조직개발과 성인학습

양기훈(2007). 조직개발과 성인학습 : 인력개발조직의 변화 혁신 사례

2013년도 1학기 한양대학교 교육대학원 HRD와 변화관리 (강사: 조현경)

조직개발

조직의 효과성을 높이고 구성원의 행복을 증진시키기 위해

조직이 행동과학에 근거를 두고 계획적으로 개입을 시도하는 과정

조직 효과성(Effectiveness) & 효율성(Efficiency)

조직 효과성 • 조직이 최종적으로 달성하고자 하는 조직 목적의 달성 정도 • 복수의 목표들이 달성되는 정도로 평가 • 조직의 목적과 관련된 개념 조직 효율성 • 목표 달성을 위한 제 작업 활동에 있어서 한 단위의 산출물을 생산하는데 사용되는 자원의 양

• 조직의 목표달성을 위해 투입된 시간이나 필요자원을 얼마만큼 최소화하였는가를 의미 (투입량 대비 산출량의 비율이 높을 때, 효율성이 높다)

• 조직의 목표와 관련된 개념

구성원의 행복

?

행동과학 (behavioral science)

인간행동의 일반법칙을 체계적으로 구명하여,그 법칙성을 정립함으로써 사회의 계획적인 제어나 관리를 위한 기술을 개발하고자 하는 과학적 동향의 총칭 자연과학과 사회과학 전반에 걸쳐 인간 행동을 이해하고자 하는 학문 인간 및 인간집단의 행동을 체계적이고 과학적으로 분석 개발하고자 하는 학문분야 사회 및 조직을 관리하는 기술을 개발하기 위해, 인간 행동을 체계적으로 구명하여 일반 법칙으로 정립하는 학문이다. 행동과학은 심리학, 사회학, 인류학, 생리학, 정신 생물학, 정치학, 경제학 등 여러가지 학문과 관련 있는 복합 응용 학문 행동: 내적 외적 자극에 대하여 개체가 나타내는 반응의 총체 / 단순한 신체적 동작에서 사고, 감정, 언어 등 심리적 사회적 개념 포함 / 미시적 수준에서 거시적 수준까지

* 언어상으로 비슷하나 '행동주의'와 다름

우리 조직은 어디에?

황혜정

"피할 수 없다면 즐겨라" 얼마나 설득력있게 창의적으로 타당하게

측정방법을 만들어내느냐가 관건 *재무적+비재무적 성과 측정 방법론 공부 및

창의적인 접근 필요

조직문화진단 기반으로 접근

재무적+비재무적 성과 측정을 위한 다양한 접근들 BSC




http://www.slideshare.net/CentreforBhutanStudies/bhutan-2010-gnhindex1

비재무적 성과 측정을 위한 다양한 접근들

http://m.youtube.com/watch?v=D2ZRW4oggHU

GNH

한국불교문화사업단의 SQ지수(Self-Happiness Quotient: 자아행복지수)

1. 아침에 기대감으로 눈을 떠본 적이 먼 옛일 같다. 2. 나의 사회생활 능력은 평균 이상인데 사람들이 잘 몰라주는 것 같다. 3. 남의 실수는 물론이고 내 실수도 쿨하게 넘기지 못하는 편이다. 4. 고민이 생기면 친구들을 붙잡고 속마음을 털어놓아야 마음이 좀 편안해진다. 5. 나도 모르게 짜증 섞인 말이 튀어나와 가끔 깜짝 놀란다. 6. 남들은 운동이다 다이어트다 열심히 하는 것 같은데 난 왜 자꾸 게을러지는지 모르겠다. 7. 돈이 웬수, 금전적인 스트레스에서 벗어나고 싶다. 8. 스트레스를 받으면 몸에 이상 신호가 오기 시작한다(변비, 설사, 소화불량, 어깨결림, 두통 등) 9. 지금 나는 내가 꿈꾸던 일과는 다른 일을 하고 있지만 언젠가는 꼭 꿈을 이룰 것이다. 10.친구나 가족, 연인과 더 많은 시간을 보내고 싶지만 사정이 여의치 않다. 11.아무 방해도 받지 않는 조용한 곳에서 혼자만의 시간을 꿈꾼다. 12.나는 마음의 안정을 위해 명상을 배우고 싶다.

매우 그렇다 1점, 그렇다 2점, 보통이다 3점, 아니다 4점, 매우 아니다 5점 더한 점수가 45점 이상이면 '평온한 자아를 가진 행복한 사람' 24~43점은 '가정이나 회사에 꼭 필요한 존재이기는 하지만 자신에게 소홀하므로 행복을 찾아야 한다.' 17~23점은 '모든 것을 내려놓고 잠시 쉬어야 할 필요가 있다.' 16점 이하 '힘든 상태이지만 조금씩 마음을 열고 자신이 소중한 존재임을 잊지 말아야 한다.'

비재무적 성과 측정을 위한 다양한 접근들 etc.

토의

문제를 체계화시키는 것이 솔루션만큼이나 중요하다. - 아인슈타인 -

책 <변화면역: 우리가 변화하지 못하는 진짜 이유> 인문학과의 X-ray

<첫번째 열 작성> "지난 11년 동안 젊은 교수들 중에서 종신교수로 임용된 사람이 한 명도 없습니다. 매우 걱정스럽습니다. 우리 과는 미국 최고의 인문학과 중에 하나이지만 신규 굣 후보자들은 최종 면접에 합격을 하고 나면 교수직을 수락해야 할 지 우려를 나타냅니다. 게다가 이미 재직중인 과의 젊은 교수들조차 과를 떠나고 있습니다." "우리는 그들을 승진시키지 못했습니다. 왜냐하면 신임교수를 임용할 때, 그들에게 높은 기대를 가졌지만 승진평가 시점이 되어 연구결과를 검토해 보면 연구목록은 너무 짧고 연구물의 수준도 기대에 미치지 못했습니다. 그래서 매년 승진할 가능성이 있는 더 유능한 젊은 교수를 뽑아야 했습니다. 시간이 흐르면서 훌륭한 사람을 뽑는 일은 잘 했지만 그들이 교수가 되고 나면 변해버립니다. 교수가 되고 나면 뭔가가 일어납니다. 그것이 무엇인지를 알아야만 합니다." "신임교수들에게 많은 조언을 합니다. 출판하는 것이 매우 중요하다는 것을 말하고, 책을 쓸 수 있도록 한 학기 휴가도 제공합니다. 우리가 더 이상 할 수 있는 것이 무엇이 있을까요?" "뭔가 방법이 있을지도 모른다"라는 아이디어가 그룹의 우려 사항을 파악하기 위한 시작점 첫 번째 열 작성 후 두 번째 열은 목표에 대해서 반대로 수행했던 목록 작성

집단 개선목표집단이 하고 있는 것/ 하지 말아야 할 것

(목표를 거스르는 행동들)집단의 숨겨진 서약

젊은 교수들이 더 나은 일을 하기를 원한다. 우리 과가 그들의 경력개발을 지원하는 곳이라는 것을 경험하길 원하며 특히 젊은 교수들 중에서 종신교수가 나오는 수가 증가하기를 원한다.

젊은 교수들에게 너무 많은 학생 지도와 위원회 참석을 할당하기 때문에, 연구와 출판을 위한 충분한 시간을 갖지 못한다. 젊은 교수들에게 너무 많은 강의 시간을 할당한다. 출판이 중요하다고 말하면서 그와 함께 강의, 학생 지도, 위원회 참석 등 모든 것이 중요하다고 말한다. 정확한 우선순위를 주지 않았다.


세 번째 열의 숨겨진 서약을 어떻게 가시화할 수 있을까? 가장 큰 두려움을 수면 위로 떠오르게 하는 것부터 시작 "만일 지금 상황과 반대가 된다면, 가장 걱정되고 근심되는 것은 무엇입니까?" "만일 젊은 교수들이 학생 지도를 맡지 않는다면, 그것을 우리가 해야 할 것입니다." "만일 젊은 교수들이 강의를 적게 한다면, 우리가 더 많은 강의를 해야만 합니다." "만일 젊은 교수들이 위원회에서 빠진다면, 우리가 참석해야만 합니다." 사람들이 만드는 걱정거리들은 숨겨진 서약을 나타나게 만드는 출구를 제공한다. 걱정거리뿐만 아니라 무의식적으로 걱정하는 일들이 발생할 수도 있는 상황으로부터 자신을 보호하게 만드는 '숨겨진 서약'을 드러내고 고민하게 됨으로써 한번도 들어가지 않았던 방으로 들어갈 수 있게 된다.


집단 개선목표집단이 하고 있는 것/ 하지 말아야 할 것

(목표를 거스르는 행동들)집단의 숨겨진 서약

젊은 교수들이 더 나은 일을 하기를 원한다. 우리 과가 그들의 경력개발을 지원하는 곳이라는 것을 경험하길 원하며 특히 젊은 교수들 중에서 종신교수가 나오는 수가 증가하기를 원한다.

젊은 교수들에게 너무 많은 학생 지도와 위원회 참석을 할당하기 때문에, 연구와 출판을 위한 충분한 시간을 갖지 못한다. 젊은 교수들에게 너무 많은 강의 시간을 할당한다. 출판이 중요하다고 말하면서 그와 함께 강의, 학생 지도, 위원회 참석 등 모든 것이 중요하다고 말한다. 정확한 우선순위를 주지 않았다.

학생 지도, 강의, 위원회 참석 등과 같은 일에 우리의 업무량을 증가시키지 않는다. 선임자의 특권을 유지한다.


의미 HRD는 개인개발, 조직개발, 경력개발의 세가지 영역으로 나누고 있으나, 우리 나라 대기업에서는 인적자원개발 조직에서 어느 정도 발전을 보이고 있으나, 조직개발 부분에 있어서는 언급 자체가 미미한 편이다. 또한 지금까지 조직개발은 조직의 총체적인 변화혁신과 관련 지어 HRD 관련부서 보다는 조직 전체의 주요 전략부서에서 전반적인 변화로만 다루고 있어, HRD 부서의 조직개발과 관련된 사례 연구로서 본 연구의 의미가 있다.

가치 우리나라에서도 HRD가 궁극적으로 조직에서 개인개발 뿐만 아니라 경력개발, 조직개발까지 제 역할을 다 하는데 있어, K기업 인력개발원 변화혁신 사례를 통해 인력개발 조직의 변화 혁신을, 그리고 조직개발 수단으로서 학습과 변화 프로세스 검토가 가능하다. - 우리나라 기업교육의 발달단계를 4단계로 정립함 - 4단계인 조직개발을 위한 변화의 필요성 인식에 대한 중요성 및 구체적인 방법 제시 - CoP등의 구체적인 활용방법을 통한 내부 구성원 역량개발을 통한 변화혁신 방법 제시

적용 포인트

변화혁신의 성공을 위해서는 왜 변화를 해야 하며, 어떻게 해야 하는가를 구체적으로 알려주어야 한다. : K사례 : 인력개발 조직 스스로 비전 설정 및 미션 → 조직의 전략과 과제 설정 → 과제 수행을 개인 역량개발과 연계 최고경영진의 무한한 지원과 이로부터 발생하는 변화 추진팀의 강력한 의지와 실제 변화를 이끌어 낼 수 있는 힘이 중요하다. ▶ 기업 내 조직 전반의 전략 및 변화방향에 대한 이해를 기반으로, 변화 프로세스 등을 정립하여 내부 구성원들에게 변화의 필요성을 우선적으로 인식시키고, 이를 달성하기 위한 그 기업만의 교육체계 및 프로그램을 개발하여 운영함으로써, 단순한 교육운영이 아닌 경영성과 달성에 기여하는 HRD가 되어야 한다. (과제 제출자 의견)

토론 주제

- 4단계 성과중심 HRD 실현을 위하여 인적자원개발부의 변화혁신을 먼저 추진한다고 하였을 때, 인적자원개발부 역시 전사 주요 사업 추진전략 및 인사제도 등과 관련되어 있는 부분을 어떠한 방법을 통하여 효과적으로 독자적인 변화혁신을 추진할 수 있을까? - CEO의 변화관리 및 이에 대한 HRD의 중요성에 대한 인식 부재시, 이를 위한 HRD 전략 및 업무추진 방법은? - 성과중심 HRD 실현을 위해 필요한 HRD 부서 역량 부족시, 기업 내에 빠르게 성과중심 HRD 기반 마련을 위한 방법 은 무엇인가?

‘조직개발과 성인학습 : 인력개발 조직의 변화혁신 사례’ 과제 제출일 : 2013년 3월 19일

제출자 : 3기 김미진

토의

논문 '이론적 배경'쓸 때 참조

조직 변화혁신의 이니셔티브로 작용할 수도...

변화혁신의 실무

K기업 인적자원개발 조직 발달단계

완성된 프로그램 도입 교육프로그램의 거래 조직성과와 관련성 낮음

공급자 중심의 마인드 훈련/연수 학습목표의 방향성이 모호함

부재기 외주중심 주문식 성과중심

* 나아가야 할 방향 제시 - 인사이동, 역량강화, 학습조직운영으로 개인역랑과 내부커뮤니케이션 강화 * 괴리해소: 변화에 동참하는 사람vs변화에 동참하지 못하는 사람 * 조직의 변화혁신의 중점: 조직 경영자의 강력의지&무한한 지원

K기업 인력개발원 변화혁신 사례

맞춤형 프로그램 개발 교육결과 중심 높아진 HRD전문성

조직중심 교육체계및 방향성 내부전문가/컨설턴트

개인개발 조직개발 경력개발

Unfreezing

공급자중심의 업무수행->민영화 이후 경쟁환경. 절박함 규율과 규정중심-> 성과중심의 업무수행이 요구 마인드의 변화 변화혁신 요구 변화방향 스스로 그려냄 변화에 저항에 대처하는 방법 기존의 익숙함 깨기 저항: 모르는 미지의 불안감 동기부여- 위기감을 고조시켜라! 인사이동 새로운 역할 습득 발전의 모습을 확인하게! Task Force 구축 학습조직 업무의 매뉴얼 작업

- 변화에 대한 동기부여 - 변화는 토론이 아닌 실행을 전제로 한다 - 새로운 변화를 위한 힘의 집결

변화혁신의 성공조건

인력개발 조직의 변화혁신 사례조직개발과 성인학습:

김영신

토의

조직개발과 성인학습 : 인재개발의 변화혁신 사례

• 기업에서의 변화관리! 번번히 실패하는 이유는 무엇인가? - 개인역량에만 Focusing 된 Training & Development (HRD) - 조직개발을 방해하는 우리나라의 기업풍토 - 전략적인 문제가 아닌 수단(학습조직, 조직학습, 지식경영…) 시행하는 HRD - HRD전문가의 조직개발을 위한 Change Agent로서의 역할 수행력 부족

HRD부재기 외주중심 HRD 주문식 HRD 성과중심 HRD

- 과정마다의 목적은 있지만, 조직의 Vision과 연계되지 못함. - Change Agent로서의 HRD담당자들의 역량 부재.

• K기업의 성공사례 Point!하나! 두울!Benchmarking HRD담당자 학습조직 구축인사이동

셋!

주위를 둘러보고 너의 위치를 파악하라. 위기의식은 나부터!

새로 학습하고 역량을 개발하지 못하면 살아남을 수 없다!

나부터 나의 업무에 전문가가 되자!

• 우리회사에 적용 Point! ① HRD조직의 TF화 : 현재 인재개발 조직의 역량을 파악하고 부족 시 지원군을 요청하여 TF조직 생성 ② 내부 Benchmarking : 같은 조직이여도 한 부서에서만 있다보면 생각이 한정적이기 마련. BM도 좋고 간담회도 좋다. 많은 부서와 함께하며 의견 및 현황을 파악. ③ 인재개발업무의 매뉴얼 화 : 업무에 익숙해질수록 나는 무엇을 하고, 여기는 어디인지… 태만해질 수 있다. 매년 Job Description을 Up-date하여 본인의 업무가 얼마나 성장하고 있는지 파악할 수 있는 Tool 마련. • 궁금한 점! - 인사이동 시 새로운 업무를 수행하기에는 시간이 필요한데, 효과대비 Cost 가 너무 드는 것은 아닐까? - 변화관리 시 저항하는 구성원에 대한 대안과 해결방안은 어떤 것이 있을까? - 인재개발 조직의 변화혁신 이후 그 분위기를 전사적으로 확산하는 방법에는 어떤 것이 있을까?

2013400127 김민주

[Point]

[시사점]

• 지금 현재 내가 다니는 회사의 HRD의 위치는?

토의

정보경

HRD부서가 변화관리 이니셔티브를 가지고 있을 경우 효과 극대화

조직 차원의 변화혁신 추진 시

개별부서의 변화혁신 사례 조사 필요 (One of a kind)

김정은

Education

조직개발과 성인학습