Mục LụcCHƯƠNG 1........................................................................................................................................4

1.1 Quản trị nguồn nhân lực..........................................................................................

1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................................

1.3. Tiến hành lập kế hoạch đào tạo NNL......................................................................................

1.4. Xác định nhu cầu đào tạo........................................................................................................

1.5. Các bước thực hiện quá trình đào tạo NNL..........................................................................

CHƯƠNG 2......................................................................................................................................23

2.1 Giới thiệu sơ lược về trung tâm ATHENA.............................................................................

2.2. Mô tả tình hình thực tế việc đào tạo và phát triển NNL tại trung tâm ATHENA................

CHƯƠNG 3.................................................................................................................................38

3.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại trung tâm.................................................................

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................................................................................................................

KẾT LUẬN........................................................................................................................................49

1

Danh Sách các từ viết tắt và các bảng, biểu đồ

o Các từ viết tắt

NNL: Nguồn nhân lực

KHKT: Khoa học kỹ thuật

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

MTV: Một thành viên

TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh

MS: MicroSoft

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

BGD: Ban giám đốc

NSLĐ: Năng suất lao động

o Các bảng:

Bảng 1: Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân

lực

Bảng 2: Sự biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp

Bảng 3: cân đối về lao động giữa hai thời kì kế

tiếp

Bảng 4: Sự điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể

Bảng 5: Thành phần nhân lực của trung tâm

( 2013-2014 )

Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung

tâm ( 2011-2013 )

Bảng 7: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Trung tâm Athena

2

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn lực con người vừa là mục tiêu vừa là động lực có

vai trò quyết định quá trình phát triển kinh tế xã hội của bất kì

quốc gia nào, bên cạnh những nguồn lực vật chất, tài nguyên thiên

nhiên thì NNL luôn là điểm khởi đầu để các nguồn lực khác sử dụng

một cách khoa học và hiệu quả. Cùng với sự phát triển không

ngừng của khoa học công nghệ, con người ngày càng có điều kiện

để tăng năng suất lao động, thúc đẩy kinh tế phát triển.

Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được

mở ra nhiều cơ hội phát triển. Sự phát triển của doanh nghiệp thúc

đẩy sự phát triển cả quốc gia. Tuy nhiên, đây là thách thức đối với

doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải cạnh

tranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi thế

của mình. Chất lượng NNL là lợi thế hàng đầu bởi con người là tài

nguyên vô giá. Vì vậy đào tạo và phát triển NNL là nhiệm vụ quan

trọng không chỉ của doanh nghiệp mà còn là nhiệm vụ của cả đất

nước với mục đích là sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi

dưỡng là một quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề

và kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước

mắt. Mục đích của công tác đào tạo là nhằm chuẩn bị cho nhân

viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự thay đổi

và phát triển trong tương lai.

Nhận rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát

triển NNL tại các doanh nghiệp nói chung và trung tâm ATHENA

nói riêng em đã chọn đề tài “giải pháp nâng cao công tác đào tạo

tại trung tâm quản trị mạng và an ninh quốc gia Athena “

3

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NNL

1.1 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm

Quản trị NNL là quá trình học tập làm cho người lao động có

thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong

công tác của họ, để chuẩn bị con người cho tương lai có thể cho

người đó khi chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích

hợp.

Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những

công việc, cơ hội mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ

chức.

1.1.2. Nhiệm vụ

Ba bộ phận đào tạo, giáo dục, phát triển hình thành việc đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát

triển tiềm năng của con người.

Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo nội

bộ được thực hiện bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm

một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn

nhân lực được thực hiện từ bên ngoài như: Đào tạo sau đại học,

ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và

nâng cao các kỹ năng, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập

và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên sâu, chuyên đề, lý luận

chính trị, đào tạo tại nước ngoài,…

- Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống.

Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho

doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.

- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được

những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục

4

tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công

nghệ mới tạo ra.

- Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại

cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả).

- Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được

đào tạo, họ là người có thể tự giám sát

- Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người

hơn là do những hạn chế của trang bị

- Sự ổn định và năng động của doanh nghiệp được tăng

lên, vì chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những

người chủ chốt do có nguồn nhân lực dự trữ để thay thế.

1.1.3. Chức năng

Các hoạt động liên quan đến quản lý NNL rất đa dạng và thay

đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia quản

lý theo 3 nhóm chức năng

1.1.3.1. Chức năng thu hút người lao động

Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo số lượng lao động

với phẩm chất phù hợp cho công việc của doang ngiệp. Để có thể

tuyển được đúng người, đúng việc, cần căn cứ vào kế hoạch sản

xuất, thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Thực hiện

phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao

nhiêu lao động và tiêu chuẩn đặt ra đối với từng lao động là như

thế nào, việc sử dụng các kỹ năng trong tuyển dụng như trắc

nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được lao động

đúng nhất.

1.1.3.2. Chức năng đào tạo

Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của lao

động đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp đủ trình độ tay

nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều

kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực hiện có.

1.1.3.3. Chức năng duy trì nguồn lao động

5

Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu

quả nguồn lao động trong doanh nghiệp. Ngoài ra còn phải kích

thích động viên lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao

động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

1.2 . Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm

Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển

nguồn nhân lực, phối hợp các hoạt động đào tạo và phát triển

trong tổ chức.

Phát triển NNL theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học

tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để

tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được

thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển NNL như vậy là bao gồm tất

cả các hoạt động học tập.

Đào tạo: Giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt

hơn

Phát triển: Chuẩn bị cho nhân viên trong tương lai, chú trọng

vào việc học tập và phát triển cá nhân

+ Theo Corel Al cho rằng có 2 hình thức đào tạo:

+ Đào tạo chung: Loại hình này được áp dụng bởi nhân viên được

kỹ năng có thể sử dụng mọi nơi

+ Đào tạo chuyên: Được áp dụng giúp nhân viên có thông tin và

kỹ năng chuyên biệt để áp dụng cho công việc

Như vậy cũng cần phân biệt rằng đào tạo và phát triển tuy

chúng cùng điểm tương đồng về phương pháp thực hiện, được sử

dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức,

kỹ năng thực hành….Nhưng đào tạo có hướng vào hiện tại, chú

trọng công việc hiện thời của cá nhân giúp họ có các kỹ năng cần

thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại còn phát triển nhân viên

chú trọng các công việc tương lai trong tổ chức doanh nghiệp

1.2.2. Mục đích đào tạo

6

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt

khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng tiêu chuẩn mẫu

hoặc khi nhận công việc mới.

Cập nhật kỹ năng kiến thức cho nhân viên giúp họ có thể áp

dụng thành công tác thay đổi công nghệ, kĩ thuật tiên tiến trong

doanh nghiệp.

Đào tạo để tránh tình trạng lỗi thời, các nhà quản trị cần áp

dụng các phương pháp quản lí sao cho phù hợp với thay đổi về quy

trình công nghệ mới, môi trường kinh doanh mới.

Giải quyết vấn đề tổ chức đào tạo và phát triển giúp các nhà

quản trị giải quyết vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân,

đề ra chính sách quản lý NNL có hiệu quả.

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới

thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm

việc trong tổ chức doanh nghiệp.

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn đào tạo và

phát triển thay thế cho cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết.

Thoả mãn nhu cầu phát triển cho các nhân viên được trang

bị những kĩ năng chuyên môn. Khi cần thiết sẽ kích thích nhân viên

thực hiện công việc tốt hơn, muốn được trao cho những nhiệm vụ

có thách thức cao hơn cơ hội thăng tiến.

1.2.3. Phân loại hình thức đào tạo

1.2.3.1 Theo định hướng nội dung đào tạo có 2

hình thức

Đào tạo định hướng công việc: Là hình thức đào tạo công

việc kỹ năng thực hiện một công việc nhất định, nhân viên có thể

sử dụng kỹ năng này để làm việc trong các doanh nghiệp khác

nhau.

Đào tạo hướng định doanh nghiệp: Là hình thức đào tạo các

kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh

nghiệp.

7

1.2.3.2. Theo mục đích nội dung đào tạo

Đào tạo hướng dẫn ( định hướng ) công việc cho công nhân

nhằm cung cấp thông tin, kiến thức mới và chỉ dẫn họ nhân viên

mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp họ mau chóng thích

nghi với điều kiện làm việc trong doanh nghiệp.

Đào tạo huấn luyện kĩ năng nhằm giúp nhân viên mới có

trình độ lành nghề

Đào tạo kĩ thuật an toàn lao động, hướng dẫn nhân viên cách

thức làm việc an toàn, ngăn ngừa trường hợp tai nạn lao động đối

với một số công việc nguy hiểm nhiều rủi ro. Hoặc một số doanh

nghiệp thường có nhiều rủi ro như xây dựng, khai thác mỏ…..Đào

tạo kĩ thuật an toàn lao động là yêu cầu nhân viên nhất thiết phải

tham dự khoá đào tạo an toàn lao động, ký vào sổ cam kết về an

toàn lao động trước khi làm việc.

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được

tổ chức định kì nhằm giúp đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật

luôn được cập nhật các kiến thức kỹ năng mới.

Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp nhà

quản trị tiếp xúc, làm quen phương pháp làm việc mới, nâng cao

kỹ năng thực hành và kinh nghiệm tổ chức quản lý, khuyến khích

nhân viên trong doanh nghiệp.

1.2.3.3. Theo cách thức tổ chức, có các hình thức

Đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, tại lớp cạnh xí nghiệp

hoặc kèm cặp tại chỗ

Trong đào tạo chính quy các học viên được thoát ly khỏi công

việc hằng ngày tại doanh nghiệp. Do đó thời gian đào tạo ngắn và

chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo

khác. Tuy nhiên số người tham gia đào tạo rất hạn chế.

Đào tạo tại chức thường được áp dụng với cán bộ, vừa đi làm

vừa tham gia khoá đào tạo, thời gian đào tạo có thể thực hiện

trong một phần thời gian làm việc.

8

Ví dụ: mỗi tuần học một buổi hay mỗi quý tập trung vài tuần

tuỳ điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp

Lớp cạnh doanh nghiệp: Thường áp dụng để đào tạo nhân

viên mới cho các doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo

riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến lựa chọn cho

những học viên xuất sắc của khoá đào tạo, tuyển vào làm việc

trong các doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó

tham gia thực hành tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Lớp

đào tạo này thường mang hiệu quả cao hơn, học viên vừa nắm

vững lý thuyết vừa tham gia thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời

gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên có những doanh

nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thuc đào tạo này. Thường

là người có trình độ tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn học viên.

1.2.3.4. Theo địa điểm học nơi đào tạo

Hình thức đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài giờ làm

việc

1.2.3.4.5. Theo đối tượng học viên

Có 2 hình thức: Đào tạo mới và đào tạo lại

Đào tạo mới được áp dụng đối với những người lao động phổ

thông, chưa có tay nghề giỏi. Mặc dù người lao động có thể lần

đầu đi làm việc hoặc đã làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực

hiện công việc

Đào tạo lại được áp dụng đối với người lao động đã có kỹ

năng làm việc nhưng phải đổi cách do yêu cầu của doanh nghiệp

Tóm lại, việc lựa chọn hình thức đào tạo nào mang lại hiệu

quả đều phụ thuộc vào yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức

tạp, nội dung đào tạo và điều kiện trang thiết bị kĩ thuật, tài

chính…cụ thể trong từng doanh nghiệp

9

1.3. Tiến hành lập kế hoạch đào tạo NNL1.4. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và

những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của

người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích

thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện

công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao

hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên

cụ thể.

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ

thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các

nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định

trong lĩnh vực đào tạo.

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không

có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của

việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên

được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh

nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh

nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì?

- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu

các đòi hỏi của thị trường?

- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến

lược của doanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác

biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ

không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới

việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng

đối tượng.Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo.

10

Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với

mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở

dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh

nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh

hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển

nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào

tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình

thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.

Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về

mặt tổ chức của doanh nghiệp:

Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân

tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện

công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động…

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng

phát triển của doanh nghiệp.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu

cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các

mục tiêu của tổ chức…

Phân tích công việc

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết

nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến

thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc. Từ

đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.

Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu

cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân

tích công việc:

- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính

- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ,

công việc

- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc

11

- Điều kiện thực hiện công việc.

- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên

- Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay

“ngoài” nơi làm việc.

Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông

qua phương pháp đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích

công việc:

Lý do đào tạo. Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo

Luật pháp thiếu các kỹ năng cơ bản, thực hiện nhiệm vụ tới

công nghệ mới. Đòi hỏi của khách hang, tiêu chuẩn thực hiện cao

hơn công việc mới, sản phẩm mới. Người lao động cần đào tạo

điều gì? Phân tích tổ chức Nảy sinh nhu cầu đào tạo có thứ tự ưu

tiên. Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự Chiến lược

của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu gì? Các nguồn lực cho đào

tạo: Ngân sách, thời gian, chuyên môn, trình độ phân tích con

người, đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng và thái độ. Đầu vào,

đầu ra

Kết cục: ảnh hưởng năng suất, chất lượng phân tích nhiệm

vụ, chọn công việc để phân tích phát triển danh mục các nhiệm

vụ. Khẳng định danh mục các nhiệm vụ. Nhận dạng kiến thức, kỹ

năng thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm

vụ. Người học cần học điều gì? Ai cần đào tạo? Loại hình đào tạo?

Tần số đào tạo? Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức

khác như tuyển lựa, thiết kế lại công việc?

1.5. Các bước thực hiện quá trình đào tạo NNLBước 1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh

hưởng

1. Các yếu tố bên ngoài và môi trường

- Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh

kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà

12

nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ

thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể.

- Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động

của doanh nghiệp. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài,

công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh

nghiệp.

- Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính

sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này chúng ta gọi

là hoạch định chiến lược nguồn nhân lực (strategic planning) do

chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tham

khảo với các cấp quản trị cấp dưới. Tất cả các yêu cầu về nguồn

nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn.

Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định

nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận

khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu dược mối quan

hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải

quyết được các vấn đề.

- Các bước ngoặc của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu

cầu về nhân lực trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu

cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh tế ở

giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống.

Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất

ngân hàng đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh

nghiệp.

13

Hơn thế nữa, những thay đổi về xã hội (như có chiến tranh

đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức.

Bảng 1: Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực

Nguồn: http://www.eduviet.vn/index.php/Hoach-dinh-phat-

trien-nhan-su/quy-trinh-hoach-dinh-nguon-nhan-luc-trong-

doanh-nghiep.html

14

- Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng

tới nhu cầu tương lai của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật

mới về lao động sẽ có tác dụng động viên hay hạn chế người

lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp)

- Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến

nhu cầu tương lai của một tổ chức. Một khi công nghệ được cải

tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn, một số nghề

mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi. Và như thế, nhu cầu về

nhân lực có sự thay đổi, các doanh nghiệp thường thiếu những

công nhân có tay nghề cao và có nghề mới.

- Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự

cạnh tranh có tính chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh

nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao trình độ nghề

nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phí

cho lao động, phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành

sản phẩm và tăng sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho các

doanh nghiệp có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc

hơn và tinh nhuệ hơn...

2. Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của

công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn

hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn.

- Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh

doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình

độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng

lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác kế

hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp

của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành

nghề phù hợp.

- Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới

nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu

15

tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một

sản phẩm mới... thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại,

khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn

đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

- Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài

chính cũng làm cho các doanh nghiệp phải xem xét lại nhân lực

của mình

- Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm

cũng quyết định đến nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp (ví dụ

như nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp sẽ phát triển

lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với giai đoạn phát triển hay suy

tàn của chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp).

- Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng ảnh

hưởng đến kế hoạch hoá nhân lực. Kế hoạch hoá nhân lực có thời

hạn ngắn từ tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ

3 năm đến 5 hoặc 7 năm, phụ thuộc vào bên ngoài của tổ chức và

các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường.

- Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp.

Theo thời gian, lực lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ

thay như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển

và kết thúc hợp đồng lao động... Các nhà quản lý nhân lực có thể

dự báo trước được những thay đổi này. Còn những thay đổi do sự

vắng mặt, sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể

biết trước được. Việc theo dõi và cung cấp các thông tin về những

thay đổi về lực lượng lao động trên là trách nhiệm của Phòng nhân

sự.

Bước 2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định

được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của

doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được

các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh

16

nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính

chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.

1. Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh

nghiệp

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện

có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn

cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp

và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như

về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần

thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp

cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất

+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh

nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp.

+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động

+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số

ngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp,

học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong

ngày...)

+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản

xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng

suất lao động trong một số năm gần đây;

+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một

số năm qua

+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn

lao động (chết người) trong một số năm gần đây

+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã

qua...

2. Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự

báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà

17

quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế

hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển

hay về nghỉ hưu...), kể cả khi có những công việc mới, công việc có

khả năng thay đổi...Một trong những công cụ quan trọng thường

được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu

diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và

tương lai). Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao động hiện tại của một

doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công,

nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật. Trong năm kế

tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số

thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt.

Doanh nghiệp có thể biết được khá chắc chắn số lao động

trong năm tới bằng cách tính toán đơn giản như sau:

Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó

năm trước+ Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về

nghỉ hưu của mỗi loại

18

Bảng 2: Sự biến động và thay đổi của nhân lực

Nguồn: http://www.quantrinhansu-online.com/ke-hoach-

phat-trien-nhan-su/

Từ trên ta suy ra tổng số lao động :

- Số lượng hiện tại của đơn

vị là: 

672

- Số ra đi, nghỉ hưu là: 35

- Số thăng tiến dự kiến trong

năm là:

4

- Số chắc chắn trong năm tới

là:

633

Như vậy doanh nghiệp này sẽ thiếu hụt 39 người so với hiện

tại, tuy nhiên về mặt chất lượng đã có sự thay đổi.

Bước 3. Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế

hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra

các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân

lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu

mới.

1. Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở

những nguyên tắc đơn giản:

19

- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong

mỗi công việc.

- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở

lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và

bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.

2. Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài

Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của KHKT,

trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi

về trình độ và chuyên môn cao, yêu cầu các doanh nghiệp cũng

phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như không

muốn bị lạc hậu và tụt hậu.

Chính trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động

với tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng, làm cho mỗi người lao động

phải biết tự đào tạo lại và đào tạo liên tục.

3. Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ

ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là

công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng

của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động

mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận

về tương lai và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố

nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn

nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực

mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc

làm mất đi một số công việc cũ.

4. Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực

và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển

đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công

việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của

20

các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công

việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi

công việc.

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên

kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và

nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu

cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản.

Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết

hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.

5. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực

tương lai.

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực

tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công

việc, năng lực và nguồn nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm

việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự báo

về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện

trước đó. Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính

toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực.

Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau

đây:

- Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp

- Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp

- Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những

năng lực cao hơn hiện tại

- Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực

mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay

- Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới

- Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh

lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh

sự biến động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát

21

hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính

của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến:

- Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung

của chúng sẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ

ổn định

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc

nhạy cảm”

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà

trình độ năng lực cần có sẽ tăng

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà

trình độ năng lực cần có giảm

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi

hỏi phải được trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình

độ với năng lực mà họ nắm vững hiện nay.

6. Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những

chênh lệch dự kiến

Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh

lệch giữa nguồn lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và

là kết quả của hoạt động quản lý dự báo đối với công việc, năng

lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lý thuyết). Vấn đề

còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này.Xây dựng chính

sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân

lực và nhu cầu tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân

lực lớn cho những năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất

những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể.

Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự

báo, cho dù việc thực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản,

đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước.

7. Lập sơ đồ thay thế nhân lực

22

Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra

một cách cụ thể những nhân viên có thể thực hiện những công

việc mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế.

Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân

tích công việc hiện tại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm

cũng như từ các nguyện vọng của họ và những thông tin tin

cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguồn nhân

lực hiện tại

8. So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng

điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân

lực và lập dự án cung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so

sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. Trường

hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì

doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung

cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân

công.

Bảng 3: Bảng cân đối về lao động giữa hai thời kì kế tiếp

Nguồn: http://www.quantrinhansu-online.com/ke-hoach-

phat-trien-nhan-su/

Qua đó doanh nghiệp sẽ phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến

chêch lệch và giữa cung và cầu, từ đó có các biện pháp điều chỉnh.

Nói chung, các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau

đây:

23

- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có

các hình thức như là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia

công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy

động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ;

- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp:

tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các

nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý

cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề

bạt cán bộ ;

- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan

điểm hiện đại có các mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết;

có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và biết tiến hoá.

- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động

lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh

nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức

Bảng 4: Sự điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể

Nguồn: http://www.quantrinhansu-online.com/ke-hoach-

phat-trien-nhan-su/

1.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng

lao động.

Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo

xem trình độ lao động được nâng lên như thế nào và đã đáp ứng

được đến đâu yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc

đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thực hiện công việc,

24

sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự

hoàn thành nhiệm vụ được giao…của người lao động sau khi được

đào tạo với trước khi được đào tạo .

A1.Đánh giá bằng cách lượng hóa hiệu quả công tác đào tạo và

phát triển:

Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực

Bao gồm:

- Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu

nhập khác của người lao dộng có tính chất lương được tính vào chi

phí sản xuất kinh doanh ( W )

- Tổng tiền thưởng ( R )

- Tổng chi phí cho phúc lợi và dịch vụ ( B )

- Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển ( K )

Như vậy tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực ( T ) là:

T = W + R + B + K

Bước 2: Tính tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí đầu tư cho

nguồn nhân lực ( S )

KS = ----------x 100%

T Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển và phát

triển nguồn nhân lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu giả

thiết rằng S cũng bằng tỷ lệ giữa phần đóng góp của đào tạo trong

tổng lợi nhuận thì ta có:

Mo = P x S

Trong đó: Mo : là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi

nhuận năm n

P : là lợi nhuận năm n

Hiệu quả của công tác đào tạo có thể được đánh giá qua chỉ

tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp thu được trên một đơn vị chi phí

đào tạo ( HM )

Mon

25

HMn-1 = --------------

Kn-1

Trong đó: Kn-1 : là chi phí đào tạo và phát triển năm n-1

HMn-1 : là lợi nhuận trên một đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh

hiệu quả đào tạo năm n-1

Mon : là phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n

Chỉ tiêu này cho thấy cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm

trước thì năm sau thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết

khả năng sinh lợi của đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp.

26

CHƯƠNG 2

MÔ TẢ TÌNH HÌNH THỰC TẾ TẠI TRUNG TÂM ATHENA

2.1 Giới thiệu sơ lược về trung tâm ATHENA

Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng quốc tế ATHENA

(gọi tắt là Trung tâm ATHENA) tiền thân là công ty TNHH tư vấn và

đào tạo quản trị mạng Việt Năng. Trung tâm được chính thức

thành lập theo giấy phép kinh doanh số 410 202 5253 của Sở Kế

Hoạch Đầu Tư TP. Hồ Chí Minh cấp ngày 04 tháng 10 năm 2004.

Tên đăng kí kinh doanh: Công ty TNHH MTV Tư vấn và Đào

tạo an ninh mạng ATHENA.

Tên viết tắt bằng tiếng nước ngoài: ATHENA ADVICE

TRAINING NETWORK SECURITY COMPANY LIMITED

Hiện tại trung tâm có 2 trụ sở:

Trụ sở chính:

Trung tâm Đào tạo Quản trị và An ninh mạng Athena.

Số 2 Bis Đinh Tiên Hoàng, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh,

Việt Nam. Website: www.athena.com.vn

Điện thoại: (08) 3824 4041

Hotline: 0943 200 088

Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh:

Trung tâm Đào tạo Quản trị và An ninh nạng Athena.

92 Nguyễn Đình Chiểu ,Phường Đa Kao,Quận 1, Tp Hồ Chí Minh,

Việt Nam.

Website: www.athena.com.vn

Điện thoại: (08) 2210 3810

Hotline: 0943 230 099

2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của

trung tâm

2.1.1.1. Lịch sử hình thành

Kể từ khi nước ta phát triển dịch vụ Internet vào năm 1997

thì sự phát triển của công nghệ thông tin là bước chuyển lớn trong

27

nền kinh tế nước nhà. Công nghệ thông tin là động lực thúc đẩy

tăng trưởng kinh tế và kích thích tăng lực đổi mới đối với nền kinh

tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế quốc dân của mỗi nước nói

riêng. Với sự phát triển không ngừng của Internet thì nhu cầu về

nguồn nhân lực công nghệ thông tin đã trở thành mối quan tâm

của tất cả các doanh nghiệp, tổ chức và nhà nước. Bên cạnh sự

phát triển của mạng Internet thì luôn có những rủi ro tiềm ẩn song

song. Chính trong thời gian này, một nhóm các thành viên là

những doanh nhân tài năng và thành công trong lĩnh vực công

nghệ thông tin đã nhận ra tiềm năng phát triển của việc đào tạo

nền công nghệ thông tin nước nhà. Họ là những cá nhân có trình

độ chuyên môn cao và có đầu óc lãnh đạo cùng với tầm nhìn xa về

tương lai của ngành công nghệ thông tin trong tương lai, họ đã quy

tụ được một lực lượng lớn đội ngũ công nghệ thông tin trước hết là

làm nhiệm vụ ứng cứu máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có

nhu cầu. Bước phát triển tiếp theo là vươn tầm đào đạo đội ngũ

cán bộ công nghệ thông tin cho đất nước và xã hội. Và vì thế,

Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng quốc tế Athena được

thành lập để đáp ứng những nhu cầu về công nghệ thông tin của

xã hội.

Các thành viên sáng lập trung tâm gồm:

Ông Nguyễn Thế Đông: Cựu giám đốc trung tâm ứng cứu

máy tính Athena. Ông tốt nghiệp Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ

Chí Minh, hiện là giám đốc dự án của công ty Siemen Telecom; là

lớp doanh nhân trẻ thông minh, vui tính và có nhiều ý tưởng kinh

doanh táo bạo. Ông đã có 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công

nghệ thông tin và lãnh đạo, giám đốc của nhiều dự án ứng cứu

máy tính của nhiều doanh nghiệp. Ông Hứa Văn Thế Phúc: Phó

giám đốc phát triển thương mại công ty EIS, một trong những giám

đốc trẻ nhất của công ty FPT. Năm 2002, ông là người đầu tiên có

được chứng chỉ CCIE. Muốn có được chứng chỉ này thí sinh phải có

28

một trình độ rất cao về công nghệ thông tin. Với 10 năm kinh

nghiệm làm việc và học tập trong lĩnh vực công nghệ thông tin,

cùng với tinh thần học tập cao độ và một đầu óc phát đoán đã giúp

ông nhìn thấy được những cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực công

nghệ thông tin và mong muốn góp phần vào sự nghiệp tin học hoá

của đất nước.

Ông Nghiêm Sỹ Thắng: Phó Tổng giám đốc ngân hàng Liên

Việt, chịu trách nhiệm công nghệ thông tin của ngân hàng. Ông tốt

nghiệp Học viên ngân hàng, Thạc sỹ quản trị kinh doanh, là một

trong bốn nhà lãnh đạo về công nghệ thông tin xuất sắc Asean,

một trong 14 CSO tiêu biểu của Đông Nam Á với gần 20 năm kinh

nghiệm trong lĩnh vực quản trị và công nghệ thông tin.

Ông Võ Đỗ Thắng: Hiện đang là giám đốc Trung tâm đào tạo

quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế Athena. Ông làm quen với

máy vi tính từ năm 1991, khi còn là học sinh chuyên toán của tỉnh

Bình Thuận. Để có điều kiện tiếp cận với công cụ mới mẻ này, ông

đã “năn nỉ” thầy giáo cho “một chân” vệ sinh phòng máy của

trường.Thương cậu học trò ham học hỏi, thầy giáo đồng ý và thế là

một “thế giới khác” đã nhanh chóng “mê hoặc” ông, để rồi sau khi

tốt nghiệp trung học phổ thông, ông đã thi vào Đại học Bách khoa

TP.HCM, khoa Công nghệ Thông tin. Khi Internet bắt đầu xuất hiện

ở Việt Nam vào năm 1997, ông may mắn được về thực tập tại

Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam - VNPT). Cũng từ đây, ông bắt đầu quan

tâm đến lĩnh vực mạng. Hơn một năm làm việc tại VNPT (sau khi ra

trường), ông đã có mặt ở khá nhiều tỉnh, thành trên cả nước để

phát triển các giải pháp (tính cước, quản lý khách hàng, quản lý

thuê bao, quản lý mạng cáp...) có ứng dụng công nghệ thông tin.

Sau khoảng hai năm làm việc tại một công ty chuyên về lĩnh vực

tích hợp hệ thống ở TP.HCM, ông cùng vài người bạn thành lập nên

trung tâm với ba chức năng chính là: Đào tạo chuyên viên quản trị

29

mạng, thực hiện dịch vụ về quản trị và an ninh mạng, cung cấp

các giải pháp ứng dụng CNTT để gia tăng hiệu quả kinh doanh cho

doanh nghiệp.

Ngày 4 tháng 10 năm 2004, trung tâm chính thức được thành

lập theo giấy phép kinh doanh số 410 202 5253 của Sở Kế Hoạch

Đầu Tư TP.HCM với tên là Công ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trị

mạng Việt Năng, bổ nhiệm ông Nguyễn Thế Đông làm giám đốc.

2.1.1.2. Quá trình phát triển

Từ năm 2004- 2006: Trung tâm có nhiều bước phát triển và

chuyển mình. Trung tâm trở thành một trong những địa chỉ tin cậy

của nhiều doanh nghiệp nhằm cài đặt hệ thống an ninh mạng và

đào tạo cho đội ngũ nhân viên của các doanh nghiệp về các

chương trình quản lý dự án MS Project 2003, kỹ năng thương mại

điện tử, bảo mật web… và là địa chỉ tin cậy của nhiều học sinh,

sinh viên đến đăng kí học. Đòi hỏi cấp thiết trong thời gian này của

Trung tâm là nâng cao hơn nữa đội ngũ giảng viên cũng như cơ sở

để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ thông tin của đất

nước nói chung, các doanh nghiệp, cá nhân nói riêng.

Năm 2006: Với sự canh tranh và phát triển mạnh từ các trung

tâm đào tạo an ninh mạng khác như VNPro, Nhất Nghệ… Athena

đã mở thêm chi nhánh ở cư xá Nguyễn Văn Trỗi. Đồng thời tuyển

dụng đội ngũ giảng viên là những chuyên gia an ninh mạng tốt

nghiệp từ các trường đại học và học viên công nghệ thông tin uy

tín trên toàn quốc. Trong thời gian này, Athena cũng áp dụng

nhiều chính sách ưu đãi nhằm thu hút đội ngũ nhân lực công nghệ

thông tin lành nghề từ các doanh nghiệp, tổ chức, làm giàu thêm

đội ngũ giảng viên của trung tâm.

Năm 2008:Chịu tác động từ sự canh tranh gay gắt của nhiều

trung tâm đào tạo khác cùng với khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã

làm cho Athena rơi vào tình cảnh khó khăn. Ông Nguyễn Thế Đông

cùng ông Hứa Văn Thế Phúc rút vốn khỏi công ty gây nên sự hoang

30

mang cho toàn bộ hệ thống trung tâm, cộng thêm chi nhánh tại cư

xá Nguyễn Văn Trỗi hoạt động không hiệu quả phải đóng cửa làm

cho trung tâm lâm vào khó khăn này đến khó khăn khác. Lúc này,

với quyết tâm khôi phục lại công ty cũng như tiếp tục sứ mạng góp

phần vào tiến trình tin học hóa của đất nước. Ông Võ Đỗ Thắng

mua lại cổ phần của hai nhà đầu tư lên làm giám đốc và xây dựng

lại trung tâm. Đây là một bước chuyển mình có ý nghĩa chiến lược

của trung tâm. Mở ra một làn gió mới và một giai đoạn mới, cùng

với quyết tâm mạnh mẽ và một tinh thần thép đã giúp ông Thắng

vượt qua nhiều khó khăn ban đầu, giúp trung tâm đứng vững trong

thời kì khủng hoảng.

Từ năm 2009 đến nay: Cùng với sự lãnh đạo tài tình và đầu

óc chiến lược của Ban giám đốc, Trung tâm đào tạo quản trị và an

ninh mạng dần được phục hồi và trở lại quỹ đạo hoạt động của

mình. Đến nay, Trung tâm đã trở thành một trong những trung

tâm đào tạo quản trị mạng hàng đầu Việt Nam. Cùng với sự liên

kết của rất nhiều công ty, tổ chức doanh nghiệp, trung tâm trở

thành nơi đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực công nghệ thông tin

cho xã hội. Từng bước thực hiện mục tiêu góp phần vào tiến trình

tin học hóa nước nhà.

31

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của trung tâm

2.1.2.1.Chức năng của trung tâm

Trung tâm đào tạo an ninh mạng Athena là đối tác đào tạo và

cung cấp nhân sự CNTT, quản trị mạng, an ninh mạng chất lượng

cao theo đơn đặt hàng cho các đơn vị như ngân hàng, doanh

nghiệp, các cơ quan chính phủ, tổ chức tài chính,…Do đó, để đáp

ứng được nhu cầu nguồn nhân lực an ninh mạng và quản trị mạng

chất lượng cao cho các doanh nghiệp, Trung tâm Athena đã thiết

kế và xây dựng chương trình đào tạo chuyên gia an ninh mạng và

quản trị mạng cũng như nhiều chương trình đào tạo về công nghệ

thông yin khác cho học viên. Cácc hương trình thường xuyên cập

nhật các công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng và thay đổi

thường xuyên của các đơn vị đặt hàng tuyển dụng nhân sự.

2.1.2.2. Nhiệm vụ của trung tâm

Trung tâm xác định nhiệm vụ chính của mình là tư vấn và

đào tạo nguồn nhân lực về công nghệ thông tin chất lượng cao để

cung cấp cho thị trường lao động thông qua các chương trình đào

tạo chất lượng tại trung tâm. Ngoài ra, nhiệm vụ thứ hai của trung

tâm là ứng cứu máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu

cầu khi gặp vấn đề về công nghệ thông tin. Sau hơn 8 năm hoạt

động, nhiều học viên Athena tốt nghiệp đã đảm nhận các vị trí

công nghệ thông tin và an ninh mạng quan trọng tại các doanh

nghiệp như Siemens (Đức), công ty điện lực dầu khí Cà Mau, Sở

Thông tin – Truyền thông An Giang, FPT, Bảo hiểm Prudential,

Ngân hàng Vietcombank, Ngân hàng Sacombank,…

2.1.2.3. Các nguồn lực của trung tâm

2.1.2.3.1. Cơ sở vật chất, trang thiết bị của trung

tâm

Ngay từ ngày đầu thành lập đến nay, Athena luôn cố gắng

đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị để đáp ứng việc giảng

dạy, nghiên cứu và để theo kịp với sự phát triển nhanh chóng của

32

công nghệ thông tin. Trung tâm hiện đang có 11 phòng học tại chi

nhánh số 92 Nguyễn Đình Chiểu với sức chứa khoảng 50 học viên

mỗi phòng và trụ sở giao dịch chính tại 2 Bis Đinh Tiên Hoàng với 5

phòng học. Các phòng đều được trang bị máy tính, máy chiếu và

máy lạnh để phục vụ công tác giảng dạy và tạo sự hài lòng cho

học viên. Trung tâm còn trang bị 2 phòng máy tính với 1 server và

25 máy trạm kết nối internet để phục vụ chu đáo cho việc giảng

dạy. Trung tâm luôn bảo trì và cập nhất hạ tầng hệ thống để luôn

đáp ứng được đòi hỏi của ngày càng lớn của ngành công nghệ

thông tin. Chương trình giảng dạy cũng được cập nhật liên tục, bảo

đảm học viên luôn tiếp cận với những công nghệ mới nhất.

2.1.2.3.2. Nhân lực của trung tâm

Hiện tại, Trung tâm Athena có một nguồn nhân lực rất hùng

hậu với tất cả gần 100 nhân lực bao gồm các giảng viên, trợ giảng,

nhân viên của trung tâm. Tất cả các giảng viên trung tâm Athena

có đều tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu trong nước và

tất cả giảng viên Athena đều phải có các chứng chỉ quốc tế

như MCSA, MCSE, CCNA, CCNP, Security+, CEH,có bằng sư

phạm Quốc tế (Microsoft Certified Trainer).Đây là các chứng chỉ

chuyên môn bắt buộc để đủ điều kiện tham gia giảng dạy tại trung

tâm Athena . Bên cạnh đó, các giảng viên ATHENA thường đi tu

nghiệp và cập nhật kiến thức công nghệ mới từ các nước tiên tiến

như Mỹ , Pháp, Hà Lan, Singapore,... và truyền đạt các công nghệ

mới này trong các chương trình đào tạo tại trung tâm ATHENA.

Đơn vị tính: Người

Thành phần Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Giảng viên 25 35 45

Trợ giảng 20 25 25

Nhân viên 25 25 30

Tổng số 70 85 100

Bảng 5: Thành phần nhân lực của trung tâm ( 2013-2014 )

33

Nguồn: Phòng nhân sự của trung tâm

Qua bảng thành phần nhân lực trên của trung tâm, chúng ta

có thể thấy rằng nguồn nhân lực tại trung tâm tăng qua từng năm.

Trong đó, đội ngũ giảng viên luôn tăng qua các năm, chứng tỏ

rằng trung tâm là nơi thu hút được nguồn nhân lực tri thức tham

gia giảng dạy góp phần vào chất lượng giảng dạy cũng như sự

thành công cho trung tâm như hôm nay. Điều này cho thấy rằng,

Trung tâm Athena có được một nguồn nhân lực rất hùng hậu để

phục vụ cho các hoạt động tại trung tâm, là nơi đáng tin cậy cho

các giảng viên cũng như nhân viên tham gia làm việc.

2.1.2.3.3. Tài chính của trung tâm

Cũng như các nguồn lực khác, Trung tâm Athena có đầy đủ

năng lực về tài chính để giúp trung tâm hoạt động kinh doanh. Vốn

điều lệ của trung tâm hiện nay là 5 tỷ đồng, và nguồn vốn này

được phân chia theo cơ cấu vốn là 60% trong tổng vốn đầu tư vào

cơ sở vật chất

và trang thiết bị, 40% trong tổng vốn còn lại đầu tư về nguồn

nhân lực phục vụ giảng dạy và các vấn đề khác của trung tâm.

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm

2.1.3.1. Sản phẩm của trung tâm

Sản phẩm của Trung tâm Athena là các khóa học về công

nghệ thông tin và cung cấp dịch vụ tư vấn an ninh mạng.

Các khoá học dài hạn:

Chương trình đào tạo chuyên gia an ninh mạng

Chương trình đào tạo quản trị viên an ninh mạng

Chương trình đào tạo chuyên viên quản trị mạng nâng

cao

Các khoá học ngắn hạn:

Về quản trị mạng:

34

Quản trị mạng Cisco

Quản trị mạng Microsoft nâng cao

Quản trị hệ thống mạng Linux 1 và Linux 2

Quản trị mạng cơ bản và cài đặt máy tính

Về an ninh mạng:

System Hacking – xâm nhập và khai thác lỗ hỏng hệ điều

hành

Hacking và bảo mật máy tính Windows

Bảo mật mạng Wi-Fi

Hacker mũ trắng Athena

Bảo mật mạng

Về Web và thương mại điện tử:

SEO Google

Thiết kế, quản trị website doanh nghiệp bằng Joomla

Xây dụng và quản trị diễn đàn

Lập trình và thiết kế web chuyên nghiệp

Xây dựng web cấp tốc bằng WordPress

Xây dựng web bán hàng trực tuyến

Online Marketing

2.1.3.2. Thị trường hoạt động

Thị trường mục tiêu

Hiện nay, thị trường hoạt động chủ yếu của Trung tâm

Athena là thị trường cung cấp dịch vụ đào tạo cho học viên về

công nghệ thông tin và cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cao

cho các doanh nghiệp có nhu cầu. Nhưng hoạt động chính là ở thị

trường cung cấp dịch vụ đào tạo học viên về công nghệ thông tin.

Các hoạt động chủ yếu của Trung tâm Athena trong thời gian hiện

tại là:

Công tác huấn luyện, đào tạo kiến thức tin học, đặc biệt

trong lĩnh vực mạng máy tính, internet, bảo mật và thương mại

điện tử, ….

35

Tư vấn và hỗ trợ cho doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả tin học

vào hoạt động sản

xuất kinh doanh.

Cung cấp nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ thông tin,

đặc biệt là chuyên gia

về mạng máy tính và bảo mật mạng đạt trình độ quốc tế cho

các tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu.

Tiến hành các hoạt động nghiên cứu nâng cao kiến thức tin

học và phát triển cơ sở dữ liệu thông tin về các ứng dụng và sự cố

mạng.

Tiến hành các dịch vụ ứng cứu khẩn cấp cho doanh nghiệp

trong trường hợp xảy ra sự cố máy tính.

Khách hàng mục tiêu

Khách hàng mục tiêu mà Athena muốn hướng đến là các bạn

học sinh, sinh viên và các cán bộ công nhân viên chức, người đi

làm…Ngoài ra các khoá học về Web và Thương mại điện tử cũng

thu hút đông đảo các cá nhân, người đi làm muốn học hỏi thêm về

kinh doanh trực tuyến, tăng lợi nhuận bán hàng…

Khách hàng cá nhân: Là những bạn sinh viên đang học trung

cấp, cao đẳng, đại học hoặc đã tốt nghiệp yêu thích đam mê công

nghệ thông tin, muốn học hỏi kiến thức để chuẩn bị cho nghề

nghiệp sau này. Không cần phải là người giỏi về công nghệ thông

tin, khi đến tham gia đăng kí học trung tâm sẽ kiểm tra trình độ và

xếp lớp theo từng mức độ của học viên. Một số khách hàng cá

nhân khác và hiện đang là khách hàng đông đảo của trung tâm là

những người đi làm mong muốn có công việc tốt hơn. Ví dụ như họ

là những nhân viên chuyên phụ trách quản trị mạng và an ninh

mạng cho doanh nghiệp, tổ chức muốn nâng cao trình độ để tiếp

cận và đối phó với những xâm phạm, rủi ro từ internet. Bên cạnh

đó, một số người muốn xây dựng website bán hàng trực tuyến,

kinh doanh trên mạng sẽ đăng kí học tại trung tâm. Và đặc biệt,

36

vấn đề khát nguồn nhân lực an ninh mạng hiện nay là vấn đề cấp

bách, vì vậy một số cá nhân sẽ tham gia học tại trung tâm để có

một công việc mà đất nước đang rất cần vào lúc này.

Khách hàng doanh nghiệp, tổ chức: Một số doanh nghiệp, tổ

chức Nhà nước họ rất muốn bảo mật hệ thống mạng và thông tin

của mình.Trong kinh doanh, việc bảo mật thông tin là vấn đề sống

còn. Hay nói cách khác, bảo mật thông tin chính là bảo vệ “túi

tiền” của doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp, tổ chức muốn đào

tạo và nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên của mình thì trung

tâm Athena sẽ đào tạo theo đơn đặt hàng của doanh nghiệp đó.

Cơ cấu thị phần

Với phân khúc thị trường tập trung chủ yếu vào nhóm khách

hàng là các bạn học sinh, sinh viên và các cán bộ công nhân viên

chức yêu thích lĩnh vực công nghệ thông tin. Trung tâm đào tạo

quản trị và an ninh mạng Athena tập trung 70% thị phần của mình

tại Tp Hồ Chí Minh, còn 30% thị phần là dành cho các nơi khác.

Ngoài ra, trung tâm còn hợp tác với một số đối tác tổ chức các

khóa học ngắn hạn cho các doanh nghiệp, tổ chức tại các tỉnh

thành như Nha Trang, Phan Thiết....

Có thể thấy được khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh chiếm

phần lớn. Vì vậy trung tâm tập trung khai thác khách hàng ở phạm

vị này với 1 trụ sở và 1 chi nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh. Bên

cạnh đó khách hàng ở những nơi khác cũng chiếm một phần không

nhỏ vì vậy mà trung tâm vẫn duy trì hình thức dạy học online hay

còn gọi là dạy trực tuyến. Vì vậy một số khách hàng không có điều

kiện đến học tại trung tâm vẫn có thể học được qua hình thức trực

tuyến với sự chỉ dẫn nhiệt tình của đội ngũ giảng dạy.

2.1.3.3 Kết quả của hoạt động kinh doanh trong

những năm gần đây

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

37

tính

Khóa học Khóa 115 120 128

Doanh thu Tỷ đồng 2,1 2,4 2,9

Chi phí Tỷ đồng 1,9 2,05 2,25

Lợi nhuận Tỷ đồng 0,2 0,35 0,65

Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm

( 2011-2013 )

Nguồn:Báo cáo tài chính 2011-2013, phòng Tài chính – Kế

toán

Số lượng các khóa học đang có những chuyển biến tích cực

và tăng lên trong các năm 2012- 2013. Cho thấy ngày càng nhiều

người biết đến các chương trình giảng dạy cũng như chất lượng

đào tạo của Trung tâm Athena, chính vì thế doanh thu cũng tăng

lên. Cụ thể qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy doanh

thu năm sau cao hơn năm trước. Năm 2012 tăng so với năm 2011

là 150 triệu đồng và năm 2013 tăng so với năm 2012 là 300 trệu

đồng. Điều này cho thấy rằng, khi có sự điều chỉnh kịp thời về

nhân sự cũng như là có kế hoạch kinh doanh rõ ràng và dự đoán

được tình hình kinh tế nên Trung tâm Athena đã dần tăng trưởng

trở lại sau cuộc rối ren nội bộ với mức lợi nhuận tăng dần năm

2011 là 150 triệu đồng đến năm 2013 là 300 triệu đồng.

2.1.3.4.Đánh giá hoạch động kinh doanh của

trung tâm

Trung tâm Athena hoạt động có hiệu quả và tình hình kinh

doanh đã đi vào quỹ đạo phát triển tốt hơn sau sự cố về nội bộ

nhân sự từ năm 2009. Bằng chứng là doanh thu tăng liên tục qua 3

năm 2011-2013 và kéo theo là lợi nhuận cũng tăng theo. Tuy rằng

lợi nhuận qua 3 năm 2011-2013 tăng không đều, năm 2012 tăng

150 triệu đồng so với năm 2011, năm 2013 tăng 300 triệu đồng so

với năm 2012 nhưng nhìn bức tranh toàn cảnh thì cho thấy, Trung

tâm Athena đang hoạt động hiệu quả qua từng năm. Và thiết nghĩ

38

rằng, Trung tâm nên có thêm chiến lược kinh doanh mở rộng sản

phẩm cũng như quy mô trung tâm thêm nữa để đáp ứng được nhu

cầu học hỏi về công nghệ thông tin như hiện nay. Nhưng trung

tâm cũng nên duy trì tình hình hoạt động kinh doanh hiệu quả như

hiện nay để làm bước đệm cho sự đột phá sau này.

2.1.3.5 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của

các phòng ban

Bảng 8: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Trung tâm Athena

2.1.3.6.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Phòng hành chính – nhân sự

Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong công ty thực hiện

đúng chức năng, nhiệm vụ của mình và đạt được hiệu quả cao

trong công việc.

Tránh cho các bộ phận chồng chéo công việc của nhau, giao

trách nhiệm công việc. Đảm bảo tuyển dụng nhân sự và nhu cầu

39

nguồn nhân sự phục vụ hiệu quả nhất, phát triển đội ngũ cán bộ

nhân viên theo yêu cầu của công ty.

Phòng tài chính – kế toán

Tham mưu cho Giám đốc, chỉ đạo, quản lý điều hành công

tác kinh tế tài chính và hạch tính kế toán.

Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công tác đầu tư tài

chính.

Thực hiện theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các

khoảng thu nhập, chi trả theo chế độ, chính sách đối với người lao

động trong công ty.

Thanh quyết toán các chi phí hoạt động, chi phí quảng cáo và các

chi phí khác của công ty.

Phòng đào tạo.

Tham mưu cho Giám đốc, quản lý, triển khai các chương trình

đào tạo bao gồm các kế hoạch, chương trình, học liệu, tổ chức

giảng dạy và chất lượng giảng dạy theo quy chế của Bộ giáo dục

và công ty. Quản lý các khóa học và chương trình học và danh

sách học viên, quản lý học viên.

Phòng quản lý dự án.

Tổ chức nghiên cứu , quản lý, giám sát dự án nhằm đảm bảo

dự án hoàn thành đúng tiến độ, trong phạm vi ngân sách đã duyệt

đảm bảo chất lượng và các mục tiêu cụ thể của các dự án .

Phòng kinh doanh- marketing.

Thiết kế ý tưởng marketing, tổ chức thực hiện và giám sát

các hoạt động mareketing của công ty.

Tổ chức nghiên cứu, giám sát các hoạt động kinh doanh,

doanh số theo từng tuần, từng quý.

2.2. Mô tả tình hình thực tế việc đào tạo và phát triển

NNL tại trung tâm ATHENA

2.2.1. Đặc điểm của trung tâm ảnh hưởng đến vấn đề

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

40

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Sự tăng trưởng

kinh tế và tố độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời

sống và công ăn việc làm cho người lao động nói chung cũng như

thu nhập, đời sống và nhu cầu của nhân viên trong Trung tâm

Athena nói riêng. Do đó, các chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ,

phụ cấp của Công ty cũng phải thay đổi phù hợp với mức sống của

nhân viên.

Môi trường chính trị - pháp luật: Với Bộ luật lao động, môi

trường này ảnh hưởng đến Trung tâm Athena thông qua việc tuyển

dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. Và môi trường chính trị có

ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế.

Môi trường văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều

nhóm quyền lợi, thêm vào đó lối sống , nhu cầu cách nhìn nhận về

giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng

đến cách tư duy và các chính sách và quản lý nhân lực trong Trung

tâm Athena.

Các yếu tố từ người lao động

Nhân tố con người chính là nhân viên làm việc trong Trung

tâm Athena. Tiền lương là thu nhập chính của nhân viên, nó tác

động trực tiếp tới nhân viên. Mục đích của người lao động là bán

sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương

thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, thu hút lao động,

muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có

hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một

cách thích đáng. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ

với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng với

công việc và phần thưởng của họ.

Vì thành công của doanh nghiệp thường phụ thuộc rất lớn

vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau nên nắm được

những thay đổi đó sao cho người lao động cảm thấy tự tin, hài

41

lòng, gắn bó với doanh nghiệp là mục tiêu chủ yếu của Trung tâm

Athena.

Các yếu tố từ nhà quản trị và đặc điểm ngành nghề

kinh doanh

Quản trị nhân lực trong trung tâm có đem lại kết quả như

mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà

quản trị với lợi ích chính đáng của nhân viên.

Trong thực tế, các nhà quản trị trong Trung tâm Athena cũng

thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi

mở trong doanh nghiệp, phải làm cho công nhân tự hào về doanh

nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.

Việc kết hợp hai mặt, một là tổ chức tạo ra lợi nhuận, một là

cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong

trung tâm tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực

làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công cũng được

Trung tâm Athena quan tâm và chú trọng.

42

2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL

tại trung tâm ATHENA

2.2.3. Các nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại trung tâm

Mỗi công ty nói chung và tại các bộ phận phòng ban nói

riêng, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc

đặc thù, do đó khó có thể có một hình thức chung cho tất cả doanh

nghiệp. Vì vậy, việc đào tạo nhân viên cũng trở thành một chiến

lược kinh doanh đối với công ty. Để công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực được triển khai đúng kế hoạch thì nhất thiết phải

thực hiện theo những nguyên tắc đã được đề ra.

Về mặt nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao

năng lực chuyên môn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát

triển của công ty đó là nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng

nghiệp vụ cho nhân viên, kỹ năng ứng phó với các tình huống

ngoài mong đợi trong quá trình làm việc. Sau đây là các nguyên

tắc được áp dụng:

Luôn tôn trọng và đề cao con người, văn hoá, cá tính cũng

như những đóng góp của mỗi cá nhân.

Luôn đánh giá cao các thành viên khi gia nhập công ty, đồng

thời thực hiện các

chính sách tương thưởng xứng đáng cho những đóng góp cá nhân

và chính sách nhằm khuyến khích nhân viên phát huy năng lực

của mỗi thành viên.

Tin tưởng việc đầu tư vào lĩnh vực nhân sự là một trong

những yếu tố quan trọng mang tính quyết định cho sự thành công

hiện nay và sự phát triển của trung tâm trong tương lai.

2.2.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong tại trung tâm

43

Cho phép nhân viên tự do nêu lên ý kiến, quan điểm và các

sáng kiến giúp cho hoạt động kinh doanh của trung tâm hiệu quả

hơn.

Tạo điều kiện cho các thành viên mới gia nhập, có thể hội

nhập với môi trường, văn hoá của trung tâm.

Luôn nghiên cứu, thiết kế, và cập nhật các chương trình đào

tạo phù hợp với nhu cầu công việc của nhân viên.

Tạo điều kiện để nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng

và năng lực để hoàn thành công việc có hiệu quả hơn.

Tập trung vào điểm mạnh của nhân viên. Nhân viên của

Trung tâm Athena đa số là những người có trình độ chuyên môn

cao, họ có khả năng tự làm việc rất tốt, vì thế để phát huy khả

năng của họ, trung tâm luôn cố gắng sắp xếp cho họ công việc

phù hợp với điểm mạnh của họ nhất.

Xây dựng, áp dụng các chương trình đánh giá, kiểm tra năng

lực, mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.

44

CHƯƠNG 3

NHẬN ĐỊNH VỀ CÔNG VIỆC ĐÀO TẠO V À PHÁT TRIỂN NNL TẠI TRUNG TÂM ATHENA

3.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại trung tâm

3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong

trung tâm

Đào tạo theo kế hoạch.

Đầu năm, phòng tổ chức hành chính dựa vào các tiến bộ về

kiến thức chuyên môn của nhân viên, trên cơ sở doanh thu hoặc

năng suất hoặc nhu cầu của trưởng đơn vị lên kế hoạch. Kế hoạch

của từng bộ phận được chuyển đến phòng tổ chức hành chính và

khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển tổng kết kế

hoạch cho toàn trung tâm, đưa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và

nhân viên.

Đào tạo bổ sung.

Tuy gọi là đào tạo bổ sung nhưng thực ra nó chiếm phần lớn

số lượng được đào tạo. Từng đơn vị lên kế hoạch lao động bổ sung

do thiếu người đứng máy, xuất phát từ yêu cầu công việc…. và gửi

kế hoạch này lên phòng tổ chức hành chính. Vào cuối tháng, cuối

quý phòng tổ chức và hành chính cân đối kế hoạch đào tạo để điều

chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt. Nhu cầu đào tạo xuất

phát từ yêu cầu của các trưởng đơn vị, dựa vào số lao động và

công việc tương ứng để hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên phòng tổ

chức ít khi xem xét sâu về nhu cầu thật sự từ các bộ phận này đó

cũng là một yếu tố đánh giá đôi khi không chính xác và hiệu quả.

Một thực tế là khi trung tâm có đủ điều kiện để tổ chức thực hiện

chương trình đào tạo và phát triển thì công tác này được tiến hành

Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.

Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của trung tâm trong

năm tiếp theo, ví dụ trên báo cáo dự kiến kế hoạch của năm tới có

quyết định thay đổi lao động thì dựa vào sự thay đổi đó có kế

45

hoạch phù hợp: Ví dụ như theo kế hoạch thì năm nay có thay đổi

lao động trực tiếp còn bộ phận lao động gián tiếp giữ nguyên.

Thực sự thì nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít được quan

tâm hơn cả do phần lớn các cá nhân thường tự cảm thấy có nhu

cầu học thêm thỡ cú đơn yêu cầu lên trưởng đơn vị. Trưởng đơn vị

trình duyệt đơn này và gửi lên trưởng phòng tổ chức hành chính

hoặc người đại diện về công tác đào tạo xem xét và đồng ý nếu

được phê duyệt thì người cán bộ có thể đi học. Người có nhu cầu đi

học được duyệt sẽ tự lựa chọn thời gian (ngoài giờ hành chính) địa

điểm chọn trường và thường tự bỏ kinh phí để đi học. Tuy nhiên

hàng năm cũng có một số ít người được cán bộ lãnh đạo ấn định

chỉ tiêu được đi học. Đối tượng này được trung tâm cung cấp 1

phần kinh phí và được gửi đi các trường đại học.

Nhu cầu đào tạo nhân viên

Nhu cầu đào tạo nhân viên được xác định:

Căn cứ vào nhu cầu lao động hàng năm, số lượng lao động

hiện tại, số công nhân chuẩn bị nghỉ hưu, hay chuyển đi nơi khác

trung tâm tiến hành cân đối lao động. Đây là căn cứ cơ bản

thường được làm nhiều ở các doanh nghiệp nhưng nó chưa tính tới

sự biến động của môi trường.

Căn cứ vào máy móc, thiết bị ở các bộ phận xác định nhu cầu

đào tạo từng bộ phận, sau đó tổng hợp thành nhu cầu toàn trung

tâm.

Căn cứ vào việc kiểm tra trình độ đối với số nhân viên mới

tuyển, phần lớn là phải đào tạo vì họ chủ yếu là mới tốt nghiệp do

vậy trình độ không đáp ứng được công việc của trung tâm.

Căn cứ vào mong muốn của bản thân người lao động, trưởng

đơn vị sẽ xét duyệt các đơn yêu cầu đó dựa trên thực tiễn công

việc và đựa ra nhu cầu hợp lý.

Tóm lại, để xác định nhu cầu đào tạo của toàn bộ trung tâm trong

năm thì phải xác định nhu cầu trên căn cứ đó rồi tổng hợp lại. Tuy

46

nhiên tuỳ thuộc vào điều kiện của từng năm mà các nhu cầu này

có sự thay đổi, không phải nhất thiết năm nào cũng phải sử dụng

tất cả các căn cứ trên.

3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực

Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong lĩnh

vực nhân sự

Liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài ngành để

tạo thêm sức mạnh trong việc phát triển kinh doanh.

Tiếp tục đầu tư phát triển trong các lĩnh vực kinh doanh chiến

lược: Tuyển dụng quản trị viên cấp cao, cho thuê nhân sự, tư vấn

chiến lược cho các công ty trong nước và các công ty đa quốc

gia…

Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị, phòng

ban. Đảm bảo việc kinh doanh có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát

triển.

Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của trung tâm

mạnh về mọi mặt đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản

lý và ứng dụng công nghệ, kỹ thuật mới. Tăng cường xây dựng cơ

sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên

tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở

rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để

phát triển năng lực trung tâm là doanh nghiệp xây dựng mạnh với

năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế.

Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa các phòng ban

trong trung tâm phát triển nguồn nhân lực Athena và các công ty

liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với CBCNV. Không ngừng

nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho

CBCNV; xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng của

trung tâm.

47

3.1.3. Lập kế hoạch và lựa chọn hình thức đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực

Lập kế hoạch đào tạo

Hàng năm, Trung tâm Athena tổ chức 2 chương trình đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực vào tháng 3 và tháng 9. Mỗi chương

trình đào tạo kéo dài 2 tuần và tất cả cán bộ công nhân viên chức

và nhân viên của trung tâm đều phải thêm gia đào tạo đê năng

cao kiến thức kỹ năng chuyên môn của mình. Tùy tình hình từng

năm mà trung tâm có kế hoạch đào tạo khác nhau và nội dung

đào tạo cũng khác nhau.

Lựa chọn hình thức đào tạo

Hiện nay các trung tâm vẫn duy trì các hình thức đào tạo:

Đào tạo trong công việc: là hình thức do trung tâmthực

hiện tại địa điểm trong trung tâm . Giáo viên là cán bộ công nhân

viên trung tâm hoặc trung tâm mời hoặc do đối tác theo chương

trình chuyển giao công nghệ.

Đào tạo ngoài công việc: là khoá đào tạo do các tổ chức

không thuộc trung tâm đảm nhận và trung tâm cử người đến học.

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.

Phần lớn lao động tuyển mới vào thường không đạt yêu cầu

về chuyên môn cũng như tác phong làm việc của các bộ phận, vì

vậy để họ tiếp cận với công việc là rất khó. Trưởng đơn vị sẽ lựa

chọn những công nhân có kinh nghiệm và tay nghề cao, họ được

bố trí theo kiểu 1 kèm 1 hoặc có thể kèm nhiều người, tuỳ theo

mức độ của công việc trong thời gian nhất định. Kết thúc chương

trình sẽ là một cuộc sát hạch kiểm tra những người được đào tạo,

bao gồm cả nhận thức về công việc và cả thực hành tại chỗ. Nếu

đạt kết quả như yêu cầu đặt ra thì chương trình kết thúc còn ngược

lại thì đơn vị đó sẽ tổ chức đào tạo lại lần nữa.

Luân phiên công việc.

48

Áp dụng cho người nhân viên làm việc các công việc tương tự

nhau, luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ

phân xưởng này sang phân xưởng khác. Phương pháp này thường

được áp dụng khi một bộ phận cần bổ sung thêm một số lao động

để đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.

Đào tạo nâng bậc.

Đối với các doanh nghiệp Nhà nước đào tạo nâng bậc là một

hình thức đánh giá để tăng lương. Nếu chúng ta làm tốt công tác

đào tạo nâng bậc thì đây là hình thức tăng lương công bằng và

hiệu quả nhất. Những người công nhân ở bậc càng cao thì lương

cũng càng cao. Tuy nhiên để hoàn thành tốt công tác này chúng ta

phải xem xét tới nhiều yếu tố khác nhau.

Đào tạo ngoài công việc.

Đối với loại hình đào tạo này thì trung tâm chỉ duyệt, ký danh

sách những người đưa đi đào tạo, còn phương pháp cụ thể thì do

các tổ chức bên ngoài lựa chọn. Thường trung tâm vẫn gửi người

lao động đến các trung tâm dạy nghề, trung học chuyên nghiệp,

cao đẳng, đại học (trường chính quy)

Đào tạo cán bộ quản lý

Nhìn chung việc đào tạo cán bộ quản lý do tự bản thân cán

bộ do đó nhận thấy cần thiết phải đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn nên thường chọn các trường đại học hoặc đào tạo ở

nước ngoài. Họ tự chọn chuyên ngành đào tạo cho mình. Chi phí

gần như người cán bộ đó phải chịu, trung tâm chỉ hỗ trợ phần nhỏ

và giờ học phải ngoài giờ hành chính. Việc đào tạo cán bộ quản lý

với mục đích chính là nâng cao nghiệp vụ.

Đào tạo nhân viên

Trường hợp đào tạo bên ngoài đối với công nhân thường để đáp

ứng với nhu cầu công việc. Vì không có điều kiện để đưa số lượng

nhân viên lớn đi nên mỗi đơn vị thường cử 2-3 người đưa đi đào tạo

sau đó họ truyền đạt lại cho nhân viên trong đơn vị đó. Cách này

49

đảm bảo đơn vị nào, bộ phận nào cũng có thể làm quen với công

nghệ mới.Trong trường hợp đào tạo bên ngoài thì chương trình và

giáo viên là do tổ chức đào tạo ký hợp đồng với trung tâm tự chọn

lựa.

3.1.4. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực

Sau khi đã có kế hoạch cụ thể và chọn được phương pháp

đào tạo phù hợp thì trung tâm tiến hành tổ chức đào tạo nguồn

nhân lực. Trung tâm sẽ thông báo thời gian và địa điểm diễn ra

đào tạo cho tất cả nhân viên đến để đào tạo, đồng thời trong quá

trình đào tạo nhân viên vẫn được hưởng lương cơ bản. Tổ chức đào

tạo thành 2 đợt khác nhau cho nhân viên dễ dàng lực chọn thời

gian.

3.1.5. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại trung tâm

3.1.6. Những thành công trong công tác đào tạo và

phát triển tại trung tâm

Tuyển được đội ngũ nhân trình độ chuyên môn cao, am hiểu

sâu sắc về ngề nhân sự cũng như về thị trường lao động tại Việt

Nam và các chính sách về lao động, quy định pháp luật của nhà

nước.

Các nguyên tắc tuyển dụng mà trung tâm sử dụng luôn đặt

con người là yếu tố hàng đầu, chú ý tới lợi ích và quyền lợi của

người lao động. Vì thế có thể nói đây là các nguyên tắc khá tiến

tiến và phù hợp với thời đại mới.

Các thông tin như yêu cầu của ứng viên, quyền lợi của ứng

viên khi vào làm việc tại Công ty, cũng như nội quy mà ứng viên

phải tuân theo được quy định rõ ràng, chi tiết đảm bảo tính minh

bạch, và tạo tâm lý yên tâm cho ứng viên khi làm việc.

Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong

quá trình thử việc được quy định rõ ràng, dựa vào bảng tiêu chuẩn

50

có sẵn và được lập lập kế hoạch cụ thể. Điều này giúp cho BGĐ

nhanh chóng đưa ra quyết định tuyển dụng, và việc tuyển dụng

cũng diện ra khách quan hơn.

Số lượng và chất lượng cán bộ hiện tại về cơ bản đã đáp ứng

được phần lớn yêu cầu khối lượng công việc của trung tâm.

Đã xây dựng được kế hoạch đào tạo hàng năm và các

phương pháp đào tạo khá đa dạng phù hợp với thực tiễn.

Quy chế tiền lương được công khai và phổ biến qua hội nghị,

tới từng cán bộ công nhân viên trong Cơ quan trung tâm đồng thời

đảm bảo chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước.Về việc thực

hiện Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế cho người lao động, trung

tâm đã thực hiện khá tốt bởi đây là một công cụ nhằm bảo đảm lợi

ích cho người lao động. Chính vì thế người lao động có thể yên tâm

làm việc kéo theo năng suất lao động tăng dẫn đến tăng lợi nhuận

cho trung tâm.

3.1.7. Những hạn chế tồn tại trong công tác đào

tạo và phát triển tại trung tâm

Qua tìm hiểu thực tế và quá trình phân tích trên ta thấy công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của trung tâm vẫn còn

rất nhiều bất cập. Cụ thể là :

Lãnh đạo trung tâm chưa quan tâm đúng mức đối với công

tác đào tạo.

Việc xác định nhu cầu chưa tốt, mới chỉ căn cứ vào quan

điểm chủ quan của người lãnh đạo làm công tác đào tạo.

Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng

Các hình thức đào tạo còn đơn điệu

Quỹ đào tạo cũng yếu

Chưa có quy định, quy chế riêng đối với công tác đào tạo.

Việc đánh giá hiệu quả sau mỗi khoá học là chưa tốt

Việc đào tạo vẫn mang nặng lý thuyết, chưa đi sát vào thực

tiễn.

51

Nguyên nhân làm giảm hiệu quả đào tạo.

Nguyên nhân chủ quan:

Việc xác định nhu cầu đào tạo của trung tâm chưa chính xác

đỳng nờn vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của công việc.

Chưa cải tiến phương pháp giảng dạy, chưa tổ chức tốt công

tác đánh giá hiệu quả công việc.

Ban quản lý chưa làm cho người lao động thấy được hiệu quả

sau khi đào tạo.

Do bản thân người lao động: Người lao động không xác định

được thực sự nhu cầu của mình hoặc có nhu cầu đào tạo với mục

đích khác.

Nguyên nhân khách quan

Do sự phát triển của nền kinh tế - xã hội dẫn đến nhu cầu

phát triển con người thay đổi.

Do khoa học công nghệ phát triển một cách nhanh chóng.

Do sự cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm việc làm nên con

người chú trọng quá nhiều bằng cấp, theo học nhiều chương trình

nhưng thực tế khi đi làm vẫn tồn tại tình trạng tổ chức vẫn phải

đào tạo những kiến thức đú trờn cơ sở thực tiễn. Có thể nói đây là

xu hướng quan trọng hoá bằng cấp.

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực

3.2.1. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG

TÂM ATHENA

Định hướng phát triển Công ty đến năm 2015

Tiếp tục xây dựng và phát triển trung tâm, giữ vững là một

doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đào tạo quản trị và an ninh

mạng, tư vấn nhân sự, đa dạng dịch vụ kinh doanh, duy trì và phát

triển các mối quan hệ thân thiết với các khách hàng, lấy hiệu quả

kinh tế và chất lượng dịch vụ là thước đo cho sự phát triển ổn định

52

và bền vững của trung tâm, đảm bảo cho trung tâm có tiềm lực

kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong

nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất,

tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của trung

tâm

Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu:

Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong lĩnh

vực nhân sự

Liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài ngành để

tạo thêm sức mạnh trong việc phát triển kinh doanh.

Tiếp tục đầu tư phát triển trong các lĩnh vực kinh doanh chiến

lược: Đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng, tuyển dụng quản trị

viên cấp cao, cho thuê nhân sự, tư vấn chiến lược cho các công ty

trong nước và các công ty đa quốc gia… Hoàn thiện cơ chế quản

lý, điều hành giữa các đơn vị, phòng ban. Đảm bảo việc kinh doanh

có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát triển.

Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của trung tâm

mạnh về mọi mặt đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản

lý và ứng dụng công nghệ, kỹ thuật mới. Tăng cường xây dựng cơ

sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ

tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở

rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để

phát triển năng lực trung tâm là doanh nghiệp xây dựng mạnh với

năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế.

Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa các phòng ban

trong trung tâm phát triển nguồn nhân lực Athena và các công ty

liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với CBCNV. Không ngừng

nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho

CBCNV; xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng của

trung tâm.

53

3.2.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG

TÂM ATHENA

3.2.2.1.Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo nguồn

nhân lực

Để việc xác định nhu cầu được đầy đủ, chính xác, khách

quan, phù hợp với đòi hỏi thực tế và chiến lược phát triển, Công ty

cần phải áp dụng thêm một số phương pháp xác định nhu cầu

khoa học hơn. Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ thực sự khoa học

nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện

công việc.

Cán bộ làm công tác đào tạo trực tiếp xuống các phân xưởng

điều tra về khả năng, trình độ, chuyên môn của người lao động từ

đó đưa ra kết quả chính xác.

Việc xác định nhu cầu có thể đưa vào các bảng hỏi đã được

thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty viết vào sau đó

thu lại và cán bộ làm công tác phân loại và tập hợp.

3.2.2.2. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty

trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể.

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cần căn cứ

vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế

hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ

nhưng người làm công tác đào tạo nguồn nhân lực cần xác định,

dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ của đội ngũ công nhân sẽ

như thế nào? Qua việc so sánh giữa số lượng và trình độ có thể có

sẽ xác định số lượng phải đào tạo và trình độ cần đào tạo.

3.2.2.3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo.

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là một bước khá quan trọng

để cho công tác tiến hành và đạt hiệu quả cao. Để chọn đúng đối

tượng đào tạo Công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn

đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình. Nhưng

54

trên thực tế, Công ty lựa chọn đối tượng đào tạo chỉ dựa vào cảm

nhận mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào cả. Nhưng với

từng loại đối tượng Công ty cần phải xác định một hệ thống các

tiêu chuẩn tương ứng để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các

đối tượng cần đào tạo cho Công ty.

Tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo.

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người hoàn thành công việc

của Công ty thông qua người khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con

người trong đơn vị mình.

Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức, biết áp

dụng hợp lý kiến thức đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất,

có tư duy về hoạt động sản xuất kinh doanh…

Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản

xuất của Công ty, có khả năng sáng tạo để đưa ra quyết định mới

làm tăng lợi nhuận, nâng cao NSLĐ, chất lượng cho sản phẩm…

Tiêu chuẩn đối với cán bộ công nhân viên.

Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình.

Hiểu rõ quy trình công nghệ, máy móc thiết bị…

Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu

chuẩn với cán bộ công nhân viên, Công ty sẽ xác định được cho

mình đối tượng này người nào cần được đào tạo.

Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và

phổ biến rộng rãi cho người lao động của mình biết.

3.2.2.4. Quản lý tốt công tác đào tạo.

Phòng tổ chức không chỉ dừng lại ở việc xem xét bản yêu cầu

được đào tạo, lưu hồ sơ khi kết thúc khoá học hay chỉ đưa ra tiến

trình đào tạo trên cơ sở lý thuyết không sát thực mà cần tham gia

vào một số khâu quan trọng của qỳa trỡnh đào tạo. Tất nhiên với

quy mô không lớn và hạn hẹp của phòng so với Công ty thì không

thể tham gia tất cả các chương trình đào tạo nhưng cần phải tham

gia vào một số chương trình quan trọng, có tính bước ngoặt.

55

Đánh giá theo dõi phương pháp, giáo viên, chương trình mà

tổ chức bên ngoài lựa chọn để so sánh với các mục tiêu mà nhà

máy đề ra, cân đối giữa lý thuyết và thực hành giảng dạy của khoá

học.

Đối với các khóa học liên quan đến việc làm quen với công

nghệ mới thì cần xem xét kỹ lưỡng hơn vỡ nó ảnh hưởng lớn quá

trình hội nhập của Công ty.

Bồi dưỡng đội ngũ giáo viên và đầu tư trang thiết bị cho công

tác đào tạo - phát triển và huấn luyện. Muốn nâng cao chất lượng

cho công tác đào tạo - phát triển ngoài việc xác định đúng nhu

cầu, xác định chương trình thích hợp còn phải luôn nâng cao chất

lượng đội ngũ giáo viên vì nó ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng

của kết quả đào tạo.

Công tác đào tạo có đạt yêu cầu hay không thể hiện ở kết

quả: sự thoả mãn của người được đào tạo, hạn chế kinh phí, đáp

ứng mục tiêu đòi hỏi của công việc.

3.2.2.5. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo.

Công ty xây dựng quỹ đào tạo và hàng năm dựa vào kết cấu

lao động năm đó cần, đưa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng

kinh phí cho từng chương trình và thuận lợi cho cả việc đánh giá

hiệu quả sau này.

Đối với công tác đào tạo bên ngoài cho công nhân thì cần lên

danh sách các khoản chi phí cho từng chương trình và tính cho

từng đầu người thay vì trước đây chỉ tính áng chừng và thoả thuận

vào hợp đồng. Nếu chỉ tính lượng tiền trên từng khoảng thu của

một số người lại đào tạo vài khoá trong một năm nên sẽ khó nhận

xét chính xác được.

Có thêm chính sách tạo thuận lợi cho những người cán bộ

quản lý mong muốn được nâng cao nghiệp vụ, khuyến khích cho

họ tham gia các lớp học ngắn hạn, cần thiết cho hiệu quả công

56

việc. Công ty có thể chịu phần lớn học phí cho họ nhưng phải quan

tâm theo dõi quá trình học tập.

3.2.2.6. Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc

sau đào tạo .

Khi kết thúc một chương trình đào tạo, Công ty cần tiến hành

đánh giá hiệu quả để thấy rõ những điều đã và chưa làm được

nhằm rút kinh nghiệm cho những chương trình sau. Nhưng muốn

hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải đưa ra các chỉ tiêu

đánh giá từ đó xem xét mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu đó.

Các chỉ tiêu này có thể là :

Hiệu quả thực hiện công việc

Các sáng kiến trong công việc

Chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu được sau khi người lao

động đã được đào tạo. Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng có giảm hay không

của người lao động khi đã được đào tạo.

Tuy nhiên ta cũng phải chọn phương pháp đánh giá cho phù

hợp tình hình sản xuất của Công ty, của từng bộ phận cũng như

từng loại lao động.

3.2.3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ NHẰM NĂNG CAO

HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ATHENA viết thường

3.2.3.1. Kiến nghị cho ban lãnh đạo trung tâm

Trung tâm nên lập kế hoạch đào tạo nhân lực một cách bài

bản và rỏ ràng. Các bước trong kế hoạch được thực hiên một cách

nghiêm túc. Nên bổ sung thêm các hình thưc đào tạo khác như:

thực hành nghề nghiệp với doanh nghiệp khác, mở các buổi thuyết

trình, hội thảo về nhân sự, quản lí công ty, giao tiếp kinh doanh,

buổi giao lưu giữa các nhân viên và ban quản lí, chia sẽ kinh

nghiệm, quản lí giờ giấc, kỉ luật làm việc hay nâng cao nghiệp vụ

tin học, ngoại ngữ… hơn nửa công ty nên lập một nguồn quỹ để

trích chi phần chi phí đào tạo và phát triển được cụ thể hơn và

57

thuận lợi hơn. Như thế thì công tác đào tạo và phát triển của công

ty góp phần được hoàn thiện hơn.

3.2.3.2. Kiến nghị cho đội ngũ nhân viên tại trung

tâm

Đội ngũ nhân viên của trung tâm cần nâng cao tinh thần

trách nhiệm cao trong công việc hơn nữa. Phải có thái độ hợp tác

khi tham gia đào tạo và chủ động tìm hiểu học hỏi thêm kinh

nghiệm từ bên ngoài.

Chủ động đưa ra ý kiến và trình bày nguyện vọng được đào

tạo và phát triển nghề nghiệp của mình cho cấp trên để trung tâm

hiểu hơn về nhân viên.

58

KẾT LUẬNBài học kinh nghiệm cho bản thân trong quá trình thực tập

tại trung tâm ATHENA

Trung tâm Athena có nhiều cơ hội để duy trì mức phát triển

nhanh, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và

hội nhập quốc tế. Nền kinh tế xã hội nước ta đang phát triển trong

một môi trường chính trị, xã hội ổn định. Nước ta là một nước giàu

tài nguyên, thiên nhiên, có nguồn lao động dồi dào, lại nằm trong

khu vực kinh tế phát triển năng động nhất và có nhịp độ tăng

trưởng cao nhất về kinh tế. Vì vậy, cơ hội mở ra cho tất cả các

ngành sản xuất kinh doanh trong nước, trong đó có ngành đào tạo

đó là trung tâm.

Tuy nhiên để chớp lấy cơ hội lớn đó, trung tâm ngoài việc

thực hiện chiến lược kinh doanh, trung tâm không thể không chú

trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực bởi vì đào tạo là một

trong những yếu tố hết sức quan trọng, nó có tác dụng vừa hỗ trợ

vừa thúc đẩy, vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và

vững chắc của một đơn vị nói riêng và của cả nền kinh tế nói

chung. Hơn thế nữa, sản phẩm của đào tạo và tính hiệu quả của

nó có tác dụng lâu dài. Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác đào

tạo, giáo dục nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản của nền kinh

tế, sản xuất và về văn hoá tư tưởng trước hết Công ty phải xây

dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, nhanh chóng triển khai

thực hiện đồng bộ những giải pháp đã đưa ra. Trong một tương lai

không xa, trung tâm vẫn là một con chim đầu đàn của ngành đào

tạo quản trị mạng và an ninh mạng Việt Nam và là một điểm sáng

trong khu vực.

Những thử thách lớn vẫn còn ở trước mắt đối với ngành đào

tạo quản trị mạng Việt Nam trong đó có trung tâm. Để có được

thực hiện tốt nhiệm vụ có nhiều vấn đề nảy sinh có liên quan, song

vấn đề cơ bản thiết yếu đòi hỏi trung tâm phải có quyết tâm cao,

59

đặt mục tiêu tồn tại và phát triển lên hàng đầu, kết hợp với chính

sách tạo cơ hội của Chính phủ. Như vậy, trung tâm vẫn luôn vững

bước phát triển, vươn xa ra khu vực và thế giới.

Chuyên đề đã được hoàn thành đúng như ý muốn nhờ có sự

giúp đỡ chỉ bảo nhiệt tình của thầy cô giáo và các anh chị tại

Trung tâm Athena, đã cung cấp đầy đủ những tài liệu cần thiết và

tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để sinh viên thực hiện chuyên đề.

Mặc dù nội dung chuyên đề không tránh khỏi những hạn chế

nhất định nhưng cũng đã phản ánh một cách trung thực, chính

xác, khách quan công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở

trung tâm .Với thời lượng có hạn, kinh nghiệm làm việc chưa nhiều,

chuyên đề cần được sửa đổi để có thể hoàn thiện hơn.Người thực

hiện báo cáo này rất mong được sự chỉ bảo của các thầy cô và các

anh chị tại Trung tâm Athena.

Xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo và các anh chị tại trung tâm

đã giúp đỡ em hoàn thành một cách tốt đẹp đợt thực hiện thực tập

của mình.

60

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.http://www.eduviet.vn/index.php/Hoach-dinh-phat-trien-nhan-

su/quy-trinh-hoach-dinh-nguon-nhan-luc-trong-doanh-nghiep.html

2. http://doc.edu.vn/tai-lieu/giao-trinh-phan-tich-hoat-dong-kinh-

doanh-44261/

3. http://www.athena.com.vn/trang-chu/gioi-thieu

4. http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-dao-tao-va-phat-trien-nguon-

nhan-luc-cho-cong-nghiep-hoa-hien-dai-hoa-o-nuoc-ta-trong-qua-

trinh-hoi-nhap-kinh-te-24019/

61