Governança de TI

Aula 5

Dinâmica 1

Por que então não usar as palavras ou termos “Controle”,

“Gestão” ou “Administração”?

Qual seria a diferença entre os termos: “Governança da

empresa” e “Administração ou Gestão da empresa”?

Ou estes termos seriam de fato meros sinônimos?

Além disto, se o gestor administra, quem exatamente

governa?

O que é Governança Corporativa?

É um conjunto de responsabilidades e práticas exercitadas por um

conselho de executivos (acionistas) que possui como metas:

O que demanda GC?

O que é Governança de TI?

Governança x Gerenciamento

Dinâmica 2

1. A TI precisa suportar as estratégias de negócio...

mas como exatamente?

2. Quais elementos devem ser considerados na Governança

de TI?

Alinhamento com o negócio

Gerenciamento dos riscos

Controle efetivo dos recursos

Acompanhamento da Performance

Mantendo a Qualidade

O que demanda GTi?

Conformidade com leis

e regulamentos Segurança

Aumento da demanda

por serviços

Execução de Projetos Retorno sobre Investimento

Dinâmica 3 Entende-se qual é o escopo de atuação e decisão de TI,

mas muitas vezes não fica claro quais decisões estratégicas (que envolvem diretamente as tecnologias de informação) não devem ser tomadas pelos decisores de TI.

Em sua opinião: quais decisões um gestor de TI não deveria tomar (sozinho)?

Em outras palavras: que decisões envolvendo TI deveriam obedecer a uma governança ampliada de TI?

Principais decisões sobre GTi

Principais decisões sobre GTi

- Qual o modelo operacional da empresa?

- Como a TI dará suporte ao modelo?

- Como a TI será financiada?

- Quais os principais

processos de negócio?

- Como eles se

relacionam?

- Como os dados devem

ser integrados?

- Quais atividades devem

ser padronizadas?

- Quais as opções

tecnológicas?

- Qual a capacidade de

TI da empresa?

- Quais as aplicações

necessárias?

- Make or Buy?

- Quando e onde

investir?

- Quais projetos

aprovar?

Como tomar essas decisões? Os arquétipos de Weil e Ross

Como praticar a Governança de TI?

Dinâmica 4 Estudo de caso: Grupo Accor

1. Identifique os principais elementos de Governança de TI

mencionados ao longo do caso, os quais envolvem:

stakeholders, motivadores, contexto, objetivos, decisões e

definições, administração de recursos e riscos, garantias, etc.

2. Quem deve decidir pela implantação de um ERP (sistema

integrado), um CRM (sistema de administração de

relacionamento com clientes) ou pelo outsourcing

(terceirização) da infraestrutura de TI e de telecomunicações?

3. Por que se deve envolver o corpo diretivo da organização nas

decisões relativas a TI? Como fazer isto na prática?

Grupo Accor 30 anos de Brasil

30.000 empregos diretos

60.000 empresas-cliente e

5 milhões de usuários

2,5 milhões de cartões

eletrônicos ativos

10 vezes, eleita uma das

“Melhores Empresas para se

Trabalhar”

8 Bilhões em volume de

negócios

A TI do Grupo

Soluções Tecnológicas

Movimento de Governança No início de 2005 os executivos da empresa Ticket do Grupo Accor decidiram investir

no redesenho do Modelo de Governança.

Com a complexidade da tecnologia somada à crescente dependência de Tecnologia

pelo Negócio era necessária uma maior integração entre os Sistemas e Soluções de

negócio da Ticket.

A área de Negócios possui necessidades cada vez mais distintas e a pressão por

redução de custos, flexibilidade e agilidade era cada vez maior.

Logo era necessário criar um modelo de gestão organizacional que atendesse às

exigências dos acionistas, pois o perfil da concorrência estava mudando e o

mercado passou a ser cada vez mais agressivo em relação a novas tecnologias.

Com o crescimento das ameaças e vulnerabilidades e a constante dificuldade para

arbitrar Custo x Qualidade x Risco o modelo de Gestão de TI era insuficiente.

Questões levantadas Havia uma visão clara da função de TI e de como ela poderia contribuir para o

negócio?

O retorno sobre o investimento em TI é real? É mensurável?

As decisões certas estavam sendo tomadas?

TI está custando tanto quanto deveria?

Sabe-se fornecer e operar sistemas com excelência operacional?

Sabe-se extrair o máximo dos sistemas ao longo do tempo?

Corre-se risco de exposição?

Confia-se na liderança e nos recursos de TI?

Alinhamento de TI e Negócios Todos esses questionamentos levaram a conclusões de que todos os indicadores de

negócio construídos pelo BSC teriam de ser atualizados e utilizados para tornar TI

100% transparente e manter objetivos comuns com a área de Negócios alinhados

com a estratégia corporativa.

A equipe passou a compreender conceitos de Negócios e TI, logo os projetos de TI

tiveram seu foco alterado para projetos de Negócios e os profissionais

foram capacitados em gestão de projetos com base na metodologia PMI.

Para melhorar a integração entre as áreas de Negócio

e TI, foram criados cargos chamados de CPN

(Coordenadores de Processos e Negócios) e CPS

(Coordenador de Processos e Sistemas) subordinados

às diretorias de negócios e tecnologia respectivamente.

As Melhores Práticas

Foram criadas duas coordenações novas na área de Tecnologia:

- “Coordenação de Projetos e Qualidade de TI” (PMO\QA)

- “Coordenação de Processos Corporativos”.

Logo quando um projeto novo ou melhoria eram propostos, a primeira atividade a

ser realizada era a verificação de quais processos corporativos estavam

relacionados com esta proposta e conseqüentemente qual eram os sistemas e

módulos envolvidos.

As melhores práticas de todas as metodologias foram adotadas e adaptadas para

o contexto da Ticket com o objetivo de buscar a excelência operacional e a

aderência à Governança Corporativa da empresa e seu planejamento

estratégico.

Definindo as demandas

Em Julho de 2005 a área de TI da Ticket obteve o número de 796 ordens de

serviço abertas por mês.

Medindo a Performance - Limitação de 40 horas por demanda.

- Acima de 40 horas, pré-projeto submetido para deliberação (ROI)

- 3 meses de estudo, implantação de Workflow

- Integração com ERP, CRM, Legado, WEB, BI, outros

- Criação do “Top 5”

Priorizando Projetos

- Criação de um Comitê deliberativo

- Eleitos as 3 maiores incidências do “Top 5” (+ 50% do total)

- O orçamento passa a ser da área de Negócio

Acompanhando as Soluções

- Análise do Workflow pós projetos

- Geração de Novo “Top 5”

Referências

FERNANDES, A. Aragon; ABREU V. Ferraz. Implantando a governança de TI :

da estratégia à visão dos processos e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006

WEILL, Peter.; ROSS W. Jeanne. IT Govenance: How top performers manage

IT decision rights for superior results. Boston, Harvard Business School Press,

2004.

Gartner Group. Disponível em http://www.gartner.com

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Disponível em:

http://www.ibgc.org.br

ITSMF Brasil – IT Service Management Fórum Brasil. Disponível em:

http://www.itsmf.com.br