ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE
MASTERATUL DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MANAGEMENTUL PROIECTELOR II
2011-2012
2
Cuprins
Tema Titlul
1 Estimarea și alocarea costurilor
2 Planificarea comunicării în proiecte
3 Managementul riscurilor în proiecte
4 Planificarea achizițiilor
5 Procese de execuție
6 Managementul calității în proiecte
7 Monitorizarea și controlul proiectelor
3
Estimarea și alocarea costurilor
Durata medie de studiu
individual: 5 ore
Unitatea de învățare nr. 1
Obiective de învățare − Însușirea cunoștințelor necesare pentru estimarea și
alocarea costurilor.
− Crearea competențelor necesare pentru gestionarea
costurilor în proiecte.
Procesul de estimare a
costurilor
Planul de management
al costurilor
Procesul de estimare a costurilor îşi propune dezvoltarea unei
estimări a costurilor resurselor necesare realizării proiectului şi a
unui plan de abordare a schimbărilor ce vor interveni asupra
acestori costuri estimate.
Punctul de plecare pentru acest proces îl constituie WBS-ul,
cerinţele de resurse identificate în procesul de Planificare a
resurselor, tarifele şi ratele resurselor pe care le vom utiliza şi
duratele activităţilor. De asemenea, sunt utile şi necesare
informaţiile istorice despre experienţele similare, precum şi
informaţiile privind riscurile identificate pentru a putea face
estimările de costuri ocazionate de apariţia riscurilor respective.
Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimările de costuri
şi Planul de management al costurilor. Planul de management al
costurilor arata modul în care se vor aborda toate schimbările
4
legate de costuri: în estimările de costuri, în tarifele şi ratele
resurselor, în bugetul proiectului etc precum şi modul în care vor fi
comunicate stakeholderilor aceste schimbări. Planul poate fi
prezentat detaliat sau foarte pe scurt, în funcţie de necesităţile
proiectului şi este o componentă a Planului de Proiect.
Atunci când un proiect se execută sub contract trebuie să se facă
diferenţierea între costul proiectului şi preţul cerut pentru
realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiză a costului
probabil pe care va trebui să îl suporte organizaţia care realizează
proiectul, în timp ce preţul cerut clientului pentru realizarea
proiectului este o decizie de business în care costul estimat este
doar unul dintre multele criterii luate în considerare.
Abordări în estimarea
costurilor
Judecata estimatorului
Pentru estimarea costurilor există mai multe abordări, care nu se
exclud reciproc. Pentru o estimare pot fi folosite una sau mai
multe dintre ele. Aceste abordări sunt:
���� lăsarea estimării la aprecierea celui care o întocmeşte;
���� defalcarea fiecărei activităţi în componente mai mici şi
estimarea fiecărei componente;
���� folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe
proiecte similare realizate în trecut;
���� folosirea datelor standard pentru diferite lucrări sau
componente.
Aceste abordări se utilizează nu numai pentru estimarea costurilor
ci şi pentru estimarea duratelor de execuţie ale diferitelor activităţi
(în cadrul procesului de estimare a duratei activităţilor).
Capacitatea de judecată a estimatorului reprezintă una din
metodele uzuale de estimare a costurilor şi, mai ales, a duratei
5
Metoda defalcării
Proiecte similare
activităţilor. Metoda se bazează mult pe experienţa estimatorului şi
trebuie testată în mod riguros pentru a se stabili dacă produce
estimări rezonabile şi consecvente. Estimatorul trebuie să-şi poată
argumenta, în fiecare caz, aprecierile şi baza pe care le face. Dar
cu cât lucrarea este mai amplă, cu atât este mai dificil să se facă
estimări demne de încredere doar pe baza judecăţii estimatorului.
A doua abordare de mai sus - pe care o putem denumi metoda
defalcării - recurge la structura de alocare a activităţilor pentru a
descompune proiectul pe componente, pentru care se fac estimări
separate care apoi se consolidează. Astfel, aplicarea judecăţii
personale este redusă la o scară mai uşor de gestionat.
Cu toate că pare exagerat de migăloasă, aceasta descompunere este
de un real folos pentru cei care nu au mai întocmit estimări. Ei pot
câştiga astfel o experientia utilă, care le trebuie când îşi folosesc
judecata personală în întocmirea estimării. Totodată poate oferi un
exerciţiu util organizatiiilor în care nu există o experienţă pozitivă
în privinţa corectitudinii estimărilor.
În abordarea bazată pe proiecte similare se compară proiectul care
trebuie estimat cu costurile (şi cu duratele reale) ale proiectelor
precedente. Costurile (şi duratele reale) ale proiectelor din trecut
devin astfel baza estimării noilor proiecte. Această abordare
trebuie însă să ţină cont şi de evoluţia costurilor în perioada scursă
de la încheierea proiectului trecut. Totodată, abordarea trebuie să
analizeze diferenţele între proiectul nou şi cel de la care provin
datele comparative. Diferenţele respective pot apărea în privinţa
naturii, obiectului, complexităţii sau anvergurii proiectelor
comparate.
Metoda estimării standardizate (care ar mai putea fi numită şi
6
Estimarea
standardizată
"estimare de manual") ar fi ideală, dar poate fi aplicată doar în
situaţiile în care există un număr suficient de date pentru a se putea
defini standarde valide din punct de vedere statistic. Este utilizată
în mod curent în proiectele de construcţii, în care se estimează
cantităţile necesare de materiale pe baza unor formule derivate din
standardele statistice. Avantajul metodei rezidă în faptul că se
poate determina calitatea unei estimări după criteriul respectării
standardului adoptat.
O problemă inerentă în aplicarea oricăreia dintre aceste abordări
este faptul că unii factori esenţiali pot varia - de exemplu
calificarea persoanelor care trebuie să realizeze activităţile
proiectului. Datele despre diferitele activităţi sau articole de cost
dintr-un proiect pot fi colectate prin mai multe metode combinate.
De exemplu, colectarea datelor referitoare la costurile facilităţilor
(spaţii de producţie, echipament de comunicaţii sau infrastructura)
se poate face prin metoda istorică, în timp ce datele despre
costurile activităţilor de dezvoltare sau proiectare se poate face
prin defalcarea pe componente şi/sau comparaţii cu proiecte
anterioare. Nu este obligatoriu să se folosească o singură metodă
pentru culegerea datelor despre diferite aspecte ale unui proiect,
dar toate metodele trebuie să fie justificabile, consecvente şi
adecvate activităţii care trebuie estimat.
Rețineți!
−−−− Pentru estimarea costurilor exista mai multe abordări, care nu se
exclud reciproc:
o Judecata estimatorului
o Defalcarea
o Proiecte similare
o Estimarea standardizată (de manual)
7
Precizia estimărilor Acurateţea estimărilor variază în funcţie de faza de planificare în
care ne aflăm. Evident că într-o fază incipienta, când încă nu ne
sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate în calcul, precizia
estimărilor va fi foarte scăzută. Conform experienţei de până
acum, acurateţea estimărilor se poate situa între următoarele
limite:
� în faza de iniţiere: -25% - +75%
� în faza de planificare: -10% - +25%
� în faza finală a planificării (estimare definitivă): -5% -
+10%
Alocarea costurilor pe
activități
Procesul de alocare a costurilor pe activităţi implică alocarea
costului total estimat pe activităţi individuale sau pachete de lucru
în vederea stabilirii unei referinţe pentru cost, referinţă ce va fi
necesară mai târziu pentru măsurarea şi evaluarea performanţelor.
Rezultatul acestui proces se concretizează în Referinţă pentru cost:
bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului şi sumarizarea
costurilor estimate pe perioade de timp.
Procesul porneşte de la WBS (pentru a şti căror pachete de
activităţi alocam costurile), estimările de cost (pentru a vedea ce
costuri vor fi alocate), planificarea în timp a proiectului (pentru a
asocia unităţile de cost pentru anumite perioade de timp) şi Planul
de management al riscurilor (pentru a include contingentele pentru
riscuri).
Concluzii
− Punctul de plecare în estimarea costurilor il constituie
WBS-ul, cerintele de resurse identificate in procesul de
planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe
care le vom utiliza si duratele activitatilor.
8
− Planul de management al costurilor arata modul in care
se vor aborda toate schimbarile legate de costuri: in
estimarile de costuri, in tarifele si ratele resurselor, in
bugetul proiectului etc precum si modul in care vor fi
comunicate stakeholderilor aceste schimbari.
− Precizia estimărilor crește direct proporțional cu evoluția
proiectului.
Teste de autoevaluare:
1. Care este cea mai uzuală metodă de estimare a costurilor?
a. Analizarea proiectelor similare
b. Defalcarea proiectului pe componente mai mici și
mai ușor de estimat
c. Judecata estimatorului
2. Estimarea standardizată se mai numește estimare _______.
3. Alocarea costurilor pe activități se realizează pornind de la
următoarele planuri:
a. WBS
b. Estimările de cost
c. Planificarea în timp a proiectului
d. Planul de management al riscurilor
Răspunsuri corecte:
1. c
2. de manual
3. a, b, c, d
Recomandări bibliografice:
• *** A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project
Management Institute.
9
Planificarea comunicării în proiecte
Durata medie de studiu
individual: 5 ore
Unitatea de învățare nr. 2
Obiective de învățare − Familiarizarea cu principiile comunicării în proiecte.
− Crearea competențelor pentru gestionarea favorabilă a
relației cu stakeholderii proiectului, inclusiv cu echipa de
proiect.
Comunicarea în
proiecte
Planificarea comunicării este procesul prin care se determina
cerinţele de informare şi comunicare ale stakeholderilor: cine ce
informaţie trebuie să primească, când şi sub ce formă va primi
informaţiile respective şi cine îi va livra informaţia cerută.
Managerii de proiect îşi consuma 90% din timp comunicând:
întâlniri, rapoarte, convorbiri telefonice, emailuri, prezentări,
şedinţe de proiect etc..
Dată fiind proporţia deosebit de mare alocată comunicării, este
evident că aceasta trebuie planificată în mod adecvat. Managerul
de proiect trebuie să identifice cerinţele stakeholderilor în ceea ce
priveşte comunicarea, să determine informaţiile care sunt necesare
iar apoi – respectând condiţiile specifice proiectului - să planifice
modul în care vor fi livrate aceste informaţii.
Planificarea comunicării se realizează de obicei în fazele timpurii
ale etapei de planificare din ciclul de viaţă al proiectului.
Rezultatul acestui proces va trebui însă revăzut în mod regulat pe
10
Planul de management
al comunicării
Comunicare vs.
comunicare eficientă
parcursul derulării proiectului şi actualizat ori de câte ori este
necesar.
Planificare comunicării este în strânsă legătură cu planificarea
organizaţională, deoarece structura organizaţionala a proiectului va
avea un impact major asupra cerinţelor legate de comunicarea în
cadrul proiectului.
Rezultatul procesului de planificare a comunicării se concretizează
în planul de management al comunicării, plan care va conţine:
metodele care vor fi utilizate pentru a colecta şi arhiva diverse
tipuri de informaţii, detalii privind modul în care va fi distribuită
informaţia: către cine, când şi prin ce metode, descrierea
informaţiei ce va fi distribuită, inclusiv formatul, conţinutul,
nivelul de detaliere, convenţiile şi/sau definiţiile ce vor fi utilizate,
alte detalii necesare şi, nu în ultimul rând, modul în care se va
actualiza planul de comunicare pe măsură ce proiectul
progresează.
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau
informal, în funcţie de necesităţile proiectului şi este o
componentă a planului de proiect.
Este importantă înţelegerea conceptului de comunicare şi
comunicare eficienta. Comunicarea este procesul prin care o
informaţie relevantă este schimbată între indivizi prin intermediul
unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficienţa este
procesul prin care persoana potrivită primeşte informaţia care
trebuie la timpul potrivit şi într-o manieră eficienta (adică cu un
consum minim de resurse). Managementul în patru direcţii, descris
mai jos, se referă la o comunicare eficienta.
11
Rețineți!
− Comunicarea este deosebit de importantă într-un proiect.
− Managerul de proiect comunică 90% din timp. Prin
urmare, este foarte important ca managerul de proiect
eficient să stăpânească tehnicile de comunicare cu echipa,
dar și cu ceilalți stakeholderi implicați.
Managementul în
patru direcții
Managementul în patru direcţii este un concept prezentat de David
Body şi David Buchanon în cartea ‘Preluati conducerea’, concept
care prezintă responsabilităţile managerului de proiect precum şi
instrumentele prin care poate să-şi asigure suportul
stakeholderilor, toate acestea private prin prisma comunicării.
Managementul în sus Succesul unui proiect poate depinde în mod decisiv de sprijinul şi
asistenta conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care
trebuie obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de scopurile
proiectului, susţinerea şi promovarea acestora. Pentru a obţine
toate aceste lucruri, o componentă importantă a atribuţiilor
managerului este să le ofere celor din conducere atât informaţiile
Managementul in sus
Managementul echipei
Managementul relatiilor transversale
Managementul personalului
Managerul de proiect
12
necesare despre mersul lucrărilor, cât şi argumente care să-i
convingă de beneficiile pe care proiectul le poate aduce întregii
organizaţii.
Pentru a avea relaţii bune cu managementul superior, managerul
de proiect trebuie să se gândească ce anume doreşte acesta să
obţină de la proiect şi ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu,
sponsorul trebuie:
� să se înţeleagă bine şi să aibă încredere în managerul de
proiect şi în echipă sa;
� să fie încredinţat că atât el, sponsorul, cât şi managerul de
proiect au aceeaşi viziune asupra telurilor proiectului;
� să vadă că echipa este bine motivată şi dedicată activităţii
respective;
� să fie ţinut la curent cu mersul lucrărilor, cu succesele
înregistrate şi cu dificultăţile întâmpinate;
� să cunoască mai multe date despre proiect decât alţi
manageri din eşalonul superior al organizaţiei.
Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect
(printre alte lucruri):
� un interes activ faţă de proiect;
� o imagine foarte clară despre ceea ce aşteaptă sponsorul de
la proiect;
� definirea clară a parametrilor şi restricţiilor cu care trebuie
să opereze proiectul;
� avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări
aduse scopurilor proiectului la nivelul organizaţiei.
Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice
aşteptările sponsorului pe măsură ce apar schimbări în componenţă
proiectului.
13
Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la
sponsori. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să ia în
considerare şi relaţiile cu ceilalţi membrii ai conducerii, cărora
trebuie:
� să le asigure date despre conţinutul general al proiectului,
care trebuie să fie prompte şi lesne de asimilat de nişte
persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect
de care nu răspund direct;
� să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică şi
directă, provenită din partea managerului sau sponsorului
proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fără
fir" ar denota faptul că managerul nu a fost capabil să-şi
creeze canalele de comunicare corespunzătoare;
� să le notifice din timp eventualele dificultăţi şi defecţiuni;
managerii din eşalonul superior doresc să se simtă cât de
cât implicaţi în găsirea soluţiilor.
Managementul
relațiilor transversale
Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte
departamente sau cu diverse organizaţii externe, cum ar fi cele ale
subcontractantilor. Managerul de proiect trebuie să apeleze la
aceste relaţii pentru a obţine asistenta de specialitate, pentru
consultaţii în privinţa lucrărilor de specialitate, ca să recruteze
specialişti pentru echipa de proiect sau ca să încerce să schimbe
modul în care lucrează anumite departamente, odată introduse
schimbările implicate de proiect. Date fiind situaţiile şi interesele
diferite ale fiecărui departament, această sarcină este adesea foarte
dificilă, deoarece ea înseamnă de multe ori nu numai să se ia
măsuri ca departamentele să ştie ce anume trebuie să facă ci şi să-
şi păstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbărilor propuse,
mai ales atunci când aceste schimbări afectează propriile resurse.
Conflictele şi dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie
14
rezolvate prin negociere, în permanenţă fiind necesar să se depună
eforturi pentru întreţinerea sentimentului de proprietate faţă de
proiect.
Managerii de proiect trebuie, de asemenea, să-şi creeze, să utilizeze şi să dezvolte câte o reţea de contacte. Chiar dacă acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra căreia se lucrează, ele pot servi la informarea permanentă a managerilor în legătură cu schimbările din alte locuri, schimbări ce ar putea avea implicaţii asupra proiectului lor.
Managementul echipei Managerul de proiect trebuie să insufle membrilor echipelor lor şi
să le menţină sentimentul de motivare şi de implicare, indiferent
dacă aceştia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parţială.
Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit
de cunoştinţe şi diferenţele între interesele membrilor lor, precum
şi loialitatea lor împărţită trasforma conducerea unui astfel de grup
într-o sarcină foarte dificilă. Managerii trebuie nu numai să
coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie să
gestioneze procesele de comunicare şi să asigure calitatea, atât în
interiorul echipei cât şi între această şi departamentele care îi
susţin activitatea.
Managementul
personalului
Managerul de proiect trebuie să convingă personalul afectat de
proiect să se implice în activităţile acestuia, deoarece numai acest
lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convinşi
să-şi schimbe modul de lucru, alţii trebuie mobilizaţi să ajute
echipa de proiect să găsească diverse soluţii sau trebuie convinşi
să depună o muncă suplimentară pentru adaptarea la schimbare,
păstrând însă în exploatare şi vechile sisteme cu care trebuie să
livreze în continuare produse sau servicii către clienţi. Toate aceste
activităţi necesita întreţinerea unui grad ridicat de implicare şi
motivare în rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează să
fie afectaţi de planificarea şi implementarea schimbărilor implicate
de proiect.
15
Concluzii
− Managementul în sus asigură sprijinul conducerii pentru
proiect. Strategia folosită de managerul de proiect trebuie
să fie informarea coerentă și constantă a superiorilor
despre evoluția proiectului.
− Managementul relațiilor transversale asigură o bună
relație cu managerii funcționali, departamente, furnizori
și colaboratori externi.
− Managementul echipei presupune motivarea și
implicarea constantă a membrilor echipei de proiect.
− Managementul personalului ajută la obținerea sprijinului
personalului din organizație care este afectat de proiect.
Tema de control:
Presupunem că sunteți managerul unui proiect de organizare a
unui eveniment internațional, cu participarea a peste 20 de oficiali
din întreaga lume. Tema conferinței este energia verde. Sunteți
directorul departamentului de organizare evenimente din cadrul
unei mari firme de relații publice și aveți o echipă formată din 10
experți interni, 2 colaboratori externi, 3 furnizori. Vă rugăm să
explicați cum veți asigura managementul în patru direcții din
prisma comunicării.
Recomandări bibliografice:
• Body & Buchanon, Preluati Conducerea, 2006, Codecs
16
Managementul echipei de proiect
Durata medie de studiu
individual: 5 ore
Unitatea de învățare nr. 12
Obiective de învățare − Familiarizarea cu noțiuni fundamentale referitoare la
managementul resurselor umane.
− Identificarea tipurilor ideale de echipe de proiect.
− Argumentarea deciziilor cu privire la alegerea unui
anumit tip de echipă de proiect.
Planificarea
organizațională
Rolul finanțatorului
Planificarea organizaţionala este procesul prin care se identifica, se
documentează şi se aloca roluri, responsabilităţi şi ierarhii de
raportare în cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilităţile precum
şi relaţiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de
persoane.
Pornind de la cerinţele de personal – competente cerute în proiect,
constrângerile legate de echipa de proiect şi relaţiile de raportare
existente în companie (formale sau informale), procesul livrează o
alocare a rolurilor (cine ce face) şi a responsabilităţilor (cine ce
decide) în proiect.
O parte – generală – a acestor roluri o aveţi listata mai jos:
Rolul finanțatorului/sponsorului proiectului
− Accepta formal produsul proiectului
− Poate impune repere în proiect şi poate realiza livrabile ale proiectului
− Nu este neapărat cel care semnează carta proiectului
− Pune la dispoziţie resursele financiare necesare pentru
17
Rolul managerului
executiv
Rolul echipei de
proiect
Rolul stakeholderilor
proiect Rolul managerului executiv
− Determina priorităţile în contextul triplei constrângeri
− Prioritizeaza proiectele
− Emite carta proiectului
− Protejează proiectul de influenţele din afară
− Identifica riscuri
− Aprobă planul de proiect Rolul echipei de proiect
− Participa la luarea anumitor decizii legate de proiect
− Crează structura de alocare a activităţilor (WBS)
− Contrubuie la realizarea estimărilor în procesele de planificare
− Identifica ipoteze, constrângeri şi riscuri ce pot afecta
proiectul
− Executa activităţile alocate
− Participa la întâlnirile echipei de proiect Rolul stakeholderilor (alţii decât cei listaţi mai sus)
− Participa la evaluarea cunoştinţelor şi aptitudinilor lor care pot fi necesare sau utile în proiect
− Primesc informaţii legate de proiect
− Sunt informaţi legat de schimbările ce apar în proiect
− Ajuta la realizarea cartei proiectului
− Sunt implicaţi în
18
Rolul managerilor
funcționali
Rolul managerului de
proiect
o Dezvoltarea planului de proiect o Sistemul de control al schimbărilor o Procesul de verificare a conţinutului proiectului o Managementul riscului
Rolul managerilor funcţionali
− Negocierea resurselor cu managerul de proiect − Alocarea anumitor resurse umane − Sunt implicaţi în luarea deciziilor de continuare/oprire
proiect − Utilizarea optimă a resurselor − Aprobarea planului de proiect − Sprijin în problemele legate de performanţele membrilor
echipei de proiect Rolul Managerului de proiect
Deoarece managerului de proiect îi revine responsabilitatea finală
în succesul sau eşecul proiectului, am încercat să definim mai pe
larg unele din rolurile ecestuia:
− Configurarea obiectivelor: stabilirea sau însuşirea
obiectivelor şi direcţiilor generale de acţiune, interpretarea
acestora, reacţia la modificarea lor, Clarificarea
problemelor şi delimitarea zonelor problematice.
− Obţinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile
pentru obţinerea lor, păstrarea lor şi gestionarea lor în
vederea unei utilizări eficiente.
− Configurarea rolurilor şi a structurilor: clarificarea şi
modificarea rolurilor proprii şi ale celorlati membrii în
19
echipa de proiect.
− Stabilirea unor comunicaţii bune: crearea legăturilor dintre
diverşii stakeholderi care contribuie la desfăşurarea
proiectului, astfel încât aceştia să poată să-şi manifeste
sprijinul şi implicarea.
− Vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea ‘perspectivei
din elicopter’, gestionarea timpului şi a celorlalte resurse,
anticiparea reacţiilor persoanelor interesate de proiect,
depistarea conexiunilor şi a evenimentelor neprevăzute.
− Propulsarea proiectului: efectuarea de acţiuni şi asumarea
riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului, mai
ales în fazele lui dificile.
− Managerul de proiect trebuie să aibă autoritatea de a spune
‘NU’
Rețineți!
− Fiecare jucător important în proiect are roluri și
responsabilități specifice.
− Managerul de proiect are responsabilitatea pentru succesul
final al proiectului și pentru livrabilele realizate.
De ce managementul
echipei de proiect?
Managementul echipei de proiect este, mai mult decât ştiinţă, o
artă, o abilitate pe care managerii de proiect trebuie să şi-o
însuşească. În lipsa acestei abilităţi, managerul de proiect se va
confrunta cu probleme grave generate de comunicare internă şi
externă, conflicte interpersonale, incapacitate de a negocia etc.
Conform studiilor realizate la nivel internaţional, aproximativ 60%
din munca unui manager de proiect înseamnă activităţi legate de
gestionare a echipei de proiect.
Practic, nu putem vorbi despre proiect dacă nu avem o echipă care
20
Scara dezvoltării
echipei de proiect
să planifice şi să implementeze respectivul proiect. Resursa umană
este cea mai valoroasă resursă, indiferent de tipul de proiect. Iată
de ce managerul de proiect trebuie să fie înzestrat cu abilităţi de
lider, cu aşa-numitele “soft skills”, care nu pot fi obţinute numai
prin exersarea diferitelor tehnici de project management, ci printr-
o autoevaluare continuă concentrată pe ciclul ascultare-evaluare-
feedback.
Dinamica unei echipe de proiect este influenţată de diferitele faze
prin care trece proiectul. În faza de iniţiere, echipa este entuziastă,
dornică de muncă; însă, tendinţa firească este ca entuziasmul
echipei să scadă pe măsură ce proiectul se apropie de final.
Managerul de proiect este cel care poate schimba acest parcurs
prin asumarea rolului de lider şi de agent motivator.
Fazele de formare a echipei corelate cu procesele managementului
de proiect1:
Faze echipă Procese management de proiect
1. Formare (Forming) – indivizi
competenţi
1. Iniţiere şi, parţial, planificare
2. Probleme (Storming) – indivizi
aflaţi în competiţie
2. Planificare şi execuţie; practica
arată că acesta este stadiul în care
rămân 60% din echipe până la finalul
proiectului.
3. Normare (Norming) – instituire
reguli “coabitare”
3. Execuţie, monitorizare, control (în
cazul în care echipa a trecut de faza
nr. 2)
4. Performanţă (Performing) 4. Execuţie, monitorizare, control şi
încheiere (în cazul în care echipa a
trecut de faza nr. 3)
5. Dizolvare (Adjourning) 5. Încheiere (în cazul în care echipa a
trecut de faza nr. 4)
1 Conform Tuckman – the ladder of team development
21
Într-o organizaţie care desfăşoară proiecte, membrii unei echipe de
proiect se pot găsi în postura ingrată de a avea doi şefi:
coordonatorul departamentului în care este alocat fiecare
(Contabilitate, Resurse umane, Achiziţii etc) şi managerul de
proiect. Aceasta cauzează frustrări, care nu pot fi depăşite decît
printr-o comunicare foarte clară şi directă între managerul de
proiect şi coordonatorul de departament.
Pentru a mări şansele ca echipa să depăşească faza 3 (normare),
managerul de proiect poate utiliza mai multe instrumente. Unul
dintre acestea este definirea clară a rolurilor şi a
responsabilităţilor, definire care trebuie făcută încă din etapa de
planificare a proiectului. În acest sens, un instrument eficient este
matricea de alocare a responsabilităţilor, semnată atât de
managerul executiv, cât şi de coordonatorii de departamente.
Matricea de alocare a
responsabilităților
Matricea de alocare a responsabilităţilor este reprezentat sub forma
unui tabel care conţine numele persoanelor responsabile de sau
care contribuie la realizarea activităţilor din proiect.
Principii de realizare:
− Există un singur responsabil pentru fiecare activitate;
− Managerul de proiect este responsabil pentru
“Managementul proiectului” şi trebuie să fie informat
despre progresul celorlalte faze şi pachete de activităţi;
Notarea propusă:
• R – responsabil (de activitatea respectivă)
• P – participă (la implementarea activității respective)
• I – informat (cu privire la activitatea respectivă)
• C – consultat (cu privire la activitatea respectivă)
22
• A – avizează (semnează, aprobă formal)
Exemplu – matrice de alocare a reponsabilităților
Membru echipa /
Activitate
Membru echipă 1 Membru echipă 2 Membru echipă 3 Membru
echipă …
Cod WBS - Activitate R, A P P I
Cod WBS - Activitate I R C P
Cod WBS - Activitate C R A P
Cod WBS - Activitate A I R, A P
…
Eficiența și
performanța echipelor
Există patru factori importanți care influențează eficiența și
performanța echipelor2 :
1. Modalitatea de structurare a sarcinilor
Echipele au cele mai bune rezultate atunci când toți membrii au
libertate și autonomie, oportunitatea de a utiliza diferite abilități și
talente, capacitatea de a duce la bun sfârșit o sarcină care are un
rol important în proiect.
2. Componența echipelor
Pentru a fi eficientă, o echipă necesită trei tipuri diferite de
abilități: expertiză tehnică, abilități de decizie / de soluționare a
problemelor, abilități de feedback, rezolvare de conflicte, ascultare
activă.
3. Contextul
2 Adaptat după Stephen Robbins, ”The Truth About Managing People”, 2nd ed., 2008, Pearson Education Limited. Adevărul nr. 33 – Cum putem face echipele să fie eficiente ? (p. 131 – 132)
23
Cei trei factori contextuali care afectează performanța echipelor
sunt: accesul la resurse potrivite, leadership, evaluarea
performanțelor/sistem de retribuire pe baza meritelor și
performanțelor.
4. Procesele
Cele mai importante procese care asigură performanța echipelor de
proiect sunt: angajamentul față de un obiectiv comun, gestionarea
eficientă a conflictelor, distribuirea eficientă și echitabilă a
sarcinilor în cadrul echipei.
Rețineți!
• Matricea de alocare a responsabilităților este un
instrument foarte util de gestionare a echipei. Principiul
său guvernator este că există un singur
responsabil/activitate.
• Factorii care influențează performanța echipelor sunt:
modalitatea de structurare a sarcinilor, componența
echipelor, contextul proiectului și procesele.
Tipuri de echipe de
proiect
• Echipa funțională
• Echipa unică pe proiect
• Echipa matricială
• Echipa pe contract
Echipa funcțională O echipă funcţională este o echipă în care activitatea este efectuată
de grupuri organizate funcţional (şi astfel de echipe pot executa o
muncă de proiect). În organizaţiile în care structura funcţională
este rigidă, un proiect trece de la o echipă funcţională la alta, până
la finalizarea lui. De exemplu, un proiect care constă în realizarea
unui produs nou poate trece de la marketing, unde a apărut ideea
produsului, la secţia de cercetare-dezvoltare, unde se ia în
considerare fezabilitatea tehnică a ideii, apoi la proiectare şi în
24
sfârşit la producţie. O caracteristică a acestui tip de echipa este
faptul că fiecare angajat are un singur superior.
Echipa (unica) de
proiect
O echipă de proiect (sau echipa unică) cuprinde persoane care
lucrează la un proiect în cadrul unuia şi aceluiaşi compartiment
organizaţional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect.
Dacă o asemenea echipa reuşeşte să ducă la bun sfârşit un proiect,
are şansa să rămână în aceeaşi formaţie pentru următoarele
proiecte. Acest lucru se întâmplă de regulă în organizaţiile în care
realizează rând pe rând proiecte de o natură mai mult sau mai
puţin similară - de exemplu cele care produc software ori cele de
construcţii.
În comparaţie cu alte structuri de proiect, într-o echipă unică
atmosfera de apropiere care se clădeşte reuşeşte mai bine să
înlăture eventualele dificultăţi de comunicare. Totuşi trebuie
acordată multă atenţie comunicării cu ceilalţi factori interesaţi de
proiect (conducerea organizaţiei, managerii de linie, restul
personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei
neglijaţi.
Echipa matricială O structură matriciala este caracterizată de faptul că un angajat se
poate subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale
activităţii sale. Structurile matriciale se întâlnesc adesea, deşi nu
exclusiv, în organizaţiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce
lucrează în cadrul unui proiect, angajaţii sunt conduşi de
managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activităţii lor
(evaluarea performanţei, instruire, promovarea în cariera ori
sarcinile de "rutină"), răspund managerii de linie din serviciile
funcţionale.
În această formă de organizare, personalul provenit din diferite
domenii funcţionale (proiectare, dezvoltare de software, producţie,
marketing) este "împrumutat" sau detaşat în diferite echipe de
proiect, cu normă întreagă sau parţială. În acest fel, managerul de
25
proiect are la dispoziţie o echipă clar definită şi-şi asuma
responsabilitatea şi controlul asupra activităţii ei în cadrul
proiectului.
Mulţi dintre angajaţii cuprinşi în activităţi pe proiecte continua să
execute şi sarcinile primite din departamentele lor funcţionale.
Managerii de linie din departamentele funcţionale răspund pentru
aceste sarcini, pentru standardele de performanţă în activităţile
angajaţilor respectivi , precum şi pentru asigurarea instruirii şi
perfecţionării lor profesionale. Într-o asemenea structură este
important să se evite problemele care pot apărea din cauza dublei
subordonări a angajaţilor - "problema celor doi şefi". Pentru
aceasta, echipa trebuie să-şi clădească în interior relaţii interumane
cât mai bune şi o comunicare cât mai eficace.
Exemplu – echipă matricială
Echipa pe contract Aceste echipe sunt aduse din afară companiei, în baza unui
contract, pentru a executa anumite lucrări în cadrul proiectului,
responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumata în mod
clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe
26
este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar
pentru că beneficiarul este cel care evaluează, în final, succesul
proiectului, managerul de proiect trebuie să fie în permanenţă atent
la prestaţia celor angajaţi din afară ca să execute diferite părţi ale
activităţii.
O variantă a acestei forme de echipa se numeşte echipa externă. O
asemenea echipa îşi desfăşoară activitatea în alt spaţiu de
producţie decât managerul de proiect, care este obligat să
soluţioneze şi dificultăţile suplimentare care decurg din
"managementul la distanţă".
Concluzii
− Fiecare tip de echipa are avantajele şi dezavantajele ei,
fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit pentru anumite
proiecte, sau chiar pentru anumite sarcini în cadrul unui
proiect.
− Nu este deloc neobişnuit ca echipele de proiect să fie
mixte. Astfel, putem găsi într-o echipă care execută un
proiect atât persoane care lucrează cu normă întreagă şi
se subordonează în întregime managerului de proiect cât
şi persoane care lucrează cu normă parţială şi se
subordonează managerului de proiect numai pentru orele
efectuate în proiectul respectiv. Aceştia din urmă sunt
ceruţi pe proiect atunci când este nevoie de contribuţiile
unor specialişti.
Teme de discuție:
Ce tip de echipă ați folosi și de ce pentru....:
• ...un proiect inovator de creare a motorului care
funționează cu apă?
• ...o conferință internațională, cu participarea a peste 20
de miniștri din 10 țări europene?
• ...construirea unei grădinițe pentru copiii angajaților
27
organizației în care lucrați?
• ....dezvoltarea newsletter-ului organizației?
• ...un proiect de construire a unui ansamblu hotelier într-
o savană din Africa?
Recomandări bibliografice:
• Robbins, S., ”The Truth About Managing People”, 2nd
ed., 2008, Pearson Education Limited.
• Turner, R., Project –Oriented Leadership, 2010.
Gower.
28
Managementul riscurilor în proiecte
Durata medie de studiu
individual: 5 ore
Unitatea de învățare nr. 3
Obiective de învățare − Însușirea cunpștințelor și ablităților de gestionare a
riscurilor în proiecte
− Crearea și îmbunătățirea competențelor de gestionare a
riscurilor în proiecte, cu accent pe:
o Identificarea riscurilor
o Analiza cantitativă și calitativă a riscurilor
o Realizarea planului de management a riscurilor, cu
identificarea strategiilor și măsurilor adecvate de
răspuns la risc.
Ce este riscul în
proiecte?
Riscul este definit în managementul de proiect ca un
eveniment sau o condiție incertă care – în cazul în care se
manifestă – are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor
proiectului.
Există tendința de a face anumite confuzii între risc și problemă.
Problema este reprezentata de condiții existente, cunoscute.
Riscul, în schimb, se referă la evenimente și condiții viitoare. Se
poate, prin urmare, spune că riscul nu reprezintă o problemă; în
schimb, o problemă este un risc care s-a manifestat.
Ce este
manangementul
Managementul riscurilor se referă la următoarele acțiuni specifice:
29
riscurilor?
• identificare (inclusiv cod WBS),
• ierarhizare,
• planificarea strategiilor și măsurilor de răspuns,
• stabilirea costurilor și responsabililor pentru
implementarea măsurilor de răspuns la risc.
Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifică riscurile
care ar putea afecta proiectul și se documentează caracteristicile
lor. În identificarea acestor riscuri se pleacă de la structura de
descompunere a activitaților (WBS).
Analiza riscurilor Analiza riscurilor constă în măsurarea probabilității și a impactului
riscurilor identificate asupra proiectului și estimarea implicatiilor
lor asupra obiectivelor proiectului. Aceasta analiză numerică a
probabilității de aparitțe a fiecărui risc și consecințele apariției sale
asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici
cum ar fi simularea Monte Carlo sau analiza decizională.
Rezultatele acestui proces se concretizează in lista riscurilor cu
prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si
probabilitatea de aparitie considerată cea mai mare).
Studiu de caz – managementul riscurilor
În cazul unui proiect care implică implementarea unei noi tehnologii, menite sa asigure
organizației un avantaj competitiv substanțial in raport cu concurenții.
Acest proiect se bazează pe cunoștințele și experiența a doi experti din cadrul organizației,
iar o parte din dezvoltarea proiectului a fost subcontractată unui furnizor din Asia.
30
Etapa 1 – identificare, analiză și ierarhizarea riscurilor
Cod WBS♣♣♣♣
Descriere risc Probabilitate 1 – mic
2 – medie 3 - mare
Impact 1 – mic
2 – mediu 3 - mare
Scor (probabilitate x impact)
3.2.1. Echipa mixta (autohtona + extern) - comunicare greoaie, coordonare dificila
3 3 9
1.2.1 Parasirea firmei de catre un expert
3 3 9
5.6.6. Diferente legislative Romania – Asia (riscul legat de clauzele contractele semnate)
2 3 6
1.4.3. Risc socio-cultural (Romania – Asia)
2 3 6
3.3.1. Risc comunicational (comunicare deficitara cu furnizorul din Asia)
2 2 4
5.5.5. Risc financiar (legat de ratele de schimb valutar intre Europa – Asia)
2 2 4
1.1.1 Falimentul furnizorului din Asia / intarzieri in livrare
1 3 3
4.3.1 Incertitudine legata de costurile de implementare (costurile de implementare pot creste, fiind o tehnologie noua)
1 2 2
Planificarea
răspunsului la risc
Planificarea răspunsului la risc este procesul prin care se
dezvoltă proceduri și tehnici de exploatare a oportunităților și
de reducerea a amenințărilor asupra obiectivelor proiectului.
Sunt posibile mai multe strategii de răspuns la risc. În cazul
fiecărui risc trebuie aleasa acea strategie care este cel mai probabil
să ducă la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc
identificat să există o strategie recomandată, dar și una de rezervă.
Posibile strategii de răspuns la risc:
• evitarea riscului;
• reducerea probabilității sau impactului riscului;
întocmirea unor planuri pentru situații neprevăzute
♣ Codurile WBS sunt fictive din considerente pedagogice.
31
sau de contingență (care să fie puse în aplicare dacă
riscul se materializează);
• transferarea riscului asupra altora (prin încheierea
unor asigurări);
• acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea
situaţiei).
Evitarea riscului Evitarea riscului înseamnă înlăturarea totală a riscului din cadrul
proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate însemna
chiar renunţarea la executarea proiectului, dacă riscurile majore
vizează un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un
întreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului.
Reducerea riscului (a
probabilitatii si/sau a
impactului)
Reducerea riscului înseamnă diminuarea probabilităţii, a
impactului sau a ambelor. Întotdeauna se menţionează
dimensiunea la care se face referire: reducerea probabilităţii sau
reducerea impactului (sau ambele).
Reducerea riscului este o strategie importantă, care poate sau nu să
fie costisitoare. În cele mai multe situaţii, reducerea riscului este
rentabila dacă se compară cu costurile pe care le-ar cauza riscurile
care s-ar materializa.
Planurile pentru
situatii neprevazute
(de contingenta)
Planurile pentru situaţiile neprevăzute se referă la identificarea
unor opţiuni alternative care să contribuie la recuperarea unor
eventuale pierderi. Planurile pentru situaţii neprevăzute (de
contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri băneşti pentru
acoperirea depăşirilor minore până la planificarea amplă a refacerii
resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecărei opţiuni
alternative definite trebuie să-i fie identificate avantajele şi
dezavantajele, iar varianta optimă trebuie prezentată conducerii în
vederea aprobării. Strategiile generale care pot fi adoptate în
alcătuirea unui plan de contingenta sunt:
• să nu se facă nimic (dar alegerea acestei opţiuni trebuie
32
să fie făcută în cunoştinţă de cauză)
• să se pregătească dinainte proceduri alternative descrise
în detaliu sau să se prevadă metodologii alternative
care să fie adoptate în momentul materializării riscului;
• să se discute cu celelalte organizaţii interesate (client,
contractor sau subcontractor) anumite aranjamente
privind disponibilizarea unor resurse şi facilităţi
necesare în situaţia materializării riscului.
Transferarea riscului
(prin incheierea unor
asigurari)
Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe
care îl are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor
sau furturilor înseamnă o compensaţie financiară pentru pierderile
suferite. Compensaţia respectivă poate să nu fie suficientă pentru
menţinerea desfăşurării proiectului, fiind gândită doar ca să
acopere într-o măsură sau alta timpul şi resursele pierdute de
organizaţie.
Acceptarea riscului Cea din urmă strategie este cea a acceptării riscului: managerul
proiectului poate decide că în momentul respectiv nu trebuie sau
nu poate fi făcut nimic, dar are grijă să reanalizeze situaţia din
timp în timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor
să se pună la punct câte un plan de contingenta pentru orice lucru
care ar putea merge rău. În timpul desfăşurării proiectului, poate fi
necesar să se revizuiască lista riscurilor şi a factorilor de risc
pentru a se afla:
� dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină
critic;
� dacă a apărut un nou risc care trebuie evaluat şi pentru care
poate fi nevoie de un plan de contingenta sau de o măsură
imediată.
În oricare din cazuri, riscurile şi planurile generale sau pentru
situaţii neprevăzute trebuie revizuite periodic, pentru că managerul
să se asigure că, indiferent de ce se poate întâmpla, el are o idee
33
despre ceea ce trebuie să facă.
Studiu de caz – stabilirea strategiilor și măsurilor de
răspuns la risc
Risc identificat Scor Strategia de raspuns
Masuri Costuri (€) Responsabil
Echipa mixta (autohtona + extern) - comunicare greoaie, coordonare dificila
9 Reducerea posibilitatii aparitiei riscului
- Organizare 1 sedinta online / saptamana - Organizare vizite de lucru
10 000 (achizitie echipamente si servicii – transfer de date si multimedia) 20 000 (vizite de lucru)
Ilie Ionescu (Responsabil IT)
Parasirea firmei de catre un expert
9 Plan de contingenta
- Precontractarea unei companii ce ofera servicii expert in domeniul respectiv - Identificarea unor experti care ar putea fi angajati in scurt timp de la materializarea riscului
1500 (valoare precontract) 500 (achizitie lot 50 CV premium)
Radu Dumitrescu (Project Manager) Mihaela Ionescu (Responsabil resurse umane)
Diferente legislative Romania – Asia (riscul legat de clauzele contractele semnate)
6 Reducerea posibilitatii aparitiei riscului
- Contractarea unor experti in legislatia celor doua continente
4000 (valoare contract consultanta)
Ioana Lupascu (Consilier juridic)
Risc socio-cultural (Romania – Asia)
6 Reducerea posibilitatii aparitiei riscului
- Efectuarea de prezentari ce au drept continut elemente culturale ale celor doua continente impreuna cu metode eficiente pentru interactionare
3000 (valoare contract training)
Mihaela Ionescu (Responsabil resurse umane)
Risc comunicational (comunicare deficitara cu furnizorul din Asia)
4 Reducerea posibilitatii aparitiei riscului
- Asigurare translator 2000 (cost translator)
Responsabil resurse umane
Risc financiar (legat de ratele de schimb valutar intre Europa – Asia)
4 Transfer - Asigurea impotriva riscului de schimb valutar
10 000 (3% din valoare contract).
Ioana Lupascu (Consilier juridic) Companie de asigurari
Falimentul furnizorului din
3 Evitare -Crearea unei liste de furnizori alternativi,
300 (cost
Ioana Radu (Expert
34
Asia / intarzieri in livrare
contactarea acestora si obtinerea unor oferte
telecomunicatii) 1000 (onorariu expert achizitii)
achizitii)
Incertitudine legata de costurile de implementare (costurile de implementare pot creste, fiind o tehnologie noua)
2 Acceptare - Supravegherea atenta a metodelor de implementare si eficientizarea lor (continute in procesele de monitorizare si control)
0 Radu Dumitrescu (Project Manager)
TOTAL 52 300
Rețineți!
• Strategiile de gestionare a riscurilor sunt:
o Evitarea
o Reducerea probabilității și/sau a impactului
o Acceptarea
o Planul de contingență
o Transferul
• A nu se confunda între strategiile de răspuns la risc –
care indică o cale de urmat pentru abordarea riscului -
și măsurile de răspuns la risc – care reprezintă
operaționalizarea prin acțiuni concrete a strategiilor de
răspuns la risc.
Concluzii
Rezultatele procesului de planificare a răspunsului la risc trebuie
să includă, printre altele:
� Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din WBS
afectat, cauzele posibile şi modul în care pot afecta
obiectivele proiectului.
� Responsabilităţile alocate pentru răspunsul la riscul
respectiv
� Răspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate:
acceptare, evitare, reducerea probabilităţii de apariţie sau a
impactului asupra obiectivelor proiectului.
� Acţiunile specifice pentru implementarea strategiei alese
35
� Bugetul şi timpul alocat pentru fiecare răspuns
� Planuri de contingenta
Rezultatele procesului de planificare a răspunsului la risc trebuie
încorporate în planul de proiect pentru a se asigura implementarea
şi monitorizarea acţiunilor agreate, ca parte a proiectului în
desfăşurare.
Întrebări de autoevaluare
1. Sunteţi managerul de proiect al proiectului Beta. Unul
dintre furnizorii dvs. a întârziat livrarea unor componente
cu două săptămâni, iar dvs. – care aţi identificat la
începutul proiectului acest posibil risc – vă pregătiţi acum
să îi trimiteţi factură cu penalizări. Tehnica de management
a riscului pe care aţi propus-o după identificarea riscului şi
pe care o puneţi acum în practică este:
a. Evitarea
b. Reducerea probabilităţii de apariţie
c. Transferul
d. Planul de contingenta
2. În timpul procesului de planificare a răspunsului la risc,
echipa discuta posibilităţile de a aborda riscurile
identificate. Ei discută despre mai multe opţiuni :
a).renunţarea la o anumită activitate pentru care s-a
identificat un risc b).sesiuni de training suplimentare
pentru membrii echipei de proiect c).aşteaptă să vadă dacă
riscul se materializează d).ignorarea riscului şi e).
realizarea activităţii pentru care s-a prevăzut riscul cu
materializarea cea mai timpurie. Care din următoarele
strategii de abordare a riscului nu a fost luată în
considerare:
a. Evitarea riscului
36
b. Transferul riscului
c. Acceptarea risc
3. Tocmai aţi fost numit manager de proiect pentru proiectul
Gamma şi vreţi să treceţi în revistă procedurile pentru
managementul riscurilor din acest proiect. Care va fi cel
mai util document în a obţine aceste informaţii ?
a. Planul de identificare a riscurilor
b. Planul de management al riscurilor
c. Planul de analiză a riscurilor
d. Studiul de evaluare a riscurilor identificate pe
proiect
4. În urma unei analize a riscurilor în proiectul Alfa - care se
ocupă de implementarea unei tehnologii de ultimă oră -, aţi
decis să alocaţi o resursă care să lucreze alături de singurul
expert pe care îl aveţi în echipă. Aceasta resursă va avea
sarcina să înveţe de la expert, pe parcursul derulării
proiectului, cât mai multe despre tehnologia nouă şi modul
în care este ea aplicată în proiect. Managerul de proiect a
făcut acest lucru în urma identificării riscului că expertul să
plece din proiect. Strategia abordată de el este:
a. Reducerea probabilităţii de apariţie
b. Reducerea impactului
c. Transferul riscului
d. Evitare
5. Ca răspuns la materializarea unui risc, managerul de
proiect întâlneşte echipa şi managementul pentru a
dezvolta o strategie. După discuţii, ei decid să încheie o
asigurare. Acesta este un exemplu de:
a. Identificare
b. Acceptare
c. Transfer
37
Evitare
Răspunsuri corecte
1. c
2. b
3. b
4. b
5. c
Recomandări bibliografice:
• ***Project Management Body of Knowledge, 4th ed,
2008, Project Management Institute
• ***Practice Standard for Project Risk Management,
2009, Project Management Instiute
38
Planificarea achiziției
Durata medie de studiu
individual: 5 ore
Unitatea de învățare nr. 4
Obiective de învățare − Familiarizarea cu procesele de planificare a achiziției și
evaluarea importanței acestora la nivelul proiectelor.
− Însușirea cunoștințelor necesare pentru realizarea unui plan de
management al achiziției:
− ce tipuri de contracte vor fi folosite,
− dacă sunt sau nu necesare estimări independente,
− care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza şi
când,
− dacă organizaţia respectivă are departament de
achiziţie,
- care sunt acţiunile care pot fi întreprinse de echipa de
proiect, care sunt documentele standardizate ce trebuie
utilizate şi unde pot fi găsite acestea.
Planificarea achiziției Planificarea achiziţiei constă în determinarea obiectului
achiziţiilor şi a momentului achiziţionării acestora. Procesul
identifica cerinţele care pot fi satisfăcute prin achiziţia de produse
sau servicii din afară organizaţiei, fără a se depăşi aria de
cuprindere a proiectului. Sunt analizate aspecte legate de
necesitatea achiziţiei, cum se achiziţionează, ce se achiziţionează,
în ce cantitate şi în ce moment.
Rezultatul procesului de planificare a achiziţiei se concretizează în
planul de management al achiziţiei, plan care detaliază modul în
39
care se administrează procesele de achiziţie: ce tipuri de contracte
vor fi folosite, dacă sunt sau nu necesare estimări independente,
care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza şi când, dacă
organizaţia respectivă are departament de achiziţie, care sunt
acţiunile care pot fi întreprinse de echipa de proiect, care sunt
documentele standardizate ce trebuie utilizate şi unde pot fi găsite
acestea, alte detalii necesare şi, nu în ultimul rând, modul în care
se va actualiza planul de management al achiziţiei pe măsură ce
proiectul progresează.
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau
informal, în funcţie de necesităţile proiectului şi este o
componentă a Planului de Proiect.
Tipuri de contracte
Contracte cu preț fix
Contracte cu costuri
Contracte cu preţ fix: sunt acele contracte în care serviciul său produsul urmează să fie furnizat contra unui preţ fix. În cadrul acestor contracte trebuie foarte clar definite caracteristicile produsului său serviciilor respective, altfel atât furnizorul cât şi cumpărătorul îşi asumă riscul că produsul său serviciul să nu fie acceptabile/acceptate. Contractele cu preţ fix pot include stimulente pentru atingerea sau depăşirea cerinţelor din contract (de exemplu datele finale de livrare).
Caracteristici ale contractelor cu preţ fix:
− Cea mai comună formă de contract − Se recomandă atunci când achizitorul poate defini clar aria
de cuprindere − Cel mai scăzut risc pentru achizitor
Contractele cu costuri rambursabile: aceste contracte implica plată costurilor (rambursarea costurilor) legate de produs, plus un comision reprezentând profitul furnizorului. Costurile sunt – în general – clasificate ca fiind costuri directe : cele legate direct de existenţa proiectului (de ex. salariile personalului alocat full-time pe proiect) şi costuri indirecte : costuri alocate de către organizaţie pe proiect şi care reprezintă de fapt costuri legate de existenţa organizaţiei (de ex. utilităţile, închirierea spaţiilor pentru birouri etc). De obicei, costurile indirecte sunt calculate ca un procent din
40
rambursabile
Contracte de tip timp
costurile directe. Contractele cu costuri rambursabile pot fi de trei tipuri :
− Cost plus taxa fixă: costuri reale plus rata profit pentru furnizor
− Cost plus procent din cost: cost real plus procent din cost ca şi profit pentru furnizor (cel mai riscant tip de contract pentru achizitor)
− Cost plus taxa de stimulare: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Taxa de stimulare se oferă pentru atingerea sau depăşirea unor anumite obiective ale proiectului, cum ar fi încadrarea în program sau în buget.
Caracteristici ale contractelor cu costuri rambursabile:
− Toate cheltuielile furnizorului sunt rambursate − Costul contractului nu este cunoscut de la început − Riscurile legate de depăşirea costului sunt ale achizitorului − Se foloseşte atunci când nu există o descriere precisă a
bunurilor şi serviciilor ce se achiziţionează − Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de
cuprindere a activităţilor cuprinse în contract
Contractele de tip timp şi materiale sunt contracte în care se definesc preţurile pentru materiale şi ratele şi, în funcţie de timpul lucrat şi materialele utilizate, se calculează costurile. Se mai numesc şi contracte de tip preţ unitar: se stabileşte preţul pe unitate, urmând ca, în funcţie de cantitatea de muncă prestata, să se ia în considerare numărul de unităţi. Este recomandat atunci când aria de cuprindere a proiectului este clar definită.
Caracteristici ale contractelor de tip timp şi materiale:
− Se mai numesc şi contracte de tip preţ unitar − Preţul este pe unitate de timp, unitate de material sau pe
bucata − Se foloseşte în general în cazul contractelor de valoare
redusă − Poate fi riscant din punct de vedere al depăşirii costurilor
în cazul în care nu se specifică o valoare maximă ce nu poate fi depăşită.
Relaţiile contractuale între achizitor şi furnizor sunt adesea
considerate confidenţiale şi secrete.
41
și materiale
Rețineți!
− Planificarea achiziției este un proces de planificare a
proiectelor care se concretizează in determinarea obiectului
achizitiilor si a momentului achizitionarii acestuia.
− În general, tipurile de contracte dintr-un proiect pot fi:
o Contracte cu preț fix
o Contracte cu costuri rambursabile
o Contracte de tip timp și materiale.
Concluzii
− Rezultatul procesului de planificare a achiziţiei se
concretizează în planul de management al achiziţiei, plan care
detaliază modul în care se administrează procesele de achiziţie.
− Contractele cu preţ fix sunt acele contracte în care serviciul
său produsul urmează să fie furnizat contra unui preţ fix.
− Contractele cu costuri rambursabile sunt aceste contracte
implica plată costurilor (rambursarea costurilor) legate de
produs plus un comision reprezentând profitul furnizorului.
− Contractele de tip timp şi materiale sunt contracte în care se
definesc preţurile pentru materiale şi ratele şi în funcţie de
timpul lucrat şi materialele utilizate se calculează costurile.
Întrebări de autoevaluare
1. Care dintre următoarele atribute caracterizează contractele
cu preț fix?
a. Cea mai comună formă de contract
b. Recomandate atunci când achizitorul nu poate
defini cu claritate aria de cuprindere
42
c. Prezintă un risc ridicat pentru achizitor
d. Prezintă un risc scăzut pentru achizitor
e. Potrivite pentru cazurile în care achizitorul poate
defini cu claritate aria de cuprindere.
2. Costul total al contractului NU este cunoscut de la început
în contractele _______________.
3. Contractele de tip timp și materiale se mai numesc
__________________.
Răspunsuri corecte
1. a, d, e
2. cu costuri rambursabile
3. contracte de tip preț unitar
43
Procese de execuție
Durata medie de studiu
individual: 2 ore
Unitatea de învățare nr. 5
Obiective de învățare − Aprofundarea proceselor de execuție specifice proiectelor.
− Detalierea aspectelor legate de gestionarea conflictelor în
cadrul proceselor de execuție.
− Identificarea aspectelor care stau la baza autorității
managerului de proiect.
Ce sunt procesele de
execuție?
Grupul de procese de execuţie se axează pe acţiunile întreprinse de
managerul de proiect pe durata realizării proiectelor, odată ce
planificarea a fost finalizata şi s-a trecut la realizarea efectivă a
proiectelor.
Execuția planului de
proiect
Execuţia Planului de proiect este procesul care urmăreşte planul de
proiect prin realizarea activităţilor incluse în acesta.
Ce anume înseamnă mai exact această execuţie:
− Implementarea planului de proiect
− Obţinerea rezultatelor planificate pentru fiecare sarcina de
lucru
− Urmărirea alocării resurselor pe activităţi conform planului
− Coordonare, conducere, comunicare, suport şi negociere
− Organizarea şi conducerea şedinţelor de proiect
− Identificarea schimbărilor
− Realizarea acţiunilor corective necesare
44
Asigurarea calității
Formarea echipei
Team-building
− Monitorizarea evoluţiei proiectului.
Asigurarea calităţii este procesul prin intermediul căruia se
evaluează performanţele la nivelul proiectului în vederea
asigurării respectării standardelor de calitate relevante.
Tehnicile şi metodele de analiza folosite pentru asigurarea calităţii
sunt aceleaşi cu cele utilizate în procesul de planificare a calităţii.
În afara acestora trebuie menţionat şi auditul de calitate. Acesta
este o analiză structurată a activităţilor din cadrul managementului
calităţii având ca obiectiv identificarea acelor aspecte
experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la
îmbunătăţirea performanţelor pentru activităţile viitoare. Auditul
poate fi realizat intern, de către specialişti ai organizaţiei sau
extern, prin contractarea unei terţe părţi.
Odată planificate rolurile şi responsabilităţile pe proiect şi
structura de raportare, odată alocate resursele necesare, acestea
trebuie integrate în echipă. Procesul de formare a echipei îşi
propune dezvoltarea competentelor individuale şi de grup pentru a
creşte performanţele proiectului.
Activităţile de team building includ acţiuni ale managementului
sau individuale desfăşurate în cadrul unor evenimente organizate
în scopul creşterii performanţelor echipei. Aceste activităţi variază
de la cinci minute din agenda întâlnirilor de evaluare a stadiului
proiectului până la activităţi profesioniste de team building,
desfăşurate în afară companiei şi destinate îmbunătăţirii relaţiilor
personale între persoanele cheie interesate de proiect.
Exemple de astfel de evenimente:
− Implicarea echipei în procesele de planificare
− Definirea de reguli pentru abordarea neînţelegerilor din
45
cadrul echipei
− Activităţi în afară organizaţiei
− Activităţi pentru îmbunătăţirea aptitudinilor interpersonale.
Rețineți!
− Procesele de execuție reprezintă totalitatea acțiunilor
coordonate de managerul de proiect pe parcursul
implementării proiectului.
− Procesele de execuție constau în: implementarea planului de
proiect, obtinerea rezultatelor planificate, urmarirea alocarii
resurselor pe activitati conform planului, coordonare,
conducere, comunicare, suport si negociere.
Managerul de proiect
în procesele de
execuție
Autoritatea
managerului de
proiect
Proiectele fiind realizate într-o perioadă de timp determinată, de
obicei destul de redusă, este dificil pentru un grup de străini să se
acomodeze unii cu alţii, să lucreze împreună şi să livreze imediat
un proiect reuşit. Aici intervine abilitatea managerului de proiect,
de fapt, managementul de proiect înseamnă întotdeauna lucrul cu
oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile până la capăt, şi nu
obiectivele, planurile, maşinile ori programele de activitate - chiar
dacă şi ele sunt importante.
Pentru că ţelurile şi obiectivele membrilor echipei de proiect să se
armonizeze în sensul realizării obiectivelor proiectului, managerul
de proiect trebuie să-şi exercite autoritatea de a conduce echipa.
Puterea pe care o are managerul de proiect poate fi clasificată
astfel:
− Puterea expertului : autoritatea managerului de proiect
vine din experienţa pe care o are acesta în tehnologia pe
care se bazează proiectul
46
‘Trebuie să urmăm indicaţiile ei/lui, este expert în acest
domeniu’
− Puterea recompensei: managerul de proiect are puterea de
a recompensa membrii echipei de proiect
‘Te voi recomanda datorită performanţelor pe care le-ai obtinut’
− Puterea formală : managerul de proiect este numit de către
managementul de nivel superior. Este puterea data de
poziţia managerului de proiect.
‘Trebuie să faceţi ceea ce vă spun eu pentru că am fost numit
în această pozitie’
− Puterea coercitiva: managerul de proiect are autoritatea de
a disciplina echipa de proiect. Această putere se mai
numeşte şi puterea de penalizare. Atunci când echipei de
proiect îi este frică de managerul de proiect, atunci putem
spune că acesta din urmă îşi exercită puterea coercitiva.
‘Daca nu terminaţi activitatea în timpul stabilit, veţi fi
eliminaţi din echipa de proiect.’
− Puterea referinţei: autoritatea managerului de proiect este
dată fie de faptul că este cunoscut şi respectat de echipa fie
de faptul că se bazează pe autoritatea cuiva aflat într-o
poziţie superioara.
‘A fost numit la recomandarea Directorului General, trebuie să îl
urmam’
Abordarea conflictelor
În orice proiect există momente în care echipa de proiect,
managementul şi alţi stakeholderi nu reuşesc să cadă de acord
asupra unor aspecte legate de progresul proiectului, decizii şi
soluţii propuse. Este esenţial ca managerul de proiect să rămână
calm şi să conducă părţile către soluţia optimă pentru proiect. Mai
jos sunt listate şapte cauze posibile ale unui conflict, listate în
ordinea frecvenţei de apariţie :
47
Gestionarea
conflictelor
1. Planificare în timp
2. Prioritizare
3. Resurse
4. Puncte de vedere diferite asupra unor probleme tehnice
5. Politici administrative şi proceduri
6. Costuri ale proiectului
7. Personalităţi diferite
Cum poate face faţă managerul de proiect la toate aceste conflicte?
Există 5 moduri de a reacţiona în vederea rezolvării conflictelor:
Rezolvarea problemelor (confruntarea). Aceasta modalitatea
implica confruntarea problemelor care au generat conflictul,
analizarea situaţiei şi găsirea soluţiei optime (care trebuie să fie de
tip win-win). Această abordare are ca efect secundar construirea
de bune relaţii şi a încrederii, dar ia timp.
Forţarea. Implică impunerea unui punct de vedere în defavoarea
celorlalte. Decizia poate să nu fie cea mai bună pentru proiect, dar
este o decizie luată în cel mai scurt timp. Cum e de aşteptat, acest
mod de abordare autocratic nu ajută la formarea echipei şi este o
soluţie de tip win-lose.
Compromisul. Aceasta modalitate de abordare implica un
compromis pentru fiecare parte implicată în conflict. Deşi
abordarea aduce o oarecare satisfacţie pentru părţi, deoarece nu
învinge niciuna dintre ele, este considerată o soluţie lose-lose.
Managerul de proiect poate utiliza această abordare atunci când
părţile implicate sunt egale şi nici una dintre ele nu poate să-şi
impună punctul de vedere.
48
Netezirea. Abordare care îşi propune ‘netezirea’ conflictului
minimizând nivelul la care este percepută problema. Este o soluţie
temporară care poate calmă discuţiile aprinse şi pe membrii
echipei şi poate fi acceptabilă atunci când timpul este deosebit de
important iar soluţiile discutate nu rezolva niciuna problema.
Poate fi considerată o soluţie de tip lose-lose deoarece niciuna
dintre părţi nu învinge. Managerul de proiect va scoate în evidenţă
acele aspecte asupra cărora părţile pot cădea de acord şi va
minimiza aspectele conflictuale. Abordarea este folosită atunci
când conflictul nu este critic iar relaţiile trebuie menţinute.
Evitarea (retragerea). Se evită abordarea conflictului sau se
amână luarea deciziei. Nu este o abordare recomandată deoarece
conflictul nu este rezolvat; soluţie yield-lose (yield = a ceda).
Abordarea poate fi luată în considerare pentru calmarea situaţiei,
atunci când timpul nu este un element critic.
Concluzii
− Autoritatea managerului de proiect este un factor cheie de
succes în execuția proiectului. Managerul de proiect își
poate exercita puterea în mai multe feluri: puterea
expertului, puterea recompensei, puterea coercitivă,
puterea referinței.
− Gestionarea cu succes a conflictelor care pot apărea în
implementarea unui proiect este esențială.
− Aspectele care pot genera conflicte într-un proiect sunt (în
ordinea frecvenței de apariție): planificarea în timp,
prioritizarea problemelor de rezolvat, alocarea resurselor,
exprimarea unor puncte de vedere diferite asupra unor
probleme, politici administrative și proceduri, costuri ale
proiectului, personalități diferite.
49
− Managerul de proiect poate gestiona conflictele în cinci
moduri: confruntarea, forțarea, compromisul, netezirea și
evitarea.
Întrebări de autoevaluare
1. Alina este nou angajată în proiectul Beta și încearcă să aibă
performanțe cât mai bune, astfel încât să fie promovată cât mai
rapid de către managerul de proiect. La ce fel de putere a
managerului de proiect se raportează Alina?
a. Puterea expertului
b. Puterea recompensei
c. Puterea formală
d. Puterea coercitivă
2. Dl. Ionescu este un manager de proiect cu o vastă experiență în
domeniul construcțiilor de poduri, cu multe proiecte
implementate cu succes în Europa, Asia și Africa de Nord. El
tocmai a fost numit managerul de proiect unui proiect de
construire a podului de la Cernavoda. Ce fel de putere va
utiliza dl. Ionescu in relatie cu echipa de proiect?
a. Puterea referinței
b. Puterea expertului
c. Puterea coercitivă
d. Puterea formală
3. În proiectul Alfa, există o confruntare deschisă între doi
coordonatori ai unor faze cheie. Managerul de proiect decide
să convoace o ședință cu cei doi coordonatori, plus alți membri
ai echipei implicați în acest conflict, astfel încât problemele să
fie lămurite cât mai rapid și mai eficient cu putință. Ce fel de
strategie de gestionare a conflictelor adoptă managerul de
proiect?
a. Rezolvarea problemelor (confruntarea)
b. Forțarea
50
c. Compromisul
4. În vederea rezolvării unei probleme urgente în proiectul Alfa,
există trei puncte de vedere contradictorii – fiecare manifestat
de către un coordonator de fază. Luarea unei decizii rapide este
esențială pentru succesul proiectului. Prin urmare, managerul
de proiect, după o analiză rapidă a tuturor punctelor de vedere
și argumentelor prezentate, decide să impună echipei varianta
coordonatorului nr. 2. Ce fel de strategie de gestionare a
conflictelor adoptă managerul de proiect în această situație?
a. Netezirea
b. Forțarea
c. Evitarea
d. Compromisul
5. Managerul proiectului Beta se confruntă cu o situație inedită:
trebuie să aleagă între o soluție tehnică foarte bună, propusă de
un coleg mai tânăr și mai neexperimentat, și o soluție tehnică
mai slabă calitativ, propusă de un inginer cu multă experiență
în proiecte similare. Soluția propusmă de inginer este și cea
preferată de beneficiarul proiectului, care nu are încredere în
viabilitatea propusă de un inginer mai tânăr și mai
neexperimentat. Ca manager de proiect, ce soluție de
gestionare a conflictelor ați adopta și de ce?
Răspunsuri corecte
1. b
2. b
3. a
4. b
5. Compromisul – managerul de proiect nu poate impune
soluția inginerului neexperimentat pentru că nu este
agreată de beneficiar, dar nici nu poate promova soluția
inginerului experimentat, având în vedere că este slabă
51
calitativ. Prin urmare, managerul de proiect va propune o
soluție care să aibă avantajele soluției cele bune, dar să
preia și din elementele agreate de beneficiar.
52
Managementul calității în proiecte
Durata medie de studiu
individual: 4 ore
Unitatea de învățare nr. 6
Obiective de învățare − Familiarizarea cu cele mai importante aspecte legate de
managementul calității.
− Aprofundarea celor mai importante abordări în managementul
calității: J. Juran, E. Deming, P. Crosby etc.
− Crearea competențelor de utilizare a unor instrumente cheie de
planificare a calității: analiza Pareto și diagrama Ishikawa.
Ce este calitatea?
Calitatea este reprezentată de totalitatea proprietăţilor şi
caracteristicilor unui produs său serviciu care influenţează
capacitatea acestora de a satisface necesităţile explicite sau
implicite (ISO9000).
(Cerinţele implicite vor trebui să fie transformate în cerinţe
explicite şi incluse în Planul de proiect.)
Cele mai multe organizaţii înţeleg azi calitatea mai degrabă ca un
proces decât un produs. Mai mult decât atât, acest proces este
supus unei îmbunătăţiri continue, experienţele anterioare fiind
utilizate în vederea optimizării şi creşterii calităţii produselor şi
serviciilor, permiţând astfel organizaţiilor nu numai să-şi păstreze
clienţii existenţi, dar şi să-şi recapete clienţii pierduţi şi să câştige
noi clienţi.
Nu organizaţiile sunt cele care definesc calitatea, ea este definită
de către client.
53
Obiectivele calității
Calitatea în
managementul
proiectelor
Obiectivele calităţii:
− Satisfacţia clientului. Satisfacerea clientului nu implică
oferirea de suplimente clientului (gold-plating).
− Conformarea produsului la cerinţele pe care trebuie să le
satisfacă (fitness for use) – funcţionalitate.
− Adecvarea la scopul în care a fost realizat produsul (fitness
for purpose) – satisfacerea unor cerinţe reale
Vorbind de calitate în contextul proiectelor trebuie neapărat
clarificat la ce ne referim: la calitatea produselor rezultate în urma
finalizării proiectului sau la calitatea proceselor de management?
Evident că în acest context, ambele aspecte sunt vizate.
Calitatea produsului se referă la modul în care produsul are
funcţionalitatea cerută, este adecvat scopului în care a fost realizat
iar clientul este satisfăcut.
Calitatea procesului de management se referă la respectarea unei metodologii de management de proiect – presupunând că există şi se aplică în compania care realizează proiectul. În lipsa unei metodologii proprii, devenită standard al companiei în ceea ce priveşte conducerea proiectelor, este suficientă respectarea unor proceduri standard de realizare a acestora, proceduri care impun reguli de practică optimă adaptate la specificul proiectelor respective. Aceste proceduri trebuie evaluate la final de proiect iar noile cunoştinţe practice acumulate trebuie introduse în corpul de proceduri standard ale companiei.
Rețineți!
− În management de proiect, trebuie să distingem între calitatea
produsului sau serviciului rezultat în urma implementării
proiectului și calitatea proceselor de management de proiect.
− În cadrul procesului de management al calității proiecte trebuie
avute în vedere atât calitatea livrabilelor rezultate din proiect,
cât și calitatea proceselor de management.
54
Teoreticieni ai calității
Joseph Juran
− Precursor al conceptului de TQM (Total Quality
Management)
− Trilogia Juran: Îmbunătăţirea calităţii (în 10 paşi),
Planificarea calităţii şi Controlul Calităţii
− Insistă pe Costul Calităţii şi pe implicaţiile legale ale
calităţii în general
− Defineşte conceptul de ”fitness for use” – conformarea
produsului la cerinţele de funcţionalitate pe care trebuie să
le satisfacă.
W.Edwards Deming
− A definit calitatea ca un proces de îmbunătăţire continua
(numit Kaizen de către japonezi)
− Îmbunătăţirea continua poate fi realizată urmărind un ciclu:
Planifica, Realizează, Verifică, Acţionează (Plan, Do,
Check, Act)
− A afirmat că rezolvarea a 85% din problemele de calitate
necesita măsuri impuse de management
− A insistat pe metodele de control statistic
− În acest sens, a definit 14 puncte de acţiune pentru
management (14 Steps to Total Quality Management)
Philip Crosby
− Dezvolta conceptul de „Zero defecte” ( ‚Popularizează
conceptul de Cost al slabei calitat
− Defineşte 4 elemente primordiale ale calităţii: conformarea
la cerinţe, prevenire, zero defecte şi costul nonconformarii
− Defineşte 14 paşi pentru Îmbunătăţirea calităţii (14 Steps
for Quality Improvement)
Genichi Taguchi
55
− Defineşte conceptul de planificare a experienţelor (Design
of experiments) – asigurarea calităţii încă de la elaborarea
produsului şi planificarea procesului.
Concepte cheie în Managementul calităţii:
− Îmbunătăţirea continua (KAIZEN) – consta în optimizări
ale produselor sau proceselor (în paşi mici, dar în
permanenţă) care să reducă costurile şi să asigure
consistenta performanţelor produselor sau serviciilor
− TQM (Total Quality Management) – o filozofie care
încurajează organizaţiile şi oamenii în a găsi posibilităţi de
a optimiza permanent modul în care îşi desfăşoară
activitatea de business
Planificarea calității Planificarea calităţii este procesul prin care se identifica care sunt
standardele de calitate relevante pentru proiect şi se determina
modul în care aceste standarde vor fi respectate.
Înainte de definirea standardelor din seria ISO9000, planificarea
calităţii era parte din procesul de Asigurare a calităţii. Acest proces
trebuie derulat în paralel cu celelalte procese de planificare, astfel
încât să poată lua în considerare toate modificările aplicate în urma
multiplelor iteraţii necesare într-un proces de realizare a unui Plan
de proiect.
Procesul de planificare a calităţii îşi propune dezvoltarea unui plan
de management al calităţii, plan care descrie modul în care echipa
de proiect va implementa politica de calitate agreata. Ne referim
aici la structura organizaţională, responsabilităţi, proceduri,
procese şi resurse necesare implementării managementului calităţii
(ISO 9000: descrierea sistemului de calitate al unui proiect). Planul
poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal,
în funcţie de necesităţile proiectului şi este o componentă a
Planului de proiect.
Un alt rezultat al procesului de planificare a calităţii este definirea
56
unor indicatori: ce anume reprezintă şi cum vor fi măsuraţi în
procesul de control al calităţii.
Tehnicile de planificare a calităţii descrise mai jos sunt cele mai
frecvent folosite, sunt însă, în mod evident, multe altele care pot fi
utile în anumite proiecte sau domenii specifice.
Instrumente de
diagnoza
Analiza Pareto
Meritul dezvoltării acestei tehnici îi revine economistului italian Vilfredo
Pareto. Metoda se bazează pe un principiu universal devenit aproape un
truism, care se referă la legătura dintre valoare şi cantitate. Există
numeroase exemple în aceste sens chiar în viaţa de zi cu zi: într-un
depozit, 20% din articole reprezintă, de obicei, 80% din valoarea totală a
mărfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai 20% din
posibilele cauze de defectare etc.
Regula 80-20 vrea de fapt să sugereze identificarea şi rezolvarea acelor
cauze puţine dar vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor.
Concentrarea eforturilor în vederea rezolvării acelor cauze care
generează problemele majore este un mijloc extrem de eficace în
obţinerea de rezultate rapide.
Diagrama cauză-efect
Diagramele cauză-efect sunt întâlnite adesea şi sub denumirea de
diagrame Ishikawa sau "os de peşte". Construcţia unor astfel de
diagrame începe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este
mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele).
Acestea din urmă sunt examinate în continuare, grupate în categorii în
funcţie de aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale
ale efectului.
Atunci când diagramele Ishikawa se folosesc în combinaţie cu analiza
Pareto, se vor identifica puţinele cauze vitale care determină majoritatea
problemelor.
57
Exemplu – diagrama Ishikawa
Concluzii
− Planificarea calității trebuie reprezentată explicit în Planul
proiectului.
− Printre cei mai importanți teoreticieni ai calității îi menționăm
pe: J. Juran, E. Deming, P. Crosby, G. Taguchi.
− Kaizen este conceptul japonez care semnifică îmbunătățire
continuă – este esențial în înțelegerea filosofiei
managementului calității.
− În planificarea calității, managerul de proiect poate utiliza mai
multe instrumente de diagnoza, dintre care unele dintre cele
mai folosite sunt analiza Pareto si diagrama Ishikawa.
Problema:
58
59
Monitorizarea și controlul proiectelor
Durata medie de studiu
individual: 4 ore
Unitatea de învățare nr. 7
Obiective de învățare − Aprofundarea aspectelor legate de monitorizarea și controlul
proiectelor, inclusiv asimilarea tehnicilor de implementare a
acestor procese de management de proiect.
− Însușirea competențelor și cunoștințelor de utilizare corectă a
maetodei valorii dobândite – una dintre cele mai eficiente
metode de control a proiectelor.
Monitorizarea și
controlul
Controlul integrat al
Procesele de monitorizare și control constau în activitățile necesare
pentru urmărirea, revizuirea și regularizarea progresului
proiectului.
Grupa proceselor de control și monitorizare include:
− Controlarea schimbărilor și recomandarea acțiunilor menite să
prevină/anticipeze anumite probleme.
− Monitorizarea activităților de proiect aflate în curs de derulare
în raport cu planul de proiect.
− Stabilirea factorilor care pot contribui la controlul integrat al
schimbărilor.
Monitorizarea este o activitate continuă, care se derulează pe
întreaga perioadă de implementare a proiectului. Ea constă în
colectarea de informații despre principalele aspecte ale proiectului
– timp, costuri, performanțe sau specificații tehnice.
Controlul integrat al schimbarilor este procesul prin care se
60
schimbărilor
administreaza schimbarile pe parcursul intregului proiect.
Procesul se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza
schimbare astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe
determinarea momentului in care apare o schimbare si pe
administrarea acestora pe masura ce apar.
Administrarea schimbarilor se face cu ajutorul unui sistem de
control al schimbarilor. Acest sistem este o colectie de proceduri
documentate formal care definesc modul in care vor fi
monitorizate si evaluate performantele proiectului si include pasii
prin care pot fi modificate documentele oficiale ale proiectului.
Sistemul de control al schimbarilor include si un grup responsabil
cu aprobarea sau respingerea schimbarilor propuse. Rolurile si
responsabilitatile acestui grup (sau grupuri) sunt definite clar in
cadrul sistemului de control al schimbarilor si sunt agreate de cei
mai importanti stakeholderii.
Rezultatele acestui proces se concretizeaza in actualizarea planului
de proiect, propuneri de actiuni corective si identificarea acelor
aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la
imbunatatirea performantelor pentru activitatile viitoare.
Controlul schimbării
ariei de cuprindere
Controlul schimbarii ariei de cuprindere se concentreaza pe
influentarea factorilor care creaza schimbari ale ariei de
cuprindere a proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie
agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a
ariei de cuprindere si pe administrarea acestor schimbari pe
masura ce apar.
Controlul schimbărilor asupra ariei de cuprindere a proiectului
trebuie să fie integrat cu toate celelalte procese de control.
61
Rezultatele procesului se concretizează în schimbări ale ariei de
cuprindere aşa cum este aceasta reflectată în WBS-ul aprobat.
Aceste schimbări implica de cele mai multe ori ajustări ale
costului, planificării în timp, a calităţii sau a altor obiective ale
proiectului.
Controlul planificării
în timp
Controlul planificarii in timp se concentreaza pe influentarea
factorilor care creeaza schimbari ale planificarii in timp astfel
incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului
in care apare o schimbare a planificarii in timp si pe
administrarea acestor schimbari pe masura ce apar.
Controlul planificarii in timp trebuie sa fie integrat cu toate
celelalte procese de control.
Una din modalitatile de identificare a abaterilor fata de planificarea
initiala este Metoda valorii dobandite.
Rezultatele procesului se concretizeaza in actualizarea planificarii
in timp, actiuni corective si ’lessons learned’.
Controlul costurilor
Controlul costurilor este un proces care se concentrează pe
influenţarea factorilor care crează schimbări ale bugetului
proiectului astfel încât aceste schimbări să fie agreate, pe
determinarea momentului în care apare o schimbare a bugetului şi
pe administrarea acestor schimbări pe măsură ce apar.
Controlul costurilor trebuie să fie integrat cu toate celelalte procese
de control.
Una dintre modalităţile pentru controlul costurilor este Metoda
62
valorii dabandite.
Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizează în:
� Revizuirea estimărilor de cost
� Actualizarea bugetului alocat proiectului
� Acţiuni corective
� Estimările de costuri la finalizarea proiectului (EAC –
estimated cost at completion)
� Lessons learned
Rețineți!
− Monitorizarea proiectului este un proces continuu care constă
în colectarea de informații despre progresul proiectului (din
perspectivă financiară, temporală și al performanțelor).
− Controlul proiectului este un proces periodic, care utilizează
informațiile obținute prin monitorizare și le agregă pentru a
stabili situația reală a proiectului la momentul tx.
− Controlul presupune și luarea măsurilor corective pe baza
informațiilor agregate care oferă o imagine realistă a
progresului proiectului în raport cu planificarea inițială.
Metoda valorii
dobândite
Sistemele de contabilitate folosite de obicei de firme sunt rareori
adecvate pentru monitorizarea costurilor unui proiect. Pot exista
conflicte între clasificările de costuri utilizate în proiecte şi
practica contabilă curentă a organizaţiilor respective. De exemplu,
în majoritatea companiilor, costurile de materiale şi de manoperă
nu sunt de regulă consemnate într-o manieră care să permită
identificarea lor precisă, aşa cum este necesar pentru controlul
unui proiect şi adesea rapoartele generate de sistemele de
contabilitate nu ajung la manager la timp. Astfel, acesta nu poate
63
să controleze proiectul. Mai mult, foarte rar se întâmplă să
întâlnim în firmele nespecializate în proiecte înregistrări ale valorii
muncii deja realizate, asociate cu costurile presupuse de realizarea
ei. Simpla măsurare a cheltuielilor este aproape inutilă: este
important să se ştie ce anume s-a realizat ca urmare a cheltuirii
sumelor respective.
Consecinţa acestor deficienţe a sistemelor standard de contabilitate
este că mulţi manageri de proiect îşi pun la punct propriile lor
sisteme de monitorizare şi control al costurilor şi realizărilor
înregistrate în proiecte. Sistemul pe care îl vom descrie aici se
numeşte sistemul valorii dobândite, deoarece încearcă să indice
managerului nu numai costurile muncii prestate până la un
moment dat, ci şi valoarea deja realizată de activitatea în cauză.
Sistemele de acest tip se întâlnesc relativ frecvent în organizaţiile
care realizează proiecte.
Valoarea dobândită
Valoarea dobândită (EV) este definită ca suma de bani care ar
fi trebuit cheltuită (în baza bugetului) pentru cantitatea de
muncă efectuată.
Valoarea dobândită a unei activităţi prestate în cadrul unui proiect
este costul pe care estimatorul l-a asociat cu acea activitate în
momentul în care a fost definit bugetul proiectului. Altă denumire
mai explicită a acestei valori este cost estimat al lucrărilor
executate (BCWP, de la budgeted cost for work performed).
Termenul pe care îl vom utiliza în cursul de faţă va fi EV (Earned
Value). Costul estimat al lucrărilor executate sau altfel spus
valoarea dobândită la orice moment din proiect se poate calcula
însumând valoarea individuală a fiecărei lucrări ce alcătuieşte
proiectul, ţinând seama de finalizarea fracţionară a fiecărui
64
element.
Reţineţi că valoarea dobândită necesară pentru aceste calcule nu
trebuie să cuprindă nici un element de profit sau pierderi. Valorile
trebuie să reprezinte costurile într-o manieră care să concorde cu
costurile reale raportate. Astfel, de pildă, dacă costurile de
personal trebuie raportate la tarifele salariale standard, indiferent
care sunt valorile lor reale, atunci acestea sunt costurile care
trebuie utilizate pentru calcularea EV. La fel, dacă se aşteaptă o
creştere a costurilor de personal odată cu inflaţia, atunci şi valoarea
EV trebuie să fie majorată. Pentru simplificare, nu vom include în
calculele noastre factorul inflaţiei, care ar complica lucrurile.
Exemplu – calcularea EV pentru cateva activități ale unui
proiect
65
Costul lucrarilor
programate/planificate
(PV)
Pentru a putea compara realizările cu planul, trebuie să introducem
un termen care să indice realizările planificate: costul estimativ al
lucrărilor programate (sau BCWS, de la budgeted cost of work
scheduled). In curs vom folosi termenul de valoare planificată (PV
– Planned Value) care reprezintă realizările cumulative planificate,
estimate la începutul proiectului.
Deşi atât EV, cât şi PV se exprimă de regulă în bani, ceea ce se
măsoară efectiv cu aceşti termeni este cantitatea de muncă (sau
realizări). O unitate la fel de valabilă de măsură ar putea fi şi ziua-
muncă per angajat, dacă această unitate s-ar putea aplica la toate
lucrările existente în proiect. (Problema cu zilele-muncă este că nu
sunt calculate la aceeaşi cotă pentru toţi angajaţii, dar puteţi să
acceptaţi această inexactitate dacă vă este mai uşor să măsuraţi în
zile.)
PV reprezintă suma lucrărilor programate, în timp ce EV este suma
lucrărilor executate. Graficul PV raportat la timp se poate trasa la
începutul proiectului, imediat ce s-au estimat costurile tuturor
activităţilor şi s-a elaborat un grafic de lucru care să indice când
66
trebuie executată fiecare activitate. Adunând la un loc ratele de
cheltuieli ale tuturor activităţilor dintr-o săptămână, se poate
estima rata totală de cheltuieli pentru întregul proiect, de la
începutul planului până la sfârşit. Aceste rate săptămânale sau
lunare ale lucrărilor planificate pot fi asamblate pentru a da o
valoare a realizării cumulative programate, costurile estimate ale
lucrărilor programate (PV).
Estimarea costurilor la
finalizare
Pe măsură ce proiectul înaintează, costurile reale ale lucrărilor
realizate (AC – actual cost sau ACWP, de la actual cost for work
performed) se pot monitoriza colectând datele referitoare la
costurile înregistrate pentru manopera şi materialele utilizate în
proiect. Aceste costuri trebuie să aibă aceeaşi bază ca şi cele
folosite pentru estimarea EV. Astfel, dacă costurile de manoperă
din EV includeau un factor de regie pentru spaţiile pentru birouri şi
administraţie, costurile prezentate în AC ar trebui fie să includă şi
ele acelaşi factor, fie să cuprindă costurile pentru spaţii şi
administraţie, dacă acestea sunt calculate direct.
Pentru a calcula PV, trebuie să cunoaştem trei lucruri: costurile
estimate ale tuturor activităţilor, data la care sunt programate spre
a fi executate aceste activităţi, precum şi profilul cheltuielilor din
fiecare activitate. Costurile estimate se pot obţine din tabelele de
estimări, iar datele din graficul de lucru se pot afla de îndată ce
activităţilor respective li s-a atribuit o dată programată de începere,
care nu trebuie să fie neapărat aceeaşi cu momentul cel mai
devreme de începere. Este nevoie să se cunoască profilul
cheltuielilor pe durata efectuării fiecărei activităţi. Acest indicator
este de regulă suficient de exact, dacă presupunem că rata
cheltuielilor este constantă pe tot parcursul activităţii, deşi este
posibil să se folosească şi alte profiluri, şi anume cele care se
67
consideră că ar reflecta mai bine natura activităţii respective.
Programul de lucru planificat nu trebuie să prevadă neapărat ca
toate activităţile să demareze la data lor cea mai devreme de
începere.
Controlul costurilor Abaterea costului (sau CV, de la cost variance) este o valoare ce
trebuie actualizată constant pe parcursul întregului proiect,
reprezentând diferenţa dintre EV şi AC:
CV = EV - AC
Definiţia dată mărimii CV este cea utilizată, de regulă, în
rapoartele de proiect, dar este posibil să întâlniţi şi termenul de
abatere folosit şi într-un sens opus, anume ca o diferenţă pozitivă
ce reprezintă costurile reale care depăşesc bugetul. Prin urmare,
trebuie să fiţi atent şi să nu vă grăbiţi să interpretaţi abaterile
automat, ci să vă asiguraţi că termenul este utilizat în sensul în care
vă aşteptaţi. Pentru a reţine mai uşor în ce sens este folosit
termenul în cursul de faţă, gândiţi-vă că o CV pozitivă este un
lucru bun, iar una negativă un lucru rău.
Costurile estimate la
finalizare
Costurile estimate la finalizare vor depinde de modul în care
interpretează managerul costul lucrărilor care mai trebuie executate. Un
mod de interpretare ar fi că aceste lucrări încă neexecutate vor fi
realizate în limitele valorilor prevăzute în buget, ca estimări iniţiale. În
acest caz, costurile estimate la finalizare (sau EAC, de la estimated at
completion) vor rezulta din:
EAC = BAC – CV (Interpretarea 1)
Conform unei interpretări mai realiste, lucrările rămase vor fi executate
cu aceleaşi costuri/factori de buget înregistraţi în cazul lucrărilor
finalizate până în momentul respectiv. În acest caz, costurile estimate la
68
finalizare vor fi date de expresia:
EAC = BAC x (AC/EV) (Interpretarea 2)
Raportul EV/AC este numit indice cost-performanţă (sau CPI, de la
cost-performance index). În primele faze ale proiectului, când procentul
de lucrări finalizate este mic, indicele cost-performanţă poate să nu fie
un indiciu foarte sigur privind costurile pentru restul proiectului,
deoarece se bazează pe date insuficiente, de aceea ar putea fi mai bine să
se aplice interpretarea 1, până la executarea a cel puţin 30% din lucrări.
Mai târziu, poate fi mult mai indicat să se recurgă la interpretarea 2. Pe
măsură ce proiectul se apropie 100% finalizare, cele două estimări tind
să coincidă, de aceea nu mai este important ce interpretare se adoptă.
Costul de finalizare Un alt element cerut frecvent în rapoartele lunare de costuri este
costul de finalizare (ETC, de la estimated to complete). Costul de
finalizare (spre deosebire de costul la finalizare) este costul estimat
al lucrărilor ce mai trebuie executate.
Deoarece costul până în momentul respectiv este AC, relaţia dintre
costul de finalizare şi costul estimat la finalizare este:
ETC = EAC – AC
Dacă veţi ajunge vreodată în situaţia de a trebui să decideţi dacă să
continuaţi un proiect sau să-l sistaţi şi să evitaţi pierderile, ETC
este cifra cea mai relevantă. Costurile care reprezintă timp sau bani
deja cheltuiţi nu mai prezintă oricum nici un interes şi se numesc
costuri irecuperabile, dar ETC indică ceea ce urmează să se mai
cheltuiască. Decizia de a anula un proiect se ia atunci când
valoarea ETC este mai mare decât beneficiile probabile pe care le-
aţi realiza dacă aţi continua lucrările. În acest caz, treceţi costurile
69
irecuperabile la pierderi şi le consideraţi ca fiind preţul unei lecţii
utile!
Controlul costurilor Controlul costurilor este mult mai dificil decât monitorizarea
costurilor. Este aproape imposibil să se dea o reţetă pentru cum
anume trebuie efectuată. Există numeroase cărţi despre controlul
costurilor care, în pofida titlurilor optimiste, se ocupă în realitate
mai mult cu prezentarea diverselor tehnici de monitorizare a
costurilor. Monitorizarea este, bineînţeles, o condiţie esenţială
pentru controlul costurilor - fără aceasta, managerul de proiect este
pus în poziţia cuiva care nu poate decât să-şi îndemne echipa să
muncească cât mai bine, fără să ştie dacă trebuie să o laude sau să
o critice pentru munca prestată.
Trebuie enunţată încă de la început următoarea axiomă:
Nu mai puteţi controla costurile unui element după ce
banii au fost deja cheltuiţi sau au fost alocaţi într-un mod
irevocabil în vederea utilizării respective.
O consecinţă a acestei axiome este că obiectul controlului
costurilor se referă la controlarea angajamentelor viitoare, nu a
cheltuielilor realizate deja. De aceea, elementul principal al
controlului costurilor este autorizarea cheltuirii banilor. Dar dacă
nu poate fi exercitat control decât asupra angajărilor viitoare de
fonduri, care mai este atunci rostul monitorizării costurilor –
colectarea şi raportarea costurilor asociate cu cheltuielile din
trecut? Unii sunt de părere că această monitorizare se face doar
pentru liniştirea contabililor, care vor să ştie unde s-au dus banii, şi
că nu ar fi utilă ca instrument pentru controlarea costurilor. Nu este
aşa. Dar totuşi cum ne poate fi ea de folos?
70
Răspunsul la această întrebare are trei părţi. În primul rând, este
vorba de efectul pe care îl are asupra personalului implicat în
proiect în privinţa atitudinii faţă de cheltuieli. Faptul că managerul
de proiect se preocupă de costuri trebuie bine adus la cunoştinţa
echipei sale, astfel încât atitudinea subordonaţilor faţă de modul în
care se cheltuiesc banii să oglindească acest lucru. O asemenea
atitudine poate fi încurajată sau necultivată, în funcţie de
mecanismele instituite de managerul de proiect pentru a autoriza
cheltuielilor şi a vedea cum se foloseşte personalul de fonduri. În
al doilea rând, sistemul de monitorizare a costurilor oferă un
feedback, astfel că managerul de proiect îşi poate da seama dacă
metodele de control în privinţa autorizării funcţionează sau nu. În
al treilea rând, dacă totuşi costurile sunt prea mari, sistemul îl
avertizează pe managerul de proiect că trebuie să caute fonduri
suplimentare înainte de a rămâne fără bani.
Actualizarea
programului de lucru
Metoda preferată de estimare a datei la care un proiect trebuie să fie terminat este actualizarea reţelei pentru a o face să reflecte situaţia curentă a lucrărilor. Pentru aceasta, se pot recalcula celor mai devreme momente de producere a evenimentelor pe baza datelor curente privind evoluţia fiecărei activităţi, dar plecând de la poziţia cunoscută în momentul în care se reface calculul. Aceasta presupune doar actualizarea duratei activităţilor şi nu necesită neapărat redefinirea reţelei, decât dacă s-a produs vreo schimbare în schema logică a dependenţelor.
Abaterile faţă de
programul de lucru,
indicele executat–
programat şi data de
finalizare estimativă
Prin compararea lucrărilor trecute în plan cu cele executate efectiv, putem avea dimensiunea diferenţei dintre realizări şi aşteptări. Termenul utilizat în sistemul de valori dobândite pentru a măsura acest lucru este abatere faţă de programul de lucru (sau SV, de la schedule variance). Abaterea faţă de graficul de lucru pare să fie mai greu de înţeles la prima vedere. Ea măsoară munca realizată în comparaţie cu planul exprimat în termeni financiari (sau în ce alte unităţi se folosesc
71
pentru EV), nu exprimat în timpi, cum probabil că v-aţi aştepta:
SV = EV – PV
SV măsoară, în bani, cât de mult au progresat lucrările în comparaţie cu planul: valorile sale pozitive semnifică o devansare a planului, iar una negativă o rămânere în urma acestuia. Pentru a reţine mai uşor acest lucru, gândiţi-vă, ca şi în cazul CV-ului, că "pozitiv este bine, negativ este rău". Valoarea SV măsoară câtă muncă s-a realizat până la o anumită dată, în comparaţie cu ce era programat să se realizeze: ea nu indică direct cât de avansat sau în urmă este proiectul faţă de plan, calculat în unităţi de timp. Puteţi însă vedea că o astfel de măsură a timpului se poate obţine uşor din curbele EV şi PV. Rata programată de finalizare a proiectului este reprezentată de curba PV, a costurilor estimate pentru lucrările programate. Reţineţi că termenul costuri estimate este în realitate o măsură a muncii depuse şi că este prezentat ca valoare de cost pentru a avea o unitate de măsură standard. Astfel că PV exprimă valoarea acumulată a lucrărilor care trebuie realizate la o anumită dată, dacă totul decurge conform graficului de lucru. Avem însă la dispoziţie, datorită sistemului valorii dobândite, şi o măsură a costurilor estimate pentru lucrările realizate (EV), care exprimă munca efectiv realizată în aceleaşi unităţi de cost. Diferenţa de timp dintre cele două curbe la o anumită dată din proiect măsoară decalajul dintre acestea.
Indicele executat-
programat
Unele rapoarte privind evoluţia proiectelor indică un indice oarecum similar cu indicele cost-performanţă, numit indice executat-programat (sau SPI de la schedule - performance
index). Acesta este definit ca:
SPI = EV/PV Atractivitatea acestui indice constă în faptul că este uşor de calculat pe baza unor valori deja obţinute, fără să mai fie nevoie să se traseze un grafic pentru a vedea cât de în urma graficului se găseşte valoarea EV. Valoarea SPI este mai mare decât 1 atunci când proiectul se desfăşoară mai repede decât prevede planul şi mai mică decât 1 când proiectul este în întârziere. V-aţi dat probabil seama însă că raportul dintre EV şi PV la un moment dat nu este acelaşi cu cel dintre timpul necesar pentru a realiza aceeaşi cantităţi de muncă, adică ceea ce vă interesează în primul rând. Concret, pe măsură ce un proiect se apropie de finalizare, valoarea
72
EV se apropie, prin definiţie, de cea a PV, iar de aici, valoarea SPI tinde până la urmă spre unitate, indiferent de cât a durat proiectul. Astfel, deşi acest indice este dat aici pentru a avea o imagine completă, valoarea lui trebuie tratată cu oarecare atenţie.
Data estimată de
finalizare
Suntem acum pregătiţi să introducem ultimul nostru termen specific metodei valorilor dobândite, folosită în acest curs, şi anume data estimată de finalizare (sau ECD, de la estimated
completion date). Această dată depinde de modul în care consideraţi rata de lucru pentru ceea ce a mai rămas de făcut din proiect. Decalajul estimat cu ajutorul diferenţei de timp dintre PV şi EV este o măsură a întârzierii din ritmul general al lucrărilor din proiect. Dacă decalajul dintre cele două curbe este de o lună, acest lucru nu înseamnă în mod obligatoriu că toate activităţile sunt, în momentul respectiv, întârziate cu o lună faţă de grafic. Punerea la un loc a tuturor componentelor care alcătuiesc valoarea dobândită semnifică faptul că este posibil să fi ajuns la această valoare devansând anumite lucrări şi fiind în întârziere cu celelalte, astfel încât rezultatul general este cel raportat. Valoarea reprezentată de EV este o măsură globală a lucrărilor realizate, şi nu face distincţie între activităţile critice pentru realizarea obiectivului final şi cele mai puţin critice. Singura cale de a afla dacă activităţile critice se înscriu în graficul de lucru este actualizarea reţelei de proiect.
Termen Descriere Semnificaţie
AC Costul real pentru lucrările realizate (Actual Cost sau Actual Cost of Work Performed)
Costurile reale presupuse de lucrările realizate până la momentul respectiv
EV Costurile estimate pentru lucrările realizate (Earned Value sau Budgeted Cost for Work Performed)
Costurile estimate (planificate) ale lucrărilor realizate până în momentul respectiv
PV Costuri estimate pentru lucrări programate (Planned Value sau Budgeted Cost for Work Scheduled)
Profilul planificat al cheltuielilor din proiect, raportat la timp
CPI Indicele cost – performanţă (Cost – Performance Index)
Raportul dintre valoarea lucrărilor şi costurile reale înregistrate:
73
CPI = EV/AC
ETC Costurile de finalizare (Estimated To Complete)
Costurile lucrărilor care mai trebuie executate
CV Abaterea de cost (Cost Variance)
O măsură a performanţei în termeni de costuri: CV = EV – AC
EAC Costurile estimate la finalizare (Estimated At Completion)
Costurile estimate a fi realizate până la finalizarea proiectului
ECD Data estimată de finalizare (Estimated Completion Date)
Data la care se estimează că va fi terminat proiectul
BAC Bugetul de proiect (Budget at Completion)
Costurile estimate ale lucrărilor realizate până la terminarea proiectului
SPI Indicele executat – programat (Schedule – Performance Index)
Raportul dintre lucrările realizate şi cele programate să fie executate: SPI = EV/PV
SV Abaterea graficului de lucru sau abaterea de programare (Schedule Variance)
Diferenţa dintre costurile estimate ale lucrărilor realizate şi lucrările programate: SV = EV – PV
Exerciții
74
Recommended