Download pdf - US - Menadžment (staro izdanje)

OSNOVI EKONOMIJE

Slobodan Bara

Budimir Staki

MENADMENT

Ranko Lonarevi

UNIVERZITET SINGIDUNUM

FAKULTET ZA FINANSIJSKI MENADMENT I OSIGURANJE

Ranko Lonarevi

MENADMENT

Beograd, 2007.

MENADMENT

Autor:Prof. dr Ranko Lonarevi

Recenzent:Prof. dr Branislav Mai

Izdava:UNIVERZITET SINGIDUNUMFakultet za fi nansijski menadment i osiguranjeBeograd, Danijelova 32

Za izdavaa:Prof. dr Slobodan Bara

Tehnika obrada:Vladimir Staki

Godina izdanja:2007.

Tira:500 primeraka

tampa:CICERO PRINT, Beograd

ISBN 978-86-84277-67-3

III

SADRAJ

PRVI DIOU V O D

GLAVA I: MENADMENT I MENADERI

1. MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.1. POJMOVNO ODREENJE MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.1.2. Menadment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.1.3. Menadment kao nauka i vjetina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1.3.1. Menadment kao nauka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.1.3.2. Menadment kao vjetina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.1.4. Menadment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.2.1. Strategijski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2.1.1. De nisanje strategijskog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2.2. Operativni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2.2.1. Pojam operativnog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.3. MENADMENT I VLASNITVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.3.1. Menadment vs. vlasnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.3.2. OECD principi upravljanja korporacijama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.4. MENADMENT I OKRUENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.4.1. Okruenje - pojam, znaaj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.4.2.1. Organizaciono okruenje pro tnih organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 23

IV

1.4.3. Prirodno okruenje organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.4.4.1. Uticanje menadmenta na eksterno organizaciono okruenje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.4.4.2. Uticanje menadmenta na prirodno okruenje . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2. MENADERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.1. POJAM MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.2. POSAO MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.2.1. Funkcije menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.2.2. Uloge menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.2.2.2. Adiesov model uloga menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.3. VRSTE MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.3.1. Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.3.2. Generalni i funkcionalni menaderi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.4. KARAKTERISTIKE MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

GLAVA II: EVOLUCIJA MENADMENTA

1. RANI MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431.1. MENADMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431.2. MENADMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2. MODERNI MENADMENT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.1. KLASINA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.1.1. Nauni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532.1.2. Administrativni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.1.3. Birokratski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.2. BIHEJVIORISTIKA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612.3. KVANTITATIVNA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672.4. SISTEMSKA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702.5. SITUACIONA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

VDRUGI DIOPLANIRANJE

GLAVA III: OSNOVE PLANIRANJA

1. PLANIRANJE - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791.1. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791.2. PLANIRANJE KAO PROCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 801.3. PLANIRANJE KAO NAUNA DISCIPLINA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

2. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 802.1. PROCES PLANIRANJA - POJAM, ZNAAJ, SVRHA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 813.1. POJAM I ZNAAJ CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 813.2. VRSTE CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833.4. MENADMENT PREMA CILJEVIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.4.1. Menadment prema ciljevima - pojam, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . . 833.4.1.1. Vrste, znaaj i meusobna usklaenost ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . 843.4.1.2. Mehanizam utvrivanja ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843.4.1.3. Praenje i analiza realizacije ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

3.4.2. Prednosti i nedostaci menadmenta prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.1. STRATEGIJA - POJAM, ZNAAJ , KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.2. VRSTE STRATEGIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4.2.1. Korporativne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884.2.2. Poslovne strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 905.1. PLANOVI - POJAM, ZNAAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 905.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 905.3. TRAJNI PLANOVI I PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU . . . . . . . . . 92

5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925.3.1.1. Politike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925.3.1.2. Procedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 935.3.1.3. Pravila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

VI

5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945.3.2.1. Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945.3.2.2. Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945.3.2.3. Budet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

GLAVA IV: ODLUIVANJE

1. ODLUIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

2. VRSTE ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 972.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

2.1.1. Reaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.1.2. Proaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

2.2. SISTEMATINO I INTUITIVNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 992.2.1. Sistematino odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 992.2.2. Intuitivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1002.3.1. Individualno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1002.3.2. Grupno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3. STILOVI ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013.1. DIREKTIVAN STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1023.2. ANALITIKI STIL ODLUIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.4. BIHEJVIORISTIKI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4. PROCES ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1044.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1044.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1064.3. IZRADA RJEENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

4.3.1. Prikupljanje informacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1084.3.2. Predvianje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

4.4. EVALUACIJA RJEENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4.5. IZBOR RJEENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

VII

TREI DIOORGANIZOVANJE

GLAVA V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE - POJAM, ZNAAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

2. UTVRIVANJE I PODJELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1222.1. UTVRIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1232.2. PODJELA POSLA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1243.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1243.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1253.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1263.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1273.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1283.3.4. Trina organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1293.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1303.3.6. Matrina organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1313.3.7. Timska organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1333.3.8. Mrena organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

4. DELEGIRANJE AUTORITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1364.1. AUTORITETI MO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1364.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1404.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1444.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . . . . . . . . . . 151

GLAVA VI: MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

1. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . 153

2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

VIII

2.1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . 1562.2. PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

2.2.1. Analiziranje okruenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1572.2.2. Predvianje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1572.2.3. Predvianje mogunosti obezbjeivanja ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . 1582.2.4. Donoenje planova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

2.2.4.1. Analiziranje odnosa izmeu predvienih potreba i predvienih mogunosti obezbjeivanja ljudskih resursa . . . . . . 1592.2.4.2. Iznalaenje alternativnih rjeenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1602.2.4.3. Evaluacija alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1612.2.4.4. Kreiranje planova akcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

2.2.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

3. REGRUTOVANJE, SELEKCIJA I SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1633.1. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

3.1.1. Pojam i cilj regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1633.1.2. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

3.1.2.1. Organizacija kao izvor regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1633.1.2.2. Okruenje kao izvor regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

3.1.3. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1643.2. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

3.2.1. Selekcija - pojam, znaaj, cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1653.2.2. Proces selekcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

3.2.2.1. Analiziranje prijava kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1653.2.2.2. Anketiranje kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1663.2.2.3. Preliminarno intervjuisanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1663.2.2.4. Testiranje kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1663.2.2.5. Izborno intervjuisanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1683.2.2.6. Donoenje odluke o izboru kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

3.3. SOCIJALIZACIJA PRIMLJENIH RADNIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1693.3.1. Socijalizacija - pojam, znaaj, cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1693.3.2. Proces socijalizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

3.3.2.7. Informisanje primljenog osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1703.3.2.2. Ukljuivanje primljenog osoblja u radnu sredinu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

IX

4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1714.1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI, METODE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1714.2. ULOGA MENADERA U RAZVOJU OSOBLJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

4.2.7. Promovisanje uloge i znaaja razvoja osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1744.2.2. Kreiranje programa razvoja osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1754.2.3. Aktivno uestvovanje menadera u razvoju osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

5. OCJENJIVANJE USPJENOSTI ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1795.1. OCJENJIVANJE USPJENOSTI - POJAM, ZNAAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . 1795.2. OCJENJIVANJE USPJENOSTI IZVRSILACA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1805.3. OCJENJIVANJE USPJENOSTI MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

6. KOMPENZACIJE I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1836.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

6.1.1. Strategija direktne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1856.1.1.1. Strategije individualne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . 1856.1.1.2. Strategije grupne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

6.1.2. Strategija indirektne materijalne kompenzacije - (bene cije) . . . . . . . . . . 1896.2. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

6.2.1. Dizajniranje posla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1916.2.2. Participacija zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

6.2.2.1. Participacija u rjeavanju problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1926.2.2.2. Participacija u upravljanju prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

6.2.3. Opunomoivanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1936.2.4. Fleksibilni oblici radnog vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1946.2.5. Prilagoavanje organizacione kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

ETVRTI DIOV O E N J E

GLAVA VII: KOMUNICIRANJE

1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

2. PROCES KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2002.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2002.2. KODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

X2.3. PRENOS PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2022.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2042.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . 205

3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2073.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

3.1.1. VERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2073.1.1.1. Usmena komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2083.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

3.1.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2103.1.2.1. Komunikacija pomou govora tijela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2103.1.2.2. Komunikacija putem dodira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2113.1.2.3. Komunikacija pomou izgleda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2123.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2123.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLJE, PREMA GORE I HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

3.2.1. Komunikacija prema dolje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.2.2. Komunikacija prema gore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2153.2.3. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

4. KOMUNIKACIONE MREE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2174.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREA . . . . . . . . . . . . . 2174.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREE . . . . . . . . . . . . . 219

4.2.1. Formalne komunikacione mree . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2204.2.2. Neformalne komunikacione mree . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2235.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2235.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

5.2.1. Individualne barijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2255.2.2. Organizacione barijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

5.3. PREVAZILAENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2265.4. UNAPREENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2285.4.2. UNAPREENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

XI

GLAVA VIII: MOTIVISANJE

1. POJMOVNO ODREENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

2. ULOGA I ZNAAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2365.1. KLASINA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2365.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2375.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2385.4. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2395.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2425.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2445.4.4. Teorija postignua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2455.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2485.5.1. Teorija oekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2495.5.2. Teorija pravednosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2515.5.3. Teorija odreivanja ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2525.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

5.6. TEORIJA POJAAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

GLAVA IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2611.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2611.2. ULOGA I ZNAAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2621.3. RAZLOZI UKLJUIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2631.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2662.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2672.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

XII

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2682.2.1. Zajedniki cilj(evi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2692.2.2. Veliina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2692.2.3. Voa i sljedbenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2712.2.4. Uloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2722.2.5. Norme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2722.2.6. Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2742.2.7. Kohezija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

3. GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2763.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . 276

3.1.1. Prednosti grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2763.1.2. Nedostaci grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2773.1.3. Poboljavanje grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2794.1. TIMOVI - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2794.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2814.3. ULOGE LANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2854.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

4.4.1. Stvaranje timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2874.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2935.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2935.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

5.2.1. Komunikacioni faktori kon ikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2955.2.2. Strukturalni faktori kon ikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2965.2.3. Lino ponaanje kao faktor kon ikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2985.3.1. Personalni i organizacioni kon ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

5.3.1.1. Personalni kon ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2995.3.1.2. Organizacioni kon ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

5.3.2. Destruktivni i konstruktivni kon ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3015.3.2.1. Destruktivni kon ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3015.3.2.2. Konstruktivni kon ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

XIII

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3035.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3035.4.2. Pristup meuljudskih odnosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3035.4.3. Interaktivni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . 304

GLAVA X: LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3071.1. DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3071.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3081.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3112.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3132.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DONU KOTERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

3. PONAANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3153.1. PRISTUPI PROUAVANJA PONAANJA LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

3.1.1. Pristup karakternih osobina linosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3163.1.2. Bihejvioristiki pistup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3163.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3173.2.1. Teorija karakternih osobina linosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3173.2.2. Bihejvioristike teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korienju autoriteta . . . . . . . . . . . . . . . . 3183.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Miigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3193.2.2.3. Likertov model stilova liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3213.2.2.4. Menaderska mrea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3243.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3243.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3263.2.3.3. Teorija put - cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3283.2.3.4. Hersi - Blanarova teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3303.2.3.5. Vrum - Fetonova teorija liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3343.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3353.2.4.2. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

XIV

PETI DIO KONTROLISANJE

GLAVA XI: OSNOVE KONTROLISANJA

1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3442.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344

2.1.1. Prethodna, tekua i naknadna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3442.1.1.1. Prethodna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3442.1.1.2. Tekua kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3452.1.1.3. Naknadna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3472.2.1. Trini stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3482.2.2. Birokratski stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3482.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

3. PROCES KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3493.1. UTVRIVANJE STANDARDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3493.2. MJERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

3.3. POREENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3533.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3554.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3554.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356

GLAVA XII: INFORMACIONI SISTEMI, INFORMACIJE I MENADMENT

1. INFORMACIONI SISTEMI I MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3571.1. INFORMACIONI SISTEMI - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . 3571.2. OSNOVNE KOMPONENTE INFORMACIONIH SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . 3581.3. VRSTE I KARAKTERISTIKE INFORMACIONIH SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . 359

1.3.1. Sistemi za obradu transakcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3591.3.2. Upravljaki informacioni sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3591.3.3. Sistemi za podrku odluivanju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

XV

2. INFORMACIJE I MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3622.1. PODACI vs. INFORMACIJE vs. ZNANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362

2.1.1. Podaci vs. informacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3632.1.2. Informacije vs znanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364

2.2. UPRAVLJANJE ZNANJEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3662.2.1. Proces upravljanja znanjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3662.2.2. Menaderi kao nosioci upravljanja znanjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368

2.3. UPRAVLJANJE ZNANJEM KAO KONCEPT MENADMENTA. . . . . . . . . . . 3702.3.1. Nastanak Menadmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3702.3.2. Sutina Menadmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3712.3.3. Problemi i barijere razvoja Menadmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3732.3.4. Perspektiva Menadmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

REFERENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

PRVI DIO UVOD

3GLAVA I: MENADMENT I MENADERI

1. MENADMENT

1.1. POJMOVNO ODREENJE MENADMENTAMenadment (izvorno: management) je izraz koji potie od italijanske rije-

i manege(iare), rijei koja je izvedena od latinske rijei manus (ruka). I pored naprijed navedenog, management se (po)smatra kao iskljuivo ameriki (ak ne i engleski) termin (pojam). Ovo stoga jer je izraz managament produkt amerike prakse i teorije organizacije i upravljanja preduzeima.

Izraz managament prevodi se na razliite naine - i to ne samo unutar en-gleskog govornog podruja ve i u Sjedinjenim Amerikim Dravama. Kod nas se, najee, prevodi izrazom upravljanje (ali, nerijetko i rukovoenje) pri emu (opravdano - prim. L. R.) dominira korienje izvornog termina: manage-ment (menadment).

Za menadment kao izraz, odnosno pojam karakteristino je to da on (jo uvijek) nije sveobuhvatno, jednoznano i precizno odreen. Ovo stanje nije posljedica samo nedovoljne razvijenosti menadmenta kao nauke (menadment, kao relativno mlada nauna disciplina, jo uvijek se nalazi u procesu sopstvenog razvoja odnosno zaokruivanja) ve injenice da je menadment kompleksan pojam, pojam koji ima vie znaenja1.

Zbog naprijed navedenog, menadmentu se pristupa sa razliitih aspekata. Pri tome se naglaena panja posveuje:

1. menadmentu kao skupu ljudi (menadera),2. menadmentu kao procesu,3. menadmentu kao nauci i/li vjetini i4. menadmentu kao profesiji.

41.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera)U savremenoj teoriji, a sve vie i u praksi, osoblje organizacije dijeli se na

menadere i nemenadere. Jedni (menaderi) vre menaderske poslove (funkcije, odnosno zadatke), a drugi (izvrioci - radnici) obavljaju nemenaderske poslove (funkcije, odnosno zadatke).

U obavljanju svojih poslova (funkcija odnosno zadataka) svi menade-ri moraju da djeluju kao jedinstvena cjelina. To je i razlog da se pod pojmom menadment (organizacije x) podrazumijeva skup (pod)sistem2 svih ljudi (kadrova, osoblja) u datoj organizaciji, koji, shodno relevantnim ovlaen-jima i odgovornostima, obavljaju (vre) menaderske poslove (funkcije, odnosno zadatke).

1.1.2. Menadment kao procesKada je rije o menadmentu (kao fenomenu), treba istai da se pod ovim

pojmom podrazumijeva (rekli bismo: najee) proces obavljanja menaderskih funkcija (poslova, odnosno zadataka).

U literaturi postoji mnotvo de nicija menadmenta kao procesa vrenja menaderskih funkcija. Sve one mogu da se grupiu na:

de nicije koje naglaavaju neku od dimenzija procesa menadmenta (odnosno aktivnosti menadera) kao to su: donoenje odluka3, koor-dinacija ljudskih i materijalnih resursa4, povezivanje resursa i podsis-tema u organizaciji5 i sl. i

na de nicije kojima se sveobuhvatno i precizno odreuje sutina menadmenta kao procesa. Rije je o de nicijama Higinsa6 (Higgins), Hadeta (Hodgetts) i Kuratka7, Stonera, Frimena i ilbera8 (Stoner, Freeman i Gilbert), Ivanevia, Lorencija, Skinera i Krozbija9 (Ivan-cevich, Lorenzi, Skinner i Crosby), Njumana, Vorena i MekCila10 (Newman, Warren i McGill), Helrigela, Deksona i Slokuma11 (Hellri-egel, Jackson, Slocum), Gri n12 (Gri n), Daft 13 (Daft ), Serto14(Certo), Rajta i Noea15 (Wright, Noe), Vajrih i Kune16 (Weihrich, Koontz), Robins i Decenzo17 (Robbins, Decenzo) i mnogih drugih savreme-nih autora, koji menadment de niu kao proces obavljanja, odnosno vrenja odreenih funkcija s ciljem da se na e kasan nain obezbi-jede, rasporede i iskoriste ljudski napori i ziki resursi kako bi se postigao neki cilj18.

5Slika I - 1 Proces menadmenta

1.1.3. Menadment kao nauka i vjetinaEvoluciju menadmenta permanentno prati diskusija o tome da li se

menadment moe (po)smatrati kao nauka i/li kao vjetina. Do dvadesetog vijeka dominiralo je miljenje da je menadment vjetina. Kasnije, a naroito u drugoj polovini dvadesetog vijeka, preovlauje miljenje da menadment treba smatrati i kao nauku i kao vjetinu.

1.1.3.1. Menadment kao nauka

lako odreena (sa)znanja iz oblasti menadmenta seu u daleku prolost ljudske civilizacije19, nastanak menadmenta kao nauke vezuje se za dvadeseti vijek. Preciznije, menadment kao nauka nastaje poetkom dvadesetog vijeka. Jer, tada su objavljeni radovi Frederika Tejlora20 (Frederick W. Taylor) i Anri Fajola21 (Anry Fayol); radovi koji su utemeljili menadment kao nauku.

Radovi Tejlora i Fajola bili su izrazito instruktivnog (teorijsko-praktinog) karaktera. To, kao i sve izrazitije potrebe poveavanja e kasnosti upravljanja orga-nizacijama, inspirisalo je brojne autore da se nauno bave problemima iz oblasti menadmenta. Posljedice su evidentne: menadment je oblikovan u naunu disci-plinu strukturisanu od brojnih kola, teorija i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju skup (sistem) nauno utvrenih znanja (teorija, zakona i principa) o efektivnom i e kasnom upravljanju organizacijama.

6Menadment spada u drutvene nauke. Jer, mnoga podruja (pojave i pro-cese) menadmenta nije mogue kvanti kovati zbog njihove kompleksnosti, dina-minosti i/li stohastinosti. To se, posebno, odnosi na ponaanje i interakcije iz-meu ljudi, interakcije izmeu podsistema organizacije i interakcije izmeu orga-nizacije i njenog okruenja.

Menadment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokruen, jer, on u sebi ne sadri sve nauno utvrene i prihvaene odgovore koji su potrebni (kao instrumentarijum) za e kasno rjeavanje brojnih upravljakih problema. Raz-lozi tome su dvojaki: prvo, zbog toga to je menadment relativno mlada nauna disciplina i drugo, zbog izrazite dinamike postojeih i permanentne pojave novih problema upravljanja koji trae adekvatna, na nauci fundirana, rjeenja. Zato se moe (po)tvrditi da je menadment nauka u razvoju.

1.1.3.2. Menadment kao vjetina

Menadment se javlja i, shodno tome, tretira i kao praksa. Za razliku od menadmenta kao nauke, menadment kao praksa je star koliko je stara i ljudska civilizacija, jer, on je prirodni pratilac (preciznije: aktivni nosilac) svakog organizo-vanog, ciljno usmjerenog, djelovanja ljudi i korienja drugih resursa organizacije.

Menadment kao praksa predstavlja konkretan rad - aktivnost vrenja menaderskih funkcija (planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja). Zbog toga se menadment moe de nisati kao umijee, odnosno vjetina obavljanja menaderskih funkcija.

Za razliku od menadmenta kao skupa znanja, odnosno nauke, koji ima opti karakter, menadment kao vjetina nije impersonalan. On to ne moe ni biti. jer, menadment kao vjetina (odnosno umijee) je (pojam koji se odnosi na) sposob-nost menadera kao pojedinaca da, vie ili manje uspjeno, obavljaju menaderske funkcije u realnim (nikada jednakim) uslovima.

Dvije grupe faktora djeluju na performanse vjetine upravljanja svakog menadera ponaosob:

to je znanje (ukupno, a naroito iz oblasti menadmenta) kojim raspolae menader, jer, menadment kao vjetina, odnosno umijee je, kako to kau Vajrih i Kune, znati-kako (know-how) initi stvari u datoj situaciji22;

to su karakteristike linosti menadera koje nisu gnoseolokog (saznajnog) karaktera. Rije je o kreativnosti, komunikativnosti, spos-obnosti za uspjeno voenje, mudrosti, odlunosti i snalaljivosti i sl. - karakteristikama linosti menadera ije posjedovanje predstavlja bitan faktor njihovog umijea i, shodno tome, znaajnu garanciju

7njihovog uspjenog rada. Njihova speci nost je u tome da se one teko ue (nismo uspjeli, do ovog momenta, da nekoga nauimo da donosi sudove, da koristi zdrav razum, da bude kreativan23) ali i to da se mogu donekle pojaati kroz razliite oblike uenja.

1.1.4. Menadment kao profesijaU savremenim udbenicima i javnim raspravama sve prisutnija je teza da se

menadment treba posmatrati, odnosno tretirati i kao posebna profesija. Tome u prilog govore brojne injenice od kojih su, svakako, najvanije:

jer predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, a to su24: sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadrajem, etiki kodeks i standarde ponaanja, profesionalno udruenje koje odrava standarde i donekle kon-

trolie pristup profesiji i propisan nain pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili spos-

obnosti, da je profesionalno obavljanje menaderskih poslova osnov, odnosno

izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i da danas u svijetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruenja

menadera meu kojima je najvei broj onih koja se uspjeno bave svim relevantnim pitanjima menadmenta kao profesije.

Menadment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga to je rije o profesiji koja, ako se uspjeno obavlja, omoguava visoke nansijske koristi, ug-led, mo i vlast25. Zato je i razumljivo da se sve vei broj strunjaka (naroito mladih) - koji imaju relevantne (profesionalne) kompetencije opredjeljuje da se profesionalno bave menadmentom26.

Ovom prilikom treba naglasiti sljedee: bavljenje ovom, veoma atraktivnom, profesijom (pret)postavlja brojne zahtjeve. Najznaajniji meu ovim zahtjevima su:

posjedovanje raznih znanja i sposobnosti, permanentno uenje i usavravanje, visok nivo zikog, mentalnog i psihikog zdravlja, mnogo rada, naprezanja (naroito intelektualnog), mnogo vremena (menader nema precizno de nisano radno vrijeme), velika odgovornost.

8Od menadera se trai samo tri stvari: prvo: uspjeh, drugo: uspjeh i tree: uspjeh (odnosno: samo uspjeh). Uspjeh od menadera ne zahtijevaju samo vlasnici kapitala. Uspjeh zahtijeva i porodica (ako je menader ima). Konano, uspjeh je potreban i samom menaderu (kao linosti). Jer, uspjeti za menadera znai:

ostvariti line ciljeve, izbjei nastanak negativnih posljedica koje donosi neuspjeh, obezbijediti opstanak na datom menaderskom poloaju i stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.Na kraju treba istai i sljedee: obavljanje menaderskih poslova u sav-

remenom, veoma sloenom poslovnom okruenju, zahtijeva od menadera velika psihofizika naprezanja. I to ne samo s vremena na vrijeme (u cilju rjeavanja povremenih kriznih situacija) ve permanentno - iz dana u dan. To je i razlog da se mnogi menaderi veoma esto nalaze u specifinom stan-ju, poznatom pod pojmom menaderski stres27. Ovo stanje negativno (i to u znaajnoj mjeri) utie na karakteristike njihovog zdravlja; to ukljuuje i tragine posljedice28. Zbog toga menadment spada u profesije sa relativno visokim zdravstvenim rizikom.

1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENTKada je rije o pojmovnom de nisanju menadmenta, postoje i drugi aspek-

ti od kojih se polazi. Teorijski i praktino posmatrano, meu njima je posebno znaajna diferencijacija menadmenta na:

strategijski menadment i operativni menadment.

1.2.1. Strategijski menadment

1.2.1.1. Defi nisanje strategijskog menadmenta

Strategijski menadment je savremeni koncept (nain razmiljanja i pona-anja29) menadmenta nastao 80-ih godina dvadesetog vijeka. Pojavi strategij-skog menadmenta je doprinijelo Drutvo za strategijski menadment, asopisi Strategic Management Journal i Journal of Business Strategv i radovi brojnih autora, meu kojima su najpoznatiji Igor Ansof (Igor Anso ) i Alfred endler (Alfred Chandler).

9Strategijski menadment je privukao panju brojnih istraivaa menad-menta. To je doprinijelo kreiranju brojnih de nicija. Meu njima posebnu panju zasluuju de nicije koje su formulisali30:

Samuel C. Certo i Paul J. Piter, koji strategijski menadment de niu kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na odravanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini i

Igor Anso , koji strategijski menadment de nie kao sistematski pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okruen-jem na nain koji e obezbijediti njen kontinuirani uspjeh i obe-zbjeenje od iznenaenja.

Ovom prilikom potrebno je istai sljedee: iako o strategijskom menad-mentu nema ire prihvaene de nicije, meu njima, ipak, postoje odreene zajed-nike odrednice. Rije je o sljedeem: akcentira se da je strategijski menadment nain razmiljanja31 koji integrie strategijsko i taktiko stanovite i odluke da se potencijal preduzea usmjeri ka podrujima poslovanja na kojima moe predu-zee da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost32.

1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta

Da bi se ostvarila strategijska promjena, potrebno je kontinuirano pre-duzimati brojne i razliite aktivnosti. Zato se moe kazati da proces strategijskog menadmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se ostvarila strategijska promjena.

Razliiti autori razliito strukturiu proces strategijskog menadmenta. Naj-vei broj istraivaa menadmenta se slau da su Certo i Peter konstruisali adekva-tan, univerzalno primjenljiv model strategijskog menadmenta. Rije je o tome da su ovi autori proces strategijskog menadmenta de nisali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka i to33:

1) analiza sredine,2) usmjeravanje organizacije,3) formulisanje strategije,4) implementacija strategije i5) strategijska kontrola.Analiza sredine. Analiza sredine (koja se naziva i strategijska analiza)

je prvi korak procesa strategijskog menadmenta. Identi kovanje i analizi-ranje performansi okruenja je izuzetno znaajan korak procesa strategijskog menadmenta. Ovo stoga to se na taj nain stiu spoznaje o performansama

10

okruenja, saznanja koja su neophodna za uspjeno obavljanje svih ostalih koraka strategijskog menadmenta, to ukljuuje i sticanje spoznaja o faktorima koji uslovljavaju potrebu implementiranja promjene (meu kojima su posebno znaajni: performanse globalnog trita34, priroda radnog procesa, tehnologija, ekonomski ok, takmienje, socijalni trendovi i svjetska politika35).

Za strategijsku analizu menaderima stoje na raspolaganju brojne metode, jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv. SWOT, odnosno TOWS analiza. TOWS predstavlja situacionu analizu sljedeih performansi okruenja organizacije:

Threats (opasnosti), kojoj je svrha analiziranje faktora koji mogu ug-roziti poslovanje organizacije,

Opportunities (anse), koja je usmjerena na otkrivanje mogunosti (ansi) koje okruenje prua za uspjenije ostvarivanje ciljeva orga-nizacije, meu kojima su posebno znaajni: poveavanje efektivnosti i uspjenije pozicioniranje na tritu36,

Weaknesses (slabosti), kojoj je svrha objektivno sagledavanje ograni-enja organizacije sa kojima se mora raunati u usmjeravanju organi-zacije,

Strenghts (snage), koja je usmjerena na identi kovanje strategijskih kompetencija organizacije37 koje ona moe koristiti u realizaciji njenih strategijskih ciljeva.

Svrha SWOT analize nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, ansi i opas-nosti ve i u utvrivanju i analiziranju njihove meusobne povezanosti i uslovl-jenosti. To je i razlog da SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim relevantnih eksperata, sa top menaderima na elu.

Slika I - 2 SWOT (TOWS) ANALIZA

Usmjeravanje organizacije. Usmjeravanje organizacije je drugi korak procesa strategijskog menadmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspjenog

11

analiziranja sredine. Pod usmjeravanjem organizacije podrazumijeva se obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formulisanje:

vizije koja predstavlja stav o eljenoj budunosti preduzea, odnosno sli-ku kako preduzee moe da izgleda u budunosti38. Ukratko, kako se to u literaturi esto kae, vizija opisuje ono to moe biti, odnosno, kako to Kaplan i Norton kau, ta elimo biti39. Svrha vizije nije samo opisivanje budunosti kojoj se tei ve i motivisanje stejk-holdera da svu svoju ener-giju usmjere u odreenom pravcu. Zbog toga, vizije moraju biti40: inspirativne, jasne i izazovne;

misije koja se, u najkraoj formi, de nie kao razlog postojanja organi-zacije. Preciznije reeno, misija dodatno speci cira viziju na nain da opisuje vrijednosti, aspiracije i razlog postojanja organizacije41. De nis-anje misije je, kako to kae Draker, mukotrpan, bolan i rizian proces42. Ovo stoga to misija (u pravilu) treba da sadri sljedee odrednice43: ciljna trita i potroae, osnovne proizvode i usluge, glavne tehnologije, interes za opstanak, razvoj i pro tabilnost, sopstveni koncept kompanije, eljeni javni imid;

strategijskih ciljeva organizacije koji predstavljaju veoma opte iskaze o rezultatima koje organizacija eli da ostvari u dugom vremenskom perio-du44. Strategijske ciljeve utvruje top menadment organizacije za kljune oblasti poslovanja organizacije kao to su: kvalitet proizvoda (usluga), pro tabilnost, e kasnost, rast, trino uee, razvoj ljudskih resursa, ino-vativnost, drutvena odgovornost, nansijska stabilnost i sl.

Formulisanje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veoma sloen i izuzetno znaajan zadatak menadmenta. On je:

veoma sloen zadatak menadmenta zbog toga to de nisanje vizi-je, misije i ciljeva nije rutinski ve kreativan posao najvieg stepena sloenosti. Rije je o tome da uspjean strategijski menadment pod-razumijeva respektovanje brojnih eksternih i internih, dugoronih, srednjoronih i kratkoronih faktora, ukljuujui i adekvatno respek-tovanje interesa brojnih stejkholdera (internih i eksternih),

veoma znaajan zadatak menadmenta jer usmjeravanje organi-zacije podrazumijeva utvrivanje orijentira kojima organizacija,

12

odnosno svi njeni insajderi, treba da tee u svom funkcionisanju, odnosno ponaanju. Rije je o tome da se usmjeravanjem organi-zacije ne odreuje samo smjer organizacije ve i njena sudbina. Jer, pogreno usmjeravanje organizacije ne dovodi samo do smanjivanja njene e kasnosti ve i do ugroavanja njenog opstanka.

Formulisanje strategije. Strategija odreuje osnovni smjer i nain realiza-cije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je formulisanje strategije (odnosno strategija) korak koji slijedi nakon uspjeno obavljenog usmjeravanja organizacije.

Formulisanje strategije obuhvata iznalaenje alternativnih rjeenja (strate-gija) i izbor najpovoljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uslo-vima, koja e biti implementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da formulisanje strategije kontinuelan proces46, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom rele-vantnih zahtjeva (eksterno ili interno uslovljenih).

Uspjeno formulisanje strategijskih opcija podrazumijeva respektovanje svih relevantnih faktora a naroito vizije, misije i ciljeva, s jedne i spoznaja dobije-nih dobijenih SWOT analizom, s druge strane.

Ovom prilikom treba naglasiti sljedee: u formulisanju strategija menaderi posebnu panju trebaju posvetiti potrebama potroaa. I to ne samo putem uspos-tavljanja to bliskije komunikacije sa potroaima (to je doskora bilo vladajue miljenje47) ve i putem zajednike kreacije (co-creation) vrijednosti48 koje su znaajne za obje partnerske strane, kako to sugeriu Prahalad (Prahalad, C. K.) i Ramasvami (Ramaswami, V.) u svojoj najnovijoj knjizi49.

SLIKA I - 3 Podudarnost performansi okruenja resursa i vrijednosti kao faktori kreiranja strategije

Izvor: Th ompson, J., Cole, M., Strategic competency - the learning challenge, Journal of Workplace Learning, MBC Iniversity Press, Vol 9 (1997) 154.

13

Implementacija strategije. Implementacija strategije je proces realizacije izabrane strategijske opcije. Ovaj proces, kao svoj rezultat, ima strategijsku pro-mjenu50. Pod strategijskim promjenama se podrazumijevaju promjene u svim onim performansama organizacije koje predstavljaju adekvatan odgovor na izazove okruenja (to je, podsjetimo se, cilj strategijskog menadmenta). Prema Modelu 7-S, koji je kreirala konsultantska organizacija MekKinsi (McKinsey), strategijska promjena podrazumijeva promjenu u sljedeim (meusobno poveza-nim i uslovljenim) varijablama: Structure (struktura), Strategy (strategija), Sys-tems (sistemi), Style (stil), Sta (osoblje), Skills (sposobnosti) i Shared Values (zajednike vrijednosti).

Strategijska kontrola. Strategijski menadment, kao proces, ukljuuje i relevantnu - strategijsku kontrolu. To je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti (koraci) strategijskog menadmenta i njihovi rezultati moraju biti praeni u cilju iznalaenja odgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju u skladu sa predvienim (planiranim, eljenim) i preduzimanja svih aktivnosti koje su neophodne za uspjenu realizaciju strategijskih ciljeva organizacije.

Strategijska kontrola je proces koji se odvija u vie faza. Rije je o sljedeim fazama: 1. utvrivanje standarda, 2. mjerenje, 3. uporeivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.

1.2.2. Operativni menadment

1.2.2.1. Pojam operativnog menadmenta

U literaturi postoje brojne de nicije operativnog menadmenta, to je i razu-mljivo obzirom da se operativnom menadmentu pristupa sa razliitih aspekata. Najvei broj tih de nicija promovie stav da pod operativnim menadmentom treba podrazumijevati proces obavljanja aktivnosti koje su vezane za transforma-ciju inputa u autput. Konkretnije reeno, pod operativnim menadmentom podra-zumijeva se proces koji je usmjeren na angaovanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa (realizacija proizvoda ili usluga).

Za razliku od strategijskog menadmenta, koji je usmjeren na davanje ade-kvatnih odgovora na izazove okruenja (zbog ega mnogi autori govore da je nje-gova svrha maksimiziranje efektivnosti) operativni menadment je usmjeren na upravljanje procesima u organizaciji (zbog ega se govori da je svrha operativnog menadmenta maksimiziranje e kasnosti). Pri tome treba istai da se aktivnosti strategijskog i operativnog menadmenta meusobno proimaju. To je i prirodno. Jer, iako strategijski i operativni menadment imaju svoje speci nosti, oni su, is-tovremeno, integralni dijelovi menadmenta organizacije.

14

1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta

Globalno posmatrano, proces operativnog menadmenta sastoji se od sljedeih koraka:

1) de nisanje operativnih ciljeva, strategija i planova,2) stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih cilje-

va, strategija i planova,3) preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih

ciljeva, strategija i planova,4) kontrolisanje tekuih procesa i rezultata.Definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova. Jedna od znaaj-

nih pretpostavki realizacije strategijskih opredjeljenja organizacije vezana je za njihovu operacionalizaciju. Potreba za operacionalizacijom uslovljena je prirodom strategijskog menadmenta, odnosno njegovih opredjeljenja. Rije je o tome da strategijska opredjeljenja predstavljaju opte odrednice stanja kojima se tei i bazine naine njihovog ostvarivanja. Pored toga, ona imaju dugoroan karakter.

Shodno naprijed navedenim, kao i zbog injenice da se strategijska opred-jeljenja organizacije mogu ostvarivati samo preduzimanjem (svako)dnevnih aktivnosti odnosno konkretnih akcija, menaderi moraju stvoriti i relevantne pretpostavke za to. Ove pretpostavke mogu se stvoriti samo de nisanjem opera-tivnih ciljeva, strategija i planova. Ova aktivnost menadera naziva se operativno planiranje. Zato se operativno planiranje moe de nisati kao operacionalizacija strategijskih opredjeljenja, odnosno njihovo prevoenje u operativne ciljeve, stra-tegije i planove. Ova aktivnost se obavlja donoenjem operativnih odluka. Zato se operativno planiranje moe de nisati i kao donoenje odluka koje predstavljaju osnov za svakodnevnu akciju u svim dijelovima organizacije i na svim njenim operativnim organizacionim nivoima.

Stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova. Operativne odluke ne mogu da se sprovedu ako za to ne postoje i relevantne pretpostavke, odnosno uslovi. To je i razlog da je stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova drugi korak operativnog menadmenta. Ovaj korak se sastoji od aktivnosti koje se mogu grupisati na sljedee grupe:

aktivnosti kojima je svrha obezbjeenje inputa neophodnog za obavljanje operativnih zadataka,

aktivnosti koje su usmjerene na stvaranje organizacionih pretpostavki uspjenog procesa transformacije inputa u autput i

15

aktivnosti koje su usmjerene na uspjenu prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga.

Preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova. Nakon stvaranja adekvatnih organizacionih pret-postavki za uspjenu transformaciju inputa u autput (odnosno na trajektoriju input - transformacija - output), slijedi trei korak procesa operativnog menad-menta: angaman (akcija) menadera kojima je svrha realizacija operativnih cilje-va, strategija i planova. Ovaj korak se sastoji od obavljanja veeg broja aktivnosti koje, ukupno posmatrano, ine funkciju voenja.

Voenje je funkcija ije vrenje podrazumijeva obavljanje aktivnosti koje su usmjerene na angaovanje osoblja u obavljanju poslova i zadataka koji su vezani za obezbjeivanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa. Rije je o obavljanju brojnih i raznovrsnih aktivnosti koje se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama.

Kontrolisanje tekuih procesa i rezultata. Kontrola tekuih procesa i rezul-tata, koja se naziva i operativna kontrola, je etvrti, zavrni korak procesa opera-tivnog menadmenta. Operativno kontrolisanje je oblik kontrole koji menaderi moraju kontinuirano vriti, jer, samo na taj nain oni mogu da steknu uvid u per-formanse tekuih procesa i relevantnih rezultata i blagovremeno preduzmu korek-tivne akcije (ukoliko to potrebe nalau).

Proces operativnog kontrolisanja ukljuuje vrenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti se obavljaju u etiri koraka: 1. utvrivanje standarda, 2. mjerenje performansi, 3. uporeivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.

1.3. MENADMENT I VLASNITVO

1.3.1. Menadment vs. vlasnitvoKao to je ve istaknuto, menadment je potreban svim organizacijama.

To je injenica o kojoj vode rauna svi vlasnici kapitala. Razumljivo, jer samo uz korienje menadmenta - i to ne bilo kakvog ve samo onog koji je po svojim performansama adekvatan potrebama i e kasan u dejstvu -vlasnici kapitala mogu realizovati svoje ciljeve, odnosno ciljeve organizacija iji su vlasnici.

Potrebe za menadmentom vlasnici kapitala (owners) mogu ostvarivati na vie naina:

da sami obavljaju sve menaderske zadatke (poslove, funkcije), da angauju profesionalne menadere i, istovremeno, i sami vre neku

od menaderskih funkcija i

16

da obavljanje svih menaderskih funkcija u potpunosti povjere profe-sionalnim menaderima.

Istorijski posmatrano, sve do industrijske revolucije vlasnici su vrili i ulogu glav-nog menadera. To je, samo po sebi, razumljivo. Jer, relativno malim poslovnim sistemi-ma, odnosno organizacijama sa relativno malim stepenom sloenosti ili obimom poslo-vanja (koji su tada egzistirali), mogli su uspjeno upravljati njihovi vlasnici.

Kasnije, a naroito sa porastom veliine preduzea, rastom kompleksnosti organizacija a naroito sa porastom zahtjeva za permanentim poveavanjem efek-tivnosti i e kasnosti poslovanja, vlasnici srednjih i, naroito, velikih organizacija bili su prinueni da jedan dio menaderskih poslova povjeravaju za to struno osposobljenim osobama - profesionalnim menaderima.

SLIKA I - 4 POLOAJ MENADERA U ORGANIZACIJI

Konano, dvadeseti i dvadesetprvi vijek su karakteristini po tendenciji da najvei dio ili sve menaderske poslove obavljaju profesionalni menaderi. Ova tendencija je naroito uoljiva kada je rije o nosiocima obavljanja menaderskih poslova u srednjim i velikim organizacijama. To je i razumljivo jer brojni faktori uslovljavaju (i opravdavaju) ovu pojavu. Pored injenice da se dolo do spozna-je da su profesionalni menaderi osobe ija znanja i sposobnosti garantuju da e menaderske funkcije obavljati uspjenije od vlasnika, struktura vlasnitva u sav-remenim korporacijama je postala veoma znaajan faktor ove pojave. Dokaz tome

17

su dioniarska drutva (koja su zasnovana na udjelima velikog broja stejkholdera) u kojima vlasnitvo nije (niti moe biti) presudan faktor pri odreivanju nosila-ca menadmenta - glavnog, odnosno ostalih menadera. Naime, u ovim velikim poslovnim sistemima, ve u procesu njihovog formiranja, odnosno konstituisanja, raspisuju se konkursi za nosioce glavnih menaderskih funkcija.

Naprijed navedeno ukazuje da svaki vlasnik ne mora biti (ujedno) i menader da bi uspjeno upravljao svojim kapitalom, odnosno da bi ostvario dobit na inves-tirani kapital, to je krajnji cilj svakog ulaganja kapitala. To, istovremeno, govori da je menadment nezavisan od vlasnitva.

Menadment je nezavisan od vlasnitva jer je on funkcija (zadatak, posao) koji se mora profesionalno obavljati u svakoj organizaciji: i to na nain da u naj-veoj moguoj mjeri udovolji zahtjevima permanentnog poveavanja efektivnosti (raditi prave stvari) i e kasnosti (stvari raditi na pravi nain). To, istovremeno, ne znai (ne mora da znai) da odreene menaderske funkcije ne mogu obavlja-ti vlasnici kapitala. Naprotiv. Ovo stoga to nije rijetkost da pojedini menaderi participiraju u vlasnitvu organizacije u kojoj vre menaderske funkcije. Meu-tim, sama ta injenica nema nikakav uticaj na njihov poloaj, ulogu i ponaanje kao nosilaca menadmenta.

Karakteristino je da menaderi imaju odreenu mo. Jer, mo je perma-nentni pratilac upravljanja kapitalom. Mo sadanjih menadera je veoma veli-ka. Pri tome je znaajno naglasiti: mo menadera ima tendenciju permanentnog rasta - ova tendencija dobija na snazi sa intenzitetom procesa globalizacije. To je i razumljivo. Ovo stoga to relativno samostalno upravljanje kapitalom organizacija (naroito velikih korporacija koje raspolau veoma velikim kapitalom) podrazu-mijeva posjedovanje i relevantne - veoma velike moi.

Korienje moi ukljuuje i mogunost njene zloupotrebe. To je inauguri-salo problem kontrolisanja moi menadmenta, odnosno problem kontrolisanja ponaanja menadera u cilju zatite ostalih stejkholdera, a naroito dioniara (vlasnika kapitala).

Osnove za kontrolisanje ponaanja menadera postoje u svakoj korporaciji. Svaka organizacija (pro tna ili nepro tna) statutom propisuje sve oblike i dinami-ku kontrole menadera, i to vie rezultata koje ostvaruje a manje njegovog pona-anja. Pri tome se posebno mjesto i uloga daje:

neposrednoj kontroli (koju vre skuptina, upravni odbor, nadzorni odbor i ovlaeni revizori) i

posrednoj kontroli (koja se ostvaruje putem raznih podataka odnos-no informacija, to ukljuuje: pokazatelje o efektivnosti i e kasnos-ti poslovanja, pokazatelje o nivou ostvarenih rezultata u odnosu na

18

planirane, pokazatelje o nivou rasta i razvoja preduzea, pokazatelje o nivou i dinamici cijena akcija preduzea na tritu kapitala, pokazatel-je o poloaju preduzea na tritu i sl.)

Na naprijed navedene naine dobro organizovani poslovni sistemi se bla-govremeno osiguravaju od neprijatnih iznenaenja, odnosno od neodgovornog ponaanja menadera u raspolaganju njihovom imovinom (kapitalom). Meutim, praksa je pokazala da postojei sistem kontrole ponaanja menadera u oblasti raspolaganja imovinom nema sve performanse koje su potrebne da se uspjeno kontrolie ponaanje menadera. Radi se o tome da je u mnogim sluajevima dokazano da su ak i uprave velikih kompanija, esto u sprezi sa nansijskim i pravnim savjetnicima, sklone friziranju i lanom prikazivanju poslovnih izvjetaja, da revizorske kue ponekad vie savjetuju nego to kontroliu, to sveukupno ide na tetu akcionara51. Drastian dokaz tome je tzv. sluaj Enron (sedme po veliini amerike kompanije koja je raspolagala imovinom u vrijednosti od 66 milijardi dolara). Enron je bankrotirao zbog zloupotreba i neetikog ponaanja menad-menta i nosilaca kontrole njihovog rada i ukupnih rezultata poslovanja.

1.3.2. OECD principi upravljanja korporacijamaNaprijed navedeno, kao i sve prisutnije pojave nansijskih prevara i rauno-

vodstvenih malverzacija, poljuljalo je povjerenje investitora i ugrozilo temelje trinog poslovanja. To je i razlog da su sve zemlje, a naroito visokorazvijene, donijele nove, znatno rigoroznije, zakone o krivinoj odgovornosti menadera kao i mnoge druge zakone koji reguliu upravljanje korporacijama i njegovu kontrolu. U ovu aktivnost su se ukljuile i brojne druge organizacije i institucije, ukljuujui OECD koji je 1999. godine de nisao Principe korporativnog upravljanja52 (OECD Principles of Corporate Governance), i to kao preporuku zainteresovanim institu-cijama i organizacijama za regulisanja ove oblasti. Znaaj ovih principa je takav da ih navodimo u cijelosti.

OECD PRINCIPI UPRAVLJANJA KORPORACIJAMA I. PRAVA AKCIONARA

Okvir upravljanja korporacijama treba da titi prava akcionara.A. Osnovna prava akcionara su prava na: 1) sigurne metode registracije vlasni-

tva; 2) prenos akcija; 3) dobijanje relevantnih informacija o korporaciji pra-vovremeno i redovno; 4) uestvovanje i glasanje na generalnim skuptinama akcionara; 5) biranje lanova odbora; 6) udio u pro tu korporacije.

B. Akcionari imaju pravo da uestvuju u donoenju odluka i da u dovoljnoj mje-ri budu informisani o njima vezano za fundamentalne korporativne promje-ne kao to su: 1) amandmani na statute, osnivake akte ili sline upravljake

19

dokumente preduzea, 2) odobrenje dodatnog broja akcija, 3) vanredne trans-akcije koje u biti imaju za rezultat prodaju preduzea.

C. Akcionari bi trebali imati pravo efektivnog uestvovanja i glasanja na gene-ralnim skuptinama akcionara i trebaju da budu informisani o pravilima, a takoe i o procedurama glasanja, kojima se rukovode generalne skuptine akcionara:1. akcionari bi trebali imati odgovarajue informacije u vezi sa vreme-

nom, mjestom, lokacijom i dnevnim redom akcionarske skuptine, kao i potpune i pravovremene informacije vezane za pitanja o kojima e se odluivati na skuptini.

2. akcionari takoe trebaju imati pravo da postavljaju pitanja vezana za odbor i da predlau pitanja za dnevni red generalne skuptine, to je predmet razumnog ograniavanja.

3. akcionari bi trebali biti u mogunosti da glasaju lino ili u odsustvu i ravnopravan efekat trebaju da imaju glasovi bili oni dati lino ili u odsustvu.

D. Kapitalne strukture i aranmani koji omoguavaju pojedinim akcionarima stepen kontrole koji nije srazmjeran njihovom akcijskom vlasnitvu trebaju da budu objavljene.

E. Treba biti dozvoljeno tritima za kontrolu preduzea da funkcioniu na e -kasan i transparentan nain.1. Pravila i postupci koji rukovode sticanjem korporativne kontrole na

tritu kapitala, vanredne transakcije kao to su spajanja i prodaja velikih dijelova korporativne imovine bi trebali biti jasno naglaeni i objavljeni, tako da investitori razumiju svoja prava i nadoknade (odte-te). Transakcije trebaju da se obavljaju po transparentnim cijenama i pod pravinim uslovima koji tite prava svih akcionara u skladu sa kla-som koja im pripada.

2. Sredstva protiv preuzimanja ne bi trebala biti koriena kao zatita uprave od odgovornosti.

F. Akcionari, ukljuujui institucionalne investitore, bi trebali razmotriti troko-ve i bene cije ostvarivanja svojih glasakih prava.

II. RAVNOPRAVNO TRETIRANJE AKCIONARAOkvir korporativnog upravljanja treba da osigura ravnopravno tretiranje svih

akcionara, ukljuujui manjinske i inostrane akcionare. Svi akcionari trebaju ima-ti priliku da ostvare e kasno ispunjenje svojih prava i naknadu u sluaju krenja njihovih prava.

20

A. Svi akcionari iste klase akcija trebaju da budu tretirani ravnopravno.1. U okviru bilo koje klase, svi akcionari trebaju imati ista glasaka prava.

Svi investitori bi trebali biti u mogunosti da dobiju sve informacije vezane za pravo glasanja koje pripada pojedinim klasama akcija prije nego to ih kupe. Promjene u glasakom pravu trebaju biti predmet gla-sanja akcionara.

2. Glasanje bi trebalo da se vri preko posrednika na nain dogovoren sa korisnikim vlasnikom akcija.

3. Procesi i procedure vezane za generalne skuptine akcionara bi trebale dozvoliti ravnopravno tretiranje svih akcionara. Procedure preduzea ne bi trebale nepravedno oteavati glasanje ili initi ga skupim.

B. Unutranje (insajdersko) trgovanje i aktivnosti sa ciljem zloupotrebljavala bi trebali biti zabranjeni.

C. Od lanova odbora i uprave treba zahtijevati da objave sve materijalne interese koji proizlaze iz transakcija ili pitanja koja su od uticaja na preduzee.

III. ULOGA ZAINTERESOVANIH STRANA U UPRAVLJANJU KORPORACIJAMA

Okvir korporativnog upravljanja treba da prizna prava imaoca udjela koja su uspostavljena zakonom i da podstaknu aktivnu kooperaciju izmeu korporacija i imao-ca udjela u cilju stvaranja blagostanja, radnih mjesta i odravanja nansijski zdravog preduzea.

A. Okvir upravljanja korporacijama bi trebao osigurati da se potuju prava imao-ca udjela koja su zatiena zakonom.

B. Ako su interesi imaoca udjela zatieni zakonom, imaoci udjela bi trebali biti u mogunosti da prime odgovarajuu naknadu u sluaju da su njihova prava povrijeena.

C. Okvir upravljanja korporacijama bi trebao dozvoliti mehanizme pospjeivan-ja poslovanja za uestvovanje imaoca udjela .

D. Ako imaoci udjela uestvuju u procesu upravljanja korporacijama trebali bi imati pristup relevantnim informacijama.

IV. OBJAVLJIVANJE INFORMACIJA I TRANSPARENTNOSTOkvir korporativnog upravljanja treba da osigura blagovremeno i tano objavl-

jivanje informacija o svim materijalnim pitanjima vezanim za korporaciju, ukljuujui nansijsku situaciju, poslovanje, vlasnitvo i upravljanje kompanijom.

A. Objavljivanja bi trebalo ukljuiti, ali ne i biti ogranieno na informacije o:1. nansijskim i poslovnim rezultatima preduzea,

21

2. ciljevima preduzea,3. veinskom vlasnitvu akcija i glasakim pravima,4. lanovima odbora i kljunim izvriocima, te njihovim platama,5. predvidivim materijalnim faktorima rizika,6. materijalnim pitanjima vezanim za zaposlene i ostale imaoce udjela,7. strukturi i politici upravljanja.

B. Informacije trebaju biti pripremljene, na njima treba biti izvrena revizija, te objavljene u skladu sa visoko kvalitetnim standardima raunovodstva, objavl-jivanja nansijskih i ne nansijskih informacija i revizije.

C. Godinja revizija bi trebala biti izvrena od strane nezavisnog revizora u cilju da se obezibjedi eksterno i objektivno osiguranje o nainu na koji su nansij-ski izvjetaji pripremljeni i predstavljeni.

E. Kanali za objavljivanje informacija bi trebali obezbjediti korisnicima po-ten, pravovremen i povoljan (novano pristupaan) pristup relevantnim informacijama.

V. ODGOVORNOSTI ODBORAOkvir korporativnog upravljanja treba da osigura strateko voenje kompanije,

efektivan monitoring nad menadmentom od strane odbora i odgovornost odbora pre-ma kompaniji i akcionarima.

A. lanovi odbora moraju djelovati kao potpuno informisani, poteno, sa du-nom marljivou i panjom i za najbolji interes preduzea i akcionara.

B. Ako odluke odbora na razliit nain utiu na razne grupe akcionara, odbor mora sve akcionare tretirati pravino.

C. Odbor treba da osigura potovanje svih zakona u primjeni i da se uzmu u obzir interesi imaoca udjela.

D. Odbor bi trebao ispuniti neke kljune funkcije, ukljuujui:1. Revidiranje i usmjeravanje korporativne strategije, velike plano-

ve akcija, politiku rizika, godinje budete i poslovne planove; postavljanje ciljeva poslovanja; praenje implementacije i korpora-tivnog poslovanja i nadgledanje velikih kapitalnih rashoda, kupovine i prodaje imovine.

2. Izbor, plate, monitoring i smjena, ukoliko je neophodna, kljunih izvr-ilaca i nadgledanje planiranja suspenzije.

3. Revidiranje naknada izvrilaca i odbora i osiguravanje da proces ime-novanja odbora bude formalan i transparentan.

22

4. Praenje upravljanja potencijalnim kon iktima interesa uprave, lano-va odbora i akcionara, ukljuujui zloupotrebe korporativne imovine i iskoriavanje transakcija sa povezanim stranama

5. Osiguravanje integriteta sistema raunovodstva i nansijskog izvjeta-vanja korporacije, ukljuujui nezavisnu reviziju, da postoje odgovara-jui sistemi kontrole, pogotovo sistemi praenja rizika, nansijska kon-trola i potovanje zakona.

6. Praenje efektivnosti sistema upravljanja u okviru kojeg korporacija posluje i uvoenje promjena tamo gdje je to potrebno.

7. Nadgledanje procesa objavljivanja inforomacija i komunikacija.E. Odbor treba da donosi objektivne sudove o korporativnim poslovima neza-

visno, pogotovo od uprave.1. Odbori bi trebali razmotriti dodjeljivanje zadataka broju neizvrenih

lanova odbora koji su sposobni da donose nezavisne sudove tamo gdje postoji potencijal za kon ikt interesa. Primjeri takvih kljunih odgovornosti su nansijsko izvjetavanje, imenovanje i plate izvri-laca i odbora.

2. lanovi odbora bi trebali posvetiti dovoljno vremena svojim odgovor-nostima.

F. Da bi ispunili svoje odgovornosti, lanovi odbora bi trebali imati pristup tanim, relevantnim i pravovremenim informacijama.

1.4. MENADMENT I OKRUENJE

1.4.1. Okruenje - pojam, znaajSredina organizacije (okruenje - environment) predstavlja (sveukupnost

faktora unutar i izvan organizacije koji utiu ili mogu uticati na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Performanse okruenja, a naroito zahtjevi koje ono postavlja, moraju se, u maksimalno moguoj mjeri, respektovati. Jer, samo na taj nain se moe obezbijediti ostvarivanje ciljeva organizacije, to ukljuuje ne samo njen razvoj ve i opstanak.

Ukupno posmatrano, okruenje, odnosno sredinu organizacije ine:1. organizaciono okruenje i2. prirodno okruenje,

23

1.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristikeOrganizaciono okruenje svake organizacije (i pro tne i nepro tne) ine

brojne komponente, odnosno faktori koji utiu, odnosno mogu uticati na njene ciljeve, strukturu i funkcionisanje. Organizaciono okruenje organizacije ine:

interno okruenje, koje predstavlja unutranji ambijent organizaci-je koji se sastoji od svih meusobno povezanih elemenata, odnosno komponenata organizacije i

eksterno okruenje (blie i dalje), koje ine svi elementi (komponente, faktori) izvan organizacije koji utiu ili mogu uticati na cii:e strukturu i funkcionisanje organizacije.

1.4.2.1. Organizaciono okruenje profi tnih organizacija

Organizaciono okruenje (sredina) pro tnih organizacija sastoji se od53:1) elemenata sredine direktne akcije i2) elemenata sredine indirektne akcije.

SLIKA I - 5 Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji

Drutvene varijable

Tehnoloke varijable

Ekonomske varijable

Politike varijable

ORGANIZACIJA

Izvor: Stoner, D. A. F., Friman, R. E, Cilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 57.

24

Elementi sredine direktne akcije. Elemente sredine direktne akcije ine svi stejkholderi (stakeholders) organizacije: grupe ili pojedinci koji neposredno utiu na ciljeve, strukturu i ponaanje organizacije. Sredinu direktne akcije ine mno-gobrojni stejkholderi. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na:

interne stejkholdere (insiders), koje ine sve osobe koje, kao poje-dinci ili grupa, ine elemente organizacione strukture i aktivno dje-luju na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. To su: vlas-nici, upravni odbor i osoblje organizacije i

eksterne stejkholdere (outsiders) koje ine sve organizacije, grupe ili pojedinci izvan organizacije koji se nalaze u neposrednoj interakciji sa organizacijom, odnosno njenim predstavnicima. U eksterne stejkhol-dere spadaju: potroai, dobavljai, konkurencija, vlada, mediji, sindi-kati, nansijske institucije i grupe sa specijalnim interesima.

Elementi sredine indirektne akcije. Sredinu indirektne akcije ine kompo-nente eksternog okruenja koje na indirektan nain utiu na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Rije je o sljedeim komponentama:

tehnoloke, ekonomske, politike i drutvene.

1.4.3. Prirodno okruenje organizacijePreduzea funkcioniu u odreenoj prirodnoj sredini koje ine prirod-

ni ambijent organizacije, to ukljuuje i njene ekoloke elemente54. Najvei dio inputa organizacije uzimaju, u prirodnom obliku ili u nekom stepenu obrade prirodnih resursa, iz prirode. Istovremeno, funkcionisanje preduzea utie, direkt-no ili indirektno, na performanse prirodne sredine. Ovaj uticaj trebao bi biti pozi-tivan. Drugim rijeima, interakcija izmeu preduzea i prirodne sredine treba da se odvija na nain da doprinosi razvoju preduzea i, istovremeno, razvoju (ili bar) ouvanju prirodne sredine.

Naprijed navedeno nije pravilo, ve - sve vie - izuzetak. Ovo stoga to funkcionisanje organizacija negativno utie na performanse prirodne sredine. Zato se posljednjih decenija dvadesetog vijeka pridaje velika (i sve vea) briga ouvanju prirodne sredine. Razlog: opstanak i razvoj svih sistema (ukljuujui i ljudsku civilizaciju) je u velikoj (sve veoj) mjeri uslovljen ouvanjem i kultivi-sanjem prirodne sredine.

25

Mada postoje i brojni drugi problemi, u centru interesovanja su ekoloki problemi. Smatra se da su najvei ekoloki problemi:

zagaenje (vazduha, vode, ore i faune itd.), promjene klime (naunici predviaju porast temperature od 1,5 do

4,5C u narednom vijeku to e, ako se ne zaustavi, imati katastrofal-ne posljedice),

unitavanje ozona (to omoguava jaanje tetnih uticaja ultraljubi-astih zraka) i

ostali problemi (kao to su: ouvanje raznolikosti biosfere, obe-zbjeenja dovoljne koliine vode, ouvanje i razvoj zdravlja stanov-nitva i unapreenja kvaliteta ivota, obezbjeenje hrane, obezbjeen-je resursa, obezbjeenje strukture i balansa komponenata prirode na globalnom nivou).

1.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje

1.4.4.1. Uticanje menadmenta na eksterno organizaciono okruenje

Menadment svake organizacije, u svojstvu nosilaca odgovornosti za efek-tivno i e kasno poslovanje, mora u svom radu (vrenju menaderskih funkcija) uvaavati uticaj eksternog okruenja na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organi-zacije. Bitna pretpostavka za to jeste:

1) poznavanje performansi eksterne organizacione sredine i2) uticanje na performanse eksterne organizacione sredine.Poznavanje performansi eksterne organizacione sredine. Sticanje spozna-

je o karakteristikama eksterne organizacione sredine ostvaruje se permanentnim monitoringom i analiziranjem njenih performansi. Svrha analize eksternog okruenja organizacije je dobijanje svih spoznaja koje su relevantne za sadanje i budue poslovanje organizacije, odnosno stvaranje adekvatnih gnoseolokih pret-postavki za efektivno i e kasno poslovanje.

Uticanje na performanse eksterne organizacione sredine. Interakcija izmeu organizacije i eksterne or