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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A. A. 2013/2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. IacoboneAntonio Lerro

Modulo 2 – Gestione della Produzione (GP)

Parte III

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Modulo di Gestione della ProduzioneTesto di riferimento: Chase, R.B., Jacobs, R.F., Grando, A., Sianesi, A. (2011, terza edizione) Operations Management, McGraw-Hill, Milano.

Parte I. Strategia delle operations e gestione delcambiamento

Cap. 1 – IntroduzioneCap. 2 – Strategia delle operations e competitivitàCap. 3 – La progettazione del prodotto

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Parte II. Progettazione e selezione dei processi

Parte II aCap. 4 – Analisi dei processiCap. 5 – Progettazione e selezione dei processi nelleproduzioni industriali

Parte II bCap. 7 – Il Total Quality ManagementCap. 10 – Strategia della Supply ChainCap. 12 – Just-in-time e lean system

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Parte III. Pianificazione e controllo della supply chain

Cap. 13 – PrevisioneCap. 11 – Gestione strategica della capacitàCap. 14 – Pianificazione aggregata delle vendite edelle operationsCap. 15 – Controllo delle scorteCap. 16 – Material Requirements Planning (attentalettura)

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Parte III.

Pianificazione e controllo della supply chain

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Quanto dovrei produrre per raggiungere i miei obiettivi strategici e quelli fissati a budget?

Quanto posso produrre rispetto ai miei assets?

Posso accettare un nuovo ordine dal cliente?

Mi conviene fare ricorso a produttori esterni?

Previsione della domanda, gestione della capacità produttiva, evasione dell’ordine,

controllo delle scorte

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Introduzione

La domanda da parte della clientela è la linfa vitale di ogniattività d’impresa. Tuttavia, i clienti possono ‘presentarsi’ inmodo inaspettato e l’organizzazione subire dei contraccolpi:la qualità, la capacità di risposta e il servizio alla clientelapotrebbero soffrirne

L’impresa ben gestita prevede la domanda ed èragionevolmente preparata quando la domanda effettivamentesi concretizza

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Gestione della domanda (GD): overview

L’attività di GD si caratterizza per la sua articolazione e perla condivisione di reponsabilità di differenti competenze eduffici aziendali, ed è generalmente coordinata da un appositoteam che ingloba le divisioni marketing, finanza eamministrazione, produzione.

La GD ha obiettivi di breve (meno di 6 mesi), medio (6-18mesi) e lungo termine (oltre i 18 mesi)

Ruolo attivo per influenzare la domanda vs ruolo passivoper soddisfare la domanda

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La previsione della domanda (PD): punti chiave

a. Scopo

La PD serve ad allocare le quantità ed i tempi di utilizzo dimaterie prime e semilavorati, manodopera e scorte edimpianti.

Esistono notevoli differenziazioni tra imprese legate al settoredi riferimento, mercati di riferimento, business modelcomplessivo della singola impresa

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La previsione della domanda (PD): punti chiave

b. Vincoli posti dal lead time

La PD è influenzata dal cosiddetto lead time caratteristicodell’impresa, cioè dall’intervallo di tempo che intercorre dalmomento degli ordini da parte della clientela al momento incui il fornitore/impresa è in grado di consegnare il prodotto

E’ possibile analizzare 5 principali tipologie di attivitàindustriali e le relative necessità di previsione (grafico)

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La previsione della domanda (PD): punti chiave

Attenzione! I clienti giudicano le diverse imprese incompetizione sul mercato solo sulla base del loro tempo dirisposta, inteso come tempo che intercorre tra l’inoltrodell’ordine ed il ricevimento della merce o del servizio; ilcliente non è interessato allo sforzo di previsione e digestione della domanda che sta dietro

Domanda: non sarebbe più competitivo detenere un vastoassortimento in magazzino di prodotti finiti ed aspettarel’arrivo degli ordini?

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La previsione della domanda (PD): punti chiave

..... Il supporto della cosiddetta “diversificazione ritardata”

Tenere gli articoli in uno stato di basso costo più a lungopossibile, ritardando la trasformazione da articoli generici adarticoli differenziati.

La standardizzazione e la modularizzazione possono facilitarela diversificazione ritardata

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La previsione della domanda (PD): punti chiave

c. Tipi di previsione

- Qualitativa – Stime ed opinioni: proiezioni di mercato, stimedei venditori, dei punti vendita, ricerche di mercato, risultatitest di marketing, indagini varie (panel consensus, Delphi);

- Analisi delle serie temporali - Proiezioni di dati storici- Relazioni causali- Simulazioni (software-based)

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In azienda .....

- Come vanno le vendite ?- Molto bene, Presidente! La domanda è cresciuta del 20%!

L’unico problema è che non siamo in grado di sostenerla edun certo numero di clienti si è adirato!

- ... E non potevamo organizzarci prima?!!! (Incazzatura ....)

La questione gestionale .....

Forte domanda senza attività di pianificazione e di analisidella capacità produttiva sufficiente per farvi fronte!!!!!

Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations

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Pianificazione deiProcessi

PianificazioneStrategica di

Capacità

PianificazioneAggregata

Vendite e Oper.Previsione e

Gestione Domanda

Piano Principaledi Produzione

Pianificazionedei Fabbisogni

ProgrammazioneOperativa

LUNGO PERIODO

MEDIO PERIODO

BREVE PERIODO

Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations: schema di sintesi

Pianificazione di Massima

della Capacità

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Capacità produttiva: quantità di output che un sistema è ingrado di produrre in un dato arco di tempo dati certi input

Pianificazione strategica della capacità: attività volta a stabilireil livello di capacità complessivo delle risorse in input (strutture,macchinari, personale) che meglio supporti la strategiacompetitiva di lungo periodo dell’azienda

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Se insufficiente può determinare perdita di clienti, per lentezzadel servizio o arrivo nuovi concorrenti

Se eccessiva può determinare necessità di riduzione di prezzo perstimolare la domanda, sottoutilizzo del personale, creazione discorte, ecc.

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Utilizzazione di capacità= intensità con cui si utilizza la capacità

Coefficiente di utilizzazione=

tempo effettivo di utilizzazione / tempo totale disponibile

a. Tempo totale disponibile? (es. 8 ore lun-ven + 4 ore sabato matt = 44 ore;

3 turni al giorno per 5 giorni; ecc)

b. Tempo effettivo di utilizzazione?(il reale utilizzo in ore un periodo dettato da questioni

contingenti e/o organizzative)

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Concetti inerenti la pianificazione della capacità produttiva

- Economie (e diseconomie) di scala: all’aumentare delledimensioni dello stabilimento il costo medio per unità di outputdiminuisce

- Curva d’esperienza: più si produce, più gli stabilimentiacquisiscono esperienza circa i metodi di produzione migliori,riducendo cosi in misura stimabile i costi di produzione

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Concetti inerenti la pianificazione della capacità produttiva

- Focalizzazione dello stabilimento: una struttura produttivafunziona al meglio quando si focalizza su una serieragionevolmente ridotta di obiettivi di produzione (costi, qualità,flessibilità, nuovi prodotti, lead time brevi – non insieme!)

- Capacità produttiva flessibile: stabilimenti, processi e personalein grado di cambiare (in più o in meno) rapidamente i livelli diproduzione o le tipologie di produzione

- Questioni relative all’aumento della capacità produttiva

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Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations(sales and operations planning – SOP)

E’ il processo funzionale a mantenere l’equilibrio tradomanda ed offerta.Il marketing elabora un piano vendite di un arco 3-18 mesistrutturato per aggregati di prodotto (gruppo o famiglia) o diclienti o di area geografica.Le operations elaborano di conseguenza un piano aggregatodi produzione, tenendo conto della pianificazione strategicadella capacità

Si redige di solito a cadenza mensile

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Il piano principale di produzione (master productionschedule – MPS)

Determina le quantità ed i tempi di realizzo per gli specificiarticoli richiesti da ciascun ordine o previsione, tipicamentecon estensioni settimanali.

La pianificazione di massima della capacità (rough-cutcapacity planning – RCCP) verifica l’esistenza – almomento - di una capacità sufficiente a rispettare il pianoprincipale di produzione, verifica che le attrezzature, utensilie forza lavoro sia disponibile e che i fornitori chiave siano ingrado di fornire i materiali nelle quantità previste ai tempiprevisti

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Pianificazione dei fabbisogni di materiali (materialrequirement planning – MRP)

Considera il fabbisogno di prodotto finito originato dal MPSe lo esplode in componenti e sottoinsiemi, per creare un pianodi disponibilità dei materiali.Si stabilisce la collocazione cronologica degli ordini diproduzione e d’acquisto di tutte le parti che servono acostruire il prodotto.

L’MRP consulta in primis la Distinta base (bill of materials– BOM), cioè il documento che contiene la descrizione dimateriali, parti e componenti del prodotto e la sequenza diproduzione

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L’MRP si relaziona anche all’Anagrafica Articoli (masteritem data file), cioè un database contenente le specifiche diogni articolo, luogo d’acquisto o produzione e lead timerichiesto.

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Pianificazione dei fabbisogni di capacità (capacityrequirements planning - CRP)

Connessa al MRP, il CRP consiste nel calcolo dei fabbisognidelle risorse produttive per far fronte a specifici ordini

Programmazione operativa, o schedulazione ordini (orderscheduling)

Attività di programmazione operativa condotta su basequotidiana o settimanale sull’utilizzo di specifici macchinari,linee di produzione o centri di lavorazione per produrre i beniordianti

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Il piano aggregato delle operations

Stabilisce la combinazione ottimale di ritmo di produzione, digruppi di prodotti sul medio periodo (3-18 mesi), livello dimanodopera impiegata e disponibilità di scorte

Ritmo di produzione è il numero di unità prodotte per unità ditempo (ora, giorno, ecc.)

Livello di manodopera è il numero di addetti necessari per unadata produzione (produzione= ritmo di produzione * livello dimanodopera)

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Strategie di pianificazione della produzione

Comportano diversi trade-off tra le dimensioni della forza lavoro,l’orario di lavoro, le scorte e gli ordini in attesa di evasione

1. Strategia di inseguimento (chase): modella il ritmo diproduzione sul ritmo degli ordini, assumendo o licenziandomanodopera al variare delle quantità di ordini. Il personale puòessere indotto a rallentare i tempi di evasione ordini dato il timoredi perdere il posto una volta conclusi gli ordini esistenti

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Strategie di pianificazione della produzione

2. Forza lavoro stabile e orario flessibile (stable-variable):varia l’output variando il numero delle ore di lavoro, attraversoprogrammi di lavoro flessibili o orario straordinario. Garantisceai dipendenti la continuità del rapporto ed evita molti dei costireali ed emotivi caratterisitici della strategia chase

3. Strategie di livellamento (level): mantiene una quantitàcostante di addetti operanti ad un ritmo di produzione stabile, aprescindere dalla domanda. Si produce a magazzino. Potenzialedeterioramento del servizio al cliente, aumento dei costi digiacenza e obsolescenza delle scorte

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L’evasione dell’ordine