Milo Leig Andersen: Social Kapital

Erhvervspsykolog Milo Leig Andersen

Social kapitalLederugen

Københavns kommune, d. 8. oktober 2009


Workshoppens indhold Optakt til dagen

Oplæg 1: Hvad er social kapital?

Lidt forskning der støtter op om fænomenet

Arbejdsøvelse 1 Hvad er det en offentlig leder gør eller er opmærksom på,

når han/hun arbejder på at skabe social kapital?

Oplæg 2: Uddybning af hvad social kapital er

Arbejdsøvelse 2 Hvordan skaber man som leder de bedste muligheder for

at medarbejderne kan vise sig som kompetente medarbejdere

Tak for i dag

Erhvervspsykolog Milo Leig Andersen 3

Hvorfor bør vi beskæftige os med virksomhedens sociale kapital?

Mindre fravær

Mere innovation

Bedre omstillingsevne

Bedre offentlig service

Bedre konkurrenceevne

Globalisering

Pres på offentlige sektor

Social kapital

Psykisk arbejdsmiljø

Produktivitet

Kvalitet


Social kapital

Pierre Bourdieu: Social kapital består af aktuelle eller potentielle ressourcer, der er knyttet til varige netværk. Fokus på at anvende relationer til at fremme interesser

Hvidbog fra NFA: Virksomhedens social kapital Ny forståelse for hvad der skaber et godt psykisk

arbejdsmiljø (PAM) Begrebet beskriver en egenskab ved virksomheden – som

et kollektivt fænomen Social kapital hænger sammen med kvalitet og

produktivitet!


Social kapital i virksomheder

Definition

Virksomhedens sociale kapital er de egenskaber, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave



Retfærdighedog respekt

Tillid ogtroværdighed

Samarbejds-evne

Arbejdspladsens sociale kapital



1. Samarbejdsevne:

En samlet kulturstyret sammenspilspraksis

2. Tillid:

En oplevet egenskab

3. Retfærdighed:

En oplevet egenskab

Social kapital som et relationelt fænomen Ikke den enkelte medarbejders samarbejdskompetencer Den samlede virksomheds samspilskompetence


1. SamarbejdeHvad handler det om?

Samarbejde i alle led af organisationen



Samarbejdsevne består af: Konkrete samarbejdskompetencer Normer for gensidig forpligtelse (samarbejdskultur) Strukturer der fremmer samarbejde

Samarbejdsevne udvikles: Gennem praksis hvor man lærer forståelse for

samarbejdspartnernes situation og reaktionsmønstre(som de ansatte koordinerer sin adfærd/samarbejde ud fra)

Som udvikler normer og værdier og dermed en kultur for samarbejdet



Mellem asymmetriske magtrelationerForbindende relationer

Mellem afdelinger

Brobyggende relationer

Internt i afdelinger

Samlende relationer


2. Tillid Hvad handler det om?

Tillid er en tilstand, hvor man acceptere egen

sårbarhed på baggrund af positive forventninger til en

anden persons hensigter eller opførsel



Hvis sårbarheden ikke er tilstede er tillid for så vidt ikke nødvendig Medarbejdere: Fx asymmetrisk magtbalance, at skulle slå

til, selvopfattelse Ledelse: Fx hvordan kan man som leder uddelegere kontrol

til de ansatte uden at miste kontrol?

Forventning til andres adfærd – mod mig Blot forventningen til hvordan andre vil behandle mig

skaber tryghed



Ledelsen stoler på at medarbejderne gør et godt stykke arbejde

Man kan stole på de udmeldinger der kommer fra ledelsen

Ledelsen holder ikke vigtige informationer skjult for medarbejderne

De ansatte kan give udtryk for deres meninger og følelser

De ansatte holder ikke informationer skjult for hinanden

De ansatte holder ikke informationer skjult for ledelsen

De ansatte stoler i almindelighed på hinanden

VERTIKALT

H O R I S O N T A L T


3. Retfærdighed Hvad handler det om?

Bliver konflikter løst på en retfærdig måde?

Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde?

Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?

Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet seriøst af ledelsen?


3. Retfærdighed Hvad handler det om?

Forskellige former for retfærdighed

Fordelingsmæssig retfærdighed Fordeling af løn, goder, anerkendelse mv.

Processuel retfærdighed Om tingene foregår på ordentligt/etisk måde Om beslutningsprocesser er gennemskuelige At de procedurer, der fører til at medarbejderne kan udføre deres

arbejde, opleves som fair

Interpersonel retfærdighed Hvordan medarbejdere behandles personligt

Informativ retfærdighed Får alle den nødvendig information til rette tid


Lidt forskning

Et udpluk af undersøgelser, der støtter op om social kapital




12,1

7,6

6,5 6,3

5,14,5

5,8

8,3

123456789

10111213

Lav Under middel Over middel Høj

Fraværsdage/år

Mænd

Kvinder

Retfærdighed

3. Retfærdighed og fravær

NFA 2005


Social kapital og stress

Stress (point)

34,7

27,525,1

20,6

0

10

20

30

40

Lavt Under middel Over middel Højt Social kapital (Kvartiler)

NFA 2005


Hvordan påvirker den sociale kapital produktiviteten?

Samarbejdet omkring kerneydelsen

Videndeling, hjælp og støtte, konstruktive møder og gensidig inspiration

Den enkelte medarbejder

Motivation, større kreativitet, anerkendende, støttende


Konklusion

Virksomhedens sociale kapital opbygges gennem relativt lang tid og baseres på et samarbejde, hvor man anerkender modsatte interesser som legitime og baserer samarbejdet på tillid og retfærdighed


Øvelse 1Ability spotting

Formål: at skabe praksiseksempler på hvordan man som leder kan skabe social kapital i en offentlig kontekst

Grupper: 1) Tillid, 2) Retfærdighed og 3) Samarbejde

Grupper af ca. 6 Find én i gruppen der vil berette om, hvordan det er lykkes

at skabe tillidsfulde, respektfulde eller konstruktive samarbejds-relationer (afhængig af gruppe)

Èn påtager sig rollen som interviewer og spørger nysgerrigt ind til dette (lederens overvejelser, handlinger)

Efter interviewet (ca. 10 min.) fortæller de øvrige, hvad de hver især mener var udslagsgivende for at det lykkedes for lederen

Intervieweren præsenterer gruppens erfaringer i plenum


SamarbejdsevneWhat to do iflg. NFA

Løbende afstemme og afklare roller og opgaver Hyppig kontakt og mulighed for at mødes Anerkendelse af den andens legitimitet og motiver Accept af både fælles og forskellige interesser Helhedsforståelse Pragmatisme Kompromisvillighed Mod og tålmodighed Lydhørhed Evne til perspektivbytte Evne til at stille spørgsmål uden allerede at forudsætte svaret Evne til at problematisere egne kæpheste Evne til at bruge andres fejltagelser og succes til det fælles

bedste


TillidWhat to do iflg. NFA

Personlig optræden: Velvillighed: man viser sin gode hensigter Kompetence: Man demonstrerer at man ved hvad man taler

om Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklar adfærd Integritet: Man mener og gør hvad man siger

Samspil med andre: Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give

kompetencer til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter

seriøst


RetfærdighedWhat to do iflg. NFA

Konsistens: Lige behandling af alle

Involvering: De berørte skal høres

Respekt: Synspunkter skal behandles seriøst

Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig

Forklaring: Hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilke konsekvenser den får

Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan omgøres


Hvordan opbygges social kapital?Short version

Der er noget at bygge videre på

Der skal være rum for at bygge relationerne op:

tid, mulighed, sted og ressourcer

Skabe troværdige og gennemskuelige beslutningsprocesser

Indflydelse på egen opgaveløsning

Anerkendelse og feed-back

Meningsfuld kvalitetsstyring

Møder med mening

Det handler om at få startet den positive spiral


Hvordan opbygges social kapital?Helt short version

Du skal som leder skabe muligheder for at dine medarbejdere kan vise sig som kompetente medarbejdere


Processuel retfærdighed

Om tingene foregår på ordentligt/etisk måde

Om beslutningsprocesser er gennemskuelige

At de procedurer, der fører til at medarbejderne kan udføre deres arbejde, opleves som fair


Processuel retfærdighed På et finsk hospital var de mest produktive institutioner de

medarbejdere, der oplevede en høj processuel retfærdighed. De samtidig hurtigere og mere effektivt. (Heponiemi, T. et al. 2007)

Lav processuel retfærdighed betød en højere risiko for sygefravær blandt 31.400 offentligt ansatte i Finland (Elovainio et al. 2005)

Med høj processuel retfærdighed bliver lederen mere troværdig, og derfor er medarbejderen tilbøjelig til at blive involveret i arbejdspladsen (Siegel et. at. 2005)

Jo lavere processuel retfærdighed, jo oftere forekom der uhensigtsmæssig adfærd i jobbet og konflikter med andre.

Jo højere processuel og fordelingsmæssig retfærdighed, jo mere altruistiske og omsorgsfulde var medarbejderne.

Jo højere kontrol i arbejdet medarbejderne havde, jo højere vurderede de den processuelle retfærdighed (Spell C.S. & Arnold T. 2007)

Jo højere løn, jo højere vurderede man også den processuelle retfærdighed til at være!!


Processuel retfærdighed

Høj social kapital hænger primært sammen med højere processuel retfærdighed, kontrol over og i arbejdet samt balance mellem krav og belønning

Medarbejdere oplever processuel retfærdighed når de organisatoriske procedurer, der fører til at medarbejderne kan udføre deres arbejde, opleves som fair


Øvelse 2Tragten

Hver især Ud fra det jeg har hørt indtil nu samt ud min ledererfaring

– hvad gør jeg som leder for at skabe de bedste muligheder for at mine medarbejderne kan vise sig som kompetente medarbejdere?

Grupper på ca. 3-4 Find det bedste bud ud af de 4 Start med at hver især kort præsenterer deres bud

Grupper på ca. 12-16 Find det bedste bud ud af de 4 hidtil bedste bud Start med at de 4 bud præsenteres Find den, der skal præsentere det bedste bud i plenum (det

må ikke være ejeren af det bedste bud)

De 3 bedste bud præsenteres


Tak for i dag!Center for Offentlig Kompetenceudvikling

Milo Leig [email protected]

Economy & Finance

Milo Leig Andersen: Social Kapital