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詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會
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• 大陸國務院發展研究中心訪問教授• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授• 大陸福建師範大學講座教授• 大葉大學企管、休管系副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 文化大學國企系兼任副教授• 實踐大學國企系兼任副教授• 日本產經協會MTP講師• 行政院勞動部創業顧問師評審委員• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問• 行政院勞動部員工協助方案師• 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問• 行政院勞動署/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 職訓局產學訓審查委員• 三寶教育基金會執行委員
主要經歷
著 作• 2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08-公司多元經營管理策略• 2002.08-加盟連鎖體制與運作• 2003.02-產業知識管理運用• 2007.11-知識管理價值及運用機制• 2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程• 2008.11-創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA企業個案實務分析• 2010.01-共通核心職能課程實務• 2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構• 2011.10-管理與人生【有聲書】• 2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵• 2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】
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1. 產業結構分析
2. 競爭優勢與策略模式
3. 獲得持久的競爭優勢
4. 國家競爭優勢
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產業分析
產業內既有廠商的競爭
新進入者威脅
購買者議價能力供應商議價能力
代替品威脅
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新進入者的威脅
• 1.規模經濟
• 2.成本優勢
• 3.產品差異化
• 4.資金需求
• 5.轉移成本
• 6.配銷通路
• 7.政府政策
• 8.競爭者反應
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供應商的議價能力
• 供應商的規模大，而且家數不多。
• 供應商的產品及服務是廠商所需要的重要輸入因素，或者其產品及服務有高度的差異性。
• 供應商的產品不受到代替品的威脅。
• 供應商能向前整合 (forward integration, 亦即將經銷商的所有權握為己有)，並與其顧客作直接的競爭。
• 購買者的產業只購買少量由供應商所提供的產品及服務。
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購買者議價能力
• 買方集中 (地理上的集中及團結合作) 或做大量採購 (一次或長期)，而供應商必須依賴這些生意才能夠生存。
• 供應商所提供的產品或服務，佔購買者產品的成本比例很高（如電視中的映像管）。
• 供應商的產品被視為是一般商品(commodities)，也就是標準化、無差異性的產品，因此購買者可向任何一家供應商購得此產品。
• 購買者擁有向後整合 (backward integration, 亦即將供應商的所有權握為己有) 的能力。
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購買者議價能力
• 購買者擁有相當充分的情報。
• 賣方的家數很多。
• 轉移向其他賣方購買的成本很低 (亦即轉移成本很低)。例如，通用汽車公司向火石公司 (Firestone) 購買大量的輪胎，通用公司的採購部門就可以向火石公司的行銷部門提出各種要求。如果通用公司能夠不費任何麻煩或成本，就可輕易的轉向固特異及通用輪胎公司採購，則通用公司的議價能力更大。大型製造商常要求小型供應商「剛好及時運送」(just-in-time delivery) ，後者為了獲得訂單，也只好扮演前者的倉儲部門的角色。
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代替品的威脅
• 代替品對於既有產品的取代可以分為完全取代 (complete substitution) 以及部份取代(partial substitution)。
• 完全取代是技術驅動 (technology driven) 的結果；部份取代是市場驅動 (market driven) 的結果。
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競爭優勢與策略模式
• 分析競爭優勢有兩種主要的模式：基本競爭策略與策略意圖。
• 基本競爭策略就是企業欲提供卓越價值以獲得競爭優勢的四個法寶。
• 然而，基本競爭策略並無法解釋近幾年來日本廠商的卓越成果，所以我們必須以策略意圖來解釋，也就是說明獲得競爭優勢的四種不同來源。
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創造競爭優勢的基本競爭策略
差異化
低成本 差異化
競爭優勢
廣泛目標市場
狹窄目標市場
競爭範圍
成本領導
成本集中 差異化集中
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嵌在中間
市場佔有率
投資報酬率
差異化策略 成本領導策略
嵌在中間
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策略意圖
• 建立優勢層級
• 尋找「鬆動的磚塊」
• 改變規則
• 協同合作
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獲得持久的競爭優勢
• 在這個多元化的行銷時代，企業為了滿足消費者的各種需要，無不卯足全力。從另外一個角度來看，企業之間的激烈競爭，才能刺激創新，而透過競爭及創新，消費者才會享受到價廉物美的產品或服務。
• 企業必須塑造自己的獨特性，才能夠獲得競爭優勢，也才能夠立於不敗之地。企業要打敗競爭對手，才有可能創造卓越的績效，但問題是競爭者也充分地了解這一點。如何獲得持久的競爭優勢，是本節所要探討的主題。
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仿冒的問題
• 產品
• 製造技術
• 行銷
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方法
• 如何獲得持久的競爭優勢的因素？我們可以從二方面來說明：
– (1) 建立規模；
– (2) 接近資源及市場。
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建立規模
• 1.規模經濟
• 2.經驗效果
• 3.相關市場的經驗效果
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接近資源及市場
• 1.技術的優勢
• 2.原料來源的優勢
• 3.市場的優勢
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影響策略運用的因素
• 企業欲獲得持久的競爭優勢，必然會採取適當的策略。
• 然而，策略的實施未必一帆風順。
• 影響企業策略運用的因素有：
–公共政策
–資金
–反應的遲緩
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策略的指導原則
• 管理者不應忽略任何「可爭的優勢」(contestable advantage)。
• 在維持競爭優勢方面，並非所有的產業都有相同的機會。
• 掌握時機，注意警訊。
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白熱化競爭
• 企業的策略思考應從「如何維持持久的競爭優勢」轉移到「如何創造、干擾甚是摧毀競爭優勢的基礎」
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國家競爭優勢
• 在「全球化」、「世界村民」、「永續發展」等跨世紀、跨空間的潮流中，台灣社會仍然會出現狹隘的逆流──以「自我」為中心，以「方言」為門檻，以「地方」為勢力範圍，以「族群」為檢驗標準。在這種狹隘的思考模式下，個人變得愈來愈短視、貪婪；從政者愈來愈講厲害、講權謀；工商界變得愈來愈寡情、自私。這就是「財富上升、社會下沉」的寫照。「下沉」的癥結來自「只見其小，不見其大」的心態。
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國家競爭優勢
• 因此，台灣社會出現了這些生動的形容詞：小圈圈、小鼻子、小眼睛、以及政治人物身邊的小人。以一句話來概括，這都是「小格局」在作祟。相對於「小格局」的作繭自縛，就是「大格局」的磅礡氣勢。擁有大格局思考的人，不只想到「自己」，也想到「別人」；不僅想到「得」，也想到「捨」；不只追求「擁有」，也追求「分享」；不只強調「競爭」，也強調「合作」；不只「自求多福」，也「感恩圖報」，不只關心自己的村莊，也關心別人的家鄉；不只是造福這一代的百姓，也要造福下一代的子孫
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國家優勢的決定因素
廠商的策略結構及競爭
因素環境 需求情況
相關的及支援性的產業
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國競爭力—整合模型
廠商的策略結構及競爭
因素環境 需求情況
相關的及支援性的產業
機會
政府
止於至善
•齊家
•治國
•平天下
•誠心
•正意
•格物
•致知
•修身明明德
