Om als manager of aandeelhouder te kunnen sturen, heb je cijfers nodig. Op tijd,op maat en op niveau. Een volwassen bedrijf of een verjongend bedrijf heeft vaakniet genoeg aan de standaard resultatenrekeningen en de balans die de boek-houder produceert. Tijd voor een controller.

Personeelsadvertenties staan er bol van: controller gevraagd. In de praktijk blijkt het vaak tegaan om functies die uiteenlopen van (hoofd)administrateur tot financieel manager. Geencontrollers dus. Maar wat is een controller dan wel? Er zijn speciale opleidingen voor con-trollers. De zwaarste opleiding is die tot Register Controller (RC). Dit is een postdoctoraleopleiding die vergelijkbaar is met die voor registeraccountant. Er is ook een HBO-variant, deHofam-opleiding, die kan worden vergeleken met de opleiding tot AA-accountant. Ter ver-gelijking: voor de opleiding tot (hoofd) administrateur kennen we het MBA-diploma en deSPD-opleiding. De laatste is op het niveau van een HBO-opleiding.

Vooruit- en terugkijkenDe belangrijkste verschillen tussen een (hoofd)administrateur en een controller zitten inde mate waarin men is gericht op toekomstige aspecten en op het inrichten van de (admi-nistratieve) bedrijfsprocessen. Van een controller wordt met name verwacht dat hij of zijvooruitkijkt en meedenkt met het beleid. Wanneer de onderneming of organisatie plannenmaakt voor de toekomst, dient een controller zich af te vragen hoe de voortgang van degestelde doelen kan worden gemeten. Belangrijke ondersteunende instrumenten hierbij zijnde begroting, budgetten en iets als een balanced scorecard. De controller maakt dan gebruikvan financiële en niet-financiële registraties die plaatsvinden in de organisatie. Het is metname de taak van een administrateur om zorg te dragen voor deze registraties. We kunnenhierbij denken aan de financiële administratie en de subadministraties als salarisadministratieverkoopadministratie en voorraadadministratie. Naast het inrichten van een managementin-formatiesysteem om de voortgang te meten, houdt een controller zich met name bezig methet inrichten en verbeteren van de financiële en gewone bedrijfsprocessen. We hebben hetdan over de administratieve organisatie, maar zeker ook over de primaire bedrijfsprocessenwaaronder verkopen, inkopen en logistiek. De kwaliteit van de financiële informatie is immerssterk afhankelijk van de kwaliteit van deze primaire uitvoerende processen. Om deze redenis de controller ook goed in staat de kwaliteit van de organisatie te helpen verbeteren. Wespreken dan vaak ook over een operational controller.

Voor vrij ondernemen

De controller: Als een boek-houder niet genoeg is

De controller: Als een boekhouder niet genoeg is 2

Controller als adviseurHet pro-actief adviseren en het fungeren als klankbord voor dedirectie geeft een belangrijke toegevoegde waarde aan de functievan de controller. De adviserende controller moet dus in aanvullingop zijn vaktechnische kwaliteiten ook beschikken over socialevaardigheden. Adviezen moeten immers worden ingevoerd en leidentot een beter functionerende organisatie. Hiervoor zullen collega’smoeten worden overtuigd en werkwijzen worden aangepast.

Tussen servet en tafellakenBij een bepaalde omvang van de onderneming wordt een controllercruciaal. Voor de ondernemer of manager wordt het bij een toege-nomen omvang en complexiteit steeds moeilijker overal een vingeraan de pols te houden. Steeds vaker gebeuren er zaken die aan deaandacht ontglippen. En nog belangrijker; doet de organisatie welde dingen die zijn afgesproken en die noodzakelijk zijn? In de praktijkblijkt dat de onderneming deze kritische massa bereikt voordat deorganisatie in staat is permanent een controller aan te trekken. Er zijntwee aspecten die hierbij belemmerend werken. Op de eerste plaatsbestaat vaak de (terechte) wens om de huidige (hoofd) administra-teur te laten doorgroeien tot controller. Dit heeft tijd nodig en vereistcoaching. Een ander aspect zijn de kosten die verbonden zijn aaneen permanente uitbreiding van het team met een controller. Geziende benodigde opleiding en ervaring, in combinatie met de schaarsteaan controllers, zijn de kosten hoog. Om deze twee redenen zien wevaak dat de vereiste controllerskwaliteiten niet (tijdig) aanwezigzijn in de onderneming of organisatie.

Uitbesteden van de controllersfunctieHet alternatief voor de hierboven geschetste situatie is het buitende organisatie plaatsen van de controllerfunctie (‘outsourcen’). BDOBusiness Control heeft een aantal controllers in dienst die zichhebben gespecialiseerd als controller op afstand. Het is dus mogelijkom op een flexibele wijze de controllerfunctie in te huren om bij-voorbeeld een tijdelijke situatie, zoals tussen servet en tafellaken, teoverbruggen. Hierbij kan worden gedacht aan coaching van deadministrateur en minder ervaren (assistent) controller, en aan hettijdelijk waarnemen of invullen van de controllerfunctie. BDO heeftsoftwarehulpmiddelen ter beschikking om het controllen-op-afstandte laten werken. Het gaat dan om geautomatiseerde hulpmiddelenom een businessplan te maken met een liquiditeitsprognose, eenhulpmiddel om de financiële realisatie in te lezen en te confronterenmet de geplande doelstellingen (begroting en liquiditeit) en diversemethodieken voor procesverbetering.

Met gebruik van deze hulpmiddelen kan het bedrijf worden geadvi-seerd over te nemen maatregelen en - minstens zo belangrijk – overhoe deze veranderingen ingevoerd moeten worden. Een (tijdelijke)externe controller kan misschien nog wel meer dan een ‘eigen’ vastecontroller optreden als katalysator om de organisatie te professio-naliseren als het gaat om betere managementinformatie en eenbetere inrichting van de bedrijfsprocessen. In de praktijk blijkt datdeze functie vaak te laat wordt ingevuld, met alle bijbehorendenadelen.

Beide gaan gepaard met risico’s. Succesvolle innovators gaan hetmaken van fouten niet uit de weg. Ze maken juist veel fouten. Maar zezorgen ervoor dat ze die in een vroegtijdig stadium maken, tegen lagekosten. Experimenteer veel en gebruik ‘quick-and-dirty’-methodesom de haalbaarheid van ideeën vast te stellen.

Kortom, zie innovatie als een zaak van de hele onderneming. Maakgebruik van uw ervaring met bestaande producten, diensten enwerkwijzen. Moedig medewerkers aan om ‘vroege fouten’ te makenen geef ze de juiste structuur om van idee tot actie te komen. Enbedenk bovenal: het grootste risico dat u kunt nemen, is het risicoom niet te innoveren.

Meer informatie?Mocht u naar aanleiding van deze publicatie nog vragen hebbenen/of meer informatie wensen, neem dan contact op met BDOCampsObers Business Control B.V.

BDO CampsObers Business Control B.V.Winthontlaan 2, 3526 KV UtrechtPostbus 4053, 3502 HB Utrecht

Telefoon 030 - 2 849 960Fax 030 - 2 849 961

E-mail info-bc@bdo.nlInternet www.bdo.nl/bc

BDO CampsObers Business Control B.V.Succesvol ondernemen vereist dat uw organisatie heldere doelen nastreeft.

De richting waarin u uw onderneming wilt sturen, moet passen bij de sterkten en

zwakten van uw onderneming, rekening houdend met de kansen en bedreigingen

die uw externe omgeving biedt. Daarnaast moet uw organisatie flexibel, maar dui-

delijk zijn ingericht. Alle activiteiten van uw medewerkers moeten in de praktijk

optimaal bijdragen aan de realisatie van uw doelen. Tenslotte moet u natuurlijk

precies op de hoogte zijn van wat er in uw organisatie speelt. Strategische planning

en beheersing van uw bedrijfsprocessen en managementinformatie zijn dan

onontbeerlijk.

Door het inschakelen van de adviseurs van BDO CampsObers Business Control B.V.

neemt u een goede en serieuze partner in de hand die u met raad en daad bijstaat.

De consultants van BDO CampsObers Business Control B.V. werken door heel

Nederland om ondernemers en managers bij te staan in het oplossen van hun

ondernemersvraagstukken.

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerdmerk.

In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aanduiding van de organisatiedie onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy,belastingadvies en consultancy).

10/2009 – FC09122