NOUA ORGANIZATIE PUBLICA
Suport de curs
Bucuresti, 2015
1
Cuprins
Cap. I Sistemul administrativ românesc. Componente și reguli de funcționare 1.1. Sistemul instituțional………………………………………………………………………
1.2 Principiile care stau la baza organizării şi funcţionării administraţiei publice româneşti…
1.3 Descentralizarea administrativă pe baza principiului autonomiei locale………………….. Cap. II Managementul public modern. Comportamentul etic 2.1 Noul management public (NMP) …………………………………………………………..
2.2 Caracteristicile NMP………………………………………………………………………..
2.3 Eficienţă şi eficacitate în instituţiile publice ……………………………………………….
2.4 Performanța în sectorul public și managementul performanțelor………………………….
Cap. III Planificarea si stabilirea obiectivelor in organizatia publica
3.1. Stabilirea obiectivelor specifice la nivelul compartimentelor din cadrul institutiei. …..…
3.2 Cerintele SMART. Exemple de stabilire a obiectivelor conform cerintelor SMART….…
3.3 Indicatorii de performanta. Cerinte si caracteristici……………………………………….
3.4 Monitorizarea indeplinirii obiectivelor cu ajutorul indicatorilor de performanta…………
Cap. IV Managementul riscurilor in organizatia publica
4.1 Riscul. Notiune. Terminologie specifica. Categorii de riscuri……………………….…….
4.2 Identificarea riscurilor. Analiza riscurilor. Determinarea nivelului si impactului riscurilor.
Ierarhizarea riscurilor……………………………………………………………………..…….
4.3 Atitudinea managementului fata de riscurile identificate. Controlul riscurilor……………..
Cap.V Guvernanta in sistemul public
5.1 Clarificări conceptuale şi evoluţia conceptului…………………………………………..…
5.2 Conceptul de guvernanţă corporativă………………………………………………………
2
Cap. 1 Sistemul administrativ românesc. Componente si reguli de funcționare
1.1 Sistemul instituțional
Administraţia publică se realizează printr-o multitudine de forme organizatorice, care
alcătuiesc sistemul administraţiei publice. Acest angrenaj este la rândul său un subsistem al
sistemului organizării sociale a societăţii globale.
Având rolul de realizare a valorilor politice, prin care se exprimă interesele generale ale
societăţii, administraţia publică, privită ca activitate, este legată de puterea în stat.
Sistemul administraţiei publice este legat, organizatoric şi funcţional, de puterea
legiuitoare şi de puterea executivă.
Puterea executivă este cea care asigură conducerea şi controlul întregului sistem al
administraţiei publice, pentru realizarea puterii statului.
Gruparea colectivităţilor sociale, în raport cu care se construieşte sistemul administraţiei
publice, se face pe criteriul teritorial şi pe cel funcţional, care sunt criterii de organizare a
societăţii.
Colectivităţile sociale în raport cu care se construieşte sistemul administraţiei publice
alcătuiesc populaţia ţării, element definitoriu al statului.
Sistemul administraţiei publice se construieşte pentru realizarea unor activităţi de
organizare a executării şi de executare a legii, care se referă la întreaga populaţie a ţării şi se
aplică pe întreg teritoriul statului şi în unităţile teritorial-administrative ale acestuia.
În temeiul Constituţiei României conducerea generală a administraţiei publice este
încredinţată Guvernului, care alături de Preşedintele României alcătuiesc autorităţile puterii
executive.
Alături de funcţia de guvernare, puterea executivă exercită şi funcţia de administrare.
Componentele sistemului administraţiei publice se pot grupa, după raportul acestora
faţă de stat, în două subsisteme:
subsistemul administraţiei publice statale;
subsistemul administraţiei publice locale autonome.
3
I. Subsistemul administraţiei publice statale se organizează, în raport cu teritoriul, pe două
paliere:
A. palierul central;
B. palierul teritorial.
A. În palierul central pot fi identificate următoarele componente ale sistemului
administraţiei publice:
Administraţia prezidenţială (Preşedintele României – ca şef al executivului şi instituţia
Preşedinţiei);
Administraţia guvernamentală (alcătuită din Guvern – ca unul din cei doi şefi ai
executivului şi instituţia publică a Guvernului);
Administraţia publică centrală de specialitate;
o ministere şi alte organe de specialitate organizate în subordinea Guvernului;
o organe de specialitate înfiinţate în subordinea ministerelor;
Autorităţile administrative autonome:
o cu statut constituţional: Consiliul Suprem de Apărare a Ţării, Curtea de Conturi,
Avocatul Poporului, Consiliul Legislativ;
o cu statut legal: Serviciul Român de Informaţii Externe, Banca Naţională, Consiliul
Naţional de Evaluare şi Acreditare Academică, Comisia Naţională de Valori
Mobiliare, Consiliul Concurenţei, Consiliul Naţional al Audiovizualului, Consiliul
Economic şi Social, Academia Româna etc.;
B. În palierul teritorial al administraţiei publice statale se constituie, pe baza deconcentrării
administrative, următoarele componente ale sistemului administraţiei publice:
prefectul, înalt funcţionar public, este reprezentantul Guvernului pe plan local şi conduce
serviciile publice deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe ale administraţiei
publice centrale din unităţile administrativ-teritoriale, funcţionând împreună cu instituţia
prefectului, aceasta din urmă fiind o instituţie publică cu personalitate juridică, cu
patrimoniu şi buget propriu;
TIPUL UNITĂŢII AUTORITATEA AUTORITATEA EXECUTIVĂ
4
ADMINISTRATIV-
TERITORIALEDELIBERATIVĂ
COMUNACONSILIUL LOCAL PRIMARUL
ORAŞUL*)
JUDEŢUL CONSILIUL JUDEŢEANPREŞEDINTELE CONSILIULUI
JUDEŢEAN
serviciile ministeriale exterioare, deconcentrate, aflate în raporturi de subordonare
faţă de ministerele care le-au constituit şi sub coordonarea prefectului judeţului.
II.Subsistemul administraţiei publice locale este alcătuit din autorităţi ale colectivităţilor
locale, deliberative şi executive, după cum urmează:
*) În municipiul Bucureşti, autoritatea deliberativă este Consiliul General al Municipiului
Bucureşti, iar cea executivă este primarul general al municipiului Bucureşti; la nivelul
sectoarelor municipiului Bucureşti, autoritatea deliberativă este Consiliul local al Sectorului …,
iar cea executivă este primarul sectorului ….
1.2 Principiile care stau la baza organizării şi funcţionării administraţiei publice româneşti
Principiul legalităţii
Legalitatea reprezintă un principiu fundamental care stă la baza fenomenului
administrativ şi căruia i se subordonează acţiunea administraţiei publice.
Administraţia publică, supusă rigorilor acestui principiu trebuie să se întemeieze pe
lege, care reprezintă baza de referinţă în aprecierea acesteia. Legalitatea este sinonimă cu
regularitatea juridică şi presupune că acţiunea administraţiei trebuie să ţină seama de două
elemente:
obligaţia de conformare faţă de lege ;
obligaţia de iniţiativă pentru a asigura aplicarea legii.
Scopul fundamental al administraţiei publice este acela de a asigura realizarea
interesului general, public, exprimat de voinţa suverană a poporului transpusă în lege.
5
Exigenţele statului de drept presupun ca, în activitatea sa, administraţia publică să
respecte strict legalitatea, iar în cazul încalcarii ei, să fie constituite mecanismele care să asigure
restabilirea acesteia.
Actul administrativ ca principal instrument prin care se realizează administraţia publică,
este un act unilateral, în sensul că autoritaţile de executie adoptă acte obligatorii şi executorii,
fără concursul sau acordul de voinţă al celor cărora actele respective le reglementează
conduita.
În realizarea activităţii lor, autoritaţile administraţiei publice exercită atribuţii de putere
publică, astfel putându-şi impune voinţa pe cale unilaterală.
Dacă legalitatea activitaţii administraţiei publice este supusă controlului jurisdicţional,
oportunitatea, dimpotrivă, este exclusă de la acest control. Sfera oportunităţii, a puterii
discreţionare a administraţiei este foarte largă si, ca atare, există posibilitatea de a se confunda
uneori cu abuzul.
Prin puterea discreţionară a administraţiei se întelege puterea de a alege între mai
multe decizii sau mai multe comportamente conforme cu legea.
În exercitarea competenţei sale de alegere, decidentul se înscrie în coordonatele
dreptului, astfel că nu poate face decât ceea ce îi permite legea.
Principiul permanenţei şi al continuităţii
Acest principiu exprimă perenitatea activităţilor de organizare a executării şi de
executare în concret a legii realizată de către administraţia publică.
Menţinerea echilibrului social şi a ordinii publice impun satisfacerea anumitor interese
generale, publice. Raţiunea existenţei societaţii organizate statal nu poate fi înţeleasă fără
satisfacerea unor nevoi comune printr-o colaborare în comun a membrilor corpului social.
Guvernanţii sunt obligaţi să organizeze acţiuni de menţinere a ordinii publice şi să gireze
servicii publice fără de care societatea nu ar putea exista. Desigur, în viziunea actuală asupra
administraţiei publice, caracterul regulat şi continuu vizeaza toate acţiunile acesteia prin care se
organizează executarea şi se execută în concret legea, nu numai serviciul public.
Faţă de un peisaj politic schimbător, administraţia publică reprezintă continuitatea,
permanentă şi stabilitatea, ceea ce îi sporeşte influenţa asupra societăţii.
6
Principiul egalităţii şi al neutralităţii
Deoarece vizează satisfacerea unor interese generale, administraţia publică trebuie să
asigure un acces egalitar la serviciile oferite, pentru toţi cetăţenii, fapt ce decurge din egalitatea
tuturor în faţa legii.
Administraţia publică trebuie să funcţioneze pentru a satisface interesul general şi nu
un interes particular, în sensul că ea furnizează servicii tuturor, fără a face distincţie de origine,
vârstă, rasă, partide politice, religie etc..
Principiul separarii funcțiilor publice de cele politice
Eficienta instituțiilor administratiei publice, în realizarea sarcinilor care le revin depinde
in mare masura de calitatea umana si capacitatea profesionala a celor care alcătuiesc aceste
organe. Se impune astfel, o demarcare clară a nivelului personalului de carieră (funcționari
publici) de nivelul politic al administrației. Aplicarea acestui principiu vizează următoarele
obiective:
Crearea unui corp al funcţionarilor publici profesionist, imparţial, onest, stabil şi eficient;
Îmbunătăţirea sistemului de recrutare şi selecţie a funcţionarilor publici;
Îmbunătăţirea sistemelor de perfecţionare profesională;
Dezvoltarea mecanismelor ce au ca rezultat creşterea mobilităţii funcţionarilor publici în
cadrul funcţiei publice.
Delimitarea funcţionarilor publici de alţi angajaţi ai statului din cadrul puterii executive.
Definirea funcţiei publice trebuie să se realizeze în special prin luarea în considerare a
atribuţiilor funcţionarilor publici şi mai puţin a instituţiilor unde aceştia îşi desfăşoară
activitatea;
Imbunătăţirea coordonării funcţionarilor publici şi garantarea aplicării uniforme de către
aceştia a principiilor administrative;
Realizarea unui sistem de salarizare şi de recompense pentru activitatea funcţionarilor
publici care să ia în considerare în primul rând performanţele acestora;
Realizarea unui sistem de recrutare şi promovare bazat pe merit, care să ofere garanţia
că cei mai buni funcţionari publici sunt promovaţi.
Principiul transparenței
7
Administraţia publică, incluzând toate structurile sale, nu este şi nici nu poate fi
considerată ca un sistem izolat de cadrul social general, de aceea relaţia administraţie publică –
cetăţean se impune ca o problemă de foarte mare actualitate.
În acest context se pornește de la premiza că cetăţeanul nu poate fi indiferent la
mediul social şi economic în care îşi duce existenţa şi nici la modul în care administraţia locală
lucrează pentru îmbunătăţirea condiţiilor lui de viaţă.
De asemenea considerăm că în sistemul administrativ românesc trebuie să se acorde
prioritate creării condiţiilor necesare asumării responsabilităţilor care privesc dezvoltarea
localităţilor, precum şi a tuturor serviciilor publice de interes local, în special, prin accentuarea
descentralizării şi a transferului gestiunii responsabilităţilor, pe de o parte, din planul central în
planul local, iar pe de altă parte, de la administraţia publică la cetăţeni.
Principiul deconcentrării
Prin deconcentrare administrativă se înţelege redistribuirea de competenţe
administrative şi financiare de către ministere şi celelalte instituții de specialitate ale
administraţiei publice centrale către propriile structuri de specialitate din teritoriu.
Deconcentrarea administrativă constă în deplasarea în teritoriu a unei părţi importante a
activităţii administraţiei publice centrale. Instituţiile deconcentrate ale administraţiei statului
sunt numite, revocabile şi răspunzătoare în faţa instituţiilor administraţiei centrale de stat. Ele
sunt înzestrate cu competenţă proprie de decizie.
1.3 Descentralizarea administrativă pe baza principiului autonomiei locale
Descentralizarea este acel sistem potrivit căruia administrarea intereselor locale,
comunale, orăşeneşti sau judeţene se realizează de către autorităţi liber alese de către cetăţenii
colectivităţii respective. Având la dispoziţie, conform prevederilor constituţionale, mijloace
financiare proprii şi beneficiind de putere autonomă de decizie, acest sistem răspunde ideii de
libertate.
Descentralizarea administrativă se îmbină cu autonomia locală, în sensul că în unităţile
administrativ-teritoriale există şi autorităţile administrative locale autonome, alese de
colectivităţile locale care satisfac interesele publice locale, precum şi autorităţile administraţiei
8
teritoriale de stat deconcentrate la nivelul circumscripţiilor teritoriale care servesc interesele
publice locale şi exercită, prin delegare, unele atribuţii statale, cât şi faptul că organele
administraţiei statului în teritoriu satisfac şi interese ale colectivităţilor locale.
Autonomia locală, privită exclusiv din punct de vedere administrativ, nu apare decât ca o
ultimă treaptă de dezvoltare a descentralizării administrative; în esenţă, aceasta reprezintă
transferarea unor competenţe administrative de la nivel central către diverse organe sau
autorităţi administrative, care funcţionează autonom în unităţile administrativ-teritoriale, fiind
alese de către colectivităţile locale respective.
Cap. II Managementul public modern. Comportamentul etic
Managementul public este un sistem dinamic, flexibil, prin care se realizează interesele
publice generale şi specifice ale membrilor societăţii.
Managementul public studiază procesele şi relaţiile de management existente între
componentele sistemului administrativ, dar şi în cadrul acestora în vederea descoperirii de
principii şi legităţi generale, de metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii, organizării şi
coordonării, administrării resurselor şi controlul-evaluării activităţilor cu scopul creşterii
gradului de satisfacere a interesului public.
Obiectivul fundamental al managementului public este creşterea gradului de satisfacere
a interesului public, fiind determinat de nevoile generale şi specifice.
Managementul public consideră că guvernele şi instituţiile publice se aseamănă, în
multe privinţe, cu organizaţiile din sectorul privat. Ca urmare, există unele instrumente
manageriale care pot fi utilizate cu succes atât în domeniul privat, cât şi în cel public, în special
instrumente manageriale care se referă la creşterea eficacităţii şi eficienţei organizaţionale.
Această interpretare răstoarnă abordarea tradiţională a managementului public care
argumenta că, prin componentele sale sociale şi culturale, instituţiile publice (şi, în speţă,
guvernul) sunt atât de diferite de organizaţiile sectorului privat.
2.1 Noul management public (NMP)
9
Începând cu anii ’80, odată cu reformele sectorului public aduse de guvernul Margaret
Thatcher în Marea Britanie şi de administraţia Ronald Regan din Statele Unite, începe să capete
contur o nouă abordare în administraţia publică.
Bazat pe mai larga participare a cetăţenilor la deciziile publice şi susţinut teoretic de
curentele liberale dezvoltate de marile şcoli de afaceri, NMP caută să îmbunătăţească eficienţa
sectorului public şi a controlului pe care guvernul îl are asupra sa.
Ideea principală care stă la baza NMP susţine că o mai bună orientare a sectorului public
către necesităţile pieţei şi ale cetăţenilor conduce la eficienţa sporită a costurilor guvernului,
fără a avea efecte secundare negative asupra altor obiective sau domenii. De fapt, NMP reflectă
o schimbare de atitudine, bazat pe ideea că instituţiile din sistemul public pot şi trebuie să
funcţioneze ca şi organizaţiile din sectorul privat.
Eficienţa şi eficacitatea în sectorul public trebuie să fie îmbunătăţite, managementul
public în instituţiile publice trebuie orientat asupra obiectivelor şi rezultatelor, iar managerii
publici trebuie să fie apreciaţi în funcţie de capacitatea de a rezolva problemele sociale generale
şi specifice.
2.2 Caracteristicile NMP
1. Rolul catalitic al guvernării – Guvernarea ar trebui să aibă un rol de catalizator sau să fie un
mecanism de direcţie pentru diferiţii furnizori de servicii, aşa cum sunt sectorul public, sectorul
privat şi diversele organizaţii non-guvernamentale;
2. Responsabilizarea cetăţenilor – Guvernul ar trebui să promoveze şi să faciliteze
responsabilizarea cetăţenilor şi a comunităţilor, astfel încât acestea să poată rezolva propriile
probleme;
3. Eficienţă şi economie în funcţie de performanţă – Performanţa agenţiilor din sectorul public
trebuie să fie atinsa in conditii de economie si eficienta. Astfel, agenţiile ar trebui să se
concentreze asupra rezultatelor lor;
4. Focalizarea pe scopuri mai curând decât pe reguli – Perspectiva NMP pledează în favoarea
unei administraţii orientată spre scop. Abordarea administraţiei nu ar trebui să fie o supra-
accentuare a regulilor şi reglementărilor;
10
5. Guvernarea orientată spre beneficiari – Perspectiva NMP defineşte beneficiarii ca şi
„cumpărători interesaţi” şi pledează în a le oferi acestora posibilitatea de a alege, furnizând
servicii convenabile şi fiind interesaţi de sugestiile beneficiarilor;
6. Guvernare competitivă – Guvernarea ar trebui să promoveze un mediu competitiv între
diferitele servicii atât din sectorul public cât şi din cel privat, ceea ce ar genera eficienţă şi o
economie solidă;
7. Abordarea anticipativă – Aceasta înseamnă că guvernarea trebuie să anticipeze în cea mai
mare măsură problemele care pot apărea, mai curând decât să conceapă şi să aplice
tratamente ulterior, într-o situaţie agravată;
8. Guvernare antreprenorială (Guvern întreprinzător) – Perspectiva NMP sugerează că
guvernarea ar trebui să se concentreze pe câştigul salarial şi economisirea de bani, mai curând
decât asupra cheltuielilor. Resursele monetare pot fi mobilizate prin economisire, taxe de
utilizare, etc;
9. Descentralizarea autorităţii – Structurile de autoritate ale guvernării ar trebui să fie
descentralizate pentru evitarea consecinţelor negative ale ierarhiei. Autoritatea descentralizată
ar trebui să promoveze managementul participativ şi lucrul în echipă;
10. Focalizarea pe mecanismul de piaţă – Fiind influenţată de filozofia neo-liberală şi de
abordarea opţiunii publice, perspectiva NMP pledează pentru adoptarea mecanismului pieţei
mai curând decât mecanismului birocratic;
În esenţă, perspectiva NMP include creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea raportului
cost-eficienţă în serviciile publice, adoptarea strategiilor de piaţă de către sectorul public,
orientarea pe beneficiar (client), descentralizarea structurilor de autoritate, şi distincţia între
elaborarea unei politici şi punerea sa în aplicare.
Implicaţiile practice ale acestor principii sunt: accentuarea abilităţilor manageriale în
elaborarea de politici, adoptarea practicilor adecvate de management, identificarea si
gestionarea eficienta a riscurilor, stabilirea de standarde pentru măsurarea performanţei,
preferinţă pentru dereglementarea proprietăţii private şi promovarea competiţiei, contractarea
de servicii externe adecvate pentru guvernare, receptivitate şi eficienţă în furnizarea serviciilor
publice, etc.
11
Noul management public se fundamentează pe următoarele valori de bază:
• orientare asupra managementului în instituţiile publice, nu asupra politicii generale
promovate de politicieni;
• axare pe evaluarea performanţelor din instituţiile publice şi considerarea eficienţei
economice ca forma finală de reflectare a acesteia;
• promovarea competiţiei între furnizorii de servicii;
• dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea
controlului din afara sistemului birocratic de către membrii comunităţii, respectiv
cetăţenii;
• măsurarea performanţei instituţiilor publice în funcţie de rezultatele obţinute şi nu de
volumul şi valoarea intrărilor;
• orientarea conducerii instituţiilor publice către realizarea obiectivelor derivate din
misiune şi nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente şi norme
metodologice;
• considerarea beneficiarilor de servicii drept clienţi cărora li se pune la dispoziţie o ofertă
variată de servicii de către diverşi furnizori;
• accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a
conţinutului serviciilor şi de prevenire a apariţiei unor situaţii problemă;
• concentrarea energiilor în atragerea şi câştigarea de resurse şi nu consumarea acestora;
• descentralizarea autorităţii şi încurajarea managementului participativ;
• promovarea mecanismelor de piaţă în locul celor birocratice;
• coordonarea şi integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de
sectorul public sau privat pentru a soluţiona problemele specifice ale comunităţilor.
NMP îi consideră pe beneficiarii serviciilor publice drept clienţi, iar cetăţenii sunt
asimilaţi acţionarilor unei organizaţii private – acestea fiind alte asemănări cu mediul privat.
Unii autori consideră că NMP este într-o continuă schimbare şi dezvoltare intrând în ceea ce ei
numesc “era digitală a guvernării” (digital era governance) prin care comunicarea dintre
cetăţeni şi instituţiile publice, precum şi multe din serviciile oferite de aceste instituţii se fac
prin intermediul internetului şi al mediilor digitale.
12
Unificarea agenţiilor şi abordarea holistică a multor servicii publice devine posibilă prin
utilizarea în contextul guvernării a noilor mijloace informaţionale. Influenţa mediilor
comunicaţionale moderne asupra managementului public se realizează printr-o arie largă de
schimbări cognitive, comportamentale, organizaţionale, politice şi culturale legate de sistemele
informaţionale – guvernarea erei digitale (Dunleavy et all., 2005). Guvernarea erei digitale a
propus, în schimb, o centrare pe nevoile clientului şi eliminarea birocraţiei, nu atât prin
introducerea competiţiei, cât prin folosirea mijloacelor informaţionale în furnizarea serviciilor
publice. Astfel, apar servicii ce economisesc timpul şi facilitează accesul clienţilor, de tipul “one-
stop”. Furnizarea serviciilor de tipul “one-stop” îmbracă forme diferite, incluzând “ghişee unice”
(“one-stop agencies” - multiple servicii administrative sunt furnizate de personal co-localizat),
“ferestre web unice” (o interfaţă integrată centrată pe client unde servicii multiple sunt
integrate electronic). De asemenea, astfel de servicii presupun o transparenţă sporită a
proceselor manageriale publice. NMP nu a putut determina agilitatea guvernării de a se adapta
noilor provocări globale, de a îşi reactualiza structurile pentru a răspunde unor nevoi în
schimbare şi volatilităţii mediului exterior. El a rămas preocupat pentru eficienţă şi reducerea
costurilor, pierzând din vedere tocmai specificul sectorului public şi mecanismele de guvernare
în favoarea unor tehnici de eficientizare ce nu se pot însă substitui proceselor complexe de
decizii colective şi implementare responsabilă.
2.3 Eficienţă şi eficacitate în instituţiile publice
Pentru a stabili cât de bine sau de rău funcţionează o operaţiune, avem nevoie de anumite
criterii de performanţă. Unul din modelele pe baza cărora putem porni în identificarea acestor
criterii de performanţă este teoria celor 4E.
• Economie
• Eficienţă
• Eficacitate
• Etică
Prin economie înţelegem obţinerea resurselor la cel mai mic preţ, în condițiile
respectării specificaţiilor.
13
Din păcate, nu foarte mulţi manageri îşi dau seama de diferenţa dintre eficacitate şi
eficienţă.
Eficienţa înseamnă a face bine ceea ce faci, în timp ce eficacitatea înseamnă să faci ceea
ce trebuie făcut. Dacă eficienţa descrie cât de bine reuşeşte organizaţia să-şi transforme
intrările (resursele) în ieşiri (rezultate), atunci eficacitatea arată măsura în care organizaţia îşi
atinge scopurile.
Dacă primele trei criterii existau şi erau puse în practică de foarte mult timp, cel de-al
patrulea criteriu – etica – a apărut mai târziu ca o necesitate stringentă introdusă, mai întâi la
nivelul organizaţiilor private, dar preluată foarte rapid de către instituţiile publice. Etica
reprezintă măsura în care comportamentul unei organizaţii şi al membrilor săi se ridică la standardele
morale acceptate de societate. Acest criteriu este cu atât mai important cu cât el este strâns legat de
fenomenul corupţiei.
Cei 4E Semnificația termenilor
Eficacitate A face ceea ce trebuie (CE)
Eficienţă A face bine ceea ce faceţi (CUM)
Economie A face ieftin ceea ce faceţi (fără scăderea calităţii)
Etică A face moral ceea ce faceţi
Cei 4E sunt folosiţi drept criterii în evaluarea performanţei.
Pornind de la mandatul instituţiei şi de la obiectivele pe care le propune se pot stabili
criterii, pot fi definiţi indicatori de măsurare, iar apoi standarde de performanţă.
Administraţia clasică Noul Management Public
Managementul Public Modern
Indicatori de performanţă
Legalitatea, respectarea procedurilor
Rezultate obţinute (termeni
preponderent cantitativi)
Caracteristici ale procesului:
transparenţă, reprezentativitate,
participareTipul de Închis: administraţia Deschis: Natural: guvernarea
14
sistemeste centrată pe
respectarea propriilor reguli
managementul este centrat pe producerea de rezultate destinate
clienţilor
este axată pe servirea cetăţenilor şi trebuie să asigure accesul şi
participarea acestora
2.4 Performanța în sectorul public și managementul performanțelor
Performanţa poate fi definită atât prin rezultate, cât şi prin comportament. Cuvântul
„performanţă” reflectă un demers progresist, caracterizat de efort voluntar, orientarea pentru a
face lucrurile mai bine. Evoluţiile din ultimii 20 de ani în managementul public au generalizat
orientarea către performanţă şi spre obţinerea de rezultate măsurabile. Există astăzi în
managementul modern al administraţiei un set complex de instrumente, metode şi tehnici prin
care orientarea către performanţă nu este o simplă lozincă, ci cadrul principal în care se
fundamentează deciziile, sunt implementate şi apoi se măsoară rezultatele obţinute şi distanţa
faţă de cele preconizate.
În contextul administrației publice, performanța reprezintă îmbunătăţirea continuă a
parametrilor serviciului public furnizat atât în ceea ce priveşte eficacitatea şi eficienţa, dar și
asigurarea unui grad ridicat de satisfacție al cetăţenilor în raport cu nevoile și așteptările lor.
Ideea de performanţă înseamnă adoptarea unui set de standarde de calitate, perfecționarea și
îmbunătăţirea continuă a metodelor şi procedurilor utilizate, respectiv implicarea beneficiarilor,
personalului şi a nivelurilor ierarhice superioare.
Performanţa include ansamblul etapelor logice elementare ale acţiunii, de la intenţie la
rezultatul efectiv. Aceasta nu trebuie doar urmărită şi măsurată ci trebuie gestionată avându-se
în vedere patru variabile: costul, calitatea, timpul şi organizarea.
Managementul performanţei presupune obţinerea rezultatelor cele mai bune de la
organizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei. Este o abordare
sistematică pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare şi măsurare a
rezultatelor, în concordanţă cu obiectivele sale strategice. Premisa de bază este că realizarea
rezultatelor dorite conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi la asigurarea performanţei
acesteia.
15
Managementul performanţei trebuie înţeles ca un proces continuu, reflectând practici
normale de management, şi nu ca tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul său conceptual
include termeni cum sunt: “managementul performanţei”, “performanţă”, “organizaţie
performantă”.
Întrucât managementul este ansamblul de metode şi procese de definire a obiectivelor,
de antrenare şi control în serviciul calităţii a prestaţiilor externe şi a modalităţilor de funcţionare
internă, managementul interesează organizaţia publică. În opinia unor specialişti, există o
puternică mişcare managerială care caută să transforme mai mult sau mai puţin sectorul public,
prin intermediul a următoarelor patru mutaţii majore:
de la o administraţie centrală pe propria sa funcţionare la o administraţie deschisă;
de la o administraţie de procedură şi de supunere la o administraţie de
responsabilitate;
de la o administraţie verticală, unde totul este comandat de piramida ierarhică, la o
administraţie transversală, existând în reţea;
de la o administraţie cu cheltuieli la o administraţie cu rezultate.
Performanţa poate fie evaluată prin raportarea la standarde stabilite la nivel naţional şi
aplicabile tuturor furnizorilor unui anumit serviciu sau la standarde locale, utilizate numai de
administraţia locală în cauză.
Managementul performanţei presupune adoptarea unei abordări sistematice pentru
îmbunătăţirea performanţei individuale şi a echipei şi se bazează pe următoarele două supoziţii:
1. Este de aşteptat că oamenii să lucreze bine atunci când ştiu ce se aşteaptă de la ei şi
când au participat la stabilirea acestor aşteptări.
2. Capacitatea de a îndeplini aceste aşteptări depinde de nivelul de competenţă şi
motivaţie individuală, precum şi de conducerea şi sprijinul pe care îl primesc de la
manageri.
Managementul performanţei implică pe de o parte capacitatea managerilor de a stabili
direcţia strategică, de a stabili obiective clare şi relevante, şi pe de altă parte eficacitatea
personalului în îndeplinirea acestora. Urmăreşte obţinerea celei mai bune performanţe din
partea personalului şi a managerilor, motivându-i în sensul atingerii obiectivelor organizaţiei. Pe
16
lângă evaluarea personalului, managementul performanţei mai foloseşte o gamă de alte tehnici
pentru încurajarea performanţelor; acestea includ construirea echipei (team-building), cercuri
de calitate, stabilirea de repere, sisteme de management al calităţii totale, precum şi o varietate
de „standarde de calitate” (unele dintre ele fiind recunoscute internaţional). Sistemele de
managementul performanţei cuprind modalităţi de integrare a angajaţilor precum şi tehnici de
evaluare şi măsurare a performanţei şi de control al performanţei slabe.
Caracteristicile managementului performanţei includ:
• Legături clare cu obiectivele organizaţiei;
• Legături clare cu cerinţele postului;
• Procese de evaluare riguroase şi obiectivă;
• Accent pe planurile de dezvoltare individuală;
• Evaluare continuă;
• Sisteme de recompensare bazate pe evaluare.
Legătura cu obiectivele organizaţiei. Obiectivele echipelor şi oamenilor derivă din obiectivele
strategice generale, astfel încât aceştia să înţeleagă ceea ce trebuie să facă pentru a contribui la
eficacitatea organizaţiei. Pe lângă performanţa individuală, eficacitatea echipei este de
asemenea importantă; se stabilesc obiectivele echipei, iar performanţele sunt evaluate şi
revizuite. O bună comunicare şi implicare reprezintă un aspect esenţial al managementului
performanţei. Trebuie înţelese în mod egal misiunea şi obiectivele organizaţiei. Comunicarea nu
trebuie să se facă doar de sus în jos, ci trebuie să existe comunicare şi de jos în sus şi, de
asemenea, pe orizontală.
Legătura cu fişa postului. În sistemele de management al performanţei, fişele de post sunt
revizuite în mod regulat, managerii şi angajaţii căzând de acord asupra lor. Cerinţele postului
trebuie să fie clar formulate şi uşor de înţeles. Este mai puţin probabil că cerinţele complexe vor
fi revizuite, iar cele foarte stufoase sunt puţin probabil că vor fi îndeplinite.
17
Evaluarea riguroasă şi obiectivă. Managerul şi angajaţii definesc obiectivele împreună şi îşi
propun ţinte clare, măsurabile, care să contribuie la dezvoltarea individuală, reprezentând o
provocare şi care contribuie în mod egal la scopurile generale. Echipele sau grupurile de lucru
pot avea de asemenea ţinte şi obiective de îndeplinit. Indicatorii de performanţă pot fi folosiţi la
stabilirea standardelor şi la măsurarea eficacităţii; de exemplu, se va lua cunoştinţă de toată
corespondenţa în cel mult 2 zile lucrătoare. Sistemul are nevoie de proceduri care să
controleze, să monitorizeze şi să evalueze activitatea. Se mai folosesc de asemenea tehnici de
măsurare şi de evaluare a performanţei scăzute, acestea incluzând analiza Pareto, diagrame ”os
de peşte”, analiza SWOT etc.
Planuri de dezvoltare individuală. Fiecare individ în parte poate să aibă un plan de dezvoltare
personal, destinat să furnizeze scopuri şi activităţi care să permită individului să atingă o serie
de obiective şi să-şi dezvolte cariera profesională. Aceasta se potriveşte cu standardul de
calitate, precum şi cu conceptul modern de „organizaţie ce învaţă pe toată durata vieţii”.
Organizaţiile sunt din ce în ce mai dinamice, fiind supuse schimbărilor. Iată de ce angajaţii au
nevoie de capacitatea de a dezvolta noi aptitudini şi abilităţi.
Evaluare continuă. La fel ca la evaluarea personalului, va avea loc o evaluare anuală, dar de
obicei evaluarea este mult mai frecventă. Este probabil că acest proces de evaluare să implice
echipe, indivizi şi manageri pentru a-i ajuta să se concentreze asupra performanţei şi a
modalităţilor de îmbunătăţire a acesteia. În acest context comunicarea este importantă.
Sisteme de recompensare. În sistemele de management al performanţei, evaluarea anuală este
adesea legată de remunerare şi intenţionează răsplătirea celor care au reuşit să-şi atingă
obiectivele. Există probleme privind legătura dintre performanţă şi plată, şi anume: urmărim să
răsplătim rezultatele obţinute sau efortul depus? Mai poate exista de asemenea un conflict
între nevoia personalului de a vorbi deschis despre performanţele lor şi teama de a face astfel
în cazul în care aceasta le poate afecta salariul. Din acest motiv întâlnirile de evaluare se
organizează de obicei separat de revizuirile de salariu.
18
Performanţe manageriale generale și specifice
a. Performanţe metodologico-manageriale.
Cea mai importantă performanţă o constituie calitatea instrumentarului managerial. Aceasta se
evidenţiază prin:
oportunitatea apelării şi utilizării unui anumit instrument managerial (sistem,
metodă sau tehnică de management);
integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management apelate, în
sensul folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare
trunchiată fiind sortită, mai devreme sau mai târziu, eşecului;
respectarea metodologiei specifice de operaţionalizare a instrumentarului
managerial ales;
sincronizarea dintre cerinţele şi exigenţele sistemului, metodei sau tehnicii
manageriale alese pentru promovare şi utilizare, pe de o parte, şi competenţa
managerilor şi executanţilor implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea lor;
sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat şi funcţiile
managementului la a căror exercitare participă nemijlocit.
Cea de-a doua performanţă metodologico-managerială o constituie calitatea metodologilor de
concepere, funcţionare şi întreţinere a managementului şi componentelor sale. Aceasta se
reflectă prin:
respectarea etapelor şi fazelor specifice de proiectare/reproiectare
managerială, ca premisă fundamentală a succesului unui asemenea demers
complex, de natură strategică şi cu un pronunţat caracter inovaţional;
luarea în considerare a specificului mediului aplicativ (organizaţia ori
componentele procesuale şi structurale la nivelul cărora se
operaţionalizează);
corespondenţa dintre conţinutul metodologiei, cerinţele şi exigenţele impuse
de aplicarea sa şi competenţa celor care o operaţionalizează; este foarte
important ca metodologia, indiferent de complexitate, să fie înţeleasă de
19
manageri şi executanţi, în aşa fel încât aplicarea să decurgă liniştit spre
performanţă;
oportunitatea metodologiei de proiectare/reproiectare, evidenţiată de
perioada solicitată pentru aplicare; este foarte importantă operaţionalizarea
metodologiei într-un interval de timp optim, atunci când schimbarea,
modernizarea ori îmbunătăţirea de fond a unui domeniu este necesară.
b. Performanţe decizionale.
Cea mai importantă performanţă o constituie calitatea deciziilor manageriale. Aceasta se poate
evidenţia prin:
fundamentarea ştiinţifică - asigurată, pe de o parte, de existenţa şi
valorificarea unor informaţii pertinente referitoare la problemele ce urmează
a fi soluţionate şi, pe de altă parte, mai ales în cazul deciziilor strategice, de
folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea şi
adoptarea deciziilor, în funcţie de situaţia decizională în care se înscrie
problema ce trebuie rezolvată;
împuternicirea deciziei - dată de implicarea efectivă a persoanei sau
persoanelor ce dispun de autoritatea necesară (puterea decizională sau
dreptul de a decide într-un anumit domeniu);
competența decizională – presupune că cei care adoptă decizii dispun de
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea
oficială conferită postului, adică au autoritatea personală solicitată de
rezolvarea problemelor cu care se confruntă;
oportunitatea deciziei - respectiv, adoptarea şi aplicarea deciziei într-un
interval de timp considerat optim; orice depăşire a acestuia face inutilă decizia
adoptată. Astfel, este de preferat o decizie mai puţin fundamentată adoptată
în perioada optimă decât o decizie superior fundamentată, adoptată în afara
acesteia;
20
integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice implică, în primul rând,
conturarea unor obiective, care să aparţină sistemului categorial de obiective
al organizaţiei (fundamentale, derivate sau specifice). În al doilea rând, este
necesară o corelare pe orizontală, în sensul armonizării deciziilor adoptate de
manageri amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, referitoare la probleme
decizionale complexe, ce reclamă prezenţa mai multor compartimente;
formularea corespunzătoare a deciziei, adică regăsirea, în textul acesteia
(responsabil de acesta este decidentul), a următorilor parametri: decidentul
(exprimat explicit), obiectivele decizionale, modalităţile de realizare, resursele
necesare, data adoptării, data aplicării, locul aplicării şi responsabilul cu
aplicarea deciziei.
De asemenea, o importanţă deosebită o are şi calitatea mecanismelor decizionale (acte şi
procese decizionale):
oportunitatea fundamentării, adoptării şi aplicării deciziilor pe bază de acte
sau procese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o
reprezintă încadrarea tipologică a deciziilor adoptate. Doar deciziile curente
sunt consecinţa actelor decizionale, în adoptarea lor fiind necesare, cu
prioritate, experienţa, flerul, talentul, intuiţia managerului (decidentului);
respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice,
adică regăsirea unor etape reprezentative, fără de care calitatea „produsului
finit", adică a deciziilor adoptate şi eficienţa sa, are de suferit;
calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale, asigurată de:
competenţa decidenţilor, individuali şi de grup; cu referire la cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile acestora (autoritatea personală); realismul obiectivelor
decizionale; acurateţea criteriilor decizionale; fundamentarea variantelor
decizionale; realismul consecinţelor/rezultatelor decizionale;
21
sincronizarea dintre poziţia ierarhică a managerilor (decidenţilor) şi tipurile de
decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extrem de ridicată a deciziilor
adoptate şi implicarea decizională la fel de diversificată a managerilor;
corespondenţa dintre cerinţele decizionale ale fiecărei funcţii a
managementului şi deciziile adoptate (intensitatea decizională pe funcţii ale
proceselor de management).
corespondenţa funcţiunilor organizaţiei - decizii adoptate (intensitatea
decizională pe funcţiuni). Dat fiind faptul că exercitarea funcţiilor manageriale
afectează componentele procesuale (procesele de muncă, regăsite în formule
de agregare diferite, de la sarcini la atribuţii, activităţi şi funcţiuni), este foarte
importantă acordarea unei atenţii distributive acestora, în raport cu
importanţa lor în economia organizaţiei şi cu contribuţia la realizarea
diverselor tipuri de obiective.
corespondenţa autoritate oficială - autoritate personală (competenţă
acordată - competenţă propriu-zisă);
corespondenţa dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor tendinţe în
management şi în componentele sale majore.
c. Performanţe informaţionale.
Calitatea informaţiilor constituie o cerinţă fundamentală, care se asigură prin:
realismul, respectiv, utilizarea de informaţii care să reflecte fidel situaţia
organizaţiei şi a mediului său contextual;
multilateralitatea, asigurată de abordarea fenomenelor şi proceselor prim
prisma unor aspecte de natură economică, tehnică, socială etc. şi regăsirea
acestora în informaţii;
dinamismul, în sensul evidenţierii proceselor de muncă în evoluţia lor;
oportunitatea, adică culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
informaţiilor în timp util, asigurându-se astfel derularea de procese
decizionale şi operaţionale eficace;
22
adaptabilitatea. Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale se evaluează
în funcţie de lungimea, conţinutul şi costurile privind transmiterea
informaţiilor. Calitatea procedurilor informaţionale se poate evidenţia prin:
calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor şi calitatea situaţiilor
(documentelor) informaţionale.
d. Performanţe organizatorice.
Aceste performanţe se referă îndeosebi la organizarea procesuală şi organizarea
structurală.
Organizarea procesuală se poate evalua prin acurateţea delimitărilor şi dimensionării
componentelor procesuale (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni). Organizarea structurală se
poate evalua prin: acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor structurale.
Practic, procesele de muncă, delimitate în sarcini, atribuţii, activităţi şi funcţiuni nu pot fi
exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice şi individuale, nu pot fi
realizate dacă nu se delimitează şi dimensionează corespunzător componentele structural-
organizatorice: posturi, funcţii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaţii
organizatorice. Semnificative sunt posturile şi compartimentele (indiferent de denumirea lor),
acolo unde procesele de muncă prind contur.
o Corespondenţa niveluri ierarhice - ponderi ierarhice, presupune conturarea unor
dimensiuni ale normelor de conducere cât mai echilibrate pentru manageri amplasaţi pe
acelaşi nivel ierarhic.
o Aplatizarea structurii organizatorice, care reclamă un număr cât mai rezonabil de niveluri
ierarhice, care să permită o fluenţă a informaţiilor (circuite şi fluxuri informaţionale cât
mai scurte) şi, pe această bază, o informare rapidă a managerilor şi executanţilor
implicaţi în fundamentarea şi adoptarea de decizii şi acţiuni.
o Calitatea relaţiilor organizatorice, este dependentă de caracteristicile constructive şi
funcţionale ale organizaţiei şi de tipul de structură organizatorică adoptat. De dorit ar fi
ca structura relaţiilor organizatorice să fie orientate spre relaţiile de cooperare şi de
autoritate de tip funcţional, mult mai apropiate de managementul participativ.
23
o Gradul de specializare funcţională a posturilor şi compartimentelor este un alt criteriu de
performanţă organizatorică, ce presupune o anumită dotare procesuală a acestor două
componente structurale. O specializare exagerată mai ales la nivel de posturi, poate
genera ocupanţilor acestora rutină în tot ceea ce fac şi, cu timpul, chiar ineficienţă.
o Calitatea documentelor organizatorice este un alt parametru calitativ important în
aprecierea sistemului organizatoric. Presupune ca regulamentul de organizare şi
funcţionare, organigrama, descrierile de funcţii şi fişele de post să reflecte fidel,
procesual şi structural, organizaţia, compartimentele, funcţiile şi posturile de
management şi execuţie.
o Corespondenţa mobilitate - stabilitate este un atu al oricărui tip de structură
organizatorică, în măsura în care permite operarea de modificări ori de câte ori este
nevoie, fără însă a deranja substanţial funcţionarea în condiţii de normalitate a
organizaţiei.
Cap. III Planificarea si stabilirea obiectivelor in organizatia publica
3.1. Stabilirea obiectivelor specifice in cadrul institutiei
Managementul prin obiective (MPO) este definit ca planificarea orientată către atingerea scopului organizaţiei, in cel mai eficient mod posibil. MPO este instrumentul managerilor prin excelenţă, deoarece ei decid, dar şi argumentează, ce se face, cine face, cum se realizează şi în ce termen.
MPO face legătura între scopul organizaţiei şi performanţa individuală prin implicarea
participativă a managerilor la toate nivelele şi în toate activităţile de planificare, organizare,
dirijare şi control în vederea executării lucrării.
24
Managementul prin obiective (MPO) este metoda cea mai uzitată de evaluare a
performanţei managerilor. Sistemul MPO este cel mai profund dintre cele trei abordări tip ale
evaluării personalului şi impune evaluatorului experienţă, raţionament şi capacitate de
previzionare.
Astfel, managementul prin obiective prin componenta lui de evaluare apreciază
realizările în termeni cantitativi şi calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra cărora au căzut
de acord cele două părţi ( şef + subordonat ).
Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu
(şefii sectoarelor, atelierelor, serviciilor). Obiectivele şi indicatori sunt stabiliţi în acord cu
subordonatul, cu o perioadă fixă de timp înainte de evaluare (de obicei un an). Se presupune că
aceşti manageri sunt bine instruiţi cu privire la elementele strategice al procesului decizional şi
de planificare managerială. Pe de altă parte, şi evaluatorul trebuie să cunoască elementele
teoretice şi practice ale procesul de previziune, de stabilire a obiectivelor, de evaluare şi de
tehnică a interviului.
Observăm faptul că în managementul prin obiective accentul nu cade pe activităţile din
cadrul proceselor, ci pe rezultatele acestora, care se revizuiesc continuu, într-un ciclu de evaluare
continuă.
Pe de altă parte, managerii identifică acţiunile întreprinse în zonele de rezultat cheie care
contribuie astfel la obiectivele generale. Ulterior fiecare sarcină trebuie definită şi stabilite
standarde de performantă ca fiind obiective ce reflectă calitatea, cantitatea, costul şi timpul
asupra căruia s-a convenit de acord de către manageri împreună cu angajaţii. Standardele pot fi
descrise ca fiind o „declaraţie a condiţiilor ce vor exista atunci când rezultatele cerute vor fi
îndeplinite în mod satisfăcător”. Nu reprezintă o serie de acţiuni, ci rezultatul final al acestora.
Un standard se stabileşte în funcţie de sarcină şi nu trebuie să varieze în funcţie de angajat.
În practică există obiective ce pot fi cuantificate şi măsurate prin indicatori de cantitate
prin bugete, costuri, munca prestată etc, dar de multe ori obiectivele trebuie apreciate prin
indicatori de calitate, cum ar fi acele standarde care deşi nu pot fi măsurate direct, pot fi apreciate
sau observate, de exemplu relaţiile cu beneficiarii.
Modul de stabilire a obiectivelor este hotărâtor pentru performanţa realizării lor. Astfel
dacă obiectivele sunt lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate,
25
managerii, indiferent de forma de motivare (pozitivă sau negativă) nu vor ajunge la realizarea
scopului propus.
Gradul de îndeplinire a obiectivelor depinde şi de sistemul de informare/raportare
implementat de către manageri. Acesta presupune dezvoltarea unor modalităţi de strângere de
informaţiilor în legătură cu obiectivele de control ale managerilor. Informaţiile precise - care pot
fi strânse cu uşurinţă – cu privire la ceea ce s-a realizat sunt esenţiale. Ele sunt apoi comparate cu
ceea ce ar fi trebuit realizat şi se analizează dacă se pot lua măsurile necesare pentru a
îndrepta/imbunatati performanţa. Este important să se decidă ce informaţii sunt cruciale pentru
scopurile de control şi să se întocmească rapoarte care să transmită aceste informaţii acelora care
au nevoie de ele şi care pot întreprinde ceva. Sistemele informaţionale pot ajuta, de asemenea, la
identificarea constrângerilor ce pot împiedica realizarea obiectivelor.
Planurile de acţiune, care descriu obiectivele instituţiei se revizuiesc periodic.
Performanţele departamentelor, unităţilor şi funcţiilor specifice în organizaţie sunt şi ele
revizuite în mod regulat în comparaţie cu obiectivele şi standardele stabilite. Performanţa
individuală a angajatului este de asemenea revizuită, deseori prin intermediul rapoartelor de
evaluare a personalului.
Scopul acestor revizuiri îl reprezintă sprijinirea angajaţilor la locul de muncă şi
dezvoltarea continuă a organizatiei.
3.2 Cerintele SMART. Exemple de stabilire a obiectivelor conform cerintelor SMART
Orice institutie publică trebuie să-si definească obiectivele generale si specifice în acord
cu scopul pentru care a fost creată si conformitatea cu legile, regulamentele şi politicile interne.
Cerinţele generale privind definirea obiectivelor sunt:
o Obiectivele generale sunt concordante cu misiunea institutiei publice;
o Obiectivele generale sunt detaliate în obiective specifice şi în rezultate asteptate pentru
fiecare activitate;
o Obiectivele trebuie astfel definite încât sa răspundã setului de conditionalităti
"S.M.A.R.T.";
o Stabilirea obiectivelor reprezintã atributul managementului, iar responsabilitatea realizãrii
acestora revine atât managementului, cât şi angajatilor;
26
o Pentru fiecare obiectiv trebuie definite rezultatele asteptate (tintele);
o Obiectivele stabilite si rezultatele asteptate trebuie comunicate angajatilor si părtilor
interesate (stakeholderi).
Obiectivele generale ale oricărei instituții publice se referă la realizarea unor servicii
publice de bună calitate, în condiţii de eficienţă şi eficacitate maximă, astfel cum sunt prezentate
aceste obiective în actul normativ care-i reglementează organizarea şi funcţionarea.
Conditionalitătile de tip S.M.A.R.T. aplicate obiectivelor:
1. Precis (în engleză „Specific”): are în vedere faptul că obiectivul trebuie să fie clar şi
bine definit, cu alte cuvinte orice angajat în domeniu îl poate înţelege, iar
interpretarea acestuia de către angajati este unitară.
Exemplu de obiectiv care nu este precis: “Îmbunătăţirea procesului de achiziţie“. (nu se
poate şti ce se doreşte cu privire la îmbunătăţirea acestui proces - achiziţia unui soft, noi
angajări, pregătire profesională etc.).
2. Măsurabil şi verificabil (în engleză „Measurable/Verifiable”): reprezintă atributul cel
mai important şi ajută în stabilirea următoarelor elemente:
obiectivul poate fi îndeplinit;
perioada de timp stabilită până la realizarea lui totală;
când a fost îndeplinit obiectivul (în cazul evaluării performanţelor entităţii).
Exemplu de obiectiv care nu este măsurabil: “creşterea competenţelor şi abilităţilor
personalului” fără a preciza rezultatele aşteptate (de exemplu un curs de achiziţii pentru 10
persoane).
3. Necesar (în engleză „Appropriate”): urmăreşte dacă obiectivul este corelat cu
misiunea şi obiectivul strategic al institutiei. De asemenea, se are în vedere evitarea
unor aspecte ilegale sau care sunt inacceptabile din punct de vedere etic şi moral.
Exemplu de obiectiv care nu este întotdeauna necesar: “achiziţionarea unui software
specializat performant de comerţ electronic“ în condiţiile în care nu poate fi utilizat de structura
de achiziţii, ”achiziţia unui Porsche”, ”cel mai bun/scump laptop de pe piată”, etc.
27
4. Realist (în engleză „Realistic”): presupune că obiectivul poate fi atins (nu este
imposibil) şi că angajaţii dispun de competenţele, cunoştinţele resursele şi timpul
necesar îndeplinirii acestuia.
Exemplu de obiectiv care nu este realist: “reducerea costurilor de achiziţie pentru combustibil
cu 20%“, în condiţiile în care se prognozează o creştere cu 50% a preţului combustibilului pe
piaţă.
5. Termen de realizare (în engleză „Time-dependent”): vizează stabilirea unui termen
clar în timp. Acest termen trebuie să permită atingerea obiectivului, dar să nu fie
exagerat de mare astfel încât să afecteze performanţele activităţii (adică să determine
o eficienţă scăzută).
Exemplu de obiectiv care nu are termen de realizare: “achiziţionarea în regim de urgenţă a unei reţele IT”. În acest caz, pentru anumite persoane regimul de urgenţă poate însemna câteva zile, iar pentru altele o lună sau două.
3.3 Indicatorii de performanta. Cerinte si caracteristici
Indicatorul reprezintă o măsurare cantitativă, calitativă sau după alt criteriu prin care sunt
evaluate performanţele unui proces, adesea prin comparare cu un standard sau obiectiv, agreat în
prealabil.
Definirea corectă a indicatorilor de performantă înseamnă evaluarea eficientă a strategiei
unei institutii publice, deoarece permite:
cunoasterea gradului de realizare al obiectivelor stabilite prin strategie;
monitorizarea si evaluarea performanţelor fiecărui proces;
analiza sistemului si proceselor din interiorul său după mai multe criterii/variabile, care
pot fi ce pot fi combinate: cantitatea, calitatea, costul şi timpul;
Scopul utilizării indicatorilor de performantă:
Evaluarea, la anumite momente de timp a stadiului îndeplinirii obiectivelor;
Implementarea unui sistem de avertizare timpurie privind apariţia unor probleme, care să
permită luarea în timp util de măsuri corective;
Creşterea responsabilităţii manageriale în entităţile publice prin stabilirea unor criterii
obiective de evaluare a performanţelor activităţii;
Efectuarea de comparaţii pentru a identifica oportunităţi de îmbunătăţire a activităţilor;
28
Promovarea îmbunătăţirii activităţilor prin publicarea nivelurilor de performanţă realizate
de către entităţi etc.
Caracteristicile indicatorilor de performantă:
• Consistenţa – să asigure compararea în timp şi pentru diferite entităţi cu aceeaşi
activitate;
• Claritatea – indicatorii trebuie să fie simpli, bine definiţi şi uşor de înţeles;
• Controlabilitatea – performanţa trebuie măsurată în domeniile care pot fi controlate de
manageri. Totuşi, pot fi mulţi alţi factori care influenţează performanţa şi care nu se află
sub controlul managementului.
• Aria de cuprindere - indicatorii trebuie să acopere toate aspectele importante ale
activităţii. Totuşi, folosirea excesivă de indicatori poate genera confuzii şi conduce la
disiparea eforturilor.
• Credibilitatea - indicatorii definiţi trebuie să fie acceptaţi ca fiind potriviţi pentru
măsurarea performanţei şi trebuie să se bazeze pe surse adecvate de informare.
3.4 Monitorizarea indeplinirii obiectivelor cu ajutorul indicatorilor de performanta
Categorii de indicatori ce pot fi utilizati pentru monitorizarea performantelor
6.3.1 Indicatorii de produs/serviciu
Indicatorii de produs indică cantitatea sau volumul de produse si servicii publice oferite
în cadrul planului de activitati pentru realizarea obiectivelor.
Indicatorii de produs sunt rezultatul direct al activitătilor în timpul implementării planului
de activitati. Produsele sunt măsurabile atât din punctul de vedere cantitativ, cât și cel
calitativ.
Indicatorii de produs sunt folositi pentru a evalua necesitătile de finantare si pentru a stabili
rezultatele necesare pentru un plan de activitati.
6.3.2 Indicatorii de eficienţă
• Indicatorii de eficientă exprimă relatia dintre serviciile oferite si resursele folosite pentru
furnizarea serviciilor.
• De regulă, indicatorii de eficientă exprimă cantitatea medie a resurselor consumate
(timpul, costul) pentru obtinerea unei unităti de produs sau rezultat.
6.3.3 Indicatorii de rezultat 29
• Indicatorii de rezultat reflectă nivelul realizării scopului si obiectivelor planului de
activitati si descriu calitatea implementării acestuia.
• Indicatorii de rezultat sunt de o importantă deosebită pentru analiza activitatilor si
obiectivelor din cauza faptului că evaluează impactul si scot în evidentă progresele
inregistrate
6.3.4 Indicatori de progres
• Procesul de realizare al fiecarui obiectiv trebuie sa poata fi monitorizat si evaluat pe
parcurs si in final.
• Realizarea unui obiectiv nu trebuie considerata in momentul incheierii lucrarilor, ci in
momentul in care se obtin parametrii functionali pentru care a fost proiectat obiectivul.
La nivelul institutiei publice fluxul de monitorizare a performantelor si a gradului de
indeplinire al obiectivelor si activitailro planificate este urmatorul
În contextul adoptării de către o serie de institutii publice importante a managementului
performantei (strategie, plan strategic, obiective si indicatori de performantă etc), un pas evolutiv
30
Efectuarea analizelor asupra obiectivelor stabilite la nivel de structuri interne
Definirea, pentru fiecare obiectiv stabilit, a unor indicatori cantitativi şi calitativi relevanţi de monitorizare a performanţelor
Stabilirea activităților si perioadele de efectuare a acestora
Comunicarea indicatorilor de monitorizare a performanţelor stabiliţi tuturor angajaţilor
Stabilirea unui sistem funcţional de monitorizare şi raportare a performanţelor
Evaluarea periodică a performanţelor obţinute, iar în cazul existenţei unor abateri de la obiective dispunerea măsurilor corective care se impun
Analizarea de către management a impactului măsurilor corective asupra performanţelor şi să decidă, dacă este cazul, ajustarea obiectivului
Înaintarea raportărilor ierarhice cu privire la stadiul indeplinirii planului de activități
Analizarea periodică a relevanţei indicatorilor de monitorizare ai performanţelor
l-a reprezentat implementarea unor instrumente manageriale (dezvoltate pe platformele TIC) care
să ofere informatii despre performantă în timp real.
Modelul „Balanced Scorecard” a devenit o platformă conceptuală pe care aceste institutii
di-au proiectat procesele si fluxurile interne/externe astfel încât personalul si ceilalti factori
interesati să poată monitoriza progresele, asuma responsabilitătile si gestiona rezultatele.
„Balance Scorecard” defineste în esentă arhitectura oricărui sistem integrat de
management al performantei dintr-o institutie sau dintre mai multe institutii aflate în raporturi
functionale, astfel încât sistemul în ansamblu să se concentreze pe valoarea adăugată a serviciilor
publice furnizate si pe îmbunătătirea performantei institutionale.
Cap. IV Managementul riscurilor in procesul de planificare
4.1 Riscul. Notiune. Terminologie specifica. Categorii de riscuri
În dimensiunea sa istorică, riscul este un concept tânăr şi în acelaşi timp unul din puţinii
termeni de afaceri cu origini directe în mediul comercial şi financiar şi nu derivat din vocabularul
militar, psihologic sau ştiinţific.
Cuvântul „risc” derivă de la cuvântul italian „risicare”, care înseamnă „a îndrăzni”. În
acest sens, riscul este o alegere, nu o soartă.
Din această definiţie rezultă că într-adevăr suntem supuşi riscurilor în viaţa de zi cu zi,
dar deţinem controlul în coordonarea lor, deoarece putem schimba variabile diferite, dacă avem
timpul şi înclinaţia necesară.În termeni generali, riscul este parte din orice efort uman. Din
momentul în care plecăm de acasă şi până ne reîntoarcem, suntem expuşi la riscuri de diferite
niveluri şi grade.
Semnificativ este faptul că, unele riscuri sunt complet voluntare de noi, iar altele ni le
creăm singuri prin natura activităţilor desfăşurate. Putem afirma că există risc în tot ceea ce
întreprindem, în orice activitate pe care o desfăşurăm, în orice decizie pe care o luăm.
Acestea se manifestă într-un sens sau altul, chiar dacă noi nu vrem să recunoaştem,
înţelept este să înţelegem riscurile şi să încercăm să le administrăm. În prezent nu există o
definiţie unanim acceptată a conceptului de risc de către toţi specialiştii în domeniu.
Dintre definiţiile cele mai des utilizate prezentăm următoarele:
31
"Riscul reprezintă posibilitatea de a obtine rezultate favorabile sau nefavorabile într-o actiune
viitoare exprimata în termeni probabilistici."
"Riscul este posibilitatea ca un eveniment viitor să se concretizeze putând provoca anumite
pierderi."
"Riscul este ameninţarea ca un eveniment sau o acţiune să afecteze negativ capacitatea
unei organizaţii de a-şi îndeplini obiectivele stabilite."
Din analiza acestor definiţii cu privire la risc se desprind următoarele concluzii:
a. Probabilitate versus consecinţe. În timp ce unele definiţii date riscului se
concentrează doar pe probabilitatea de apariţie a unui eveniment, alte definiţii sunt mai
cuprinzătoare, incluzând atât probabilitatea de manifestare a riscului, cât şi consecinţele
evenimentului.
b. Risc şi ameninţare. În definirea conceptului unii specialişti au pus semnul de
egalitate între risc şi ameninţare. Precizăm că, o ameninţare reprezintă un eveniment cu o
probabilitate de manifestare scăzută, însă cu consecinţe negative ridicate, având în vedere faptul
că probabilitatea de manifestare este greu de evaluat în aceste cazuri. Un risc reprezintă un
eveniment cu o probabilitate de manifestare mai ridicată, fapt pentru care există informaţii
suficiente pentru a realiza o evaluare a probabilităţii şi consecinţelor.
c. Compararea doar a rezultatelor negative. Unele concepte cu privire la risc sunt
concentrate doar asupra evenimentelor negative, în timp ce altele iau în considerare toate
variabilele, respectiv atât ameninţările, cât şi oportunităţile.
d. Riscul este legat de rentabilitate şi pierdere. Obţinerea rezultatului aşteptat al unei
activităţi este sub influenţa unor factori aleatori, ce o însoţesc în toate etapele desfăşurării acesteia,
indiferent de domeniul de activitate.
Termenul de risc luat singular este lipsit de semnificaţie, atâta timp cât acesta nu este
completat cu tipul de pierdere, pentru cine se calculează (entitatea supusă pierderii) şi tipul de
condiţii sau circumstanţe pentru care se face evaluarea (expunerea la pericol).
Nu constituie riscuri probleme (situaţii, evenimente) care nu pot apare. În limbajul de
specialitate al teoriei riscurilor, acestea se numesc ficţiuni.
Riscurile sunt probleme care pot apare şi nu probleme (situaţii, evenimente) a căror
apariţie este imposibilă.
32
Considerarea unor ficţiuni ca fiind riscuri generează risipă de resurse şi disiparea
eforturilor spre probleme ipotetice, ştiut fiind faptul că fiecare risc identificat necesită elaborarea
unui plan de răspuns.
Cu titlu de exemplu, redăm mai jos categoriile de riscuri identificate de Ministerul
Finanţelor din Anglia (Treasury) menit să sprijine organizaţiile să verifice dacă au luat în
considerare întreaga gama de riscuri ce pot apare:
A. Riscuri externe, decurg din mediul extern şi nu pot fi controlate în totalitate de
organizaţie, dar pentru care pot fi luate măsuri de atenuare, respectiv:
- politice- economice- socio-culturale- tehnologice- juridice- de mediuB. Riscuri operaţionale, sunt legate de activităţile curente, atât modul curent de
desfăşurare a activităţii, cât şi construirea şi menţinerea capacităţii şi capabilităţii, respectiv:
- legate de desfăşurarea activităţii:
a) posibilitatea de a furniza un produs / serviciu
b) derularea activităţilor / proiectelor
- legate de capacitate şi capabilitate;
a) resurse (active, umane, financiare, informaţionale)
b) relaţii
c) operaţiuni (obţinerea rezultatelor)
c) reputaţie
- legate de modul şi capacitatea de gestionare a riscurilor
a) guvernanţă (regularitate şi corectitudine)
b) explorare (capacitatea de identificare riscuri şi oportunităţi)
c) flexibilitate şi adaptabilitate
d) securitate (active, socială, informaţională)
C. Schimbarea, sunt riscurile ce ţin de obiective, strategii şi politici, respectiv:
- noi strategii
- noi politici
- noi programe
33
- noi proiecte
Riscurile tipice cu care se confruntă entităţile publice (adaptare după INTOSAI GOV 9130)
Riscul inerent este riscul apărut în cadrul unei entităţi în absenţa oricăror acţiuni ale
managementului pentru schimbarea/transformarea probabilităţii sau impactului evenimentelor.
Riscul rezidual/rămas este riscul ce rămâne după ce s-a luat în considerare răspunsul
existent al managementului.
Tehnologia de evaluare a celor două tipuri de riscuri este acelaşi motiv pentru care,
anterior, s-a făcut referire la evaluarea riscului în general şi nu despre evaluarea unui tip de risc.
Riscul inerent şi riscul rezidual sunt două ipostaze ale aceluiaşi risc: înainte de
introducerea unui instrument de control intern şi, respectiv, după introducerea unui instrument de
control intern. Prin urmare expunerea la riscul inerent este o măsură a “cantităţii” de risc la care
se expune organizaţia dacă nu funcţionează sistemul de control intern, iar expunerea la riscul
rezidual este o măsură a cantităţii de risc rămase după ce au fost implementate instrumentele de
control intern. Riscul inerent, în sensul că nu există niciun instrument de control intern, nu
este cazul cel mai des întâlnit în organizaţii. Acestea au sisteme de control intern pentru multe
dintre riscuri, chiar dacă situaţiile sau evenimentele ce sunt ţinute sub control nu sunt percepute
(conştientizate) ca riscuri. Despre sistemele de control intern se poate afirma că sunt adecvate
34
Schimbările economice, cum ar fi slaba creştere economică, reduc veniturile din taxe şi oportunităţile
de a furniza o categorie de servicii, sau limitează disponibilitatea sau calitatea serviciilor existente
Lipsa introducerii unor inovaţii / înnoiri conduce către servicii
neconforme
Pierderea sau delapidarea fondurilor prin fraudă sau
incorectitudine
Distrugeri de mediu cauzate de nerespecta rea reglementărilor
sau a regimului inspecţiilor guvernamentale
Politici de obiective nepotrivite sau contradictorii,
finalizate în rezultate nedorite
Întârzierea în realizarea proiectelor duce la depăşirea
costurilor şi la calitate inadecvată
Aptitudini sau resurse necorespunzătoare pentru
furnizarea serviciilor solicitate
Lipsa contractorilor, a partenerilor sau a altor agenţii
guvernamentale pentru
furnizarea serviciilor în confor mitate cu cerinţele
Eşecul în evaluarea adecvată a proiectelor pilot înainte ca
un nou serviciu să fie introdus
Eşecul de a măsura în mod adecvat performanta
Riscuri tehnice – eşec în a ţine pasul cu dezvoltările tehnice, sau investiţii în tehnologii neadecvate
Servicii inadecvate care continuă să fie furnizate
Eşecul monitorizării implementării
recomandărilor auditului intern
Realizarea Obiectivelor
EntităţiiPublice
sau nu, dar nu se poate susţine că nu există. Din această cauză, riscul inerent şi rezidual au un
caracter relativ şi nu absolut.
Atunci când controlul intern implementat la un moment dat în organizaţie în raport cu un
anumit risc are drept consecinţă o expunere la risc ce depăşeşte limitele de tolerabilitate, riscul
rezidual anterior este considerat risc inerent în raport cu ajustările şi dezvoltările sistemului de
control intern existent.
Relaţia dintre riscul inerent – riscul rezidual
(Sursa: David Griffiths, Risk Based Internal Auditing. Three Views on Implementation; p. 6)
În conformitate cu precizările Unităţii Centrale pentru Armonizarea Sistemelor de
Management Financiar şi Control din cadrul Ministerului Finanţelor Publice elaborate în vederea
implemnentării standardului de control intern “managementul riscurilor” ( standardul nr. 11 din
OMFP nr. 946/2005) conceptele fundamentale ale managementului riscurilor în instituţiile
publice din România sunt următoarele:
a) organizaţia - persoanele care lucrează împreună pentru atingerea unor obiective
prestabilite. O organizaţie poate fi o autoritate publică, un serviciu guvernamental (minister,
instituţie publică, agenţie, oficiu etc), o întreprindere constituită sau nu în societate, o asociere de
persoane fară scop lucrativ, o colectivitate locală, etc. De asemenea, tot organizaţii sunt
considerate şi componentele structurale (divizii, departamente, direcţii, servicii, birouri,
compartimente, etc).
35
Risc rezidual
Risc inerent
Control
Apetit la risc
Auditul riscurilor oferă asigurarea că acţiunile de
control funcţionează eficient
Impa
ct
Probabilitate
b) obiectivele - scopurile pe care şi le stabileşte o organizaţie. Obiectivele generale se
descompun, la nivel operaţional, în obiective derivate şi specifice. La nivel global obiectivele pot
fi exprimate în termeni generali dar, la nivel operaţional, obiectivele se definesc precis, prin
indicatori de rezultate măsurabili. Din acest motiv, obiectivele reprezintă rezultatele care trebuie
obţinute la nivelul organizaţiei şi la nivelul fiecărei componente structurale din cadrul acesteia.
c) riscul – o problemă (situaţie, eveniment etc) care nu a apărut încă, dar care poate
apare în viitor, caz în care obţinerea rezultatelor fixate în prealabil este ameninţată sau potenţată.
În prima situaţie riscul reprezintă o ameninţare, iar în cea de-a doua riscul reprezintă o
oportunitate. Riscul reprezintă incertitudinea în obţinerea rezultatelor dorite şi trebuie privit ca o
combinaţie între probabilitate şi impact.
d) probabilitatea de materializare a riscului - posibilitatea sau eventualitatea ca un risc
să se materializeze. Reprezintă o măsură a posibilităţii de apariţie a riscului, determinată
apreciativ sau prin cuantificare, atunci când natura riscului şi informaţiile disponibile permit o
astfel de evaluare.
e) impactul - reprezintă consecinţa asupra rezultatelor (obiectivelor) dacă riscul s-ar
materializa. Dacă riscul este o ameninţare, consecinţa asupra rezultatelor este negativă, iar dacă
riscul este o oportunitate, consecinţa este pozitivă.
f) expunerea la risc - consecinţele, ca o combinaţie de probabilitate şi impact, pe care le
poate resimţi o organizaţie în raport cu obiectivele prestabilite, în cazul în care riscul se
materializează.
g) materializarea riscului - translatarea riscului din domeniul incertitudinii (posibilului)
în cel al certitudinii (al faptului împlinit). Riscul materializat se transformă dintr-o problemă
posibilă într-o problema dificilă, dacă riscul reprezintă o ameninţare, sau într-o situaţie
favorabilă, dacă riscul reprezintă o oportunitate.
h) atenuarea riscului - măsurile întreprinse pentru diminuarea probabilităţii (posibilităţii)
de apariţie a riscului sau/şi de diminuare a consecinţelor (impactului) asupra rezultatelor
(obiectivelor) dacă riscul s-ar materializa. Mai concis, atenuarea riscului reprezintă diminuarea
expunerii la risc, dacă acesta este o ameninţare.
i) evaluarea riscului - evaluarea consecinţelor materializării riscului, în combinaţie cu
evaluarea probabilităţii de materializare a riscului. Mai concis, evaluarea riscului reprezintă
evaluarea expunerii la risc.
36
j) profilul de risc - un tablou cuprinzând evaluarea generală documentată şi prioritizată a
gamei de riscuri specifice cu care se confruntă organizaţia.
k) strategia de risc - abordarea generală pe care o are organizaţia în privinţa riscurilor. Ea
trebuie să fie documentată şi uşor accesibilă în organizaţie. În cadrul strategiei de risc se
defineşte toleranţa la risc
l) toleranţa la risc - „cantitatea" de risc pe care o organizaţie este pregătită să o tolereze
sau la care este dispusă să se expună la un moment dat.
m) riscul inerent - expunerea la un anumit risc, înainte să fie luată vreo măsură de
atenuare a riscului.
n) riscul rezidual - expunerea cauzată de un anumit risc, după ce au fost luate măsuri de
atenuare a riscului. Măsurile de atenuare a riscurilor aparţin controlului intern. Din această cauză
riscul rezidual este o măsură a eficacităţii controlului intern, fapt pentru care unele ţări au
înlocuit termenul de risc rezidual cu cel de risc de control.
o) gestionarea riscurilor sau managementul riscurilor – totalitatea proceselor privind
identificarea, evaluarea şi aprecierea riscurilor, stabilirea responsabilităţilor, luarea de măsuri de
atenuare sau anticipare a acestora, revizuirea periodică şi monitorizarea progresului.
p) tratarea riscurilor - orice acţiune/măsură provenită din organizaţie, luată în scopul
gestionării riscurilor. Aceste acţiuni/măsuri pot fi luate fie pentru a diminua impactul în cazul
materializării riscurilor, fie pentru a reduce probabilitatea de materializare a riscurilor. Cu alte
cuvinte, tratarea riscurilor reprezintă însăşi esenţa managementul riscurilor, deoarece, prin
măsurile adoptate, se obţine o asigurare rezonabilă că obiectivele organizaţiei vor fi atinse.
4.2 Identificarea riscurilor. Analiza riscurilor. Determinarea nivelului si impactului
riscurilor. Ierarhizarea riscurilor
Pentru a se gestiona riscurile într-o organizaţie este necesar, înainte de toate, să se cunoască
aceste riscuri, adică să fie identificate. Identificarea riscurilor constituie primul pas în realizarea
registrului de riscuri al organizaţiei.
Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizează că există consecinţe asupra
atingerii obiectivelor şi pot fi luate măsuri specifice de soluţionare a problemelor ridicate de
37
respectivele riscuri. Riscurile nu pot fi identificate şi definite decât în raport cu obiectivele a
căror realizare este afectată de materializarea lor.
Existenţa unui sistem de obiective clar definite în organizaţie constituie premiza esentială
pentru identificarea şi definirea riscurilor.
Un risc identificat poate avea semnificatie pentru mai multe obiective ale organizaţiei, iar
impactul său poate varia în funcţie de fiecare obiectiv în parte.
În functie de stadiul de dezvoltare al organizaţiei, realizarea registrului de riscuri
presupune:
Identificarea initială a riscurilor pentru organizaţiile noi sau care nu şi-au identificat
anterior riscurile, într-o manieră structurată.
Spre exemplu, situaţie se întâlneşte în cazul demarării unui nou proiect sau atunci când o
activitate nouă este introdusă în organizaţie;
Actualizarea permanentă a riscurilor în cazul organizaţiilor care au un management al
riscurilor. Actualizare continuă înseamnă identificarea riscurilor care nu s-au manifestat
anterior în actualele circumstanţe sau altele noi apărute datorită schimbării circumstanţelor
sau chiar eliminarea riscurilor care desi identificate s-au dovedit irelevante pentru
organizaţie.
La identificarea şi definirea riscurilor trebuie avute în vedere câteva reguli importante:
• Riscul este o incertitudine, nicidecum ceva sigur. Prin urmare, atunci când se identifică
un “risc” trebuie analizat dacă nu este vorba despre o situaţie existentă, care are deja un
impact asupra obiectivului. De cele mai multe ori, situaţia existentă reprezintă un risc
materializat, adică un risc care s-a produs. În niciunul din cazurile de mai sus nu mai este
vorba despre un risc, ci despre o problemă dificilă, care trebuie gestionată, sau despre o
oportunitate care trebuie exploatată.
• Nu ignoraţi problemele dificile identificate. Ele pot deveni riscuri în situaţii repetitive din
cadrul aceleiaşi organizaţii.
• Nu constituie riscuri problemele (situaţii, evenimente) care nu pot apărea. În limbajul de
specialitate al teoriei riscurilor, acestea se numesc ficţiuni. Riscurile sunt probleme care
pot apărea şi nu fictiuni (situaţii, evenimente) a căror apariţie este imposibilă.
• Nu identificaţi drept riscuri probleme care vor apare cu siguranţă. Acestea nu sunt riscuri,
ci certitudini.
38
• Riscurile nu trebuie definite prin impactul lor asupra obiectivelor. Impactul nu este risc,
ci consecinţa materializării riscurilor asupra realizării obiectivelor. Impactul este un efect
ce îşi are originea în risc şi nu riscul însuşi.
• Riscurile sunt situaţii, evenimente probabile, care dacă s-ar materializa ar avea consecinţe
asupra obiectivelor.
• Nu definiţi riscurile prin negarea obiectivelor. O astfel de definire nu este adecvată nici
pentru impact şi cu atât mai puţin pentru riscuri.
• Doar riscurile care afectează obiectivele vor fi luate în consideratie. Nu există riscuri în
mod absolut, ci numai riscuri corelate cu obiectivele. Identificarea riscurilor nu este un
scop în sine. Scopul identificării riscurilor este tocmai inventarierea acelor probleme care,
dacă s-ar materializa, ar putea conduce la nerealizarea obiectivelor.
• Riscurile au o cauză şi un efect. Există o cauză pentru fiecare risc şi un efect dacă riscul
se materializeaza. Efectul (consecinţa) este, aşa dupa cum s-a arătat, impactul. Cauza este
o situaţie care există (circumstanţa) şi care favorizează apariţia riscului.
• Faceti deosebirea intre riscul inerent şi riscul rezidual.
Identificarea riscurilor nu este întotdeauna o operatiune strict obiectivă ci, în primul rând,
o problemă de percepţie. De fapt, se poate afirma că nu se operează cu riscuri în sine, ci cu
percepţii asupra riscurilor.
Însă pentru a atenua subiectivismul în perceperea riscurilor este recomandat să se recurgă
la două metode complementare de identificare a riscurilor din registrul de riscuri al organizaţiei:
• Autoevaluarea riscurilor.
Metoda are avantajul că fiecare grup, care participă la o activitate repetitivă din
organizaţie, cunoaşte mult mai bine problemele cu care se confruntă în realizarea obiectivelor
proprii.
Totodată, atunci când membrii colectivului sunt puşi în situaţia de a descoperi ei înşişi
riscurile, ei tind să devină mai conştienţi şi mai responsabili în gestionarea acestora.
Dezavantajul metodei constă în faptul că fiind implicati direct în activitate,
subiectivismul în perceperea riscurilor este mai accentuat.
Se întâmplă să se identifice riscuri nerelevante, dar care în percepţia colectivă par
importante şi invers.
39
• Desemnarea unei echipe, interna sau externa (eventual angajată prin contract), care să
analizeze toate operaţiunile şi activităţile organizaţiei în corelare cu obiectivele şi să
identifice riscurile asociate.
Echipa trebuie să realizeze matricea de risc a organizaţiei. Avantajul acestei metode
consta în atenuarea subiectivismului şi corelarea riscurilor pe diferite paliere. Dezavantajul
rezidă în faptul că anumite riscuri, aparent neimportante, pot fi ignorate.
Identificarea riscurilor curente este necesară, dar nu şi suficientă. Adaptarea la schimbare
impune identificarea unor riscuri ce pot apare în viitor ca urmare a unor transformări previzibile.
Riscurile identificate trebuie grupate în categorii relevante. Fiecare organizaţie poate
adopta propriul sistem de clasificare a riscurilor cu scopul de a le administra corespunzător
Odată riscurile identificate se trece la etapa de evaluare a riscurilor.
Evaluarea riscurilor presupune evaluarea probabilităţii de materializare a riscurilor şi a
impactului (consecinţelor) asupra obiectivelor în cazul în care acestea se materializează.
Combinaţia dintre nivelul estimat al probabilităţii şi nivelul estimat al impactului
constituie expunerea la risc, în baza căreia se realizează profilul riscurilor. Scopul evaluării
riscurilor este de a stabili o ierarhie a riscurilor unei organizaţii care, în funcţie de toleranta la
risc, permite stabilirea celor mai adecvate modalităţi de abordare a riscurilor şi stabilirea
responsabilităţii pentru gestionarea riscurilor.
Odată identificată o sursă de risc, aceasta trebuie analizată, respectiv trebuie să i se
stabilească probabilitatea generării unui eveniment de risc şi impactul pe care îl poate avea
acest eveniment.
În funcţie de valorile astfel determinate, se va efectua o ierarhizare a riscurilor, urmând ca
celor din partea superioară a clasamentului să le acordăm o atenţie imediată pentru gestionarea
corespunzătoare astfel încât consecinţele manifestării lor să fie diminuate şi pe cât posibil
eliminate.
40
Stabilirea impacului si a probabilitatii de aparitie a riscului
Procesul de evaluare a riscurilor, presupune luarea în considerare a următoarelor
caracteristici:
- probabilitatea de materializare a riscului, este determinată de faptul că, la un moment
dat, în derularea activităţilor, pot exista condiţii care să favorizeze apariţia riscului. În aceste
condiţii, analiza cauzelor care au favorizat apariţia riscului poate conduce şi la o apreciere a
şanselor de materializare a acestuia;
- impactul riscului asupra obiectivelor, reprezintă consecinţa materializării riscului,
respectiv cum este afectată realizarea obiectivului de riscul care s-a manifestat.
41
Realizarea matricii riscurilor
- expunerea la risc, reprezintă nivelul până la care riscul poate fi acceptat de organizaţie,
în cazul în care acesta s-ar materializa (R1, R3);
- determinarea rezultatului specific, presupune evaluarea riscului după implementarea
instrumentelor de control. Rezultatul poate fi o expunere la risc sub limitele de acceptare, ceea ce
presupune că riscul este rezidual (R2), sau o expunere la risc ce depăşeşte limitele de acceptare,
ceea ce presupune că riscul este unul inerent (R4, R6, R7, R8), fapt care implică reexaminarea
instrumentelor de control intern existente, proiectarea şi implementarea altora noi, astfel încât
gestionarea acestor riscuri să fie eficace şi funcţională.
42
4.3 Atitudinea managementului fata de riscurile identificate. Controlul riscurilor
Controlul riscurilor reprezintă politicile, procedurile, controalele şi alte practici stabilite
de conducerea organizaţiei pentru realizarea unei administrări prudente a riscurilor, precum şi
pentru asigurarea realizării activităţilor aşa cum s-a prevăzut. De asemenea, scopul controlului
riscurilor este de a asigura managementul instituţiei că obiectivele stabilite sunt îndeplinite şi
riscurile semnificative sunt gestionate în mod corespunzător.
Conducerea instituţiei, în funcţie de evaluarea riscurilor va stabili răspunsul la risc, astfel:
Deciziile posibile ale managementului
Pentru evitarea conflictelor este recomandabila asigurarea unei independenţe a
controlului riscurilor faţă de structurile funcţionale ale organizaţiei care execută activităţile în
care riscul este identificat.
Orice măsură luată pentru controlul riscurilor trebuie încadrată în cunoscutul „sistem de
control intern”, de care conducerea organizaţiei este responsabilă în vederea implementării.
Controlul riscurilor presupune că, la nivelul structurii funcţionale unde riscul există, se
realizează monitorizarea continuă a riscurilor şi atenuarea corespunzătoare a probabilităţii de
materializare sau a impactul riscului. În caz contrar, riscurile sunt necontrolabile şi nu există
modalităţi de intervenţie în vederea limitării probabilităţii şi impactului riscului.
Monitorizarea riscurilor presupune revizuirea acestora şi urmărirea faptului dacă se
modifică profilul riscului ca urmare a implementării instrumentelor de control intern.
Procesele de revizuire sunt puse în aplicare pentru a analiza dacă: riscurile persistă; au
apărut riscuri noi; impactul şi probabilitatea riscurilor au suferit modificări; instrumentele de
control intern puse în operă sunt eficace sau anumite riscuri trebuie redefinite.
43
ACCEPTARE RISC
TRATARE
RISC
EVITARE
RISC
TRANSFER
RISC
DECIZII POSIBILE ALE MANAGEMENTULUI
CONTROLUL ŞI MONITORIZAREA RISCURILOR
Monitorizarea riscurilor presupune urmărirea cunoaşterii strategiilor aplicate pentru
administrarea riscurilor, a modalităţilor de punere în practică a acestora şi de evaluare a
performanţelor obţinute în urma implementării.
Zonele sensibile la risc sunt monitorizate continuu, iar rezultatele sunt transmise în etapa
iniţială în vederea reevaluării, identificării şi implementării de instrumente de control intern
adecvate sau aplicarea altor modalităţi pentru reducerea expunerii la risc.
Întârzierea în tratarea riscului poate diminua şansele de a face în viitor un management
eficace al riscurilor. Din această cauză, aplicarea strategiei de monitorizare permanentă a
riscurilor trebuie precedată de o analiză serioasă a duratei pe care o presupune implementarea
măsurilor de tratare a riscurilor. Dacă această durată este mare, este de preferat ca momentul de
debut al tratării riscurilor să nu fie amânat. Unei astfel de analize trebuie supuse obligatoriu
riscurile cu probabilitate mică de apariţie, dar cu un impact ridicat dacă obiectivele afectate au
caracter strategic.
Cap.IV Guvernanta in sectorul public
5.1 Clarificări conceptuale şi evoluţia conceptului
Credem că se impune să răspundem la câteva întrebări privind guvernanţa corporativă,
respectiv: ce este şi ce aduce nou acest concept?
Termenul de „guvernanţă” în româneşte este sinonim cu termenul de
„administrare/procese de administrare”. De asemenea, în vocabularul limbii române există şi
termenul de „guvernanţă” care înseamnă „conducere” şi care implică toate activităţile din cadrul
unei entităţi care intră în sfera managementului.
În sistemul anglo-saxon este utilizat conceptul de Guvernanţă corporativă - Corporate
Governance, un termen intrat în practica auditorilor şi care este prevăzut şi de Standardele
internaţionale de audit intern. Dacă termenul de „guvernanţă” înseamnă „conducere”, rezultă că
termenul de „guvernanţă corporativă” aduce ceva în plus. În acest sens, termenul „corporativ”
vine de la „corp”, ceea ce induce ideea de ansamblu, întreg, unitate, organizaţie.
44
În consecinţă, putem afirma că acest concept – guvernanţa corporativă – înseamnă
conducerea în ansamblu a întregii organizaţii prin acceptarea tuturor componentelor interne,
care funcţionează împreună, care în final vor fi integrate conducerii, şi implementarea
managementului riscurilor din cadrul organizaţiei (ERM) şi a sistemului de management
financiar şi control intern (MFC), inclusiv a auditului intern,
Precizăm că, în practică, deşi incomplet, pentru mulţi sinonimul pentru GUVERNANŢĂ
este CONTROLUL.
În ultimele decenii, pe plan internaţional, s-a constatat creşterea numărului de companii
care au intrat în combinaţii financiare inadecvate şi frauduloase, care au fost promotoare ale unor
eşecuri răsunătoare. Deşi, în ultima perioadă a secolului XIX-lea şi începutul secolului XX, prin
comportamentul neprofesional sau chiar fraudulos al managerilor de vârf ai unor companii
internaţionale, guvernanţa corporativă a avut parte de o reclamă negativă este incorect să
minimalizăm importanţa acesteia pentru organizaţie.
Practica confirmă necesitatea intensificării eforturilor de acceptare a guvernanţei
corporative, deoarece s-a observat că organizaţiile care se dedică implementării principiilor
acesteia au reuşit chiar să ajungă să maximizeze profiturile.
O bună guvernanţă corporativă asigură îmbunătăţirea eficienţei economice şi stabilirea
unui climat de investiţii interactiv. Printre cele mai importante beneficii ale implementării unor
standarde înalte de administrare a companiilor se numără: utilizarea eficientă a resurselor,
scăderea costului capitalului, creşterea încrederii investitorilor datorită diminuării sensibile a
atitudinii discreţionare a managerilor şi reducerea nivelului corupţiei. La polul opus, o slabă
guvernanţă corporativă distorsionează alocarea eficientă a capitalului în economie, frânează
investiţiile străine, reduce încrederea deţinătorilor de capitaluri şi favorizează corupţia.
Guvernanţa corporativă are mai mult de a face cu managementul efectiv şi cu structurile
manageriale, dar este recunoscut că sunt probleme importante şi cele legate de responsabilitatea
socială şi etica practicilor de afaceri.
Guvernanţa corporativă este un concept cu o conotaţie foarte largă care include
următoarele elemente:
responsabilitatea managerilor pentru acurateţea informaţiilor din rapoartele financiare;
existenţa termenelor limită foarte strânse pentru raportarea financiară;
comunicare şi transparenţă totală asupra rezultatelor financiare;
45
transparenţa auditului intern, a proceselor şi a auditului extern.
Guvernanţa corporativă descrie metodele şi sistemele folosite pentru conducerea
organizaţiilor de toate tipurile şi mărimile, publice sau non-profit şi, de asemenea, companii din
sectorul privat şi cele construite sub forma parteneriatelor. În acest sens, Sir Adrian Cadbury
definea guvernanţa corporativă ca fiind „sistemul prin care companiile sunt îndrumate şi
controlate”.
Guvernanţa corporativă este un concept care a intrat în literatura de specialitate şi în buna
practică în domeniu în ultimele două decenii. Descrierea simplă de către Cadbury, ca modul în
care organizaţiile sunt direcţionate şi conduse, conţine elemente de mare profunzime şi face
trimitere la performanţă, care este o preocupare majoră a oricărei organizaţii.
Organizaţiile trebuie să adere la toate conceptele, principiile, standardele şi
reglementările guvernanţei corporative, pentru a fi evaluate şi a atinge politicile şi
performanţele relevante aşteptate, iar codurile şi politicile guvernanţei corporative au ajuns să
fie o balanţă între conformitate şi performanţă.
Privind lucrurile mai în detaliu, guvernanţa corporativă se referă la modul în care sunt
împărţite drepturile şi responsabilităţile între categoriile de participanţi la activitatea firmei, cum
ar fi consiliul de administraţie, managerii, acţionarii şi alte grupuri de interes, specificând
totodată modul cum se iau deciziile privind activitatea companiei, cum se definesc obiectivele
strategice, care sunt mijloacele de atingere a lor şi cum se monitorizează performanţele
financiare.
Conceptul de guvernanţă corporativă este văzut ca având două faţete: cea
comportamentală, care se referă la modul în care interacţionează managerii unei companii,
acţionarii, angajaţii, creditorii, generale a companiei şi cea normativă, care se referă la setul de
reglementări în care se încadrează aceste relaţii şi comportamente, descrise mai sus, respectiv
legea societăţilor comerciale, legea valorilor mobiliare şi a pieţelor de capital, legea falimentului,
legea concurenţei, cerinţe ale cotării la bursă etc.
Administrarea riscurilor în vederea implementării sistemului de control intern, cu
respectarea codurilor şi politicilor guvernanţei corporative, reprezintă asigurarea integrităţii,
sincerităţii, transparenţei şi responsabilităţii, în condiţii de performanţă.
46
În practică, orice organizaţie îşi doreşte implementarea acestor trei idealuri, respectiv
guvernanţa corporativă, administrarea riscurilor şi sistemul de control intern, iar AUDITUL
INTERN reprezintă acea componentă-cheie a monitorizării acestora.
Mai mult, auditul intern are un rol în educarea managementului de conducere, în găsirea
unor soluţii eficiente şi în asistarea procesului de implementare şi dezvoltare a tehnicilor şi
instrumentelor necesare în acest domeniu. De aceea, auditorul intern trebuie să aibă o
înţelegere profundă a guvernanţei corporative, este cel mai indicat în asumarea acestui rol
major în organizaţie în vederea realizării susţinerii managementului, şi asigurarea succesului
organizaţiei.
Institutul Auditorilor Interni, în anul 2004, a completat definiţia auditului intern,
elaborată în anul 2000, în concordanţă cu noul context în care a evoluat cadrul guvernanţei
corporative, respectiv:
Auditul intern este o activitate independentă, obiectivă de asigurare şi de consultanţă
concepută pentru a crea valoare şi pentru a îmbunătăţi operaţiunile unei organizaţii. Asistă o
organizaţie în îndeplinirea obiectivelor sale prin implementarea unei abordări sistematice şi
disciplinată în evaluarea şi îmbunătăţirea eficacităţii managementului riscurilor, a controlului şi a
proceselor de guvernanţă.
În consecinţă, numai după studierea domeniului guvernanţei corporative,
managementului riscurilor şi sistemului de control intern putem aborda la adevărata valoare
auditul intern şi rolul acestuia în cadrul organizaţiei.
Dacă ne referim la managementul de vârf al unei organizaţii, trebuie să avem în vedere
faptul că deţine responsabilitatea majoră în asigurarea funcţionării corecte şi eficiente a
sistemelor din cadrul organizaţiei.
În practică, se recunoaşte unanim că nu există o metodă universală de organizare a
managementului de conducere şi, în plus, trebuie să avem în vedere că termenul de conducere
(acţiunea de a conduce) nu este sinonim cu cel de management (ştiinţa, arta conducerii).
În SUA şi Marea Britanie practic conducerea se realizează de un consiliu unitar unde
DIRECTORUL EXECUTIV deţine responsabilitatea managementului organizaţiei, iar
PREŞEDINTELE asigură funcţionarea corectă şi eficientă a consiliului de administraţie.
Profesioniştii în domeniu afirmă că aceste roluri ar trebui separate, deşi există multe
exemple de companii de succes în care deciziile sunt luate de o singură persoană.
47
În Germania, există un sistem de guvernanţă dual, în care consiliul de execuţie este
responsabil pentru managementul organizaţiei, iar consiliul de administraţie este responsabil
pentru supravegherea consiliului de execuţie.
Structurile guvernamentale şi organizaţiile non-profit nu întotdeauna au un director
executiv şi un preşedinte propriu-zis, dar totuşi vor avea responsabili care să acţioneze în această
direcţie.
Referitor la consiliul de administraţie, managementul de conducere este responsabil
pentru strategia şi planificarea pe termen lung a unei organizaţii.
În companiile orientate spre profit, unde managerii acţionează în interesul acţionarilor,
managementul de conducere este organizat într-un consiliu de administraţie care raportează
acţionarilor companiei.
În celelalte sectoare de activitate, managementul de conducere s-ar putea să nu fie
organizat într-un consiliu, dar vor fi responsabili pentru acţiunile lor în faţa unui consiliu de
administraţie de la un nivel ierarhic superior. Însă, pentru asigurarea eficienţei în îndeplinirea
sarcinilor vor trebui constituite comitete cheie cum ar fi: comitetul de audit, comitetul de numire,
comitetul de remuneraţie, în subordinea consiliului de administraţie.
În teoria agentului/agenţiei, managerii în activitatea de conducere acţionează ca agenţi ai
consiliului de administraţie şi au o singură preocupare importantă – maximizarea rentabilităţii
investiţiei.
Teoria agentului este punctul de vedere tradiţional asupra modului în care organizaţia se
autoconduce.
5.2 Conceptul de guvernanţă corporativă
Conducerea corporativă este o abordare pe mai multe niveluri în sistemul relaţiilor
dintre grupurile de interese (salariaţi, manageri, acţionari, toţi partenerii de afaceri, organele
de reglementare, publicul larg şi mass-media), respectiv guvernanţa corporativă include
raporturile care se stabilesc între Consiliul de administraţie şi părţile interesate, interne sau
externe.
48
Guvernanţa corporativă îşi are originile în mecanismele corporaţiei şi legile falimentului
din fiecare ţară şi în mecanismele de sancţionare judiciară, care stabilesc regulile de bază ale
relaţiilor interne dintre diverşi participanţi într-o corporaţie.
Termenul de conducere corporativă a apărut în limbajul comun în anii ’70 în Statele
Unite ale Americii în mijlocul scandalului Watergate când s-a descoperit implicarea
companiilor americane în politică, prin contribuţii acordate diferitelor partide politice.
Conceptul de guvernanţă (corporativă) a fost utilizat în instituţiile naţionale, organizaţii
comerciale, dar şi în administrarea coloniilor şi teritoriilor ocupate. Ulterior, conceptul de
guvernanţă corporativă s-a dezvoltat în sectorul privat şi a fost preluat şi aplicat în majoritatea
domeniilor de activitate. În ultimii ani s-a extins rapid, în mod special, la organizaţiile din
sectorul public.
În prezent toate organizaţiile şi majoritatea ţărilor sunt preocupate de implementarea
principiilor guvernanţei corporative.
Guvernanţa este un concept foarte amplu care include o supervizare solidă şi eficace a
modului în care ceva este realizat, condus, controlat sau gestionat, în scopul protejării
intereselor componentelor respectivei arii, domeniu, organizaţii sau instituţii.
Practic, guvernanţa corporativă este o încercare de implementare a unor sisteme de
analiza riscurilor, verificare, evaluare, control care să contribuie la realizarea unui management
eficient pentru funcţionarea acestora. De aceea, conceptul de guvernanţă corporativă trebuie să
fie abordat împreună cu managementul riscurilor din întreaga organizaţie (ERM) şi cu
evoluţia sistemului de management financiar şi control intern (MFC).
Conceptul de guvernanţă corporativă este susţinut de auditul intern, care are un rol
important de jucat în asistarea reorganizării sistemului de control intern şi consilierea
managementului general.
Din aceste considerente, auditul intern a evoluat, în ultimele decenii, în consonanţă cu
implementarea guvernanţei corporative în organizaţii.
Auditul intern a devenit din ce în ce mai important de-a lungul anilor, lărgindu-şi
deopotrivă sfera de activitate şi gradul de acoperire a activităţilor auditabile. Interesul manifestat
peste tot în lume pentru guvernanţă, în ultimele două decenii, a alimentat forţa auditului intern.
49
În consecinţă, numai şi din aceste considerente este interesant să înţelegem ce este
conducerea corporativă în condiţiile în care majoritatea ţărilor vor să adopte reglementări în
acest sens.
Guvernanţa corporativă a apărut ca un răspuns la o serie de eşecuri spectaculoase în
domeniul privat, într-un timp relativ scurt, care au zguduit, prin amploarea lor, încrederea
investitorilor în modul cum erau conduse atât marile corporaţii, cât şi instituţiile publice.
Lipsa de încredere a investitorilor în managementul organizaţiilor ar fi diminuat viaţa
corporativă şi ar fi afectat atât sectorul privat, cât şi sectorul public, dar mai ales modul cum
acestea sunt conduse. Dacă o astfel de măsură nu ar fi fost luată, angajamentul investitorilor s-ar
fi diminuat, iar viaţa corporativă ar fi fost afectată, datorită acestei lipse de încredere.
În Marea Britanie, Sir Adrian Cadbury a avut preocupări pentru cercetarea cauzelor
comune ale eşecurilor corporaţiilor din sistemul privat, elaborând, după criza din anii ’80,
RAPORTUL CADBURY, în 1992.
Din raport a rezultat faptul că falimentele corporaţiilor s-au datorat problemelor majore
ale organizării şi funcţionării sistemului de control intern, adică probleme care se află în
competenţa conducerii de vârf. Managementul general nu numai că nu a reuşit să evite
catastrofele produse, dar, în unele situaţii, chiar a reprezentat sursa acestor eşecuri.
Ulterior au apărut şi alte rapoarte care au confirmat preocupările lordului Sir Adrian
Cadbury şi au contribuit la construirea de reguli şi coduri practice în toate domeniile.
Principiile şi codurile guvernanţei corporative au fost dezvoltate şi completate de OECD9
şi Banca Mondială, care s-au implicat în acest proces.
În anul 1999 au fost elaborate Principiile OECD privind administrarea corporaţiilor,
care sunt astăzi singurul set de principii unanim acceptate pe plan mondial, fiind recunoscute ca
unul dintre cei 12 piloni de bază ai stabilităţii financiare internaţionale.
Principiile OECD au servit ca punct de referinţă la realizarea codurilor naţionale
privind guvernanţa corporativă. Ele se concentrează în primul rând asupra societăţilor
tranzacţionate public, dar abordează de asemenea probleme referitoare la societăţile cu
acţionariat mare, dar care nu sunt listate la bursă. În ultimul timp, principiile guvernanţei
corporative sunt implementate şi pentru unele aspecte ale administrării organizatiilor private mici
şi întreprinderilor de stat.
50
Banca Mondială în definiţia dată guvernanţei corporative consideră că scopul acesteia
este de a menţine echilibrul între obiectivele economice şi sociale, între cele comune şi
individuale, ceea ce contribuie la încurajarea utilizării eficiente a resurselor şi responsabilizarea
celor care le gestionează. Cuvintele cheie din definiţia guvernanţei corporative sunt „echilibru”
şi „responsabilizare”.
Punctul de vedere al Băncii Mondiale este în concordanţă cu concluziile RAPORTULUI
CADBURY, respectiv: Scopul guvernanţei corporative este de a aduce cât mai aproape
interesele indivizilor, corporaţiilor şi societăţii.
Principiile guvernanţei corporative au fost enunţate extrem de general, lăsându-se la
latitudinea ţărilor posibilitatea de a le aplica şi de a acorda o importanţă mai mică sau mai mare
unora dintre aspecte.
Principiile guvernanţei corporative precizează că nu urmăresc impunerea unui model
universal de guvernanţă corporativă, însă tendinţa pe termen lung este de elaborare a unor
Standarde globale ale guvernanţei corporative.
Convingător a fost faptul că în sprijinul RAPORTULUI CADBURY au venit şi
concluziile celorlalte rapoarte care au confirmat atât constatările iniţiale, cât şi faptul că
managementul de vârf nu a învăţat din greşelile trecutului şi nu a acţionat în consecinţă.
Principiile şi practicile pe care a fost construită guvernanţa pot fi aplicate în egală măsură
şi în sectorul public sau al organizaţiilor non-profit. De fapt, mulţi ar putea susţine că acest
concept poate aduce mai multă valoare în sectorul public, acolo unde sunt în joc interesele
contribuabilului şi ale publicului larg, care au dreptul să se aştepte ca instituţiile publice să fie
bine conduse, în activitatea de furnizare a serviciilor din fonduri publice.
În mod similar, Uniunea Europeană aşteaptă ca proiectele pe care le finanţează să fie
gestionate la cele mai înalte standarde profesionale.
Conceptul de conducere corporativă se referă la transparenţa tranzacţiilor şi la
necesitatea monitorizării sistemului de control intern în vederea asigurării capabilităţii acestuia
de evaluare a riscurilor posibile care să dea un plus de siguranţă managementului
organizaţiilor.
51
Pentru a evita o guvernanţă necorespunzătoare, managementul de vârf trebuie să aibă
preocupări deosebite pentru realizarea de strategii, elaborarea de politici şi organizarea
sistemului de control intern cu ajutorul cărora să stăpânească şi să evalueze riscurile organizaţiei.
În ceea ce priveşte definirea conceptului guvernanţei corporative, în literatura de
specialitate, nu există o definiţie unanim acceptată, de aceea vom prezenta cele mai importante
concepte care aduc numeroase clarificări terminologice:
Guvernanţa reprezintă sistemul prin care organizatiile sunt conduse şi controlate;
O guvernanţă eficace va asigura deopotrivă stabilirea existenţei obiectivelor şi planurilor
strategice pe termen lung, dar şi existenţa conducerii şi a structurilor de conducere adecvate
atingerii acestor obiective, asigurând funcţionalitatea structurii în scopul menţinerii integrităţii,
reputaţiei şi răspunderii organizaţiei în faţa opiniei publice;
• Guvernanţa este o combinaţie de procese şi structuri implementate de consiliul de
administraţie pentru a informa, conduce, direcţiona şi monitoriza activităţile organizaţiei, în
scopul atingerii obiectivelor prestabilite;
• Conducerea corporativă reprezintă un set de legi, norme, regulamente şi coduri de conduită
adoptate în mod voluntar, care permit unei firme să atragă resursele umane şi materiale
necesare activităţii sale şi-i oferă totodată posibilitatea de a desfăşura o activitate eficientă, care
să genereze plusvaloare pe termen lung pentru acţionari, grupuri de interes şi pentru entitate în
ansamblu;
• Conducerea corporativă reprezintă:
- un set de relaţii între managementul entităţii, consiliul de administraţie, acţionarii săi şi alte
grupuri de interese în societate;
- structura prin care se stabilesc obiectivele entităţii şi mijloacele pentru realizarea acestor
obiective şi pentru monitorizarea performanţelor;
- sistemul de stimulente acordate Consiliului de Administraţie şi conducerii pentru a mări
obiectivele care sunt în interesul entităţii şi al acţionarilor şi pentru a facilita monitorizarea,
încurajând în acest fel organizatiile să-şi utilizeze resursele într-un mod cât mai eficient.
• Guvernanţa corporativă este un ansamblu de practici ale consiliului de administraţie şi ale
managementului executiv, exercitate cu scopul de a asigura direcţiile strategice de acţiune,
atingerea obiectivelor propuse, gestiunea riscurilor şi utilizarea responsabilă a resurselor
financiare.
52
Analizând definiţiile guvernanţei corporative, rezultă că cea mai completă dintre ele este cea dată
de OECD, deoarece sintetizează mai exact relaţiile unei companii atât cu mediul intern,
reprezentat de acţionari, angajaţi cât şi cu mediul extern reprezentat de furnizori, creditori,
comunitate, dar şi interacţiunea dintre cele două medii şi structurile de conducere, respectiv
consiliul de administraţie, managementul organizatiei.
53