Analisis y descripcion de cargos

Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Antes de proceder con lo referente al análisis y descripción de cargos,

conviene considerar las definiciónes de cargo, puesto de trabajo, tareas o

funciones, especificaciones y el diseño de los cargos.

Definición de cargo

Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (1999) lo

define así: “es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y

periódicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado” (p. 21)

Por su parte Chiavenato (ob.cit) lo define como: “... una unidad de la

organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los

demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde

al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados

contribuyan al logro de los objetivos en una organización”. (p. 333).

Conviene entonces considerar al cargo y su descripción, como el proceso

racional de la organización por medio del cual se le asigna valía a un cargo

mediante sus especificaciones.

Definición de puesto

Comprende las tareas y requisitos de aptitudes del tipo de personas que se

desea contratar tomando en cuenta la naturaleza del puesto, por lo que las

actividades que se generen de éste, deben ser ejecutadas por las personas que

reúnan los requerimientos exigidos.

Asimismo, puede ser concebido como el conjunto de tareas homogéneas

que corresponde desempeñar a un trabajador en un tiempo y lugar específico,

Orestes Salerno2004.-

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para lo cual debe hacerse de las técnicas necesarias y adecuadas, debiendo

poseer en consecuencia su ocupante, las habilidades esenciales, para lograr

como fin último el aporte significativo a los objetivos institucionales, teniendo

siempre presente dentro de su grupo de trabajo, el reconocimiento de sus clientes

y sus proveedores, tanto internos como externos.

Se puede afirmar que no hay diferencia entre cargo y puesto, ya que son

sinónimos empleados en la administración de recursos humanos que abarcan en

el análisis los mismos elementos.

En lo referente al puesto según Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por

Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.) es “la agrupación de cargos idénticos en cuanto

a sus tareas y responsabilidades principales o siginificativas, y lo bastante

parecidas para justificar la inclusión en un único análisis. Puede haber una o

varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo”

Definición de tareas

En cuanto a las tareas, Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta

en “la agrupación de elmentos, una de las distintas actividades que constituyen

pasos lógicos necesarios en la realización de un trabajo. Siempre que se hace un

esfuerzo físico o mental con una finalidad concreta.” Lo que hace el ocupante de

manera rutinaria o de manera constante.

En consecuencia, todas las actividades que se realizan en el cumplimiento

de deberes y responsabilidades de un cargo y se distinguen de acuerdo a las

funciones que se desempeñan. Las tareas diarias, son las que se generan de una

rutina establecida y sistemática; las periódicas, se realizan por lapsos o períodos y

complementas las diarias; las eventuales, se ejecutan esporádicamente y se

pueden relacionar con los objetivos a mediano o largo plazo.


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Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de

manera diaria registrar las operaciones contables que realiza una institución,

siendo la emisión de los balances de mensuales la tareas periódicas y el estado

de ganancias y pérdidas, una tarea eventual que igualmente puede realizar

periódicamente.

Entre los elementos que separan y distingue de los demás cargos se

tienen: la posición del cargo en el organigrama que define su nivel jerárquico, la

subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado.

Especificaciones y diseño de cargo.

La especificación del puesto resulta en las carácteristicas indispensables que

el ocupante o aspirante a un cargo debe poseer para su eficaz desempeño y entre

ellas se destacan: conocimientos, experiencias, habilidades y destrezas, por tanto

las exige el mismo cargo según sea su diseño.

El diseño de cargo incluye las especificaciones del contenido de cada

cargo, los métodos de trabajo y las relaciones en los demás cargos; y puede ser

definido como un proceso organizacional del trabajo a través de las tareas

necesarias para desempeñar un cargo específico y para lo cual es importante

definir cuatro condiciones básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar

(contendido del cargo).

2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y

procesos del trabajo).

3. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir,

quién es su superior inmediato.

4. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) del ocupante del cargo; es

decir, quiénes son sus subordinados.


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Analizando lo anterior, se puede afirmar que el diseño del cargo es la

especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los

demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales,

sociales y los personales del ocupante. En sí, el diseño de cargo representa el

modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan

en unidades, departamentos y organizaciones. Racionaliad organizativa.

Dicho de otra manera, el diseño de los cargos consiste de manera

fundamental en la proyección o visualización de las dimensiones del cargo

considerando su contenido, los métodos y procedimientos, sus clientes y

proveedores (internos o externos), las responsabilidades, la autoridad y los

resultados esperados, en base a las cuales se realiza la visualizacion de los

cargos de manera independientes y vinculados a las diversas dependencias o

unidades dentro de la organización.

El diseño de cargos así como las diversos enfoques organizacionales ha ido

evolucionando en el tiempo, han pasado de estáticos en el modelo clásico a

dinámicos en el modelo situacional, teniendo el medio ambiente, los trabajadores y

la tecnología un impacto determinante, no obstante, ayer como hoy, el diseño de

cargos se realiza con un sentido de racionalidad organizacional en pro de la

eficiencia.

En esta actividad que muchos autores consideran su existencia desde el

mismo inicio de la humanidad, pasa a ser fundamental a partir de la revolución

industrial lo que llevó a un aumento significativo de las funciones y de los

trabajadores en la organización. Seguidamente serán considerados los modelos

administrativos en el diseño de cargos.

Administración Científica: Entre su enfoque principal se encuentra el

mecanisismo imperante (mayor preponderancia en la tecnología y los

métodos de trabajo), pués se partía de la premisa que el trabajador se


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debía limitar a hacer y no a pensar (el hombre como extensión de la

máquina), lo cual se realizó con el cronometraje de las labores (estudio

de tiempo y movimiento), incluyendo tareas simples y repetitivas para lo

cual se especializaba al trabajador quien tan sólo recibía recompensas

de orden salarial.

Relaciones Humanas: En contraposición a la administración científica

sustituye el rol de los ingenieros por las ciencias sociales y reconocen la

existencia de grupos informales, apareciendo el liderazgo en reemplazo

a los jefes, colocando el énfasis en las personas y no en las tareas. En

el diseño de los cargos, sólo se limitan a incluir el tema de las relaciones

humanas en el trabajo, centrándose en las necesidades y motivaciones

de los ocupantes.

Situacional o Contingencial: Consideran como aspectos fundamentales

a la organización, el desarrollo tecnológico de las actividades y la

persona que las realiza. Resulta fundamental el valor agregado de los

trabajadores a sus funciones destacándose el conocimiento, la

creatividad, proactividad, autodirección y autocontrol como elementos

fundamentales para la subsitencia de la organización y la satisfacción de

los ocupantes de los cargos a quienes permite conocer el significado de

su labor, los resultados que de ellos espera, lo cual le permite planear

conjuntamente con el trabajador los objetivos institucionales y medir sus

resultados. Parte del principio de la evolución del hombre de un estado

dependiente a un estado interdependiente pasando por la indepenencia.

No consideran al cargo como estable sino que por el contrario es

dinámico o situacional, motivo por lo cual es relevante la variedad en el

puesto, la autonomía e independencia (autogestión), significado de la

labor lo que le permite ajustarse a las necesidades del medio ambiente y

sus clientes, identidad con la actividad encomendada lo que le permite

alcanzar los objetivos previamente acordados, así como, la autonomía

que mediante la retroalimentación le permite medir el éxito alcanzando y

mejorar su labor. En consecuencia, el trabajador demandado habrá de


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aplicar diversidad de conocimientos y habilidades con lo cual se

modifica la especialización impuesto por la administración científica. Al

reforzar la importancia del trabajador en el desempeño eficaz de la

labor, éste habrá de agregar valor a los cargos permitiendo su

satisfacción con lo cual enrriquecerá el puesto de trabajo con la

incorporación de nuevas tareas y responsabilidades, siendo la

tecnología elemento destacable que genera nuevas formas de

organización y nuevas formas de realizar las labores. Un ejemplo

palpable de ello se puede apreciar en la evolución de las instituciones

bancarias en poco tiempo, lo cual ha transformado significativamente la

actividad financiera. En contraposición a éstas ventajas, es necesario

destacar la natural resistencia a los cambios por parte de los

trabajadores, lo cual conlleva a una modificación del clima

organizacional.

Seguidamente, se presentan de manera esquemática, los tres enfoques

antes considerados en relacion al análisis y descripción de cargos.

EnfoquesCaracterísticas, análisis y

descripción de cargo

Modelo clásico

- Enfatiza en la tarea y en la tecnología.- Concepto de hombre económico.- Recompensas salariales y materiales.- Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo.- Preocupación por el contenido del cargo.- El gerente imparte órdenes.- Órdenes e imposiciones. Obediencia estricta.

Modelo humanista

- Énfasis en la persona y el grupo social.- Concepto del hombre social.- Recompensas sociales y simbólicas.- Mayor experiencia, gracias a la satisfacción de las personas.- Preocupación por el contexto del cargo.- El gerente es líder.- Comunicación e información.- Participación en las decisiones.

Situacional - Énfasis en la estructura organizacional, la tarea y la


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o contingenci

al

persona.- Equipo de múltiples habilidades.- Concepto del hombre dinámico y social (autónomo).- Recompensas sociales, personales y económicas.- Desempeño de alta calidad en el trabajo, debido a la elevada motivación intrínseca.- Identidad con la tarea. Visión amplia de las consecuencias y las interdependencias del trabajo.- El gerente comunicativo y motivador.- Comunicación y consulta para lograr productividad.

En el diseño de los cargos, hoy resulta indispensable para el éxito

organizacional, la satisfacción que el mismo permita al trabajador. Se parte del

principio que al trabajador le agrade y desee realizarlo a cambio de la obligación

de cumplir una labor, de ahí que la constitución de equipos de trabajo en donde

los miembros practiquen una comunicación abierta y honesta, vean en el conflicto

una oportunidad de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas,

reconozcan la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las

metas son más fáciles de alcanzar con apoyo mutuo y estén motivados en aplicar

al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas habilidades, desemboca en un

deber insoslayable de la gerencia.

Utilidad y uso del análisis y descripción de cargos

Partiendo de que el análisis y descripción de cargos es la representación

cartográfica de lo que se ejecuta en la organización, es importante enumerar, a

título ilustrativo y no limitativo su utilidad y uso:

1. Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos,

en el cual se debe reclutar, así como los datos necesarios para elaborar los

avisos o emplear las técnicas de reclutamiento. Dónde buscar

2. Ayuda a la selección del personal. Perfil y características del ocupante al

cargo, requisitos exigidos, definición de las pruebas y los tests de selección. A

quién captar


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3. Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de

entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes

frente al cliente. En qué entrenar y desarrollar.

4. Sirve de base para evaluación y clasificación del cargo. Definición de

franjas salariales, elección de cargos referenciales para integración de salarios.

Cómo clasificar y valorar.

5. Evalúa el desempeño. Definición de criterios y estándares de desempeño

para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar.

Especificación que se utilizan como factores de evaluación de cargos. Qué

evaluar.

6. Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre

condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos.

Cómo prevenir.

7. Guía al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los

cargos y el desempeño que se espera de los ocupantes.

Enfoque sociotécnico aplicado al diseño de cargo

Está constituido por tres subsistemas:

a) Técnico o de tareas. Incluye el flujo de trabajo, la tecnología

utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas.

b) Gerencial o administrativo. Implica la estructura organizacional, las

políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y castigo, el

modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los

procesos administrativos.

c) Sistema social o humano. Relacionado con la cultura

organizacional, los valores, las normas y la satisfacción de las necesidades

personales, aquí también se incluye la organización informal, el nivel de

motivación de los miembros y sus aptitudes individuales.


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Del modo situacional, el enfoque sociotécnico se aprecian las dimensiones

del cargo: variedad, autonomía, significado de la tarea, identidad con la tarea,

feedback o retroalimentación.

a) Variedad. Incluye la intervención de diferentes habilidades y

conocimientos del ocupante, la utilización de diversos equipos y procedimientos, y

la ejecución de diferentes tareas.

b) Autonomía. Se refiere al grado de independencia y criterio

personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo.

c) Significado de tarea. Abarca la interdependencia del cargo con

los demás cargos de la organización y la contribución del trabajo, cuanto más

significado tenga la tarea, mayor será la responsabilidad.

d) Identidad con la tarea. Grado en el que el cargo requiere que la

persona complete la unidad integral de trabajo, y que es significante para el

empleado.

e) Retroalimentación o feedback. Se refiere a la información del

entorno que recibe el trabajador para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la

producción de resultados, la cual le indica cómo está desempeñándose en su

tarea.

Visión analítica y sistémica del puesto

En el diseño moderno del puesto, existe una fuerte tendencia a crear

equipos de trabajos autónomos o autogestionarios, conformados por personas

cuyas tareas se diseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos

equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el

trabajo que deben realizar, funcionan con procesos participativos en las decisiones

y con tarea compartidas.

Asimismo, esta visión se fundamenta porque sus empleados posean

habilidades multifuncionales, o sea, cada miembro del grupo debe poseer

habilidades y destrezas para desempeñar varias tareas. Los miembros responden


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por los resultados y metas alcanzadas o no, decidiendo la distribución del trabajo

entre sí, evalúan la contribución individual, son responsables de la calidad del

trabajo grupal y del mejoramiento contínuo.

Lo anteriormente expuesto, genera un alto desempeño en el puesto o

cargo, debido a que parte de atributos como: participación, responsabilidad,

claridad, interacción, flexibilidad, focalización, creatividad y rapidez.

En consecuencia, se realiza como práctica administrativa, la

interdependencia de los participantes en una organización de manera que, se

impone la integración de equipos de trabajo sobre los grupos de trabajo. Sinergia

La sinergia lo que propone es la constitución de equipos de trabajo

efectivos, no grupos. A continuación se presentan la diferencia entre equipos y

grupos realizada por Salerno (Ob. Cit.)

Equipos Grupos Los miembros practican una

comunicación abierta y honesta. Ven en el conflicto una oportunidad

de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas.

Reconocen la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las metas son más fáciles de alcanzar con apoyo mutuo.

Están motivados a aplicar al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas habilidades.

Los miembros son cautelosos para hablar.

Limitan sus competencias al aplicar al trabajo.

Se encuentran en condiciones conflictivas que no saben como resolver.

Trabajan de manera independientemente y a veces con intereses cruzados.

No establecen compromiso. Pueden participar o no en las decisiones que los afectan.

Proceso de análisis y descripción de cargos

Como punto previo al analisis y descripcion de cargos, resulta indispensable

el conocer el fin que persigue la organización, toda vez que, como fuera apuntado

lineas atrás, corresponde a cada uno de los cargos que la conforman, el contribuir Orestes Salerno

2004.-

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al logro de ese fin organizacional. Asimismo y dado que cualquier ente

organizacional se encuentra estructurado por una serie de unidades

administrativas, toca entonces igualmente determinar cómo estas contribuyen al

éxito empresarial.

Otro aspecto fundamental a tener en cuenta es el modelo organizacional

empleado para lo cual se debe determinar además del modelo administrativo, el

liderazgo que se mantiene en la organización y el tipo de relaciones existentes, sin

olvidar los métodos y procedimientos en ella empleados para su subsistencia.

Descripción de cargos

Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman

y diferencian a un cargo de los demás existentes en la organización. Se realiza la

enumeración precisa de las funciones y tareas (qué hace el ocupante); el tiempo

de ejecución (cuándo lo hace); los medios utilizados (cómo lo hace) y, (el por qué

lo hace) o sea, los objetivos.

La descripcion, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades

del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el

aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas

descripciones y análisis..

Como antes fuera señalado, el concepto de cargo se basa en algunas

nociones fundamentales:

a) Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el

ocupante del cargo; simples o rutinarias.

b) Atribuciones: actividades individuales que ejecuta el ocupante del

cargo. Incluyen actividades más diferenciadas.


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c) Función: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o

atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce

de manera sistemática y reiteradas o repetitivas.

d) Cargo: conjunto de funciones con posición definida dentro de la

estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Incluye

entonces a quién rinde cuenta de su labor (responsabilidad), asi

como a quiénes dirige (autoridad).

En conclusion, se podría afirmar que la descripcion del cargo es

básicamente hacer un inventario de los deberes y las responsabilidades que

comprende.

Es asi, que la descripción del cargo implica obtener respuestas a las

interrogantes siguientes:

¿Por qué lo hace? Forma de lograr el objetivo o propósito del cargo.

Conversión o conservación de materiales, prevención de errores,

desarrollo de nuevos métodos o mejora de los existentes. Para la

obtencion de esta información tan valiosa es necesario responder a las

interrogantes siguientes: ¿Por qué se hace el trabajo?: ¿Cuál es el

propósito general?; ¿Por qué se hace cada tarea?; ¿Cuál es el propósito

de cada una de ellas?; y ¿Cuál es la relacion existente de cada una de las

tareas con las demás, así como con el puesto de trabajo en su conjunto?

¿Qué hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo físico y/o mental

relacionados con el puesto. La mayor parte de los trabajos incluyen más

de una tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de actividades

(fisicas y/o mentales), que necesariamente deben ser descritas de manera

de permitir una visión clara y coherente de ellas, siendo entonces

importante presentarlas de manera cronológicas o agrupadas según su

naturaleza. Entre las actividades fisicas se tienen: trasladar material

(llevar – traer), cortar, doblar, unir, separar, preparar, cargar, bajar,


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limpiar, etc.. Así entre las actividades mentales se destacan: coordinar,

dirigir, analizar, planear, etc.

¿Cómo lo hace?. Implica los métodos aplicados en la ejecucion de las

tareas. Físicamente tienen que ver con el uso de métodos, máquinas,

herramientas y/o equipos como dispositivos de medicion, además de los

movimientos del trabajador. Mentalmente, se relaciona con el saber

aplicar un conocimiento específico o la solucion de problemas e incluye la

aplicación de fórmulas y cálculos, juicios o decisiones, selección o

eliminacion, etc.

¿Cuándo lo hace? Periodicidad en la ejecucion de las tareas (frecuencia).

Análisis de cargo

Después de identificar los aspectos intrínsecos, se analiza el cargo con

relación a los aspectos extrínsecos; es decir, los requisitos que el cargo exige a su

ocupante.

La descripción y análisis de cargo están estrechamente relacionados en sus

finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí; la

descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo

hace, cómo lo hace y por qué lo hace); mientras que el análisis pretende estudiar y

determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las

condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.

Posiciones teóricas del análisis y descripción del cargo

Posición teórica

Análisis y descripción de cargo

Modelo tradicional

- Descripción de tareas por puesto, limitando tanto el desarrollo de la persona como el de la empresa.- Define y limita la actividad laboral de la persona al puesto con una descripción de tareas acotadas y de aplicación repetitiva.

Modelo - Descripción de las funciones derivadas de los objetivos de


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gestión de rrhh por

competencias

laborales

la empresa.- Busca responder a las necesidades cambiantes que le demanda el mercado.- Define la función de la persona a partir del cumplimiento de los objetivos de la organización más allá de un puesto, con las tareas amplias y enriquecidas, orientadas a estimular el aprendizaje individual y el de la empresa,

Fuente: Chiavenato (Ob. Cit.)

Propósito o fin del cargo

Permite ejecutar tareas en la organización para conseguir determinados

objetivos, representa la intersección entre la organización y las personas que

trabajan en ella.

Producto o servicio del cargo

Es la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y

las relaciones con los demás cargos, o sea, produce la estructura organizacional

de la empresa.

Contenido del cargo

Está relacionado con el aspecto intrínseco en la descripción del cargo y

vinculado con las tareas y funciones que se realizan ya sean diarias, semanales,

mensuales, anuales o esporádicamente.

Condiciones ambientales

Se encuentra ubicado en los aspectos extrínsecos, el cuarto factor de

especificaciones y abarca el ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y está

referido a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y

sus alrededores que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo

cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su


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productividad y rendimiento en sus funciones. Se incluyen aspectos tales como:

- Ambiente de trabajo

o Humedad

o Iluminación

o Ruido

o Ventilación, etc.

- Riesgos

o De accidentes

o Pérdida de material, etc.

Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos)

La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada);

que pueden ser internos o externos. Este mecanismo establece relaciones

directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes

externos del servicio; así como los proveedores. Es importante conocer cuáles son

los clientes y proveedores y cuáles son sus requisitos y exigencias. Además, tratar

con los clientes y usuarios, aumenta la variedad, pues los asuntos se envían

directamente al ocupante lo cual implica mayor responsabilidad y autonomía

además de favorecer la retroalimentación a través del cliente o usuario.

Supervisión ejercida y/o recibida

Forma parte de las responsabilidades implícitas que tiene el ocupante del

cargo, además del trabajo normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de

ejercer la supervisión directa e indirecta del trabajo de sus subordinados, en donde

se constata el uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el

mantenimiento de herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte

del patrimonio de la empresa.


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Requisitos para su desempeño (mentales y/o físicos), conocimientos,

habilidades, experiencia y responsabilidad.

Están relacionados con los factores de especificaciones y de acuerdo a

Chiavenato (ob.cit.) se pueden clasificar en:

- Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo y que

su ocupante debera poseer. En lo referente a los requisitos intelectuales que el

empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada,

planteándose los siguientes:

Instrucción básica

Experiencia básica anterior

Adaptabilidad al cargo

Iniciativa necesaria

Actitudes necesarias

- Requisitos físicos. Están relacionados con la cantidad y la continuidad de

energía y de esfuerzos físicos y/o mentales requeridos, así como la constitución

física que necesita el empleado para desempeñar el cargo de manera eficaz; entre

los que se encuentran:

- Esfuerzo físico necesario

- Capacidad visual

- Destrezas o habilidades

- Constitución física necesaria

Responsabilidad. Referido a la asignacion de obligaciones que le

corresponderian al ocupante. Aca se destacan:

- Supervision de personal.

- Material herramientas o equipos

- Dinero, titulos o documentos

- Informacion confidencial

- Contactos internos y/o externos.


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TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS

Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

A fin de lograr el análisis y descripción de cargos, la ARH emplea diversas

técnicas y métodos a saber:

Método del cuestionario

Permite obtener información para el análisis del puesto. Los empleados

responden a cierta cantidad de ítems que describen los deberes y

responsabilidades relacionados con el empleo.

Para realizar el análisis, se solícita al personal (en general, los que ejercen el

cargo que será analizado, sus jefes o supervisores) que diligencien un

cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca

del cargo, su contenido y sus características.

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza

rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se

distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse

de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de

aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para

establecer la pertinencia adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles

innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de

las preguntas.

Características: a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa

mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su superior.

b. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasivo,

(recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).


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Ventajas

a) Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de

forma conjunta o secuencialmente; de esa manera se proporciona una visión más

amplia de su contenido y características.

b) Es el más económico para el análisis del puesto.

c) Tiene mayor recepción por las personas en comparación con otros

métodos.

d) Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo

ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas

a) No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los

cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo.

b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c) Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la

calidad de la respuesta escrita,

Método de observación

Permite recabar información de manera directa, se aplica en cargos

sencillos, rutinarios y repetitivos. Es importante destacar el empleo del

cuestionario como instrumento para garantizar la cobertura de la información.

Es el más utilizado además de ser el más antiguo históricamente por su

eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios

de micro movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis de cargo se efectúa

observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno

ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos claves

de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es el más recomendable para

aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean

sencillos y repetitivos.


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Características: a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo

mediante la observación de las actividades "que realiza el ocupante de éste”. b. La

participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa;

la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sóla

fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de

quien ejecuta el trabajo.

b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.

c) Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula

básica del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).

Desventajas:

a) Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir amplio

tiempo.

b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante

del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.

No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

Método de entrevista

Es un método más flexible y productivo en el análisis de puesto o cargo. Si

está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos

del cargo. La participación del empleado es activa, en vista de que debe responder

a las preguntas que se le realizan.


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Permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros

cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes ademas de

consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos

son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el

empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente

frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables

de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este método basado en el

contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.

El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos

relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento

directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de

ellos o con ambos.

Características: a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista

del analista con el ocupante del cargo. b. La participación del de ambos es activa.

Ventajas

a) Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor.

b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

c) Proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera

racional de reunir los datos.

d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas

a) Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera

negativa.

Método mixto

Se combinan dos (cualqiuera de los antriores), para tener el mayor


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provecho posible y contrarrestar las desventajas. Las más utilizadas son:

a) Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el

cuestionario y luego se realiza la entrevista, siendo el primero referencia del

segundo.

b) Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para

profundizar y aclarar los datos obtenidos.

c) Cuestionario y entrevista con el superior.

d) Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el

superior.

e) Cuestionario y observación directa.

f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del

cargo.

Otros Métodos

Método Della Vos

Bajo un sistema militar, requería obtener un producto mucho más uniforme,

de mejor calidad que le permitíese capacitar a los trabajaodres en el menor tiempo

posible, lo que lo llevó a crear un método de aprendizaje: analizó todos los

procesos en ejercicios de herramientas y de construccion según la dificultad. Su

objetivo final se concreto en desarrollar la inciativa en los participantes, además de

crear sentido de responsabilidad.

Método de Allen

Con miras a elevar la produccion industrial, se centro en el adiestramiento

rápido de los obreros, para lo cual consideró: a) determinar lo que se enseñaría, b)

clasificar los conocimientos necesarios y su contenido y c) desarrollar las

precauciones necesarias según cada ocupacion.


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Método de Selvidge

Clasificó las ocupaciones en unidades de operación y unidades de

informacion. La primera referida a la aplicación de maquinas y/o herramientas, en

tanto que la segunda, la informacion; contiene las enseñanzas que permiten

ejecutar esas operaciones. Su aplicación se centro en: a) elaborar un listado de

cosas necesarias que debía conocer el ocupante de un cargo, b) preparar las

instrucciones específicas que se requería para cada cargo, c) construir un listado

informativo que dieran respuesta a un número de preguntas importantes y d)

inventariar los posibles problemas existentes relativos a la ciencia o matemática

Método de Fryklund

Partiendo de los estudios de Allen y Selvidge, contribuyó a la enseñanza

vocacional con la division de los oficios en produccion y servicios. El primero

dedicado a la manofactura (cambio o transformacion de materiales) y el segundo,

orientado a la reparación, reconstrucción, instalación y mantenimiento

Muestra de Actividades

Determina el número de veces que una actividad ocurre para destacar la

importancia o frecuencia de las activdades. Este método es ideal su aplicación con

la entrevista y la discusion.

Incidentes Críticos

Hechos destacados del comportamiento del trabajo exitoso o errado. Se

registra en historias o anecdotas describiendo con detalles el incidente. Su norte

es obtener la verdad de lo ocurrido como forma de aprendizaje.


22


Método Diario

Estudio autoinformativo de todas las actividades en un período de tiempo

determinado de manera diaria. Además de ser costoso, resulta tedioso para

quienes deben realizar los registros, sin embargo provee de informacion valiosa en

cuanto a las habilidades y conocimientos exigidos en el cargo.

Método Hay

Basado en el método de comparación de factores. Hay fue creado en la

década 1950-1960. Se presenta como una adaptación combinada de la

graduación por punto y el método de comparación de factores; se utiliza

principalmente para los puestos administrativos y técnicos.

Este método evalúa los puestos, teniendo en cuenta tres factores que son

comunes a todos los puestos: competencia, solución de problemas y

responsabilidad.

Considera fundamental el tener previamente una vision clara de la manera

como el puesto contribuye al fin de la organización, precisando la relacion del

cargo con el fin de la organización o empresa realizando la distincion entre lo

transcedental y lo secundario de los cargos.

Entre los aspectos sustantivos o de fondo se incluye: a) dónde esta situado

el puesto en la organización, b) qué hace el puesto en esa organización (actuación

del puesto), c) qué relación matiene con otros puestos, d) para qué esta el puesto

en la organización (resultados cualitativos) y e) qué dimensiones tiene (elementos

cuantitativos que permitan evaluar los resultados).

Los aspectos adjetivos a considerar están relacionados con su

identificación, propósito general o misión, finalidades, naturaleza, alcance, y


23


dimensiones.

Esta metodología emplea la clasificación de la funciones de la empresa y

sobre las cuales se debe vincular el cargo como sigue:

Por su importancia.

a.- Básica. Afecta de manera significativa el fin de la organización

b.- Derivada. Incidencia relevantemente en el fin de la organización o

empresa a través de su fin propio e inmediato.

c.- Auxiliar. Que afecta el fin de una función derivada (proceso). Por su

complejidad.

a.- Heterogénea. Funciones básicas que afectan áreas de distinta

especialidad.

b.- Homogénea. Que afectan áreas de similar especialidad.

c.- Específica. Funciones que inciden en una tarea homogénea

Entre las formas generales de acción que considera este método se

destacan: 1º la estratégica, 2º táctica y 3º operativa. Estas formas de acción se

entrelazan con las acciones típicas de: a) prevensión, b) conexión, c) verificación,

e) ordenación y d) dirección.

Seguidamente se presenta esquematicamente las formas generales de acción del puesto y las acciones

típicas como sigue:

Formas Generale

s de Acción

Acciones TípicasPrevensión Conexión Verificació

nOrdenació

nDirección

EstratégicaActividades desarrolladas para el logro del fin

Acciones de mediano y largo plazo. A donde se desea ir. Líneas maestras

Propuesta definitiva del plan táctico, definiendo las políticas y objetivos.

Verificación de la dinámica y de los resultados de las estrategias y objetivos

Establecimiento de objetivos y políticas de la organización.Determina

Orientación en la elaboración y evolución del plan táctico.OrientaciónAcciones para el


24


global del Plan.Planificación

Aprobación

generales.Control y Corrección

ción aseguramiento de los objetivos generales y se guía la dinámica de las políticas.Aseguramiento

Táctica Actividades de organización, dirección y control de una función básica

Políticas específicas de cada área funcional.Planificación.Se determina los procesos, actividades y operaciones.Programar

Preparación y aplicación del plan táctico, determinando las polítcas y objetivos.Elaborar y Definir.Establecimiento de conexiones entre los niveles tácticos y estratégicosProponerConsideración de procedimientos, actividades y

Verificación de procedimientos, operaciones y métodos preestablecidos para su corrección si es necesario.Control Funcional

Determinación de los objetivos y políticas generales que permitan establecer el plan táctico para el logro de los objetivos funcionales.Determinación y Definición

Aseguramiento de los objetivos y políticas funcionalesAseguramientoGuía de operaciones, métodos y procedimientos para el logro e los objetivos funcionales.Dirección

Cont.Formas

Generales de

Acción

Acciones TípicasPrevensión Conexión Verificació

nOrdenació

nDirección


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Operativa Ejecución de una función derivada o auxiliar a un fin concreto

Operativización en corto plazo según lo establecidoProgramar,Listar y Clasificar

Operaciones para la aplicación de políticas en post de los objetivos necesarios.Aprobación A partir del plan táctico se define y programan los procedimientos, actividades y operaciones neceariasElaborar y Programar (operativamente)Conexión entre los niveles táticos y operativosProponer

Comprobación de la operatividad, procedimientos, métodos y actividades acordadas.Supervisión, Revisión y Comprobación

Ordenación de las actividades que forman el proceso, procedimiento y su contenido.Ordenar

Ejecución de actividades y operaciones, procedimientos y métodosRealización y Ejecución

Otro aspecto considerado en este método, es el relativo a la guía de acción,

considerada como la pauta de actuación que procurá la eficacia de la organización

y se manifiesta a nivel del pensamiento y la acción como tales, las cuales

igualmente se desenvuelven en los planos estratégicos, tácticos y operativos.


26


Seguidamente se presenta de manera esquemática, la conjugación de las

guías de acción entre los planos así:


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Planos

Guias de AcciónPensamiento

(Soluciones intelectuales)Acción

(Actuación de tipo material o decisional)

Estratégico

Su repercusión se centra en la línea de acción material.Orientación en la búsqueda de soluciones a los problemas.Se manifiesta en: Fin de la empresa,Objetivos generales a corto, mediano y largo plazo y Política general

Orientación para la actuación material o para la toma de decisiones

Táctico Adopta de manera concreta las políticas y objetivos generales de una función derivada

Esta determinada por la consecusión del fin de la organización.Se circunscribe en las políticas y objetivos específicos de la función básica que proviene de las políticas y objetivos de la función derivada

Operativo

Establecimiento de rutinas más o menos estrictas referidas a procedimientos

Dada por normas y procedimientos determinados por los procesos

Otra dimensión que considera Hay Group, tiene que ver con los resultados

como consecuencias de las acciones desplegadas por los cargos en una

organización bien sean éstas de tipo intelectual como material.

Las acciones intelectuales (estudiar, analizar, etc.) poseen su concreción en

informes, proyectos y similares que sirven a un resultado material o producto

obtenido en términos dinámicos y positivos y de carácter permanente. Las

condiciones de los resultados son: a) originada por una acción sobre una función,

b) poseer sustento material, c) de consecuencias dinámicas, d) positivo y

permanente a la función considerada.

La clasificación de los resultados se puede presentar como sigue:


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Por su naturaleza:

.- Intelectuales. Como su nombre lo indica, implica una acción intelectual, que se

manifiesta en escrito y desemboca en un resultado material.

.- Materiales. Aporte directo sobre los resultados de la organización.

Por la Porción de la organización:

.- Globales. Integración de conjuntos de acciones implementadas en las funciones.

.- Funcionales. Surgen de acciones básicas o derivadas, y

.- Operativos. Emergen de acciones auxiliares o procesos.

Asimismo, el método de Hay Group maneja el concepto de Maginitud que

se refiere a la equivalencia económica de los resultados en un período de un año,

caracterizándose en unidades económicas y cómputo anual.

Entre las clases de magnitudes se tienen: a) de la empresa y b) funcionales

(áreas de la organización).

Otro aspecto que se cnsidera en esta metodología se refiere al empleo de

recursos para la ejecución de su labor, entendiendo por resultados al conjunto de

medios que le permiten la consecución de los resultados esperados. En

consecuencia, para que un medio sea considerado como recurso será: a) puesto a

la disposición para el uso del puesto y b) dirigido a la obtención de los resultados

esperados.

Entre los recursos empleados y considerados según su valor monetario, se

incluyen:

Recursos Humanos. Costo anual de la nómina.

Recursos Económicos. Estimación presupuestaria que afecta la función.

Recursos Tecnológicos. Viene dado por la depreciación anual de instalaciones,

costo anual de patente y similares.

Recursos Materiales. Representado por el costo de materia prima, intereses y


29


otros.

Por último, a fin de concluir con lo referente a este método altamente

cotizado por las organizaciones más importantes del mundo, se presenta los

pasos que el mismo sigue en cuanto a la descripción como sigue:

1. Determinar la posición del puesto en el conjunto organizacional

2. Precisar de la función básica, la subfunción (derivada y/o auxiliar)

3. Concretar la función específica derivada de la principal

4. Determinar la función general que afecta al puesto

5. Precisar las acciones de la función específica y la función general.

6. Verificar la guía del puesto dada por la organización

7. Concretar los resultados esperados de la acción conforme a la guía

8. Complementar las actividades de mayor significación

9. Considerar el entorno (interno y/o externo)

10. Determinar los resultados de las acciones monetariamente y

11. Precisar los recursos requeridos

Método Total Value

Es una nueva forma de visualizar la organización para medir el trabajo, el

cual implica ante todo, entender la organización, debido a la efectividad de un

sistema de valoración del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de las

organizaciones donde se adelanta un proceso de valoración de cargos o roles.

La identidad de la organización se establece cuando la interrelacionan sus

tres dominios básicos: los propósitos (el qué); las capacidades (el cómo) y, las

competencias (el quién).

El dominio de los propósitos es el que le da legitimidad a la organización y

considera la satisfacción de sus grupos de interés (accionistas, clientes,


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comunidad, empleados), y el que define cuál es el valor que debe crear la

organización para cumplir en forma sostenible su razón de ser. El dominio de sus

capacidades se orienta a la búsqueda de la efectividad en el logro de los

propósitos e incluye los recursos, los procesos de operación, la cultura y la

habilidad adaptativa de la organización y, el dominio de las competencias está

orientado a la disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de poner

en práctica la estrategia del negocio.

La interrelación de los dominios permite identificar los procesos de creación

del compromiso y definición de los roles y relaciones; y la unión del cómo y el

quién establece los procesos de desarrollo personal y aprendizaje organizacional.

El análisis y descripción del puesto en el sector público venezolano

Las políticas y métodos en el sector público deben ser las mismas que se

emplean en el sistema privado. La única diferencia entre ambos se deriva de la

elección popular como mecanismo de designación de los más altos ejecutivos.

Estos, a su vez, deben escoger libremente a sus colaboradores inmediatos, pero

dando preferencia a personas de su confianza. Por lo tanto, se imponen otros

intereses que no están en concordancia con los factores de especificación

inmersos en la estructura que orienta o que fija parámetros en el análisis y

descripción de cargos y, que de una manera garantizan que el cargo diseñado

establezca las características, habilidades, aptitudes y conocimientos que

requieren los ocupantes de estos. Cabe señalar que el análisis y descripción de

cargos son una responsabilidad de línea y una función de staff. Por último el

marco regulatorio en el sector público viene consagrado en la Ley del Estatuto de

la Función Pública, como sigue:

Capítulo II

Clasificación de Cargos


31


Artículo 46. A los efectos de la presente Ley, el cargo será la unidad básica que expresa la división del trabajo en cada unidad organizativa. Comprenderá las atribuciones, actividades, funciones, responsabilidades y obligaciones específicas con una interrelación tal, que puedan ser cumplidas por una persona en una jornada ordinaria de trabajo.

El Manual Descriptivo de Clases de Cargos será el instrumento básico y obligatorio para la administración del sistema de clasificación de cargos de los órganos y entes de la Administración Pública.

Artículo 47. Los cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestación de servicio a nivel de complejidad, dificultad, deberes y responsabilidades, y cuyo ejercicio exija los mismos requisitos mínimos generales, se agruparán en clases bajo una misma denominación y grado común en la escala general de sueldos.

Artículo 48. Las clases de cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestación de servicio, pero diferentes en niveles de complejidad de los deberes y responsabilidades, se agruparán en series en orden ascendente.

Artículo 49. El sistema de clasificación de cargos comprenderá el agrupamiento de éstos en clases definidas. Cada clase deberá ser descrita mediante una especificación oficial que incluirá lo siguiente:

1. Denominación, código y grado en la escala general de sueldos.

2. Descripción a título enunciativo de las atribuciones y deberes generales inherentes a la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de las tareas específicas que a cada cargo atribuya la ley o la autoridad competente.

3. Indicación de los requisitos mínimos generales para el desempeño de la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de otros señalados por la ley o autoridad competente.

4. Cualesquiera otros que determinen los reglamentos respectivos.

Artículo 50. Las denominaciones de clases de cargos, así como su ordenación y la indicación de aquéllos que sean de carrera, serán aprobadas por el Presidente de la República mediante Decreto. Las denominaciones aprobadas serán de uso obligatorio en la Ley de Presupuesto y en los demás actos y documentos oficiales, sin perjuicio del uso de la terminología empleada para designar, en la respectiva jerarquía, los cargos de jefatura o de carácter supervisorio.

Artículo 51. Los órganos o entes de la Administración Pública Nacional podrán proponer al Ministerio de Planificación y Desarrollo los cambios o modificaciones que estimen conveniente introducir en el sistema de clasificación de cargos. Dicho Ministerio deberá comunicar su decisión en el plazo que se fije en el Reglamento de la presente Ley.


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Artículo 52. La especificación oficial de las clases de cargos en la Administración Pública Nacional se publicará en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, con la denominación de manual descriptivo de clases de cargos. Igualmente se registrarán y publicarán sus modificaciones.

Artículo 53. Los cargos de alto nivel y de confianza quedarán expresamente indicados en los respectivos reglamentos orgánicos de los órganos o entes de la Administración Pública Nacional.

Los perfiles que se requieran para ocupar los cargos de alto nivel se establecerán

en el Reglamento de la presente Ley.


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FORMAS. MODELOS PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (ob.cit.), existen siete pasos en

el proceso de análisis de cargo.

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5

Examinar

la

estructura

de cada

cargo y de

la

organizaci

ón en

conjunto

Definir la

informació

n

requerida

para el

análisis

de cargos

Selecciona

r los

cargos que

se deben

analizar

Recolectar

los datos

necesarios

para el

análisis de

los cargos

Preparar

las

descripc

iones de

cargos

Utilizar la información de los pasos 1 a

6 para: Paso 6

Planeación de RH

Diseño de cargos

Reclutamiento y selección

Entrenamiento

Evaluación del desempeño

Remuneración y beneficios

Evaluación de los resultados

Preparar

las

especific

aciones

de

cargos

Fuente: Chiavenato (2003)- Gestión de talento humano. (p. 189)

Seguidamente, se presentan varias formas relacionadas con el análisis y

descripción de puestos tomadas de diversas fuentes a objeto de brindar una idea

lo más precisa posible en torno al tema de estudio.


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Entre las formas o instrumentos considerados se incluyen la publicada por

el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE) a la cual se le realizan

pequeñas modificaciones de forma (estilo de presentación) y no de fondo

(contenido), con la intención de ajustar la misma a la impresión de este trabajo.

Asimismo, se considera formas realizadas por Vargas (1994) y por último la

presentada por Hay Group.

Esta parte además de incluir formas de descripción de cargos, finaliza con

la descripción completa del puesto de Gerente de Recursos Huamnos realizado

por Hay Group, la cual se emplea como ejemplo a los fines didácticos, pues, al

estar dirigido este material para los estudiosos del área de recursos humanos, se

espera resulte de la más facíl comprensión como resultado del análisis y

descripción de puestos.


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Forma tomada del INCE (no indica año de publicación ni edición)

HOJA DE ANÁLISIS

A.- Identificación

Designación del puesto Clave o No.

Designación Propuesta Clave o No.

Sección, Oficio, Taller Departamento

Localización del Puesto

No. de personas que desempeñan el puesto Varones

Hembras

Persona encuestada Supervisada por

Fecha y firma del analista

Finalidad del Cargo y coordinación

con otros

Posibilidades de ascenso

Conmutabilidad con otros puestos


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B.- Descripción

Resumen de las tareas teniendo en cuenta la función principal

¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

¿Para qué lo hace?

¿Cuánto tiempo dedica a esta tarea? (indicar cuantía de tiempo en % o valor

absoluto y frecuencia)

Material Manejado

Equipo utilizado

Indique si la tarea es regular, periódica o esporádica

C.- Especificación

Cualidad Formación

Indique la clase de FORMACIÓN que requiere el puesto de trabajo por medio

de una X en el espacio que considere adecuado, efectuando en dicho

espacio las observaciones que crea oportunas.

El puesto requiere saber leer y escribir

El puesto requiere saber leer y escribir

correctamente

El puesto requiere saber leer, escribir, contar,

sumar y restar


sumar, restar, multiplicar y dividir


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sumar, restar, multiplicar y dividir con decimales y

quebrados

El puesto requiere poseer conocimientos

especiales elementales de Contabilidad, Quimica,

Delineación, Física, Resistencia de Materiales,

Archivos, Croquis, Mecánica, Electricidad, etc.

El puesto requiere poseer título de bachiller

El puesto requiere formación adquirida en Escuelas

de Maestría Industrial, Comercial, Agricola, etc. o

de formación práctica similar en otras empresas o

de Bachiller Superior

El puesto requiere poseer título de perito,

facultativo o similar o de formación práctica similar

en otras empresas

El puesto requiere poseer título de licenciado,

ingeniero, arquitecto, médico, etc. o formación

práctica similar en otras empresas

Notése que no se indica para casos de Técnicos Superiores Universitarios, Técnicos Superiores Universitarios con Especializaación, ni Postgrado Especialización, Maestría o Doctorado.


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Cualidad ExperienciaIndique el período de EXPERIENCIA necesaria en el puesto, una vez en posesión de la FORMACIÓN adecuada, Maque con una X en el espacio que consiere adecuadoEl puesto requiere una EXPERIENCIA menor de 1 semanaEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 2 semanasEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 4 semanasEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 6 semanasEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 6 a 8 semanasEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 8 a 10 semanasEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 10 a 12 semanasEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 1 ½ añosEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 11/2 a 2 añosEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 a 2 ½ añosEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 1/2 a 3 añosEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 3 ½ añosEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 1/2 a 4 añosEl puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 4 ½ años

Cualidad Habilidad MnualIndique por medio de una X, en el espacio en blanco, el grado de HABILIDAD MANUAL que se precisa en su trabajo a la vista de los ejemplos que se exponen en cada grado. Si no logra encajar su habilidad en los grados descritos continuación, describa en qué fases de su trabajo desarrolla habilidad manual en el espacio inferiorGRAN HABILIDAD

Escribir a máquina más de 105 palabras por mínutoMiniaturistaMecánico relojeroEbanistaTrabajos de delineación que requieran gran precisión

MEDIANA HABILIDAD

Escribir a Máquina menos de 105 plabras por mínutoCalcular a máquinaConducir automóviles o camionesCajistas de artes gráficasConducir carretilla eléctrica

BAJA HABILIDAD

Conductor de Dumper o carretillaRemachadorPeón de arranqueViero carrilero

Indique la forma en que desarrolla la HABILIDAD por medio de una X en el espacioConstante Es decir, durante el tiempo que trabaja en esa habilidadIntermitente

Es decir, a espacios regulares y periódicos de tiempo

Esporádic Es decir, a espacios irregulares y accidentales de tiempo


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aIndique el porcentaje de tiempo que desarrolla su HABILIDAD por medio de una X en el espacio adecuado10% 20% 30% 40% 50%60% 70% 80% 90% 100%


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Cualidad Iniciatva e IngenioIndique a continuación la clase de INICIATIVA que se precisa en su puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a la clase que se exige en su puestoExisten instrucciones definitivas y exactas para el desarrollar su trabajo hasta los menores detalles, no necesita actuación original en ningún momentoExisten instrucciones definitivas para su actuación, sin embargo se requiere actuación original para resolver pequeños problemas de detalleExisten instrucciones bastante concretas, pero es preciso planear secuencias de operaciones y adopción de métodos ya normalizadosExisten instrucciones generales del trabajo por realizar, pero precisa planear toda la actuación en sus líneas generales y en cuanto al detalle, aun cuando existan o no métodos ya normalizadosIdear nuevos métodos, enfrentarse con nuevas condiciones que exijan un alto grado de iniciativa, ingenio y juicio sobre toda clase de trabajosComentarios y Observaciones

Indique a continuación la “complejidad” de los trabajos que realiza en su puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a su puestoTrabajos repetitivos. Son aquellos en que las misiones o tareas por realizar son siempre las mismas, de carácter simple y de corta duraciónTrabajos medianamente repetitivos. Son aquellos que en parte son repetitivos y en parte variados, requiriendo estos últimos actuación original. La duración de los mismos es mayor y revisten ciertas complicacionesTrabajos variados. Son aquellos en que la mayor parte de ellos son diferentes, se repiten con escasa frecuencia y revisten generalmente gran complicación

Cualidad Esfuerzo FísicoIndique a continuación las posturas o posiciones que adopta para la realización de su trabajo y el porcentaje de tiempo que permanece en dicha posiciónTrabaja sentadoTrabaja de pie sin desplazamientosTrabaja de pie con desplazamientos continuosTrabaja de pie con desplazamientos intermitentesTrabaja de pie con desplazamientos esporádicosTrabaja en posturas forzadas con gran incomodidadTrabaja en posturas forzadas con mediana incomodidad


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Indique forma y porcentaje de tiempo que emplea en el manejo de los pesosSin ayuda de nadie Con ayuda de máquinas

1Con yuda de compañeros

Hasta 10 Kg. % Hasta 100 Kg. % Hasta 50 Kg. %Hasta 20 Kg. % Hasta 200 Kg. % Hasta 75 Kg. %Hasta 30 Kg. % Hasta 300 Kg. % Hasta 100 Kg. %Hasta 40 Kg. % Hasta 400 Kg. % Hasta 120 Kg. %Más de 40 Kg. % Más de 400 Kg. % Más de 100 Kg. %1 Se entiende por máquinas: diferenciales, poleas. Grúas, vagonetas, etc.Solo se considera esta modalidad si el manejo de pesos con dichas máquinas supone en el operario relizar algún esfuerzo, ya que si la máquina los hace todo no se debe incluir esfuerzo alguno es enta modalidad


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Cualidad Responsabilidad Por ProcesoIndique a continuación el daño que puede ocasionar en el proceso, marcando con una X el espacio que considere adecuadoDAÑO GRANDE

Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo. Que suponga una considerable disminución de las ventas o se adopten decisiones equivocadas que ocasione trastornos económicos de gran consideración

DAÑO MEDIANO

Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte de los puestos de trabajo o puestos claves dentro de una misma sección o servicio. Que disminuya las ventas o se adopten decisiones equivocadas de alguna importancia

DAÑO ESCASO

Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros puestos claves de su sección. Que suponga una escasa disminución de ventas o adopción de decisiones equivocadas de escasa importancia para la marcha de la empresa

Indique a continuación la posibilidad de causar daños, marcando con una X el espacio que considere adecuadoPOSIBILIDAD MUY GRANDE

El trabajo requiere una atención o cuidado extremado y constante

POSIIBILIDAD GRANDE El trabajo requiere una atención o cuidado considerable

POSIBILIDAD MEDIA El trabajo requiere atención y cuidadoPOSIBILIDAD PEQUEÑA El trabajo requiere ligera atención o cuidado

Cualidad Responsabilidad Por EquipoIndique a continuación el costo del equipo que maneja, marcando con una X el espacio que correspondaMás de 50.000 Bs.

De 50.000 a 100.000 Bs

De 100.000 a 150.000 Bs

De 150.000 a 200.000 Bs

De 150.000 a 400.000 Bs.

De 400.000 a 1.000.000 Bs.

De 1.000.000 a 2.000.000 Bs.

Mas de 2.000.000 Bs.

Indique a continuación la posibilidad de averiar el equipo marcando con una X el espcio que correspondaGRAN POSIBILIDAD El equipo requiere un cuidado o atención

extremado y constanteMEDIA POSIBILIDAD El equipo requiere gran atención y cuidadoPEQUEÑA POSIBILIDAD

El equipo requiere ligera atención o cuidado

Cualidad Responsabilidad Por Materiales o ProductosIndique a continuación el costo de los materiales o productos que maneja o emplea, marcando con una X el espacio que corresponda


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Hasta de 50.000 Bs.

De 50.000 a 100.000 Bs

De 100.000 a 150.000 Bs

De 150.000 a 200.000 Bs

De 150.000 a 400.000 Bs.

De 400.000 a 1.000.000 Bs.

De 1.000.000 a 2.000.000 Bs.

Mas de 2.000.000 Bs.

Indique la posibilidad de deteriorar o desperdiciar materiales o productos, marcando con una X el espacio que considere el adecuadoGRAN POIBILIDAD

El manejo de materiales o productos requiere una atención o cuidado extremado y constante

MEDIA POSIBILIDAD

El manejo de materiales o productos requiere gran atención o cuidado

PEQUEÑA POSIBILIDAD

El manejo de materiales o productos requiere ligera atención o cuidado

Cualidad Responsabilidad MonetariaIndique a continuación la cuantía monetaria que maneja o custodia en materia de efectivo, valores, etc., marcando con una X el espacio que considere adecuadoHasta de 50.000 Bs.

De 50.000 a 100.000 Bs

De 100.000 a 150.000 Bs

De 150.000 a 200.000 Bs

De 150.000 a 400.000 Bs.

De 400.000 a 1.000.000 Bs.

De 1.000.000 a 2.000.000 Bs.

Mas de 2.000.000 Bs.

Indique a continuación la posibilidad de defraudar la cuantía manejada o custodiada, marcando con una X el espacio que considere adecuadoGRAN POIBILIDAD

No existe control alguno ni posibilidad de efectuarlo sobre los trabajos de esta índole

MEDIA POSIBILIDAD

Existe posibilidad de defraudar pero se correrían riesgo de que otras personas se enterasen y denunciasen el hecho


Esta perfectamente controlado y no puede realizar ningún fraude

Cualidad Responsabilidad Por ContactosIndique la procedencia de los puestos, la categoría de los mismos con que se relaciona en el desempeño de su trabajo, así como las causas de estas relaciones, marcando con una X el espacio que le correspondanProcedencia de los Puestos

Categoría de los puestos con qe se relaciona

CAUSAS DE LAS RELACIONESPara dar

órdenes

Para recibir

órdenes

Para trabajar o consultar

Para compr

ar

Para vender

De su misma sección

SubordinadoCompañerosSuperiores

De otras secciones

SubordinadoCompañeros


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SuperioresDe otras empresa

SubordinadoCompañerosSuperiores

Comentarios u observaciones


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Cualidad Responsabilidad Por Datos ConfidencialesIndique a continuación la clase de datos o perjuicio que puede ocasionar por descubrir información confidencial o por prácticas deshonestas, marcando con una X el espacio que considere adecuado.DAÑO MUY GRANDE. Cuando el descubrimiento de la información o las prácticas deshonestas supongan

1) Una perdida económica (bien de efectivo, pérdida de clientela, imposibilidad de obtener crédito, etc.) que imposibilite a la empresa para continuar cumpliendo su objeto social o suponga un trastorno tan considerable que la convierta en empresa marginal2) Un transtorno laboral que origine huelgas, disminución de rendimiento, etc., y ponga en peligro la existencia de la empresa

DAÑO GRAVE. Cuando el descubrimiento de la información o las prácticas deshonestas supongan

1) Una pérdida económica, de la clase de las ya citadas, que aunque suponga la desaparición del negocio o su conversión en marginal, trastorne en gran cuantía su economía2) Un trastorno laboral de idéntica gravedad

DAÑO MENOS GRAVE. Cuando el descubrimiento de la información o las prácticas deshonestas supongan

1) Una pérdida económica, de la clase de las ya citadas, que disminuya los ingresos de la empresa en cuantía de alguna importancia2) Un trastorno laboral que suponga reclamaciones de una mayor parte de los trabajadores entorpeciendo las buenas relaciones empresa – trabajador

DANO ESCASAMENTE GRAVE. Cuando el descubrimiento de la información o las prácticas deshonestas supongan

1) Una pérdida económica, de la clase de las ya citadas, que sea de una cuantía de poca importancia para la marcha del negocio2) Un trastorno laboral de escasa considración que suponga reclamaciones aisladas

Indique la posibilidad de causar daño por motivo, marcando con una X en el espacio que considere más adecuadoGRAN POSIBILIDAD

Cuando su actuación no se puede controlar o pudiéndose no se controla por nadie y puede revelar dicha información o efectuar prácticas deshonestas sin que exista posibilidad próxima o remota de descubrirse

MEDIA POSIBILIDAD

Existe posibilidad próxima de defraudar pero es preciso correr algunos riesgos ya que existe un control aunque ligero de su actuación


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ESCASA POSIBILIDAD

Su actuación esta perfectamente controlada y casi no existe posibilidad de revelar información o de prácticas deshonestas


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Cualidad Responsabilidad Por SupervisiónIndique a continuación el número de trabajadores a los que supervisa, la categoría de los trabajadores que supervisa y la clase de supervisión que ejerce sobre los mismos en el cuadro adjunto

Clase de la Supervisión

Categoría del Supervisado

Número de Personas Supervisadas


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Grado 1.- Planea, coordina, programa y controla el trabajo de sus subordinados, siendo responsable de su actuación, disciplina y comportamiento.Grado 2.- Asigna trabajo que ya viene planeado, coordinado y programado, siendo responsable de su actuación, disciplina y comportamiento.Grado 3.- Asigna solamente trabajo. El subordinado le ayuda en su trabajo y sólo responde a esta ayuda.


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Cualidad Responsabilidad Por la Seguridad de OtrosIndique a continuación la clase de accidentes o daños que puede causar a sus compañeros de trabajo marcando una X en el espacio que considere adecuadoACCIDENTES GRAVÍSIMOS

Pérdida de la vida. Inutilidad permanente. Pérdida de algún miembro vital. Imposibilidad de trabajar durante más de 3 meses

ACCIDENTES DE PRONÓSTICO RESERVADO

Imposibilidad de trabajar durante más de 15 días hasta 3 meses.Golpes, caídas, cortes, quemaduras de alguna importancia que no suponen pérdidas de facultades o miembros que imposibiliten para trabajar

ACCIDENTES DE PRONÓSTICO LEVE

Imposibilidad de trabajar como máximo 15 días.Golpes, caidas, quemaduras, etc., sin importancia

Indique la posibilidad de causar accidentes a otros, marcando con una X el espacio que considere adecuadoGRAN POSIBILIDAD

El puesto exige una atención y cuidado constante y extremado para no accidentar a otros trabajadores

MEDIANA POSIBILIDAD

El puesto requiere una atención y cuidado considerables para evitar daños a otros trabajadores


El puesto requiere una ligera atención y cuidado para evitar daños a otros trabajadore

Indique el porcentaje de tiempo que precisa atención o cuidado, marcando una X en el espacio que mejor le corresponde10% 20% 30% 40% 50%60% 70% 80% 90% 100%

Cualidad Condiciones de TrabajoIndique a continuación las condiciones nocivas bajo las que se desrrolla el trabajo, marcando con una X el espacio que correspondePolvo o gases Ruidos SuciedadHumedad Ambiente 1 OloresIndique a continuación el grado en que dichas condiciones son nocivas el porcentaje de tiempo que las soporta

Polvo o gases Ruidos SuciedadMuy nocivos % Muy molestos % Mucha %Nocivos % Molestos % Media %


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Ligeramente nocivos

% Ligeramente molestos

% Escasa %

Humedad Ambiente OloresMucha % Muy

desagradables% Muy

desagradables%

Media % Desagradables % Desagradables %Escasa % Ligeramente D % Ligeremante D. %1 Bajo la discriminación Abiente, se considera temperaturas desagradables: bajas o altas, ya que se estima que son igualmente desagradables el excesivo frio y l excesivo calor: por consiguiente, aquí se considera también el trabajo a la interprerie


51


Cualidad Riesgos de AccidentesIndique a continuación la clase de accidentes a que esta expuesto en el desempeño de su puesto, marcando con una X el espacio que considere adecuadoACCIDENTES GRAVÍSIMOS

Pérdida de vida.Inutilidad permanentePérdida de algún miembro vital.Imposibilidad de trabajar durante más de 3 meses

ACCIDENTES DE PRONÓSTICO RESERVADO

Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante más de 15 días hasta 3 mesesGolpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de cierta importancia

ACCIDENTES DE PRONÓSTICO LEVE

Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante 15 días.Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de escasa importancia

Indique la posibilidad de los accidentes, marcando con una X el espacio que considere adecuadoGRAN POSIBILIDAD

Cuando a pesar de las normas de seguridad adoptadas la frecuencia de los accidentes es muy grave

MEDIANA POSIBILIDAD

Cuando existe posibilidad de accidente pero no se da con gran frecuencia

ESCASA POSIBILIDAD

Cuando no existiendo normas de seguridad, la frecuencia de los accidentes es muypequeña

Indique a continuación el porcentaje de tiempo a que esta expuesto al accidente, marcando con una X el espacio que considere adecuado10% 20% 30% 40% 50%60% 70% 80% 90% 100%

Cualidad Riesgos de EnfermedadIndique la clase de enfermedad a que esta expuesto en el desempeño de su puesto de trabajo, marcando con una X el espacio que considere adecuadoENFERMEDAD GRAVÍSIMAS

Pérdida de vida.Inutilidad permanenteImposibilidad de trabajar durante más de 3 meses


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ENFERMEDAD DE PRONÓSTICO RESERVADO

Imposibilidad de trabajar durante más de 15 días a 3 mesesIntoxicación temporal

ACCIDENTES LEVES

Imposibilidad de trabajar durante 15 días.Catarros, anginas, resfriados, intoxicaciones, etc.

Indique la posibilidad de contraer enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuadoGRAN POSIBILIDAD

Cuando la frecuencia de la enfermedad es muy grave

MEDIANA POSIBILIDAD

Cuando se dan enfermedades con alguna frecuencia

ESCASA POSIBILIDAD

Cuandola frecuencia de enfermedades es muy pequeña

Indique a continuación el porcentaje de tiempo a que esta expuesto a enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuado10% 20% 30% 40% 50%60% 70% 80% 90% 100%

Vargas (p. 14 y sig. - 1994), para el análisis y descripción de cargos,

presenta como ejemplo el formulario que sigue:

Nombre del puesto CódigoSección DepartamentoCargo del jefe inmediatoObjetivo del cagoDescriba en forma clara y precisa las funciones o actividades que se ejecutan en el curso normal de las labores, indicando el período de ejecución.

Frecuencia

Diaria Semanal Quincenal Mensual

Funciones principales

Dunciones secundarias


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Funciones ocasionales

Requisitos para cumplir a cabalidad las funciones y responsabilidades del puestoEducaciónIndique la educación formal necesaria, o su equivalente, para el desempeño del puesto.Indique el nivel de estudio y el n{umero de años

No. años Nivel de estudiso___ Primaria___ Bacjillerato ___ Académico ___ Comercial ___ Técnico___ Estudios específicos sin nivel de universitario___ Carrera Intermedia. ¿Cuál? ________________________________ Carrera Univrsitaria ___ TSU ___ TSU con Especialización ___Lic. o equivalente ___ Lic. con Especialista ___ Lic. con Maestría ___ Lic. con Doctorado

ExperienciaIndique la experiencia mínima que se requiere para ejercer el puesto a cabalidad. Señale con una X la casilla correspondiente___ Ninguna___ Hasta seis meses___ De seis meses a un año___ Más de un año___ ¿Cuántos más? ________

AdiestramientoIndique el tipo de adiestramiento previo necesario para desempeñar las funciones del puesto. Señalar con una X la casilla corresponiente___ Ninguna___ Hasta un meses___ De una a tres meses.___ De tres a seis meses___ Más de seis meses¿A cargo de quén estaría este adiestramiento? __________________________________________________________________________

HabilidadesIndique el tipo de habilidad requerida para efectuar la cantidad y calidad de trabajo exigido para desempeñar el puesto.

Grado e habilidad


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Habilidad requerida Bajo Normal AltoHabilidad manualHabilidad virtualHabilidad verbalHabilidad visomotrizHabilidad auditivaMemoría inmediataMemoría remotaResponsabilidad por el manejo de maquinaria, equipo y valoresEn función del puesto tener responsablidad directa de los recursos que le corresponde manejar en el desarrollo del mismo Si _____ No _____

Elementos del CargoBreve

enunciadoVaor

aproximadoDaño probable

Parcial TotalMaquinariaEquipoEquipo de oficinaDinero o valorResponsabilidad por productos y materiales

Elementos del CargoBreve

enunciadoVaor

aproximadoDaño probable

Parcial TotalMaterias primasProductos intermediosEquipo de oficinaProducto terminadoOtrosEsfuerzoSi para la ejecución de las labores de este puesto debe emplearse la concentración hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad del esfuerzo

Grado de concentración mentalTiempo de esfuerzo

Esporádico

Intermitente

Permanente

Labores del cargo exigen baja concentración mentalLabores del cargo exigen mediana concentración mentalLabores del cargo exigen alta concentración mental

¿Qué labores exigen mayor concentración mental? ________________________________


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Esfuerzo mentalSi para la ejecución de las labores de este puesto debe emplearse la vista o aplicar la agudeza visual hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad del esfuerzo que debe realizarse y el intervalo de tiempo durante el cual se ejerce el esfuerzo

Grado de concentración mentalTiempo de esfuerzo

Esporádico

Intermitente

Permanente

Labores del cargo exigen baja atención visualLabores del cargo exigen mediana atención visualLabores del cargo exigen alta atención visual

¿Qué labores exigen mayor concentración visual? ________________________________Esfuerzo físicosDetermine el grado de esfuerzo físico que debe realizarse en la ejecución de las labores del cargo en las siguientes descripciones

___ Se requiere un esfuerzo físico ligero. Se manejan objetos de poco peso, es necesrio adoptar posiciones incómodas esporádicamente___ Se requiere un esfuerzo físico mediano. Se manejan objetos de peso mediano (30 Kg), es necesario adoptar posiciones incómodas intermitentemente.___ Se requiere un esfuerzo físico moderadamente grande. Se manejan objetos pesados.___ Se adoptan posiciones incómodas frecuentemente, peso aproximado 100 Kg.___ Se requiere un esfuerzo físico extremadamente grande. Se manejan ebjetos muy pesados (más de 100 Kg), es necesario adoptar posiciones incómodas y muy fatigosas.

¿Cuáles son las actividades que exigen mayor esfuerzo físico? __________________________________________________________________________Riesgo del puestoLas funciones del puesto están expuestas a sufrir accidentes en la ejecución de las labores del mismos. Si ____ No ____. Determine la gravedad de los posibles accidentes y la probabilidad de que éstos puedan ocurrir.

Gravedad del accidenteProbabilidades

Poca Mediana GrandeLesiones de poca importanciaIncapacidad parcialMuerte


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¿Qué labores se encuentran sometidas a mayor riesgo? _____________________________Observaciones: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________Habilidad mental e iniciativaDe los tipos de exjecución que se determinan a ontinuación, señale el que mejor defina la manera de desarrollarse en las funciones del puesto. Marque con una X la columna correspondiente

Desarrollo del trabajoFrecuencia

Rara vez Frecuente ConstanteSeguir instrucciones definidas y exactasTomar pequeñas decisionesTomar decisiones de alguna importancia para resolver pequeños problemasAnalizar y resolver problemas complejosPlanear el trabajo en líneas generales, en detalles, y tomar decisiones de mucha importanciaPresentar el trabajo realizado para revisión y comprobación¿Qué tipo de decisiones pueden tomarse dentro de las funciones del cargo? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________Responsabilidades por supervisión¿El puesto exige supervisar a varias personas en el desarrollo de las tareas? Si ____ No ____. Identifique el tipo de supervisión que le corresponde ejercer al cargo y el número de personas supervisadas, señalando con una X

Clase de supervisión ejercida

No. de personas1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15

Cargos que supervisaSupervisión técnicaAsigna, instruye y comprueba el trabajoPersonas que realizan labores sencillasPersonas que realizan labores especialesPersonas que supervisan otros cargos


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Condiciones ambientalesDetermine las condiciones ambientales en las cuales regularmente deben ejecutarse las funciones del puesto, señale los factores que las hacen desgradables y el intervalo de la jornada.

FactoresCondiciones ambientales

Normales Regulares Malas ExtremasE I C E I C E I C E I C

IluminaciónCalorHumedadRuidoPolvoVentilaciónOlores

FactoresCondiciones ambientales

Normales Regulares Malas ExtremasE I C E I C E I C E I C

CongestiónSuciedadFrioOtras ¿Cuáles?

E = Esporádico I = Intermitente C = Constante

Observaciones: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Firma del jefe inmediato: ______________________________________________________

Elaborado por: ______________________________________________________________


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Formulario de análisis de puestos operativos presentado por Vargas (ob. Cit., p. 22 y sig.)

1. Identificación del puestoNombre del puesto: CódigoObjetivo del puesto:

Dependencia del puesto: CódigoUbicación del puesto:

Subgerencia División Departamento SecciónNombre Código Nombre Código Nombre Código Nombre Código

Relación con otras dependencias:

Dependencias PuestoNombre Código Nombre Código

Número de personas en el puesto ____

Número de personas a cargo _____

2 Descripción de funciones y tareasFunciones(qué hace)

Objetivos(para qué lo hace)

Procedimientos – Métodos – Herramientas

(cómo lo hace)


59



60


3 Especificación del puesto1. Requisito del puesto1.1. Nivel educativo

Educación formal Número de años Título o grado1. Primaria

2. Secundaria

3. Superior

Educación no formal Duración(meses)

Habilidades yConcimientos

1.2. Experiencia

Ninguna _______ Requerida ______ Años _______

Observaciones : ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1.3. Inducción de la empresa

Tipo de inducción _______ General _______ Áreas relacionadas _______ Puesto de trabajoQuién la realiza: ____________________________________________________________

Tiempo de inducción: ________________________________________________________


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2. Requerimientos del puesto2.1. Actividades físicas

Trabajo:Sedentario _____ Liviano _____ Medio _____ Pesado _____ Muy pesado _____

ActividadPresente

ComentariosOcasional Frecuente

Cotidiano

LevantarTransportarEmpujar (tirar, halar)EscalarEquilibrarArrodillarseAgacharsePermanecer en cunclillasGatearDe pieAcostadoAlcanzar con los brazosManipularUsar los dedosPercibir al tactoConversarOir ruidosLocalizar ruidosDiscriminar ruidosAgudeza visual cercanaAgudeza visual lejanaPercepción de profundidadRapidez de acomodaciónVisión cromátiaCampo visual

2.2. Actividades psioclógicasPresente


62


Actividad ComentariosOcasional Frecuente

Cotidiano

Control de sí mismoSociabilidadComunicaciónTrabajo bajo presiónTrabajo bajo riesgoProfundidad analíticaRazonamiteno lógicoRazonamiento abstractoMemoria visual


63


2.3. Responsabilidad

ActividadPresente


Cotidiano

FinancieraMaterialDe personasPor manejo de información

2.4. Administrativas

ActividadPresente


Cotidiano

PlaneaciónOrganizaciónIntegraciónDirecciónControl

2.5. Habilidades

ActividadPresente


Cotidiano

ManualVisualVerbalVisiomotrizAuditivaInmediataRemota

4. Condiciones del puesto1. Condiciones ambientalesUbicación del trabajo: Interior _______ Exterior _______ Ambos _______ En equipo _______ Proximidad _______ Solo _______

CondicionesPresente


Cotidiano

Frio extremo (con/sin cambio)


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MojadoHumedoRuidosVibracionesHumoOloresPolvoVaporGasesVentilación insuficiente


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2.Condiciones de riesgo

CondicionesPresente


Cotidiano

MecánicasEléctricasQuemadurasExplosivosObjetos en movimientoSitios elevadosAcidosA tercerosVentilación insuficiente

3. Condiciones de organización

CondicionesPresente


Cotidiano

Llamados de emergenciaNocturnosTrabajos horas extrasTurno de relevo

5. Evaluación del puesto1. Criterios de renimientoCriterios de rendimiento

Mínimo Intermedio ÓptimoTasa % Tasa % Tasa %


66


Promedio total2. Criterios de comportamiento

Criterios de rendimiento Excelente

Bueno Aceptable

Regular Malo


67


Promedio total:


68


Otra forma por demás interesante, es la empleada en la aplicación de Hay

Group, quienes presentan una descripción compuesta por cinco capítulo a saber: I

Identificación, II Propósito general o misión, III Finalidades, IV Naturalza y alcance

y V Dimensiones.

Seguidamente se presenta el contenido de cada capítulo.

I Identificación. Se incluye el título del puesto y su ubicación jerárquica en la

organización. Contiene:

Código del puesto.

Nombre del puesto.

Actual ocupante

Puestos superior.

Centro de trabajo.

Nivel de decisión.

Clasificación del puesto.

Superior inmediato.

Fecha y analista encargado (opcional)

Estructura (1)

Dimensiones en dinero sobre los recursos administrados al año

(1) Se incluye el organigrama del puesto partiendo del nivel superior (de quien

depende o a quien reporta), inmediatamente la ubicación del puesto analizado y

cargos a él subordinados o quienes le reportan de manera directa. Además de

ello, se indican los cargos que se ubican al mismo nivel jerárquico del puesto bajo

estudio.

II Propósito general o misión. Será la síntesis del puesto en la organización que

deberá permitir una interpretación global y sus situaciones más comunes.

Contiene:


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Acción(es) significativas

Funciones principales o mayor

Guías recibidas para el ejercicio del puesto

Resultado esperado de la función mayor

III Finalidades. Derivadas del propósito general o misión del puesto, serán las

responsabilidades (según el tipo de organización, la estructura y características de

la empresa) que de manera específica deberá atender el ocupante del puesto.

Entre las responsabilidades genéricas se incluyen: a) manejo de personal, b)

administración presupuestaria y c) cumplimiento de políticas y normas. En su

redacción deberá prevaler en primera instancia las finalidades específicas y en

segundo lugar las génericas. Contiene:

Acción sobre la función.

Las funciones específicas derivadas de la principal.

Las guías e acción sobre la función.

Resultado parcial.

IV Naturaleza y alcance. Es de carácter explicativo de lo contenido en el propósito

general y las finalidades, incluyendo al mismo tiempo información complementaria

o concreta que permita la mejor interpretación de lo esperado en el puesto.

Contiene:

Actiividades. Complementan las finalidades además de incluir aquellos

aspectos que permitan una mejor comprensión del alcance. Se

recomienda que debe contener entre 12 y 15 actividades concretas

Relaciones. Se incluyen las más importantes, ademas de su definición en

cuanto a su desarrollo.

Entorno. Tanto interno como externo que poseen una incidencia en los

resultados esperados del puesto. En lo interno se incluyen: a) firmas

autorizadas para gastos incluido su limite, b) viaje, c) horario especial y d)


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condiciones físicas de trabajo (esfuerzo, ambiente, riesgos). En lo externo:

a) características del mercado en el que se debe desempeñar, b)

competencia (tamaño, características, etc.), c) características de equipos,

instalaciones y categorias, d) influencias, e) legislación, etc.

V. Resultado esperados

VI.- Requisitos mínimos exigidos

Educación y Experiencia.

Conocimientos, habilidades y destrezas.


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1.DESCRIPCIÓN DE CARGOS

I.- IdentificaciónCódigo del Puesto:Nombre del Puesto:: Ocupante Actual:Unidad Administrativa: Nivel de Decisión: Clasificación del Puesto: Título del Supervisor Inmediato: Fecha: Analista Responsable

Total Reportes Directos: Indirectos: Dimensiones de Personal Bs. Mes ____________ Anual ___________

Revisado Por: ______________________ Fecha: _________________ (Firma y Sello del Responsable)


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Supervsor Inmediato

Este Cargo

Reportes Directos

Otros Cargos que Reportan al mismo Supervisor:.-.-.-.-


II.- Propósito General o Misión:

III.- Finalidades (específicas y genéricas):

IV.- Naturalez y Alcance (actividades, relaciones y entorno)Tipo de Autoridad.

Comunicaciones: Externas: Internas.

V.- Resultados Esperados:

VI.- Requisitos Mínimos (exigidos por el puesto para su desempeño): Educación y experiencia

Conocimientos, habilidades y destrezas.


73


.


74

Education

Analisis y descripcion de cargos