TEKS SYARAHAN PERDANA
YANG BERBAHAGIA TAN SRI
MOHAMAD ZABIDI ZAINAL
KETUA PENGARAH PERKHIDMATAN AWAM
MALAYSIA
SEMPENA
PROGRAM CEO FACULTY
KETUA PENGARAH PERKHIDMATAN AWAM
@ UNIVERSITI PERLIS MALAYSIA (UniMAP)
“TRANSFORMASI JPA:
RAKAMAN SEBUAH PENGEMBARAAN”
6 MEI 2016 (KHAMIS), 4.00 PETANG
DEWAN KECEMERLANGAN UniMAP, PERLIS
2
PENDAHULUAN
Dari jauh menjunjung duli
Sudah dekat langsung menyembah
Terangkat tangan sepuluh jari
Memuliakan Duli Tuanku ke Negeri bertuah.
Menghadap
Duli Yang Teramat Mulia, Tuanku Syed Faizuddin
Putra Ibni Tuanku Syed Sirajuddin Jamalullail,
Raja Muda Negeri Perlis
Ampun Duli Tuanku
Sembah Patik Mohon Diampun
2. Dalam kemeriahan suasana keilmuan di
Dewan Kecemerlangan Universiti Malaysia Perlis
ini, patik merafak sembah mohon perkenan Duli
Tuanku untuk mempersembahkan ucapan
3
menjunjung kasih sempena Syarahan Perdana
patik menerusi program CEO Faculty anjuran
Kementerian Pengajian Tinggi.
3. Sesungguhnya, keberangkatan Duli Yang
Teramat Mulia Tuanku memberikan inspirasi dan
motivasi kepada patik-patik sekalian untuk terus
menjadi rakyat yang amanah dalam hal
melaksanakan tugas dan tanggungjawab
membangunkan dan mengekalkan kemajuan
negeri ini khususnya, dan negara Malaysia
seluruhnya. Patik memohon limpah perkenan Duli
Tuanku untuk meneruskan Syarahan Perdana
patik pada hari ini.
4. Alhamdulillah, setinggi-tinggi kesyukuran
dirafakkan ke hadrat Allah SWT kerana atas
limpah kurnia-Nya jua, dapat kita bertemu dalam
majlis yang begitu signifikan ini, sempena
Syarahan Perdana Ketua Pengarah Perkhidmatan
Awam di Universiti Malaysia Perlis pada hari ini.
4
5. Izinkan saya mengawali syarahan ini dengan
mutiara kata dari kalam Luqman Al-Hakim yang
menyebut: “Tuntutlah ilmu. Di saat kamu miskin,
ia akan menjadi hartamu. Di saat kamu kaya, ia
akan menjadi perhiasanmu”. Tersirat dalam
nasihat Luqman Al-Hakim tersebut ialah,
kepentingan menuntut ilmu untuk setiap insan,
dan ketinggian darjat mereka yang memiliki ilmu.
6. Sesungguhnya, ilmu pengetahuan adalah
kawan yang setia ketika sepi, pembimbing ke
jalan yang lurus dan hakiki, serta modal
perjuangan untuk memperoleh kemuliaan dunia
dan ukhrawi.
7. Justeru, saya mengucapkan syabas dan
terima kasih kepada Universiti Malaysia Perlis
atau UniMAP, selaku penganjur majlis ini atas
usaha untuk menghimpunkan para ilmuan,
5
pensyarah serta mahasiswa dalam satu majlis
ilmu yang penuh bermakna ini.
8. Sesungguhnya, penataran ilmu pengetahuan
dalam majlis pada hari ini, telah menjadi
manifestasi kesungguhan UniMAP untuk
mengangkat tradisi kesarjanaan, dan menobatkan
legasi keilmuan ke arah melestarikan kebitaraan
sebagai institusi pengajian tinggi yang dihormati.
TRADISI KEILMUAN MENGANGKAT PERADABAN
Para hadirin yang dikasihi,
9. Bangkit dan rebah sesebuah peradaban dan
pembentukan negara bangsa ditentukan oleh
keupayaan membangun dan mengurus khazanah
pengetahuan. Sejarah keagungan tamadun Mesir,
Yunani, China, Eropah dan Islam, telah
membuktikan hakikat ini.
6
10. Tamadun yang bijak menimba dan
memanfaatkan pengetahuan seringkali berjaya
muncul dari bayangan kegelapan untuk menyinar
ke mercu keagungan. Sebaliknya, tamadun yang
terjebak dengan kekhilafan dalam memaknakan
pengetahuan akan jatuh tersungkur di lembah
kegagalan.
11. Berdasarkan ayat kesebelas surah Al-
Mujadilah, mafhumnya: “Allah meninggikan orang-
orang yang beriman di antaramu dan orang-orang
yang diberi ilmu pengetahuan beberapa darjat”.
Begitu sekali Al-Quran nul-Karim mengangkat
ilmu pengetahuan ke tahap tertinggi iaitu sebagai
kebaikan mutlak atau “the highest good”.
12. Tamadun Islam misalnya, telah menyaksikan
para ilmuan dan cerdik pandai menghasilkan
pelbagai karya besar. Antaranya seperti al-
Mawardi yang menukilkan al-Ahkammus-
Sultaniyyah yang mewacanakan falsafah
7
kenegaraan; al-Ghazali menggarap Nasihat al-
Muluk tentang tauladan dalam kepimpinan
negara; Ibnu Khaldun menghasilkan Muqaddimah,
sebuah karya agung sejarah ketamadunan dunia;
al-Bukhari pula terkenal dengan kitabnya al-
Tarikh al-Kabir; dan banyak lagi.
13. Sumbangan tokoh-tokoh besar ini turut
tersebar ke Eropah ketika zaman pemerintahan
Islam di Andalusia. Para pemimpin dan tokoh
kenamaan Eropah, antaranya seperti The Great
Count Roger Pertama dari Sicily, King Alphonse
dari Castilla, King Philip pemerintah Bavaria dan
Kaisar Frederick Kedua dari Jerman, berduyun-
duyun mempelajari dan memanfaatkan ilmu
pengetahuan yang lahir daripada ketamadunan
Islam sehingga mereka berjaya memajukan
kehidupan rakyat.
14. Gerakan pencerahan atau keintelektualan
Eropah tersebut kemudian telah memunculkan
8
zaman kebangkitan semula dunia moden yang
dikenali sebagai Renaissance. Bermula di
Florence, Itali, Renaissance kemudiannya terus
menjadi ikon peradaban baharu di seluruh Eropah.
UNIVERSITI PENCETUS PERADABAN BAHARU
Para hadirin sekalian,
15. Dalam membicarakan mauduk peradaban ini,
tidak akan lengkap rasanya jika saya tidak
menyentuh mengenai sumbangan institusi
pengajian tinggi dalam menunjangi pembinaan
mercu tanda ketamadunan bangsa. Kehebatan
Kota Baghdad pada era keagungan Empayar
Abasiyyah terpancar melalui Bait al-Hikmah,
sebagai ujana kesarjanaan dengan himpunan
karya-karya besar yang merentasi keseluruhan
spektrum ilmu.
9
16. Kemajuan ilmu yang dicatatkan dalam bidang
kedoktoran, kimia, fizik, astronomi, matematik
dan geografi, membawalah kepada bidang seni,
falsafah, sastera, muzik, bahasa, tafsir, ilmu
hadis, teologi dan tasawuf – menjadikan Bait al-
Hikmah sebagai institusi keilmuan yang menjadi
mercu tanda kegemilangan yang sukar ditandingi.
17. Di zaman kegemilangannya, Kota Baghdad
muncul sebagai medan perkongsian intelektual
para sarjana dari segala pelusuk dunia untuk
memperkaya khazanah ilmu demi kepentingan
manusia sejagat.
18. Memetik pengertian yang tersirat di sebalik
pengkisahan peristiwa lalu ini ialah, hakikat
bahawa kemajuan dan ketinggian peradaban yang
pernah ditempa oleh empayar kerajaan Islam
suatu ketika dahulu, adalah berteraskan
perkembangan ilmu pengetahuan.
10
19. Khazanah ilmu yang terbina menerusi
kekuatan tradisi intelektual yang terpusat di
menara gading ini, haruslah dipelihara dan
diperkaya untuk diwariskan kepada generasi
seterusnya.
UniMAP – SOARING UPWARDS
Para hadirin sekalian,
20. Mutakhir ini, ‘Soaring Upwards’ merupakan
mantra yang menjadi laungan kepada universiti
tempatan untuk terus berada di hadapan kelok
kecemerlangan. Istilah ‘Soaring Upwards’, dalam
konteks ini, barangkali boleh membawa maksud
mengangkat Universiti untuk menerobos angkasa
kejayaan. Pada masa yang sama, suara kejayaan
sistem pendidikan tinggi kini mula didengari
dengan lantang, terutamanya mengenai
pencapaian hebat yang membanggakan.
11
21. Dalam bidang penyelidikan, bilangan artikel
penyelidikan yang diterbitkan lima Universiti
Penyelidikan atau Research University (RU) di
negara ini meningkat lebih tiga kali ganda antara
tahun 2007 dan 2012, iaitu peningkatan tertinggi
di dunia.
22. Bilangan paten difailkan universiti di
Malaysia dalam tempoh yang sama turut
mencatat peningkatan 11 peratus setiap tahun,
lantas membantu meletakkan Malaysia di tangga
ke-28 dunia untuk paten baharu.
23. Pada pertengahan September 2015,
Universiti Malaya (UM) telah berjaya menyertai
liga 150 universiti teratas dunia dengan
menduduki tempat ke-146 dalam QS World
University Rankings.
24. Today, 14 researchers from Malaysia
Universities have been recognised by Thompson
12
Reuters as part of the top 1 percent of the most
cited researchers globally. Clearly, ‘soaring
upwards’ is beginning to pay dividends.
25. Dalam konteks ini, saya percaya UniMAP
telah pun mula mengorak langkah memposisikan
dirinya sebagai hub pendidikan kawasan utara
yang menyumbang kepada agenda pembangunan
industri negara. Dalam menggalas cabaran besar
ini, UniMAP haruslah berkeupayaan untuk
melahirkan modal insan berkemahiran tinggi
selaras dengan hasrat menjayakan pelan industri
negara.
26. Usaha ini hendaklah bermula dengan
penyuburan semula tradisi kecemerlangan
keilmuan, yang bukan sahaja melihat dari dimensi
teori, sebaliknya kemampuan untuk
mengadaptasi pembelajaran secara praktis bagi
memenuhi keperluan pasaran industri negara.
13
27. Ini dapat direalisasikan menerusi program
perantisan (apprenticeship), latihan secara amali
(hands-on), simulasi dan latihan khusus serta
penjajaran dengan persatuan mewakili industri
utama dan mendapatkan akreditasi antarabangsa
untuk Program Pendidikan dan Latihan Teknikal
dan Vokasional (TVET).
28. Tinggi gunung, tinggi lagi harapan.
Berbekalkan semangat ‘Soaring Upwards’ untuk
menerobos angkasa kecemerlangan, maka
izinkan saya mengajak seluruh warga UniMAP
untuk terus memantapkan iltizam, mengukir lebih
banyak kejayaan dan mengukuhkan pencapaian
demi membentuk arca kegemilangan sebagai
salah sebuah universiti elit bertaraf dunia.
KEMUNCULAN MEGATRENDS
Para hadirin yang dihormati sekalian,
14
29. Kajian yang dijalankan oleh KPMG, salah
satu daripada ‘The Big Four Global Auditors’, dan
School of Public Policy and Governance,
University of Toronto bertajuk “Future State 2030:
The Global Megatrends Shaping Governments”,
mendapati landskap dunia masa kini dicorakkan
oleh beberapa gerak kuasa utama atau major
forces.
30. Kajian pada tahun 2013 tersebut telah
mengenalpasti sembilan megatrends yang akan
memberi pengaruh hebat dalam pelaksanaan
agenda utama Kerajaan sehingga 2030.
Demographic Change, Rise of the Individual,
Resource Stress, Enabling Technology, Economic
Interconnectedness, Public Debt, Economic
Power Shift, Climate Change dan Rapid
Urbanisation adalah megatrends yang bakal
menerjah setiap penjuru dunia bagi tempoh 35
tahun akan datang. Malah, ada antara kesannya
15
telah dirasai secara langsung oleh negara pada
masa ini.
31. Dalam konteks syarahan ini, saya akan
menumpukan bicara saya kepada kombinasi
empat megatrends iaitu Demographic Change,
Rise of the Individual, Resource Stress dan
Enabling Technology yang pada hemat saya akan
memberi cabaran besar kepada mana-mana entiti
sama ada kerajaan, swasta mahu pun civil
society, untuk menangani dinamika organisasi
dan mengurus persekitaran dalam sfera masing-
masing.
32. Dari segi megatrend pertama iaitu
PERUBAHAN DEMOGRAFI, jangka hayat individu
yang semakin meningkat dan kadar kelahiran
yang merosot bermakna lebih ramai rakyat
tergolong dalam kategori warga tua tetapi masih
berupaya untuk aktif dalam pasaran buruh dan
menyumbang kepada pertumbuhan ekonomi. Pada
16
masa yang sama, trend penuaan populasi akan
menyaksikan urusan berkaitan kebajikan
masyarakat, peruntukan bagi pembiayaan pencen
dan kemudahan penjagaan kesihatan akan begitu
terkesan.
33. Paling mencabar ialah pengintegrasian
segmen millennials ke dalam pasaran buruh yang
kini semakin menghampiri titik tepu akibat
perubahan profil demografik. Dengan penguasaan
lebih 50 peratus pasaran kerja menjelang 2020,
The Millennials, iaitu golongan yang lahir antara
1980 hingga 2004, sedang muncul sebagai
generasi yang dominan dalam dunia pekerjaan.
Menganuti prinsip dan budaya kerja yang berbeza
dan pelbagai, sistem dan organisasi kerja
konvensional sering kali sukar memenuhi
kehendak mereka.
34. Kehebatan kemajuan pendidikan, kesihatan
dan teknologi dalam era moden ini telah
17
memperkasakan setiap individu secara tuntas
sehingga menyediakan ruang dan peluang
empowerment luas yang tidak pernah diduga
sebelum ini. Fenomena inilah yang digelar
sebagai THE RISE OF THE INDIVIDUAL.
35. Mengiringi hasrat untuk “didampingi dan
didengari”, kehendak untuk ketelusan, partisipasi
serta perkongsian dalam pembuatan keputusan
menjadi semakin ketara.
36. European Union Institute for Security Studies
(2011) meramalkan fenomena the rise of the
individual ini dan kesediaan kerajaan untuk
melibatkan rakyat dalam tadbir urus negara,
bakal menatijahkan mobiliti sosial golongan
miskin ke kelas pertengahan dengan begitu
ketara.
37. Dikatakan menjelang 2022, dunia akan
menyaksikan jumlah pendudukan dalam golongan
18
kelas pertengahan mengatasi mereka dari
kelompok miskin – sesuatu yang belum pernah
berlaku dalam sejarah peradaban manusia
sebelum ini.
38. ENABLING TECHNOLOGY merupakan
megatrend ketiga yang sedang merubah sama
sekali wajah masyarakat kontemporari. Pancaran
revolusi teknologi ini jelas dilihat pada
transformasi gaya kehidupan dan cara kerja kita
berbanding senario sebelumnya.
39. Malah wacana para pemimpin global dan
cendekiawan di pentas tersohor Davos World
Economic Forum pada Januari 2016 lalu telah
mengistilahkan pengaruh teknologi ini sebagai
the Fourth Industrial Revolution. Revolusi
tersebut menyaksikan integrasi pelbagai
teknologi sehingga mencairkan sempadan fizikal,
digital dan biologikal dalam arus kehidupan
manusia.
19
40. Kombinasi pertumbuhan populasi, pemesatan
ekonomi dan perubahan iklim atau climate
change terhadap sumber asas seperti air,
makanan, tanah suai tani (arable land) dan tenaga
telah memunculkan megatrend keempat iaitu
RESOURCE STRESS.
41. Mengambil contoh yang paling hampir,
penyusutan paras air yang begitu ketara di
Empangan Timah Tasoh merupakan antara impak
daripada perubahan iklim yang mungkin tidak kita
sedari. Fenomena ini membangkitkan cabaran
kepada kerajaan di merata dunia untuk mengurus
sumber asli secara mampan.
42. Di peringkat yang lebih mikro, resource
stress turut menghadirkan dilema dalam dunia
pengurusan apabila pengurus-pengurus perlu
membuat pertimbangan yang bijak dalam
mengoptimumkan sumber-sumber strategik
20
organisasi yang terhad berbanding keperluan
yang semakin meningkat.
MENERAJUI PERUBAHAN DAN TRANSFORMASI
43. Ketidaktentuan iktisad global dan
peningkatan ekspektasi rakyat telah mendesak
Perkhidmatan Awam di seluruh dunia melakukan
perubahan struktural secara drastik. Dalam
konteks Malaysia, negara kini berada pada
persimpangan yang kritikal dalam mencarta
kemajuan menuju ke arah negara berpendapatan
tinggi.
44. Sebagai landasan ke arah memacu negara
mencapai aspirasi yang diharapkan, Kerajaan
telah melakar Dasar Transformasi Nasional
sebagai falsafah teras kepada pentadbiran
negara. Semua inisiatif yang digarapkan ini
meletakkan kehendak rakyat sebagai fokus
21
utama, selaras dengan prinsip mendahulukan
rakyat dan mengutamakan pencapaian.
45. Persoalan kritikal yang berbangkit ialah
bagaimana gagasan transformasi dapat diterajui
oleh Ketua Jabatan atau CEO sesebuah
organisasi sehingga membawa kepada kejayaan
objektif transformasi yang diimpikan. Jika kita
membuat sorotan karya atau literature review,
kita akan menemui begitu banyak sekali tulisan
yang membicarakan tentang menerajui
perubahan.
46. Salah seorang figura yang mempunyai
autoriti dalam bidang ini ialah John P. Kotter.
Pada tahun 1980, Kotter telah dianugerahkan
gelaran Profesor penuh oleh Harvard Business
School. Rasanya tidak perlu saya perkenalkan
Universiti Harvard yang sentiasa menduduki
antara tangga teratas dalam kelompok Ivy League
Universities.
22
47. Manakala Harvard Business School pula
merupakan salah sebuah sekolah perniagaan
tersohor di dunia. John P. Kotter telah dilantik
sebagai Profesor penuh oleh Harvard Business
School dalam usia 33 tahun, menjadikan beliau
antara tokoh akademik termuda pernah diberi
pengiktirafan sebegitu tinggi oleh institusi elit
tersebut. Kini menyandang gelaran Profesor
Emeritus di institusi yang sama, Kotter
merupakan tokoh instrumental di sebalik
kejayaan para CEO syarikat Global 5000 dalam
melaksanakan transformasi di organisasi mereka.
48. Karya seminal Kotter bertajuk “Leading
Change” yang diterbitkan pada tahun 1995, telah
mencetuskan satu fenomena besar dalam
khalayak perniagaan dan industri. TIME Magazine
pada tahun 2011 meletakkan buku “Menerajui
Perubahan” nukilan Kotter ini di tangga keenam
23
belas dalam Top 25 Most Influential Business
Management Books of All Time.
49. Dalam karya tersebut, Kotter telah
mengutarakan lapan langkah utama dalam
melaksanakan perubahan organisasi. Edisi terkini
buku beliau itu yang telah diterbitkan dalam
tahun 2014, menyaksikan Kotter masih
mengekalkan lapan langkah utama tersebut.
50. Lapan langkah menerajui perubahan yang
dicadangkan oleh Kotter ialah:
Pertama, Create a Sense of Urgency. Langkah
ini merujuk kepada usaha menyedar dan
meyakinkan warga organisasi tentang
keperluan yang mendesak untuk melakukan
perubahan sekiranya mereka ingin melihat
organisasi terus wujud dan relevan.
24
Tersirat di sebalik langkah ini ialah usaha
mencipta peluang besar atau big opportunity
untuk melonjakkan kecemerlangan organisasi.
Usaha ini menuntut kepercayaan dan
keyakinan seramai mungkin ahli organisasi
untuk melakukan perubahan dan perubahan
tersebut perlu dilaksanakan dengan segera. In
other words, stating the case for change and
wanting it fast.
Kedua, Build a Guiding Coalition. Langkah ini
merujuk kepada usaha untuk mengenalpasti
sekumpulan pemimpin dan pengurus di
pelbagai peringkat organisasi yang akan
bertindak sebagai nukleus bagi memacu
inisiatif perubahan yang akan dilakukan.
Individu-individu ini harus terdiri daripada
personaliti yang berkemahiran tinggi,
berkredibiliti, berpengaruh dan mendapat
kepercayaan warga untuk menerajui
25
perubahan. Instrumental dalam langkah ini
ialah kesungguhan memenangi hati dan
pemikiran warga organisasi, bergerak dalam
satu kesatuan menuju ke arah pencapaian
misi yang sama.
Dalam konteks ini, Kotter mencadangkan
sokongan sekurang-kurangnya 50 peratus
daripada warga organisasi adalah memadai
untuk memulakan langkah pertama perjalanan
transformasi. Pemimpin organisasi perlu
mewujudkan barisan warga yang “engaged”
dan komited bagi menginstitusikan sikap dan
aktiviti yang dihasratkan bagi kesinambungan
perubahan dalam organisasi.
Ketiga, Form a Strategic Vision and Initiatives.
Membangunkan visi strategik untuk sesebuah
organisasi bukan sekadar memperlihatkan
gambaran rupa bentuk dan fungsi organisasi
tersebut pada masa hadapan. Lebih penting
26
daripada itu, langkah ini memerlukan
kehebatan pemimpin meyakinkan warganya
bagaimana untuk sampai ke destinasi baharu
itu.
Ini dicapai melalui pengenalpastian strategi
dan inisiatif yang dihasilkan berdasarkan
analisis yang menyeluruh serta mengambilkira
pelbagai cabaran dan desakan dari dalam dan
luar organisasi.
Secara tuntasnya, kejayaan langkah ini amat
bergantung kepada kebolehan pemimpin untuk
menentukan hala tuju organisasi dan
kemampuannya menyampaikan mesej
perubahan dengan berkesan dan meyakinkan.
Yang kabur, perlu diperjelaskan,
Yang samar, perlu diterangkan,
Yang mahir, berkongsi ilmu,
Yang cekap, mengatur strategi,
27
Yang pandai, merungkai persoalan.
Jika langkah kedua menegaskan kepentingan
mewujudkan pasukan khas untuk memacu
perubahan, langkah keempat iaitu To Enlist a
Volunteer Army pula mencadangkan keperluan
menyemarakkan obor perubahan ke segenap
pelusuk organisasi.
Kritikal dalam upaya ini ialah usaha mencipta
jiwa-jiwa yang sanggup dan rela bersama-sama
kepimpinan menongkah arus membawa
organisasi ke persada keterbilangan. Insan-
insan yang dimaksudkan di sini ialah mereka
yang dapat menghayati, memberi nilai dan
justifikasi kepada perubahan yang ingin
dicetuskan.
Menggunakan metafora “army” atau “tentera”,
Kotter menekankan pentingnya bilangan yang
ramai, sikap tidak mudah menyerah kalah,
28
disiplin dan kesetiaan kepada kepimpinan
yang perlu ada pada kumpulan ini. Manakala
perlambangan “voluntary” atau “kesukarelaan”
pula membawa pengertian akan peranan
mereka sebagai ejen perubahan tanpa
dikongkong arahan dan peraturan. Mereka
dipacu semangat ‘mahu buat’ dan bukannya
‘disuruh buat’. Lebih ramai laskar-laskar ini
diwujudkan, akan lebih lancar insiatif
perubahan digerakkan.
Kelima, Enable Action by Removing Barriers.
Sekiranya kita merasakan empat langkah yang
telah dibicarakan setakat ini begitu mencabar,
langkah kelima ini pada saya lebih besar
cabarannya.
Kita telah membenamkan mata paku pertama
kepada rumah yang akan dibina. Berada dalam
fasa pelaksanaan bermakna kita perlu
memberi perhatian kepada semua perkara
29
yang berkaitan. Dari prosedur kepada struktur,
dari faktor yang membawa kejayaan kepada
isu yang menjadi hambatan.
Meminjam pandangan Kotter, mentaliti silo,
struktur berhierarki, sikap complacent,
peraturan dan prosedur yang birokratik, serta
persekitaran yang menghalang kreativiti dan
inovasi adalah antara perkara yang
memperlahankan proses perubahan.
We have to look at the people, process,
procedures, programmes, budget and the list
goes on. Melihat kepada perkara detail selalu
menyukarkan. Di sinilah terletaknya cabaran
yang sebenar. Seperti kata pepatah Inggeris:
“The devil is always in the details”.
Keenam, Generate Short Term Wins. Pepatah
menyebut “Seeing is believing”. Usaha
membawa perubahan perlu memperlihatkan
30
beberapa kejayaan awal dalam tempoh yang
singkat.
Menghasilkan short term wins ini adalah
penting bagi tujuan menyakinkan warga
organisasi untuk meneruskan momentum
tersebut. Berdasarkan pemerhatian Kotter,
pencapaian visi perubahan lazimnya
mengambil masa yang lama. Oleh itu adalah
penting untuk pemimpin meraikan quick wins
sebelum dapat memecut ke arah pencapaian
matlamat akhir agenda perubahan.
Langkah ketujuh ialah To Sustain Acceleration
of Change atau mengekalkan momentum
perubahan. Secara ringkas, langkah ini adalah
untuk memastikan panji transformasi terus
berkibar megah di tengah-tengah medan
perjuangan.
31
Umpama atlet yang bertarung dalam Spartan
Race, mereka bukan sahaja perlu
mengekalkan stamina dan rentak larian, tetapi
perlu bijak mengatur strategi agar tidak tewas
apabila berhadapan dengan pelbagai bentuk
halangan.
Mengambil analogi tersebut, organisasi juga
perlu bersiap siaga dalam menghadapi
pelbagai kemungkinan, isu dan halangan yang
berpotensi memperlahankan momentum
perubahan yang telah dimulakan. Justeru,
mengekalkan pecutan perubahan perlu untuk
membolehkan organisasi memperkukuh dan
mengekalkan amalan, dasar, sistem dan
persekitaran baharu ke arah memastikan visi
perubahan dapat dilestarikan.
Langkah kelapan dan terakhir ialah Institute
Change. Langkah ini bertujuan
menginstitusikan budaya kerja baharu sebagai
32
monumen kukuh yang menjadi mercu tanda
kepada kejayaan transformasi.
Sikap dan aktiviti baharu dalam organisasi
yang mendasari agenda perubahan harus terus
dipupuk dan dikembangkan oleh pemimpin.
Memandangkan transformasi mengambil masa
yang lama, pemimpin harus menyedari
kemungkinan sebahagian warga akan berbalik
kepada mod dan budaya kerja lama.
Oleh itu, pemimpin perlu memastikan agar
komunikasi dan sinkronisasi dilaksana secara
berterusan untuk mengharmonikan unsur
tradisi dan komponen transformasi, sementara
menantikan agenda transformasi berakar umbi
dan bersemarak ke seluruh pelusuk organisasi.
33
MENGGAGASKAN AGENDA TRANSFORMASI
PERKHIDMATAN AWAM
Para hadirin sekalian,
51. Pengalaman lebih 35 tahun dalam
Perkhidmatan Awam, telah memberi peluang
kepada saya untuk mengenali dan mengamati
cabaran yang dihadapi oleh Perkhidmatan Awam.
Kesempatan berkhidmat sebagai Setiausaha
Kerajaan Negeri Perlis telah membuka dimensi
baharu dalam memahami cabaran-cabaran
menguruskan pentadbiran negeri dan budaya
kerja unik di peringkat negeri.
52. Kembara perkhidmatan saya seterusnya
menempatkan saya di MAMPU, Jabatan Perdana
Menteri, sebuah agensi persekutuan yang
bertanggungjawab terhadap usaha-usaha
pemodenan penyampaian perkhidmatan dan
pembangunan teknologi maklumat sektor awam.
34
53. Sebagai Ketua Pengarah MAMPU, saya telah
berpeluang menerokai isu-isu yang melingkari dua
perspektif iaitu proses dan digital yang
membolehkan pendekatan yang menyeluruh
dalam melaksanakan transformasi. Ketika itu,
Kerajaan di bawah kepimpinan YAB Perdana
Menteri telah melaksanakan Program
Transformasi Kerajaan (GTP) dan Program
Transformasi Ekonomi (ETP). Menginsafi bahawa
kejayaan prakarsa besar Kerajaan ini amat
bergantung kepada perkhidmatan awam selaku
tiang seri negara, maka institusi ini juga perlu
ditransformasikan. Justeru, JPA dan Kementerian
Kewangan telah diberi mandat untuk memulakan
agenda transformasi perkhidmatan awam.
54. Sebaik sahaja saya telah dilantik sebagai
Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam pada 15
Mac 2013, perkara pertama yang menjadi
keutamaan saya ialah untuk menginstitusikan
35
budaya baharu perkhidmatan awam yang bersifat
responsif, dinamik, berprestasi tinggi dan
berintegriti. Dan ianya harus bermula di JPA.
Mendepani suasana yang penuh cabaran sejurus
memulakan tugas, menuntut saya mengamati
pelbagai sudut – melihat sekeliling, membaca
tanda dan menafsir isyarat – atau dalam istilah
pengurusan strategik dikenali sebagai analisis
persekitaran.
55. Berbekalkan pengalaman di Pentadbiran
Kerajaan Negeri Perlis dan MAMPU, saya telah
merumuskan sembilan cabaran yang dihadapi
oleh Perkhidmatan Awam untuk melaksanakan
transformasi iaitu:
i. Pemusatan kuasa;
ii. Karenah birokrasi;
iii. Hierarki pelaporan;
iv. Kurang kompetensi strategik;
v. Kurang mentoring dan coaching;
36
vi. Terperangkap dalam zon selesa;
vii. Kurang kesedaran dan respons terhadap
kehendak luaran;
viii. Mentaliti bersifat silo dan menjauhi
perundingan; dan
ix. Ekspetasi dan harapan rakyat yang kian
meningkat.
56. Jika Kotter meletakkan “sense of urgency”
sebagai langkah pertama untuk melakukan
perubahan, saya melihat sembilan cabaran ini
sebagai panggilan murni untuk menggerakkan
agenda transformasi perkhidmatan awam. Ini
adalah berlandaskan kepercayaan saya bahawa
sekiranya sembilan cabaran ini tidak diuruskan
sewajarnya, maka keyakinan rakyat kepada
perkhidmatan awam akan terjejas. Hasrat ini
juga didorong oleh pegangan bahawa
transformasi perkhidmatan awam kini bukan lagi
pilihan, tetapi satu kemestian.
37
57. Satu sesi khas brainstorming melibatkan
pegawai kanan JPA telah diadakan di Institut
Tadbiran Awam Negara Kampus Wilayah Utara
(INTURA) untuk mencerakin kesemua cabaran
yang dikenalpasti dan menentukan strategi dan
pendekatan bagi menangani cabaran-cabaran
tersebut. Pendekatan “outside-in” berbanding
“inside-out” telah digunakan agar preskripsi yang
dicadangkan benar-benar menepati kehendak dan
nurani rakyat.
58. Pertemuan di INTURA itu telah merintis jalan
kepada pembentukan Kerangka Transformasi
Jabatan Perkhidmatan Awam (KTJPA), yang boleh
disifatkan sebagai enjin penggerak keseluruhan
inisiatif transformasi di JPA. KTJPA
menggagaskan lima (5) teras strategik yang
melakar wajah baharu Perkhidmatan Awam.
59. Pertama, adalah Mendaya Upaya Bakat yang
bermatlamatkan untuk melahirkan penjawat
38
awam dengan daya saing dan ilmu pengetahuan
yang tinggi, kompetensi, bakat, dan kemahiran
dalam pelbagai bidang bagi meningkat prestasi,
produktiviti dan daya inovasi;
60. Kedua, Merekayasa Organisasi yang
menumpukan kepada peningkatan keupayaan dan
penambahbaikan struktur organisasi melalui
proses perekayasaan agar lebih dinamik, tangkas
dan fleksibel serta berupaya berubah agar dapat
menyesuaikan diri untuk terus memberikan
perkhidmatan yang terbaik mengikut kehendak
dan keperluan semasa;
61. Ketiga, Merakyatkan Penyampaian
Perkhidmatan yang menitikberatkan pemantapan
kecekapan dan keberkesanan penyampaian
perkhidmatan awam yang berasaskan pelanggan
dan rakyat (citizen-centric) agar lebih cepat,
tepat, berkualiti, proaktif dan responsif;
39
62. Keempat, Merangkum dan Sepunya yang
memberi penekanan kepada usaha melebar
luaskan jaringan kerja dan kolaborasi strategik
dalam dan luar negara bagi mendapat pandangan
dan maklum balas yang lebih inklusif dan
terangkum; dan
63. Kelima, Membudaya Nilai yang
mengutamakan pembudayaan patriotism, nilai-
nilai murni, etos, dan integriti bagi melahirkan
penjawat awam yang cintakan negara, berbudi
pekerti dan beretika tinggi.
64. Berdasarkan 5 teras strategik ini, sebanyak
190 inisiatif transformasi telah dikenalpasti untuk
digerakkan dalam masa tiga tahun bermula 2013
hingga 2015, yang kemudiannya diperluaskan ke
seluruh spektrum perkhidmatan awam melalui
Kerangka Transformasi Perkhidmatan Awam.
KTPA telah dipersetujui oleh Jawatankuasa Khas
Kabinet Transformasi Perkhidmatan Awam yang
40
dipengerusikan oleh Yang Amat Berhormat
Perdana Menteri dan JPA diberi mandat untuk
melaksanakan KTPA ke seluruh perkhidmatan
awam.
MENGANGKAT SAUH, MEMULAKAN PELAYARAN
TRANSFORMASI
Para hadirin sekalian,
65. Kotter dan guru-guru pengurusan telah
mencadangkan pelbagai langkah untuk
menggerakkan transformasi. Bagi saya pula,
terdapat tiga perkara utama yang harus
dilaksanakan sebelum mengangkat sauh
memulakan pelayaran transformasi di JPA.
66. Perkara pertama adalah “Memaknai
Transformasi”. Dalam konteks ini, saya melihat
transformasi bukanlah sekadar slogan atau
41
retorik yang tidak membawa maksud apa-apa.
Sebaliknya, transformasi menuntut kebolehan
melihat sesuatu dari kanvas besar, berpandangan
jauh, perencanaan strategi, penelitian gerak kerja
dan kebolehan menggembleng sumber-sumber
secara berkesan. Jauh lebih besar daripada itu,
menerajui transformasi juga bermakna
mempertaruhkan harga diri dan organisasi.
67. Dalam usaha memastikan agenda
transformasi perkhidmatan awam ini sentiasa
dekat di hati warga organisasi, maka saya telah
mengambil pendekatan yang bersifat personal,
berkongsi pengalaman dan anekdot-anekdot yang
boleh memberi inspirasi kepada kejayaan
transformasi.
68. Pelbagai forum telah digunakan sebagai
pentas untuk menyampaikan risalah transformasi.
Antaranya Sesi Townhall; Teh Tarik Bersama
KPPA; Transhare; JPA4U; Lab Transformasi;
42
Rock, Change & Care; Pentas@C3; Fit
Malaysia@JPA; Jom Senam Bersama KPPA telah
diketengahkan. Pada setiap program unik ini,
sentiasa diselitkan mesej transformasi.
69. Perkara kedua adalah “Mencipta dan
Memperluaskan Pendampingan atau
Engagement”. Turun padang adalah strategi
pertama yang muncul dalam fikiran saya untuk
membina hubungan yang baik dengan pelbagai
pihak. Pendekatan turun padang ini merupakan
aspek yang begitu ditekankan oleh Yang
Berbahagia Tan Sri Dr. Ali Hamsa, Ketua
Setiausaha Negara menerusi gagasan
“Merakyatkan Perkhidmatan Awam” yang beliau
pelopori. Melalui pendekatan ini, kesemua
pelanggan JPA termasuklah golongan pesara,
penjawat awam, penjawat awam muda, pelajar-
pelajar tajaan JPA serta kesatuan-kesatuan
sekerja, telah ditemui dan diselami denyut nadi
mereka.
43
70. Serentak dengan itu, usaha-usaha
menyemarakkan transformasi turut dipancarkan
melalui penciptaan simbol-simbol transformasi
seperti Berlian Tergilap, Kapal Transformasi,
Pohon Transformasi serta Lagu Kembara
Transformasi. Lambang-lambang ini ditampilkan
sebagai simbolik untuk mengingatkan semua
warga JPA akan kebangkitan gerakan
transformasi yang semakin bersemarak.
71. Penggunaan simbol dan perlambangan ini
adalah seiringan dengan hujah yang dikemukakan
Edgar H. Schein, Profesor Emeritus di MIT Sloan
School of Management, seorang guru dalam
bidang budaya organisasi. Dalam apa yang
diistilahkan beliau sebagai “artifact”, penggunaan
simbol dan perlambangan ini merupakan
peringkat pertama pembentukan budaya baharu
organisasi. Idea ini dinyatakan Schein dalam
karya besarnya berjudul Organizational Culture
44
and Leadership edisi keempat yang diterbitkan
pada tahun 2010.
72. Seterusnya, sama-sama kita menghayati
Lagu “Kembara Transformasi” menerusi video
yang akan ditayangkan.
Para hadirin sekalian,
73. Perkara ketiga adalah “Membina Pasukan
Transformasi”. Selaras dengan pandangan Kotter,
pewujudan a dedicated team adalah sangat
kritikal sebagai katalis yang akan menggerakkan
inisiatif transformasi di pelbagai peringkat
organisasi. Pasukan transformasi ini diketuai oleh
Timbalan Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam
(Pembangunan) pada ketika itu dan dianggotai
oleh semua Pengarah Bahagian di JPA. Untuk
memastikan kelangsungan kepada setiap inisiatif,
maka setiap Pengarah dipertanggungjawabkan
45
untuk menerajui Teras-Teras Strategik KTJPA
mengikut portfolio Bahagian masing-masing.
Pendekatan ini juga bertujuan menimbulkan rasa
tanggungjawab atau ownership, dan memecahkan
tembok silo antara Bahagian.
74. Pada masa yang sama, Sekretariat
Transformasi Perkhidmatan Awam atau SKTPA
telah diwujudkan sebagai focal point untuk
menyokong pasukan transformasi. SKTPA
menyediakan pelan tindakan bagi strategi-
strategi yang telah diatur oleh pasukan
transformasi, serta memantau tahap
pelaksanaannya.
75. Apabila program transformasi ini telah mula
disebar luas ke semua kementerian dan agensi
mulai 2014, maka SKTPA ini telah dinaik taraf
sebagai Bahagian Transformasi Sektor Awam
atau BTSA dengan fokus utamanya menyelaras
pelaksanaan Kerangka Transformasi
46
Perkhidmatan Awam (KTPA) ke seluruh
Perkhidmatan Awam.
76. Kejayaan mengurangkan 507 perjawatan di
JPA melalui perekayasaan organisasi merupakan
antara pencapaian awal transformasi JPA.
Pengurangan perjawatan ini telah berjaya
menjimatkan kos emolumen sebanyak RM12.8
juta. Mereka yang terlibat ini telah ditempatkan
semula di pelbagai kementerian dan jabatan yang
memerlukan. Seperti yang disarankan oleh Kotter,
kejayaan meraih “short term wins” ini adalah
kritikal untuk memberi keyakinan kepada warga
untuk meneruskan lonjakan transformasi di JPA.
77. Dan apa yang lebih menarik adalah, mereka
yang terlibat dalam penempatan semula tersebut,
telah diberi tanggungjawab untuk mengibar panji-
panji transformasi di agensi masing-masing.
Mereka ini boleh dianggap sebagai duta-duta JPA
yang bertebaran di kementerian dan agensi
47
sebagai penyambung lidah transformasi yang
sedang giat dilaksanakan di JPA.
INISIATIF KEJAYAAN TRANSFORMASI
Seterusnya, izinkan saya meneruskan wacana ini
dengan berkongsi beberapa buah kisah kejayaan
inisiatif transformasi yang telah dilaksanakan
oleh JPA sejak tahun 2013.
BLUE OCEAN LEADERSHIP
Para hadirin sekalian,
78. JPA telah menerokai inisiatif strategik baharu
yang dinamakan Blue Ocean Leadership atau
B.O.L. Diilhamkan dari konsep Blue Ocean
Strategy oleh Profesor W. Chan Kim dan Rene
Mauborgne, B.O.L. merupakan satu pendekatan
sistematik bagi memantapkan amalan kepimpinan
48
ke arah memaksimumkan bakat dan modal insan
dalam usaha meningkatkan prestasi organisasi.
79. Inisiatif B.O.L. menampilkan naratif baharu
dalam wacana kepimpinan global dengan
memberi penegasan kepada empat pendekatan
iaitu: Memfokus kepada tindakan dan aktiviti;
Berhubung rapat dengan realiti; Kepimpinan
merentasi semua peringkat pengurusan; dan
Membawa natijah atau impak yang tinggi dengan
kos yang rendah.
80. Inisiatif B.O.L di JPA bermula pada Mac 2015
dengan menggunakan kepakaran Institut
Tadbiran Awam Negara (INTAN) dan JPA.
Pelaksanaan inisiatif ini menyaksikan pewujudan
32 orang profiling experts selaku penggerak
B.O.L.; 125 orang responden dari pelbagai
peringkat pengurusan di JPA dan INTAN; proses
engagement dan temubual selama lebih tiga (3)
bulan termasuk melaksanakan analisis kualitatif
49
ke atas transkrip yang dihasilkan; dan
penghasilan 16 kanvas kepimpinan merentasi
empat (4) tahap pengurusan di JPA.
81. Empat (4) tahap pengurusan tersebut adalah
Kepimpinan Transformatif dan Humanistik bagi
Gred JUSA C dan ke atas, Kesiapsiagaan Pelapis
Kepimpinan bagi gred 48 hingga 54, Kepimpinan
Proaktif dan Analitikal bagi gred 41-44, dan
Berpengetahuan dan Memimpin Dengan Ceria
bagi gred 22 – 36.
82. Kini, pelaksanaan B.O.L sedang berada di
peringkat penginstitusian dengan pengisian
pelbagai program dan aktiviti bagi mencapai
aktiviti kepimpinan utama yang dihasratkan oleh
warga JPA. Pencapaian gemilang ini telah
meletakkan INTAN dan JPA di persada global
sebagai organisasi perkhidmatan awam pertama
berjaya menerapkan amalan kepemimpinan
lautan biru terbaik di JPA.
50
83. Hasil kejayaan inisiatif B.O.L di INTAN dan
JPA, Yang Amat Berhormat Perdana Menteri
dalam NBOS Summit pada 24 Mac 2016 telah
bersetuju agar pelaksanaannya diperluaskan
kepada lima kementerian terpilih dalam tahun
2016. Lima kementerian tersebut adalah
Kementerian Kemajuan Wilayah dan Luar Bandar,
Kementerian Dalam Negeri, Kementerian Belia
dan Sukan, Kementerian Perumahan dan Kerajaan
Tempatan serta Kementerian Pertanian dan
Industri Asas Tani.
1MALAYSIA CUSTOMER SERVICE OF CIVIL
SERVANTS (1SERVE)
Hadirin sekalian,
84. JPA telah diberi mandat untuk menerajui
inisiatif 1Serve dengan kerjasama Unit
51
Pemodenan Pentadbiran dan Perancangan
Pengurusan Malaysia atau MAMPU, Kementerian
Perumahan dan Kerajaan Tempatan, dan
Setiausaha Kerajaan Negeri.
85. 1Serve merupakan satu inisiatif transformasi
yang digagaskan Kerajaan melalui pendekatan
Strategi Lautan Biru Kebangsaan (NBOS) dan
telah dilancarkan pada 2 November 2015 yang
lalu. Ia merupakan penambahbaikan kepada
perkhidmatan kaunter Kerajaan, yang mana
sebelum ini mengamalkan konsep satu kaunter
satu perkhidmatan kepada konsep satu kaunter
pelbagai perkhidmatan. Ini adalah selaras dengan
prinsip “Doing More With Less For More”.
86. Melalui pendekatan ini, rakyat boleh
mendapatkan semua perkhidmatan yang
ditawarkan hanya melalui satu kaunter. Kaunter
1SERVE JPA4U bukan sahaja menawarkan
perkhidmatan JPA, malah menyediakan
52
perkhidmatan merentas jabatan seperti
perkhidmatan Jabatan Pendaftaran Negara (JPN),
Jabatan Imigresen Malaysia (JIM) dan Jabatan
Pengangkutan Jalan (JPJ).
87. Justeru, inisiatif ini telah melebarkan horizon
perkhidmatan kaunter melalui suntikan nilai
tambah yang signifikan dan di luar amalan biasa.
Pada masa ini, Kaunter 1Serve ini telah
diperluaskan ke agensi dan lokasi tertentu.
Sistem penyampaian petugas barisan hadapan
(front liners) di Sektor Awam juga diperkasakan
dengan menerapkan 8 ciri utama penyampaian
perkhidmatan, iaitu:
• Senyum;
• Mendengar;
• Menunjukkan empati;
• Psikologi berbalik;
• Memahami pelanggan;
53
• Kebersihan perkhidmatan: Kepantasan dan
kecekapan;
Penyelesaian masalah; dan
• Semangat dan pengetahuan melahirkan juara
bertindak.
88. Baru-baru ini di JPA, saya turut melancarkan
1Serve Transit Lounge @JPA4U sebagai nilai
tambah kepada inisiatif 1Serve JPA4U. Melalui
inisiatif ini, JPA menyediakan ruang menunggu
kepada pelanggan yang ingin mendapatkan
perkhidmatan shuttle buggy.
1MALAYSIA CIVIL SERVICE RETIREMENT
SUPPORT (1PESARA)
89. Inisiatif seterusnya adalah 1PESARA. Kita
sering memperkatakan tentang kebajikan
penjawat awam, namun jangan sekali-kali
dilupakan pesara yang telah banyak menyumbang
54
dan berkorban ketika dalam perkhidmatan
Kerajaan.
90. Sehingga kini, jumlah pesara penjawat awam
adalah melebihi 739,000 orang termasuk 109,000
pesara tentera. Sehubungan itu, untuk menjaga
kebajikan mereka, JPA telah memperkenalkan
1Pesara. Inisiatif 1Pesara memberi fokus
perkhidmatan kepada golongan pesara Kerajaan
dalam empat aspek utama iaitu Kesihatan,
Keusahawanan, Bekerja Semula dan Pengurusan
Kewangan.
91. Matlamat inisiatif ini adalah untuk membantu
golongan pesara dan bakal pesara terus produktif
dalam menyusuri alam persaraan; Menyediakan
perkhidmatan yang holistik dan merentasi
pelbagai agensi; dan Membantu Kerajaan dalam
menjelaskan dasar-dasar dan program-program
Kerajaan kepada rakyat.
55
92. Inisiatif ini kemudiannya dipermudahkan lagi
dengan pembangunan Portal 1Pesara yang
menjadi satu pusat sehenti perkhidmatan pesara
penjawat awam dengan pelbagai perkhidmatan
yang melibatkan agensi kerajaan dan bukan
kerajaan dapat diperolehi di sini.
93. Dalam konteks ini, JPA turut memberi
perhatian terhadap mereka yang bakal bersara
melalui pelaksanaan kursus pra-persaraan.
Menerusi kursus ini, bakal pesara diberi
pendedahan secara komprehensif tentang aspek-
aspek yang bakal dihadapi oleh mereka selepas
perkhidmatan.
PELAKSANAAN DASAR PEMISAH
Para hadirin yang saya kasihi,
94. Pelaksanaan Dasar Pemisah merupakan salah
satu inisiatif di bawah RMK11 dan merupakan
56
mekanisme strategik Kerajaan yang terbaik
dalam mewujudkan Perkhidmatan Awam yang
berprestasi tinggi, produktif dan berintegriti.
95. Bagi memastikan dasar ini diterima oleh
penjawat awam, JPA telah melaksanakan kaedah
pendampingan (engagement) dengan pelbagai
pihak khususnya pihak Kongres CUEPACS, Majlis
Bersama Kebangsaan dan Pengurusan Sumber
Manusia.
96. Ini selaras dengan hasrat YAB Perdana
Menteri supaya Perkhidmatan Awam menekankan
kepada produktiviti dan inovasi bagi mewujudkan
sebuah negara berpendapatan tinggi.
97. Pengukuhan budaya kerja berprestasi tinggi
dalam persekitaran Perkhidmatan Awam yang
kompetitif adalah perkara yang sentiasa diberikan
penekanan oleh Yang Berbahagia Tan Sri KSN
kepada penjawat awam.
57
98. Rasional pelaksanaan Dasar Pemisah adalah
untuk mengekalkan pegawai yang komited dan
berprestasi tinggi; meningkatkan daya saing
dalam menghadapi cabaran persekitaran masa
kini dan akan datang dan mewujudkan
Perkhidmatan Awam yang berprestasi tinggi dan
berintegriti.
99. Dasar Pemisah ini menyediakan mekanisme
untuk menamatkan perkhidmatan pegawai yang
berprestasi rendah, serta mereka yang gagal
mempamerkan kemajuan kerjaya atau mengalami
masalah kesihatan yang menjejaskan keupayaan
untuk menjalankan tugas.
100. Pelaksanaan dasar ini bukanlah satu
bentuk penganiayaan kepada penjawat awam,
tetapi bertujuan untuk membolehkan
Perkhidmatan Awam meningkatkan lagi daya
saingnya dalam mendepani cabaran persekitaran
58
masa kini dan akan datang. Pegawai berprestasi
tinggi tidak perlu bimbang. Dasar ini adalah
bersifat developmental dan bukannya bersifat
punitif.
FLAGSHIP JPA4U
Hadirin yang dikasihi sekalian,
101. Inisiatif flagship JPA4U merupakan
program untuk menjalin hubungan lebih dekat
dengan pelanggan melalui Khidmat Konsultasi
Pengurusan Sumber Manusia, Turun Padang dan
Libat Urus, Penyebaran Maklumat dan Khidmat
Masyarakat. Antara program yang mendapat
sambutan ramai ialah Karnival JPA4U (Penajaan)
di MAEPS Serdang, JPA4U-Psycare Outreach
Psikologi di Kangar Perlis, Misi Bantuan
Kemanusiaan JPA4U (Kempen Derma Darah) dan
Program Moh Senam JPA4U.
59
102. Pelaksanaan agenda transformasi
Perkhidmatan Awam adalah bertujuan untuk
meningkatkan imej serta mengubah persepsi
pelanggan yang lebih positif kepada JPA melalui
pengenalan pelbagai perkhidmatan-perkhidmatan
baharu yang lebih mesra serta turun padang
mendekati rakyat.
103. Menerusi pelaksanaannya, JPA4U telah
dapat memupuk kerjasama berpasukan,
persefahaman dan kekuatan warga JPA ke arah
kelestarian transformasi agar kekal relevan.
Menerusi pelbagai program unik dan aktiviti turun
padang, JPA4U kini telah menjadi brand atau
jenama yang meniti bibir setiap warga
perkhidmatan awam, stakeholders dan
masyarakat keseluruhannya.
KEBERHASILAN TRANSFORMASI JPA
60
104. Setelah tiga tahun pelaksanaan inisiatif
transformasi di JPA, satu kajian telah
dilaksanakan pada 3 Mac hingga 1 April 2016
untuk meninjau persepsi pelanggan terhadap
kualiti penyampaian perkhidmatan dan kepuasan
pelanggan JPA. Tinjauan tersebut dibuat ke atas
790 responden dalam kalangan pegawai kerajaan,
pelajar tajaan, pesara dan pembekal.
105. Hasil kajian menunjukkan 93.33 peratus
responden berpandangan JPA responsif dan peka
kepada pelanggan, manakala 89.42 peratus pula
berpuas hati dengan perkhidmatan yang
disediakan JPA. Selanjutnya, 85.65 peratus
berpuas hati dengan konsultasi yang diberikan
oleh pegawai JPA dan 84.31 peratus berpuas hati
dengan kompetensi pegawai JPA dalam
mengendalikan tugas dan tanggungjawab mereka.
Akhir sekali, sebanyak 76.17 peratus pelanggan
bersetuju bahawa JPA tidak lagi bekerja secara
silo.
61
106. Walaupun hasil kajian ini menunjukkan
bahawa perkhidmatan JPA telah mencapai satu
tahap yang membanggakan, namun JPA tidak
sekali-kali boleh memperlahankan momentum
transformasi ini. Masih banyak onak dan duri yang
harus ditempuhi dalam liku kembara ini demi
mengangkat perkhidmatan awam negara ke
mercu keterbilangan.
AKHIR KALAM
Hadirin yang dikasihi sekalian,
107. Melunasi tanggungjawab paling besar
iaitu kesejahteraan rakyat sebagai matlamat
akhir, maka saya mengajak semua hadirin agar
dapat memperhebat rentak kecemerlangan,
memantapkan barisan kepimpinan,
62
memperkukuhkan jalinan permuafakatan sebagai
landasan menuju ke destinasi kejayaan.
108. Dalam hubungan ini, saya penuh yakin
dan percaya seluruh warga UniMAP yang berada
di hadapan saya ini, telah bersedia untuk
mendakap kemas iltizam dan cita-cita bagi
menjayakan agenda Transformasi Perkhidmatan
Awam demi menjadikan Malaysia sebagai sebuah
negara maju, inklusif dan lestari.
Ampun Duli Yang Teramat Mulia Tuanku,
109. Sekianlah sahaja persembahan Syarahan
Perdana patik pada hari ini. Andai kata terdapat
kekhilafan kata dalam persembahan tadi, maka
patik menyusun jari sepuluh memohon
keampunan Duli Yang Teramat Mulia Tuanku.
63
Patik akhiri sesi Syarahan Perdana ini dengan
lafaz Wabillahitaufik Walhidayah
Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.