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ACEVEDO RUEDA ANA KAREN
ALVARADO JIMENEZ MARCOS
MARTINEZ MEDRANO ANAHÍ
OLIVA SERRATO FABIOLA
ROJAS ROJAS ANAHI MIREYA
TELLO DE LEON VICTOR
Capacitación y adiestramiento
Pese a todos los esfuerzos realizados por un país
para elevar los niveles escolares de su
población, será indispensable un afán intenso en
este sentido por parte de las empresas y
organizaciones de todo tipo
Uno de los requerimientos de los
profesionistas y de las empresas y
organizaciones es el de aprendizaje
continuo
El proceso para proporcionar competencias
para un trabajo, se denomina capacitación
En cambio, el proceso para acentuar o
adquirir valores, estilos, trabajo en equipo y
otras facetas de la personalidad, se
denomina desarrollo
Antes de iniciar la impartición de cursos (o de
cualquier otro medio de transmisión de
conocimientos y habilidades), es necesario
iniciar un diagnostico de la propia función de
capacitación. Se inicia con el análisis de cuatro
factores trascendentes:
a)La filosofía de la función de capacitación (y de
los funcionarios y capacitados) dentro de la
empresa
b)La legislación, las normas y los
ordenamientos respectivos
c)La cultura organizacional
d)El ambiente de la capacitación y el desarrollo
Aquí es preciso formular, en conjunción con la
Dirección General, la misión de esta función.
Esta misión deberá estar en concordancia con la
misión de la empresa u organización.
La prueba suprema radica en actuar de
conformidad con ella en forma cotidiana.
En términos generales, en las empresas a
menudo se encuentran dos tipos de filosofía:
a)Proporcionar cursos
b)Seguir el proceso delineado mas adelante.
Nuevamente, los valores del área de
capacitación debe ir en unión con los de toda la
empresa u organización. Dos valores
trascendentes dentro de esta función son,
precisamente, la competitividad y la colaboración.
Otro aspecto importante es el
relativo a la formación
constante de los propios
capacitadores
En México, los artículos 153ª y subsiguientes de la
ley federal del trabajo se refieren a la capacitación
Resulta imprescindible conocer el
hábitat profesional de la
capacitación asociaciones
profesionales por ejemplo en
México, exista la Asociación
Mexicana de Capacitación de
Personal, A. C.
Igualmente, existe la Federación Iberoamericana de
Capacitación y Desarrollo; FIIACYD
Por otra parte, es imprescindible conocer el
ambiente cultural en la cual esta inmersa la
organización pues presenta rasgos
trascendentes para la formación del capital
humano.
Los aspectos demográficos y los referentes a los
mercados de trabajo tienen influencia también sobre
los planes de capacitación. En algunas zonas y
ocupaciones, por ejemplo, los índices de rotación,
son elevados, lo cual implica mayor atención a las
políticas de administración del capital humano.
Otro elemento que ha desestimulado la capacitación
por parte de los trabajadores ha sido la percepción de
que esta beneficia básicamente ala empresa por que
la mayor polivalencia y las mas amplias destrezas
adquiridas por el trabajador no se traducen en
aumentos salariales.Los trabajadores perciben entonces la capacitación
como una forma de adquirir mayores
responsabilidades sin ninguna contraprestación
EL PROCESO DE
CAPACITACION
la función de la capacitación dentro de las empresas
y organizaciones es un proceso constante
compuesto por varias etapas y no cursos y mas
cursos.
El proceso administrativo total debe aplicarse a
la gran mayoría de las actividades
trascendentales en las organizaciones. Es
pertinente aclarar también que los pasos
enunciados no siempre tienen una misma
secuencia rígida; en algunas circunstancias
alguno puede cambiar su posicione en el
proceso, además de que en otros casos algunas
etapas pueden y deben efectuarse en el
unísono.
Aquí el interrogante básico es: (que sedesea o es necesario cambiar) elevar lacalidad de vida, incrementar laproductividad, disminuir el desperdicio,proporcionar ciertos comportamientos,bajar los costos o los índices de accidentes,adquirir mayores competencias en lasfunciones productivas, entre otrasposibilidades, se convierten en blancoshacia los cuales dirigir la mira.
SITUACION DESEADA Y
SITUACION REAL.
La estimación de la situación real se obtiene de
dos fuentes principales: el perfil del candidato ,
en el caso de la selección del personal y de la
evaluación del desempeño si las personas ya
están laborando en la empresa.
Para poder determinar la situación actual o real
en la cual nos encontramos, es preciso
establecer la situación a la cual se aspira o, si se
prefiere emplear otro termino o, las metas a
lograr, las cuales, inútil resulta mencionarlo,
deben estar expresadas también en forma
cuantificable o clasificable, o en ambas.
La situación deseada puede verse como el perfil
de alto desempeño, el cual va a contribuir a la
competitividad. La calidad se entiende como el
grado de aproximación de la situación real o
actual con la deseada.
Alrededor del 60% de los establecimientos
señalan como cada uno de los problemas
importantes, la dificultades para orientar la
capacitación hacia los requerimientos técnicos y
organizacionales de la empresa de manera de
responder a ellos. Esto esta fuertemente
asociado a la precariedad o simplemente
ausencia de procedimientos sistemáticos de
detección de necesidades.
Con tal estado de cosas, en michas ocasiones
ocurre que ciertas funciones secundarias de la
capacitación se conviertan en primarias. Se usan
los cursos como premios para algunos
trabajadores; se enfoca buena parte de la
capacitación hacia los mandos superiores o
personal administrativo que esta mas
comprometido con la empresa, como
recompensa o garantía por su lealtad en
reciprocidad a ella.
Volviendo a la detección de necesidades, espreciso señalar que existen ocasiones en lascuales la necesidad de capacitación es evidentey no es necesario efectuar los pasos previos:
Cambios en la tecnología.
Cambio en los procedimientos.
Ascensos o movimientos laterales del personal.
Contratación de nuevos miembros de laempresa u organización.
Adquisición de nuevas habilidades paradesempeñar otros puestos en caso necesario.
Cambio de cultura organizacional.
Esto se refiere a la exanimación de
soluciones aplicables lo cual debe incluir
las consecuencias dables de cada
alternativa así como sus costos en
dinero, esfuerzo, tiempo, etc. Esta etapa
constituye la búsqueda de posibles factores
causales para lograr un cambio en la
situación real. Desde luego, una de las
alternativas factibles es la capacitación;
pero pueden existir otras:
estructura, remuneración, tecnología, falta
de habilidades o de motivación de las
personas involucradas, etc.
ANALISIS DE OPCIONES.
Comúnmente se dice que pueden existir tres
posibilidades por las cuales la persona no actúa
conforme a lo esperado:
No puede. El problema, entonces, radica en una
selección defectuosa de personal.
No sabe. Aquí la solución si es la capacitación.
No quiere. La dificultad se localiza en el campo
de la motivación, las actitudes y los valores.
La capacitación es una alternativa con
probabilidades de éxito, es decir, si ya se
determinaron las necesidades de
capacitación, el siguiente paso a dar es la
determinación de misiones de aprendizaje
en las diferentes esferas del trabajo. Si la
carencia de capacitación parece no ser la
responsable de la situación actual la
solución debe buscarse en otra parte.
ESTABLECIMIENTO DE
MISIONES DE APRENDIZAJE.
En el proceso de capacitación y desarrollo, las
misiones de aprendizaje, que se desprenden
inmediatamente de las competencias se
clasifican en seis esferas.
Proyecto de programa
A partir de las competencias requeridas
en cada puesto tipo o trabajo, es preciso
deducir las habilidades, los
conocimientos y los valores necesarios
para desempeñar las operaciones
necesarias, estos constituyen el
contenido de la capacitación . Si se trata
de los estilos de personalidad adecuada
al trabajo, entonces estaremos ante un
evento de desarrollo.
El punto de equilibrio es aquella situación enla cual los beneficios son iguales a loscostos. La importancia radica enestablecer, como un subproducto delproceso, el incremento necesario en laproductividad para cubrir los costos de lacapacitación.
Se debe de tomar una decisión de invertir ono, la respuesta está relacionada con laestimación de la mejoría requerida en lasituación actual.
Determinación del punto de equilibrio
Se realiza una apreciación de los elementospara la capacitación. Entre ellos seencuentran:presupuesto, instalaciones, materiales, aparatos, etc. Las finalidades de este paso sondobles:
Fijar un presupuesto, esto para el eventode capacitación
Propiciar el establecimiento del incrementomínimo necesarios en la productividad pararecuperar el monto de la capacitación
Estimación de recursos
Después de tomar la decisión se diseñan losprogramas correspondientes. Teniendo enconsideración los siguientes aspectos:
La esfera del trabajo al cual están dirigidosy la categoría dentro de la misma.
Los antecedentes de los capacitando.
El tiempo y la época disponibles.
Estrategia educativa adecuada al personala capacitar.
Principios de la educación de adultos.
Requerimientos organizacionales y legales.
Elaboración de programas y materiales
Después de efectuadas las acciones de
capacitación, es necesario determinar:
¿Se dio el cambio requerido? Es decir
¿Cambiaron las cosas?
En caso de que hayan cambiado, ¿se
debió a la capacitación?
Lo verdaderamente trascendente es tener en
mente la adjudicación del cambio a la
capacitación.
Diseño de procedimientos para determinar la
causación
La selección presenta varias connotacionesimportantes. Si se escogen personas que nosean comparables con otras a quienes no seha dado capacitación, se entorpece laadjudicación del cambio al influjo de estaformación de las personas. Por otro lado, darcapacitación a unos y no a otros puede herirsusceptibilidades.
Es preciso aclarar que al hablar de selección decandidatos debe entenderse restringida a losque necesitan la capacitación.
Selección de candidatos para el proceso
Esta tapa de evaluación debe darse, en la
realidad, después de las acciones; pero se
planea con anterioridad. Es la etapa de la
evaluación completa la capacitación. Debe
de tenerse en cuenta que pudiese resultar
que la capacitación no aporta gran cosa ala
empresa o organización.
Evaluación
Esta tapa de evaluación debe darse, en la
realidad, después de las acciones; pero se
planea con anterioridad. Es la etapa de la
evaluación completa la capacitación. Debe
de tenerse en cuenta que pudiese resultar
que la capacitación no aporta gran cosa ala
empresa o organización.
Evaluación
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL
PROCESO DE CAPACITACION
Los responsables de las áreas tienen la
responsabilidad de lograr ciertos objetivos, y
están en mejor posición para:
• Establecer competencias para diseñar un
perfil de alto desempeño.
• Detectar las necesidades de capacitación.
• Observar cotidianamente los
comportamientos posteriores a la
capacitación.
La tarea del responsable del ares es apoyar a
los directivos y Supervisores en:
a)Sistematizar, clasificar y dar forma explicita a
dichos modelos para llegar a un perfil.
b)Proceso de información.
c)Establecer programas de capacitación con
base a las necesidades
LAS CRISIS ECONOMICAS,LA CAPACITACION
Y EL DESARROLLO.
El propósito fundamental de la capacitación es
elevar la competitividad, productividad, el nivel de
vida.
Este enfoque debe cobrar mayor preponderancia
en una crisis económica.
En México, el 2 de agosto de 1995 apareció
el diario oficial el decreto presidencial para
dar nacimiento al consejo de Normalización y
Certificación de Competencia laboral, con
ello se pretende crear confianza en los
empleadores respecto a las competencias
de los trabajadores.
LA CERTIFICACION
1. La importancia radica en la competencia
para efectuar un trabajo.
2. La certificación tendrá una vigencia
limitada.
3. La certificación se hará por agencias
independientes, ejemplo(universidades)
Principios de la certificación.
En el contexto de alto desempeño, el
propósito del desarrollo es el cabal
florecimiento de todos los atributos humanos
así como una filosofía personal. Es necesario
establecer planes para lograr este propósito.
El desarrollo
Externas
Acciones efectuadas con la finalidad deincrementar el capital humano de la empresa,recurriendo a fuentes ajenas a la misma. Sepueden citar:
•Becas otorgadas al personal: convenios coninstituciones educativas que atiendan a gruposespecíficos de la empresa.
•Asistencia a congresos o reunionescientíficas: captar tendencias y tecnologíasfuturas en una disciplina o campo.
•Visitas a otras empresas: intercambio deideas y experiencias que constituyen unauxiliar en el desarrollo de personal.
•Pertenencia a sociedades: intercambio de
conocimientos, experiencias e ideas.
•Viajes de estudios: visita a diversas empresas así
como a instituciones educativas o de investigación
u otras fuentes de conocimientos y experiencias.
•Suscripción a revistas especializadas: la
presentación de trabajos es una oportunidad de
desarrollo constante.
•Conferencias: se presenta la oportunidad de que
algún académico o ejecutivo de reconocido
prestigio, ofrece intercambiar ideas sobre algúntema especifico.
Internas
planificar eventos de desarrollo bajo dos grandes
rubros, como:
• Dirigidos: otorgamiento de recursos para la
discusión y aportación de diversas posturas
técnica relacionadas con el trabajo.
oAsignación de proyectos: puede contribuir al
desarrollo de los involucrados en la asignación
de proyectos.
oRotación de asignaciones: proporcionar
experiencias en diversos trabajos de la empresa,
para que las personas sean polivalentes, se
pueden seguir dos políticas:
Políticas:
1.Rotación dentro de un área: personas
cambiadas dentro de un mismo campo
funcional.
2.Rotación en diversas áreas: se utiliza con
personas cuyo potencial es elevado, como
preparación de trabajos directivos en donde
se requiere tener perspectivas extensas de laempresa.
•Generales: oportunidades de ejercitación de los
talentos humanos, así como de la adquisición de
conocimientos y experiencias cuya utilidad no esta
ligada de una manera directa e inmediata con el
trabajo. Pueden citarse:
oCursos
oSeminarios o talleres de integración familiar
oHigiene en el hogar.
Se intenta llevar a la empresa u organización
aspectos relacionados con los valores culturales a
fin de proporcionar la formación integral
Calidad de eventos1.-La calidad de los eventos es independiente
del lugar jerárquico que ocupa el área de
capacitación.
2.- La presencia de una comisión mixta de
capacitación aumenta las probabilidades de
que la calidad total de los eventos de
capacitación sea alta.
3.- Los niveles de registro de horas- hombre-
capacitación para trabajadores, empleados, jefes,
gerentes o directores, hechos (o no).
4.- La calidad de los eventos es independiente de
la cantidad de presupuestos
5.- También es independiente del nivel de
contratación de investigadores durante los últimos
12 meses.
6.- La calidad total de los eventos es independiente
del grado escolar de los capacitadores internos.
7.- Algo similar ocurre con la experiencia de los
capacitadores internos. La relación entre el tiempo
de experiencia y la calidad total de los eventos.
8.- Ni la reducción de cursos extranjeros.
9.- Ni la de asesores externos.
Los resultados anteriormente listados
fueron productos de inferencias
estadísticas. Existen métodos más
poderosos para visualizar las variables en
conjunto. Mediante el cual pueden
obtenerse perfiles o características
conjuntadas. Se encontró que:
Análisis de conglomerad
a) El nivel de posgrado de los capacitadores está
asociado con un bajo nivel de experiencia en
capacitación.
b) En oposición al perfil anterior, aparece otro en
que la escolaridad subprofesional y de
licenciatura están asociadas con una
aceptación media.
c) El nivel alto de aceptación de los usuarios que
los coordinadores de capacitación perciben
está asociada con una aceptación.
d) Con apoyo en la información de los
coordinadores.
e) La baja calidad de los eventos de capacitación
está asociada con un nivel medio de experiencia
de los capacitadores.
Parece ser que los coordinadores o
gerentes de capacitación que
respondieron el cuestionario dan una
importancia particular a la escolaridad
de los instructores, a pesar de que el
posgrado y el bajo nivel de experiencia
se funden y dan lugar a una mediana
calidad de los eventos.
Interpretación de los conglomerados
Por otra parte , se asocian los niveles medios de
experiencia a una baja calidad de los eventos de
capacitación . En este sentido , no sólo se piensa
que los capacitadores deben tener una alta
escolaridad; también se cree que debe existir un
alto grado de experiencia. Llama mucho la
atención que el nivel de aceptación que los
coordinadores acusan de los eventos de
capacitación sea tan predictiva de la que dicen
que los usuarios tienen.
