funciones: Planeación de la calidad: crear los procesos que

permitan lograr los objetivos Control de la calidad: control y monitoreo de

procesos atendiendo problemas esporádicos Mejora de la calidad: proyectos de mejora para

reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición

La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades

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Dr. Walter A. Shewhart Aportación:

Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.

Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control

Desarrolló el Círculo de mejora PDCA

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Dr. Walter A. Shewhart Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act

Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren?

Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala

Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido?

Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno

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Dr. Genichi Taguchi Es el padre de la Ingeniería de Calidad

Filosofía de calidad La calidad está relacionada con la pérdida

financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida

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Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto

Evaluación de la calidad La función de pérdida y la relación señal a ruido

son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos de incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta

Mejora de la calidad y factores de costo Usar métodos estadísticos para el diseño del

sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales

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Dr. Genichi Taguchi – Calidad del producto

Monitoreo y mantenimiento de la calidad Reducir la variabilidad de la línea de producción.

Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora

Sugiere el diseño de productos y procesos robustos: Hacerlos insensibles a aquellas variables que

son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida

Sus métodos mejoran productos y procesos

Preguntas1. Usando la metodología Seis Sigma, una empresa en 4.5 sigma

tendría una tasa de falla de:a. 3.4 ppm c. 1350 ppmb. 233 ppm d. 6210 ppm

2. La función de un Coach en una organización Seis Sigma tiende a ser cubierto por:

I. Comité directivoII. Dueños de procesoIII. Master Black BeltsIV. Black Beltsa. I y II c. III y IVb. II y III d. I, II, III y IV

3. Una empresa que tiene resultados pobres en calidad, rentabilidad y productividad está considerando implementar Seis Sigma. Una decisión previa debe ser:

a. Excelente, se tienen muchas oportunidades de mejora muy fáciles

b. Pésimo, ellos probablemente no puedan soportar el esfuerzoc. Pésimo, necesitan atender primero sus actividades básicas.d. Excelente, ellos necesitan obviamente una estructura Seis

Sigma

Preguntas4. Un análisis FODA desarrollado por la alta dirección es el

camino ideal para preparar un plan estratégico, EXCEPTO por el hecho de que:

a. Una persona lo generab. No incorpora las ideas y fortalezas de todosc. La voz del cliente es una debilidadd. Hay fatla de diversidad en el pensamiento de la alta dirección

5. Uno de los 14 puntos de la administración del Dr. Deming establece “Cesar la dependencia de la inspección como forma de lograr la calidad” Lo que quiere resaltar es:

a. Muchas empresas emplean muchos inspectores entre 5 y 10% del total de empleados

b. La calidad debe ser construida no inspeccionadac. En muchos casos, los trabajadores deben realizar su

propia inspección y no confiarla en alguien másd. Muchas inspecciones manuales no ven entre el 10 y

20% de los defectos bajo condiciones de trabajo típicas

6. ¿Cuál de los siguientes gurús de la calidad se identifica con la mejora por medio de proyectos como los de inversión?

a. Ishikawa c. Juranb. Deming d. Crosby