«Практика разработки и реализации стратегии компании на Российском телекоммуникационном рынке» Вице-президент по стратегии и развитию ОАО «Комстар-ОТС» А.Е. Горбунов

Высшая Школа Менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, 11.12.09

2

СТРУКТУРА

Стратегия: теория

Q&A

Стратегия: практика

3

СТРАТЕГИЯ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ

Что это? Для чего это?

Подведение определяемого понятия под ближайшее к нему родовое понятие + перечисление существенных признаков, отличающих содержание определяемого понятия

Определение понятия через его функциональные свойства и способ использования

Стратегия – что-то (интегрированная модель действий), способствующих достижения основных целей наиболее эффективным путем

• План/график• Модель• Правила поведения• Пути достижения целей

• НЕ тактика• НЕ операционная деятельность

4

СТРАТЕГИЯ: ВНУТРЕННЕЕ НАПОЛНЕНИЕ

Цели, КПЭ

Стратегия – что-то (интегрированная модель действий), способствующих достижения основных целей наиболее эффективным путем

Стратегические решения

Распределениересурсов++

• Точка B• Основные вехи• Контрольные

показатели

• Выбор рынков и позиции на них

• Выбор технологий• M&A

• Внимание руководства

• Инвестиции

СОДЕРЖИТ ОПИСАНИЕ (В КАКОЙ-ТО ФОРМЕ)

5

СТРАТЕГИЯ: ВАЖНОСТЬ

Каждая компания имеет стратегию (по крайней мере на бумаге), но ее значение в компании может быть минимальным или существенным

СТРАТЕГИЯ ВАЖНА

СТРАТЕГИЯ НЕ КРИТИЧНА

Угроза для основного бизнеса• потеря доли рынка• падение роста, рентабельности• миграция структуры отрасли

Принципиальные решения• крупные проекты• выбор технологии

Задача операционной эффективности• сокращение издержек• повышение эффективности

процессов• оптимизация продуктов/услуг

Устойчивая структура отрасли• нет мега сделок• устойчивые технологии• стабильная регуляторная среда

6

СТРАТЕГИЯ: ОЦЕНКА

Стратегия – это искусство, а не наука

Можно оценить качество post factum, но нельзя дать универсальный совет как сделать хорошо

Информационнаясоставляющая

Мотивационнаясоставляющая+

Из теории информатики:

• Количество информации зависит от количества вариантов (должен быть выбор)

• Количество информации зависит от ожидаемости информации (нет информации в 100% ожидаемом ответе)

• Количество информации зависит от «словаря» получателя

• Количество информации падает при наличии шума/дезинформации

Из теории рекламы:

• Знание (Reach + GRP + Запоминаемость)

• Интерес (Понятность + Релевантность)

• Побуждение к действию (мотив + стимул)

7

СТРАТЕГИЯ: ПОДХОД К ОЦЕНКЕ

Замена/исключение

слов

Полнота, точность, подчеркнутый выбор

Словесные выражения тоже формулируют выбор и утверждения (точность, полнота, наличие сценариев)

… сервисной компанией…

… оператором связи…

… оператором фиксированной связи…

… оператором доступа в Интернет…

… оператором услуг на базе Интернет…

Дифференциация от текущего состояния или конкурентов

8

СТРАТЕГИЯ: ТРИ УРОВНЯ

Vision (Точка «Б»)

В телекоммуникациях сложно разложить бизнес на кирпичики с четкой взаимосвязью, но можно выделить несколько уровней

Стратегические приоритеты

Стратегические проекты

Картинка будущего

Движение из точки А в точку Б

Проект (цель, срок, бюджет, ответственный)

9

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЦИКЛ

I квартал

II кварталIII квартал

IV квартал

Страт. план

Бизнес план

Бюджет

КПЭ/Бонусы

Страт. план

Бизнес план

Бюджет

КПЭ/Бонусы

• Анализ тенденций• Анализ текущего состояния

• Финансовая модель 3-5 лет• Top-down• Упрощенные параметры

• 1 год• Bottom-up• Процедуры контроля

• Бюджет + приоритеты• Год и кварталы• Система мотивации

10

СТРАТЕГИЯ: АНАЛИЗ

Тенденции SWOT Benchmarking++

Рынок Конкуренты

Технологии Регулирование

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Возможности (O) Угрозы (T)

Фактор …

Фактор …

Фактор …

• Четкость формулировок• Порядок, отражающий приоритеты

Стратегическое планирование:

Унификация бизнес - знаний в компанииФормирование консенсуса в части понимания рынка и места компании в нем

• Пассивное суммирование• Активное «вбрасывание» тем

11

СТРАТЕГИЯ: КОНТРОЛЬ

Корпоративноеуправление (СД)

Требованиесвязки со стратегией

Интеграция впроцессы принятия

решений

CSO

• Формализованные процедуры рассмотрения общей стратегии, стратегий отдельных направлений, результатов ее выполнения

• Формализация стратегии для годовых отчетов, презентаций для инвесторов, конференций, внутренних коммуникаций

• Требования по процедуре и формату согласования проектных и функциональных решений и планов с общей стратегией

• Позиция в органах принятия решений (Правление, комитет по M&A, бюджетно-инвестиционных комитетах)

• Участие в неформальных ключевых встречах с обсуждением ключевых проектов и инициатив

• Обязательная экспертиза и участие в Business Development

• Отдельная позиция• Прямое подчинение CEO• Равноудаленность от основных функциональных блоков

(коммерция, техника, финансы)

12

СТРАТЕГИЯ: ФУНКЦИЯ

Стратегическоепланирование

Аналитическийотдел

Развитие бизнеса

КПЭ

M&A

Корпоративноеразвитие

Проектные офисы

• Основная функция

Маркетинг

Развитие продуктов

Контролинг

Юристы

HR

CEO, VP

13

СТРАТЕГИЯ: СОВЕТЫ

1. Стратегические решения связаны с риском – не все будут удачные

2. Правила диверсификации работают в стратегических инициативах (портфель проектов)

3. Настоящие стратегические проекты имеют множество real option, которые трудно встроить в финансовые модели

4. В каждом проекте важны допущения меняющие ответ

5. Оружие стратегов – влияние на инвестиции и бонусы

14

Структура

Стратегия: теория

Q&A

Стратегия: практика

15

VISION 2011 (СТРАТЕГИЯ 2007)

Стать ведущим в России мультисервисным оператором фиксированной связи в рамках единой операционно -интегрированной компании

• №1 на рынке альтернативной фиксированной связи РФ• Абсолютный лидер на рынке фиксированной связи и ПД в Москве

– №1 на рынке ШПД с долей не менее 50%– №1 на рынке фиксированной связи с долей не менее 50%

• Ведущий альтернативный оператор фиксированной связи и ПД в регионах РФ

• Единый мультисервисный оператор с полным набором базовых и инновационных услуг• Эффективность мирового класса – достижение уровня эффективности, сравнимого с уровнем

ведущих международных операторов• Направленность на абонентов – предоставление инновационных, конвергентных услуг• Интеграция – достижение синергии между компаниями группы, а также новыми приобретениями

Положение на рынке

Операционная модель

Акционерные цели

16

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ

• Интегрированы Комстар и Комстар-Директ с сохранением юридического лица «Комстар-Директ»

• Переход к 2 этапу: двухуровневой модели (Комстар + МГТС)

• Для более чем 1 млн. абонентов доступна скорость свыше 24 М/бит

• Начата тестовая эксплуатация сети WiMAX

• 120 тыс. абонентов ШПД от МГТС на конец года

• Проведена тестовая зона IMS, внедрение технологии IMS начиная с 2009 г.

• Кол-во линий на работника составило 353

• Приобретены активы в Рязани и Екатеринбурге

• Запущены услуги МГ/МН на базе собственной сети

• Приобретены активы «Стрим-ТВ», начата их интеграция и развитие

• Разработана схема реализации пакета

• Активизированы обсуждения с государством вариантов стратегических разменов или продажи

Структура ШПД МГТС Регионы Связьинвест

• Интеграция Комстар – Директ

• Запуск Интернета от МГТС

• Реализация проекта FTTC

• Строительство сети WiMAX в Москве

• Активное развития проекта Интернет от МГТС

• Подтверждение принципиальной возможности цифровизации по IMS

• Оптимизация численности персонала

• Ряд региональных приобретений

• Запуск собственной сети МГ/МН

• Договоренность о приобретении активов «Стрим-ТВ»

• Поиск оптимальной схемы реализации пакета

17

ПРИМЕР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРОЕКТА (FTTC)

0

200

700

1200

1800

2400

2800

3000

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

III IV I II III IV I II III IV

2008 2009

>30% ADSLпользователей*

>50% ADSLпользователей*

Количество введенных в эксплуатацию шкафов FTTC (шт.) по программе модернизации сети доступа

Работы по проектированию начаты в октябре 2007 г. Массовая установка шкафов FTTC начинается после

окончания «программы 1 000 000» (июнь 2008 г.)

2007

* - без учета 30% абонентов, подключенных по прямым проводам (без шкафов)

Антикризисная программаКомстар-Директ

(сент. 2007- июнь 2008)

Проектирование, СМР

Пропускная способность сети МГТС не достаточна для сохранения конкурентоспособности по услугам доступа в Интернет и ТВ

1. Переход на следующую версию технологии ADSL (ADSL 2+)

2. Ввод более совершенной системы кодирования (MPEG-4 вместо MPEG-2)

3. Прокладка оптики до шкафа и перенос емкости DSLAM в распределительные шкафы в домах с высокой концентрацией трафика

Ключевые элементы стратегии модернизации:

1. Максимально быстро повышает скорость для большинства абонентов

2. Не нужно менять абонентское оборудование

3. Обеспечивает максимальную эффективность вложенных средств

4. Не нужно списывать существующее сетевое оборудование

5. Создает базу для развития: 1) оптики до дома, 2) замены ADSL на VDSL

6. Создает масштабную оптическую сеть

Преимущества предлагаемого решения

Капитальные расходы ($млн.)2007 2008 2009 всего

ВОЛС 663 21 294 21 479 43 436Оборудование 164 26 504 28 532 55 200

827 47 798 50 011 98 636

0,70,10,8

21

4827

21

5029

43

9955

18

КРИТЕРИАЛЬНАЯ БАЗА

Комстар, фактическое

значение

Значение Индекса Отклонение Комментарии

Акционерные цели

1. TSR (Комстар) > TSR (Индекс) X X Х

• TSR при этом не менее COE за 2008-10 и 2008-11 гг.• Индекс – средневзвешенный по капитализации • В расчетах TSR используется среднее значение по

ценам закрытия на основе ежедневных котировок за соответствующий период

2. Положение на рынке №1 №1 - Рейтинг операторов фиксированной связи на рынке России по выручке (без учета ОАО «Ростелеком» и ОАО «Связьинвест» как холдинг)

Операционные цели

3. Прирост выручки > Прирост Индекса X X Х Сравнение с приростом выручки по Индексу

4. OIBDA маржа > Индекс X X Х Сравнение с OIBDA маржей компаний из Индекса

5. ROIC > Индекс X X Х Сравнение с ROIC компаний из Индекса

6. NPS, % > Конкурентов X X ХИндекс рассчитывается от NPS ближайшего конкурента Корбина (24,5%), QWERTY (17,6%), Акадо (0,46%)

7. Доля ШПД абонентов-физических лиц в Москве

X X ХОтношение к максимальному количеству линий МГТС, где возможна установка ADSL

8. Доля выручки от нерегулируемых услуг в общей выручке компании

X X Х

19

SWOT (ПРИМЕР)

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)

Возможности (O) Угрозы (T)

• Самая мощная инфраструктура • Доступ к «последней миле» в Москве и ADSL

для 3.6 млн. домохозяйств • Сильный узнаваемый бренд• Уникальное сочетание бизнеса в

традиционном, альтернативном сегментах• Стратегический акционер со значительным

присутствием в ключевых смежных секторах

• Слабое присутствием в регионах (в 7 из 89)• Отсутствие собственной МГ/МН услуги (снижает

конкурентоспособность в корпоративном сегменте по отношению к Голден Телеком)

• Исторически слабые позиции в сегменте бизнес-центров (28% против 48% у Голден Телеком)

• Структура владения и управления Связьинвестом, сильно ограничивающая участие в управлении активом

• Частая смена структуры управления

• Потеря значительной части доходов и прибыли вследствие изменения регулирования (прямая номерная емкость, доходы от присоединения и др.)

• Перетекание части доходов фиксированной связи к мобильным операторам

• Активное развитие конкурентов на рынке ШПД в г. Москве

• Неблагоприятный сценарий реструктуризации (приватизации) Связьинвеста

• Повышение эффективности за счет дальнейшейинтеграции компаний

• Развитие услуги ШПД и “triple play” • Реализация собственной лицензии МГ/МН,

построение универсального оператора• Оптимизация процесса реконструкции МГТС и

использования недвижимости• Развитие в регионах, M&A и WiMAX• Участие в приватизации/реструктуризации

Связьинвеста

20

СМЕНА ПРИОРИТЕТОВ В УСЛОВИЯ КРИЗИСА

• Максимизация денежного потока за счет отказа от инвестиций и сокращения затрат с целью аккумуляции денежных средств для обслуживания кредита Сбербанка и начала погашения тела

• Снижение долговой нагрузки (за счет реструктуризации владения пакетом 25%+1 в Связьинвест или реструктуризации задолженности) – единственная мера, позволяющая снизить риск неплатежеспособности

• Выход из международных активов (Украине, Армения) или их консервация

1. Обеспечение финансовой устойчивости

2. Смещение фокуса с развития на оптимизацию:качество, эффективность,пакетирование услуг

3. Использование кризиса для стратегических M&A

• «Замораживание» развития, ограниченные темпы подключения новых клиентов и развития перспективных проектов

• Перенос фокуса на удержание и развитие существующей клиентской базы: запуск программы качества, повышение эффективности обслуживания, фокус маркетинговой активности на прямом продвижении дополнительных услуг существующим абонентам

• Использования кризиса для оптимизации структуры владения в МГТС (увеличение доли, устранение ситуации с блокирующим акционером) и запуска более полной интеграции в Москве

• Использование пакета Комстар в собственном владении после реализации опциона “put” для осуществления стратегических приобретений в РФ с целями а) укрепления позиции в крупных городах, б) создания федеральной магистральной инфраструктуры, в) консолидации кабельных компаний в регионах для наращивания общей абонентской базы ШПД и ТВ

Стратегические приоритеты в условиях кризиса

21

Контрольныйпакет у АФК «Система»

Самостоятельная стратегия развития, принятая в 2007 г.

(скорректированная в 2008 г. в связи кризисом)

Стратегия компании в рамках Группы. Фокус

на интеграцию, реализацию синергий,

ускорение развития

Стратегия развития фиксированного бизнеса (часть общей стратегии

МТС)

Контрольныйпакет у МТС

Полная интеграция с МТС(100% владение)

Октябрь 2009

• Крупнейший альтернативный фиксированный оператор в РФ

• Пять «углов атаки»: Структура, ШПД, МГТС, Регионы, Связьинвест

• Цель приобретения МТС – интеграция в Группу• Вариант отдельного развития в будущем или продажи не рассматривается• Интеграция происходит в два этапа, на первом этапе отсутствует 100%

владение• Стратегия компании описывает действия компании на первом этапе

СМЕНА СТРАТЕГИИ ПОСЛЕ СМЕНЫ АКЦИОНЕРА

22

Управление традиционным сегментом (МГТС + СИ) для обеспечения в перспективе стабильного денежного потока

Интеграция с МТСдля реализации синергий

Агрессивное развитие на российском рынке,

рост выручки

• Увеличение доли владения/завершение реструктуризации СИ• Завершение цифровизации /оптимизация IT• Укрепление лидерской позиции в массовом сегменте ШПД• Оптимизация и стабилизация доходов от инфраструктуры • Обеспечение стабильного дивидендного потока с 2013 г.

• Завоевание лидерства через консолидацию КТВ и ШПД активов

• Строительство инфраструктуры, превосходящей Вымпелком по размерам и СИ по качеству

• Достижение лидирующих позиций в корпоративном сегменте (без СИ)

• Агрессивное развитие на рынке МГ/МН, создание крупнейшего конкурента традиционному оператору

• Развитие новых бизнес - моделей для создания потенциала дальнейшего роста

• Переход на единый бренд• Развитие кросс- продаж и

допродаж сервисов• Развитие конвергентного

предложения для массового рынка

• Оптимизация расходов через внутригрупповой аутсорсинг

• Выстраивание совместных бизнес-процессов и объединение IT и поддержки пользователей

Максимизация стоимости для

Группы и миноритарных

акционеров

НОВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ

23

Структура

Стратегия: теория

Q&A

Стратегия: практика