Захарова О.В., к.э.н. доц. каф. экономической кибернетики

Формализация и документирование бизнес-процессов

Лекция 3

Харьков 13 марта 2014

Моделирование бизнес-процессов

Тема 3. Формализация и документирование бизнес-процессов

3.1 Процесс как объект управления

3.2 Подходы к идентификации бизнес-процессов

3.3 Обзор методологий моделирования и основы документирования бизнес-процессов

3.1 Процесс как объект

управления

Это систематическая идентификация и управление применяемых организацией

процессов, их взаимодействие.

Бизнес-процессы системы как единое целое,

фокус внимания на оперативный контур управления.

Процессный подход

Процесс – это …

1. Организация ресурсов.

2. Организационная деятельность.

Процесс – это …

– некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход;

Процесс – это …

– последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя;

Процесс – это …

– совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Бизнес-процесс – это …

… цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов для удовлетворения внутренних или внешних потребителей Business = деятельность

Модель процессного подхода

Элементы окружения процесса

1. Входы

2. Управление

3. Ресурсы

4. Выходы

Типовые элементы процесса

1. Входы

Классифицировать входы процесса – это значит определить:

– объекты, подаваемые на входы в процесс;

– поставщика объектов, поступающих на входы в процесс;

– категории объектов на входах процесса

Цели процесса

1. Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен

2. Цели определяются исходя из требований потребителей результатов (выходных потоков) процесса

3. Цели могут меняться с течением времени

4. Желательно формулировать одну, наиболее важную цель процесса, поскольку на ее основе формируется метрика процесса (или использовать интегральную оценку с весовыми коэффициентами)

Подчинение процессов стратегии

2. Управление

Классифицировать управление процесса – это значит определить:

– объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на процесс;

– поставщиков объектов управления (т. е. того, кто управляет процессом);

– категории объектов управления процессом

Процессы организации

Владелец процесса

Владелец процесса – это лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.

Владелец не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными исполнителями, ему важна успешная реализация всего процесса.

Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с поставщиками входных потоков процесса и с потребителями его результатов.

Отношение владельца к процессу

3. Ресурсы

Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов для исполнения процесса – значит определить:

– ресурсы процесса;

– поставщиков ресурсов;

– категории ресурсов (человеческие ресурсы, рабочая среда, инфраструктура)

Ресурсное окружение

Ресурсы процесса

4. Выходы

Классифицировать выходы процесса – это значит определить:

– объекты, получаемые на выходах процесса;

– потребителей объектов на выходах процесса;

– категории объектов на выходах процесса.

Поставщики и потребители

Границы процесса

Свойства процесса 1. Результативность.

2. Определенность.

3. Управляемость.

4. Эффективность.

5. Повторяемость.

6. Гибкость (адаптируемость).

7. Стоимость.

Измерение процессов Метрика процесса – количественная мера степени достижения процессом своей цели. Она должна включать как меры эффективности процесса, так рейтинги уровней зрелости.

Целевая точка – желаемое значение метрики процесса.

Текущее измерение процесса – значение метрики процесса до реализации мероприятия по усовершенствованию.

Результат усовершенствования процесса – значение метрики процесса после осуществления мероприятий по усовершенствованию.

Диаграмма метрики процесса

Примеры метрик А. Отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения.

B. Степень автоматизации по количеству функций (количество функций с возможностью автоматизации / общее количество функций процесса).

С. Степень автоматизации по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ).

D. Отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания.

E. Отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания.

Метрики и KPI

Точки контроля и измерений

Система показателей

3 потока информации:

– качество продукта/услуги, степень соответствия требованиям;

– качество процесса, его эффективность, ресурсоемкость, стабильность и воспроизводимость параметров процесса (какой ценой достигнут результат);

– степень удовлетворенности клиента.

Таблица показателей

Управление процессом

Управление организацией

Процесс как объект управления

Необходимо наличие факторов:

– ресурсы для функционирования процессов с заданной эффективностью и результативностью;

– средства и способы достижения плановых результатов и установленных целей,

– процедуры управления изменениями;

– порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствия/сбоев в процессе

Процессы должны быть:

– непрерывными, последовательными, документально оформлены;

– нацеленными на создание результата, имеющего ценность для потребителя;

– контролируемы – обеспечены точками, методами и средствами контроля;

– рационально выстроены для исключения «возвратов»/лишних неэффективных операций;

– снабжены каналами передачи информации

Модель процесса по Н. Винеру

3.2 Подходы к идентификации

бизнес-процессов

Идентификация процессов 1. Составление списка всех процессов, имеющих ключевое значение для организации.

2. Систематический подход – последовательное выделение стратегии организации, которая определяется и формируется заинтересованными сторонами, которые имеют определенные ожидания в отношении продукции организации, благодаря бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию или услуги, а также обеспечивают поддержку и возможность их производства.

Технологии 1. Сбор документов.

2. Анкетирование.

3. Интервьюирование.

4. Групповой опрос.

Функциональный и процессный подходы

Регламентация: функциональный подход

Регламентация: процессный подход

Регламентация процессов

Программа действий 1. Выявить процессы 2. Определить их последовательность и

взаимосвязь 3. Определить критерии и методы для

измерения результативности процессов 4. Обеспечить наличие ресурсов и

информации 5. Вести анализ процессов 6. Реализовать мероприятия для постоянного

улучшения результатов процессов

Итерационный подход

Классификация процессов

1. По уровням значимости (микропроцессы, макропроцессы).

2. По структуре взаимодействия (вертикальные, горизонтальные).

3. По назначению (основные, обеспечивающие/вспомогательные, процессы управления и развития).

1. По уровням значимости

Структура процессов

2. По структуре взаимодействия

3. По назначению 1. Основные процессы: – добавляют качество; – кросс-функциональны в рамках предприятия; – взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами

2. Процессы управления – управление организацией как единой системой: – целеполагание, планирование, контроль достижения целей; – анализ и выработка корректирующих воздействий; – координация действий отдельных элементов

3. Процессы развития – определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации

4.Вспомогательные процессы – создают инфраструктуру организации

Процессы фирмы

Жизненный цикл продукции

Признаки типов процессов

Процессы верхнего уровня

Типы процессов

1. Основные процессы

2. Вспомогательные процессы

3. Процессы управления

4. Процессы развития

1. Основные процессы (ОП)

Добавляют качество и ценность для потребителя.

Назначение: создание основных продуктов.

Результат: основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления.

Клиенты ОП: 1. Внешние клиенты. 2. Конечные потребители. 3. Внутренние клиенты – другие процессы организации.

Примеры ОП: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

2. Вспомогательные процессы (ВП) Добавляют к продукту стоимость и создают инфраструктуру организации.

Назначение: обеспечение деятельности ОП.

Результат: ресурсы для ОП.

Клиенты ВП: 1. Только внутренние, т.е. другие процессы организации.

Примеры ВП: подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связью, IT-обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации, обеспечение безопасности, другие процессы

3. Процессы управления (ПУ)

Измеряют результативность и эффективность деятельности.

Назначение: управление организацией как единой системой.

Результат: управление деятельностью всей организации.

Клиенты ПУ: 1. Собственники (инвесторы). 2. Потребители (клиенты). 3. Персонал (сотрудники). 4. Поставщики и субподрядчики. 5. Общество (внешняя среда).

Примеры ПУ: целеполагание, планирование, контроль достижения целей; анализ и выработка корректирующих воздействий; координация действий отдельных элементов

4. Процессы развития

Определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации

Эталонная модель

Представление групп процессов

Согласование процессов

3.3 Обзор методологий моделирования и основы документирования бизнес-процессов

Цели описания процессов 1. Разработка системы управления бизнес-процессами.

2. Внедрение стандартных методов представления и описания процессов.

3. Снижение стоимости и повышение качества выполнения процессов.

4. Стимулирование обсуждения регламентов взаимодействия между подразделениями.

5. Создание упорядоченной структуры взаимосвязанных процессов системы менеджмента качества, однозначно понимаемой всеми сотрудниками организации.

6. Получение возможности повторного использования отдельных процессов в других процессах.

7. Поддержка управления работающими бизнес-процессами.

8. Создание сети рабочих групп, призванных заниматься организацией бизнес-процессов в этих подразделениях.

Документирование процессов 1. Документирование – первый шаг к совершенствованию процессов.

2. Цель документирования процессов – описание их текущего состояния.

3. При документировании процессов необходимо стремиться к описанию реального, а не идеального состояния.

4. Описание процессов необходимо при документировании, инжиниринге, реинжиниринге и совершенствовании процессов.

Документирование

1. Конкретного процесса.

2. Всех процессов организации.

Конфигурации модели

№ Подход Использование 1. Выделение и

описание набора отдельных бизнес-процессов компании.

Целесообразно использовать в организациях, которые недавно приступили к формализации своей системы управления.

Позволяет быстро решить задачи формализации отдельного набора бизнес-процессов. Бизнес-процессы, относящиеся к разным объектам управления можно группировать с помощью папок.

Для согласования бизнес-процессов между собой их можно связать по входам и выходам с помощью междиаграммных ссылок.

2. Создание комплексной модели бизнес-процессов.

Предназначен для организаций, осуществляющих полный цикл проектирования системы управления.

Позволяет создать комплексную непротиворечивую модель бизнес-процессов, получить распределение ответственности за основные результаты деятельности.

Бизнес-процессы верхнего уровня

№ Объект управления Бизнес-процесс

1. 1.

Собственник Привлечение и обслуживание уставного капитала

2. Потребитель Продвижение и продажи

3. Продукт Разработка новых и совершенствование существующих продуктов (услуг)

4. Техпроцесс (производственный процесс, процесс оказания услуги)

Производство

5. Поставщик Воспроизводство ресурсов

6. Производственно-технологическое оборудование (ПТО)

Воспроизводство ПТО

7. Объекты инженерно-технической инфраструктуры (ОИТИ)

Воспроизводство ОИТИ

8. Рабочая сила (персонал) Воспроизводство рабочей силы

9. Капитал Финансирование деятельности и расчеты

Задание процесса: – название (определение) процесса; – реализуемая функция или их последовательность; – участники процесса; – ответственное лицо – владелец процесса; – входные и выходные потоки, а так же их поставщики/потребители; – требуемые ресурсы (производственные, технические, материальные, информационные); – определяющая цель (цели) процесса; – метрики процесса, точки и процедуры мониторинга процесса; – возможные риски и влияния процесса; – документ – описание процесса

Уровни детализации процесса

Иерархия описания процессов I. Процесс верхнего уровня – набор процессов организации, начиная с которых проводится описание процессов по принципу «сверху – вниз».

II. Группа процессов – описание каждого из процессов верхнего уровня в виде группы процессов, являющихся детализацией процесса верхнего уровня.

III. Сценарии процесса – используются для описания состава процессов уровня 2 в виде набора родственных сценариев процессов, включающих необходимое число процедур. Описание содержит два измерения – перечень сценариев и перечень процедур. Основная идея – отразить общие и отличительные черты схожих сценариев.

IV. Процедура – описание алгоритма выполнения процедур в виде последовательности функций, управляемых событиями. Главное внимание – последовательности выполнения функций.

V. Функция – описание действия исполнителя, состоящего в формировании и изменении ресурсного окружения с целью получения заданного выходного результата.

Пример процессов верхнего уровня

Группа процессов IT-подразделения

Моделирование процессов

Уровни моделирования

Дерево процессов

Глубина описания бизнес-процессов

Классификационные признаки

От дерева процессов к сети процессов

Сеть процессов

Декомпозиция бизнес-процессов

Структура модели бизнес-процессов Например, процесс «Продвижение и продажи» может быть декомпозирован на подпроцессы:

1. Продвижение продуктов

2. Выяснение потребности клиента

3. Заключение договора с потребителем

4. Прием текущих заказов

5. Производственное планирование

6. Организация выполнения заказа клиента

7. Организация удовлетворения претензий клиентов

8. Анализ удовлетворенности клиентов

Целостное описание деятельности организации

Регламентирующая документация

Система целей и

показателей

Модель бизнес-

процессов

Организационная

структура

Регламенты бизнес-

процессов Методики

Должностные

инструкции

Положения о

подразделениях

Разработка модели бизнес-процессов

1. Выявить набор объектов управления

2. Выбрать подход к описанию бизнес-процессов

3. Выбрать конфигурацию модели (моделей) бизнес-процессов

4. Разработать модель (модели) бизнес-процессов

5. Заполнить параметры процессов

6. Выбрать и назначить процессам показатели эффективности деятельности.

7. Оценить время и стоимость выполнения процессов и провести их оптимизацию (при необходимости).

Варианты описания процессов

Моделирование бизнес-процессов

Методологии моделирования

Захарова Ольга Владимировна к.э.н., доц. каф. эконом. кибернетики

E-mail: harizmalife@gmail.com

Skype: harizmalife

Phone: +38 050 401 33 35